Management de Projet

INTRODUCTION
 •  Organisation / Management
Organisation / Management
–  coordination
•  Organisation / Management
• Coordination
–  hiérarchie
–  coordination
Facteurs
humains
Facteurs
• Hiérarchie
–  communication
–  hiérarchie Facteurs
humains
–  conflits
–  communication Humains
• Communication
–  conflits
• Conflits
•  Technique
•  Pert
–  Technique
Technique
–  Pert
–  Gantt Outils et
• PERT –  Gantt Outils et
techniques
Outils et
–  Gestion des risques, coûts et techniques
• –  Gestion des risques, coûtstechniques
GANTTdélais et
délais
• Gestion des risques, coûts
et des délais
 Projet et Activités
Traditionnelles
Projet
• Fournir un produit nouveau
• Début et fin définis
• Equipe temporaire
• Unicité et complexité du
projet
• Date de fin et coûts totaux
difficiles à prévoir
Activités traditionnelles
• Fournir un produit connu
• Continu
• Organisation stable
• Répétitif et bien compris
• Temps et coût l’expérience
des années antérieures
 Gagnez en efficacité
• Les caractéristiques du mode projet sont elles-mêmes gage
de plus grande efficacité
 Concentration des énergies autour d’un objectif clairement
identifié
 Anticipation systématique
 Evaluation régulière des résultats et de ce qui reste à accomplir

• En terme de management le projet permet de sortir des

schémas en vigueur dans l’entreprise et rend les
participants à la fois plus responsables et plus autonomes
 Progresser plus rapidement grâce au mode projet
 Sortez des carcans habituels

1
 Améliorez vos perspectives
d’évolution
• Participer à un projet, ou mieux encore,
l’encadrer, vous place immédiatement sous les
projecteurs.
• Selon l’important stratégique du projet, chacune
de vos réalisation sera observée et jugée avec la
plus grande attention par la direction de
l’entreprise
Encadrez un projet pour gagner en visibilité
Identifiez le projet qui est confié
Démontrez vos qualités d’entrepreneur
16
 Motivez vos collaborateurs
• En fédérant les individus et en mobilisant les
énergies autour d’un objectif partagé, le
fonctionnement en mode projet donne une
visibilité inhabituelle à la tâche de chacun et
aux résultats qu’ils obtiendront
Impliquez vos collaborateurs
Précisez les comportement souhaités
Fédérez votre équipe autour d’un projet commun
Prenez conscience des limites du
mode projet
• Il faut savoir discerner un objectif qui se prête
réellement au mode projet et une entreprise
floue baptisé « projet » pour être plus
vendeuse.
• Attention aux pièges inhérents au mode projet
Utilisez le mode projet avec discernement
 Soignez les préliminaires
 Vérifiez votre légitimité en tant qui chef de projet
Menez vos projet à leur terme
2
1. QU’EST-CE QU’UN PROJET
Les caractéristiques
d’un projet
« Un projet est une initiative temporaire décidée
dans le but de créer un produit, un service ou un
Un projet est UNIQUE; ce n’est pas
résultat unique »
une opération répétitive

Un projet est DELIMITE; il a un

début et une fin définie

Un Projet est PRECIS; il a des

objectifs clairement définis

Un projet est TRANSVERSALE; il

implique des acteurs d’entités
différentes

Le projet est aussi une aventure

humaine, il aurait été différent
avec d’autres acteurs
 Le projet : un paradoxe
Un point de départ où l’on ne
sait rien mais où l’on peut tout
faire Niveau de
connaissance
sur le projet
Capacité Connaissance du
d’action sur projet
le projet

Les étapes amont

sont essentielles
pour la réussite Temps

« Apprendre en agissant et agir Un point d’arrivée où l’on sait tout

en apprenant » mais où l’on ne peut plus rien faire
Les gains de l’accompagnement
du changement
Performance
cible
Performances + Déploiement du projet :
Nouvel outil
Nouvelle organisation
Niveau de Nouvelle règle
performance
actuel

Temps

Réduire la durée et la
profondeur de la baisse de
performance
 Réfléchir avant d’agir
• Fixer les objectifs
• Se définir des points de QUALITE/
PERFORMANCE
passage
COÛT DELAIS

Mieux vaut des prévisions à RISQUES

forte incertitude (que l’on

précisera par la suite) que pas
de prévision du tout.
 Comment traduire une idée en
projet
1. Transformer l’idée en objectifs :
 Techniques : Ce qu’on veut faire?
 De Délai : Combien de TEMPS ?
 De Coût : Avec quel BUDGET ?

2. Définir les MOYENS nécessaires

3. Prévoir l’organisation et la GESTION du projet

 Caractéristiques d’un projet
• TAILLE (budget, Nombre d’heures de travail, durées,…)
• TYPE DE PROJET (Industriel, Sportif, Artistique,
Développement, Economique, Environnement,…)
• CARACTERISTIQUES NOVATRICES
• PROJET PRINCIPAL OU SOUS-PROJET
• ENJEUX
• CONTEXTE
• RESULTATS ATTENDUS
• Objectifs UNITAIRE ou NON
• …
• ..\doc annexe\2 Brief.doc
Le projet une affaire d’équipe

Distinguer :
E
Chef
• « noyau dur » de l’équipe projet de
• équipe projet élargie projet

Equipier du
projet

Contributeurs ponctuels

Impliquer :
• Dés l’amont du projet lors de la réunion de lancement
• Régulièrement lors de points d’avancement

17
L’organisation du projet
Les acteurs

Sponsor
Demandeur

Comité de pilotage
du projet

Chef de
projet

Equipe projet Contributeurs

ponctuels

18
 Le sponsor = Maître d’ouvrage

Exprime son besoin, sa demande ou les valide

Veille à la justification économique des options demandées
Détermine les enjeux et les objectifs du projet
Co -rédige le Brief projet
Valide la Fiche projet
Valide la solution proposée
Valide les livrables
Veille à la bonne prise de décision du comité de pilotage
Valide la plupart des jalons du projet ou participe à leur
validation
Veille à la prise en compte des intérêts globaux de l’entreprise
Clot le projet

19
Le comite de pilotage

Constitue l’organe de décision de la gestion de projet

• Ce n’est pas une instance qui réfléchit aux solutions, mais qui arbitre entre
plusieurs scénarii

Valide la demande de ressources du chef de projet et la

composition de l’équipe projet
Oriente le projet : décision de lancement, d’abandon, de
passage des jalons, choix (stratégique) entre solutions
proposées
Compare les objectifs initiaux et les résultats obtenus et
décide de la fin du projet

20
Le Chef de projet = Maître d’œuvre

Garant des objectifs fixés en termes de Qualités, Coût et Délais

Pilote le projet conformément à la Fiche Projet
Formalise la Fiche projet et le PV de fin de projet
Prépare les prises de décisions projet (rédige les fiches scénarios)
Sollicite auprès de la hiérarchie les ressource requises pour le projet
Veille à l’avancement et met en place des actions correctives
Anime l’équipe projet pour développer et maintenir l’implication
Met en œuvre les action d’accompagnement du changement
Est l’interlocuteur privilégié du Sponsor
Rédige et met régulièrement à jour le planning, le plan d’actions et le tableau
de bord ( via la fiche projet)
Rend compte régulièrement de l’avancement du projet au sponsor et au
comité de piltage
Anime les réunions de projet composées de membres permanents ou
ponctuel du projet.

doc annexe\LE PROFIL DU CHEF DE PROJET.docx

21
Le membre de l’équipe projet

Réalise les tâches qui lui sont confiées

Apporte ses connaissances terrain ou techniques.
Fournit au chef de projet les informations nécessaires au
pilotage du projet (Q.C.D.R)
Participe à l’équipe projet dans le cadre des réunions
d’avancement régulières
Participe au retour d’expérience sur le projet

22
L’équipe projet


Organe opérationnel dans la gestion de projet

Elle est constituée d ’acteurs participant, de par leurs

compétences métiers, à la réalisation du projet


Le chef de projet appartient à l’équipe qu’il anime. Elle se
compose d’équipiers projet représentant des métiers de
l’entreprise

Les équipiers dépendent fonctionnellement du Chef de projet

Le but de l’équipe est d’atteindre les objectifs (coût-qualité-

délai) du projet en réalisant les tâches nécessaires à sa réussite

3 6 237
1.2. VIE D’UN PROJET
 METHODE CPS

CONDUITE de
PROJETS de
SYSTEMES

La Méthode
 Le cycle de pilotage de projet :
le modèle P,D,C,A
1/ PLAN : prévoir, se doter d’une référence
Les délais
Les coût
Les risques
La performance
4/ ACT: traiter les écarts
Identifier et mettre en œuvre
les solutions correctives 2/ DO : réaliser
Prendre les décisions conformément à ce qui a
d’arbitrage
été prévu
Appliquer le plan
Réagir aux opportunités

3/ CHECK : mesurer les résultats obtenus

Repérer les écarts
Fréquence régulière
Etudier les conséquences
 Préparation et suivi du projet
Cadrage 1. Définir le Projet dans ses grandes
lignes (méthode « cadrage CPS)
Préparation 2. Mettre en place l’Equipe de
Management
3. Effectuer les découpages, la
planification et la gestion des coût
destinées à servir de référence au
suivi de projet
Exécution et suivi 4. Lancer les actions permettant le
démarrage du projet
5. Analyser périodiquement
l’avancement et l’évaluation de tous
les sous-ensembles
6. Effecteur les synthèse nécessaire à
la maîtrise des objectifs
7. Appliquer, éventuellement, les
actions correctives
8. Fin du projet
Vie du projet
 METHODE CPS

CADRAGE
PREPARATION
SUIVI

Les Phases
1.3. L’ÉQUILIBRE
« TECHNIQUE – COÛTS – DÉLAIS »
 L’équilibre
« Technique – Coûts – Délais »
 L’équilibre
« Technique – Coûts – Délais »
 METHODE CPS

COÛT
PLANNING
SYSTEME

Les Axes
2. CADRAGE DU PROJET
 METHODE CPS

CADRAGE
PRAGMATIQUE et
SYNTHETIQUE

Le Cadrage
• La méthode CPS (Cadrage Pragmatique et
Synthétique) est un moyen utile pour :
Cadrer dans les grandes lignes un programme ou
un projet avant d’entrer dans les détails
Le Présenter de façon pédagogique et synthétique
à l’aide de 7 planches projetables

• C’est un élément important dans la

communication
 Méthode CPS

• De la hauteur de vue
CADRAGE • De l’intuition, du bon
sens
PRAGMATIQUE
• L’apport des
ET expériences passées
• Une démarche
SYNTHETIQUE « structurée »
 Méthode CPS
1. Le projet • Le « Quoi »
2. Les objectifs
3. La technique
4. Le planning • Le « Comment »
5. Les moyens
6. Le management du
projet • L’Organisation
7. La communication
 1. Le projet
• Nom
• Descriptif du besoin : Définition succincte
• Contexte : Caractéristiques essentielles
• Enjeux : Motifs qui sous-tendent ce projet
 2. Résultats attendus :
Les Objectifs
• OBJECTIFS « TECHNIQUES »
 Les résultats attendus du projet (à quantifier si possible)
 Objectifs principaux et secondaires

• OBJECTIFS DE DELAI
 Date de fin de projet
 Quelques dates intermédiaires

• OBJECTIFS DE COÛT
 Le coût « raisonnable » pour réaliser ce projet
 Quelques variantes possibles

• HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

 Définir le projet
• Why ,
• What ?
•
•
When ?
Who ?
W
• How Much ?

• Brief projet : doc annexe\2 Brief.doc

• Fiche Projet : doc annexe\3 Fiche Projet.ppt
 Différence entre
OBJECTIF et INTENTION
OBJECTIF Intention
• Mesurable « Pour l’année prochaine, je dois
travailler à faire davantage
• Contrôlable circuler les informations qui de
• Objective détiens auprès du reste de mon
équipe »
• Pas mesurable
• Pas contrôlable
• Pas objective
C’est un
Conflit lors de échec!
C’est une
réussite ! l’évaluation
Transformer une intention en
objectif
 Améliorer la
INTENTIONS communication au sein
de mon équipe

Déclinez les en tâches

quotidiennes
 Organiser une réunion
destinée à échanger des
Trouvez des informations
critères de au sein de l’équipe
mesure de la
réussite au
quotidien

 Organiser une réunion

d’information d’une heure
OBJECTIFS tous les
lundis matin
 3. La technique
• La base sur laquelle le projet d’appui
(expérience acquise, études de faisabilité, …)

• Les difficultés principales de ce projet

• Les solutions de repli en cas de problème

 4. Le planning
• Les dates clés

• Les grandes phase du planning

• Les points de rendez-vous (JALONS)

Le projet : un processus jalonné

J2

………………………………….
J5

…………………………
J4
Veiller à obtenir le « go »
………………… clair de chacun concernant
J3 le passage de jalon

J2 GO

J1
GO
GO
GO
GO
 S’appuyer sur un process projet
en phases et jalons
Stop

PHASE JALON GO
No go

• Phase :
 Elément de décomposition macro et séquentielle du projet global permettant
de mieux structurer et maîtriser son déroulement
• Jalon :
 Date clé qui marque une étape importante er irréversible dans l’avancement
du projet (date souvent imposée à l’équipe projet)
 Passage de phase
 Validation de livrable
 Des décisions d’ordre stratégique sont prises lors du passage d’un jalon
 On arrête
 On continu tel que prévu
 On continu en changeant certains objectifs, en modifiant le déroulement prévu
• Livrable
 Résultat tangible et produit mesurable et vérifiable du travail
 Produit final ou intermédiaire lié au résultat du projet (prototype, rapport)
 Documents de gestion de projet (fiche projet, planning) doc annexe\5 def jalon.docx
 Planifier le projet :
Une démarche méthodique en 7 points
1. Déterminer la date de fin de
projet et les jalons
intermédiaires
2. Identifier les tâches Analyse
qualitative
3. Établir l’enchainement des
tâches
4. Estimer la durée des tâches

5. Etablir le planning GATT

6. Déterminer le chemin
critique Analyse
qualitative
7. Valider le planning avec
l’équipe et le sponsor
 5. Les moyens
• Les Hommes et Femmes
Des spécialistes
Des groupes (service, équipe, …)
Des sociétés

• Le matériel
Les moyens de réalisation et de contrôle
Les outillages divers
Les locaux
 6. Le management de projet
• Le responsable

• Son pouvoir
(ce qu’il peut décider, ce qu’il doit soumettre à une
décision supérieure, de qui il dépend …)

• L’équipe, le Rôle de chacun

(responsable technique, financier, experts, …)

• L’organisation de l’équipe
 7. La communication
• Définir les principes de communication
INTERNES (nécessaire à la bonne réalisation du
projet)
 Entre les membres de l’équipe de Management
 Avec les réalisateurs du projet

EXTERNES (promotion et information)

 Auprès des clients et utilisateurs directs
 Auprès de tous ceux qui ont à connaître du projet
Communiquer : Sponsor / Chef de projet
Laisse un T.R.A.C.E
• Transparence : pas de surprise
• Régularité : être informé régulièremenr
(attention à l’effet tunnel)
• Anticipation : ne pas mettre face au fait
accompli
• Clarté : disposer d’une information
synthétique
• Exploration : trouver des solutions si
problèmes ou dérives
Ma synthèse de la séquence
Les idées que je retiens : .

Ce que je vais mettre en œuvre dans mes projets : .

Des « Best Practices » à mettre en
oeuvre

.
.
.
.
.
.
.
.
.
2ème jour
3. LES DÉCOUPAGES
 Rôle des découpages
• La compréhension et la manipulation d’un
ensemble complexe par la détermination de
sous-ensemble de moindre complexité
• Classer et hiérarchiser
• Essayer de ne rien oublier

Permettre un suivi efficace du projet lors de son

exécution grâce à l’utilisation de ses structures
 Critères de découpage
• On peut découper suivant de nombreux critères :
Fonctionnalités (mesurer, asservir)
Sous-ensemble physiques (Boitier A, boitier B)
Responsabilités industrielles(Sous-traitant X, Sous-traitant Y)
Types de tâches (Etude, réalisation)
Spécialités Techniques (Mécanique, logiciel)
Ressources (Ingénieurs, techniciens, outillage)
Coûts (devis 1, achat K, Sous-traitance X)
Maintenance (éléments échangeable, ordre du démontage)
Documentation (Spécifications, Dossier, Procédures)
Il faut se limiter a quelques découpages « pratiques » et essayer de calquer
l’organisation industrielle sur les découpage physique.
 Les découpages importants
1. Architecture système :
 Découpage matériel - Product Breakdown Structure =
PBS
2. Organigramme des tâches du projet :
 Work Breakdown Structure = WBS
3. Organisation industrielle
 Organization Breakdown Structure = OBS
4. Organigramme des ressources
 Ressources Breakdown Structure = RBS
4. PLANIFICATION
4.1 ASPECTS TECHNIQUES
 Systèmes de représentation
• PERT : (Program Evaluation and Review Technic)
Représentation axée sur la logique d’enchaînement des
tâches

• GANTT :
Représentation des tâches sur le calendrier

• MILESTONES :
Représentation des évènements (jalons) axée sur le
calendrier
PERT : Représentation Normale
PERT : Représentation Normale
 PERT : Définitions
• Tâches : Travail ou Fonction
élémentaire ayant un début et
une fin
• Nœud : Point logique de
rassemblement de tâches
• Conditions d’entrée d’une tâche :
Réalisation de toutes les
conditions appliquées au nœud
où débute la tâche (Fin des
tâches précédentes)
• Maille : Suite de tâches entre 2
nœuds considérés
• Date « au plus tôt » Date la plus
« en avance » possible qui
permet de débuter les tâches
suivantes en respectant toutes
leurs conditions de démarrage
• Chemin critique : trajet constitué
des mailles de durée les plus
longues permettant de satisfaire
toutes les conditions de
réalisation de toutes les tâches
pour atteindre l’objectif final « au
plus tôt »
• Date « au plus tard » : date la
plus tardive possible qui permet
de démarrer les tâches suivantes
sans faire reculer le délai final
défini par le chemin critique
 Réalisation d’un planning PERT

Calculer pour
chaque moment la Repartir de la date
Définir le chemin
date au plus tôt finale et calculer Définir pour
critique : trajet
Dessiner en progressant pour chaque toutes les tâches
Affecter à chaque pour lequel la date
l’enchainement dans le sens du nœud la « date au « non critiques »
tâche une durée au plus tard est
des tâches temps et en plus tard » en les marges de
égale à la date au
tenant compte de remontant le temps
plus tôt
toutes les temps
contraintes

Les étapes 3 à 6 seront calculées automatiquement par un logiciel de gestion de projet

 Calcul appliqué au réseau
précédent
• Pour simplifier le graphique, on prendra pour chaque
tâche une durée égale à son numéro.
• Cette durée peut être représentée en heures, jours,
semaines, mois.
• Il suffit que l’unité soit la même pour toutes les tâches
• Le calcul se en T0 + n ; T0 étant le point de départ du
graphe
• On affecte à chaque nœud une étiquette dans laquelle
on inscrira :
Date au plus tôt / Date au plus tard
PERT : Calcul de la date
« Au plus tôt »
PERT : Chemin Critique
PERT : Calcul de la date
« Au plus tard »
 Les marges
• Chaque tâche de graphe est affectée de 5
paramètre temporels :
La date de début « au plus tôt »
La date de début « au plus tard »
La durée de la tâche
La date de fin « au plus tôt »
La date de fin « au plus tard »

• Ces paramètres vont permettre de définir les

marges
PERT : Définition des marges
 Définitions des marges
• Marge Totale : • Marge Certaine :
 Cette marge correspond à la  Cette marge correspond à
durée dont une tâche peut l’écart de temps entre la fin
être prolongée ou retardée d’une tâche débutée « au
sans augmenter la durée du plus tard » et le besoin « au
projet plus tôt » des tâches
 Quand cette marge s’annule suivantes
la tâche devient critique  Cette marge n’est pas
• Marge Libre: nécessaire et n’est pas
utilisée
 Cette marge correspond à la
durée dont une tâche peut
être prolongée ou retardée
sans déplacer aucune autre
tâche du projet
 C’est la réserve de sécurité
attachée à la tâche
 PERT : Exercice
Tâches Durées Antécédents Suivants
A 2 DEBUT B,F
On désir planifier un projet B 2 A G
comprenant 13 tâches repérées C 6 DEBUT G
1 à 13 avec la logique suivante :
D 1 DEBUT E,H

A Faire : E 2 D G
1. Tracer le planning PERT F 8 A K,M
2. Calculer les dates « au plus G 3 B,C,E I,J
tôt » et les dates « au plus
tard » H 10 D K,M
3. Tracer le chemin critiques I 7 G K,M
4. Déterminer pour chaque
J 11 G L
tâches la valeur des marges :
totale, libre K 3 F,H,I L
L 8 J,K FIN
M 10 F,H,I FIN
PERT : Tracé et calcul des dates
 PERT : Calcul des Marges
Début Fin Marge Criticité
Taches Durée
Au + tôt Au + tard Au + tôt Au + tard Totale Libre Critique Subcritique

A 0 0 2 2 4 2 0
B 2 4 2 6 6 2 2
C 0 0 6 6 6 0 0 X
D 0 0 1 1 4 3 0
E 1 4 2 6 6 3 3
F 2 4 8 16 17 7 6
G 6 6 3 9 9 0 0 X
H 1 4 10 16 17 6 5
I 9 9 7 16 17 1 0 X
J 9 9 11 20 20 0 0 X
K 16 17 3 20 20 1 1 X
L 20 20 8 28 28 0 0 X
M 16 17 10 28 28 2 2 X
Représentation du GANTT
Tracé correspondant à l’exercice précédent
Représentation Réseau
Tracé correspondant à l’exercice précédent
Représentation « Milestones »
 Conclusion
1. Le PERT reste le meilleur outil de réflexion préalable pour mener
un projet car il oblige à se poser pour chaque tâche les questions
essentielles à savoir :
 Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ?
(Amont)
 Qu’est ce que cette tâche permet de faire ? (Aval)
2. Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l’aide de traits sur
un support permettant le travail en équipe, par exemple un
tableau
3. Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se
limitant aux « dates au plus court », ce qui permet
immédiatement d’avoir une idée globale de la faisabilité et de
modifier les logiques au fil de la réflexion
4. Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un
logiciel de Gestion de projet qui permettra la représentation sous
forme de PERT (réseau) et GANTT
 Planification initiale
1. Découper le projet en phase
2. Découper le phases en Tâches
3. Définir la logique d’enchaînement des tâches
 LE PERT
4. Analyser les résultats du PERT :
 Délai final
 Chemin critique
 Marges
5. Optimiser le planning :
 En changeant certains enchaînement logiques
 En modifiant la durée de certaines tâches (évolution des moyens)
6. Editer le planning sous une forme temporelle, claire et bien adaptée au
divers utilisateurs :
 GANTT (avec niveau de détail adapté en fonction du besoins)
 Planning synthétique : Dates essentielles, Evènements majeurs
4.2 ASPECT PSYCHOLOGIQUES
 Aspect psychologique du
planning
1. L’existence et le suivi du
planning
• Le planning donne un cadre de
travail :
 Des tâches à réaliser
 Un cheminement logique
 Des objectifs à atteindre
 Une vision d’avenir
• Plus qu’un moyen de suivi, c’est le
fil conducteur du projet
• Il permet à tous les participants au
projet de se situer dans un travail
commun et une perspective
globale
• C’est la matérialisation de
l’avancement, donc du mouvement
et de l’aspect dynamique du projet
• Un planning « intelligent » et bien
géré est un facteur important de
motivation des équipes
2. Les délais
• Des délais trop longs ont un
effet démotivant :
 « On a le temps d’y penser »
 « J’aurais changé de boulot
avant d’y arriver »
• Des délais trop courts ont
aussi un effet démotivant:
 « C’est stupide, on y arrivera
jamais »
 « On est déjà en retard avant
de commencer, alors, un peu
plus ou un peu moins ! »
• L’objectif doit être « tenable »,
mais doit aussi être un
« challenge », demander un
effort évidant
 Aspect psychologique du
planning
3. La tenue des délais
• Ne pas oublier que l’homme s’intéresse en priorité au court terme.
 Il faut donc définir de nombreux jalons qui donnent des objectifs
intermédiaires
• Pour que l’objectif de délai final puisse être tenu, il faut « se donner
du mou ».
 Une bonne méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à
maximiser la durée des tâches finales afin de pouvoir éventuellement
réduire ces dernières
• Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir, même si les
retards sont justifiés
 Il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards.
 C’es la seul attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet à
l’importance de la tenue des délais
• Une succession de glissement de délais enlève toute crédibilité au
planning qui devient rapidement « lettre morte »
5. LES TÂCHES, LES
RESSOURCES ET LES COÛTS
5.1 CARACTÉRISATION ET
RÉPARTITION DES TÂCHES
 Les questions à se poser pour
définir une tâche
• Pour définir chaque tâche, on se posera les questions
classiques utilisées pour résoudre un problème
• Ces question ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er
siècles après J.C. et sont connues sous le nom de « loi
de Quitilien »
Qui ?
Quoi ?
Quand ?
Où?
Combien ?
Comment ?
• Ces questions appliquées à la description des
tâches du Projet se traduiront par 7 réponses
qu’on pourra matérialiser par les initiales
« TRIEDRE » qui rappelleront l’équilibre
« Technique – Coûts – Délais »

Technique

Délai Coût
 Les ressources
Définition des ressources
• Le personnel :
 On définira pour chaque
catégorie de personne le taux
horaire et la disponibilité de la
ressources (quantité de temps
de travail par unité de temps
calendaire)
• Les moyens :
 On définira le nombre de
moyens disponibles en même
temps
• Les achats extérieurs:
 On définira le taux à appliquer
au pris d’achat brut
Affectation des ressources
• Le personnel :
 On définira pour chaque
catégorie de personnel le
nombre d’heures nécessaire à
la réalisation de la tâche
(Charge fixée) ou la charge par
unité de temps (Taux fixé)
• Les moyens :
 On définira le nombre de
moyens nécessaire à la
réalisation de la tâches
• Les achats extérieurs :
 On définira la valeur brute de
l’achat
 Le coût : les éléments de devis
1. Les heures :
 D’études
 De réalisation
 De contrôle
 De management
 D’utilisation de moyens lourds (pot vibrant,…)
2. Les approvisionnements
 Sous-contrats
 Sous-traitances diverses
 Achats de composants
 Achats d’équipement (outillages, appareils de mesure, …)
 Locations de moyens (systèmes de tests spécifiques,…)
Répartition des tâches
Lots de travaux
Découpages, tâches et plannings
5.2 NIVELLEMENT DES
RESSOURCES
 Planification et nivellement des
ressources
La planification
• Elle consite à définir
l’enchaînement des tâches les
unes par rapport aux autres et
à placer celles-ci en fonction
du calendrier pour définir les
instants où ces tâches
pourront être réalisées
• Il y a 2 types de contraintes à
prendre en compte :
 Les contraintes logiques
d’enchaînement
 Les contraintes de disponibilité
des ressources
Méthode préconisée
1. Etablir la liste des Ressources et la
disponibilité de chaque ressource
2. Tracer le PERT sans prendre en
compte les contraintes de
disponibilité des ressources :
 Etablir le PERT à ressources infinies
(ceci donnera le délai minimum
possible avec le maximum de
parallélisme)
3. Affecter les ressources
nécessaires à chaque tâches
4. Effectuer le Nivellement des
ressources, c’est-à-dire reculer
certaines tâches afin que les
ressources (personnel ou
matériel) soient disponibles : les
pointes de surcharge seront alors
lissées
 Exercice : Planification et
nivellement des ressources
Ressources Infinies : PERT
Ressources Infinies : GANTT
 Cas 2 Ing 3 Tech :
Surcharge Ingénieurs
 Cas 2 Ing + 3 Tech :
Charge Techniciens Suffisante
 Cas 2 Ing + 3 Tech :
Nivellement automatique
 Cas 2 Ing + 2 Tech :
Nivellement automatique
 Cas 2 Ing + 2 Tech :
Nivellement Manuel solution 1
 Cas 2 Ing + 2 Tech :
Nivellement Manuel solution 2
 Conclusion
• Le nivellement automatique effectué par une simple
commande donnée au logiciel de Gestion de Projet permet
d’avoir rapidement une première solutions assurant la
faisabilité du projet.

• Le logiciel assure alors la faisabilité de toutes les tâches en

considérant toutes les ressources

• L’importance de cette optimisation ne permet pas au

logiciel de prendre en compte toutes les solutions
possibles, ce qui entraînerait un temps de calcul
gigantesque. C’est pourquoi, il est parfois possible de
trouver manuellement des solutions ponctuelles plus
optimisées
6. MANAGEMENT DU PROJET
6.1 STRUCTURES DE
MANAGEMENT DE PROJET
 Critères d’organisation d’un
projet de développement
1. Maîtriser Technique / Coûts / Délais
 Pouvoir décider et contrôler
 Maîtriser les coûts
2. Pouvoir motiver
 Structure permettant
 La délégation
 Une bonne communication
 L’intérêt du travail
3. Bien maîtriser la technique
 Participer à la conception initiale
 Spécifier les sous-ensemble et les sous-traiter
 Pouvoir connaître le produit
4. Maîtriser toute la technique
 Equipe pluridisciplinaire
5. Assurer la qualité
 Personnel motivé
 Méthode rigoureuse mais souple
 Pérennité de l’équipe
6. Etre objectif
 Ne pas être juge et partie
7. Pouvoir communiquer facilement
 Equipe de management rassemblée en un même lieu
Problème à résoudre : Assurer la
motivation
• Une structure • Des hommes (membre
permettant cette de l’équipe de
motivation management et
• Un chef de projet réalisateurs du projet)
conscient de intéressés par le travail
l’importance des qui leur est confié dans
facteurs psychologiques le cadre du projet
sur la motivation de son
équipe et des
réalisateurs du projet
 Structure de management de
projet
1. Coordination interne
 Le responsable de projet fait
partie d’un des services
réalisateurs du projet (souvent le
plus impliqué dans le projet)
 Il coordonne les autres services
par l’intermédiaire de
correspondants qui lui sont
désignés
2. Coordination fonctionnelle
 Le chef de projet est placé sous
l’autorité de la Direction
Générale, ce qui lui donne un
pouvoir supérieur à celui du
coordinateur interne
 Il coordonne les services
impliqués dans le projet par
l’intermédiaire des
correspondants qui lui sont
désignés
1. Structure matricielle
 Le chef de projet a autorité sur
les correspondants nommés
dans chaque service
 Ces correspondants restent
attachés à leur service d’origine
qui se situe dans une position de
fournisseur de personnel vis-à-vis
des chefs de projet
2. Structure « Equipe Autonome »
 Les spécialistes sont détachés de
leur service et mutés
temporairement dans une
équipe spécifique sous l’autorité
du chef de projet dont ils
dépendent hiérarchiquement
 Coordinations
Interne

Fonctionnelle
 Structures
Matricielle

Equipe Autonome
Relation Client - fournisseur
 METHODE CPS

Contractualisation de
Participation
Spécifique

METHODE DE TRAVAIL
6.2 LE CHEF DE PROJET
 METHODE CPS

CHEF de
Projet
Spécifique

Le responsable
 1.Organise
r

9.Prévoir 2.Animer

8. Décider 3.Motiver
Les
Tâches du
Manager

4.Commu
7.Analyser
niquer

5.Faire
6.Gérer
Faire
 METHODE CPS

Communiquer
Prévoir
Savoir faire-faire

Les tâches du Chef de Projet

Les qualités du chef de projet
• Qualités personnelles :
 Persévérant, volontaire, combatif
 Décideur
 Réaliste, pragmatique
 Créatif,
 Compétent en Management
 Suffisamment compétent en
technique pour comprendre les
problèmes
• Qualités humaines :
 Juste, non laxiste, sachant dire non
 Disponible
 Clair, consistant (attitude
cohérente)
 Attentif aux autres
• Qualités de manager :
 Animateur
 Sachant motiver
 Organisateur
 Sachant déléguer et faire confiance
 Ayant de l’intuition et un bon
esprit de synthèse
 Sachant contrôler
• Qualité de communication :
 Apte au dialogue, à l’écoute
 Sachant s’exprimer clairement
 Négociateur
 METHODE CPS

Charisme
Psychologie
Sachant motiver

Les qualités du chef de projet

6.3 L’ÉQUIPE DE PROJET
 L’équipe de projet
Le chef de projet n’a sans doute pas toutes les qualités nécessaires pour assurer un parfait
management de projet.
C’est grâce à l’association des compétences des personnalités du Chef de projet er de ses équipiers
que l’EQUIPE possède l’ensemble des qualités requises pour assurer ce Management

• Complémentarité de • Complémentarité des

spécialités: caractères
 Les techniques  Optimistes
 Les gestionnaires  Sereins
 Les qualiticiens  Pessimistes
• Complémentarité des • Complémentarité des
expériences: personnalités:
 Débutants  Intuitifs
 Chevronnés  Cartésiens
 Esprit de synthèse
 perfectionnistes
 METHODE CPS

Complémentarité
Participation
Solidarité

L’équipe
Equipe de management d’un
grand projet
Equipe de management d’un petit
projet

Chef de
Projet

Responsable
Qualité

Responsable Responsable Responsable Responsable

Etudes Fabrication Intégration Commercial
 L’équipe Projet
Conditions préalables au bon
fonctionnement de l’équipe
• Accord du chef de projet sur le
choix des membres de l’équipe
• Intérêt de l’équipier pour le
projet
• Pas d’animosité évidente entre
2 membres de l’équipe
• Temps minimal de chaque
équipier sur le projet (> 30 %)
• Unité de lieu afin de facilité les
rencontres
 Connaissance mutuelle et
échanges informels des
informations
Méthode de travail
• Le chef de projet devra obtenir un
consensus sur les méthodes de
travail de l’équipe :
 Les responsabilités de chacun
 Les principes de communication
internes et externes
 Les modes d’élaboration des
décisions
 Les méthodes de travail :
 Réunions : type, périodicité
 Documents : types, émission,
approbation, diffusion
 les normes internes
 L’utilisation des outils
informatiques de bureautique et
de gestion de projet
6.4 MODES DE COORDINATION
DU PROJET
Modes de coordination

Ajustement
mutuel

Supervision Standardisation
directe des procédés

Standardisation
Standardisation des
des résultats qualifications
Mode de coordination du projet
7. MÉTHODES
7.1 MÉTHODE GÉNÉRALE
 Les
phases

Conduite
de Projet
Systèmes
Organisation
du Méthodes
management
 Les phases
Cadrage
Préparation
Suivi

Suivi de
Cadrage Préparation
l’Avancement

Cadrage Canevas Contrôle

Pragmatisme Planifie Périodique
Synthétique Structure Systématique
Organisation du management
Le responsable L’équipe

Chef de Complémentarité
Projet Participation
Spécifique Solidarité

Les tâches du Chef de

projet
Communiquer
Prévoir
Savoir Faire Faire

Qualités du chef de Projet

Charisme
Psychologie
Sachant Motiver
 Méthodes

Les 3 axes Méthode de travail

Contractualisation de
Coût
la
Planning
Participation des
Système
Services
7.2 MÉTHODE DE PRÉPARATION
 METHODE CPS

Canevas
Planifie
Structure

La préparation
 Méthode de préparation 1/4
Organisation
• Organisation de l’équipe
 Structure
 Responsable, rattachement
hiérarchique et pouvoir de décision
 Membre de l’équipe et
disponibilité de chacun
 Rôle de chacun
 Méthode de travail
 Mode d’élaboration des décisions
• Principes de Communication
 Internes : documents réunion,
informatique
 Externes : Même outils en relation
avec les clients, la direction, sous-
traitant, …
Préparation technique
• Définir le projet en terme de :
 Fonctionnalités
 Performances
 Sureté de fonctionnement
 Soutien Logistique
• Effectuer le découpage
fonctionnel
• Définir l’architecture technique
: PBS
• Etablie les spécifications au
niveau Système, Sous-
ensembles et Interfaces
• Mettre en place les moyens de
maîtrise des technique (voir §
7.4)
 Méthode de préparation 2/4
Préparation contractuelle
• Organisation industrielle
 Structure des responsabilités
: OBS
• Aspects contractuels
 Amont : Client > Contrat
 Aval :
 Sous-traitants > Sous
contrats
 Services internes > Pseudo
contrat : lot de travaux
Etudes des tâches et
planification (sur papier)
• Effectuer le découpe en tâches au
plus haut niveau, puis enchaîner les
macro tâches sous forme de PERT
• Raffiner en descendant au niveau
de détail souhaité
• Calculer les dates « au plus tôt »
pour avoir une première validation
de la logique mise en place
• Définir les jalons intermédiaires
qui permettront de suivre
l’avancement
• Définir la structure des ressources
RBS avec le coût unitaire de chaque
ressources et sa disponibilité
• Pour chaque tâche, définir les
ressources nécessaires en qualité
(qui, quoi ?) et en quantité (devis)
 Méthode de préparation 3/4
La saisie
Quand la réflexion sur la préparation du projet est pratiquement terminée,
on peut saisir les données à l’aide d’un logiciel de gestion de projet
• Enter successivement
 La WBS (se limiter à 3 – 4 niveaux)
 L’OBS (idem)
 La RBS en y attachant le coût unitaire et la disponibilité des ressources
 La liste des tâches
 Intitulé
 Codage WBS et OBS
 Durée et contraintes temporelles éventuelles
 Ressources associées (type et charge)
 L’enchaînement
• Editer ensuite
 Les structures : WBS, OBS, RBS
 Les planning PERT, GANTT
 Les résultats financiers : courbes en S, plan de charge
 Méthode de préparation 4/4
Ajustements
• Analyser les résultats en les
comparant aux objectifs
visés
• Si nécessaire, reprendre la
logique du projet jusqu’à ce
qu’elle soit satisfaisante
 Action sur les moyens
 Réexamen des durées
 Parallélisations, reprise des
enchaînements
Analyse de risques
• Le projet étant maintenant préparé, il
s’agir de porter sur lui un regard
critique afin d’en déterminer les points
faibles concernant:
 La technique
 Les délais
 Les moyens et les coûts
 La management
• Pour chaque point faible, on définira si
le risque est acceptable ou non
• Pour chaque risque jugé inacceptable,
on cherchera
 Soit une solution nouvelle qui minimise la
gravité du risque
 Soit une solution de secours en cas
d’apparition de l’évènement redouté. Mais
ceci implique la mise en place d’un
dispositif de détection de cet évènement
 Le choix sera conditionné par l’aspect
financier des diverses solutions
• Reprendre le projet en fonction de ces
nouvelles solutions
7.3 UTILISATION D’UN LOGICIEL
DE GESTION DE PROJET
Logique générale d’utilisation
Découpages, tâches et plannings
7.4 MODE DE DOCUMENTATION
 Document de Gestion
• On formalisera 4 types de documents de gestion:
DS = Dossier de synthèse : établi à la fin de la phase
« Cadrage »
DR = Dossier de référence : établi à la fin de la phase
« Préparation »
DA = Dossier d’Avancement :établi lors de chaque
point d’avancement périodique (mois, trimestre, …)
durant la phase « Exécution »
DB = Dossier Bilan : établi à la fin de la phase
« exécution »
Documents de gestion
8.ANALYSE DE RISQUES
 Les risques
• Un projet ayant par nature un caractère novateur présente
évidemment des risques
• A la fin de la phase de Préparation, on analysera les risques qui
paraissent les plus importants.
 En effet, souvent, les plus grands risques sont ceux qu’on n’imagine
même pas. Encore faut-il au moins s’occuper de ceux qu’on peut
imaginer avec une vision réaliste des choses (ni trop pessimiste, ni
trop optimiste)
• La méthode « ARPEGE » a été définie par l’auteur pour permettre
d’effectuer cette analyse de façon simple et pragmatique afin de
supprimer les risques inacceptables
• Auparavant, il est nécessaire d’étudier la théorie du Risque et de
voir comment on peut agir sur les paramètres qui caractérisent un
risque aussi bien dans une étude de Sécurité que dans le cadre d’un
projet.
8.1 THÉORIE DU RISQUE
• Un risque est un évènement redouté qui peut être défini
par deux paramètres :
 La gravité G de l’effet produit par cet évènement
 La probabilité P pour que cet évènement se produise

• Le produit PxG est caractéristique de l’importance du

risque
 Pour PG = Cste on pourra avoir
 Un évènement très grave très rarement
 Un évènement grave rarement
 Un évènement peu grave assez courant
• L’utilisation d’échelles logarithmiques permet de représenter les
risques sous forme d’une famille de droite R = PG = cste

• On trouvera ci-après une utilisation de ce diagramme pour les

études de sécurité des Systèmes et l’application aux exigences de
sécurité des organes vitaux d’un avion, par exemple un pilote
automatique.
• Dans un but de simplification on utilise des paliers d’acceptabilités
du risque pour plusieurs zones de probabilité
• On généralisera cette présentation à l’étude de tout type de risque
Diagramme des risques d’un
système Aéronautique
Risques de pannes acceptables pour un pilote
automatique d’avion de transport civil
• Chaque risque est identifié par une cause (plus ou
moins probable)
• Cette cause donne lieu à un effet (plus ou moins
acceptable)
• Pour chaque type de risque un graphique Gravité = f
(Probabilité) permet de définir une zone de risque
acceptable et une zone de risque inacceptable.
• Si le risque est inacceptable, il faut :
 Soit définir une action préventive qui aura pour objet de
diminuer la probabilité du risque
 Soit définir une action de secours qui aura pour objet de
lutter contre l’effet du risque après détection de celui-ci
• Exemple : Pour diminuer le risque d’incendie dans un
bâtiment, on peut :
 Utiliser des matériaux ininflammables (préventif)
 Place des détecteurs de fumée et déclencher un arrosage
automatique (secours)
8.2 MÉTHODE « ARPÈGE »
 Analyse des risques d’un projet par
estimation de gravité et de probabilité
La méthode ARPEGE répond aux objectifs suivants :
• Être très simple
• Transformer des risques qualificatifs en valeurs pondérées
• Permettre l’acceptation ou non de chaque risque par un critère simple
• En cas de risque inacceptable, définir une solution préventive ou de secours ramenant le risque
au seuil d’acceptation

• Afin de permettre un classement simple des risques, ceux-ci sont

qualifiés en gravité et en probabilité à l’aide de 4 qualification :
« très faible, Faible, Grand, Très grand »
• Chaque qualificatif correspond à une zone codée en puissance de 2
soit 20, 21, 22, 23 c’est-à-dire 1, 2, 4, 8
• Le risque correspond au produit PG. Les diagonales descendantes
du tableau représentent des zones à risque constant.
• On peut définir 2 types de Projets:
 Les projets à risques faibles : PG maxi = 4
 Les projets à risques moyens : PG maxi = 8
Projet à risques faibles
Projet à risques moyens
 Principe de la
méthode ARPEGE 1/3
• Travail en équipe
 L’analyse de risque sera effectuées à la fin de la phase de préparation, c’est-à-
dire lorsque le projet aura bien été construit par l’équipe de management
 Le but de cette analyse ne sera pas de lister une grande quantité de risques
potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant, mais de considérer
uniquement les risques importants.
 Par risque important on considèrera tout risque dont l’effet peut être
considéré comme grave ou très grave ou dont la probabilité semble grande ou
très grande. On imagine tout de suite l’aspect « subjectif » de ces qualificatifs.
Aussi, afin d’assurer cette analyse de façon satisfaisante, on travaillera en
équipe
• L’analyse en équipe permettra:
 D’avoir suffisamment d’idées
 De rejeter immédiatement les idées minoritaires
 De pondérer les optimistes et les pessimiste (en prenant la moyenne des avis)
 D’imaginer plus facilement des solutions « préventives » ou « de secours »
 D’impliquer tous les membres de l’équipe dans la démarche « risque s»
 Principe de la
méthode ARPEGE 2/3
• Champ des risques analysés
 Le succès d’un projet ne peut être assuré que si toutes ses
composantes sont bien prise en compte. L’analyse de risque
permettra d’effectuer une revue générale du projet en mettant
le doigt sur les ponts faibles qui seront des causes de risque
pour le projet.
 Il faudra éviter le travers habituel qui consiste à ne considérer
que la technique (ce qui est le moins dérangeant)
 On devra considérer les aspects suivants (liste non limitative):
 Techniques : principes nouveaux, réalisation difficile, performances très
grande objectifs flous, interfaces complexes,
 Financiers : budget insuffisant, contrats ambigus ou très contraignants
 Délais : difficiles à contrôler, trop courts
 Moyens insuffisants ou inadaptés :
 Personnel (nombre, qualification, disponibilité, motivation)
 Outillage (qualité, quantité)
 Locaux, …
 Organisation : mal adaptée, conflictuelle
 Chef de projet : disponibilité insuffisante, délégation de pouvoir insuffisante,
 Equipe : disponibilité insuffisante, incompatibilités de caractères
 Principe de la
méthode ARPEGE 3/3
• Méthode d’analyse
1. Définir si le projet est de type « risque faible » ou « risque moyen »
2. Lister les risques importants en définissant leurs causes et leurs
effets (on retiendra uniquement ceux pour lesquels la gravité ou la
probabilité d’existence est estimée grande ou très grande)
3. Estimer la probabilité d’occurrence des risques et la gravité de leurs
effets (très faible, faible , grande, très grande)

4. Si PxG est supérieur à 4 (risque faible) ou à 8 (risque moyen), il faut

trouver des solutions pour réduire le risque par prévention ou par
secours
Fiche de risque
Exemple 1 : Risque sur délais
avec solution préventive
Exemple 2 : risque technique
avec solution de secours
9. SUIVI DU PROJET
 Les moyens de suivi
• Le suivi est la phase la plus difficile du projet
• Ce suivi ne sera efficace que si tous les moyens permettant
le contrôle ont été mis en place dans la phase de
préparation :
 Structure d’organisation du projet
 Organigramme des tâches
 Définition claire des responsabilités
 Contractualisation des travaux en terme de fournitures
techniques, délais et devis (ou prix)
 Création de jalon de contrôle
 Mise en place des méthode et des moyens permettant d’assurer
un contrôle technique efficace
 Equipe de Management compétente et motivée …
 METHODE CPS

Contrôle
Périodique et
Systématique

Le suivi de l’avancement
9.1 SUIVI TECHNIQUE
 Les moyens de suivi :
Technique
• Rapports d’avancement
périodique
• Les réunions d’avancement
• l’analyse des documents
techniques
• Les synthèses
• Le franchissement des jalons
de synthèse
• Les constats de réalisation
• Les essais de validation
• Les essais de recette
• Les essais de qualification
Qualité
• Le plan qualité
• Les rapports périodique
d’application du plan qualité
• Les réunion d’avancement
« qualité »
• Le contrôle du respect des
procédures
• Le contrôle de cohérence entre
les documents
• La vérification de la traçabilité
• La participation aux essais de
recette et de qualification
• Les revues
• Les audits
• Les expertises
9.2 SUIVI DES DÉLAIS
 Modes de contrôle du temps
• Le contrôle du temps d’effectue différemment suivant que l’on
maîtrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées
• Pour un petit projet dont on maîtrise les moyens on gèrera par les
tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de
gestion de projet, en particulier par la re-planification des tâches
après estimation du « reste à faire »
• Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous
traités, on gèrera davantage par les dates (date de fourniture de
livrable sous dorme de documents ou de matériels)
• Dans ce cas c’est chaque sous traitant qui gèrera son propre
planning de détail. L’association des différents plannings de détail
pour en faire « le grand planning de l’affaire » est totalement
inapplicable dès que le projet comporte quelques risques et n’est
plus qu’un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut
surtout pas se perdre dans le détail des tâches dont la
responsabilité a été déléguée.
1. Contrôle • 3. Estimation de l’avenir
1. Effectuer un contrôle  Compte tenu de la situation
périodique de l’avancement observée et des mesures
des travaux : correctives envisagées,
1. Examens des plannings et effectuer périodiquement
estimation du l’estimation des délais les
pourcentages
d’avancement des tâches plus probables en particulier
2. Contrôle du passage des le délai final du projet
jalons
2. Ajustements
1. Définir les mesures aptes à
permettre un redressement
de la situation en cas de
constat de dérive des délais
1. Modification de la logique
d’enchainement des
tâches
2. Renforcement de moyens
humaines ou matériels
3. Re-motivation des
participants
Jalons de synthèse
 Maîtrise des délais :
Boucle de contrôle et d’ajustement
Avancement des tâches
Re-planification d’une tâche
Projection des délais par
méthode globale
9.3 SUIVI DES COÛTS
 Comptabilité analytique
• La comptabilité analytique permet de suivre les dépenses
au fur et à mesure en ventilant celles-ci en fonction de leur
objet afin de permettre le suivi détaillé des dépenses et la
comparaison de celles-ci avec les prévisions initiales
• Il est nécessaire de prévoir des « unités d’observation »
dans lesquelles seront ventilées les différentes dépenses en
fonction de leur imputation
• Les heures et les approvisionnements seront valorisés à
leur prix de revient
• On devra définir un nombre d’unités d’observation
suffisamment grand pour permettre une analyse fine des
coûts (en fonction des tâches et des réalisateurs), mais
suffisamment limité pour être exploitable et correctement
utilisé (sans erreurs d’imputation)
Courbe en « S »
 Analyse périodique des coûts :
les courbes en « S » 1/3
• Les courbes en « S » permettent de suivre l’évolution des coûts.
• La courbe initiale (1) est établie à partir du devis. C’est la courbe
cumulée des dépenses en fonction du temps.
• Elle a généralement une forme de « S » dur à la montée en
puissance initiale et à la diminution progressive des charges en fin
de projet

• A l’instant d’observation J, cette courbe indique le Coût Budgétaire

du Travail Prévu (CBTR)

• Au même instant, la somme des comptes analytiques donne le Coût

Réel du Travail Effectué (CRTE)

• Ces 2 valeurs ne sont comparables que si le travail effectué

correspond au travail prévu, ce qui n’est pratiquement jamais le cas.
On est amené à définir le Coûts Budgété du Travail Effectué (CBTE),
afin de prendre en compte l’avancement réel du projet
 Analyse périodique des coûts :
les courbes en « S » 2/3
• Le CBTE peut être déterminé par addition du CBTE de
chaque tâche
• Ceci n’est possible que pour les projets ayant une
bonne « lisibilité »
• Ce n’est pas toujours le cas, en particulier les travaux
sous traités représentent une grand partie des tâches à
réaliser. Dans ce cas, on pourra définir le CBTE à partir
du retard global estimé à l’instant considéré : le CBTE à
l’instant J étant égal au CBTP à l’instant R
 Analyse périodique des coûts :
les courbes en « S » 3/3
• Les courbes en « S »
L’analyse périodique de l’évolution des coûts
permet de tracer :
 La courbe du CRTE (2)
 La courbe du CBTE (3)

L’extrapolation de ces courbes permet de prévoir :

 Le coût final prévisionnel
 La date finale prévisionnelle