Cours 3 1

GSO-6082
Gestion de projets
Séance 3 – Démarrage de projet et parties prenantes
Préparé par: Bernard Plante, ing., PMP, MBA et Jean-François Côté, Ph.D.
Dernière mise à jour : 20 Janvier 2020

0
Contenu de la séance
1. Lien de la matière du cours avec le référentiel PMBOK du PMI
2. Démarrage du projet;
3. Gestion des parties prenantes d’un projet;
4. Introduction à la planification du projet.
1 Préparé par: Bernard Plante

1. Lien de la matière du cours avec
le référentiel PMBOK du PMI

Lien de la matière du cours avec
À partir de maintenant et pour les prochains cours, vous
remarquerez le lien qui est fait avec les étapes
recommandées par le PMI. Ainsi, à la droite des
acétates, vous verrez apparaître le logo du PMI avec le
numéro d’activité couverte dans l’acétate.
Activité 4.1
Ceci a pour but de vous fournir un point de référence Développer la charte de projet
avec un organisme officiellement reconnu advenant le
cas où vous décideriez de poursuivre en gestion de
projet afin d’obtenir le titre de PMP© (Project Manager
Professionnal). De cette façon, les acétates du cours
pourront peut-être vous être encore utiles après le
cours!
4.1 ÉLABORER LA CHARTE DU PROJET
Élaborer la charte du projet est le processus consistant à développer un document qui autorise formellement
l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources de l’organisation aux activités
de ce projet. L’intérêt principal de ce processus est d’offrir un lien direct entre le projet et les objectifs stratégiques
de l’organisation, crée une identification formelle du projet et montre l’engagement de l’organisation dans le cadre du
De estmême,
projet. Ce processus lorsque
exécuté au moins une fois ounous
à plusieursaborderons un leprocessus
moments prédéfinis durant projet. Les données
particulier,
d’entrée, les outils, les techniquescomme
et les donnéesicide le processus
sortie de ce processusdesont démarrage, vous
représentés sur la figure 4-2. La
figure 4-3 représente le diagramme de flux de données du processus.
verrez également apparaître le processus, ses intrants
et ses extrants, tel que représenté dans le PMBOK.
Élaborer la charte du projet
Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie Activité 4.1

.1 Documents business .1 Jugement à dire d’expert .1 Développer la charte de projet
.2 Collecte des données .2
.2 Accords
.3
n
.4 s .3 Compétences
interpersonnelles et d’équipe
.4 Réunions
Figure 4-2. Élaborer la charte du projet : données d’entrée, outils, techniques et données de sortie 4 Préparé par: Bernard Plante
Source: PMBoK 6th Edition, 2017.

Ces processus sont toujours en lien avec la page de référence du
PMBOK dont il a été question à la séance 1.
Source: PMBoK 6th

Edition, p.25, 2017.

2. Démarrage du projet

Démarrage du projet
Comme on peut le remarquer, le requis du PMBOK pour la phase
de démarrage se limite à produire une charte de projet (4.1) et à
identifier les parties prenantes (13.1) (acétate suivante).

Source: PMBoK 6th Edition, p.25, 2017.

À l’étape du démarrage, outre les livrables présentés aux acétates suivantes, les
activités suivantes sont à réaliser:
1. Autoriser le début des travaux 6. Préparer le système de gestion et de

(direction). classement du projet.
2. Nommer le chef du projet (direction). 7. Spécifier le réseau de communication
du projet.
3. Préciser les limites d'autorité financière 8. Définir les rôles et responsabilités.
des gestionnaires (direction).
4. Déterminer le nom et le numéro du 9. S’assurer que chacun connaisse les
projet. objectifs du projet.
5. Décider des méthodes et procédures de
gestion de projet à utiliser.

Source: Lock, 2012.
Élaborer la charte du projet est le processus consistant à développer un document qui autorise formellement
l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources de l’organisation aux activités
de ce projet. L’intérêt principal de ce processus est d’offrir un lien direct entre le projet et les objectifs stratégiques
de l’organisation, crée une identification formelle du projet et montre l’engagement de l’organisation dans le cadre du
projet. Ce processus est exécuté au moins une fois ou à plusieurs moments prédéfinis durant le projet. Les données
d’entrée, les outils, les techniques et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 4-2. La
Le premier livrable à produire durant la phase de démarrage
est la charte de projet.
Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie

.1 Documents business .1 Jugement à dire d’expert .1
.2 Collecte des données .2
.2 Accords
.3 Activité 4.1
n
.4 s .3 Compétences Élaborer la charte de projet
.4 Réunions
Figure 4-2. Élaborer la charte du projet : données d’entrée, outils, techniques et données de sortie

Élaborer la charte du projet est le processu
l’existence d’un projet et donne autorité au che
de ce projet. L’intérêt principal de ce processus
Démarrage du projet de l’organisation, crée une identification formell
projet. Ce processus est exécuté au moins une
d’entrée,
Ici, précisons en quoi consistent les intrants servant à compléter la les outils, les techniques et les donné
charte de projet: figure 4-3 représente le diagramme de flux de d
Intrants Correspondance
Activité 4.1
.1 Documents business Plan d’affaires (voir section définition Élabore
Élaborer la charte de projet
du projet de la séance 2).
.2 Accords Si applicable, correspond aux contrats Données d’entrée Ou
signés avec des tierces parties.
.1 Documents business .1 Jug
.3 Facteurs environnementaux Méthodologie et façons de faire .2 Col
de l’organisation appliquées au sein de l’organisation. .2 Accords
.3
.4 Actifs organisationnels Outils et ressources disponibles au sein n
de l’organisation, incluant les leçons .4 s .3 Com
inte
apprises des anciens projets.
11 Préparé par: Bernard Plante .4 Réu

Source: PMBoK 6th Edition, 2017, p. 75.
4.1 ÉLABORER LA CHARTE DU PROJET
Élaborer la charte du projet est le processus consistant à développer un docu
l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressourc
Démarrage du projet de ce projet. L’intérêt principal de ce processus est d’offrir un lien direct entre le p
de l’organisation, crée une identification formelle du projet et montre l’engagement d
projet. Ce processus est exécuté au moins une fois ou à plusieurs moments prédéfi
Ici, précisons en quoi consistent les outils et techniques:
d’entrée, les outils, les techniques et les données de sortie de ce processus sont r
Outils et techniques Correspondance
Activité 4.1
.1 Expert judgment Évaluation des différentes implications
Élaborer la charte de projet
du projet par des experts du domaine Élaborer la charte du projet
concerné. Par exemple, pour connaître
le temps de programmationDonnéesqui sera
d’entrée Outils et techniques Donnée
requis dans un projet informatique,
.1 Documents business .1 Jugement à dire d’expert .1
l’idéal est de consulter un .2 Collecte des données .2
.2 Accords
programmeur! .3
n
*Note: Plusieurs de l’acétate précédente ainsi que .1 de cette acétate
se répètent systématiquement à chacun des processus à réaliser. Les
explications ne seront donc pas répétées plus loin. .4 Réunions

Source: PMBoK 6th Edition, 2017, p. 75. Figure 4-2. Élaborer la charte du projet : données d’entrée, outils, techniques e
l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources de l’organisation
de ce projet. L’intérêt principal de ce processus est d’offrir un lien direct entre le projet et les objectifs
de l’organisation, crée une identification formelle du projet et montre l’engagement de l’organisation dans
La charte
projet. Ce processusde projet
est exécuté au moins une fois ou à plusieurs moments prédéfinis durant le projet. L
d’entrée, les outils, les techniques et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la fig
La charte de projet:
• Représente l’équivalent d’un contrat entre le promoteur, la
Activité 4.1
direction et le chef de projet. Élaborer la charte de projet
• Regroupe plusieurs éléments de l’énoncé des travaux et du
dossier d’affaires (ou de la fiche de projet) utilisés lors de
la définition du projet
Données (l’avant-projet du
d’entrée processus
Outils de GPP).
et techniques Données de sortie
• Se développe avec
.1 Documents l’aide des parties
business prenantes
.1 Jugement au projet!
à dire d’expert .1
Ne jamais compléter une charte.2 Collecte de projet (ou autre
des données .2
document) seul dans son bureau en pensant tout
.2 Accords
.3
connaître… sinon des oublis coûteux sont à prévoir. Il faut
se rappeler que la n gestion de projet est avant tout un
travail d’équipe! interpersonnelles et d’équipe

.4 Réunions
Exemple de contenu de la charte de projet
• But du projet et justification;
• Objectifs mesurables du projet et critères de succès;
• Requis de haut niveau;
• Hypothèses et contraintes;
• Description du projet à haut niveau et limites du projet (!);
• Risques principaux du projet; Activité 4.1
• Calendrier des grandes étapes et principaux jalons; Élaborer la charte de projet
• Budget sommaire du projet;
• Liste des parties prenantes (organigramme et réseau de communication);
• Exigences d'approbation des projets;
• Nom du chef de projet assigné (responsabilité et niveau d'autorité);
• Nom du promoteur qui autorise le projet.
Le démarrage du projet
Comme mentionné précédemment, selon le PMBoK
dans la phase de démarrage du projet la seule autre
activité consiste à identifier les parties prenantes (PP).
Activité 13.1
Identifier les parties prenantes

Source image: www.douglas.qc.ca
3. Gestion des parties prenantes d’un projet

Le démarrage du projet
«Les parties prenantes sont des personnes, des groupes
de personnes ou des organisations qui peuvent affecter,
être affectées ou se percevoir comme étant affectées
par une décision, une activité ou un extrant du projet1».
Activité 13.1

1: PMBoK 5th Edition, 2013, p. 394.
La gestion des parties prenantes
«La gestion des parties prenantes (PP) dépasse la gestion des
communications et la gestion des ressources humaines (les
équipes de travail). Elle consiste à créer et maintenir les
relations entre l’équipe de projet et l’ensemble des PP (internes
et externes), avec l’objectif de satisfaire leurs besoins et
demandes à l’intérieur des limites du projet».

Comme nous venons de le voir à la section
précédente, une liste (nommée registre) des
parties prenantes a été établie dès la phase de
démarrage du projet. Pour compléter ce registre, il
faut prendre en compte les acteurs externes
(individus, groupes ou organisations), ce qui
Activité 13.1
signifie les fournisseurs ou autres acteurs qui
deviennent des PP du projet.
Note: Les opposants à un projet sont souvent
négligés et représentent pourtant des PP
majeures à prendre en compte dès le début d’un
projet!
Une fois le registre des PP dressé, on effectue une
analyse des PP qui consiste à analyser le niveau
d’influence (ou d’autorité) des PP vs leur intérêt
dans le projet.
Cette analyse des PP sert à identifier comment
chacune des PP doit être considérée durant le Activité 13.1
projet, et ultimement à définir la stratégie de Identifier les parties prenantes
déploiement du projet.
Ces éléments doivent ensuite être insérés dans un
plan de gestion des PP.
Source image: requirementstechniques.wordpress.com

Niveaux d’intérêt des PP:
Niveaux Caractéristiques
d’intérêt
Pas au courant Pas au courant du projet et de ses impacts
potentiels.
Résistant Au courant du projet et de ses impacts potentiels et Activité 13.1
résistant au changement. Identifier les parties prenantes
Neutre Au courant du projet mais ni résistant ni supporteur.

Supporteur Au courant du projet et appuyant le changement.
Leader Au courant du projet et activement engagé pour en
assurer le succès.

Les différentes stratégies à adopter en fonction du
niveau d’intérêt et d’influence:
Activité 13.1
Source image: requirementstechniques.wordpress.com

À compléter lors À compléter lors
du démarrage de la planification
(activité 13.1) (activité 13.2)
Exemple d'analyse des parties prenantes
Actions du
Pouvoir Objectifs et Actions potentielles des
Parties prenantes Rôle Intérêts responsable du
d'influence attentes parties prenantes
projet
Responsable du projet Moyen
Directeur du responsable du Élevé
projet
Comité de direction Élevé
Comité stratégique Élevé
Comité tactique (Chefs de Moyen
service)
Chargés de projets Faible
Directeur général Très élevé

Il est à noter que le plan de gestion des PP et le
registre des PP sont des documents sensibles que
le chef de projet doit gérer avec précaution.
En effet, une PP identifiée comme étant résistante
ou négative envers le projet pourrait réagir assez
fortement si elle prenait connaissance de votre 13.2 Planifier la gestion des PP
analyse…
Mon conseil: Conservez ces documents pour vous,
ou à tout le moins contrôlez de très près leur
circulation.

Une fois le projet débuté (étape de l’exécution du
projet), la gestion des PP consiste principalement à
s’assurer de tenir au courant l’ensemble des PP de:
1. L’avancement du projet;
13.3 Gérer l’engagement des PP
2. Des imprévus et changements (majeurs) qui
surviennent; Il s
’ag
3. Des décisions qui sont prises. de it p
co rin
mm cip
un ale
iqu me
er! nt
Source image: reunions.myevent.com

Lors de l’exécution, le rôle du chef de projet
est un rôle pivot qui consiste à agir
constamment en tant qu’interface entre les
équipes de travail et la direction, ce qui Direction
implique deux façons différentes de
communiquer.
Chef
Règles d’or: projet
• Gérer les attentes; Équipes de

travail
• Appuyer son équipe!

Préparé par: Bernard Plante
Comme on peut le voir, la
gestion des parties prenantes
exige des compétences
communicationnelles ainsi
qu’un sens stratégique et 13.3 Gérer l’engagement des PP
politique.
Ces compétences intangibles
font souvent une énorme
différence sur la visibilité et le
succès éventuel du projet.
Source image: rwww.leadershipmissinglink.com

Cas vécus

Source image: www.journaldunet.com
Cas vécu #1 –
Remise en route des véhicules Écolobus
1. Situation d’urgence;
2. Projet transversal incluant
plusieurs départements;
3. Enjeux:
• Techniques;
• Médiatiques;
• Politiques.

Source image: discoursdurables.wordpress.com
Cas vécu #2 –
Implantation d’un processus de GPP
1. Identification de la stratégie;
2. Formation des comités;
3. Gestion des parties prenantes.

Source image: www.kalisseo.com
Le contrôle de l’engagement des parties prenantes
s’effectue en continu, notamment:
• À travers le déroulement des multiples interactions,
plus ou moins formelles (courriels, téléphone,
rencontres de corridor, cafétéria, etc.); 13.4 Contrôler l’engagement
des PP
• Durant les réunions (d’équipes de travail, de comités
de direction, etc.);
• Via la production de documents plus ou moins
officiels (modifications ou ajouts aux contrats,
émission de notes de service, etc.).

Chaque interaction marque le type de gestion dont
vous faites preuve. La courtoisie et le
professionnalisme permettent de créer des relations de
confiance mais également de diminuer le nombre des
potentiels conflits interpersonnels survenant au sein
des équipes de travail. 13.4 Contrôler l’engagement
des PP
Également, s’assurer que chacun possède une
information à jour durant le déroulement du projet est
gage de support actuel et futur au projet. Il s’agit ici
d’un défi considérable qui demande une attention de
tous les jours mais qui s’avère essentiel au succès des
projets!

4. Introduction à la planification du projet
https://www.youtube.com/watch?v=Do8iykQKMfU
Planification du projet
Cette section vise à introduire le sujet de la planification du
projet qui constitue la partie du cycle du projet sur lequel le
présent cours met l’emphase en dressant un rapide portrait
des différents éléments qui la composent. Ainsi, les quatre
prochaines séances sont dédiées à cette étape charnière
dans la vie d’un projet.
D’ailleurs, à la blague certains disent que le PMI prône trois
grands principes qui sont: planifier, planifier et… planifier!
On comprend donc que cette étape est fondamentale.

Source image: finance-technique.com
Planification du projet
La phase de planification du projet est la phase qui inclut (et
de loin) le plus grand nombre d’étapes à réaliser et de
documents à produire (voir acétate suivante). Normal, car
c’est cette phase qui trace la route du projet en permettant
d’en cerner l’ensemble des paramètres.
Le document qui regroupe l’ensemble de ces paramètres du
projet se nomme le plan de gestion du projet (ou plan de
projet tout court). Ce plan de projet indique comment chaque
aspect ou processus du projet sera géré lors de l’exécution.

Source image: finance-technique.com
Groupes de
processus et
domaines de
connaissance
s
d’un projet
Le processus
planification regroupe
de nombreux éléments.
Ces éléments sont

survolés dans les
prochaines acétates afin
de vous aider à saisir les
principaux enjeux des
différents domaines de
connaissance.

Develop Project Management Plan is the process of defining, preparing, and coordinating all plan components and
consolidating them into an integrated project management plan. The key benefit of this process is the production of a
comprehensive document that defines the basis of all project work and how the work will be performed. This process is
performed once or at predefined points in the project. The inputs, tools and techniques, and outputs of the process are
depicted in Figure 4-4. Figure 4-5 depicts the data flow diagram for the process.
4. La gestion de l’intégration
Develop Project Management Plan
Inputs Tools & Techniques Outputs

.1 Project charter .1 Expert judgment .1 Project management plan
.2 Outputs from other processes .2 Data gathering
.3 Enterprise environmental
factors
Brainstorming
Checklists
Plan de projet
.4 Organizational process assets Focus groups
Interviews
.3 Interpersonal and team skills
Conflict management
Activité 4.2
Facilitation Élaborer le plan de gestion
Meeting management
.4 Meetings du projet
Figure 4-4. Develop Project Management Plan: Inputs, Tools & Techniques, and Outputs
4.1
Develop Project
Source: PMBoKCharter
6th Edition, 2013, p. 82.
La gestion de l’intégration représente, comme son nom
l’indique, l’intégration de tous les autres domaines de
connaissance (de 4 à 13). À l’étape planification, le
document qui intègre l’ensemble du contenu des autres
domaines est le plan de projet.
Activité 4.2
Élaborer le plan de gestion
du projet

Source image: http://leverhawk.com/wp-content/uploads/2012/11/Integration.jpg
Le plan de projet inclut:
• Un plan de gestion pour chacun des dix domaines de
connaissances;
• Un plan des requis = Les spécifications techniques du
projet; Activité 4.2
Élaborer le plan de gestion
• Les paramètres de référence (baselines) du projet au
du projet
niveau du contenu, des délais et des coûts;
• Un plan de gestion des changements (sera vu plus en
détail à la séance 11);
• Le suivi des mises à jour des différents plans.
5. La gestion du contenu
• 5.1 est en lien avec le plan de projet;
• 5.2 et 5.3 consistent à regrouper les
spécifications techniques du projet. Ces
spécifications techniques peuvent être
présentées sous forme d’une «Matrice des
requis» (ou RTM pour Requirement Traceability 5.1 Planifier la gestion du contenu
5.2 Colliger les requis
Matrix) qui est un excellent outil pour gérer à la 5.3 Définir le contenu
fois le contenu et la qualité des éléments du 5.4 Créer la SDP (WBS)
projet en lien avec les contrats (modèle de RTM
présenté plus loin).

5.4 consiste à représenter le contenu identifié aux
étapes précédentes sous la forme d’un
«organigramme des requis», la SDP (WBS). Cette
SDP, en permettant d’assigner un responsable par
bloc de livrable, permet également de gérer les
rôles et responsabilités (R&R). 5.1 Planifier la gestion du contenu
5.3 Définir le contenu
5.4 Créer la SDP (WBS)

Exemple de SDP:

La SDP (présentée en détail au chapitre 4 du livre
de Gray & Larson) constitue le squelette des
livrables d’un projet car tous les éléments du
projet peuvent y être rattachés. À ce titre, la SDP
représente fort probablement le document le plus
important du projet. 5.1 Planifier la gestion du contenu
Pour obtenir un aperçu de comment créer une 5.3 Définir le contenu
SDP, vous pouvez consulter le lien suivant: 5.4 Créer la SDP (WBS)
http://www.dummies.com/how-to/content/how-
to-create-a-work-breakdown-structure.html

Ici, mentionnons également un outil qui n’est pas
matière au cours (car vu dans le cours MNG-6153)
mais qui peut être très utile pour représenter les
principaux éléments d’un projet, le cadre logique.
Note: Le cadre logique est un bon outil à utiliser
auprès de la haute direction afin de suivre un projet. 5.1 Planifier la gestion du contenu
Un exemple de cadre logique est fourni sur le portail 5.3 Définir le contenu
pour ceux qui seraient intéressés à l’utiliser. 5.4 Créer la SDP (WBS)
Pour un aperçu sur le cadre logique :

https://www.youtube.com/watch?v=RpWKFxSeuyM

6. La gestion des délais
• 6.2, 6.3 et 6.5 consistent à identifier les activités
du projet, à les mettre en ordre logique et à en
estimer la durée. Ces activités rejoignent ce qui a
sera vu dans les prochaines séances avec les
réseaux PERT et le CPM. 6.1 Planifier la gestion des délais
6.2 Définir les activités
• 6.4 consiste à attribuer les personnes aux 6.3 Séquencer les activités
activités. 6.4 Estimer les ressources requises
6.5 Estimer la durée des activités
• 6.6 est le résultat qui joint les personnes 6.6 Développer le calendrier
responsables de la réalisation des activités à
l’ensemble de ces activités, ce qui donne le
calendrier réaliste du projet.
6. La gestion des délais
• Il est à noter que le calendrier réaliste sera la plupart du temps
questionné par la direction afin de voir s’il ne pourrait pas être
réduit (ce qui est la norme en gestion à l’américaine tel que
pratiqué en général au Québec). C’est ici qu’entreront en action
les méthodes de diminution des délais (crashing ou fast-
tracking) qui seront aussi vues lors des prochaines séances.
• Il est à noter que de façon généralisée, une diminution des
délais s’accompagne d’une augmentation des risques.

Source image: espace-citoyen.be
7. La gestion des coûts
• 7.2 et 7.3 consistent à estimer les coûts du
projet de façon plus précise (il faut se
rappeler que les coûts ont déjà été évalués
sommairement lors de la phase d’avant-
projet, notamment dans la charte de projet) 7.1 Planifier la gestion des coûts
7.2 Estimer les coûts
pour parvenir à dresser un budget de projet 7.3 Déterminer le budget
réaliste.

8. La gestion de la qualité
8.1 est en lien avec le plan de projet. Comme
mentionné précédemment, une matrice de
traçabilité des requis peut ici représenter un outil
de choix pour gérer le niveau de qualité des
éléments du projet. Cette matrice est en lien étroit
avec l’énoncé des travaux (SOW). Ci-dessous un
modèle de matrice pouvant facilement être 8.1 Planifier la gestion de la qualité
reproduit dans Excel:
# Spécifications Description des Critères Description Valeurs à Personne Résultats

spécifications de des tests rencontrer responsable obtenus
Exemple de matrice des requis: succès

9. La gestion des ressources humaines
9.1 est en lien avec le plan de projet.
Ce processus consiste à attribuer les personnes aux
activités du projet et, dans la mesure du possible, à
s’assurer de leur disponibilité au moment voulu.
• La définition des rôles et responsabilités (R&R) 9.1 Planifier la gestion des
de chaque personne dans le projet est un ressources humaines
élément essentiel à la réussite du projet.
• La disponibilité des personnes aux projets se
nomme la gestion de la capacité et représente un
enjeu complexe et majeur de la gestion de
projets et de portefeuille de projets!

10. La gestion des communications
Les communications représentent la pierre angulaire
de la gestion de projets car le chef de projet n’est ni
plus ni moins qu’un noyau (hub) de communication.
Un organigramme des principales parties prenantes 10.1 Planifier la gestion des
au projet devrait se retrouver dans la charte de projet communications
dès la phase de démarrage.
Un réseau de communication indiquant les liens de
communications entre les personnes peut aussi être
créé et distribué à l’équipe pour favoriser le bon
déroulement du projet.

11. La gestion des risques
• Les autres étapes de gestion des risques sera vu
plus en détail à la séance 6 du cours.
11.1 Planifier la gestion des risques

11.2 Identifier les risques
11.3 Effectuer l’analyse qualitative
des risques
11.4 Effectuer l’analyse quantitative
des risques
11.5 Planifier les réponses aux risques

Source image: www.laurentderauglaudre.com
12. La gestion des approvisionnements
• La gestion des approvisionnements sera vue plus
en détail à la séance 10 du cours.
www.afjv.com
12.1 Planifier la gestion des
approvisionnements

Source image: www.afjv.com
13. La gestion des parties prenantes
La gestion des parties prenantes a été vue à la
section précédente et certains autres aspects seront
couverts plus en profondeur lors de la séance 8.
13.1 Planifier la gestion des

parties prenantes

Séance 03

Bibliographie
• Lock, Dennis. 2012. Project Management 10th Edition.
• Project Management Institute. 2017. «A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBoK Guide) – Sixth Edition.

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1 Préparé par: Bernard Plante

2 Préparé par: Bernard Plante

Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie Activité 4.1

Source: PMBoK 6th Edition, 2017.

Source: PMBoK 6th

5 Préparé par: Bernard Plante

6 Préparé par: Bernard Plante

7 Préparé par: Bernard Plante

8 Préparé par: Bernard Plante

Source: PMBoK 6th Edition, p.25, 2017.

1. Autoriser le début des travaux 6. Préparer le système de gestion et de

9 Préparé par: Bernard Plante

Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie

10 Préparé par: Bernard Plante

11 Préparé par: Bernard Plante .4 Réu

12 Préparé par: Bernard Plante

13 Préparé par: Bernard Plante

15 Préparé par: Bernard Plante

16 Préparé par: Bernard Plante

17 Préparé par: Bernard Plante

18 Préparé par: Bernard Plante

20 Préparé par: Bernard Plante

Source image: requirementstechniques.wordpress.com

Neutre Au courant du projet mais ni résistant ni supporteur.

Source: PMBoK 5th Edition, 2013, p. 402.

22 Préparé par: Bernard Plante

Source image: requirementstechniques.wordpress.com

23 Préparé par: Bernard Plante

24 Préparé par: Bernard Plante

25 Préparé par: Bernard Plante

Source image: reunions.myevent.com

• Gérer les attentes; Équipes de

• Appuyer son équipe!

27 Préparé par: Bernard Plante

Source image: rwww.leadershipmissinglink.com

28 Préparé par: Bernard Plante

29 Préparé par: Bernard Plante

30 Préparé par: Bernard Plante

31 Préparé par: Bernard Plante

32 Préparé par: Bernard Plante

34 Préparé par: Bernard Plante

35 Préparé par: Bernard Plante

Ces éléments sont

36 Préparé par: Bernard Plante

Inputs Tools & Techniques Outputs

38 Préparé par: Bernard Plante

40 Préparé par: Bernard Plante

41 Préparé par: Bernard Plante

42 Préparé par: Bernard Plante

43 Préparé par: Bernard Plante

Pour un aperçu sur le cadre logique :

44 Préparé par: Bernard Plante

46 Préparé par: Bernard Plante

47 Préparé par: Bernard Plante

# Spécifications Description des Critères Description Valeurs à Personne Résultats

48 Préparé par: Bernard Plante

49 Préparé par: Bernard Plante

50 Préparé par: Bernard Plante

11.1 Planifier la gestion des risques

51 Préparé par: Bernard Plante

52 Préparé par: Bernard Plante