Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Université Virtuelle de Tunis

Management de projets
Les petits projets
et leurs spécificités

Anis JABLOUN

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Les petits projets et leurs spécificités

11.1 Introduction
Le petit projet se distingue du grand par son coût, sa durée, sa complexité, mais souvent,
aussi, parce qu’il s’insère dans un environnement préexistant, où il n’apparaît pas comme
prioritaire. Les ressources proposées sont non seulement limitées, mais souvent non
disponibles immédiatement. Les responsabilités et les objectifs manquent parfois d’une
définition claire, et les intervenants n’ont pas toujours une accoutumance suffisante avec les
tâches de type projet.

Le chef de projet est souvent amené à exécuter par lui-même des tâches de gestion de
projet qui seraient en d’autres lieux dévolues à des spécialistes, et pour lesquelles il n’a pas
été particulièrement préparé, car, presque toujours, il est désigné en fonction de ces seules
compétences techniques.

11.2 Définition d’un petit projet

11.2.1 Qu’est-ce qui distingue un petit projet d’un grand ?

Un petit projet se distingue par les indications suivantes à prendre en compte, et qui sont
plutôt des exemples, et en aucun cas des certitudes absolues :

• Durée : de quelques semaines à quelques mois,

• Nombre d’heures d’études : 500 à 5000,
• Nombre de techniques mises en œuvre faible, ou avec prédominance très marquée
de l’une d’entre elles.
• Peu d’études et essentiellement installation d’un matériel, souvent matériel du
commerce, c’est-à-dire non pas fait sur plans, mais plus ou moins extrait du
catalogue,
• Nombre d’intervenants nécessaires très faible : 1, 2 ou 3 personnes, rarement plus,
• Coût prévisionnel non déterminé, soit par impossibilité réelle, soit par habitude,
• Interfaçage important avec le reste de l’entreprise, et insertion souvent délicate dans
son environnement (arrêts de production, sécurité, etc.),
• Importance pour l’entreprise considérée comme pas essentielle, voire secondaire.

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11.2.2 Définition du projet

Elle est souvent floue, et c’est plus ou moins voulu par les responsables de l’entreprise qui
ont initié le projet, afin entre autres que cette définition soit peu contraignante pour eux,
et qu’elle leur permette de la modifier sans états d’âme, ou d’en rajouter avec pour
conséquence que cela entraîne des surcoûts fréquents et des surdélais dont on rendra
souvent responsable le chef de projet qui ne sera pas méfié.

11.2.3 Le management

Les responsables ont tendance à consacrer peu d’attention au petit projet et ne dégagent
pas assez de temps pour le chef de projet. Dans ces conditions, l’insertion du projet dans
le quotidien de l’entreprise n’est pas facilitée.

A noter qu’il y a souvent plusieurs petits projets à la fois, plus ou moins imbriqués entre
eux, et qui impliquent les mêmes personnes, ce qui ajoute à la surcharge de travail et à la
complexité.

11.2.4 Les intervenants

• Le chef de projet ne sait pas toujours à qui demander conseil pour gérer son projet,
car souvent personne n’a l’expérience.
• Le chef de projet doit gérer son projet lui-même, car il ne dispose ni d’un
planificateur, ni surtout d’un coûteneur, qui existent d’ailleurs rarement dans son
environnement.
• Les intervenants ne voient pas toujours très clairement ce qu’ils ont à faire.
• Les intervenants, voyant que leur propre hiérarchie n’est pas très concernée par le
projet, classent souvent d’eux-mêmes leur intervention en deuxième urgence.
• Mes intervenants ne prennent pas le temps de s’organiser. Ils ne planifient pas leur
intervention et attendent les relances du chef de projet.
• Les acheteurs de l’entreprise ne sont pas habitués aux achats de projet, et les gèrent
comme leur achats habituels, alors que tout est différent : rapidité, technicité,
fournisseurs nouveaux, fournitures hors catalogue, achats à l’unité, réceptions très
spécifiques, etc.

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11.3 ASPECTS SPECIFIQUES DU DEROULEMENT D’UN PETIT PROJET

11.3.1 Le déroulement du projet : la décision

La décision de réaliser un projet et de ce qu’il faudra faire, incombe évidemment au

maître d’ouvrage.
Mais ce qui est relativement clair pour les grands projets l’est beaucoup moins pour les
petits.
Les phases classiques successives d’un projet en général sont :
• L’idée,
• L’avant-projet : la faisabilité, le cahier des charges,
• Le projet proprement dit,
• Le transfert vers l’utilisateur.
Sur un grand projet, le chef de projet reçoit le cahier des charges et l’exécute. Il n’a à
réaliser que la phase projet proprement dite. Sur un petit projet, le chef de projet doit
passer par lui-même préalablement par les phases précédentes. D’où la nécessité pour
lui, avant de commencer le projet proprement dit, de tester l’idée, d’envisager plusieurs
solutions, de réfléchir aux conséquences. Dans 98% des cas, cet avant-projet lui incombe,
même si les décisions ne sont pas à prendre par lui.

Trois aspects spécifiques méritent ainsi l’attention :

• L’idée : le départ d’un petit projet est le constat d’un manque, d’une insatisfaction,
d’une difficulté, etc., ce qu’il fait naître l’idée.

• La faisabilité : une étude de faisabilité doit permettre d’examiner les risques de

réalisation d’un projet, afin d’optimiser les chances de succès de ce projet

• Le cahier des charges : il décrit l’ensemble des données qui permettent au chef de
projet de savoir ce que son maître d’ouvrage attend de lui, les contraintes qui lui sont
imposées, et plus généralement tout ce qui doit permettre de vérifier que le besoin du
maître d’ouvrage sera satisfait.

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Le cahier des charges est le contrat qui va lier le chef de projet à son maître d’ouvrage. Il
doit être signé par ce dernier, afin que celui-ci ait conscience des incidences du projet sur
le fonctionnement de l’entreprise.

La fiche d’idée présentée ci-dessous, illustre la façon dont une entreprise qui suscite
beaucoup d’idées souhaite faire un premier tri avant toute action.

FICHE D’IDEE

Cette fiche doit être rédigée dès l’émission de l’idée afin de vous aider à rassembler tous
les éléments connus autour de cette idée et de vous permettre ainsi de juger de l’intérêt
ou non de lancer l’avant-projet.

Il s’agit de s’interroger sur les cinq domaines :

• L’intérêt économique du projet pour notre entreprise,

• Le contexte favorable ou non dans lequel se situe le projet,
• L’adéquation du projet avec la politique générale de la société,
• La facilité de réalisation du projet lui-même,
• Les risques liés au projet.
FICHE D’IDEE
Titre de l’idée (et du projet)

Fiche rédigé par :

Fonction :

Date :
Cotation attribuée à priori à l’idée :
A. Intérêt pour l’entreprise ++ très positif
B. Contexte + positif
C. Adéquation 0 sans effet ou sans objet
D. Facilité de réalisation - effet négatif
E. Risques
Accords pour poursuivre et faire l’avant-projet :

Nom :
Fonction :
Date :
Consignes particulières :
Date prévue pour remise de l’avant projet.

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FICHE D’AVANT-PROJET
1- Intérêt pour les entreprises
1.1 Expression du besoin
• Identifié par la presse un contact terrain, une enquête, d’autres structures
• Pertinence de ce besoin.
1.2 La cible
• Importance quantitative de cette cible
• Poids économique de la cible (CA)
• Nombre d’emplois concernés,
• Rapport moyen engagés/résultats
• Impact sur la vie économique
• Apport en termes de production, commercialisation, qualité de vie.
2- Contexte
2.1 Connaissance du sujet
• Base documentaire
• Savoirs (répartis ou concentrés)
• Autres expériences.
2.2 Partenaires
• Existe-t-il des réseaux ?
• Sont-ils efficaces ?
• Sont-ils mobilisables ?
2.3 Concurrence
• qualification ?
• locale ?
• occupation du terrain ?
• peut-on (faut-il) composer avec elle ?
2.4 Opportunités
• de thème (politique),
• de communication,
• financière,
• conjoncturelle (thème actuellement porteur et jusqu’à quand ?).
3- Caractéristiques du projet
3.1 Moyens à mettre en œuvre
• Humains,
• Financiers,
• Techniques,
• Commerciaux,
• Délais.
3.2 Données qualitatives
• Projet fédérateur,
• Innovant,
• Pérenne,
• Formateur,
• Imposé.
3.3 Facilité de suivi du projet
• Suivi quantitatif, objectifs, planning, tableaux de bord,
• Suivi qualitatif, indices de satisfaction, mesure de changement.
4- Risques liés au projet
• thème,
• communication, adhésion,
• financement,
• résultats,
• délais,
• moyens,

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• expertise nécessaire,
• concurrence,
• politique
5- Adéquation du projet avec la politique générale de notre organisme
5.1 Réponse à notre vocation
• Connaissance de l’entreprise,
• Porte parole des entreprises,
• Réactivité sur les problèmes d’actualité,
• Effet de levier/animation,
• Développement économique.
5.2 Synergie avec d’autres actions
• Projets : lesquels,
• Autres actions,
• Suites possibles.

CONTENU D’UN CAHIER DES CHARGES

1. Objet : le produit – limites – durée de vie.
2. Objectifs de la direction générale : stratégie vis-à-vis du produit, enjeux, contraintes.
3. Données générales commerciales : marché, concurrence.
4. Besoin de l’utilisateur. Besoins des intervenants, des prescripteurs.
5. Description de l’environnement du produit.
6. Fonctions principales. Contraintes techniques et autres.
7. Critères de satisfaction objectifs, subjectifs.
8. Niveaux de performances.
9. Flexibilité.
10. Sécurité – Ergonomie.
11. Aspect après-vente.
12. Insatisfactions : repérage, traitement.
13. Normes et réglementations obligatoires – facultatives (en particulier selon les marchés).
14. Coût objectif.

Annexes : documents justificatifs, études complémentaires, références, etc.

11.3.2 A qui et comment rendre compte ?

A qui ?

Le chef de projet doit rendre compte de l’avancement du projet à son maître d’ouvrage.
En effet, c’est ce maître d’ouvrage qui est le client, qui est le destinataire, l’utilisateur de
l’ouvrage. Il est donc logique qu’il s’intéresse à ce qui se passe, à l’avancement du projet,
aux problèmes qui peuvent se poser et qui risquent de l’entraîner à des suppléments de
coûts, des retards, et des performances de l’ouvrage non conformes à ce qu’il attendait.

Il ne faut pas oublier que le chef de projet a un chef. Et il est nécessaire, dans ces
conditions, que le chef de projet rende compte également à son chef.

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En effet, ce chef reste le véritable responsable du projet. C’est par délégation que le chef
de projet a la charge du projet. Nous précisions souvent aux chefs de projets que leur
mission, c’est d’être « responsables de projet », c’est-à-dire qu’ils doivent être capables
de « répondre » en permanence, à leur client et à leur chef hiérarchique, à toutes les
questions qui leur sont posées sur le déroulement du projet, les difficultés rencontrées,
les mesures qu’ils ont prises pour pallier ces difficultés, et les conséquences de ces
mesures.

Comment ?

Le rapport rédigé par le chef de projet doit être destiné aussi au client qu’à sa hiérarchie
et à sa direction générale. Il doit donc être facile et rapide à lire, systématique (la
périodicité sera, selon le cas, le mois, ou plus rarement, pour les tout petits projets, la
semaine) et ne solliciter l’intervention de la hiérarchie que lorsqu’il y a vraiment besoin.

Ci-après, un exemple de rapport mensuel, dont le but répond à ce qui vient d’être exposé.
Cet exemple comporte un plan type, qui est impératif, et qui doit être respecté tout au
long du projet.

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EXEMPLE DE RAPPORT MENSUEL

1- Plan du rapport
1.1 Résumé
• Avancement, tendances, difficultés rencontrées,
• Commentaires généraux, faits saillants,
• Documents joints (courbe d’avancement)
• Objectifs du mois à venir..
1.2 Gestion du projet
• Problèmes contractuels,
• Problèmes administratifs,
• Problèmes financiers,
• Tableau des modifications proposées et acceptées.
1.3 Planning (avec commentaires)
1.4 Etudes : avancement
• Etude de base,
• Etudes de détails.
1.5 Achats et approvisionnements
• Résumé de l’état des commandes importantes : en consultation, réponses reçues, choix effectués,
commandes passées.
1.6 Chantier (le cas échéant)
• Activités principales du mois,
• Activités du mois à venir.
2- Courbes d’avancement (ou courbe en S)
Ces courbes permettent de comparer chaque mois en %, les avancements prévus et les avancements
réalisés. On trouvera par exemple, les études, les engagements de dépenses, le matériel expédié, le
matériel livré sur site, le matériel monté.
• Etudes : c’est le rapport des heures, dépensées aux heures totales prévues.
• Engagements de dépenses : c’est le rapport des engagements de dépenses au coût total prévu du
matériel. Il est commode de prendre pour les engagements réels, les valeurs calculées à la date
d’établissement du budget, afin de ne pas être gêné dans ces comparaisons par les révisions
éventuelles de prix (CBTE).
• Matériel expédié (ou livré, ou monté) : calculé comme les engagements.

11.3.3 Les réunions

Les réunions en général sont difficiles à organiser et à conduire. Il est donc prudent de ne
pas multiplier les « grandes » réunions de projet.

Il faut organiser une unique réunion, la réunion des points en suspens.

Cette réunion aura lieu périodiquement (tous les mois), comme le rapport mensuel.

Lors de cette réunion, l’équipe projet va lister les difficultés (les points en suspens)
rencontrées par tel ou tel membre de l’équipe, les numérote dans l’ordre, identifier le
temps dont on dispose pour lever la difficulté, et décider qui, dans l’équipe, va se charger

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d’instruire l’affaire, c’est-à-dire de veiller à ce que le problème soit résolu dans le temps
indiqué.

Lors de la réunion suivante, on reprend les points déjà listés, et chaque instructeur
précise où il en est : les points réglés sont rayés, les points non encore réglés sont de
nouveau examinés sous l’angle de délais, et conservés, jusqu’à ce qu’ils soient résolus.

11.3.4 La maîtrise des sous-traitants : l’apport de l’assurance qualité

La « qualité » est l’aptitude du projet à satisfaire les besoins du client, ce qui implique que
le projet sera conforme au cahier des charges.

L’ « assurance de la qualité » est la mise en œuvre d’un ensemble approprié de

dispositions préétablies et systématiques, destinés à donner confiance au client en
l’obtention de la qualité requise. Dans ces conditions, si je mets mon fournisseur ou sous-
traitant « sous assurance de la qualité », c’est d’abord que je lui fais confiance, et que je
lui demande de définir lui-même les dispositions qu’il va prendre pour s’assurer que le
travail qu’il réalisera atteint la qualité dans le cahier des charges.

L’assurance de la qualité prévoit que nul n’est parfait, et qu’une dérive peut apparaître
dans le temps. Aussi suggère-t-elle de réaliser, à intervalles plus ou moins espacés, chez le
fournisseur, des audits qualité, dont le résultat confortera ou infirmera la confiance.

Dans les projets importants, la mise en place de l’assurance de la qualité nécessite une
organisation spécifique, avec un « manuel de la qualité » qui décrit les dispositions
générales applicables à tous les projets, et un « plan qualité » qui décrit les dispositions
particulières à ce projet.

Pour un petit projet, il n’est pas possible de mettre tout cela en place, et on respectera
l’esprit de l’assurance de la qualité, sans lourdeur, en se contentant de définir ce qui doit
obligatoirement être pris en compte dans les dispositions d’assurance de la qualité, et qui
ne concerne pas forcément l’ensemble du projet.

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