Chapitre 2

CHAPITRE 2 :
PLANIFICATION ET GESTION DE PROJET

1.DÉFINITION
Gestion de projet :
« La gestion de projet est l’application des connaissances, expertises, outils et techniques

de planification, d’organisation et de contrôle des activités et des ressources dans le but
de satisfaire les exigences et les attentes des intervenants ayant un intérêt dans le projet. »
Association des ingénieurs-conseils du Québec
« La gestion de projet couvre l'ensemble des outils, techniques et méthodes qui

permettent au chef de projet et à l'équipe plus ou moins nombreuse, qui lui est
directement associée, de conduire, coordonner et harmoniser les diverses tâches
exécutées dans le cadre du projet, afin qu'il satisfasse aux besoins explicites et implicites
pour lesquels il a été entrepris. »
Commission AFNOR
2.HISTORIQUE DE LA GESTION DE PROJET :
Au cours des cinquante dernières années, l'amélioration des conditions de vie des
populations a été un des principaux axes de travail de nombreux programmes de
développement. Des investissements considérables ont été consentis tant au niveau
humain que financier. Toutefois, force est de constater que les résultats n'ont pas toujours
été à la hauteur des attentes. La réponse aux besoins fondamentaux des communautés a
parfois été insatisfaisante, partielle ou ponctuelle. Les projets ont souvent coûté et duré
plus que prévu et leurs effets, négatifs dans certains cas, n'ont pas toujours été anticipés.
Ce constat s'explique en partie par l'inadéquation des activités mises en œuvre au regard
du contexte socioéconomique et par l'absence de suivi des projets.
• Frederick Taylor (1856–1915) commença son analyse détaillée du travail. Il appliqua au

travail un raisonnement scientifique en démontrant qu’il est possible d’analyser et
d’améliorer le travail en le décomposant en parties élémentaires. Taylor a instauré le
concept d’un travail plus efficace à l’encontre d’un travail long et difficile.
• L’associé de Taylor, Henry Gantt (1861– 1919), a étudié de manière approfondie l’ordre des
opérations dans le travail. Ses Diagrammes de Gantt (représentation d'un graphe connexe,
valué et orienté) sont des outils analytiques tellement performants pour les dirigeants
d’entreprise, utilisés en ordonnancement et gestion de projet.
• Dans les années 1950, les sociétés Dupont de Nemours et Remington Rand cherchent une
technique qui permette de gérer au mieux un grand nombre de tâches liées entre elles. En
56/57, Morgan Walker et James Kelley mettent au point un algorithme de calcul, le CPM
(Critical Path Method). Il permet de calculer la durée totale d'un projet à partir de la durée
de chaque tâche et des liaisons existant entre les différentes activités du projet.
• Parallèlement au CPM, la méthode PERT (Program Evaluation and Review Technic) est créée
par la marine américaine pour l'élaboration de ses missiles Polaris. Cette technique met
graphiquement en évidence les relations entre les tâches hors du temps.
• Dès 1958, le calcul mathématique du CPM, abrégé CP (Critical Path), est appliqué au PERT.
Par ce raisonnement, toute modification de la durée d'une tâche située sur ce chemin
entraîne une modification dans la date de fin du projet.
• Adoptée par la marine américaine, cette dernière estime n'avoir passé que 5 ans sur le
projet Polaris au lieu des 7 prévues.
• Aujourd'hui on conjugue les trois techniques. Un Gantt affiche les relations entre les tâches
(ainsi que le réseau PERT mais hors du temps) et peut aussi afficher le chemin critique
(méthode CPM).
 CPM : Méthode de chemin critique

3. ACTEURS D’UN PROJET (intervenants) :
Pour répondre aux questions posées et satisfaire la demande, de nombreux intervenants sont consultés lors de la
modélisation d'un projet ou de l'exécution de celui-ci . Voici la liste de quelques uns de ceux-ci :
3.1. Maitre d’ouvrage :
 Ce qu’il doit réaliser
 QUI ?
 Etablir précisément ses besoins de
Le maître d’ouvrage est celui pour qui on construit : construction, Définir les objectifs de
Le client. C’est lui qui définit le programme,
l’opération et les besoins qu’elle doit satisfaire
l’enveloppe financière et le planning de l’opération
qu’il doit mener pour construire le bâtiment dont il a mais aussi les contraintes et exigences de
besoin. qualité sociale, urbanistique, architecturale,
fonctionnelle, technique et économique,
 Quand intervient-il ? d’insertion dans le paysage et de protection
L’essentiel du travail du maître d’ouvrage s’effectue en de l’environnement.
amont de la conception et de la réalisation du
bâtiment. Ce sont les études préalables. Par la suite, il  Organiser toutes les opérations
contrôlera et validera chacune des phases de d’investissement ;
conception et de réalisation.
 Choisir le Maître d’œuvre et les BET ;
 Assurer le suivi et le contrôle des travaux (où
faire assurer) ;
 Financer les travaux réalisés.
3. ACTEURS D’UN PROJET (intervenants) :  Ce qu’il doit réaliser :
3.2 Maître d’œuvre :  S’assurer de la faisabilité de l’opération ;
 QUI?  Concevoir, décrire, évaluer les
ouvrages ;
 Le maître d’œuvre est celui qui conçoit, dessine et
décrit le bâtiment : L’architecte. Autour de lui, autant
 Etablir les dispositions réglementaires ;
de professionnels que de spécificités que l’on peut  Préparer les marchés, consulter les
entreprises ;
classer en 4 grandes catégories : Architecture -
 Diriger les travaux ;
Ingénierie Technique - Ingénierie Financière - Ingénierie
de Management.  Contrôler la conformité de l’ouvrage
avec le projet ;
 Quand intervient-il ?
 Superviser les versements d’acomptes
 On la retrouve dans les différentes étapes de aux entreprises.
conception validées par le maître d’ouvrage, et suit
également toutes les étapes de réalisation du bâtiment
jusqu’à la livraison.
3.3 Les usagers :
 QUI ? Ce qu’ils doivent réaliser

Ils peuvent réaliser un cahier des charges qui
Les usagers sont ceux qui habitent le bâtiment. Ils précise et quantifie leurs besoins lors de la
peuvent être constitués en groupe de travail et sont programmation.
consultés régulièrement au cours de la conception et
de la construction du bâtiment (Cela dépend en
général du maître d’ouvrage et de la place qu’il leurs
accorde).
Quand interviennent-ils ? Exemple :
 Lors de la programmation pour faire remonter leurs besoins. Pour la construction d’un collège,
on dénombre différents groupes :
 Ils peuvent participer à la commission technique du
concours d’architecture et être invités par l’architecte en Les enseignants, les élèves, le
phase APS. personnel et le chef
 En phase APD, le responsable des usagers doit valider le d’établissement qui est le seul à
projet. avoir un rôle officiel dans la
 Comme tout citoyen, au moment de la demande de conception.
permis de construire.
 A l’appropriation du bâtiment, l’adaptation aux besoins
mais aussi à la gestion et la maintenance du bâtiment
3.4 Les Institutions et administrations
 Ce qu’elles doivent réaliser

 QUI ?
 Un Rapport ou compte-rendu faisant
Les institutions et administrations sont ceux qui vont apparaître les raisons de la conformité ou
donner leur autorisation ou leur avis pour construire le non-conformité du projet aux règlements
bâtiment. Par exemple : Les pompiers par rapport à que l’administration concernée doit faire
la sécurité ; la direction de l’environnement par appliquer
rapport à l’intégration sans porter préjudice à
l’environnement ; Les services techniques de la
mairie...
Quand interviennent-elles ?
 Essentiellement au moment de la demande du
permis de construire mais aussi pour obtenir
l’autorisation d’ouverture du bâtiment au public
une fois les travaux achevés.
3.ACTEURS D’UN PROJET (intervenants) :
Quand interviennent-ils ?
3.5 Bureaux d’études techniques (BET) :
 En phase exécution et jusqu’à la livraison
 QUI?  Domaine d’intervention :
 Organisme indépendant ou service  Etude de sol
interne d’une entreprise, chargé d’étudier  Topographie du terrain d’assise (connaissance de terrain)
sur le plan technique le projet du maître  Structure (infra-superstructure) ….. BA/B.P/C.M, Ouvrage
d’œuvre afin de garantir la résistance d’art
mécanique et la stabilité des ouvrages  Génie thermique/acoustique)
ainsi que le bon fonctionnement des
 VRD
équipements techniques.
 Paysagisme, espace verts…..etc.
 Ce qu’ils doivent réaliser :
 Rédiger des rapports d’études techniques (géotechnique,
béton armé, hydraulique,…) ;
 Etablir toutes les notes de calculs nécessaires au
dimensionnement des ouvrages ;
 Dessiner tous les plans d’exécution des ouvrages,
accompagnés de leur nomenclature et instructions
techniques éventuelles, définissant sans ambiguïté les
travaux des divers corps d’état.
3.6 Contrôleur technique
 Ce qu’ils doit réaliser :
 QUI?
 Réaliser des prestations de contrôle technique
 Le contrôleur technique construction construction pour des projets en construction
comme en rénovation
peut travailler pour un organisme de contrôle,
 Remettre au Maître d’ouvrage des avis techniques
bureaux d’études comme pour un cabinets dans des domaines variés (solidité des structures,
d’architecte, en contact permanent avec sécurité incendie, confort thermique et acoustique)
plusieurs intervenants (Particuliers, Entreprises,  Contrôler des dispositions réglementaires dans les
projets de bâtiment de la conception à la
Notaires, …). réalisation.
 Quand intervient-il ?  Établir le dossier de contrôle technique en
indiquant l’état des supports, des structures, les
 Le contrôle technique de construction s’exerce métrés, …
tout au long des opérations, très en amont, dès  Préconiser les actions correctives à effectuer ou
délivrer le certificat ou l’attestation de contrôle.
la phase de conception pour identifier et
contribuer à la prévention des aléas techniques
de la construction susceptibles de se produire
lors de la conception et de la réalisation des
ouvrages jusqu’à la fin du chantier.
3.7 Les entreprises de construction:
 Quand interviennent-elles ?
 QUI?
 En DCE (Dossier de Consultation des Entreprises)
 Les entreprises de construction sont ceux qui
construisent le bâtiment. Elles sont choisies par le  En phase chantier Le phasage du chantier et l’ordre
d’intervention de chaque corps de métier est capital.
MOE et le MO en fonction de leurs devis
d’intervention. Elles peuvent intervenir soit en  Ce qu’elles doivent réaliser
entreprise générale soit en lots séparés. On  Etudier le projet du point de vue des coûts et prix ;
distingue celles de second-œuvre et de gros-
œuvre.  Vérifier l’avant – métré des quantités d’ouvrages ;
 Déterminer les prix de vente unitaires H.T. pour réaliser

chaque ouvrage élémentaire (sous – détail de prix) ;
 Compléter les cadres des bordereaux de prix ;
 Etablir les devis quantitatifs et estimatifs prévisionnels ;
 Organiser le chantier ;
 Choisir les méthodes d’exécution ;
 Elaborer les plannings d’exécution des travaux ;
 Dessiner les plans d’installation de chantier ;
 Commander les matériaux nécessaires.
4. LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DES PROJETS
 4.1. La charte de projet
 La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une personne qui fournit un
produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou le service. Ce
document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet. La charte du projet
identifie, définit et décrit:
 • les partenaires et les intervenants;
 • le cadre de gestion à appliquer;
 • les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l'équipe;
 • les mécanismes de communications et de contrôle.
 Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est établie en
début de projet, est approuvée par les intervenants clés et pourra être consultée tout au long du
projet.
 4.2. La structure de découpage du projet
 La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en précisant
 Ce qui doit être fait (tâches)
 Par qui cela doit être fait (Ressources)
 Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés
 Comment les valider (Jalons)
 La structure de découpage du projet est définit comme la décomposition hiérarchique, axée sur les livrables,
du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables
voulus.
 Parfois appelée structure de fractionnement des tâches ou encore organigramme des tâches, elle est une
division hiérarchique du travail global à réaliser, répartie en résultats de travail ou livrables qui peuvent eux-
mêmes être subdivisés en lots de travaux. Les lots de travaux peuvent être estimés, planifiés et confiés à une
personne nommée qui en assurera la réalisation ou la coordination de la réalisation.
 4.2. La structure de découpage du projet
 Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de découpage. Ainsi, parce
que plus petits et moins complexes, le coût et l’échéancier de réalisation de
chaque composant d’un livrable peut être estimé de façon plus fiable. La fiche de
chacun des lots de travail doit comporter les informations suivantes :
 un titre et une description de la tâche:
 un responsable unique
 une durée d’exécution exprimée en jours ou en heures
 une description des ressources nécessaires à son exécution

 Importance de la structure de découpage du projet

 La structuration permet d’organiser le projet, quel produit livrer au client, quelle tâche
faudrait-il accomplir et quelle équipe mettre en place. La structuration du projet permet de
s’assurer que toutes les taches sont identifiées, de les positionner en structures arborescentes
dans le projet avec des critères de définitions et de tracer le GANTT et le PERT.
 • de valider les objectifs et l’envergure du projet en proposant une formalisation graphique

qui définit les divers rôles, identifie les tâches, les activités, ou, le cas échéant, les lots de
travaux ainsi que les relations logiques entre les différents éléments;
 • de suivre et contrôler le déroulement du projet en suivant l’état de réalisation des tâches et

activités et d’en communiquer l’état aux parties prenantes;
 • De donner une vue hiérarchique et graphique du projet.

 Importance de la structure de découpage du projet

 Dans l’exemple de structure de découpage du projet suivant,
 • le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet
 • le niveau 2 correspond à diverses phases du projet
 • le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase
 • le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable
 Les Techniques de découpage de projet
 Quelques techniques peuvent être utilisées pour découper un projet notamment :Le découpage par
poids, par taille, par taches, par les ressources, par le cout, par la documentation et même par les
grandes étapes de réalisation.
 Cependant, on note quatre grands types de découpage
 PBS : PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE
 Le PBS ( Product Breakdown structure) ou organigramme technique des produits OTP est une manière
de représenter le résultat visé du projet.
 Le PBS a pour objectifs de définir la nomenclature des objectifs du projet, de décomposer l’objet du
projet en sous-ensembles et de définir les compétences nécessaires à la mise en place du projet.
 WBS : WORK BREAKDOWN STRUCTURE

 La WBS est la structure hiérarchique des taches du projet ; elle permet de déterminer le cout réel d’un projet en
termes de temps et d’argent.
 Elle permet aussi de faciliter la planification du travail à effectuer, d’estimer la durée totale du projet et de
déterminer les ressources nécessaires pour chaque étape.
 Les Techniques de découpage de projet

 RBS : RESSOURCES BREAKDOWN STRUCTURE
 Encore appelé organigramme des ressources, le RBS répond à la question qui fait quoi ; c’est
l’organigramme des moyens à utiliser.
 Le RBS à pour objectif de décomposer le projet en ressource et de regrouper les ressources par nature ou
en équipe. Le chef de projet doit à travers le RBS mettre en place des calendriers de travail, vérifier la
disponibilité en termes de compétences et affecter les responsabilités hiérarchiques.
 Le RBS permet enfin d’évaluer la quantification des ressources nécessaires au projet, dont la charge est
issue des estimations du temps à passer par tache et par profil.
 OBS : ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE
 L’OBS est encore appelé organisation fonctionnel (OF). L’élaboration de l’OBS exige la
réponse à la question qui est responsable de quoi ; c’est l’organigramme des responsabilités
 4.3. L’analyse de la valeur

 En quoi consiste l’analyse de la valeur
 Appliquée à la conception de produits, l'Analyse de la Valeur est une méthodologie
permettant d'obtenir les meilleures résultats économiques par les performances des produits
bien ajustées aux besoins des clients, en utilisant les ressources financières, techniques, en
temps, en compétences, juste nécessaires pour y parvenir.
 La Valeur pour sa part est une relation entre la qualité perçue ou le degré de satisfaction à
un besoin de l'utilisateur, et les ressources qu'il est prêt à y consacrer. Plus la satisfaction
augmente pour un "prix" donné, plus la valeur perçue augmente, et plus le prix à payer
diminue, plus la valeur perçue augmente.
 Comment se situe le fournisseur (ou producteur) par rapport à la Valeur ?
 La valeur produite peut se définir comme le rapport entre le prix de vente du produit et les ressources consommées pour
le mettre à disposition :
 Les ressources consommées se traduisent par une masse salariale, des achats de matières, composants,
consommations, les intérêts et dividendes du capital immobilisé, des amortissements de machines et des Impôts et Taxes
pour l'utilisation des infrastructures.
 Comment se situe le client (ou acquéreur) par rapport à la Valeur ?
 La valeur acquise parce que perçue est le rapport entre la satisfaction procurée par l'utilisation du produit, et le prix
consenti pour l'obtenir :
 La perception du niveau de satisfaction dépend de la rareté du produit ou du service, de son utilité, de

son niveau de qualité, et de la notoriété du fournisseur.
 Quel est le rapport d'échange qui va conduire au contrat ?
 C'est l'adéquation entre la valeur produite et la valeur perçue qui va déclencher l'achat pour le client, et
la vente pour le fournisseur, c'est à dire le contrat qui les relie.
 Cette adéquation correspond à la recherche permanente des acteurs économiques, qui sont tout à tour clients et
fournisseurs. L'Analyse de la Valeur s'attache à mettre en place les conditions et les moyens qui permettront au
fournisseur de proposer un niveau de valeur des produits approprié aux segments de clientèle qu'il aura choisi, et de
déclencher les processus d'achat qui vont générer son activité et sa performance économique.
 L'Analyse de la Valeur est mise en œuvre dans des contextes d'enjeux d'évolution forts, qui, pour réussir, doivent être
sous-tendus par une stratégie claire et une réelle volonté politique.
 Le diagramme de la valeur acquise, appelé aussi courbe en S, est le meilleur outil pour connaitre et communiquer la
situation d’un projet de façon simple et synthétique.
 L'interprétation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles:
 Tout va bien, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel et au plan.
 Rien ne va plus, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel et au plan.
 Trop cher mais plus vite que prévu, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel mais supérieure au plan.
 En retard mais moins cher que prévu, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel mais inférieure au plan.
 4.4. L’ETABLISSEMENT DU REFERENTIEL
 Afin d’améliorer la coordination de leur travail au quotidien, les différents acteurs métier d’un établissement ont
besoin de disposer d’un langage commun. Ce besoin métier conduit à créer des référentiels, c'est-à-dire des
ensembles d’informations cohérentes qui s’imposent à toutes les applications du système d’information qui en
ont besoin.
Des référentiels permettent de gérer ces informations, de garantir leur qualité, leur cohérence et leur unicité et
d’en administrer le cycle de vie de façon maîtrisée.
Objectif du référentiel
 Le référentiel constitue une grille de lecture des projets des établissements et service.
 Ce qu’est le référentiel :
 un outil de travail
 un outil de communication
 un outil de négociation
 un outil d’évaluation
 4.5. Quelques organisations de certification
 Il existe plusieurs organisations de certification parmi lesquelles :
 l’ICEC ( International Cost Engineering Council)
 AFITEP (Association francophone de management de projet)
 ISO (International standard organisation)
 4.6. La clôture ou la fermeture du projet
 La clôture du projet est le processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble
des groupes de processus de management du projet afin d’achever formellement le projet
ou l’une de ses phases.
 La clôture d’un projet s’effectue une fois que le client a accepté le produit du projet. La
fermeture d’un projet inclut les éléments clés suivants :
 • La clôture administrative;
 • l'identification des leçons apprises et des pratiques exemplaires susceptibles d'être
appliquées dans d'autres projets;
 La clôture administrative est le processus de préparation de toute documentation liée au
projet. Un élément de toute première importance dans le processus de clôture du projet
consiste dans l’approbation écrite du produit ou du livrable par le client à qui il est destiné.
5. GROUPES DE PROCESSUS PMBOK ET DOMAINES DE CONNAISSANCES
 Le Project Management Institute (PMI) est à l'origine du PMBOK (Project Management Body of
Knowledge). Ce dernier se compose de directives, de pratiques recommandées, de principes standard
et d'une terminologie commune pour la gestion de projet.
 Le contenu du PMBOK a été initialement regroupé dans un livre intitulé "A Guide to the Project
Management Body of Knowledge" (communément appelé Guide PMBOK), en 1996. La sixième édition
de ce guide a été publiée en 2017.
 Le guide PMBOK adopte une approche basée sur les processus pour la gestion de projet. Il décompose
cette dernière en 49 processus, qui sont ensuite rassemblés en groupes de processus et domaines de
connaissances PMBOK.
 Les groupes de processus correspondent en fait aux tâches que vous devez accomplir. Les domaines
de connaissances sont quant à eux les informations que vous devez connaître. L'ensemble est présenté
sous forme de matrice englobant les 49 processus individuels. Les processus entrecoupent chaque
groupe de processus de telle sorte que chacun des 49 processus relève d'un domaine de
connaissances et d'un groupe de processus.
 5.1 Groupe de processus dans la gestion de projet
 Les processus de management de projet peuvent être classés en cinq groupes, comprenant chacun
un ou plusieurs processus :
1. Processus de démarrage - pour constater que le projet, ou la phase doit commencer et s’y engager
2. Processus de planification – pour élaborer et faire vivre un schéma exécutable de réalisation des
activités que le projet est chargé d’exécuter
3. Processus de réalisation – pour coordonner les personnels et autres moyens nécessaire à la réalisation
du plan
4. Processus de maîtrise – pour assurer que les objectifs du projet sont atteints, en surveillant et en
mesurant l’avancement, et en prenant les actions correctives si nécessaire
5. Processus de clôture – pour formaliser l’acceptation du projet ou de la phase de projet et s’assurer de

sa bonne fin
N.B : Les groupes de processus ne sont pas des phases du projet

 5.2. Les interactions entre processus :
 À l’intérieur de chacun des groupes de processus, les processus élémentaires sont reliés les uns
aux autres par leurs données d’entrée et leurs données de sortie. En s’appuyant sur ces liaisons,
chaque processus peut être décrit par les éléments suivants :
 Données d’entrée – documents ou livrables qui seront traités pour débuter le processus
 Outils et méthodes – opérations appliquées aux données d’entrée pour produire les données de
sortie
 Données de sortie – documents ou livrables documentés résultant du processus
 Les interactions entre les processus sont également typiques de la plupart des projets et domaines
d’application.
 5.2. Les interactions entre processus :
Figure1- Identification des activités : Données d’entrée-

outils et techniques Données de sortie (exemple)
 L’existence des interactions entre les

groupes de processus est nécessaire car
ces processus sont liés les uns aux autres,
où les sorites de l’un sont les entrés d’un
autre.
 Le processus de contrôle est
responsable au bon fonctionnement
des autres processus dès le lancement
Figure1- interaction entre les groupes de processus
du projet jusqu’à sa clôture, dans un projet
 On constate que le niveau d’interaction de la planification est inférieur à l’activité de

réalisation, mais supérieur aux autres activités.
 La planification s’étale sur toute la durée du projet.
Figure 2 - Les neufs processus de la gestion de projet

6. LA PLANIFICATION D’UN PROJET
 6.1. Définition de la planification d’un projet
 Planifier un projet, consiste à le découper en plusieurs étapes (identification de l'ensemble des

tâches à réaliser) , d'en estimer la durée , d' identifier l'enchaînement des étapes (dont celles qui
peuvent être conduites en parallèle - ordonnancement des tâches, chemin critique ), affecter
des ressources (financières et humaines), et enfin modéliser cette organisation sur un document
opérationnel (planning) partagé entre tous les acteurs concernés pour optimiser le déroulement
et le suivi de la réalisation.
 6.2. Le découpage du projet

 La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en précisant:
 Ce qui doit être fait ( tâches)
 Par qui cela doit être fait ( ressources)
 Comment les résultats (livrables) doivent être présentés
 Comment les valider (jalons en tant que dates de réalisation importante)
 6.3 La notion de WBS

 La WBS (work Breakdown structure) est la structure hiérarchique des tâches du projet
 La conception de la WBS passe par :
 L’établissement d’une liste des résultats de travail (livrable) les plus importants du projet
 La division (si nécessaire) de ces livrables, le listage des activités qui sont nécessaires à sa
réalisation
 La possibilité de diviser ces activités en sous-activités
 6.4. L’ordonnancement des tâches
 L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les
séquencement ou au contraire les parallélismes possibles entre l’exécution des tâches
précédemment identifiées,
 Dans certains projets, une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet pour
l’ordonnancement des tâches, c’est-à-dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios
possibles concernant l’ordonnancement des tâches. En fonction de l’évolution du projet, un
scénario d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario,
Pour procéder à l’ordonnancement des tâches, il faut, pour chaque tâche élémentaire :
 Lister les tâches antérieures, au vu des informations collectées sur le terrain,
 Sélectionner les seules tâches immédiatement antérieures,
 Le planning doit permettre l’identification de l’ordonnancement des tâches du projet,
 6.5. Le planning
Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons et atteindre les
objectifs du projet : c’est l’indispensable outil de la planification.
 Dans certains projets, une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet pour
l’ordonnancement des tâches, c’est-à-dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios
possibles concernant l’ordonnancement des tâches. En fonction de l’évolution du projet, un
scénario d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario,
 6.6. Estimation de la durée des activités
 L’estimation de la durée des activités est le processus menant à la définition des durées à
incorporer dans le planning à partir des informations sur le contenu du projet et ses ressources.
 Les données d’entrée de l’estimation de la durée des activités émanent habituellement de la

personne ou du groupe de l’équipe projet spécialiste du type d’activité considéré. L’estimation
est souvent élaborée progressivement et le processus tient compte de la qualité et de la
disponibilité des données d’entrée.
 La personne ou le groupe de l’équipe projet spécialiste du type d’activité envisagé doit effectuer
l’estimation, ou du moins l’approuver.
 6.7. Élaboration du planning
 Élaborer le planning signifie fixer les dates de début et de fin des activités du projet. Si ces dates
ne sont pas réalistes, il est alors peu probable que le projet sera terminé à la date prévue.
 Le processus d’élaboration du planning doit être répété fréquemment (de même que les
processus dont découlent les données d’entrée, notamment pour les processus d’estimation de
la durée des activités et des coûts, avant d’établir le planning du projet.
 6.8. Contrôle du planning
 Le contrôle du planning consiste à :
 Influencer les facteurs entraînant des modifications au niveau du planning de manière à s’assurer
que les changements font l’objet d’un accord des parties impliquées, constater que le planning a
changé , gérer les modifications effectives quand elles ont lieu. L’intégration du contrôle du
planning avec les autres processus de contrôle doit être faite minutieusement,
7. GÉNÉRALITÉS SUR LES PLANNINGS UTILISÉS DANS LES PROJET DE CONSTRUCTIONS
 7.1. Catégories de plannings dans le bâtiment et travaux publiques :

 a/ planning général d’avancement tous corps d’état (TCE)
 b/ planning particuliers :
 Planning de lancement de la préparation de chantier
 Planning de financement
 Planning de main d’œuvre
 Planning d’occupation progressive de chantier
 C/ planning plus généraux intéressant toute entreprise tel que :
 Planning général de financement
 Planning d’avancement des différents chantiers
 d/ planning personnel : long terme (mois)
 moyen terme ( semaine)
 court terme (jour)
 7.2. Modes de présentation des planning :

 La forme matérielle du planning varie en fonction de :
 Chantier concerné
 L'Object de synthèse à visualiser ( matériels, personnel, financement…etc.)
 7.2.1. planning à barres ( planning GANTT)
 Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement et gestion de projet et permettant de

visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il permet de représenter
graphiquement l'avancement du projet.
 Cet outil répond à deux objectifs : planifier de façon optimale et communiquer sur le planning établi et
les choix qu'il impose.
 Exemple : projet 2 logements
 Durée de réalisation 03 mois
 Planning prévisionnel en TCE

Planning prévisionnel - projet 02 logements en TCE
Avantages :
- lecture simple
Inconvénient :
- Nombre de tâches limité ≤ 50
- Ne met pas en évidence les tâches importantes
- Ne reflète pas l’imbrication complexe des interventions des différents corps d’états
- Donc : Besoin d’une méthode d’ordonnancement, dont le rôle c’est de
- Définir la « construction » à ordonnancer, c’est-à-dire préciser l’ouvrage faisant l’objet de

l’ordonnancement et délimiter exactement les frontières avec l’environnement ;
- Décomposer l’ouvrage ainsi défini en un certain nombre de tâches ou travaux

élémentaires, par exemple les tâches a, b, c, d, e…
- Etudier les contraintes interférant sur chacune des tâches c’est-à-dire examiner pour chaque
tâche celles immédiatement en aval et celles immédiatement en amont, et connaître la
durée de chacune d’entre elles-et les introduire sous forme graphique
Renseignements :
 Visualiser la durée globale du déroulement de
l’opération ;
 Repérer deux types des tâches :
 Les tâches critiques, celles dont aucun retard
n’est possible sous peine de retarder la date
finale des travaux. (a, d, e)
 Les tâches non critiques, celles ou un certain
retard reste possible sans compromettre la
date finale des travaux. (b, c)
-Figure 6.1. méthode d’ordonnancement
 Visualiser la durée de chaque tâche ;
 Visualiser pour chaque tâche critique :  Repérer le ou les « chemins critiques »,
• sa date de début ; c’est-à-dire le ou les chemins qui
• sa date de fin ; passent par l’ensemble des tâches
 Visualiser pour chaque tâche non critique : critiques.
• sa date au plus tôt de début, sa date au plus tard de début,
• sa date au plus tard de fin, sa date au plus tôt de fin
 7.2.2. Planning fléché système PERT ( Méthode de PERT):

 C’est une méthode d’ordonnancement basée sur la notion de chemin critique,
 P.E.R.T : Program Evaluation and Review Technique,
 Elle consiste à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leurs
dépendances et à leur chronologie permettent d’avoir un produit fini.
 C’est un système de réseaux dont le résultat permet d'élaborer le chemin critique (CPM). Elle sert
aussi bien pour la planification que pour l'évaluation, de même que pour le contrôle des activités.
 Le but est de calculer la durée de déroulement de projet la plus courte possible, de faciliter
l'analyse des retards de leurs possibilités de rattrapage, en mettant en évidence le lien entre les
tâches.
 a. Principe de la méthode :
 L’ensemble de déroulement et de l’enchainement des tâches est visualiser par un réseau de
flèche,
 La dépendance des tâches les unes par rapport aux autres peut se représenter sous deux formes
différentes : un graphe ou une matrice.
 7.2.2. Planning fléché système PERT ( Méthode de PERT):
 b. Terminologie de ce mode de présentation :

 b.1. graphe :
 La méthode repose sur un modèle mathématique le

graphe, qui se compose de deux éléments :
 Les arcs qui représentent des tâches et qui sont

parcourus par un flux qui est le temps ;
 Les sommets (ou nœuds) qui représentent des

étapes (ou des événements).
 7.2.2. Planning fléché système PERT ( Méthode de

PERT):
 b.2. Étape : représenté par un nœud (sommet) soit en
cercle soit autre forme géométrique
 b.3. Tâche (opération):
 Les tâches sont représentées par des flèches

encadrées par 2 étapes (ou nœuds). Chaque étape
possède une date au plus tôt et une date au plus
tard.

PERT):
 b.3. Tâche (opération):
 On peut lister 03 types de tâches :
 Tâche réelle : correspond à l’exécution d’un travail,

consomme du temps et travail
 Tâche d’attente : Pas d’exécution d’un travail mais

avec consommation de temps (exp : séchage des
parois ; séchage de la dalle)
 Tâche fictive: ne consomme ni moyens matériel, ni

temps ( mise en alimentation d’un équipement)

PERT):
 b.4. Séquence logique : ( chemin logique):
 L’ordre des tâches ne peut être changé
 b.5. Marge (battement) d’étape
 Date au plus tard- date au plus tôt = 2 jours
 b.6. chemin critique :
 Le chemin critique c’est le chemin qui passe par les

étapes dont le battement est nul ( ou bien par les
étapes critique)
 7.2.3. Les étapes pour créer un PERT

 1- Préparez les tâches :
 Commencez par lister les tâches - Soyez exhaustif en restant sur un niveau de détail gérable.
 Estimez leur durée et leur(s) antécédent(s) : pour chaque tâche, évaluer le temps nécessaire pour
leur traitement.
Exemple de tableau d'antériorités
Pour estimer la durée des tâches, vous pouvez
recourir à cette technique : l'estimation à 3
points.
Cette formule vous donne une durée
moyenne en fonction d'une estimation que
vous jugez la plus probable, une seconde
optimiste et une dernière, pessimiste.
Estimation = (a + 4m + p) / 6
a = estimation optimiste
m = probable (le "m" vient de "Most likely")
b = pessimiste

 2- Construisez le réseau en reliant les tâches entre elles,
via des étapes
 Reprenez le tableau avec la liste de tâches et montez
le réseau en utilisant les liens de dépendance (les
antécédents). Indiquez sur le graphique la désignation
des tâches et leur durée comme défini
précédemment.
 La tâche en pointillés est qualifiée de fictive. Nous
verrons plus bas comment la traiter.
 3- Indiquez les dates au plus tôt
 Prenez la première étape (ici "1"), ajoutez la date au
plus tôt de l'étape précédente à la durée de la tâche
qui la concerne : 0 + 2 (tâche A) = 2
 Faites de même pour l'ensemble des tâches. Par

exemple pour l'étape 4 : 8 + 6 (tâche E) = 14.

Tâche
 3- Indiquez les dates au plus tôt (suite) fictive
 Lorsque plusieurs tâches convergent vers une même

étape (ici l'étape de Fin), retenez comme date au plus
tôt, le nombre de jours le plus grand des différentes
possibilités.
 Dans notre exemple :
 - Le chemin passant par la tâche C donne une date au

plus tôt de 7 jours Le cas de la tâche fictive : Concernant la G,
elle possède 2 antérieurs A et D. Comme une
 - par la tâche G, 13 jours tâche ne peut être représentée que par une
 - par F, 19 jours seule flèche, il est nécessaire de créer une
tâche fictive. Comme la D possède la date au
 On retient donc 19 jours, car le projet se finira au plus plus tôt la plus élevée, on crée à son extrémité
tôt 19 jours après son début. de façon conventionnelle l'étape 3 - puis on
crée une tâche fictive A' avec une durée de 0
reliant les étapes 1 et 3.

 4- Renseignez les dates au plus tard
 Parcourez le chemin inverse pour calculer les dates au
plus tard.
 Partez de la dernière étape et indiquez la date au plus
tard égale à la date au plus tôt, ici 19 jours. Puis
remontez le graphe en retranchant cette fois à la date
au plus tard de l'étape en question, la durée de la
tâche qui la précède pour trouver la date au plus tard
de l'étape positionnée en amont.
 Exemple pour l'étape 1 : 19 jours (nœud final) - 5 jours
(tâche C) = 14 jours
Exemple pour l'étape 2 : en passant par la
 Lorsque 2 tâches ont pour origine la même étape, tâche D, la date au plus tard est de 14, alors
calculez les dates dans les 2 cas et retenez la date la que via l'étape E, nous avons 8. Nous
plus petite. Procédez de la même manière avec les retenons donc 8.
tâches fictives.

 5- Calculez les marges des tâches
 Ces marges sont des degrés de liberté qui permettent
d'absorber des retards.
 Définition de la marge totale:
 La marge totale représente le retard que peut prendre

la réalisation d'une tâche sans impacter la date de fin
du projet (à condition qu'elle ait commencé à sa date
le plus tôt).
 Pour évaluer la marge d'une tâche, prenez les 2

étapes qui l'entourent et appliquez le calcul suivant :
Formule de la marge totale : Date au plus tard de Exemple : pour la tâche D, la marge totale est
l'étape suivante - Durée de la tâche - Date au plus de 6 jours (16-2-8=6jours).
tôt de l'étape précédente

 Définition de la marge libre
 La marge libre correspond au retard que peut prendre

la réalisation d'une tâche sans impact sur la date au
plus tôt des tâches suivantes (à condition qu'elle ait
débuté à sa date le plus tôt).
Formule de la marge libre : Date au plus tôt de

l'étape suivante - Durée de la tâche - Date au
plus tôt de l'étape précédente
 A noter : la marge libre ne peut pas être supérieure à

la marge totale Exemple : pour la tâche D, la marge libre est
de 0 jours (10-2-8=0jours).

 Calcul des marges dans l'exemple
Tâche Marge libre Marge totale

A 0 12
C 12 12
B 0 0
D 0 6
G 6 6
E 0 0
F 0 0
Exemple : pour la tâche D, la marge libre est

de 0 jours (10-2-8=0jours).

 6- Définition du chemin critique
 il s'agit du chemin passant par les tâches dont la
marge totale est nulle. Ce tracé indique le délai
incompressible pour réaliser le projet.
 Une fois le PERT terminé, il est conseillé de construire

un planning Gantt pour faciliter la visualisation et la
gestion au quotidien.
 7.2.4. EXERCICES
 1- EXERCICES N°01 :
 En partant du tableau ci devant, tracer le réseau PERT
 Tracer le chemin critique.
 Déterminer pour chaque tâche la valeur des marges :
totale, libre.
 Construire le planning GANTT du projet
 1- EXERCICES N°01 :
Tâche Marge Marge
 1- EXERCICES N°02 : libre totale
A 0 0
B 10 10
C 0 0
D 0 0
E 0 0
F 8 8
G 0 0
H 0 4
Formule de la marge libre : Date au plus tôt de l'étape suivante - Durée

I 0 4
de la tâche - Date au plus tôt de l'étape précédente
J 9 13
K 0 4
Formule de la marge totale : Date au plus tard de l'étape suivante - Durée de la
tâche - Date au plus tôt de l'étape précédente

L 4 4

Chapitre 2

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CHAPITRE 2 :

PLANIFICATION ET GESTION DE PROJET

« La gestion de projet est l’application des connaissances, expertises, outils et techniques

« La gestion de projet couvre l'ensemble des outils, techniques et méthodes qui

• Frederick Taylor (1856–1915) commença son analyse détaillée du travail. Il appliqua au

 CPM : Méthode de chemin critique

 QUI ? Ce qu’ils doivent réaliser

 Ce qu’elles doivent réaliser

 Déterminer les prix de vente unitaires H.T. pour réaliser

 4.1. La charte de projet

 • les partenaires et les intervenants;

 • le cadre de gestion à appliquer;

 • les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l'équipe;

 • les mécanismes de communications et de contrôle.

 Ce qui doit être fait (tâches)

 Par qui cela doit être fait (Ressources)

 Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés

 Comment les valider (Jalons)

 4.2. La structure de découpage du projet

que plus petits et moins complexes, le coût et l’échéancier de réalisation de

chacun des lots de travail doit comporter les informations suivantes :

 un titre et une description de la tâche:

 une durée d’exécution exprimée en jours ou en heures

 une description des ressources nécessaires à son exécution

 Importance de la structure de découpage du projet

 • de valider les objectifs et l’envergure du projet en proposant une formalisation graphique

 • de suivre et contrôler le déroulement du projet en suivant l’état de réalisation des tâches et

 • De donner une vue hiérarchique et graphique du projet.

 Importance de la structure de découpage du projet

 Cependant, on note quatre grands types de découpage

 PBS : PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE

 WBS : WORK BREAKDOWN STRUCTURE

 Les Techniques de découpage de projet

 OBS : ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE

 4.3. L’analyse de la valeur

 Comment se situe le fournisseur (ou producteur) par rapport à la Valeur ?

 Comment se situe le client (ou acquéreur) par rapport à la Valeur ?

 La perception du niveau de satisfaction dépend de la rareté du produit ou du service, de son utilité, de

 Quel est le rapport d'échange qui va conduire au contrat ?

 L'interprétation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles:

 5.1 Groupe de processus dans la gestion de projet

5. Processus de clôture – pour formaliser l’acceptation du projet ou de la phase de projet et s’assurer de

N.B : Les groupes de processus ne sont pas des phases du projet

 5.2. Les interactions entre processus :

 Données de sortie – documents ou livrables documentés résultant du processus

 5.2. Les interactions entre processus :

Figure1- Identification des activités : Données d’entrée-

 L’existence des interactions entre les

 On constate que le niveau d’interaction de la planification est inférieur à l’activité de

Figure 2 - Les neufs processus de la gestion de projet

 Planifier un projet, consiste à le découper en plusieurs étapes (identification de l'ensemble des

 6.2. Le découpage du projet

 6.3 La notion de WBS

 Lister les tâches antérieures, au vu des informations collectées sur le terrain,

 Sélectionner les seules tâches immédiatement antérieures,

 Le planning doit permettre l’identification de l’ordonnancement des tâches du projet,

 6.6. Estimation de la durée des activités

 Les données d’entrée de l’estimation de la durée des activités émanent habituellement de la

 6.7. Élaboration du planning

 6.8. Contrôle du planning

 Le contrôle du planning consiste à :

 7.1. Catégories de plannings dans le bâtiment et travaux publiques :

 7.2. Modes de présentation des planning :