Planification Projet

LA PLANIFICATION OPRATIONNELLE DE
PROJET
Actions de renforcement des capacits.
Module 1 : Gestion du cycle de projet par
lapproche du cadre logique
IDEA International 2010
Structure de la prsentation
1. Planification oprationnelle
2. La planification du contenu du projet
3. Planification des dlais
4. Planification des cots
5. Plan de rfrence
1
La Planification oprationnelle est une srie de
processus itratifs visant dfinir :
le quoi (les extrants)
le qui (organisation et RH)
le comment (logique dexcution)
le quand (calendrier)
le combien (ressources financires)
1. Planification Oprationnelle
chouer la planification quivaut
planifier lchec .
Environnement
1. Planification Oprationnelle
La tche est le point central de la planification oprationnelle. Tout le processus
vise sassurer que chacune dentre elles soit ralise dans les meilleurs conditions
en accordant une attention particulire aux paramtres de temps, de cots et de
contenu ( (qualit qualit ) ).
Prdcesseur Tche Successeur
Contrle Approbation
Spcifications
(techniques,
mthodologique, etc.)
Affectation des
ressources (humaines,
matrielles, etc.)
Temps Temps
Co Co ts ts Contenu Contenu
une tche est un vnement ou une action qui a un impact
direct sur le droulement du projet
2
Groupe de processus de planification
laborer le plan de
management du
projet
laborer le
plan des
ressources
humaines
Dfinir les activits
Organiser les
activits en
squence
laborer
lchancier
Recueillir les
exigences
Estimer les
cots
Estimer les
ressources
ncessaires aux
activits
Crer la structure
de dcoupage du
projet
Dterminer le
budget
Estimer la dure
des activits
Dfinir le
contenu
Autres processus de planification:
Planifier le management des
risques, identifier les risques, mettre
en uvre lanalyse quantitative et
qualitative des risques, planifier les
rponses aux risques, planifier la
qualit, les approvisionnements et
les communications
Management
des dlais
Source: PMBOK Guide, 2008, PMI
Au terme de ces
processus, nous
aurons comme
extrant le plan de
travail de notre
projet.
2. La planification du contenu du projet
3
Le management du contenu du projet
Objectif : Sassurer que le projet contient tout le travail
requis, et uniquement celui-ci, pour assurer la
russite du projet.
Cela signifie dfinir et matriser ce qui est inclus ou
non dans le projet.
Le management du contenu du projet
Dfinitions :
Le contenu du projet: ensemble du travail effectuer
pour fournir un produit, un service ou un rsultat
prsentant les caractristiques et les fonctions spcifies.
tabli en fonction du plan de projet
Le contenu du produit : caractristiques et fonctions qui
font la particularit dun produit, dun service ou dun
rsultat.
tabli en fonction des exigences relatives au produit
4
La Structure de Dcoupage du Projet (SDP)
Dfinition:
La SDP est une dcomposition hirarchique, oriente vers les
livrables, du travail excuter par l'quipe de projet pour raliser les
objectifs du projet et crer les livrables exigs.
La SDP organise et dfinit tout le contenu du projet. Elle subdivise le
travail du projet en composantes plus petites et plus faciles matriser
et grer de sorte qu'en descendant d'un niveau dans la SDP, la
dfinition du travail du projet devient plus dtaille.
Le travail planifi contenu dans les composantes de la structure de
dcoupage du projet au niveau le plus bas, savoir les lots de
travail, peut tre port l'chancier, faire l'objet d'une estimation
de cot, tre surveill et matris.
Les composantes qui constituent la structure de dcoupage du projet
aident les parties prenantes mieux cerner les livrables du projet.
Lorsquil est orient rsultats cet outil facilitera le suivi, notamment
au niveau de la production de rapport de performance.
Mthodologie:
1. Sassurer de limplication du personnel clef;
2. Dbuter avec des sessions de brainstorming afin de dterminer les
principales composantes ou phases;
3. Pour chacune, identifier les livrables;
4. Fractionner chaque livrable en lments jusqu un niveau o lon
puisse identifier les RH, le cot, la dure et les responsabilits.
5
La dcomposition du travail total du projet implique
gnralement les activits suivantes:
Lidentification des livrables et du travail connexe,
La structure et lorganisation de la structure de dcoupage du
projet,
La dcomposition des niveaux suprieurs de la structure de
dcoupage du projet en composantes dtailles des niveaux
infrieurs,
Llaboration et lattribution de codes didentification aux
composants de la structure de dcoupage du projet,
La vrification que le degr de dcomposition du travail est
ncessaire et suffisant.
Exemple:
6
3. La planification des dlais (temps)
La planification des dlais (temps)
Le management du temps ou des dlais
comprend les processus requis afin
daccomplir lachvement du projet en temps
voulu.
1. Dfinir les activits
2. Organiser les activits en squence
3. Estimer les ressources ncessaires aux activits
4. Estimer la dure des activits
5. laborer lchancier
7
Organiser les activits en squence
Processus qui consiste identifier et documenter les
relations entre les activits de lchancier.
Notions Importantes
Notions Importantes
Les notions de dpendances
Les types de liens : FD, FF, DD, DF
Les dlais: + 4 jours ou 2 semaines
Les marges (gestion des risques)
Le chemin critique
8
Type de dpendances
Dpendances implicites: inhrentes la nature des travaux
excuter (hard logic)
Dpendances discrtionnaires (ou optionnelles):
dfinies par lquipe de projet, selon les best practices ou les
prfrences (soft logic)
Dpendances externes: implique des activits externes au
projet (test, autre projet, etc.)
Types de liens
La Mthode du Diagramme de Prcdence (PDM)
utilise 4 types de liens:
Fin-Dbut:
Fin-Fin:
9
Dbut-Dbut:
Dbut-Fin:
Le lien le plus commun est: Fin-Dbut.
Types de liens
Techniques dordonnancement
La Mthode des Antcdents, appele Precedence
Diagramming Method (PDM) en anglais:
Il sagit dune technique de diagramme de rseau dans
laquelle les activits de l'chancier sont reprsentes par des
rectangles (ou nuds). Dans le graphique, les activits de
l'chancier sont relies par un ou plusieurs liens logiques
pour montrer la squence dans laquelle elles doivent tre
ralises.
Cette mthode est aussi appele Activity-on-node (AON) et
cest la mthode qui est gnralement utilise par les logiciels
de gestion de projet.
10
Techniques dordonnancement
La Mthode des Antcdents : illustration
B
C
E
D
A
Exercice
Titre du projet: Mise sur pied dun centre de services municipal
E,G
F
B,C, D
B,C
A
A
A
Aucun
Antcdents
Affectation des locaux H
Attente pour la construction G
Approbation de la commission F
Rattachement fonctionnel E
Vrification de laccessibilit des services D
Analyse de lenvironnement physique C
Plans de construction B
Approbation de la demande A
Description Activit
Tche: Dterminer les dates de dbut et de fin au plus tt et
au plus tard et identifier le chemin critique.
11
Estimer les ressources ncessaires aux activits
Processus qui consiste estimer le profil et le nombre de
personnes, le type et la quantit de matriels,
dquipements ou de fournitures ncessaires
laccomplissement de chaque activit.
Rapport entre ressources et cots
Le processus Estimer les ressources est coordonn
troitement avec le processus Estimer les cots .
On peut utiliser diverses approches pour estimer les ressources
ncessaires pour une activit donne:
Jugement dexpert (ce que lexprience a donn);
Analyse des alternatives (Fabriquer, acheter, louer, sous-
traiter);
Donnes destimation publies (taux de production);
Logiciels de gestion de projet;
Estimation ascendante (bottom-up): en dsagrgeant une tche
en sous-tches et en estimant les ressources affrentes.
12
Estimer la dure des activits
Processus qui consiste estimer le nombre de
priodes de travail requises pour achever les activits
individuelles avec les ressources estimes.
Mthodologie
Estimation par analogie: Technique destimation base sur les
valeurs des paramtres dune activit antrieure similaire telle que le
contenu, le cot, le budget, la dure ou des mesures en rapport cette
activit comme la dimension, le poids, la complexit afin destimer le
mme paramtre ou la mesure pour une activit future. Cette
mthode utilise principalement:
- Linformation historique
- Le jugement dexpert
Estimation ascendante (Bottom-up): Mthode destimation
dune composante du travail. Ce travail est dcompos de manire
plus dtaille. On estime ensuite comment satisfaire aux exigences de
chacun des travaux plus dtaills des niveaux infrieurs, et ces
estimations sont cumules pour obtenir le total de chaque composante
du travail.
13
laborer lchancier
Processus qui consiste laborer lchancier du
projet partir de lanalyse des squences dactivits,
des dures, des besoins en ressources et des
contraintes de lchancier.
Mthode du chemin critique (Critical Path
Method - CPM)
Le chemin critique est la srie de tches qui doivent tre ralises
sans retard pour ne pas modifier la dure du projet.
La premire tape consiste dterminer la dure de chaque
tche. Puis, en suivant le rseau, on cumule les dures de chaque
tche pour dterminer les dbuts au plus tt et les fins au plus
tt.
Ce processus est appel le passage en avant ou forward
pass . Il permet de dterminer la dure optimale du projet.
Les tches possdant une date au plus tt gale leur date au
plus tard (tche sans marge) font partie du chemin critique.
14
Mthode du chemin critique (suite)
chaque tche on associe donc quatre dates
calcules et 2 marges. On obtient celles-ci en
considrant les dpendances lies chaque tche.
Fin au plus tard Marge Dbut au plus tard
Tche
Fin au plus tt Dure Dbut au plus tt
Max (Fin au
plus tt des
activits
prdcesseurs)
Dbut au plus
tt + dure
Min (Dbut au
plus tard des
activits
successeurs)
Fin au plus
tard - Dure
Marge libre
La marge libre correspond la plage de temps dans laquelle
peut se dplacer librement la tche sans modifier aucune
des dates de dbut au plus tt des tches immdiatement
postrieures.
La marge libre d'une activit est toujours infrieure (tout au
plus gale) la marge totale.
L'intrt de la marge libre est grand lorsque l'excution des
activits relve de responsabilits diffrentes ; en effet, elle
reprsente la latitude dont dispose le responsable d'une
activit pour ne pas affecter le plan de travail des autres
responsables.
15
Marge totale
Elle est gale la diffrence entre la date de fin au plus tard
et la date de fin au plus tt (ou entre la date de dbut au
plus tard et la date de dbut au plus tt) dune mme tche.
C'est la plage de temps maximum dans laquelle peut se
dplacer la tche sans modifier la date de terminaison du
projet.
Les tches critiques ont, par consquent, une marge totale
gale zro.
Mthode du chemin critique
Ce que permet lidentification du chemin critique:
Assigner les activits critiques et celles qui sont le plus
susceptibles de le devenir aux meilleurs membres de lquipe;
Consacrer les ressources financires destines la rduction
des risques lexcution des tches critiques;
Garder un contact troit avec les employs chargs dactivits
critiques;
Dcider de prter ou non des ressources dautres
gestionnaires selon quelles travaillent sur des tches critiques
ou non;
Cibler les tches quil faut acclrer pour rduire la dure
totale du projet.
Source: Gray, Larson, Management de Projet, 2007.
16
Exercice 1 (suite)
Titre du projet: Mise sur pied dun centre de services municipal
E,G
F
B,C, D
B,C
A
A
A
Aucun
Antcdents
35 Affectation des locaux H
170 Attente pour la construction G
10 Approbation de la commission F
15 Rattachement fonctionnel E
5 Vrification de laccessibilit des services D
10 Analyse de lenvironnement physique C
15 Plans de construction B
5 Approbation de la demande A
Dure de
lactivit
Description Activit
Tche: Dterminer les dates de dbut et de fin au plus tt et
au plus tard et identifier le chemin critique.
Planification des dlais
ASSIGNATION ET NIVELLEMENT
DES RESSOURCES
17
Nivellement des ressources
Lorsquune ressource est suraffecte, cest--dire que les
tches qui lui sont affectes dpassent ses capacits, on peut
prendre la dcision, pendant une certaine priode, de la faire
passer dune, deux, trois, quatre ou plus dunits.
Dans la vie relle, cela quivaut amener sur le terrain de la
main-duvre supplmentaire.
Une autre mthode est de repousser les tches afin que les
ressources (personnelles ou matrielles) soient disponibles:
les points de surcharge seront alors lisss.
Exemple de suraffectation sur Ms Project
Un projet comporte 3 activits (A,B et C). 2 types de ressources travaillent sur le
projet (Ressource de type 1 et de type 2). Pour chacun des types, 1 ressource est
disponible. Les tche B et C doivent tre excutes en parallle. Les ressources
sont affectes aux diffrentes tches de la faon suivante:
Activit A : Ressource 1 et 2
Activit B: Ressource 1 et 2
Activit C: Ressource 2
18
e 2
Par contre, il y a suraffectaction de la ressource de type 2 lorsque
commence lactivit C.
Si on choisi plutt dajouter une deuxime ressource de type
2, on obtiendra le graphique suivant pour les ressources de
type 2:
19
4. Planification des cots
Planification des cots
La planification des cots du projet comprend les
processus relatifs lestimation, ltablissement du
budget de faon que le projet soit achev en restant
dans le cadre du budget approuv.
20
Groupe de processus de planification
laborer le plan de
management du
projet
laborer le
plan des
ressources
humaines
Dfinir les activits
Organiser les
activits en
squence
laborer
lchancier
Recueillir les
exigences
Estimer les
cots
Estimer les
ressources
ncessaires aux
activits
Crer la structure
de dcoupage du
projet
Dterminer le
budget
Estimer la dure
des activits
Dfinir le
contenu
Management
des cots
Autres processus de
planification: Planifier le
management des risques,
identifier les risques, mettre en
uvre lanalyse quantitative et
qualitative des risques, planifier
les rponses aux risques,
planifier la qualit, les
approvisionnements et les
communications
Estimer les cots
Processus qui consiste estimer les ressources montaires
ncessaires laccomplissement des activits du projet.
Le cot des activits est estim pour toutes les ressources qui
seront imputes au projet:
Ressources humaines;
Ressources matrielles;
quipement.
21
Approche destimation des cots
Attention: Le cot estim est un cot probable!
Plus le projet progresse au long de son cycle de vie, plus la
prcision d'une estimation augmente.
Par exemple, un projet en phase de dmarrage peut avoir
une estimation grossire de type ordre de grandeur dans
une plage de -50 % +100 %. Par la suite, plus
d'informations tant connues, les estimations peuvent se
prciser avec une plage de 10 % +15 %.
Trompette destimation des cots
Cot final le plus probable
Valeur idal du contrat
Limite de
variance
suprieure
Limite de
variance
infrieure
O
r
d
r
e

d
e

g
r
a
n
d
e
u
r
-
2
5

+
7
5

%
t
u
d
e
s

d
e

f
a
i
s
a
b
i
l
i
t
-
1
5

+
2
5

%
R
e
v
u
e

d
u

d
e
s
i
g
n

6
0

%
-
1
0

+
1
5

%
R
e
v
u
e

d
u

c
o
n
c
e
p
t

3
3
%
-
7

+
1
5

%
E
s
t
i
m
a
t
i
o
n

a
v
a
n
t

c
o
n
t
r
a
t
-
5

+
1
0
%
22
Mthodologie
Estimation par analogie: Technique destimation base sur les
valeurs des paramtres dune activit antrieure similaire telle que le
contenu, le cot, le budget, la dure ou des mesures en rapport cette
activit comme la dimension, le poids, la complexit afin destimer le
mme paramtre ou la mesure pour une activit future. Cette
mthode utilise principalement:
- Linformation historique
- Le jugement dexpert
Estimation ascendante (Bottom-up): Mthode destimation
dune composante du travail. Ce travail est dcompos de manire
plus dtaille. On estime ensuite comment satisfaire aux exigences de
chacun des travaux plus dtaills des niveaux infrieurs, et ces
estimations sont cumules pour obtenir le total de chaque composante
du travail.
Mthodologie (suite)
Quand devrait-on privilgier une mthode plutt quune
autre?
X Contenu variable
X Demande de renseignements dtaills
formule par le client
X Contrat prix fixe
X Projet de petite envergure linterne
X Incertitude leve
X Importance du cot et de la dure
X Prise de dcision stratgique
Estimation
ascendante
Estimation par
analogie
Conditions
Source: Gray, Larson, Management de Projet, 2007.
23
Principalement trois types destimation:
1-LEstimation Ordre-de-Grandeur : souvent appel
estimation rflchie (educated guess ou guess-timate), le
niveau de prcision est de -25 +75%. La technique est
top-down. Utilise comme estimation prliminaire
que lon met gnralement dans la Fiche (Charte) de
projet.
Mthodologie (suite)
2- Estimation Budget : Prcision de -10 +20%.
Seulement possible lorsque lenvergure du projet est
finale (et bien dfinie). Mlange de top-down et
bottom-up.
3- Estimation finale: aussi appele pr-contrat, (entre
-5 et +10%). Elle se base sur une dfinition finale des
tches excuter (activits, dures, ressources, etc.).
Cest la mthode la plus prcise.
Mthodologie (Suite)
24
En gestion de projet, les cots suivants doivent tre
dtermins:
Cots variables: ils varient avec la dure.
Taux pour RH (par heure, jour, semaine, etc.)
Le cot de location pour lquipement ou le matriel
(i.e. le cot par heure, jouretc.)
Cots fixes: ils ne changeront pas avec la dure du projet
ou du programme.
Achat dquipement
Certains contrats
Mthodologie (suite)
Parmi les autres cots devant tre pris en
considration, on retrouve:
Cots de gestion: mlange de cots variables et de
cots fixes, gnralement assigns des tches
rcapitulatives.
Cots overhead : contribuent au projet mais ne
pouvant tre assigns une tche particulire (souvent
un pourcentage).
Rserves: Proviennent de la gestion des risques.
Mthodologie (suite)
25
On classifie gnralement les cots selon un code
comptable qui peut soit:
tre bas sur la SDP (WBS) ou,
tre bas sur la nomenclature nationale.
Mthodologie (suite)
Dterminer le budget
Processus qui consiste cumuler les cots estims de
chaque activit ou ensemble de travaux de faon
tablir une rfrence de base de performance des cots
approuve.
La dtermination du budget consiste donc reprendre
tous les cots, les additionner selon les diffrentes
composantes puis les rpartir sur la dure du mandat.
26
Les cots planifis (de rfrence)
Cots planifis ou Valeur planifie: Budget autoris et
affect au travail planifi pour une activit de lchancier ou
une composante de la structure de dcoupage du projet.
galement nomm Cot budgt du travail planifi (CBTP).
Cest la rfrence et la base de comparaison pour le suivi des
cots.
Il est dvelopp en additionnant tous les cots selon les
priodes choisies et prsent de diverses faons selon les
besoins:
- Tableau prsentant les flux montaires (cash flow);
- Histogrammes;
- Courbes en S.
Les cots planifis
27
Dterminer le budget: Cot totaux, agrgations par
composantes, tches, origine de fonds, etc.
N Nomde la tche Dure Cot fixe Cot - Nationa Cot - Internationa Cot total
1 PROJET DAPPUI LA DGP 783 jours 175 600,00 $ 1 887 000,00 1 625 268,00 3 687 868,08
2 Composante 1: Appui la DGP et aux ministres concerns
pour les CDS-MT et le suivi-valuation
735 jours 72 000,00 $ 102 000,00 $ 750 830,00 $ 852 830,00 $
3 Appui la planification oprationnelle dans les structures
concernes
710 jours 0,00 $ 0,00 $ 407 970,00 $ 437 970,00 $
4 Appui au processus CDMT et CDS-MT 710 jours 0,00 $ 0,00 $ 407 970,00 $ 407 970,00 $
14 Ateliers de sensibilisation (Gvt et politique) GAR 530 jours 0,00 $ 30 000,00 $ 0,00 $ 30 000,00 $
15 Ateliers de sensibilisation (Gvt et politique) GAR 1 7 joursc 10 000,00 $ 10 000,00 $ 0,00 $ 10 000,00 $
18 Implantation des outils de suivi-valuation 710 jours 0,00 $ 0,00 $ 342 860,00 $ 342 860,00 $
19 Dfinition et suivi des indicateurs de performance relatif la
croissance et la rduction de pauvret
30 joursc 25 550,00 $ 0,00 $ 25 550,00 $ 25 550,00 $
20 Appui au Suivi dexcution des programmes et des
projets de la SCRP
670 jours 0,00 $ 0,00 $ 271 980,00 $ 271 980,00 $
27 Guide de prparation des rapports de performance 21 joursc 45 330,00 $ 0,00 $ 45 330,00 $ 45 330,00 $
28 Coordination du cycle annuel de revue de
lavancement de la SCRP (rapport de performance)
629 jours 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
32 Diffusion des Rsultats du Rapport de Performance 527 jours 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
36 Composante 2: Appui la mise en place du Systme
dInformation
363 jours 0,00 $ 250 000,00 $ 196 265,00 $ 446 265,00 $
37 Mise en place du systme dinformation pour le
suivi-valuation de la SCRP;
363 jours 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 446 265,00 $
38 Finaliser le choix de l'architecture technique du systme
d'information pour le suivi-valuation du DECRP
21 joursc 25 500,00 $ 0,00 $ 25 500,00 $ 25 500,00 $
39 Acheter un serveur et des quipements informatiques lies p
installer la BDMP la DGP
7 joursc 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $
40 Rception du matriel 0 jour 250 000,00 250 000,00 0,00 $ 250 000,00 04-14
J an Fv Mar Avr Mai J ui J ul
2006
Histogramme et Courbe en S.
ID Task Name Total Cos Variance Actual
1
Formation et appui la GAR
000,00 Eu 000,00 Eu 0,00 Euro
2
Formations
000,00 Eu 000,00 Eu 0,00 Euro
3
Atelier de sensibilisation la GA
8 000,00 Eu 8 000,00 Eu 0,00 Eur
4
Atelier de formation sur la planif
2 500,00 Eu 2 500,00 Eu 0,00 Eur
5
Atelier de formation sur la planif
2 500,00 Eu 2 500,00 Eu 0,00 Eur
6
Appui l'implantation
000,00 Eu 000,00 Eu 0,00 Euro
7
Mission 1
5 000,00 Eu 5 000,00 Eu 0,00 Eur
8
Mission 2
5 000,00 Eu 5 000,00 Eu 0,00 Eur
August Septembe October Novembe Decembe J anuary
2006 Qtr 4 2007 Qtr 1
CashFlowReport
0
50000
100000
150000
200000
250000
Week34 Week 35 Week36 Week 37 Week 38 Week39 Week 40 Week41 Week 42 Week43 Week44 Week 45 Week46 Week 47 Week48 Week 49 Week 50
Q3 Q4
2006
C
o
st
Cost Cumul ati ve Cost
Tasks Al l
Year Quarter Week
Data
28
La courbe en S
0
20
40
60
80
100
120
P
r
i
o
d
e

1
P
r
i
o
d
e

2
P
r
i
o
d
e

3
P
r
i
o
d
e

4
P
r
i
o
d
e

5
P
r
i
o
d
e

6
P
r
i
o
d
e

7
Cash flow attendu
Cot planifi
La courbe en S permet de
suivre les cots d'un projet
chaque tape et de
contrler les ventuelles
drives un instant.
On compare le cot rel au
cot planifi.
5. Plan de rfrence
29
Plan de rfrence (dactions, de base) de programme ou de projet : Un
document formel, en gnral approuv, utilis pour la gestion et le contrle de
lexcution. On y retrouve minimalement:
- une dfinition de lenvergure (Cadre Logique);
- une structure de dcomposition des extrants et des travaux (WBS);
- la structure organisationnelle de linstitution (OBS);
- la description des besoins en ressources;
- la description des mthodes dacquisition des ressources;
- un plan de travail (plan dactions);
- un budget de rfrence;
- une description des contraintes et des risques (suppositions critiques);
- un plan de gestion et de communication (pour grer les changements);
- un plan de suivi.
Plan de rfrence
Merci !
30

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