La gestion de

projet
BEN ELMAKROUD Ikram
CHAIB Ahmed
TIRIZIT Soukayna
Introduction
 HISTORIQUE

Processus Codification et diffusion

strictement internes
des méthodes

1930 - 1950 1950 1960 1980

Création de l’outil L’organisation en équipe

phare de la planification
projet
GESTION
DE
PROJET
 Gestion

La gestion représente l'art de diriger et d'organiser de manière efficace

les ressources, les activités et les individus pour atteindre des objectifs
spécifiques.
 Projet

Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités

coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d’atteindre un
objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des
contraintes de délais, de coûts et de ressources.
 Gestion de Projet

La gestion de projet consiste à organiser le

déroulement d’un projet de A à Z, de sa phase de
conception à sa phase finale. Pour ce faire, il faut
définir les objectifs, les ressources humaines et
matérielles nécessaires, le budget, les délais et les
contraintes éventuelles.
 Activités non répétitives Double autorité

Décisions irréversibles Objectifs

Caractéristiques

de Projet
Variables exogènes
fortes Equipes mobilisées

Coordination complexes
d’acteurs multiple Organisation matricielle
 Types de Projet

OUVRAGE

Le projet dit « ouvrage » ou « projet d’ingénierie » est

relatif à un projet unique, non récurrent, qui s’adresse à un
client unique.
 Types de Projet

PRODUIUT

Le projet dit « produit » est relatif à un projet qui sera, après

une phase non récurrente, réalisé en plusieurs exemplaires ou en
série. De nature éphémère, ce type de projet s’adresse à plusieurs
clients.
 Types de Projet

ORGANISATIONNEL

Le projet dit « organisationnel » ou

«événementiel » n’est pas associé à une
fourniture matérielle mais à un événement
temporaire ou à un processus
 Triangle d’or

Performance

Coûts Délais
 Non-qualité

Dérive des coûts

Lorsque des problèmes techniques émergent tôt dans un projet,

l'ajout de ressources techniques et humaines supplémentaires
peut maintenir les objectifs techniques et garantir la livraison
dans les délais impartis. Cependant, cette action entraîne des
coûts additionnels non prévus dans le budget initial du projet,
compromettant ainsi l'objectif financier global.
 Non-qualité

Dérive du planning et
des coûts

Lorsque des problèmes techniques surviennent tardivement dans

un projet, même en augmentant les ressources techniques et humaines,
la livraison dans les délais initialement prévus devient impossible.
Cela occasionne des surcoûts dus à la prolongation des ressources
supplémentaires sur une période plus longue, ainsi que des pénalités
financières probables pour non-respect des délais convenus avec le
client. Les objectifs techniques peuvent être atteints, mais le projet ne
sera pas livré à temps, impactant ainsi les objectifs de coûts fixés
initialement.
 Non-qualité

Equilibre

Le non-respect des paramètres PCD engendre des conséquences très

préjudiciables ou irrémédiables au bon déroulement du projet. Dans ce cas, on est
dans une problématique de « non-qualité ».
L’opposé de la « qualité » est la « non-qualité » qui représente un coût qui
s’avère généralement plus coûteux que de «faire bien » du premier coup. Le coût
de la « non-qualité » est d’autant plus important qu’il est détecté tardivement
dans le cycle de vie du projet. Le juste équilibre permettant d’éliminer au
maximum la « non-qualité » en y consacrant un budget raisonnable est toujours
difficile à trouver. La « non-qualité » est coûteuse et la « sur-
qualité » est aussi coûteuse et de plus inutile. La qualité dite « acceptable » est
entre ces extrêmes.
 L’organisation
La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens
ordinaires de faire des choses extraordinaires

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 La place du projet dans Insert photo here

l’entreprise
Le rôle et la position d'un projet au sein d'une
Le projet représente l’enjeu essentiel de entreprise peuvent varier considérablement en
l’entreprise fonction de diverses circonstances. Il est pertinent
d'examiner de manière plus détaillée quelques-
Le projet fédère un ensemble unes de ces situations afin de mieux comprendre
leur impact et leur importance.
d’entreprises

L’entreprise réalise un nombre important

de différents Projets

Le projet est l’entreprise

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 Le projet représente l’enjeu essentiel
de l’entreprise

→Dans cette première situation, où une entreprise

est engagée dans plusieurs projets majeurs (tels que
les projets A, B et C), son exposition à une
concurrence intense dans son marché rend sa
position particulièrement délicate. L'avenir de
l'entreprise est intimement lié à la réussite de ces
projets.

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Risques importants
→Lorsqu'une entreprise investit des ressources
considérables dans plusieurs projets en même temps, elle
prend des risques significatifs. L'échec de l'un de ces
projets pourrait avoir des répercussions financières
majeures, car il peut entraîner des pertes financières
importantes, des retards et une perte de crédibilité sur le
marché.

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Pression de la concurrence
→ Dans un environnement concurrentiel, toute entreprise
doit constamment innover et évoluer pour rester
pertinente. La concurrence pousse l'entreprise à prendre
des paris stratégiques, y compris l'investissement dans de
grands projets pour maintenir ou améliorer sa position sur
le marché. L'échec d'un de ces projets peut donner un
avantage concurrentiel à d'autres acteurs.

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 Gestion cruciale

→ La manière dont l'entreprise gère ces projets devient

d'une importance cruciale. Une gestion efficace, une
planification stratégique solide et une exécution de
qualité sont essentielles pour minimiser les risques.
L'entreprise doit allouer des ressources adéquates,
surveiller activement les progrès et être prête à ajuster sa
stratégie si nécessaire.

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 Conséquences à long terme
→Si un projet échoue, l'entreprise peut être confrontée à
des conséquences à long terme, notamment la perte de
parts de marché, une réduction de la confiance des
investisseurs, des problèmes de réputation et une remise en
question de sa capacité à innover.

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Évaluation des priorités
→Dans ce contexte, l'entreprise doit constamment évaluer
ses priorités et déterminer quel projet mérite le plus
d'attention et de ressources. Cette évaluation doit être
alignée sur les objectifs stratégiques de l'entreprise.

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 Exemple
→SpaceX gère simultanément plusieurs projets spatiaux
de grande envergure, notamment le développement de
lanceurs réutilisables comme le Falcon 9 et le Falcon
Heavy, ainsi que le projet Starship, qui vise à créer un
véhicule spatial entièrement réutilisable pour des
missions vers la Lune, Mars et au-delà. Ces projets sont
d'une importance capitale pour l'entreprise, car leur
succès ou leur échec peut avoir un impact significatif sur
l'avenir de l'entreprise et sur l'exploration spatiale en
général.

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Le projet fédère un ensemble
d’entreprises
On est dans le cas d’un grand projet de
coopération internationale qui a sa
structure juridique propre et qui fédère
autour de lui de nombreuses
entreprises ayant chacune une
implication plus ou moins forte dans le
21/12/2023LA GESTION DE PROJET
projet.
Dans ce cas, l’image des entreprises
qui participent au projet s’efface
devant celle du projet qui est forte et
reconnue.
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 Exemple
→Exemple de grand projet de coopération internationale
qui a réussi à fédérer de nombreuses entreprises est la
Station spatiale internationale (ISS). La structure
juridique de la Station spatiale internationale est
composée d'accords et de protocoles internationaux
complexes entre les agences spatiales de plusieurs pays,
notamment la NASA (États-Unis), Roscosmos (Russie),
l'ESA (Agence spatiale européenne), JAXA (Agence
spatiale japonaise), et d'autres.

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 L’entreprise réalise un nombre
important de différents projets

→Dans cette situation, l'entreprise mène plusieurs projets

de diverses envergures et dans des domaines d'activité
variés. L'échec d'un de ces projets ne constitue pas une
menace existentielle pour l'entreprise. Dans ce contexte,
la connexion entre le projet et l'entreprise est relativement
lâche.

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 Exemple
Air Liquide est un exemple d'une entreprise qui gère des
projets de taille et d'importance variables.
→ Fourniture de gaz industriels
→ Projets d'ingénierie de grandes usines de production
d'oxygène, d'azote, d'hydrogène, etc.
→ Fourniture de gaz médicaux et services de santé
→ Projets de recherche et développement dans le
domaine des gaz et de l'hydrogène verts

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 Le projet est l’entreprise

L’entreprise se confond avec le projet. On

peut dire que le projet est l’entreprise et
réciproquement. Les moyens techniques et
humains de l’entreprise sont au service du
projet. La pérennité de l’entreprise est liée à
celle du projet.

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Client et Fournisseur
“ Le maître d'ouvrage est le propriétaire de
l'ouvrage et est chargé de définir les besoins,
de superviser la réalisation du projet et de
garantir le respect des objectifs de
performance, de coûts et de délais

NF ISO 9000
“
Le maître d'œuvre, quant à lui, est
responsable de l'exécution des travaux dans
le respect des délais, des coûts, des
ressources et de la qualité attendue

NF ISO 9000
 L’équipe Projet : Clés du Leadership
du Chef de Projet

Le chef de projet est chargé de mener le projet vers la réussite, en

veillant à la performance, aux coûts et aux délais, tout en assurant le
respect des engagements contractuels et en entretenant une relation
commerciale avec le client.
Missions d’un chef de projet :
 Coordonner également les activités des sous-traitants.

 Organiser des revues d'avancement contractuelles.

 surveiller l'état d'avancement.

 Anticiper les risques et de prendre des décisions

stratégiques.

 capitaliser les expériences pour les projets futurs

L’équipe de projet :
le chef de projet est entouré d'une équipe variée, comprenant un juriste, un responsable
commercial, un responsable qualité, une secrétaire, directement sous sa responsabilité il
existe un responsable technique pour les aspects techniques du projet, et un contrôleur de
projet pour la gestion et le suivi des ressources.
Les phases d‘évolution d'un Groupe Projet :
 Le Modèle de Tuckman.

1) Forming : marque la constitution du groupe, caractérisée par la découverte et

l'incertitude quant aux rôles et aux missions des membres.

2) Storming :est une phase de détermination des objectifs du projet, mais elle peut aussi
être le théâtre de conflits et de débats pour établir des statuts et le leadership
3) Norming :voit le groupe se former complètement, avec une répartition des
rôles et des missions, et l'établissement de normes et de règles

4) Performing : les tensions s'apaisent, le projet se développe, et le groupe

devient opérationnel pour atteindre ses objectifs.

5) Adjourning : intervient lorsque les tâches sont accomplies, et le

groupe projet peut se dissoudre.
 Un projet
I. Les parties prenantes d’un projet :

• l'interface reliant le client et le fournisseur (généralement l'entreprise) par

le biais du contrat

• le chef de projet et son équipe, au sein de l'entreprise.

Le Cycle de Vie d'un Projet : les Revues

leur rôle est d'analyser de manière critique la définition du projet, de vérifier si les
objectifs de la phase sont atteints, de proposer des actions correctives ou préventives en
cas d'écarts, de formuler des recommandations et d'autoriser ou non le passage à la phase
suivante.
Le Cycle de vie d'un projet : les phases

Chaque phase est caractérisée par des objectifs

spécifiques, une analyse technique, une
documentation appropriée, et des revues pour
valider la progression du projet
Phase 0: Présomption de faisabilité
• vise à valider la viabilité du concept du
projet et à définir le contexte. Elle est
marquée par un cadrage organisationnel et
une analyse technique sommaire.
Phase A : Faisabilité
• plusieurs solutions sont étudiées, évaluées en
termes de risques, de coûts et de faisabilité.
Phase B: Projet
• La solution choisie est figée, et un dossier de
définition préliminaire est créé, avec des
éléments tels que le cahier des charges
fonctionnelles, l'organigramme technique, et
le planning détaillé des tâches
Phase C : Développement
• Cette phase se concentre sur les études
détaillées et la qualification de la solution
retenue. Elle inclut la réalisation de
prototypes, des essais de faisabilité et de
qualification.
Phase D : Série
• Une fois la qualification acquise, la phase
série commence, marquant le démarrage de
la réalisation des exemplaires de série.
Phase E: Exploitation
• Les produits sont opérationnels, et
l'industriel doit répondre aux pannes
potentielles. Cette phase inclut la gestion des
modifications et l'application du retour
d'expérience.
Phase F: Démantèlement
• Dans certains cas, il est nécessaire de retirer
un projet du service. Le plan de retrait de
service ou de démantèlement est élaboré
pour gérer la récupération et la destruction
des produits
 Merci pour votre
attention

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