COURS GESTION BUDGETAIRE MIQSE D

MASTERE PRO MOME
CONTROLE DE GESTION
Chap 4
Le Processus Budgétaire
elhassen.taktak@gmail.com – Tél: 0021698223457
1
CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT
PLAN
1 – L’entreprise dans un contexte d’incertitude économique
2 - Les Préalables d’un Système de Contrôle de Gestion
3 - La Stratégie et le Business Plan
4 - Les études, analyses et résolution des problèmes
5 - Le Processus Budgétaire
6 - Le Tableau de Bord
7 - L’optimisation des Coûts et les nouveaux modèles de gestion budgétaire

Les Objectifs de ce Chapitre:
A la fin de ce Chapitre, le participant serait capable de :
• Connaitre les étapes et enjeux du processus budgétaire d’une entreprise,
• Maitriser les méthodologies, techniques et bonnes pratiques d’élaboration et de Suivi

budgétaire,
• Acquérir les outils nécessaires pour l’optimisation du processus budgétaire dans

l’objectif d’améliorer la performance de l’entreprise.

3
PLAN
1 – Présentation du Système de Gestion Budgétaire
2 – La Phase Elaboration du Budget
3 – La Phase Suivi Budgétaire
4 – Les Bonnes Pratiques de Gestion Budgétaire
4
1 – PRESENTATION DU SYSTÈME
DE GESTION BUDGETAIRE

Le Système de Gestion Budgétaire
Le budget est la traduction monétaire, économique du plan d'action pour chaque responsable,
correspondant à l'utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu'il
a négocié pour une période donnée et dans le cadre d'un plan.
Le Système de Gestion Budgétaire permettra de :

1 – attribuer des moyens et fixer des objectifs,
2 – assurer la cohérence des objectifs et faciliter la communication,
3 – évaluer les performances.
6
Le budget
Un instrument d’anticipation permettant de mettre en œuvre une politique volontariste de
développement (déclinaison annuelle et opérationnelle des stratégies).
Exemple: le Budget des Ventes consiste à déterminer les ventes futures en quantité et en
valeur par produit, commande, client, en tenant compte des contraintes, tendances et des
produits et services innovants à lancer par l’entreprise.
Le constat
La gestion budgétaire constitue la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par les
entreprises. Mais si une bonne partie des entreprises préparent un budget, les pratiques sont
extrêmement variables.
7
Le budget
Un outil de coordination verticale (contrat conclut entre le management et un responsable

opérationnel) et horizontale, entre les différents services ou fonctions. Il prend en compte et
harmonise les exigences et contraintes de chacun de l’approvisionnement à la vente.
CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT 8

Le budget
Le contrôleur de gestion joue un rôle central dans ce processus de construction budgétaire, il

est le garant de la cohérence globale de celle-ci et sa position transversale lui permet
d’accompagner l’ensemble des décideurs opérationnels dans la définition de leurs objectifs et le
choix des moyens les plus adaptés.
Budget ?
Activité ?
9
10
Les préalables d’un système de Gestion Budgétaire
• Psychologique: Soutien de la Direction Générale et existence d’un culture interne favorable à la
gestion budgétaire.
• Organisationnel: Existence d’un manuel de procédure budgétaire et d’une structure bien

dimensionnée pour assurer l’animation du processus budgétaire.
La formalisation d’un processus budgétaire peut ne pas apparaître indispensable lorsqu’il s’agit d’une
PME. Lorsque la taille de l’entreprise devient plus importante, le nombre de participants au processus
budgétaire s’accroît et sa formalisation s’impose.
• Informationnel: Découpage de l’information selon les besoins des analyses budgétaires (élaboration
des matrices budgétaires, découpage en unités budgétaires, définition d’une nomenclature comptable
et budgétaire unifiée, ….).
• Technologique: Bénéficier du potentiel de la digitalisation pour améliorer le processus budgétaire.

Le Canevas Budgétaire: C’est un ensemble de documents diffusés aux opérationnels pour
faciliter l’élaboration des budgets. Ces documents sont spécifiques à chaque entreprise pour tenir
compte de ses activités, sa structure de centres de responsabilité et des préoccupations de sa
direction. L’importance de ce travail est trop grande car ils orientent tout le travail et la réflexion des
opérationnels. Ces documents doivent :
- Faciliter l’analyse stratégique de l’entreprise en ventilant chiffre d’affaires et charges
directes par ligne de produits, zone géographique ou centre de profit correspondant au couple
produit-marché.
- Faciliter la maîtrise de la rentabilité en mettant en exergue les grandes composantes du
résultat : structure du chiffre d’affaires, structure des coûts (commerciaux, etc…).
- Aider les opérationnels à concentrer leur travail sur les plans d’action en incluant des
documents techniques (sur la productivité du personnel ou des matières premières, etc.).
12
- Faciliter le travail de coordination entre les différentes fonctions (commercial et finance au
niveau des frais financiers par exemple) pour que chacun ait les données nécessaires à son travail
en provenance des autres centres de responsabilité.
- Limiter autant que possible le degré de détail (qui, à un certain degré, nuit à la qualité de la
précision plutôt qu’il l’améliore) et la masse de documents à manipuler par les opérationnels.
- La mensualisation des budgets : du point de vue technique, un budget mensualisé facilite le

suivi des réalisations en donnant un point de repère pour le mois concerné et en permettant un
suivi en cumul mensuel.
- La révision des budgets au cours d’année: étant donné que les budgets correspondent à un
plan d’action approuvé et un engagement des opérationnels à atteindre un objectif, ils ne devraient
pas être révisés au cours de l’année. Seules des circonstances majeures et exceptionnelles
devraient amener la direction à demander une révision des budgets.
13
Le budget doit être réaliste: les responsables opérationnels, lors de l’établissement de leur
budget, ont souvent tendance à vouloir se « couvrir », se protéger, en surestimant les coûts, en
sous estimant le volume des ventes, en « oubliant » de prendre en compte des améliorations de
productivité. De telles attitudes proviennent de causes diverses et, en particulier « la crainte de
sanction » si le budget n’est pas respecté, ou la crainte de réductions arbitraires du budget des
coûts de la part du Manager.
Le responsable des budgets doit s’efforcer de découvrir ces pratiques et s’en expliquer avec les
opérationnels dans un climat de maturité et de confiance réciproque. Pour cela, il devra
examiner les budgets dans le détail, dans la mesure du possible, de les comparer à d’autres soit à
l’intérieur, soit à l’extérieur, avec d’autres entreprises existantes sur le même marché. Mais à long
terme, il doit essayer de réduire ces pratiques en essayant « de responsabiliser » les
responsables budgétaires à être les plus réalistes possibles en établissant leurs budgets.
14
Répartition des responsabilités budgétaires: Exemple d’un découpage de l’entreprise en unités budgétaires
DGA Directions
Réseau
Commercial Back-office
Marketing
Usines
Logistique
Production
Maintenance
Achats et stocks
Comptabilité
Finance Trésorerie
Contrôle de gestion
Contrat de travail
DRH Compétences
Formation
Études
Exploitation
Informatique Télécoms
Poste de travail
Support utilisateurs
Communication
Juridique
R&D
Partenariats
15
Horizon du Budget: Court terme ou long terme?
• La prévision sur un horizon lointain n’a pas une grande valeur vu le changement
de plus en plus accéléré de l’environnement.
• La prévision sur un horizon lointain a une grande valeur:
 Pratiquement, à l’horizon de quelques mois, les jeux sont presque faits, les marges de
manœuvre sont limitées.
 Le long terme est le seul horizon sur le quel peuvent réellement être engagées des actions
en profondeur impliquant par exemple de nouvelles infrastructures, changement de
comportement, …
16
La hiérarchie et l’interdépendance des budgets:
Il existe des contraintes logiques dans l’établissement des budgets: les prévisions des ventes
déterminent les prévisions de production. Les budgets des ventes et budget de production
sont de plus les budgets déterminants à partir des quels on pourra établir les budgets
résultants.
Le lien entre les budgets fait que tout erreur risque de se répercuter sur l’ensemble des
budgets.

Articulation des budgets
Budget des ventes
Stocks de Programmes de
produits finis production
Budgets de frais Budgets des Budget Budget des frais

commerciaux approvisionnements fabrication généraux
Budget des Stocks de

investissements M 1ère
Budget de
trésorerie
Comptes Produits et 18
CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT Bilan prévisionnel
Charges prévisionnelles
La démarche budgétaire s’articule en trois étapes:
1 - Programme opérationnel: le programme d’activités pour réaliser les orientations choisies:
. Choix des actions et étude de leurs opportunités
. Evaluation des moyens
. Chiffrage des résultats prévisionnels
2 - Budgétisation:
. Détermination des objectifs à court terme
. Définition des ressources pour atteindre les objectifs
. Attribution des responsabilités
3 - Suivi budgétaire:
. Analyse des écarts et mesures correctives en cas de besoin
. Evaluation des hypothèses budgétaires
19
Considérations finales sur le Processus Budgétaire:
- Les différents budgets établis doivent couvrir l’ensemble de l’activité de l’entreprise et permettre
d’établir un budget général comprenant un compte de résultats prévisionnel et un bilan
prévisionnel.
- Le problème des liquidités étant souvent l’objet d’une attention particulière, il est utile de dresser
« un état des sources et utilisations des liquidités » qui justifiera la variation de la trésorerie
d’une année à l’autre.
20
21
La présentation pyramidale du cône des objectifs: comment faire et Pourquoi faire.
22
2 – PHASE PREPARATION
DU BUDGET

24
Intérêts de la gestion budgétaire
• Le budget : un exercice de réflexion à froid

« Quand il est urgent, c’est déjà trop tard »
« Ce qui est à faire est plus important que ce qui est fait »
• Étudier à froid VS subir à chaud
• L’information financière destinée aux Investisseurs:

évolution de la rentabilité prévisionnelle, …

Le processus d’élaboration du budget
• Le timing de lancement: Le budget est lancé suffisamment tôt (tenir compte des étapes nécessaires) et
suffisamment tard (avoir une visibilité sur les réalisations de l’année en cours).
• Le calendrier budgétaire: est validé par les intervenants dans le processus budgétaire.
Le budget à préparer concerne l’année à venir, il est indispensable qu’il soit terminé avant le début de
l’année (31/12/N). Le temps ne doit être ni trop court ni trop long :
- Trop court : le temps manque pour un réel travail de réflexion.
- Trop long : il y a risque de désintérêt.
• La lettre de cadrage budgétaire: Stratégie, Challenge de l’année en cours, Assistance, Deadline.
• La prise en considération des variables et données socioéconomiques au niveau national et

international,
• Les hypothèses budgétaires (environnement externe, alternatives) doivent être solidement argumentées
et présentées à la Direction Générale pour décision,
Exemple de Calendrier de Préparation d’un Budget
Conseils / Présentations
projets budgets Approbations
Direction et recommandations des budgets
Générale mi Déc. N-1
Mi Nov. N-1
Orientations 2ème
stratégiques mouture
/ objectifs
Esquisse des Fin Nov. N-1
budgets
Évaluations et validations des besoins

Dir Budget Prise en compte
Diffusions
des recommandations
Lettre
Contrainte
de cadrage
budgétaire
Sept N-1
Suivi
Unités Formulation Discussions Discussions budgétaire
Budgétaires des besoins budgétaires et ajustements à priori
Centres de Traitement Suivi

Discussions Discussions
Gestion électronique
budgétaires et ajustements
budgétaire
des besoins à priori

28
Les hypothèses généraux - exemples
Croissance économique, du marché, loi de finances N (projet), discours officiels. . .
Variation du taux de change.
Impacts probables de la Pandémie – période d’effet.
Un budget pour une augmentation salariale prévue pour le 1er Mai N*.
Un taux de provisionnement des congés non consommés égal à 100%**.
Une provision pour les primes de fin de carrière égale à ?
Les budgets suivants ne seront pas prévus - exemples

Une nouvelle réglementation sociale relative à l’âge de la retraite.
Un budget pour une éventuelle pénalité fiscale ou sociale (à prévoir

au niveau de la rubrique Provisions pour Risques et Charges).
(*) Augmentation de N + effet report (période) de N-1 / N (**) Estimé sur la base de 12 mois et d’une hypothèse de 10 jours non consommés en N.
29
• Tenir compte de la stratégie / la contrainte budgétaire,
• Par quel budget on commence?
• La formulation des besoins: décentralisation / responsabilisation,
• L’évaluation et la validation des besoins collectés,
• La dépendance et l’articulation des budgets (cohérence),

« Je veux un plan cohérent pour demain matin »
• Règles de fixation des budgets: prudence pour les budgets charges et produits
• Les discussions budgétaires : sélection / priorisation (cf slide ci-après)

« Le prioritaire n’est pas consensuel »
• La présentation du budget devant les instances habilitées (Direction Générale, Conseil d’administration),
• La diffusion du budget (des budgets).

Organisation d’un atelier pour les discussions budgétaires

31
Les critères de priorisation des besoins budgétaires exprimés
1. Rentabilité, Objectif social
2. Réglementaire
3. Faisabilité / Contrainte des ressources: budgétaire, projets, …
4. L’indispensable (remplacements, …): à challenger
5. Productivité
6. Alignement stratégique
7. Culture d’entreprise … etc

32
Le Budget de la Trésorerie
Plan stratégique
est la résultante des Budget des ventes
différents budgets élaborés
Budget de Budget des frais

Budget des production
investissements généraux
Budget des
approvisionnements
TABLEAU ET PLAN DE FINANCEMENT
Budget de Trésorerie 33
Le Portefeuille
prévisionnel des
Projets est arrêté en
fonction de la stratégie
et lors de l’étape
préparation du budget.
34
Le portefeuille prévisionnel de projets: exemple d’un processus de sélection de
projets

35
Les projets produisent des avantages financiers ou des avantages économiques futurs: un avantage procuré
par un projet est une amélioration de la situation financière ou du bien-être économique des
bénéficiaires, amélioration obtenue par l’exploitation des livrables du projet.
Ces informations sont utilisées aussi lors de l'élaboration du budget prévisionnel (Business Case d’un
Projet). 36
Exemple de Business Case d’un Projet

Les trois questions à se poser :
1 – Le projet est-il rentable?
2 – Le projet est-il réalisable?
3 – Le projet peut-il être financé?
Un projet est validé car le rapport entre ses avantages et ses coûts est favorable et que
ses contraintes et risques sont acceptables.
Critères financiers de décision pour le choix d’un Projet: VAN , TRI, PAY-BACK etc…

Les Méthodes d’estimation des Budgets des Projets dépend de la phase du Projet
La maîtrise des coûts suppose une grande discipline et commence dès La phase Etude de
faisabilité.
1. La phase Etude de faisabilité du projet. Dans un premier temps, la technique utilisée
est une estimation analogique (similitudes ou ordre de grandeur), c'est à-dire une
estimation à partir de projets analogues (combien coûte la construction d'une maison de 150
m² habitables? Entre 150 K€ et 300 K€, soit 1000 à 2000 € le m²). Cette méthode a pour
avantage de nécessiter peu d’informations et d’être rapide à mettre en œuvre.
La méthode analogique (de similitude) s’applique lorsque les unités comparées sont de
conception similaire et de capacités pas trop différentes. Elle doit tenir compte de facteurs
d’ajustements liés à la localisation et à la date de référence.
39
2. Dans la phase d'avant-projet, le projet est détaillé, des choix techniques sont arrêtés
ou proposés, la méthode paramétrique sera utilisée (maison de deux niveaux, avec sous
sol, deux salles de bain, matériaux nobles, isolation renforcée, six pièces, trois salles de
bain, deux WC... Le coût sera affiné avec un degré de précision plus grand, la maison
coûtera entre 240 et 280 K€).
Cette méthode suppose un niveau d’information plus précis que la méthode précédente
et s’appuie sur des études techniques suffisamment avancées: principaux moyens identifiés
et dimensionnés, choix quasi-définitif des procédés, infrastructures nécessaires au projet,
….
Il est nécessaire de tenir compte de la localisation et de la date de référence.

40
3. Avant de démarrer le projet, le chef de projet construira le budget initial détaillé,
méthode analytique, en s'appuyant sur des devis ou sur des estimations argumentées et
précises. Ce budget servira de référence pour évaluer ultérieurement les dérives éventuelles
lors du suivi du projet. Il s'agit d'une estimation contractuelle qui lie le chef de projet et le
donneur d'ordre.
Tout au long de la réalisation, le niveau des dépenses sera comparé au niveau prévu et
des éventuelles actions correctives seront proposées.
41
Le Budget de la Trésorerie en Schéma

3 – PHASE SUIVI BUDGETAIRE

Le processus de suivi budgétaire
• Les restitutions budgétaires (périodicité?),
• Le rapprochement budget / réalisations (à priori VS à postériori),
• L’estimation des réalisations attendues,
• L’analyse des écarts entre Budget et Réalisations attendues (budget réestimé),
• L’assignation des responsabilités ?
• L’autorisation de dépassement budgétaire,
• Les marchés,
44
• La mobilisation d’un système de veille et d’alerte,
• Le budget n’est qu’une ligne directrice : raisonnement selon une logique besoin,
• Le transfert budgétaire (mouvement),
• La diffusion de la situation budgétaire,
• Les mesures correctives en cas de besoin,
• Le système d’intéressement,
• La prime du meilleur vendeur,. . . .
• Des leçons à tirer pour . . . .

Les principaux indicateurs de suivi budgétaire sont présentés dans le tableau ci-après:
Il convient de recourir aussi à des graphiques pour mieux présenter les écarts et les mesures
correctives correspondantes.
46
47
Un écart est la différence entre une prévision réaliste et une réalisation fiable
obtenue dans un délai court.
Une gestion efficace des écarts répond à plusieurs critères:

- L’écart doit être significatif,
- L’écart doit être fiable,
- L’écart doit être mesuré rapidement,
- L’écart doit être communiqué au responsable concerné pour explication et actions
d’amélioration,
- L’écart doit être formalisé (tableau de bord) et périodique (généralement le mois),
- La décomposition de l’écart (analyse) est effectuée par le contrôleur de gestion en
collaboration avec le responsable métier concerné.
48
49
50
51
52
53
54
Nature de l’action d’amélioration (corrective) :
- Elle peut consister tout d’abord à réviser la prévision devenue irréaliste,
- Elle peut consister ensuite à mettre en œuvre des actions d’amélioration visant à :
. infléchir le résultat attendu (l’action corrective est mise en œuvre avant que l’opération ne
soit entièrement terminée),
. influencer les réalisations ultérieures (rattrapage),
L’écart est dû parfois à un phénomène accidentel ou conjoncturel. Exemple: un vendeur

malade à l’origine de la chute passagère du chiffre d’affaires.

55
Caractéristiques d’une bonne action d’amélioration (corrective):
- Rapide: la vitesse de mise en œuvre de l’action (une fois l’écart apparu) est un élément
fondamental de l’efficacité du contrôle, car une action corrective trop tardive risque de laisser
durer le dérapage par rapport au référentiel (budget). Exemple: des frais de déplacement qui
augmentent par rapport aux prévisions.
- Adaptée: l’action corrective doit porter sur le déterminant qui exerce l’influence la plus grande
sur les résultats et il est nécessaire d’utiliser une force de correction adéquate.
- Ciblant la cause.

56
Suivi Budgétaire des Projets: Trésorerie vs Engagements financiers
Il existe souvent des calendriers éloignés entre Engagement Dépenses et Sortie de

Trésorerie. Une entreprise est engagée dès qu'elle passe une Commande ou signe un
Contrat (naissance de la dette) qui précise quand le marché du projet serait exécutée.
Lorsque la commande est livrée, l'entreprise doit une certaine somme, mais la sortie de
trésorerie peut se réaliser plusieurs mois après. La sortie de trésorerie est le moment où la
somme est versée au fournisseur. Il y a donc des décalages importants probables entre
engagements et paiements. L'existence d'un solde financier important sur le compte du projet
peut signifier que le niveau de dépenses est plus faible qu'il n'avait été prévu ou que les
recettes sont arrivées plus tôt, ou encore que les règlements sont retardés.
57
Suivi budgétaire des Couts d’un Projet:
1- Cout budgété du travail prévu (CBTP):
Budget initial basé sur l’estimation des charges et ressources.
2- Cout réel du travail effectué (CRTE):

Cout réel à la date t des travaux réalisé.
3- Cout budgété du travail effectué (CBTE):

Cout des travaux réalisés valorisés au cout standard utilisé.

58
Suivi budgétaire des Couts d’un Projet:

59
4 - LES BONNES PRATIQUES
DE GESTION BUDGETAIRE

L’optimisation des coûts
Méthodologie et principes
• Privilégier une approche création de la valeur en tenant compte de la réglementation et des

différentes contraintes spécifiques au secteur,
• Passer d’une approche Chiffre d’affaires à une approche rentabilité,
• Partir d’un diagnostic et traiter les problématiques posées.
• Analyser la concentration des couts (loi 20/80).

« Voyons ce qui est en jeu, voyons ce que sont les enjeux » (E Morin)
• Se référer aux 7 + 1 sources de gaspillage (Mudas).
 Adopter les meilleures pratiques

61
Les faiblesses du processus budgétaire traditionnel
• Les budgets classiques représentent un investissement en temps important (souvent

entre 20 et 30% du management) et sont coûteux,
• Ils manquent souvent de flexibilité et sont plutôt un frein au changement,
• Ils sont rarement en lien avec la stratégie (si elle existe),
• Ils apportent une faible valeur ajoutée car le temps qui leur est consacré est davantage
lié à la compilation des informations qu’à l’analyse des données.
62
• Ils se concentrent d’abord sur les coûts (réduction VS optimisation) et non
sur la création de valeur,
• Ils privilégient à tort le contrôle vertical,
• Ils renforcent les barrières entre les services au lieu d’encourager le partage
des informations,
• Ils ne valorisent pas assez les individus (considérés en tant que postes de
coût),
• La faible fiabilité des prévisions : un environnement de plus en plus agité +

une plus grande complexité.
• Ils ne sont pas réactualisés en cours d’année alors qu’ils sont déjà parfois
inopérants après un mois,
63
Les principes des nouveaux modèles de gestion budgétaire
• L’ambition: une attitude proactive versus une attitude passive (wait and see),
• La précision: la fiabilité des estimations est la garantie des décisions pertinentes et de la

bonne allocation des ressources,
• La rapidité: crédibilité accrue dans un contexte VUCA animé par une dynamique
exceptionnelle de la concurrence
• La responsabilisation: le contrôle et la responsabilisation sont des éléments essentiels de la

réussite notamment dans la déclinaison de la stratégie.
• La cohérence: dans une organisation de plus en plus complexe, les arbitrages sont
fréquents et à tous les niveaux ce qui est susceptible de générer des conflits.
64
Pour une redéfinition du rôle du budget
• Optimiser le temps et les ressources nécessaires aux processus budgétaire:

notamment par l’exploitation des potentialités des systèmes d’information / Digital (BD, web,
AI,…),
• Elargir les sources d’information: décentralisation pour plus de proximité de l’information,

intégration par les opérationnels de paramètres non financiers et externes dans les
prévisions, …
• Aligner les objectifs opérationnels aux objectifs stratégiques: Ainsi, l’intégration entre la
panification stratégique et le processus de définition des objectifs annuels doit être effective
pour s’assurer que la stratégie de l’entreprise soit mise en œuvre avec succès.
65
• Fournir une information fiable aux décideurs: intégration des fonctions financières et
opérationnelles couplée par l’automatisation et la consolidation > une réactivité accrue à
des nouvelles opportunités commerciales,
• Accroitre la visibilité et la précision des business plans: élargir la base des parties
prenantes et assurer leur meilleure implication >> plus de visibilité et une meilleure
précision.
• Mettre en place un système de veille et d’alerte: maîtriser plus l’environnement,

surveiller et anticiper le comportement des acteurs du marché (concurrence, . . .).
66
• L’approche Ascendante / Descendante:
. ascendante: permet d’associer les opérationnels et les unités de base,
. descendante: permet de s’assurer que les objectifs stratégiques sont respectés,
• La formalisation de la procédure budgétaire: permet de définir les règles de gestion qui lient
les différents acteurs budgétaires.
• Les matrices budgétaires: structure la construction et l’analyse, comporte des éléments et

des méthodes jugés indispensables. Elles permettent de valider les budgets à enjeux importants. 67
Les bonnes pratiques de gestion budgétaire
Exploiter un Workflow Budget (étude d’opportunité):
* Apports: . gains de délais, supports papier, automatisation,

. Gérer dans une seule plateforme l'intégralité du processus budgétaire,
. Partager l’information en temps réel,
. Simplifier le travail des contributeurs : éviter les erreurs de saisie ou de versions,
* Précautions: . doit être précédé par une mise à jour des procédures et une adaptation de
l’organisation déjà en place,
. la dépendance en vers l’informatique,
. l’intranet constitue surtout un espace de communication et d’échange de
données, son apport en matière de traitement des données est assez limité,
. Diminue la chaleur des relations humaines dans l’entreprise.

68
Schéma simplifié du traitement électronique des besoins
Besoins formulés par les

unités budgétaires.
(Intranet)
Priorisation en
Traitement « Budget »  fonction de Traitement « Centres de
 gestion des moyens »
critères / forum
de discussion
Projet de budget
69
Le budget à base zéro (BBZ )
• Le BBZ : une réallocation permanente des ressources en vue d’assurer une

meilleure efficience budgétaire et accélérer le retour sur investissement.
• La construction des budgets se fait à partir de zéro, sans référence au montant

réellement dépensé à la période précédente, mais en fonction des besoins futurs.
• Tenir compte de la réglementation et des différentes contraintes spécifiques au

secteur (normes d’hygiène pour les cliniques, …),
• Faire disparaître toutes les sources de coûts qui ont été maintenues par l'inertie des
procédés habituels, mais dont l'intérêt n'est plus évident.
70
BBZ : plus de + 5%
• Les acquis du passé sont systématiquement remis en cause. En restituant sans

cesse la légitimité des acquis en fonction de leur utilité future, cette méthode permet de
rompre l'enracinement budgétaire quasi-automatique entre le passé et le futur.
3 étapes successives:
• Découpage de l’organisation en unités décisionnelles de base,
• Tout responsable est replacé dans la situation de la création de l'entreprise et doit

fournir une justification détaillée et partant de zéro de la nécessité d'effectuer les
dépenses inscrites à son budget,
• Hiérarchisation des propositions: plusieurs critères de classement sont

envisageables: Rentabilité, Système de notation, Système de vote, .. 71
• C'est une approche coût/profit : l’évaluation est difficile et, en pratique, il n'est pas possible
d'éviter totalement le recours à des considérations subjectives tenant compte de considérations
sociales, voire politiques ou psychologiques.
• Faire des propositions alternatives : ces propositions peuvent porter sur la fonction elle-
même ou son environnement. Il s'agit de modifications qui permettraient d'exécuter la mission
différemment et, surtout, pour moins cher. Il peut s'agir également « d'annexer » une fonction
exercée pour l'instant par un autre ensemble décisionnel si cela a pour effet d'améliorer la
situation.
• A partir des éléments reçus, la direction pourra arbitrer entre les différentes propositions.
Elle devra s'assurer qu'au niveau retenu la qualité sera homogène, sans carence ni double
emploi, elle peut aussi arbitrer entre l'intérêt de centraliser ou de décentraliser certaines
décisions.
72
• Le principe c'est qu'on ne se contente pas d’une amélioration incrémentale du
budget N-1, on adopte une attitude beaucoup plus radicale : rien n’est jamais acquis la
reconduction pure et simple d’un budget d’une année à l’autre est exclue par principe.
• Chaque dépense budgétaire doit être justifiée, indépendamment des pratiques

antérieures qui ne sauraient servir de justification a priori.
• On recommence à Zéro chaque année tout le processus budgétaire donc les évaluations
servant de base au budget.
• Considérée comme la panacée par certains et comme un gadget par d’autres, le BBZ
peut être longue et coûteuse dans les grosses structures.
73
• Par ailleurs, une technique consistant à tout reprendre à zéro, pour séduisante qu'elle
soit, complique l'étude des problèmes en suscitant l'abandon de toute approche
marginale.
• La procédure BBZ peut être limitée à certaines activités correspondant à des

domaines où l'installation de la routine serait gravement dommageable.
• De même, la procédure de révision systématique peut très bien ne pas être annuelle
mais étalée sur une période plus longue, par exemple cinq ans : certains parlent alors
de « révision base zéro ».
• Chaque fois qu'une unité fonctionnelle estime que sa procédure budgétaire ne
donne pas satisfaction, il est envisageable de recourir à une budgétisation à base zéro.
74
Avantages du BBZ
• Une allocation plus efficiente des ressources basée sur les besoins réels et sur les
bénéfices,
• Force les responsables à découvrir la structure des coûts afin d’améliorer les
opérations (faute de temps),
• Détecte les budgets non justifiés,

• Accroît la motivation du personnel en offrant une plus grande initiative et une plus
grande responsabilité dans les prises de décisions,
• Identifie et élimine le gaspillage et les opérations obsolètes,
• Force les centres de coûts à identifier leur mission et leur relation avec l’objectif
général,
75
Inconvénients du BBZ
• Force à justifier chaque détail lié aux dépenses (consommation de temps).
• Si un directeur a tendance aux exagérations les résultats pourront être faux (donc il faut
argumenter et valider).
• Difficile de gérer, d’administrer et de communiquer la budgétisation parce que plusieurs
directeurs prennent part au processus.
• La quantité de formulaire est si large qu’aucune personne ne pourra tout lire, on comprime
donc les informations, qui pourrait donc enlever d’important détails critiques.
• La méthodologie BBZ peut être longue et coûteuse dans les grosses structures.
76
• Les améliorations apportées par le BBZ doivent compenser largement les coûts et
les traumatismes créés par son application.
• D'un point de vue psychologique, cette remise en cause de la routine et des acquis du
passé peut avoir des effets pervers graves : les changements suscitent toujours une
certaine anxiété chez les membres du personnel qui se voient contraints de remettre en
question leur utilité personnelle. C'est une des raisons pour lesquelles certains
changements demeurent inapplicables. Mal perçue, cette approche peut générer chez
les acteurs des comportements de dissimulation et d'agressivité.
• La mise en place d’un programme d’actions pour accompagner le changements est
fortement recommandée.
77
MASTERE PRO MOME
CONTROLE DE GESTION
Chap 4
Le Processus Budgétaire
FIN DU CHAPITRE
elhassen.taktak@gmail.com – Tél: 0021698223457
78

COURS GESTION BUDGETAIRE MIQSE D

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

COURS GESTION BUDGETAIRE MIQSE D

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MASTERE PRO MOME

elhassen.taktak@gmail.com – Tél: 0021698223457

1 – L’entreprise dans un contexte d’incertitude économique

2 - Les Préalables d’un Système de Contrôle de Gestion

3 - La Stratégie et le Business Plan

4 - Les études, analyses et résolution des problèmes

7 - L’optimisation des Coûts et les nouveaux modèles de gestion budgétaire

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT

A la fin de ce Chapitre, le participant serait capable de :

• Connaitre les étapes et enjeux du processus budgétaire d’une entreprise,

• Maitriser les méthodologies, techniques et bonnes pratiques d’élaboration et de Suivi

• Acquérir les outils nécessaires pour l’optimisation du processus budgétaire dans

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT

1 – Présentation du Système de Gestion Budgétaire

2 – La Phase Elaboration du Budget

3 – La Phase Suivi Budgétaire

4 – Les Bonnes Pratiques de Gestion Budgétaire

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT

Le Système de Gestion Budgétaire permettra de :

Un outil de coordination verticale (contrat conclut entre le management et un responsable

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT 8

Le contrôleur de gestion joue un rôle central dans ce processus de construction budgétaire, il

• Organisationnel: Existence d’un manuel de procédure budgétaire et d’une structure bien

• Technologique: Bénéficier du potentiel de la digitalisation pour améliorer le processus budgétaire.

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT 11

- La mensualisation des budgets : du point de vue technique, un budget mensualisé facilite le

• La prévision sur un horizon lointain a une grande valeur:

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT 17

Budget des ventes

Budgets de frais Budgets des Budget Budget des frais

Budget des Stocks de

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT

• Le budget : un exercice de réflexion à froid

• Étudier à froid VS subir à chaud

• L’information financière destinée aux Investisseurs:

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT 26

• La lettre de cadrage budgétaire: Stratégie, Challenge de l’année en cours, Assistance, Deadline.

• La prise en considération des variables et données socioéconomiques au niveau national et

Évaluations et validations des besoins

Centres de Traitement Suivi

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT

Variation du taux de change.

Impacts probables de la Pandémie – période d’effet.

Un taux de provisionnement des congés non consommés égal à 100%**.

Une provision pour les primes de fin de carrière égale à ?

Les budgets suivants ne seront pas prévus - exemples

Un budget pour une éventuelle pénalité fiscale ou sociale (à prévoir

• Par quel budget on commence?

• La formulation des besoins: décentralisation / responsabilisation,

• L’évaluation et la validation des besoins collectés,

• La dépendance et l’articulation des budgets (cohérence),

• Les discussions budgétaires : sélection / priorisation (cf slide ci-après)

• La diffusion du budget (des budgets).

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT

1. Rentabilité, Objectif social

3. Faisabilité / Contrainte des ressources: budgétaire, projets, …

4. L’indispensable (remplacements, …): à challenger

7. Culture d’entreprise … etc

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT

Budget de Budget des frais

TABLEAU ET PLAN DE FINANCEMENT

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT

CONTROLE DE GESTION - Chap 5 – Le Processus Budgétaire – MOME - UVT 37