Le kit de démarrage
pour gérer vos projets
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loin…
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pour gérer vos projets et
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Le kit de démarrage pour gérer vos
projets.
Vous êtes investis dans un ou plusieurs projets ?
Comme vous, l’Homme entreprend des projets depuis des millénaires.
Pas toujours avec succès, voir rarement.
Le saviez-vous ?
Deux projets sur trois sont des échecs* : non respect des délais, des coûts ou du
Quant à vous… comment se passent vos projets ?
Jamais de problèmes liés aux délais, aux budgets ou aux demandes de dernière
minutes ?
Jamais de problèmes ou d’impondérables ?
Si vous avez répondu par l’affirmative à une de ces questions, ce qui suit est
pour vous.
Retrouvez les facteurs clés de la gestion de projet dans ce « kit de démarrage
pour gérer vos projets ».
* Rapports McKinsley, Observatoire des projets…
 AU SOMMAIRE

Introduction
La gestion de projet ………………………….……………………………. P4
Différence entre opérationnel et projet ………………………………. P5
Les phases d’un projet ……………………………………………………. P6
Les critères de réussite d’un projet ……………………………………… P7

La phase d’initialisation
Différencier objectifs et portée d’un projet …………………….…….. P8
La technique S.M.A.R.T. …………………………………………………… P8
La portée d’un projet ……………………………………………………… P9
Les livrables d’un projet …………………………………………………… P10
Les parties prenantes d’un projet ………………………………………. P10
La conduite du changement …………………………………………… P11
Vendre son projet ………………………………………………………….. P12
L’influence du chef de projet dans les organisations …………….... P13

La planification
Introduction ………………………………………………………………….. P14
Décomposition du travail en lots ………….…………………………….. P15
Ordonnancement des lots …….………………………………………….. P16
Estimer la durée …………………………………………….……………….. P16
Attribuer la réalisation d’un lot …………………………………………… P17
L’échéancier avec Gantt …………………………………………….….. P18
Rôles et responsabilités …………………………………………….……… P19
Estimer les coûts …………………………………………….……………….. P19
La gestion des risques …………………………………………….………… P20 Les
demandes de changements ……………………………….……….. P21

Tous droits réservés – Karim Abdi © 2013

Vous pouvez diffuser gratuitement ce document à condition de n’effectuer aucune modification
 AU SOMMAIRE

Le suivi de réalisation
Le suivi de réalisation ………………………….……………………………. P22

La clôture
Introduction ……………………………………….…………………….…….. P24 Le
bilan de projet ……………………………………….……………………. P25 Les
retours d’expérience ……………………………………….…………… P26

Conclusion
Conclusion ………………………………………………………………….. P27

Tous droits réservés – Karim Abdi © 2013

Vous pouvez diffuser gratuitement ce document à condition de n’effectuer aucune modification
 L’objectif de la gestion de
projet est de produire des
résultats prévisibles grâce à des
processus et des outils simples.

L’objectif de la gestion de Dans notre sphère privée ou

projet est de produire des
résultats prévisibles grâce à des
“De bonnes pratiques processus et des outils simples.
avant tout” Il ne s’agit ni d’une technique, ni
d’une méthode mais simplement de
bonnes pratiques issues de
l’expérience de milliers de chefs de
projet sur ces dernières décennies.
Comme vous le verrez, c’est avant
tout du bon sens.
Mais avant de nous lancer dans la
formation, posons nous 4 questions
Qu’est ce qu’un projet ? Assurons
nous de parler de la même chose.
Quelle différence entre un projet et
de l’opérationnel ? Assurons nous
d’utiliser la méthodologie adéquate.
Comment se déroule un projet ?
Quels sont les critères de réussite ?
Les réponses à ses questions pose
les bases de la formation et de la
manière de gérer un projet.
professionnelle, nous sommes tous
amené à réaliser des projets.
Ce terme étant devenu trop vague, il
importe de bien le définir dans le
cadre de la gestion de projet.
Je m’appuierai sur la définition d’un
référentiel, le Pmbok du PMI qui le
défini ainsi :
« Un projet est une entreprise
temporaire pour créer un produit,
service ou résultat unique. »
Un projet se caractérise donc par :
Son aspect temporaire, avec un début
et une fin explicite.
Mobilisant des ressources (temps,
argent, personnes, matériels, …)
Avec une approche organisée et
planifiée (étapes successives,
ensemble coordonné d’activités)
Et qui délivre un résultat
unique.

www.exam-pm.com P4

Retrouvez nous sur

www.exam-pm.com
 Opérationnel
VS
Projet

Maintenant que nous avons défini ce qu’était un projet, il importe de Différencier le projet de
faire la distinction entre projet et opérationnel.
l’opérationnel
Pour un projet, nous nous tournerons vers les bonnes pratiques en gestion
de projet… ce que vous trouverez dans cette formation.

Alors qu’en opérationnel, d’autres techniques, tel que le Lean, seront plus
adaptées.

Avant de vous lancer, vérifier bien le cas de figure rencontré afin d’utiliser
la méthodologie correspondante.

Le mode projet

Un projet est orienté produit ou service, Délivre un

résultat unique,
Est défini dans le temps avec un début et une fin Avec un
retour sur investissement attendu.

Le mode opérationnel

L’opérationnel est orienté activité ou processus, Est inscrit

dans un milieu répétitif,
Est dans la continuité, il n’y a pas de fin défini, Avec une
recherche d’efficacité et d’efficience.

Par exemple

Dans un service de SAV :

Mettre en place un outil d’assistance au SAV se ferait dans le cadre d’un
projet.
Alors qu’en opérationnel on chercherait à améliorer les procédures afin de
réduire les délais de résolution de problèmes.

www.exam-pm.com P5
 Tout projet est unique, c’est ce qui le différencie de l’opérationnel.
Pourtant quel qu’il soit, un projet peut être découpé en 4 phases majeures.

Il y en a cinq en réalité, la 1ère étant la phase d’avant projet (étude besoin

et/ou opportunité).

Cette phase d’avant projet ne sera pas abordée.

Nous nous concentrerons sur la partie pilotage de projet Les phases

Les différentes phases d’un projet :

d’un projet 1. L’initialisation

Définir le projet, les objectifs, la portée, identifier les parties prenantes
et leur influence et introduire le chef de projet.

2. La planification
Décider quoi faire et comment

3. La réalisation et le contrôle
Conception, réalisation, déploiement de la solution.
Il s’agira de vérifier ce qui est fait avec ce qui a été prévu et ajuster si
nécessaire.

4. La clôture
Clôture du projet (aspects administratifs et légaux, transfert,…) et
retours d’expérience

Les facteurs clés de succès qui seront abordés dans cette formation
parcourront l’ensemble de ces phases.

REALISATION
INITIALISATION PLANIFICATION CLOTURE
et
CONTROLE
DEFINIR et CONCEVOIR, CLORE,
ESTIMER le DECIDER QUOI REALISER, TRANSMETTRE
LIVRAISON

PROJET, FAIRE et DEPLOYER et et RETOURS

INTRODUIRE le COMMENT VERIFIER : D’EXPERIENCE
CHEF DE PROJET AJUSTER

DEFINIR et REALISER,
NEGOCIER TRAVAIL,
SURVEILLER, RAPPORT FINAL
OBJECTIFS et BUDGET,
GERER les DOC INFO
PORTEE. ECHEANCIER,
PROBLEMES, TRANSFERT
ETUDIER les ROLES, RISQUES,
GERER les RETOURS D’EXP
PARTIES COMMUNICATION
CHANGEMENTS
PRENANTES (PP)
CHARTE PROJET LIVRABLES / PERF DOCUMENTATION
REGISTRE PP PLAN
PROJET CHANGEMENTS RETOURS D’EXP.

www.exam-pm.com P6
Les critères de
réussite d’un projet.
Un projet est considéré comme
réussi lorsque le commanditaire est
satisfait bien sûr, mais cette notion
de satisfaction étant en partie
subjective, nous verrons des notions
objectives :
-‐ Le Respect de la qualité
(produit/service correspondant
à la demande)
-‐ Le Respect des délais
-‐ Le Respect des coûts
Ce sont d’ailleurs sur ces critères
que reposent en très grande partie la
plupart des contrats (sur prestation
de petite et moyenne envergure).
Ces trois critères forment ce que
l’on appelle Le triangle de la triple
contrainte et représentent les
exigences liées à tout projet.
La qualité se rapporte à ce qui doit
être produit, le coût au budget
disponible et le délai au temps
alloué pour réaliser le projet.
Ces trois contraintes sont Mais pour cette introduction, nous
concurrentes : réduire le délai nous limiterons à ces trois là,
impose soit d’augmenter le coût amplement suffisantes pour débuter
(augmentation de main d’œuvre par en gestion de projet.
ex) soit de revoir la qualité (réduire
ses ambitions quant au résultat final
pour finir dans les temps).
Tout événement, et la parade qui
l’accompagne, intervenant pendant
le projet aura une incidence sur l’un
de ses critères.
Le jeu va consister :
-‐ A définir ces critères en début
de projet (négociés ou imposés)
-‐ A surveiller ces critères
durant le projet
-‐ A renégocier ces critères en
cours de projet (un projet n’est
pas un long fleuve tranquille :
vous rencontrerez problèmes,
demandes de modification,
…)
-‐ A respecter ces critères à
l’issu du projet
D’autres contraintes interviennent,
ce modèle de la triple contrainte ne
pouvant suffire.
Un projet est considéré
comme réussi lorsque le
commanditaire est
satisfait
www.exam-pm.com P7
 On confond souvent Objectif et Lorsqu’on souhaite réaliser quelque
But, ce qui en projet pose chose et qui plus est en équipe, plus
énormément de problèmes. qu’un but, c’est un objectif qu’il
faut fixer.
Les déclarations d’intention n’étant
pas toujours perçues de la même
manière suivant les individus.

Décider de perdre du poids est un

but et non un objectif.

Le but est une aspiration, une

déclaration générale d’intention.

Plus qu’une simple déclaration

générale d’intention, Décider de
perdre 3 kg d’ici 2 mois c’est se
fixer un objectif.

Objectifs et portée L’objectif est l’ambition

quantifiable de l’intention.
d’un projet

Afin que toutes les personnes
impliquées dans un même projet
aillent dans le même sens avec le
même objectif, il convient de fixer et
cadrer cet objectif.
Nous devons savoir exactement ce qui
doit être produit et dans quels délais.
La technique SMART fait parti des
meilleurs outils de cadrage d’un
objectif.
SMART signifie : Spécifique,
Mesurable, Acceptable, Réaliste,
Temporel
Spécifique : J’énonce l’objectif de
manière rigoureuse et précise. Aucune
interprétation autre que l’objectif
défini ne doit être possible.
Ex : réaliser le sol de la cuisine avec
tel type de carrelage
Mesurable : Je mets en place des
indicateurs afin de vérifier si l’objectif
est atteint.
Ex : La surface est de 15m2 / le sol sera
entièrement recouvert.
Acceptable : L’objectif doit être accepté
par les parties prenantes du projet dans le
but de les impliquer.
Ex : mieux vaut que les conjoints soient
d’accord sur le matériau, sa taille et sa
couleur / que le carreleur sache poser se
type de matériau.
Réaliste : Je m’interroge sur la faisabilité
et le réalisme de l’objectif.
Ex : a t on le budget pour cette
rénovation ? / Le carreleur pourra t il
réaliser la pose dans le délai imparti ?
Temporel : Convenir d’une échéance
pour l’atteinte de l’objectif.
Ex : la pose doit être réalisée pour le 30
du mois prochain
Une fois l’objectif clairement défini, ou
redéfini dans le contexte SMART, il est
important d’examiner l’objectif avec les
principales parties impliquées dans le
projet afin de les faire valider.
Un objectif négocié et accepté (sur la
manière ou l’objectif en lui même) sera
toujours plus facile à atteindre qu’un
objectif imposé.
Mieux vaut passer du temps sur ce
point pour ne pas compromettre le
projet
Pensez
S.M.A.R.T.

www.exam-pm.com P8
 Définir clairement ses
objectifs est une chose, mais
dans tout projet il faut prendre
en considération la portée de
celui-ci
Nous ne décidons pas d’atteindre
un objectif juste pour atteindre
La portée celui-ci.
d’un projet Il y a toujours une raison.
Définir clairement ses objectifs est
une chose, mais dans tout projet il
faut prendre en considération la
portée de celui-ci.
Voici une histoire inspirée du site
internet cobaltpm pour vous faire
comprendre la portée d’un projet.
Un jour, au sein d’une entreprise, la
direction charge un employé
d’organiser une collecte de sang
pour la journée du don du sang.
La personne en charge du projet
s’active à préparer cette journée,
communique au sein de
l’entreprise, contacte la banque du
sang pour obtenir un point de
collecte… il s’affaire à la
préparation.
Le jour J, les employés sont au
rendez-vous, l’organisation est
impeccable… la collecte est un
succès.
Content de sa prestation, notre
employé rend compte de ce succès
auprès de sa direction et là, c’est la
douche froide.
La direction n’est pas satisfaite :
aucune mention de l’évènement
dans la presse locale et aucun élu a
eu connaissance de l’événement.
Notre employé prend conscience
que la collecte n’était qu’un
prétexte pour communiquer sur
l’investissement de l’entreprise
dans la vie de la commune et
donner une image citoyenne auprès
de ses clients.
Si l’objectif avait bien été défini, la
portée elle ne l’était pas.
Lorsque vous menez un projet, vous
devez toujours rechercher les
raisons qui conduisent aux objectifs
recherchés.
Sans cette donnée, et ce malgré
l’atteinte des objectifs fixés, vous
risquez de ne pas donner
satisfaction quant à la réalisation.
Connaître et communiquer sur la
portée, c’est aussi pouvoir donner du
sens à ce que l’on fait.
Réaliser pour réaliser n’est pas ce
qu’il y a de plus engageant. En
donnant du sens, vous motiverez
plus facilement autour de votre
projet.
www.exam-pm.com P9
 Une fois les objectifs définis, vous Si votre projet est la construction
devez déterminer la solution la plus d’une maison, vos livrables seront
adaptée et quels livrables réaliser. (par ex.) :

Un livrable est l’élément tangible et -‐ les fondations,

vérifiable de votre objectif. -‐ la maçonnerie,
-‐ la charpente
Le livrable doit répondre à des -‐ et les aménagements
spécifications techniques, dans le intérieurs.
cas d’une réalisation de produit ou
répondre à une suite de processus
dans le cas d’un service.

Les livrables d’un

projet

Une partie prenante est un Voici un ex. Tableau des parties prenantes : Sur un projet de Mise en place d’un
acteur, individuel ou collectif, outil de suivi
activement ou passivement concerné
par le projet ; Type Principal Objectif Intérêt pour
autorité
d’acteur objectif autre le projet
Et dont les intérêts peuvent être
affectés de manière positive ou Directeur Piloter Atteindre forte Impliqué
négative. d’un service service objectif part (Initiateur)
variable
Il convient d’étudier ces acteurs et de salaire
répondre à leurs attentes, leurs peurs Utilisateur Répondre aux Ne pas avoir faible réticent
ou leurs réticences. demandes du de surcharge
directeur de travail
Parmi ces parties prenantes, il faut
identifier les décisionnaires, les
personnes d’influence et parties
directement visées par le projet afin Les parties prenantes
de valider objectifs et portée avant le
démarrage du projet dans un premier d’un projet
temps.

Et par la suite, obtenir du soutien en

cas de problème ou de besoins.

Vous pouvez faire une analyse simple

de ces parties prenantes en
recherchant :

Le Type d’acteur
-‐ Les Objectifs : principal et
autres
-‐ Son influence dans
l’organisation
-‐ Et son Intérêt pour le
projet

www.exam-pm.com P10
 La conduite
du
changement

Tous les projets que vous entreprenez sont à destination de quelqu’un

ou de groupes.

Vos projets peuvent impliquer de plus ou moins grands changements auprès

de ces personnes et tous ne réagissent pas de la même manière.

Les profils principaux sont les suivants :

-
-
Les personnes impliquées, souhaitant le changement
Les personnes neutres, pour qui le changement n’a aucune importance
Vos projets peuvent
- Les personnes inquiètes, qui se demandent si la situation ne va pas être impliquer de plus ou
pire qu’avant
- Les personnes réticentes, pour qui il est hors de question de changer moins grands
l’état actuel des choses.
changements auprès des
Vous devez accompagner ces personnes, c’est ce que l’on appelle la
conduite du changement.
parties prenantes
L’accompagnement passe par les étapes suivantes:

1/ Expliquez et échanger sur les risques du statu quo et les avantages du

changement.
- Pourquoi doit on changer ?
- Que se passera t il si l’on ne change pas ?

2/ Les impliquer dans les décisions, le plus souvent possible.

Les faire participer au choix de la solution
- Si vous mettez en place un nouvel outil informatique par ex., pensez
que ce sont les utilisateurs qui s’en serviront. Faites les participer à
l’élaboration du cahier des charges, au choix de la solution, à
l’implémentation, à la validation…

3/ Etre le plus transparent possible …Réduisez l’incertitude

- Ne cachez pas les inconvénients que le changement apportera,
communiquez sur l’avancement, problèmes rencontrés aussi bien
que sur les avantages et réussites.

4/ Communiquez, tout au long, sur les raisons du changement

- Rappelez sans cesse pourquoi le changement est effectué et
les bénéfices attendus.

www.exam-pm.com P11
 Vous avez identifié vos
Vendre interlocuteurs et leur niveau
d’adhésion.
son projet
Il vous faudra constamment
défendre votre projet.
Mais pour le défendre, il faut le
vendre.
Suivant le profil, votre discours
devra être différent : il vous faudra
préparer autant de pitch et de
présentations que nécessaire.
Sans être exhaustif, voici les points
sur lesquels insister en fonction du
type d’interlocuteur.

Encore faut il adapter son

argumentaire à son interlocuteur. Dirigeant:
Il est important de comprendre les Quelle valeur apporte le projet,
attentes de chacun pour adapter un comment s’inscrit il dans la
discours vendeur. stratégie d’entreprise, quels coûts
pour quels bénéfices ?
Pour chaque profil, vous devrez
préparer une présentation
argumentée et un pitch.
Manager:
D’une durée de 20 à 40 minutes, le
but d’une présentation est de Comment le projet améliore la
convaincre ou d’expliquer dans le productivité ou performance,
détail. quelles conséquences sur son budget
?
D’une durée inférieure à 1 minute,
le but d’un pitch est d’accrocher
votre interlocuteur au détour d’un
couloir, par exemple, pour lui Employé:
donner envie d’en savoir plus.

Parce qu’il sera demandeur, vous Comment le projet améliore son

aurez toute son attention lors de quotidien ou règle un problème ?
votre présentation.

Pour en revenir à nos profils, que

votre projet soit réalisé en interne Membre équipe :
ou non, vous serez confronté à :
Quel défi technique ou expérience
- Des dirigeants lui apporte le projet ?
- Des managers
- Des employés
- Des membres de l’équipe
projet

Connaître les attentes de chaque

type de profil permet de construire
pitch et argumentaires.

www.exam-pm.com P12
L’influence du chef de
projet dans les
organisations

L’autorité d’un chef de projet est directement liée à la

nature de l’organisation et au support qu’il obtiendra de
la part de sa direction.

Suivant le type d’organisation, son pouvoir de décision

et latitude de mouvement seront plus ou moins larges.

Un cas des plus typique est l’allocation de ressources

humaines. Le mode projet se trouvant en concurrence
avec l’opérationnel.

Dans la plupart des organisations, conduire un projet

avec assez de marge de manœuvre ne va pas de soit.

Le chef de projet devra donc s’appuyer sur certaines

parties prenantes.

Cette dimension politique est extrêmement importante

en projet.

Vous pourrez débloquer nombre de situations, résoudre

nombre de problèmes, avancer dans vos projets par le
fait de convaincre les influenceurs et décisionnaires de
se rallier au projet.

Sans le soutien de ces parties prenantes, le moindre

problème pourrait devenir insurmontable.

En fonction de votre organisation, les appuis à

rechercher ne seront pas les mêmes et n’auront pas la
même importance.

Etudiez votre organisation, apprenez à repérer les

décideurs et influenceurs avant de vous lancer dans un
projet.

Retrouvez l’infographie ci-contre sur :

http://www.exam-pm.com/influence-
organisationnelle-sur-la-gestion-de-projet-
infographie

www.exam-pm.com P13
 Aliquam dolor.
La
planification

La planification en projet permet de déterminer la portée totale La planification est

de l’effort, définir et affiner les objectifs, et développer la ligne d’actions à
mener pour atteindre ses objectifs. sûrement la phase la plus
Elle n’est pas gravée dans le marbre, il faudra remettre à jour celle ci en importante de votre
fonction des évènements rencontrés lors du projet… et ce, toujours en
accord avec les attentes des parties prenantes.
projet.
La planification peut sembler fastidieuse.

On est souvent tenté de produire au plus vite en faisant l’impasse sur cette
phase.

Or, dès que vous commencerez la réalisation, la machine est lancée.

Et une mauvaise préparation vous coûtera chère.

Si vous peignez un mur sans protéger les encadrements et le sol, vous

passerez plus de temps à nettoyer les projections qu’à peindre.

Pensez la planification de cette manière.

www.exam-pm.com P14
 Comment allons-nous
Décomposition du construire le service ou
produit?
travail en lots Ou comment estimer la charge de
travail, planifier ou évaluer le coût
de réalisation?
Tout simplement (bien que ceci soit
relatif) en morcelant les livrables en
éléments et sous éléments plus
spécifiques.
Pour ce faire, une réunion type
brainstorming est nécessaire.
Lors de cette réunion, le groupe
cherchera à morceler autant que
possible les livrables.
Prenons en exemple la rénovation
d’une maison.
Avec un livrable : la cuisine.
Si je morcelle ce livrable, j’obtiens :
- Le sol (carrelé)
- Les murs (peints)
- Le réseau électrique
- La plomberie
- Les éléments du cuisiniste
Je peux encore décomposer ces
éléments en sous éléments.
Pour faire le sol il me faudra :
- Enlever le sol existant (si c’est du
linoleum par ex.)
- Faire un ragréage
- Poser le carrelage
Voilà : nous venons de
construire un Organigramme des
tâches ou WBS (Cf. fig. ci dessus)
Il sera plus aisé d’estimer la charge,
le coût de réalisation ou la
planification d’un sous- élément.
La définition de l’Organigramme
des tâches est sûrement l’étape la
plus importante de votre
planification.
C’est à partir de l’Organigramme
des tâches que pourront être estimés
: délais, planning, budget
prévisionnel, ressources nécessaires,
les parties à sous- traiter, etc.
D’autres vertus peuvent être attribuées
de l’Organigramme des tâches: double
vérification des livrables avec les
parties prenantes ou encore,
implication des membres du projet
lorsqu’ils participent à la construction
de celui-ci.
Suivant la taille du projet, la partie
gestion peut ne pas être négligeable.
Cette partie vous demandera
sûrement des livrables : de la
documentation par ex.
Pensez, dans ce cas là à ajouter ce
ou ces lots dans votre
organigramme des tâches.
www.exam-pm.com P15
 Maintenant que vos livrables sont décomposés
en lots, vous devez ordonnancer ceux-ci.

Si je reprends mon ex. de cuisine,
il vous faudra d’abord enlever le sol
existant avant de poser le carrelage.
Ordonnancement Vous devez donc définir dans quel
ordre vous allez réaliser le travail et
des lots voir ce qui peut être fait en
parallèle.
Lorsque vos lots ne sont pas trop
nombreux, une méthode simple
vous permet de réaliser ceci : Les
post-it.
Sur chaque Post-it, inscrivez un lot à
faire puis posez les sur une table ou
un tableau dans l’ordre à définir
pour vérifier s’il n’y a pas
d’incohérence.

Estimer la durée d’un lot de Voici une méthode de calcul:

travail n’est pas un exercice
facile.
En effet, on peut être tenté
d’inclure de suite une marge de
sécurité et fausser cette durée.
Or lorsque vous estimez une durée,
ce qui aura un impact sur le coût du
travail, vous devez estimer au plus
juste.
Ceci est encore plus vrai lorsque
vous vendez une prestation : il
s’agit de ne pas surévaluer vos
coûts de production et vendre plus
cher que la concurrence.
Temps moyen = (1x temps le plus Estimation de la
optimiste + 4xLe temps le plus
probable + 1x temps le Plus
durée
pessimiste), le tout divisé par 6
Ensuite vous pourrez ajouter une
marge, dite de sécurité, que là aussi
il faudra estimer au plus juste.
Cette marge sera fonction des risques
possible de rencontrer sur ce lot de
travail.

Les retours d’expérience d’autres

projets (point qui sera abordé en fin
de formation) vous seront d’une
grande aide : vous aurez
probablement déjà réalisé certaines
parties du projet et aurez les
informations nécessaires à
l’évaluation.

Dans la mesure du possible,

l’estimation de la durée est un point
à discuter en équipe (et/ou avec les
spécialistes du domaine)

www.exam-pm.com P16
 Attribuer la Maintenant que le projet est décomposé en lots et
réalisation d’un lot ordonnancé, vous devez définir qui fait quoi.

Commencez par créer une matrice des compétences afin de :

- Définir les compétences nécessaires pour réaliser chaque lot de
travail
- Définir les compétences des intervenants sur le projet

La matrice des compétences est un tableau dans lequel vous renseignez

quels intervenants disposent des compétences nécessaires à la réalisation du
projet.

Vous pouvez attribuer une note afin de déterminer le niveau de maitrise de

la compétence (de 0 à 5 par ex. ou 5 est un niveau de maitrise parfaite)

Compétences Intervenant 1 Intervenant 2

Compétence 1 3 1
Compétence 2 0 5
Compétence 3 0 0

Les résultats de ce tableau vous permettront :

- D’attribuer la réalisation au bon intervenant,
- De décider de former un intervenant ou revoir le délai de réalisation
d’un lot si le niveau de maitrise n’est pas suffisant
- De sous-traiter une partie de la réalisation si vous ne disposez
pas des compétences nécessaires.

www.exam-pm.com P17
 Nous avons décomposé le projet en
L’échéancier avec lot, estimé leur durée, attribué et
ordonnancé ceux ci… nous avons,
Gantt en quelque sorte, déjà créé un
diagramme de Gantt.
Le diagramme de Gantt (créé par
l’ingénieur polonais Karol
Adamiecki et démocratisé par
Henry Gantt) est un outil permettant
de modéliser la planification de
tâches nécessaires à la réalisation
d'un projet.
- Mettre en évidence les
incohérences d’affectation sur les
tâches.
Si vous attribuez à une même
personne deux tâches simultanées,
une alerte sera lancée. Certains
logiciels peuvent redéfinir
automatiquement l’échéancier.
- Tout au long du projet, vous
pourrez comparer le prévu avec le
réalisé.

La simplicité de l’outil en a fait le Pour commencer avec un outil de

succès.
Le diagramme de Gantt se présente
sous forme d’un tableau avec en
ordonnée, les tâches et en abscisse,
le temps.
Il permet de visualiser les tâches,
leurs durées, leurs dépendances,
l’avancement du projet ou les
jalons.
Les jalons sont des évènement clés
dans le projet : remise de livrables,
fin de phase, réunion de
validation…
Les avantages de reporter
l’ordonnancement de vos tâches
dans un logiciel de Gantt sont
principalement les suivants :
- Mettre en évidence et de manière
automatique le chemin critique.
Gantt, je vous recommande le
logiciel gratuit Ganttproject.
Attention, celui-ci ne permet pas le
suivi budgétaire.
Pour un outil plus complet, et
toujours gratuit, je vous conseille
Project Libre qui lui intègre :
- Interface d’utilisation par ruban
(comme sur les derniers Microsoft
Office)
- Le suivi budgétaire
- Diagramme de Gantt
- Diagramme des ressources
- Organigramme des tâches
- Rapport d’exécution des
tâches

Le chemin critique est l’ensemble

des tâches successives sur lequel
vous n’avez aucune marge.

Tout retard sur ce chemin entraine

un retard sur l’ensemble du projet.

Vous devrez porter une attention

particulière sur ces tâches.

- Visualiser l’avancement d’une

tâche et du projet en général.

www.exam-pm.com P18

Rôles et
responsabilités
Nous avons maintenant tous les
éléments pour déterminer le coût
de production de notre projet.
On ne tiendra pas compte ici des
coûts liés à la gestion du cycle de
vie du produit ou service délivré
(que sont les coûts d’exploitation
ou de fin de vie par ex.) .
Le coût total de production du projet
sera la somme des coûts de chaque
lot
Chaque lot ou groupe de lots doit être imputé à
une seule personne afin d’éviter la dissolution
des responsabilités.
Ceci pour garantir la bonne
exécution des tâches, d’éviter les
remises en cause de décisions
passée ou éviter le jeu de la patate
chaude en cas de problème.
Sur les petits projets, l’exécutant
devient responsable de son lot.
De ce fait, nous réalisons un simple
organigramme des responsabilités,
plus communément nommé OBS
(Organizational Breakdown
Structure) ou Organigramme
fonctionnel.
Sur les projets plus importants, le
responsable n’est pas forcément
celui qui réalise, on peut devoir
solliciter des spécialistes pour un
avis et certaines parties prenantes
doivent être informées en raison de
l’impact de certaines parties du
projet.
Pour cela on utilise la matrice
RACI.
Il faudra ajouter les charges fixes
(loyer, informatique, …) et autres
coûts liés au projet (achat de
fournitures, coûts des activités de
support , …)
L’acronyme signifie :
- R : Réalisation
- A : Approbation
- C : Consultation
- I : Information
R est celui ou ceux qui
réalisent.
A est celui qui doit rendre des
comptes sur l'avancement.
C’est le responsable du lot. Il peut
aussi avoir un rôle à la réalisation
C est une personne ou un groupe de
personne devant être consulté (expert
par ex.)
Son rôle se limite au rôle de
consultation, il n’a aucune
responsabilité.
Les I sont les personnes à
informer. Des parties prenantes
particulièrement touchées par le
projet par ex.
Estimation des coûts
www.exam-pm.com P19
 La
Aliquam dolor.
gestion
des risques

Un risque est aussi bien un danger potentiel qu’une opportunité pouvant affecter le projet. Ils peuvent être
de divers natures : financiers, organisationnels, techniques

Nous verrons ici le risque comme un élément indésirable portant atteinte au déroulement normal du projet.

Identifier le maximum de risques avant de vous lancer vous permettra d’établir les parades, dans de bonnes dispositions.

Car lorsque le projet sera en phase d’exécution, en cas de problème, vous n’aurez pas forcément le temps ou les moyens
de mettre en place les solutions les plus adaptées.

Commencez par rechercher et lister les risques potentiels.

Puis dans un tableau (appelé matrice des risques / voir ci-dessus), placez ces risques en fonction de leur degré de probabilité
et d’impact.

En fonction de cette classification, 4 choix s’offrent à vous:

1/ Vous évitez le risque en ne réalisant pas.

Imaginons que vous ayez une entreprise de rénovation intérieure. On vous demande, en plus de la rénovation d’une pièce, de
surélever une entrée trop basse. Pour ce faire, vous devez déplacer une pierre de taille sur laquelle repose la charpente. Vous
n’avez jamais réalisé cette opération, et votre assurance ne prend pas en charge les dégâts sur le gros œuvre. Mieux vaut
refuser cette tâche.

2/ Vous externalisez le risque : vous transférez le risque vers un tiers.

Toujours dans notre ex. vous pouvez faire le choix de sous-traiter la surélévation de la porte à une entreprise
spécialisée.

3/ Vous atténuez le risque.

En incluant dans la réalisation des mesures pour le réduire. Toujours avec notre ex. de surélévation de porte, vous
pouvez choisir de louer un matériel spécifique pour soutenir la poutraison lors des travaux. Ces mesures auront un coût,
qu’il faudra intégrer au projet.

4/ Enfin, vous pouvez choisir d’accepter le risque sans mesure particulière.

Vous avez déjà réalisé l’opération de notre exemple et votre assurance couvre ce genre de dégât. De part votre expérience, le
risque est tolérable. Vous réalisez l’opération, sachant qu’en cas de problème, vos coûts et délais de réalisation augmenteront.

Ainsi, recherchez les parades possibles pour chaque risque.

www.exam-pm.com P20
 Bien qu’un cahier des charges ait été spécifié en
avant projet, les demandes de modification ou de
changement sont courantes.
Une modification est un acte
mineur qui aura peu ou pas
d’impact sur le projet.
Alors qu’un changement aura des
Les demandes de conséquences sur le périmètre de
votre projet et donc sur le livrable,
changement les coûts ou les délais.
Imaginons que vous deviez refaire
un mur.
S’il était prévu de le peindre et
qu’on vous demande de changer la
couleur, et si aucune fourniture n’a
été achetée, il s’agit là d’une simple
modification sans conséquence sur
votre projet.
- Précisez au préalable les
conséquences d’un changement: un
risque de revue des délais ou du
budget, nécessitera un avenant au
contrat …
La plupart du temps les gens sont de
bonne foi. Les renégociations liées
aux demandes de changement se
passent bien.
Mais ce n’est pas toujours le cas et
certains abuseront du vide laissé si
vous ne prévoyez pas ce cas de
figure.
N’oubliez pas ce point avant de
débuter vos projets.

Par contre, si on vous demande de La mauvaise gestion des demandes

remplacer la peinture par de la de changement est la première cause
tapisserie, votre projet sera modifié d’échec d’un projet.
: vos coûts de production et temps
de réalisation seront différents.

Il faudra bien facturer le surcoût de

cette demande de modification à
votre client.

Veillez donc à formaliser les

conditions de modifications et de
changements avant le lancement du
projet.

- Précisez les modalités : qui

demande, qui valide et dans quels
délais, sous quelle forme (demande
écrite, réunion de validation, , …)

- Formalisez ces demandes : une

trace écrite et validée par un
décisionnaire est nécessaire pour
chaque demande.

www.exam-pm.com P21
 Le suivi
de réalisation

La méthode des courbes en S est un outil

graphique de suivi d’avancement d’un projet.
Elle a pour but de comparer, à l’instant T, ce qui était prévu de
faire et de dépenser avec ce qui a été effectivement réalisé et à
quel coût. En cas de dépassement budgétaire ou de retard, des
actions correctives seront prises afin de limiter les dérapages le
plus tôt possible.

On utilise quatre notions :

- Le coût
budgété (CB) :
quel budget a
été prévu
- Le travail prévu (TP) : quel travail a été prévu
- Le coût réel (CR) : quel budget a été réellement dépensé
- Le travail effectué (TE) : quel travail a été réellement réalisé

La première courbe tracée (Cf. courbe 1) est la courbe « coûts

budgétés du travail prévu » (CBTP). Il s’agit du prévisionnel ;
quels vont être les coûts engagés.
L’axe des abscisses représentant le temps et celui des
ordonnées, les coûts cumulés.
Courbe 1
A un instant donné, il s’agit de vérifier l’état d’avancement et de
dépense du projet. Ici, à la période 5 (Instant T).
A l’instant T, il était prévu d’engager 60k€. Il s’agit maintenant
de voir les dépenses réellement engagées.

On va donc tracer la courbe du « coûts réel du travail effectué »

(CRTE) (Cf. courbe 2)

On peut voir à l’instant T, sur la courbe CRTE, que les dépenses

réellement engagées s’élèvent à 130k€.

A cet instant, aucune comparaison n’est possible.

Car si effectivement nous avons dépensé 70k€ de plus que

prévu, nous n’avons pas forcément dépensé plus. Le projet peut
être tout simplement en avance.

Courbe 2

www.exam-pm.com P22
Nous avons donc besoin d’un troisième indicateur, le « coût
budgété du travail effectué » (CBTE). (Cf. courbe 3)

A l’instant T, l’avancement physique du projet ne correspond

pas forcement à ce qui était prévu.
Il s’agit donc d’indiquer, à ce stade d’avancement, quel aurait du
être le budget dépensé.

A partir de ces trois courbes, nous saurons si :

- nous maitrisons nos dépenses
- nous maitrisons nos délais

Courbe 3

Ecarts de coûts Ecarts de délai

L’écart de coût est égale à : CRTE-CBTE Le retard est égale à : CBTP-CBTE

L’écart de coût est ici de 105 000€ (130k-25k) Si CBTP-CBTE>0, alors il s’agit d’un retard.
Si CBTP-CBTE<0, alors le projet est en avance. Cette
valeur peut être exprimée en termes de coûts ou de
délais.

Exprimée en coûts, on parlera de variance des coûts.

Exprimée en délais, on parlera de variance des
délais.

D’après les deux dernières courbes, nous voyons que notre projet est en retard de 2 périodes et que nous avons dépassé
de 105 000€ notre budget initial.
Il s’agit donc d’agir au plus vite pour redresser une situation déjà très mal engagée.

www.exam-pm.com P23
 Aliquam dolor.

Une fois achevé, un projet se ferme officiellement.

La phase de clôture se limite souvent à l’acceptation du produit ou service
par la signature du cahier de recettes. Réutiliser les bonnes
Or, entre le début et la fin du projet, vous avez vécu de nouvelles
pratiques menées
expériences et acquis de nouvelles compétences. jusqu’à maintenant sur
Autant réutiliser les bonnes pratiques menées jusqu’à maintenant sur de de prochains projets et
prochains projets et ne pas reproduire les mêmes erreurs.
ne pas reproduire les
Vous pourrez à plus ou moins long terme, être confronté à d’autres mêmes erreurs.
projets ou partie de projet similaires par bien des aspects.

Afin de garder une trace de votre réalisation, il est fortement conseillé de

consigner l’historique de votre projet dans un document ; le bilan de projet.

La norme AFNOR (Z67–100–3) le défini ainsi:

Le bilan de projet a pour objet l'analyse objective des succès ou des

difficultés rencontrées et l'expression de toute disposition susceptible
d'être retenue dans le futur pour l'amélioration de la qualité des produits
et le déroulement des projets.

C’est à dire qu’à l’issue de votre projet, il est conseillé :

 D’analyser ce qui à fonctionné

 D’analyser les problèmes rencontrés
 De mettre en place des dispositions pour améliorer la qualité des
livrables de vos futurs projets
 De mettre en place les dispositions nécessaires afin
d’améliorer le pilotage de vos projets.

C’est ce que nous verrons lors de ce chapitre en abordant :

- Le bilan de projet
- Les retours d’expérience

www.exam-pm.com P24
 A partir des éléments collectés tout au long du
projet, réalisez un résumé des évènements et
données remarquables.

- La gestion des - La gestion des risques

changements
Comment avez vous répondu aux
demandes de changement, quels
contrôles avez-vous mis en place ?
Bilan de projet
- La gestion des parties
prenantes
Comment avez-vous géré les
attentes, craintes ou demandes des
différentes parties prenantes ?
- La gestion de la
communication
Comment et par quels moyens avez
vous communiqué lors du projet ?
- La gestion de la qualité
Comment avez-vous géré et contrôlé
la qualité des livrables?
Analysez les causes d’écarts entre
le prévue et le réalisé. Les
indicateurs étaient ils pertinents ?
Quels problèmes avez-vous
rencontrés, comment les avez- vous
gérés ?
Aviez-vous correctement évalué les
risques ?
Reste t il encore des risques ?
- Réussite
Quels étaient les indicateurs,
avez-vous atteint les critères de
réussite ; pourquoi, comment ?
Cette liste n’est pas exhaustive, mais
avec ces quelques points vous aurez
les premiers éléments pour réaliser
un bilan de projet.

- La gestion de
l’échéancier
L’échéancier a-t-il été
correctement planifié (ceci inclus
l’estimation des lots), avez-vous
réalisé des modifications, pourquoi
avec quelles conséquences ?
Analysez les causes d’écarts entre
le prévue et le réalisé.

- La gestion du budget
Avez-vous respecté le budget
initial, sinon pourquoi, comment
avez-vous géré ceci ?
Analysez les causes d’écarts entre le
prévue et le réalisé.

www.exam-pm.com P25

Les retours
d'expérience
Voici un exemple tiré d’un projet:
Je vais vous présenter 3 points sur
lesquels nous avons travaillé.
Compétences et ressources
humaines
Les éléments qui ont bien
fonctionnés sont:
 Les prises de décision
étaient sur le mode
participatif avec un chef
de projet qui tranchait en
cas de divergence
 Les tâches étaient
attribuées en fonction des
compétences et souhaits
de l’équipe
Cependant lors du pilotage du
projet, nous avons été confrontés
au manque de maitrise du logiciel
MS project et avons perdu
beaucoup de temps.
La communication
Les éléments qui ont bien
fonctionnés sont:
 Les comptes rendus
réalisés. Nous avions des
modèles lisibles que nous
avons utilisé tout au long
du projet
 La communication au sein
de l’équipe fonctionnait très
bien, en grande partie par le
fait de tous travailler sur
dans une même salle.
Les retours d’expérience ou leçons apprises sont
tout aussi importants que le bilan de projet.
Il s’agit de faire le point sur l’expérience
acquise et émettre des
recommandations pour la gestion de projets
futurs.
Par contre les échanges de mails - Quelques recommandations
avec l’extérieur étaient trop ont été édictées pour
nombreux et certains échanges l’échange de mail : les
étaient trop directs ce qui a formules de politesse, ne
provoqué quelques tensions. pas répondre sous le coup
de l’émotion, téléphoner à
Les ressources informatiques son interlocuteur si un
email est trop critique…
Nous avons eu toutes les ressources
nécessaires pour mener à bien le
projet. Ainsi, les recommandations
Mais nous n’avions pas toujours les émises ici permettront :
mêmes versions de logiciels avec - D’éviter les écueils
nos correspondants. cités
par ex., Nous avons eu beaucoup de - De réutiliser certaines
problèmes en raison des différences procédures qui ont
Mac et Windows. fonctionné.
A partir de cet état des lieux, nous
avons décidé de prendre des
mesures correctives pour nos
prochains projets :
- Nous nous sommes formé
sur le logiciel en gestion
de projet MS Project
- Une plateforme d’échange
de fichier à été mise en
place pour limiter les
emails
- Avant tous projet, les
formats de fichier seront
imposés
Ex : format pdf, version de
logiciel etc.
www.exam-pm.com P26
 Le kit de
démarrage pour
gérer vos projets

Vous avez maintenant en main un kit de démarrage pour gérer des projets de
petites et moyennes envergures.

Une fois les concepts maitrisés, vous éprouverez sûrement le besoin ou

l’envie d’aller plus loin.

3 référentiels font l’unanimité en gestion de projet :

Pour aller plus


Le référentiel francophone IPMA,
Le référentiel américain de PMI,
loin…
 Et le référentiel anglais Prince 2
Retrouvez cette
Je me suis appuyé sur les deux premiers référentiels pour réaliser cette 1
formation au format
introduction en gestion de projet.
vidéo sur le blog
Si vous faites du développement logiciel ou si vous êtes dans un www.exam-pm.com
environnement avec des besoins mal ou non définis, les méthodes agiles
seront plus adaptées. Sur le blog : inscrivez-
vous à la mailing list et
Je vous conseillerai, dans ce cas là, Le SCRUM.
Vous pouvez consulter le blog pour avoir plus d’information sur le sujet. recevez gratuitement ce
livre blanc, les supports de
J’espère que cette formation vous apportera de la sérénité dans la gestion de cours, un tableau de bord
vos projets.
pour gérer vos projets et
Je vous souhaite d’excellents projets pour l’avenir. une
feuille de route.

www.exam-pm.com P27