Directrice des éditions : Claire de Gramont

Directeur éditorial : Thierry Kremer

Éditrice : Rebecca Berthaut
Édition et coordination des illustrations : Alain Bouteveille
Conception de la maquette et de la couverture : Catherine Lattuca
Réalisation de la couverture : STDI (Tania Foucher)
Mise en pages : STDI
Réalisation des illustrations : STDI (Claire Anne et Auriane Laenger)
Fabrication : Anne-Lise Gonnet

© Groupe Moniteur (Éditions du Moniteur), Antony, 2022

ISSN : 1255-1406
ISBN papier : 978-2-281-14598-4
ISBN numérique : 978-2-281-14599-1
Introduction

La réussite d’un projet de construction est généralement conditionnée par la

mise en œuvre en amont d’une organisation et des stratégies adéquates.
Cela permet de définir une démarche qui assurera le bon déroulement du
projet afin d’atteindre les objectifs visés.
La conduite de projet, aussi appelée gestion de projet, a pour but
d’organiser l’enchaînement des phases afin de maîtriser la qualité, le coût et
les délais. La planification est donc une étape cruciale, car elle organise la
réalisation d’un travail dans un temps imparti et offre une bonne visibilité
sur le déroulement réel des travaux. Elle permet aussi de gérer les retards et
l’indisponibilité des ressources.
La maîtrise des méthodes de planification et de gestion des projets est une
compétence demandée dans le domaine de la construction. Les projets de
construction sont trop souvent, aujourd’hui, victimes de retards et de
désordres. Il n’est pas concevable dans les autres industries de livrer un
produit avec des défauts après le temps imparti. Une planification
rigoureuse et l’anticipation des risques sont une grande valeur ajoutée pour
la réussite des projets de construction.
Cet ouvrage se veut un guide de planification et de gestion à destination des
techniciens, ingénieurs et tous les professionnels du domaine du BTP. Il
présente les principes de gestion et les diverses techniques et méthodes
utilisées dans la planification de projet, des plus classiques au plus
innovantes. Elles sont illustrées de schémas explicatifs, d’exemples et
d’applications qui aideront le lecteur dans l’acquisition des compétences. Il
s’organise en six chapitres.
Le premier chapitre traite des notions et de la classification des projets de
constructions, et définit les phases du cycle de vie d’un projet et le rôle de
chaque intervenant dans l’acte de construction.
Dans le deuxième chapitre sont présentées des notions générales de
planification, de gestion, de management du projet et de l’organisation de
chantier, ainsi qu’un aperçu des différentes techniques de planification.
Le troisième chapitre définit le concept de planification des projets de
construction, et traite principalement de la méthodologie et des étapes de
construction des graphes et de l’élaboration des plannings.
Le quatrième chapitre aborde le calcul des éléments nécessaires pour
élaborer une planification détaillée de chaque technique. Ceci passe par des
formules de calcul pour établir les dates de réalisation des tâches, la durée
du projet, les marges et la détermination des chemins critiques.
Le cinquième chapitre est consacré à la méthode de planification des
ressources et à la méthodologie de détermination des besoins en main-
d’œuvre, en matériaux et en matériels. Il présente ensuite un aperçu du
processus d’élaboration des plannings d’embauche de main-d’œuvre,
d’approvisionnement, d’utilisation de matériel et de gestion budgétaire.
Le sixième chapitre conclut sur l’utilisation de la méthodologie Lean
Construction. Se basant sur des concepts ayant fait leurs preuves dans
l’industrie, le Lean Construction remet au centre de la planification la
collaboration entre tous les acteurs et centre la valeur sur la satisfaction
client.
 Chapitre 1

Projets de construction

1.1 Introduction
Le secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP) regroupe toutes les
activités et les corps de métiers qui concourent à la construction de bâtiments
et d’infrastructures, publics et privés, à destination industrielle ou non.
Toute réalisation repose sur un projet, qui est formé d’un ensemble
d’activités intégrées pour répondre à des besoins de construction. L’étude et
l’exécution d’un projet demandent l’intervention de plusieurs personnes
physiques ou morales. Il s’agit principalement du maître d’ouvrage, le
propriétaire du futur ouvrage, du maître d’œuvre, des professionnels chargés
de la conception, de l’étude, du contrôle et du suivi, et l’entreprise (ou les
entreprises) chargée(s) de l’exécution.
Ce premier chapitre présente d’abord comment définir et classer les projets
de construction. Ensuite, il traite des différentes phases du cycle de vie d’un
projet. La dernière partie présente les intervenants et leurs rôles dans l’acte
de construction.
1.2 Définition d’un projet
Un projet est un ensemble d’activités associées à des besoins de
construction. Il doit être défini dans le temps et dans l’espace et avoir un
budget fixé à l’avance. La conception et la réalisation du projet nécessitent
des ressources humaines, matérielles et financières particulières. De ce fait,
chaque projet est unique. Le mot projet peut être défini de plusieurs
manières :
- « Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble
d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de
fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de
ressources », ISO 10006, 1997.
- « Un projet est un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre
un objectif conforme à des exigences spécifiques », norme AFNOR X50-
115, 2002.
- « Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un
objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation
desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin »,
AFITEP(1), Dictionnaire de management de projet, 1996.

Les différents types de projets

Il existe trois grands types de projet : le projet ouvrage, le projet produit et le

projet organisationnel.
Le projet ouvrage est un projet d’ingénierie comme la construction d’un
pont, d’un immeuble ou d’un barrage.
Le projet produit a pour but de créer et fabriquer en plusieurs exemplaires un
produit, comme un ordinateur, une voiture ou des parfums.
Le projet organisationnel est relatif à l’organisation d’événements comme les
Jeux Olympiques, les foires ou les manifestations scientifiques ou
culturelles.
Dans le secteur du BTP, on peut distinguer quatre types de projets :
 - les projets nationaux ou internationaux, qui tiennent compte du site
géographique du projet et du siège social de l’intervenant chargé de
l’étude ou de la réalisation ;
- les projets publics ou privés, selon la nature du propriétaire de l’ouvrage
à réaliser. Les projets publics servent généralement l’intérêt public, tel que
les hôpitaux, universités, lycées, écoles, etc., dont le propriétaire est l’État.
Les projets privés relèvent de la propriété d’un client privé ;
- les projets de bâtiments ou d’infrastructures : ils concernent, quel que
soit le propriétaire privé ou public, des équipements immobiliers
nécessaires à la vie sociale tels que les logements, écoles, hôpitaux, et à la
vie économique comme les usines, bureaux, magasins, etc. Les projets de
travaux publics ou d’infrastructures sont des projets qui modifient
profondément l’aspect naturel du sol et du site et qui concernent
particulièrement les grands équipements collectifs nécessaires à l’industrie
et aux transports, tels que les routes, autoroutes, ponts, réseaux divers,
ports, voies ferrées, barrages, etc. ;
- les projets de construction, de réhabilitation ou d’extension : la
construction concerne tous les nouveaux projets ; la réhabilitation
concerne la restauration et le réaménagement des projets déjà construits ;
l’extension concerne les travaux d’agrandissement d’un projet déjà
construit.

1.3 Les parties prenantes d’un

projet
Les parties prenantes sont toutes les personnes qui interviennent dans l’étude
et l’exécution d’un projet. Selon leurs missions, les intervenants se divisent
en trois catégories : le maître d’ouvrage, les professionnels du domaine de la
construction (maître d’œuvre, bureau d’études techniques, bureau de
contrôle), et les entreprises. Ils ont tous des responsabilités communes de
coordination, de gestion et d’association du chantier (fig. 1.1).
 Figure 1.1 Principaux intervenants dans l’acte de construction

Ces intervenants ont des responsabilités mutuelles dans leurs actions. Le

maître d’ouvrage doit signer des contrats ou des marchés avec les
professionnels et les entreprises avant le démarrage du chantier. D’autres
liaisons existent entre les différents intervenants (fig. 1.2).

Figure 1.2 Relation entre les principaux intervenants dans l’acte de construction

Maître d’ouvrage
Le maître d’ouvrage, ou client, est la personne, individu ou groupement
d’individus, physique ou morale, qui conclut un (ou plusieurs) contrat(s)
avec un (ou plusieurs) professionnel(s) de la construction, afin qu’ils édifient
un ouvrage pour son compte. Le maître d’ouvrage est donc celui qui
commande des travaux à un architecte, à une ou plusieurs entreprises, à un
ou plusieurs bureaux d’études techniques ou société d’ingénieurs, et qui les
rémunère.

Maître d’œuvre

Le maître d’œuvre est la personne, ou l’équipe, qui conçoit le projet selon

les spécifications données par le maître d’ouvrage. Il supervise le
déroulement du chantier afin que la réalisation soit conforme aux plans. Il
conçoit les plans, les programmes de réalisation, les cahiers des charges, et
doit demander les permis de construire et toutes les autres autorisations
administratives.
Le maître d’œuvre est le représentant du client. À ce titre, il assure l’appel
d’offres, dirige et surveille l’exécution des travaux qu’il coordonne, et
contrôle notamment le respect des prescriptions légales, des règlements, des
règles de l’art et des conditions du marché. Le maître d’œuvre peut être
l’architecte pour les travaux de bâtiment et le bureau d’études techniques
pour les travaux publics.

Bureau d’études techniques

Un bureau d’études techniques (BET) est une association d’ingénieurs-

conseils qui ont, selon les cas, des spécialités identiques ou
complémentaires. En fonction de leurs spécialités, les missions essentielles
des bureaux d’études sont : l’élaboration des plans, des détails d’exécution,
les notes de calcul et le suivi d’exécution. Les études concernent les
éléments de structure (béton armé, construction métallique, charpente en
bois) et des équipements divers (acoustique, thermique, hydraulique,
éclairage, mécanique des sols, route, VRD, etc.). Il existe des bureaux
d’études spécialisés dans le domaine de la géotechnique, des routes et des
ouvrages d’infrastructure.
Bureau de contrôle

Le bureau de contrôle contribue à la prévention des différents aléas

techniques susceptibles d’être rencontrés dans la réalisation de l’ouvrage. Il
intervient à la demande du maître d’ouvrage et donne son avis sur des
problèmes d’ordre technique, notamment en ce qui concerne la solidité de
l’ouvrage, le bon fonctionnement des équipements et la sécurité des
personnes. Le bureau de contrôle technique intervient dès la conception du
projet et jusqu’à l’achèvement des travaux. Il est lié contractuellement au
maître d’ouvrage.

Entreprise

L’entrepreneur est l’homme de l’art qui exécute les travaux pour le compte
du maître d’ouvrage sous la direction et la surveillance du maître d’œuvre. Il
est juridiquement lié au maître d’ouvrage par un contrat d’exécution. Les
principales obligations de l’entrepreneur sont l’exécution des travaux selon
les prescriptions définies dans le marché et le respect du délai fixé dans la
soumission.
Selon le type de projet et l’importance des travaux, on peut avoir soit un seul
entrepreneur général avec divers sous-traitants, soit plusieurs entreprises qui
peuvent être séparées ou groupées, selon leurs spécialités et le type de projet.

1.4 Le cycle de vie d’un projet de

construction
Le cycle de vie du projet, de son début à son achèvement, est découpé en
plusieurs phases, allant de l’étude à l’exécution, séparées par des points de
décision appelés « jalons ».
Généralement, chaque phase entre deux jalons correspond à un livrable à
approuver. Le découpage en phase permet de lier les différents événements
clés d’un projet et de contrôler son déroulement et celui des travaux.
Le nombre de phases du cycle de vie d’un projet peut varier, il dépend du
type de projet ainsi que des acteurs en présence. Il existe plusieurs modèles
de cycle de vie et plusieurs façons de découper un projet.
La figure 1.3 présente un cycle de vie d’un projet formé de quatre phases et
trois jalons. Les jalons choisis indiquent les événements clés suivants : le
lancement, la mise en œuvre et la réception. Avant d’entamer la partie
conception et planification, le concepteur identifie et définit le projet.
Après l’exécution et la fin des travaux, la réception est suivie de la phase de
clôture du projet et de livraison de l’ouvrage au client.

Figure 1.3 Cycle de vie d’un projet de construction

Phase d’identification et de cadrage

Un projet commence par une idée du client qui vise le plus souvent à
répondre à un besoin ou une nécessité. Cette phase d’avant-projet (fig. 1.4)
consiste à analyser financièrement et techniquement la demande et à tracer
les grandes lignes du projet. Cette phase comprend :
- l’étude de faisabilité financière et technique du projet ;
- la proposition d’une ou plusieurs solutions d’ensemble traduisant les
grandes lignes du projet ;
- l’élaboration des esquisses et la définition des lignes directives du
programme ;
- la précision de la durée de réalisation des travaux ;
- l’analyse de la compatibilité de la solution choisie avec le budget alloué
au projet.
 Figure 1.4 Phase d’identification et de cadrage d’un projet

Phase de conception et de planification

Une fois l’idée du projet acceptée, on passe à l’étape de lancement. Sur la

base des documents préparés dans la première phase, les intervenants du
projet étudient les modalités de réalisation et planifient l’exécution et
l’utilisation des ressources. Les acteurs établissent alors différents
documents et études techniques :
- études géotechniques, architecturales, structurelles et des équipements,
sous forme de plans, détails d’exécution et notes de calcul ;
- devis descriptifs, quantitatifs et estimatifs ;
- cahiers des charges ;
- organisation de l’exécution des tâches dans le temps et dans l’espace ;
- modes opératoires, plan de sécurité et plan d’installation de chantier ;
- divers plannings : planning général tout corps d’état, planning
d’exécution et plannings d’utilisation des ressources (main-d’œuvre,
matériel, matériaux, budget, etc.).

Phase d’exécution

C’est la phase opérationnelle de la construction d’un ouvrage, dans laquelle

les travaux sont réalisés en respectant les études et les documents élaborés
dans la phase de conception et de planification. Elle comporte :
- l’exécution des travaux ;
- la gestion des personnels et l’animation des équipes ;
- le contrôle de chantier, des dépenses et le suivi des consommations des
différentes ressources, en faisant une comparaison entre le prévisionnel et
le réel ;
 - le contrôle d’avancement des travaux par rapport au planning
prévisionnel d’exécution ;
- la gestion des relations avec les fournisseurs.

Clôture et livraison de l’ouvrage

Cette phase comprend l’évaluation du projet, la réception définitive et la

livraison de l’ouvrage au client, ainsi que l’analyse des résultats,
l’établissement du bilan de fin de chantier et la gestion des contentieux
éventuels avec les personnels, les fournisseurs et l’administration.
Selon la norme française NF EN 16310, le cycle de vie d’un projet du
secteur BTP et d’ingénierie comporte les six phases suivantes (tab. 1.1) :
– Initiative : elle consiste à identifier et confirmer les besoins de création du
projet et se compose de deux sous-phases : l’étude de marché et le dossier
d’analyse.
– Lancement : cette phase consiste à identifier le contexte du projet à réaliser
et à définir ses exigences. Elle se compose de trois sous-phases : le
lancement du projet, l’étude de faisabilité et la définition du projet.
– Étude de conception : cette phase consiste à convertir les ambitions, les
exigences du client et les exigences réglementaires en un cahier des charges
pour la construction du bien immobilier, à valider avant construction. Elle se
compose des quatre sous-phases suivantes : l’étude conceptuelle, la
conception préliminaire et la conception élaborée, la conception détaillée et
l’étude d’exécution.
– Approvisionnement : cette phase consiste à fournir les équipements, les
prestations relatives à la construction, les installations et les matériaux de
construction. Elle se compose de deux sous-phases : l’approvisionnement et
la passation de marchés de travaux.
– Réalisation des travaux, conformément aux études de conception, aux
contrats et aux exigences réglementaires. Elle est formée des sous-phases
suivantes : la préparation, la construction, la préparation à la mise en service,
la réception et l’autorisation réglementaire de mise en service.
– Utilisation : c’est la phase de l’exploitation et de l’entretien de la
construction.
– Fin de vie : après l’exploitation et l’entretien de la construction, on atteint
la phase de fin de vie qui consiste soit à réhabiliter la construction soit à la
démolir. Cette phase se compose de deux sous-phases : la réhabilitation ou le
démontage/démolition.

Tableau 1.1 Cycle de vie d’un projet selon la norme EN 16310

Phases Sous-phases
0. Initiative 0.1 Étude de marché
0.2 Dossier d’analyse
1. Lancement 1.1 Lancement du projet
1.2 Étude de faisabilité
1.3 Définition du projet
2. Étude de conception 2.1 Étude conceptuelle
2.2 Conception préliminaire et conception élaborée
2.3 Conception détaillée ou FEED
2.4 Études d’exécution
3. Approvisionnement 3.1 Approvisionnement
3.2 Passation de marchés de travaux
4. Réalisation des travaux 4.1 Préparation
4.2 Construction
4.3 Préparation à la mise en service
4.4 Réception
4.5 Autorisation réglementaire de mise en service
5. Utilisation 5.1 Exploitation
5.2 Maintenance
6. Fin de vie 6.1 Réhabilitation
6.2 Démontage/Démolition

(1) Association francophone de management de projet.

 Chapitre 2

Planification des projets de

construction : notions

Pour réaliser un projet dans les meilleures conditions de productivité, le chef

de projet est tenu d’établir une gestion rigoureuse. Celle-ci vise à organiser
le déroulement d’un projet. Elle se fait autant au bureau que sur le chantier et
doit prévoir toutes les ressources nécessaires en moyens humains, matériels
et matériaux pour la réalisation du projet ainsi que l’optimisation de leur
utilisation.
La planification est une partie de la gestion d’un projet de construction. Elle
aide à définir le programme d’exécution des travaux et l’utilisation des
ressources pour permettre une bonne gestion en phase d’exécution. Cette
planification permet d’avoir une visibilité suffisante sur le déroulement réel
des travaux et d’anticiper les aléas.

2.1 Management et gestion des

projets
Définitions du management de projet

Plusieurs définitions du management de projet existent :

– « Le management de projet est l’application de connaissances, de
compétences, d’outils et de méthodes aux activités d’un projet afin de
répondre à ses besoins » PMI (Project Management Institute)
– « Le management de projet est l’ensemble des actions permettant de
dominer le déroulement d’un projet et son optimisation, depuis la définition
des objectifs jusqu’à la réalisation complète de l’ouvrage », Dictionnaire du
management de projet (AFITEP/Afnor)
– « Le management de projet consiste à planifier, organiser, piloter et
maîtriser tous les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux
qui sont impliqués dans le projet et maîtriser la relation client, de façon à
atteindre les objectifs de façon sûre, dont tous les critères définis de coûts,
délais et performances. Cela inclut les tâches nécessaires aux performances
du projet », d’après IPMA (International Project Management Association)
– « Le management de projet comprend la planification, l’organisation, le
suivi de la progression et la maîtrise de tous les aspects du projet dans un
processus continu, afin d’atteindre ses objectifs », norme ISO 9000/10006

Définition et objectifs de la gestion de projet

La gestion de projet est l’ensemble des techniques, méthodes et outils, qui

permettent au chef de projet et à son équipe de conduire, coordonner et
harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du chantier. Elle a
aussi pour objectif d’optimiser l’utilisation des ressources en phase de
réalisation. L’exécution des éléments d’ouvrage consomme des ressources
diverses : matériaux, matériels, main-d’œuvre et financement.
L’optimisation des ressources consiste à rationaliser leurs affectations pour
chaque tâche, en associant à chaque ouvrage la qualité et la quantité
convenables.
La gestion de projet inclut les activités de planification, d’organisation, de
gestion et de contrôle des ressources et des procédures (fig. 2.1). Selon les
objectifs visés (la performance et la qualité), le budget disponible et la durée
prévue, l’entreprise planifie l’exécution et affecte les ressources nécessaires
à la réalisation du projet.

Figure 2.1. Schéma des éléments de gestion d’un projet

La planification est la fonction d’ordonnancement. Elle a pour objectif

d’organiser la réalisation d’un travail dans le temps. Elle définit le
programme d’exécution des travaux et d’utilisation des ressources pour
permettre la bonne gestion en phase d’exécution et pour avoir une bonne
visibilité du déroulement réel des travaux et anticiper les retards. Le
processus de planification :
- définit les objectifs : quel est le but et quels sont les biens livrables ?
- planifie le travail : quelles sont les tâches à réaliser et qui sera
responsable de chaque tâche ?
- teste le plan : a-t-on pensé à tout ? Comment prévoir les aléas ?
- analyse les risques : quelle sont les faiblesses ? Comment prévoir les
problèmes ?
- définit le contrôle : que doit-on faire pour éviter les surprises ?

Différence entre management et gestion

Le plus souvent, le management se confond avec la gestion. Or, le

management s’intéresse plutôt à l’action alors que la gestion s’intéresse à la
méthode. Le management est formé d’un ensemble de techniques et outils
pour planifier, organiser, diriger et contrôler une organisation afin qu’elle
atteigne ses objectifs. Le management regroupe la gestion et la direction du
projet. La gestion, elle, représente la métrologie appliquée pour assurer
l’équilibre entre les trois critères de coût, de délai et de qualité. Elle consiste
à optimiser l’utilisation des ­ressources. Le management inclut l’idée de
gestion et de pilotage appliquée à une entreprise. Il regroupe plusieurs
actions :
- la fixation des objectifs opérationnels et stratégiques ;
- le choix des moyens nécessaires pour atteindre ces objectifs ;
- la mise en œuvre des moyens choisis ;
- le contrôle de la mise en œuvre et l’analyse des résultats obtenus ;
- la régulation des résultats à partir de ce contrôle.

La gestion consiste donc à fournir au management de projet les éléments

pour prendre en temps voulu toutes les décisions, en respectant les
conditions du contrat passé avec le client. Elle doit notamment :
- déterminer les coûts ;
- maîtriser et piloter les risques ;
- atteindre la performance demandée ;
- suivre les enjeux opérationnels et financiers importants.

Le triangle Qualité, Coût et Délai

La conduite d’un projet a pour but de structurer et d’assurer son bon

déroulement. Pour garantir ceci, le chef de projet est tenu de mettre en œuvre
les moyens nécessaires pour aboutir à un équilibre entre la qualité demandée,
le coût prévisionnel et le respect du délai accordé. Il doit chercher à résoudre
les problèmes de construction de l’ouvrage en utilisant le minimum de
ressources.
Le triangle QCD « Qualité – Coût – Délai » est un outil indispensable qui
permet de visualiser d’une manière simple l’état du projet en fonction de ces
trois principaux axes de gestion (voir fig. 2.2).
 Figure 2.2 Axes de gestion du projet : le triangle « Qualité, Coût, Délai »

La réussite d’un projet est tributaire d’un équilibre entre ces trois paramètres
(voir fig. 2.3).
La modification d’un paramètre aura une incidence sur les autres :
privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des autres.

Figure 2.3 Triangle QCD équilibré, cas d’atteinte de tous les objectifs

– Qualité : la première chose visée par l’entreprise est le respect de la

performance du livrable et la satisfaction du client (l’objectif du projet). La
qualité demandée dans les documents du dossier d’appel d’offres doit être
respectée sur la durée de réalisation des travaux. Au long de celle-ci,
l’entreprise peut s’intéresser à la rapidité d’exécution et au respect du coût,
mais en réduisant le niveau de la qualité. On aura dans ce cas un triangle
déséquilibré (voir fig. 2.4a).
– Délai : un projet est limité dans le temps et sa durée est fixée dans le
dossier d’appel d’offres. Le délai contractuel d’exécution des travaux est
mentionné dans le planning tout corps d’état et dans le cahier des clauses
administratives. L’entreprise calcule les durées d’exécution des tâches
élémentaires, planifie l’exécution et affecte les ressources nécessaires en
qualité et quantité pour respecter l’échéancier et la réussite du projet. Si
l’entreprise a bien respecté les exigences de qualité et de coût, mais a
dépassé le délai prévu, ceci va se répercuter négativement sur sa réussite
(voir fig. 2.4b). Le plus souvent, elle aura des pénalités sur les retards, qui
sont indiquées dans le contrat. Le paiement des pénalités se fera au détriment
des gains de l’entreprise.
– Coût : le coût de projet est estimé dès la phase d’étude et la préparation de
l’offre. Il est composé du prix sec formé des dépenses des matériaux, des
matériels, de la main-d’œuvre, des frais de chantier, des frais généraux et
spéciaux et des bénéfices et aléas. Pour remporter le marché, l’entreprise
donne un prix bas, mais réaliser le projet avec ce budget peut être un défi.
L’entreprise se doit de respecter le budget alloué en optimisant le prix de
revient, tout en respectant la performance demandée et le délai contractuel,
pour obtenir ses bénéfices prévisionnels. Pour surmonter les contraintes,
l’entreprise doit établir une bonne gestion budgétaire. S’il y a un
dépassement du budget prévisionnel, le triangle QCD est déséquilibré, ce qui
entraînera une répercussion négative sur les bénéfices et la réussite (voir
fig. 2.4c).
– Dans certains cas, le chef de projet se focalise au début sur le respect du
coût, en visant le maximum de bénéfices au détriment de la qualité et du
délai. Puis, il va essayer de garantir la qualité demandée en consommant plus
de temps dans l’exécution des tâches que celui prévu dans le planning
prévisionnel. Ceci conduit à un déséquilibre total : une durée supérieure au
délai contractuel, un coût dépassant le prix de marché et une mauvaise
qualité de travail (voir fig. 2.4d).
 Figure 2.4 Les différents cas de déséquilibre du triangle QCD

Les quatre cas de déséquilibre du triangle QCD, présentés dans la figure 2.4,
se résument de la manière suivante :
a. Non-respect de la qualité : on s’intéresse dans ce cas au respect de
l’échéancier et du coût, sans donner d’importance à la qualité.
b. Non-respect des délais : on veille à satisfaire la performance demandée
par le maître d’ouvrage sans dépasser le coût alloué au projet mais en
dépassant le délai contractuel.
c. Non-respect des coûts : les objectifs de qualité et de délai sont respectés
mais en dépassant le budget alloué au projet.
d. Aucun des objectifs QCD n’est atteint, c’est le déséquilibre total.

2.2 Organisation et gestion de

chantier
Définition et objectifs

Le chantier représente à la fois le lieu de la réalisation du projet et la

réalisation elle-même de l’ouvrage projeté. Il est limité dans le temps et dans
l’espace et il est toujours différent des chantiers précédents. L’organisation
de chantier consiste donc à définir et à coordonner les moyens nécessaires à
la réalisation de l’ouvrage tout en respectant les instructions et les clauses
imposées par le maître d’ouvrage dans le dossier d’appel d’offres, dans les
meilleures conditions possibles de productivité. Une bonne organisation de
chantier doit permettre :
- la mise au point des problèmes de réalisation et les dispositions
envisagées pour les résoudre ;
- l’obtention d’un prix de revient minimal ;
- la livraison de l’ouvrage au client dans le délai accordé et avec la qualité
demandée.

Processus d’organisation et de conduite d’un chantier

Pour atteindre les objectifs visés au début du projet et garantir le bon

déroulement des travaux, l’entreprise est tenue d’appliquer un processus
spécifique de gestion. On distingue la gestion dans les bureaux, telle que la
gestion du personnel, financière, des équipements et du matériel, et la
gestion des travaux. La gestion de chantier concerne elle la coordination et la
supervision des travaux, la surveillance et le contrôle des calendriers et
l’analyse de la disponibilité des ressources humaines, matérielles et
financières.
Le processus d’organisation et de gestion d’un chantier peut se formuler par
les actions suivantes : préparer, planifier, s’installer, suivre l’exécution et
livrer l’ouvrage.
Préparer consiste à :
- établir les démarches administratives ;
- mettre au point le projet d’exécution ;
- élaborer les plans d’exécution ;
- prévoir la sécurité ;
- fixer les modes opératoires ;
- former des équipes ;
- commander les matériaux.

Planifier consiste à :
- établir le calendrier prévisionnel d’embauche ;
- établir le planning prévisionnel d’approvisionnement en matériaux ;
- élaborer le planning d’utilisation des matériels ;
- établir le diagramme financier.

Installer le chantier consiste à :

- brancher les différents réseaux ;
- implanter les postes de travail ;
- mettre en place les cantonnements ;
- installer le matériel ;
- tracer l’ouvrage à construire ;
- terrasser.

Suivre l’exécution consiste à :

- contrôler le chantier ;
- gérer le personnel et animer les équipes ;
- suivre les consommations des différentes ressources ;
 - contrôler l’avancement des travaux ;
- gérer les relations avec les fournisseurs ;
- analyser les résultats et établir le bilan de fin de chantier.

Livrer l’ouvrage consiste à :

- livrer l’ouvrage au client ;
- gérer éventuellement les contentieux avec les personnels, les
fournisseurs et l’administration.

La figure 2.5 présente le processus de gestion de chantier formé des phases

suivantes :
1. Étude de préparation de l’offre avant la remise du prix.
2. Étude de l’organisation de l’exécution des travaux.
3. Installation de chantier.
4. Suivi et contrôle technique et économique des travaux.
5. Livraison de l’ouvrage.
 Figure 2.5 Représentation des phases d’élaboration et d’exécution d’un projet

2.3 Planification
Définition et objectifs

La planification consiste à déterminer et ordonnancer les tâches et prévoir

l’utilisation des ressources. Le chef de projet est tenu de mettre en place
l’organisation la plus adaptée pour réaliser l’ouvrage. Il établit un ensemble
de graphes et de tableaux qui concrétisent à l’avance le déroulement réel des
travaux et les prévisions d’utilisation des ressources humaines, matérielles et
financières dans le temps accordé. Il s’agit de calculer les dates d’exécution
optimales des tâches.
La planification a pour objectifs :
 - de fournir à l’avance une vision globale du projet et de son déroulement
afin d’effectuer un suivi précis et un contrôle régulier pour anticiper les
éventuels dépassements de délais en phase d’exécution ;
- d’évaluer l’avancement du projet et de gérer les retards de manière
agile ;
- d’affecter les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires
à la réalisation des tâches et de gérer le délai et les ressources pendant les
travaux.

La figure 2.6 situe la planification dans le processus de gestion du projet.

Figure 2.6 Schéma du processus de planification et de gestion de projet

Documents de base de la planification

Les documents de base nécessaires à l’élaboration d’une planification sont :

- tous les plans d’exécution du projet ;
- les divers cahiers de clause : cahier des clauses administratives
particulières (CCAP) et cahier de clauses techniques particulières
(CCTP) ;
- la notice descriptive et les devis descriptif, quantitatif et estimatif.

Différents types de planning

À chaque phase d’étude et d’exécution, les intervenants du projet sont tenus

de préparer divers plannings. Selon le niveau de découpage du projet et les
détails à présenter dans la ­planification (lot, corps d’état ou tâche), on
distingue trois types de planning : général, détaillé et d’exécution (voir
fig. 2.7 et tab. 2.1).

Figure 2.7 Les différents niveaux de planning

Tableau 2.1 Les caractéristiques des différents niveaux de

planification

Stade
Type Auteur Utilité Documents ressources
d’élaboration
Planning Étude du projet Maître d’œuvre Date de début et Programme
général fin de chaque lot
TCE
Planning Préparation de Maître d’œuvre aidé Suivi et paiement Planning général TCE
détaillé chantier si possible par le des travaux et dossier du marché
conducteur de des travaux
chaque lot
Planning Étude d’exécution Entreprise par son Exécution des Planning général TCE
d’exécution conducteur des travaux + CCTP du lot + devis
travaux, aidé si quantitatif et estimatif
possible par le chef du lot + plans
de chantier d’exécution des lots

Planning général
Le planning général ou planning grosse maille (voir fig. 2.8), appelé aussi
planning tout corps d’état (TCE), est élaboré par le maître d’œuvre en phase
de conception et de planification. Y sont présentées les dates de début et de
fin de la réalisation de chaque lot ou corps d’état, la durée de réalisation du
projet et la date de livraison de l’ouvrage. L’unité de temps utilisée est
généralement le mois.

Figure 2.8 Planning tout corps d’états (TCE)

Planning détaillé

Dans le planning détaillé (voir fig. 2.9), chaque lot est décomposé en corps
d’état et/ou chaque corps d’état est décomposé en tâches ou activités. Il est
mis au point par le maître d’œuvre et constitue une pièce contractuelle du
marché qui sera utilisée pour le paiement de l’entreprise et le suivi des
travaux. Ce planning permet d’assurer la coordination des phases d’étude de
projet et de réalisation de l’ouvrage. L’unité de temps utilisée est
généralement la semaine ou le jour.
 Figure 2.9 Planning détaillé

Planning d’exécution

Le planning d’exécution des travaux est l’instrument de pilotage du

responsable de l’exécution. Il est élaboré sur la base du planning détaillé et
définit le programme précis d’exécution des travaux. À partir de ce planning,
l’entreprise prépare les plannings propres à la main-d’œuvre, à l’utilisation
de matériels, à l’approvisionnement en matériaux, du financement et de la
gestion de production.

Plannings particuliers

Les plannings particuliers sont des documents spécifiques élaborés par le

conducteur de travaux en phase d’exécution du projet. Ils visent à guider le
déroulement général des travaux et optimiser l’utilisation des différentes
ressources. On peut distinguer plusieurs types de plannings particuliers.

Planning d’approvisionnement en matériaux

Ce planning définit les quantités des matériaux nécessaires pour l’exécution

de chaque tâche en fonction du temps. Il influence directement le
déroulement de chantier, étant donné que la réalisation de chaque tâche
dépend des quantités des matériaux constructifs. Ce planning facilite la
consultation des fournisseurs, permettant des commandes plus précises. Il
permet aussi de contrôler la consommation en comparant le réel et le
prévisionnel.

Planning d’utilisation, d’entretien et de rotation des matériels

De même, le planning d’utilisation de matériels permet de déterminer ceux

nécessaires pour l’exécution de chaque tâche. C’est un diagramme formé du
matériel en ligne comme bulldozer, pelle hydraulique, grue, bétonnière, etc.,
et des durées en colonne (jour ou semaine). Dans les cases, on fait apparaître
une barre indiquant la durée d’utilisation et un chiffre indiquant le nombre
de matériel. Dans l’exemple (voir fig. 2.10), nous avons besoin d’un seul
bulldozer sur les deux premiers jours et d’une pelle hydraulique du début du
3e jour jusqu’au 24e jour.
Le planning de rotation des matériels est réservé aux matériels de coffrage
afin d’optimiser leurs utilisations, comme les banches. Pour la rotation des
banches, on prépare un planning qui définit l’ordre d’utilisation des banches
disponibles suivant l’avancement d’exécution des voiles.
 Figure 2.10 Planning d’utilisation du matériel

Planning de main-d’œuvre

La planification de la main-d’œuvre consiste à déterminer le nombre optimal

de main-d’œuvre nécessaire pour l’exécution du projet. L’affectation du type
et du nombre de la main-d’œuvre aux différentes tâches se fait en fonction
de la durée d’exécution et de la quantité de travail à réaliser. Elle doit ainsi
élaborer la courbe effectif-temps.

Plannings de gestion budgétaire

Le budget prévisionnel de construction est déterminé par l’entreprise en

phase d’étude de l’offre. À partir de ce document et du planning d’exécution,
et en connaissant le délai du projet et ses recettes, l’entreprise est tenue
d’établir ses prévisions mensuelles pour tracer les courbes financières des
dépenses et recettes et en déduire les plannings de chaque mois pour
organiser les opérations budgétaires.

Plannings de production

Pour visualiser les cycles des travaux répétitifs et les cadences d’exécution,
on utilise un planning de type chemin de fer, comme pour les opérations de
fabrication, de stockage et de pose des éléments préfabriqués sur chantier.
Par exemple, pour visualiser la production des cycles de préfabrication, on
trace les courbes de fabrication, de stockage et de pose dans un système
d’axes formé du nombre de pièces (unités ou éléments) en ordonnées et du
temps en abscisses.

2.4 Différentes techniques de

planification
L’élaboration d’un planning repose sur une décomposition chronologique et
structurée du projet. On passe d’une division sommaire (phase, lot ou corps
d’état) à un niveau de division plus détaillé (tâche ou activité) et on affecte
ainsi les différentes ressources utilisées pour sa réalisation. Il existe plusieurs
techniques de planification des projets, qui sont rassemblées en deux grandes
catégories (voir fig. 2.11) : les méthodes linéaires et les méthodes par réseau.

Figure 2.11 Techniques de planification (2)

Méthodes linéaires

Elles figurent le déroulement des activités sur une échelle horizontale

comme le planning à barres GANTT et le planning chemin de fer.

Diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT, conçu en 1917 par Henry Laurence Gantt, est

une représentation graphique du déroulement chronologique d’un projet. Ce
tableau permet de situer dans le temps les activités et les ressources d’un
projet.
On liste les tâches et les ressources en lignes et le temps (mois, semaines ou
jours) en colonnes. Les tâches sont représentées par des barres dont la
longueur est proportionnelle à la durée. Elles peuvent se succéder ou se
réaliser entièrement ou partiellement en parallèle (voir fig. 2.12). Le
planning GANNT est une représentation pratique, et bien qu’elle soit la plus
ancienne, elle est encore la technique la plus utilisée aujourd’hui.

Figure 2.12 Méthode linéaire : diagramme de GANTT

Planning chemin de fer

Le planning d’exécution des travaux peut être tracé sous la forme dite du
« chemin de fer ». On l’utilise pour planifier des travaux à caractère linéaire,
séquentiel ou répétitif, par étages ou zones, comme pour des routes, tunnels,
bâtiments élevés, de terrassement, travaux intérieurs répétitifs, etc.
L’évolution des tâches est rapportée sur deux axes : l’axe des abscisses
représente l’axe du temps, l’axe des ordonnées représente généralement les
zones de travail et les quantités réalisées (voir fig. 2.13).

Figure 2.13 Méthode linéaire : planning chemin de fer

Méthodes des réseaux

Elles mettent en évidence les relations de dépendance entre tâches, appelées

aussi méthodes à chemin critique. La méthode de potentiel-tâche met
l’accent sur l’activité, la méthode de potentiel-étape est basée sur les
événements. Les sommets des réseaux représentent soit les tâches (voir
fig. 2.12a) soit les événements (voir fig. 2.12b).
 Figure 2.14 Méthodes des réseaux : graphe des tâches et graphe des événements

Méthode potentiel-étape

Il existe plusieurs variantes de la méthode potentiel-étape, telles que le

PERT, le PERL et le CPM. La méthode PERT (Program Evaluation and
Review Technique) est une technique de modélisation de projet développée
par la marine américaine en 1958. Elle s’appuie sur la méthode du chemin
critique CPM (Critical Path Method). Cette technique représente les
activités sous forme d’un réseau de dépendances. Dans le réseau PERT, les
tâches sont représentées par des flèches orientées et des étapes qui marquent
le début et la fin de chaque tâche. Le diagramme de PERL (planning
d’ensemble par réseaux linéaires) est une représentation proche du
diagramme GANTT et du réseau PERT, d’où son nom GANTT fléché. Dans
cette représentation, plusieurs tâches sont affichées sur une même ligne. La
méthode PERL a été développée en 1957 par Charles Auguste Villemain
pour EDF.
Méthode potentiel-tâche

La méthode de potentiel-tâche est une technique d’ordonnancement basée

sur la théorie des réseaux. Elle est déclinée en deux modèles, le MPM et le
PDM. Cette méthode, appelée méthode des potentiels métra (MPM), utilise
les relations entre les tâches du type (Début–Début). Par la suite, elle a été
améliorée pour tenir compte des différentes liaisons possibles entre les
tâches. Cette méthode du réseau des antécédents PDM (Precedence Diagram
Method) est la plus utilisée aujourd’hui. Les méthodes MPM et PDM sont
relativement similaires. Elles se présentent sous la forme d’un réseau dans
lequel chaque activité est représentée par une boîte rectangulaire. Des
flèches représentent les liaisons de dépendances entre les tâches.

Logiciels de planification

À la suite du développement des outils informatiques, de nombreux

programmes et logiciels ont été développés. Ils offrent des outils permettant
aux concepteurs du domaine de la construction de planifier et gérer les
tâches et les ressources au sein du projet.
Parmi ces logiciels, on peut citer :
• MS-Project (Microsoft Project),
• PSN « Project Scheduler Network »
• Turbo Project
• Primavera P6
• GANTT PROJECT(3)
• MindView 7(4)
• Project Planner
• MR Project Management
• X Project
• Teamoty
• Leanco
• Addlean

(2) Le grand livre de la gestion de projet.

(3) https://www.ganttproject.biz/

(4) https://www.matchware.com/fr/logiciel-de-mind-mapping
 Chapitre 3

Méthodes de construction des

plannings

Il existe plusieurs méthodes et techniques de planification, dont le choix

dépend du type de projet.
Nous traitons ici de la méthodologie pour construire des graphes et élaborer
des plannings qui passent par le découpage des projets de construction en lots
et tâches. La méthodologie de calcul des durées d’exécution, et les contraintes
d’enchaînement et les liaisons entre les tâches des méthodes GANTT, PERT et
méthode des antécédents, sont expliquées.

3.1 Les étapes de la planification

L’élaboration d’une planification commence par une décomposition structurée
du projet à réaliser en éléments d’ouvrage tels que lots, corps d’état et tâches.
Puis on passe aux calculs des durées d’exécution, on fixe le type de liaisons et
l’affectation des différentes ressources nécessaires. Les étapes sont les
suivantes :
1. Découper le projet selon une structure hiérarchique bien définie.
2. Dresser la liste des opérations à réaliser selon un ordre séquentiel.
3. Déterminer la durée d’exécution de chaque tâche en fonction des temps
unitaires d’exécution et de la quantité de travail à réaliser.
4. Définir les liens de dépendance entre les tâches en suivant un ordre
séquentiel de déroulement des travaux (relations d’antécédence ou de
succession).
5. Affecter des différentes ressources.
6. Tracer un graphe préliminaire.
7. Construire le planning.

3.2 Découpage du projet

Avant de planifier l’exécution du projet, le concepteur est tenu de le découper
en sous-ensembles. Cette décomposition hiérarchique des travaux prend la
forme d’un organigramme des tâches, appelé aussi WBS (Works Breakdown
Structure). Cette méthode consiste à recenser et identifier l’ensemble des
activités d’un projet et de les décomposer sous la forme d’une arborescence.
Chaque niveau permet de développer et détailler les éléments du niveau
précédent jusqu’à la fin du projet (voir fig. 3.1).

Figure 3.1 Modèle de structure de découpage d’un projet

1er niveau : ensemble du projet
2e niveau : les phases de projet ou les lots
3e niveau : les tâches composant chaque lot
4e niveau : les livrables de chaque tâche

3.3 Exemple n° 1 : Découpage d’un

projet de construction d’un hôpital
Un projet de construction d’un hôpital (niveau 1) peut être subdivisé en onze
corps d’état (niveau 2). Le premier corps d’état terrassement peut lui-même
être subdivisé en deux tâches, les fouilles et les remblais (niveau 3). La
décomposition détaillée de ce projet et l’organigramme des tâches sont
présentés dans le tableau 3.1 et la figure 3.2.

Tableau 3.1 Exemple de découpage d’un projet de construction d’un

hôpital

Code Désignation Niveau

0 Construction d’un hôpital 1
1 Terrassement 2
1.1 Fouilles 3
1.2 Remblais 3
2 Maçonnerie – béton 2
2.1 Fondations 3
2.2 Mur de soutènement 3
2.3 Murs en élévation 3
2.4 Béton armé 3
3 Revêtements 2
3.1 Forme dallage 3
3.2 Carrelage sol 3
3.3 Chape 3
3.4 Carrelage faïence 3
3.5 Enduits 3
4 Planchers haut – rez-de-chaussée – étages 2
5 Faux plafonds 2
6 Menuiseries – vitreries – alu – ferronneries 2
6.1 Menuiseries extérieures 3
6.2 Menuiseries intérieures 3
7 Quincaillerie 2
8 Plomberie – sanitaires 2
8.1 Alimentation en eau 3
8.2 Évacuation des eaux usées et eaux vannes 3
8.3 Assainissement 3
9 Électricité – téléphone – climatisation –sonorisation 2
10 Badigeons et peintures 2
11 Distribution 2
Figure 3.2 Organigramme WBS d’un projet de construction d’un hôpital
3.4 Exemple n° 2 : Découpage d’un
projet de réhabilitation d’une route
Le projet de réhabilitation d’une route (niveau 1) est subdivisé en six corps
d’état (niveau 2). L’installation de chantier est subdivisée en trois tâches
(niveau 3) : levés topographiques et étude d’exécution, dégagement des
emprises, débroussaillage et décapage dans l’emprise des travaux. Le corps
d’état « terrassement généraux » est aussi subdivisé en trois tâches : déblais
meuble, déblais de décaissement et exécution du remblai. La décomposition
détaillée de ce projet et l’organigramme des tâches sont présentés dans le
tableau 3.2 et la figure 3.3.

Tableau 3.2 Exemple de découpage d’un projet de réhabilitation d’une

route

Code Désignation Niveau

0 Projet de réhabilitation d’une route 1
1 Installation de chantier 2
1.1 Levés topographiques et étude d’exécution 3
1.2 Dégagement des emprises 3
1.3 Débroussaillage et décapage dans l’emprise des travaux 3
2 Terrassements généraux 2
2.1 Déblais meuble 3
2.2 Déblais de décaissement 3
2.3 Exécution des remblais 3
3 Travaux de chaussée 2
3.1 Couche de fondation en GC0/31,5 sur remblai 3
3.2 Couche de base en GC0/20 + Finition 3
3.3 Accotements en TV0/40 3
3.4 Fourniture et mise en œuvre d’une couche d’accrochage 3
3.5 Fourniture et mise en œuvre d’une couche d’imprégnation sablée 3
3.6 Couche de roulement en BB 0/14 3
3.7 Revêtement superficiel en bicouche 3
4 Ouvrages de drainage 2
4.1 Fossés en terre 3
4.2 Fossé trapézoïdal bétonné 3
4.3 Fourniture, transport et pose de conduite Ø 800 3
4.4 Ouvrage de tête pour buse en béton armé Ø 800 3
4.5 OH9 dalot 4(2,00 x1,50) 3
 4.6 OA4 Cassis 100 ml 3
4.7 Dalot 25 x (2,00 x1,00) 3
4.8 Fouille + coulage béton de propreté 3
4.9 Coffrage, Ferraillage, Coulage du radier 3
4.10 Coffrage, Ferraillage, Coulage voile 3
4.11 Coffrage, Ferraillage, Coulage traverse 3
4.12 OH2 Dalot 2x (2,00x1,50) 3
4.13 OD2 Dalot (2,00x1,00) 3
4.14 OD1 Dalot (1,00x1,00) 3
4.13 Coffrage, Ferraillage, Coulage voile 3
4.14 Coffrage, Ferraillage, Coulage traverse 3
4.15 Mur para-fouille 3
5 Signalisation horizontale et verticale 2
6 Finition et repliement 2
 Figure 3.3 Organigramme WBS d’un projet de réhabilitation d’une route

3.5 Calcul des durées d’exécution

des tâches
Principes
Une fois le découpage de projet en lots, corps d’état et tâches terminé, on passe
à la détermination de la durée d’exécution. L’estimation de la durée
d’exécution de chaque tâche est essentielle pour évaluer le temps nécessaire à
la réalisation d’un projet. Cette durée dépend de la quantité de travail, du temps
unitaire d’exécution des tâches élémentaires, de l’effectif à mettre à disposition
et des moyens matériels dont dispose l’entreprise. La quantité de chaque tâche
est déterminée dans la phase d’étude d’avant métré. La durée d’exécution est
donnée par la formule suivante :
é à réaliser×Temps unitaire
é é
Quantit
Dur e d’ex cution =
é
Ef f ectif de l’ quipe×temps de travail par jour

Exemple

– La quantité du travail à effectuer : 150 m2 d’enduit intérieur

– Le temps unitaire d’exécution : 1,12 h/m2
– L’effectif nécessaire : 4 ouvriers spécialisés et 3 mains-d’œuvre ordinaires
– Durée de travail par jour : 8 h
é é
150×1,12
La dur e d’ex cution = = 3 jours
(3+4)×8

Notions relatives aux calculs des durées

Temps unitaire

Le temps unitaire – TU – d’exécution est le temps théorique mis par un ouvrier

moyen pour réaliser à lui seul une unité d’ouvrage élémentaire. Le temps
unitaire est une donnée que chaque entreprise établit par expérience des
chantiers passés ou par analogie. On calcule alors des statistiques des temps
unitaires d’exécution des différentes tâches et on prépare un recueil de temps
unitaires pour les chantiers suivants.
Le temps unitaire est déterminé par la formule suivante :
é
→ TU
Dur e mis par un seul ouvrier N ∗t
TU = =
Quantit é Q

N : Nombre d’ouvriers
Q : Quantité réalisée par les « N » ouvriers
t : Temps de travail nécessaire pour réaliser la quantité Q
Le tableau 3.3 présente un extrait de recueils de quelque temps unitaires d’une
entreprise.

Tableau 3.3 Exemple d’un extrait de recueils des temps unitaire « TU »

d’une entreprise

Fondations
Désignations Particularité Unité TU (h/Unité)
Béton de propreté 3 2,40
m
Gros béton m3 1,00
Semelles longrines
Coffrage bois de massif de pieu m2 0,90
bois de semelles filantes m2 0,60
bois de semelles isolées m2 1,10
bois semelle en sous œuvre m2 2,50
Bétonnage massif de pieu m3 1,60
semelles filantes m3 1,10
semelles isolées m3 1,40
semelle en sous œuvre m3 5,00
Ferraillage kg 0,03
Voile en tranchée blindée coffrage m2 3,00
bétonnage m3 2,00
ferraillage kg 0,015
Radier bétonnage à la pompe m3 0,50
bétonnage à la grue m3 0,90
Pose film polyane m2 0,08
Forme en tout venant suivant épaisseur m2 0,2 à 0,45
Dallage béton et acier épaisseur 8 à 20 cm m2 0,2 à 0,5
Longrine préfabriquée préfa, cp acier u 2,5 à 5
pose u 1,80

Exemple n° 1
Une équipe formée de 5 ouvriers a mis en œuvre 1 340 kg d’acier en une
journée de 8 h de travail. Pour déterminer le temps unitaire de ferraillage, il
faut effectuer le calcul suivant :
- Nombre d’ouvriers : 5 ouvriers
- Quantité réalisée par les 5 ouvriers : 1 340 kg
- Temps de travail nécessaire pour réaliser la quantité : 8 h

TU =
N ×t

Q
= 5×8

1 340
= 0,03 h/kg

Exemple n° 2

Pour réaliser le radier d’un sous-sol ayant une surface de 100 m² et une
épaisseur de 20 cm, on estime les temps d’exécution suivants : 20 h de main-
d’œuvre ordinaire, 7 h de ferrailleur et 10 h de maçon. Pour chaque type de
main-d’œuvre, les calculs sont les suivants :
é
=
Dur e mise par un seul ouvrier 20+7+10 37 3
TU = = = 1,85 h/m
Quantité (100×0,2) 20

Main-d’œuvre ordinaire : T U =
20

37
× 1,85 =
1 h

m
3
ou 20

(100×0,2)
= 1 h/m
3

Ferrailleur : T U =
7

37
× 1,85 = 0,35 h/m
3
ou 7

(100×0,2)
= 0,35 h/m
3

Maçon : T U =
10

37
× 1,85 = 0,5 h/m
3
ou 10

(100×0,2)
= 0,5 h/m
3

Le temps unitaire est égal à la somme des temps unitaires de chaque catégorie
de main-d’œuvre.
T U = ∑ temps unitaires de chaque cat gorie é

→ TU = 1 + 0,35 + 0,5 = 1,85 h/m

3

Rendement

Le rendement – R – est la quantité d’ouvrage élémentaire réalisée pendant une

unité de temps. Il représente la cadence d’exécution et il est l’inverse du temps
unitaire correspondant. Le rendement permet de déterminer la durée de travail
ou de production d’un engin ou d’un matériel sur le chantier. Sa formule de
calcul est la suivante :
 é
R =
Quantit

é
Dur e
= 1

TU

Exemple n° 1

Si nous reprenons le même exemple traité dans le calcul de temps unitaire,

lorsque le temps unitaire de ferraillage est égal à 0,0 3 h/kg, on a un rendement
de 33,34 kg/h.
→R= 670

4×5
=
1

0,03
= 33,34 kg/h

Exemple n° 2

Le temps unitaire de bétonnage d’un dallage industriel est de 0,16 h/m². La

réalisation de 50 m2 de dallage nécessite une équipe formée de 2 manœuvres
hautement qualifiés et 6 manœuvres ordinaires. Pour calculer les rendements,
on effectue le calcul suivant :
Temps unitaire : → Rendement
2
T U = 0,16 h/m
Quantit é 1 2
R = = = 6,25 m /h
é
Dur e TU

Le temps unitaire de chaque catégorie de main-d’œuvre est le suivant :

Manœuvres ordinaires : T U = (
6

8
) ∗ 0,16 = 0,12
h

m
2

Manœuvres hautement qualifiés : T U 2 2

= ( ) ∗ 0,16 = 0,04 h/m
8

é = 0,12 + 0,04 = 0,16 h/m

2
T U = ∑ temps unitaire de chaque cat gorie

Temps d’équipe

Le temps d’équipe est le temps mis par plusieurs catégories d’ouvriers d’une
équipe pour réaliser ensemble un travail.

Exemple
Une équipe formée de 2 manœuvres hautement qualifiés et de 6 manœuvres
ordinaires réalise dans une journée de 8 h de travail 100 m3 de béton d’un
dallage industriel.
→ L’équipe est formée de 8 ouvriers dont le temps d’équipe est égal à
8 heures.

Crédit d’heures

Le crédit d’heures (CH), dénommé aussi budget d’heures, représente le nombre

d’heures nécessaire pour réaliser une tâche élémentaire ou un ouvrage.
→ Crédit d’heures de tâche :
é â
Cr dit heures d’une t che = quantit é à réaliser × T U
→ Crédit d’heures d’un ouvrage :
é é
Cr dit heures d’un ouvrage = ∑ des cr dits heures des dif f érentes tâches

Exemple n° 1

L’exécution des semelles en béton armé d’un bâtiment nécessite une quantité
de 32,26 m3 de béton armé. Cette opération nécessite 1 613 kg d’armatures et
96,68 m² de coffrage.
Sachant que l’équipe est formée de 5 ouvriers travaillant 8 h/jour et que les
temps unitaires de coffrage, de ferraillage et de bétonnage sont respectivement
1,1 h/m², 0,03 h/kg et 1,4 h/m3, le crédit d’heures et la durée de l’exécution des
semelles sont calculés ainsi :
é
Cr dits d’heures de cof f rage = Quantit é de cof f rage × T U de cof f rage

Tous les calculs de crédit d’heures de coffrage, ferraillage et bétonnage sont

indiqués dans le tableau 3.4.

Tableau 3.4 Calcul de crédit d’heures d’exécution des semelles en BA

Désignation des tâches Unité Quantités T.U Crédit Heures

Coffrage m² 96,78 1,1 106,46
Ferraillage kg 1 613 0,03 48,39
Bétonnage m3 32,26 1,4 45,16
 Crédit d’heures de l’exécution des semelles 200,01

Crédit d’heures de l’exécution des semelles

CH = ∑ crédits d’heures de cof f rage, f erraillage et bétonnage = 200 h

Durée d’exécution des semelles

é
é é
Cr dit d’heures
Dur e d’ex cution =
é
Ef f ectif de l’ quipe×temps de travail par jour

é
Dur e d’ex cution = é 200

5×8
= 5 jours

Exemple n° 2

Le tableau 3.5 présente un exemple de calcul des durées d’exécution des

tâches du corps d’état terrassement et béton armé en fondation d’un bâtiment.

Tableau 3.5 Calcul de crédit d’heures et durée d’exécution d’une partie

du lot gros œuvre

Désignation des Crédits

Code Unité Quantité TU (h) Effectif Durée
tâches d’heures
1 Gros œuvre
1.1 Terrassement
1.1.1 Fouille en excavation m3 420 0,40 5 168 4
1.1.2 Fouilles en tranchées m3 32 1,50 3 48 2
et en puits
1.2 Béton en fondations
1.2.1 Béton de propreté m2 24 1,50 3 36 2
1.2.2 Semelles filantes et m3 45 4,10 4 185 6
isolées
1.2.3 Voiles et poteaux en m3 44 3,40 4 150 5
fondation
1.2.4 Béton propreté sous m2 16 1,20 2 19 1
longrine
1.2.5 Longrine m3 32 1,60 3 51 2
1.2.6 Chaînage périphérique m3 16 1,20 4 19 1
1.2.7 Tout venant m2 476 0,15 3 71 3
 + compactage
1.2.8 Tranchées et pose 45 2,10 4 95 3
réseau sous dallage
(buse + regard
+ caniveau sous
rampe)
1.2.9 Remblaiement et pose m2 140 0,40 2 56 4
film polyane
1.2.10 Coulage du dallage du m3 140 1,20 3 168 7
parking

3.6 Application 3-1

Énoncé de l’application 3-1

On se propose de calculer la durée d’exécution des trois tâches de construction

d’un mur de clôture. On considère les données de calcul suivantes :
On réalise dans une journée de 8 heures, et avec 2 manœuvres ordinaires et 2
ouvriers qualifiés 2e catégorie, 16 m2 de maçonnerie de moellon appareillé
d’une épaisseur de 50 cm.
La garniture en tuiles vernissées nécessite pour l’exécution de 15 m2 :
- 3 heures de travail pour un chef d’équipe 2e échelon ;
- 5 heures avec 3 ouvriers qualifiés 2e catégorie ;
- 5 heures avec 3 manœuvres ordinaires.

Un chef d’équipe 2e échelon, 5 ouvriers qualifiés 2e catégorie et 5

manœuvres ordinaires réalisent 10 m3 de béton banché pour garniture en
tuiles en une heure.

1. Calculer les temps unitaires d’exécution de chaque tâche.

2. Compléter le tableau 3.6 en calculant les crédits d’heures de chaque tâche
ainsi que les durées d’exécution sachant qu’on travaille 8 h/j.

Tableau 3.6 Exemple de calcul des durées des tâches de l’application 3-

1
 Temps unitaire Crédit d’heures Durée
Chef Ouvrier Chef Ouvrier (nombre
d’équipe qualifié Manœuvre d’équipe qualifié Manœuvre Total de
e e e e crédit jours)
2 2 ordinaire 2 2 ordinaire
d’heures
échelon catégorie échelon catégorie
Désignation U Q h h h h h h h j
1-
Maçonnerie 3
92
de moellons m
appareillés
2-
Garniture 2
172
en tuiles m
vernissées
3 - Béton 3 23
banché m

Corrigé de l’application 3-1

Calcul des temps unitaires d’exécution des tâches :

Maçonnerie de moellons appareillés

é
=
Dur e mise par un seul ouvrier 8×4 32 3
TU = = = 4 h/m
Quantit é (16×0,5) 8

Temps unitaire de manœuvre ordinaire : TUMO = 8×2

32
× 4 = 2 h/m
3

Temps unitaire de l’ouvrier qualifié : TUOQ = 8×2 3

× 4 = 2 h/m
32

La somme des temps unitaires : 2 + 2 = 4 h/m 3

Garniture en tuiles vernissées

é
=
Dur e mise par un seul ouvrier 3+5×3+5×3 33 2
TU = = = 2,2 h/m
Quantité 15 15

Temps unitaire du chef d’équipe : TUchef = 3 2

× 2,2 = 0,2 h/m
33

Temps unitaire de manœuvre ordinaire : TUMO = 3×5 2

× 2,2 = 1 h/m
33

Temps unitaire de l’ouvrier qualifié : TUOQ = 3×5

33
× 2,2 = 1 h/m
2
La somme des temps unitaires : 0,2 + 1 + 1 = 2,2 h/m 3

Béton banché
é
TU =
Dur e mise par un seul ouvrier

Quantit é = 1+5+5

10
=
11

10
= 1,1 h/m
3

Temps unitaire du chef d’équipe : TUchef = 1 3

× 1,1 = 0,1 h/m
11

Temps unitaire de manœuvre ordinaire : TUMO = 5 3

× 1,1 = 0,5 h/m
11

Temps unitaire de l’ouvrier qualifié : TUOQ = 5

11
× 1,1 = 0,5 h/m
3

La somme des temps unitaires : 0,1 + 0,5 + 0,5 = 1,1 h/m

3

On remplit les cases des temps unitaires des différentes tâches dans le tableau.

Calcul des durées de chaque tâche

Crédit d’heures par catégorie de main-d’œuvre

é
Cr dit heures = quantit é à réaliser × T U é
Cat gorie

Crédit d’heures de chef d’équipe 2e échelon pour la garniture en tuiles

vernissée :
é
Cr dit heures = 172 × 0,2 = 34,4 h

é
∑ Cr dit d’heures
é é
Dur e d’ex cution =
temps de travail par jour

Pour la garniture en tuiles vernissées :

é é
34,4+172+172
Dur e d’ex cution = = 47,3 jours
8

On arrondit cette valeur à 47 jours.

On présente dans le tableau 3.7 les résultats de calcul des durées des
différentes tâches.

Tableau 3.7 Résultats de calcul des durées des tâches de l’application 3-

1

Temps Unitaire Crédit d’heures Durée

Chef Ouvrier Manœuvre Chef Ouvrier Manœuvre Total (nombre
 d’équipe qualifié ordinaire d’équipe qualifié ordinaire crédit de
2e 2e 2e 2e d’heures jours)
échelon catégorie échelon catégorie
Désignation U Q h h h h h h h j
1-
Maçonnerie 3
92 0 2 2 0 184 184 368 46
de moellons m
appareillés
2-
Garniture 2
172 0,2 1 1 34,4 172 172 378,4 47
en tuiles m
vernissées
3 - Béton 3 23 0,1 0,5 0,5 2,3 11,5 11,5 25,3 3
banché m

3.7 Rang des tâches

Principes

Pour faciliter le traçage d’un planning par la méthode des réseaux (potentiel-
étape et potentiel-tâche), il est nécessaire de déterminer les rangs
d’enclenchement des différentes tâches. En suivant une séquence logique des
activités, le numéro de rang indique l’ordre de réalisation de la tâche. Pour
classer les rangs, on affecte les numéros des rangs de chaque tâche de la
manière suivante :
- Rang n° 1 : tâches n’ayant pas de tâches antérieures.
- Rang n° 2 : tâches ayant des tâches antérieures du rang (1).
- Rang n° n : tâches ayant des tâches antérieures du rang (n-1) au moins.

Détermination des rangs des tâches : exemple n° 1

Le tableau 3.8 présente un premier exemple d’un projet formé de neuf tâches
(A, B, …I). Chaque tâche est caractérisée soit par ses successeurs soit par ses
prédécesseurs.

Tableau 3.8 Méthode de détermination des rangs, exemple n° 1

Activité Prédécesseur Successeur

A Néant B;E
 B A C
C B D
D C;F I
E A F;G
F E D
G E H
H G I
I D;H Néant

Pour déterminer, les rangs on procède de la manière suivante :

- La tâche A n’a pas d’antécédent (prédécesseur), elle est alors une tâche
initiale et prend le 1er rang. Pour faciliter la détermination des rangs, on
insère un indice « 1 » en dessous de la tâche A de la liste des prédécesseurs
(voir tab. 3.9).
- Les tâches B et E ont comme prédécesseur la tâche A, elles prennent le
rang numéro 2. De même, on insère un indice 2 sur les prédécesseurs B et E.
- La tâche C commence après la fin de la tâche B du 2e rang, elle sera placée
dans le 3e rang. De la même manière, on détermine les rangs de toutes les
tâches. Au total, on a cinq rangs.
- Si une tâche a deux prédécesseurs de rangs différents, on prend le rang
maximal et on ajoute 1.

Pour faciliter le traçage du graphe correspondant, on dresse un tableau

récapitulatif des rangs formé de deux lignes indiquant les numéros des rangs et
les tâches correspondantes.

Tableau 3.9 Méthode de détermination des rangs, corrigé de l’exemple

n° 1

Activité Prédécesseur Rang

A Néant 1
B A1 2
C B2 3
D C3 ; F3 4
E 2
A1
F 3
G E2 3
H E2 4
I G3 5
D4 ; H4

Rang 1 2 3 4 5
Tâche A B et E C, F et G D et H I
Détermination des rangs des tâches : exemple n° 2

On reprend les mêmes tâches de l’exemple n° 1, en opérant un changement

dans la liste des prédécesseurs de la tâche « E ». Cette tâche n’a plus de
prédécesseur. Il s’agit alors de déterminer les nouveaux rangs des tâches (voir
tab. 3.10).

Tableau 3.10 Méthode de détermination des rangs, exemple n° 2

Activité Prédécesseur Successeur

A Néant B
B A C
C B D
D C;F I
E Néant F;G
F E D
G E H
H G I
I D;H Néant

En comparant avec le tableau des rangs de l’exemple n° 1 (tab. 3.9), on

remarque que :
- Il n’y a pas de changement dans le nombre total des rangs, il y en a
toujours 5.
- Il y a deux tâches initiales dans le 1er rang, A et E, car elles n’ont pas de
prédécesseurs.
- Les tâches F et G ont pris le 2e rang au lieu du 3e, puisqu’elles sont
précédées de la tâche initiale E qui a changé de prédécesseur et de rang.
- La tâche D a pris le 4e rang, qui est le maximum des rangs des tâches C
(rang 3) et F (rang 2) plus un.

Tableau 3.11 Méthode de détermination des rangs, exemple n° 2

Activité Prédécesseur Rang

A Néant 1
B A1 2
C B2 3
D C3 ; F2 4
E 1
Néant
F 2
E1
G 2
H E1 3
I G2 5
 D4 ; H3

Rang 1 2 3 4 5
Tâche A et E B, F et G C et H D I

3.8 Représentation matricielle

Principes

La dépendance des tâches les unes par rapport aux autres peut se présenter sous
deux formes, soit par un graphe soit par une « matrice d’antériorité ». Pour
élaborer cette matrice, on construit un tableau à deux entrées identiques, puis
on place des croix indiquant les liaisons d’antériorité. La matrice permet de
visualiser d’une manière succincte et claire les liens entre les tâches et facilite
le traçage du planning, soit sous forme linéaire soit en réseau.

Représentation matricielle de l’exemple n° 1

Pour dresser la matrice d’antériorité de l’exemple n° 1 présenté dans le

tableau 3.8, nous allons créer la matrice à deux entrées identiques présentée
dans la figure 3.4. Les lignes représentent l’origine des contraintes, et les
colonnes les extrémités des contraintes.
Pour élaborer la matrice, on part des origines des contraintes :
- La tâche A est antérieure aux deux tâches B et E. Sur la matrice, on place
deux croix, aux croisements de la ligne de la tâche A avec les colonnes
correspondantes aux tâches B et E.
- La tâche B est antérieure à la tâche C, on place une croix entre le
croisement de la ligne de la tâche B et la colonne de la tâche C.

La matrice est complétée de la même manière jusqu’à la tâche I.

Remarque

Il n’y a pas de croix dans la colonne « A » des extrémités contraintes, cela signifie que la tâche A est
une tâche initiale.
De même, il n’y a pas de croix dans la ligne « I » des origines des contraintes, cela signifie que la
tâche I est une tâche finale.
Il faut noter qu’il doit y avoir au minimum une tâche initiale et une tâche
finale.

Figure 3.4 Représentation matricielle de l’exemple n° 1

Représentation matricielle de l’exemple n° 2

On procède de la même manière que pour l’exemple n° 1 pour élaborer la

matrice de l’exemple n° 2 du tableau 3.10. La nouvelle matrice est présentée
dans la figure 3.5.

Remarque

Il y a un changement de la matrice au niveau de :

- la tâche « E », qui est devenue une tâche initiale puisqu’elle n’a pas de prédécesseur ;
- la tâche « A » a un seul successeur.
 Figure 3.5 Représentation matricielle de l’exemple n° 2

3.9 Liaisons entre les tâches

L’exécution des travaux se fait selon un enchaînement logique des tâches. Les
différentes liaisons sont donc déterminées en suivant l’ordre séquentiel
d’exécution des travaux. La liaison la plus courante est du type Fin-Début
(FD), c’est-à-dire qu’elle dépend de la fin du prédécesseur et du début du
successeur. Afin de gagner du temps et d’éviter d’attendre la fin d’une tâche
pour en commencer une nouvelle, on peut prévoir des chevauchements
logiques dans les liaisons. Ces chevauchements peuvent être représentés par
trois autres types de liaison, avec ou sans décalage dans l’exécution : liaison
Début-Début (DD), liaison Début-Fin (DF) et liaison Fin-Fin (FF).
Le type de liaison entre les tâches n’entre pas dans la construction de la
matrice, la détermination des rangs des tâches et la construction du réseau. Il
influe seulement sur les calculs des durées, des marges et la détermination des
chemins critiques.

3.10 Construction des graphes

Principes

Le réseau, ou graphe, est une représentation schématique des différentes

activités d’un projet, qui permet de visualiser les liaisons entre elles. La
construction du graphe s’appuie sur la décomposition hiérarchique du projet en
tâches élémentaires ainsi que leurs relations de dépendance. Cette construction
est facilitée par la détermination des rangs et l’élaboration de la matrice
d’antériorité.
Le graphe a toujours une ou plusieurs origine(s) et une ou plusieurs fin(s) et le
sens d’écoulement du temps part de l’origine vers la fin. La construction du
graphe diffère selon la méthode de représentation du réseau. Dans les méthodes
de potentiel-tâche, les tâches sont représentées par des boîtes reliées par des
flèches définissants les contraintes de liaison. Dans la méthode potentiel-étape,
les liaisons sont représentées par des flèches bornées par des étapes.

Traçage du réseau potentiel-tâche, méthode des

antécédents

La méthode des antécédents PDM (Precedence Diagram Method) est la plus

utilisée, car elle tient compte des diverses liaisons entre les tâches. Les étapes
du traçage du graphe de l’exemple n° 1 par la méthode de potentiel-tâche sont
(voir fig. 3.6) :
1. Lister les différents rangs suivant l’axe horizontal. Dans le cas de cet
exemple, il y a 5 colonnes ou rangs.
2. Noter, dans chaque colonne, les différentes tâches selon les rangs déterminés
dans le tableau 3.9.
3. Schématiser les boîtes représentatives des différentes tâches dans la colonne
correspondante de chaque rang.
 Figure 3.6 Schématisation des tâches selon les rangs de l’exemple n° 1

4. Relier les tâches par des flèches orientées en suivant la matrice de la

figure 3.4, en utilisant les sorties de la tâche (voir fig. 3.7) :
- de la tâche A on a deux sorties vers les deux tâches B et E ;
- de la tâche B on a une seule sortie vers la tâche C ;
- de la tâche C on a une seule sortie vers la tâche D ;
- de la tâche D on a une seule sortie vers la tâche I ;
- de la tâche E on a deux sorties vers les deux tâches F et G ;
- de la tâche F on a une seule sortie vers la tâche D ;
- de la tâche G on a une seule sortie vers la tâche H ;
- de la tâche H on a une seule sortie vers la tâche I.

Figure 3.7 Traçage du réseau des antécédents de l’exemple n° 1

Remarque

Toutes les tâches ont une seule entrée sauf les tâches I et D qui ont deux entrées et toutes les tâches
ont une seule sortie à l’exception des tâches A et E qui ont deux sorties.
On procède de la même manière pour tracer le graphe de potentiel-tâche de
l’exemple n° 2 présenté dans la figure 3.8. En le comparant avec le réseau de
l’exemple n° 1, on trouve les différences suivantes :
- les deux tâches A et E sont initiales puis qu’elles n’ont pas de
prédécesseur ;
- seule la liaison entre E et A a changé, toutes les autres liaisons ont été
conservées ;
- à la suite du changement des prédécesseurs de la tâche E, les tâches F, G et
H ont changé de rang.

Figure 3.8 Traçage du réseau des antécédents de l’exemple n° 2

Traçage du réseau potentiel-étape, méthode PERT

La méthode de traçage du graphe PERT (voir fig. 3.9) diffère de celle du

réseau de potentiel-tâche dans la représentation elle-même, puisque les tâches
sont représentées par des flèches au lieu de boîtes. Chaque tâche est bornée par
une étape initiale et une étape finale. La méthodologie à suivre pour tracer le
réseau PERT est la suivante.
1. Lister les différents rangs suivant un axe horizontal. On affecte les tâches
aux rangs correspondants comme pour la méthode de potentiel-tâche.
2. Le traçage et la liaison entre les tâches se fait comme suit :
- commencer le graphe par la tâche A, limitée par les étapes 1 et 2,
puisqu’elle est la seule dans le 1er rang. L’étape 1 indique le début de la
tâche A, l’étape 2 sa fin ;
- de l’étape 2, tracer les deux tâches B et E du 2e rang, qui commencent en
même temps après la fin de la tâche A. Deux nouvelles étapes 3 et 4 sont
 créées, marquant respectivement la fin de la tâche B et celle de la tâche E ;
- suivant le même principe, terminer le traçage de toutes les autres tâches ;
- la tâche I est une tâche finale limitée par les étapes 7 et 8 : l’étape 8
correspond alors à la fin du projet.

Figure 3.9 Construction du graphe PERT de l’exemple n° 1

Dans le graphe de l’exemple n° 2 (voir fig. 3.10), la schématisation du réseau

PERT change. Pour les liaisons, il y a un seul changement au niveau des tâches
A et E, puisque la tâche E est devenue une tâche initiale. Le changement du
réseau et le décalage des rangs des tâches F, G et H est dû seulement au
changement des prédécesseurs de la tâche E.
 Figure 3.10 Construction du graphe PERT de l’exemple n° 2

Traçage du diagramme GANTT

Le diagramme GANTT est une représentation linéaire, dont la méthodologie

de construction diffère de celle par réseau présentée ci-dessus. Ce diagramme
ne dépend pas des rangs d’enclenchement des tâches mais des types de liaisons
et de la durée d’exécution des tâches.
Pour présenter la méthodologie de la construction du planning GANTT, on
reprend les données de l’exemple n° 1 du tableau 3.8. On y ajoute une colonne
indiquant la durée de réalisation de chaque tâche (voir tab. 3.12). Comme déjà
indiqué, le diagramme GANTT est modélisé sous la forme d’un tableau dont
les lignes représentent les tâches ou les ressources et les colonnes indiquent le
temps (jours, semaines ou mois).

Tableau 3.12 Tableau des tâches avec indication des durées d’exécution
de l’exemple n° 1

Activité Prédécesseur Durée (j)

A Néant 5
B A 3
C B 15
D C;F 6
 E A 4
F E 18
G E 14
H G 14
I D;H 5

Pour tracer le diagramme GANTT, on procède de la manière suivante :

1. Dresser un tableau avec les tâches en ligne et les jours en colonne (voir
fig. 3.11).
2. Tracer des barres aux longueurs égales aux durées des tâches, présentées
dans le tableau 3.12, selon l’ordre suivant :
- commencer par la tâche A, d’une durée de 5 jours. La barre aura une
longueur de cinq colonnes ;
- après la fin de la tâche A commencent deux tâches B et E, de durées et de
longueurs différentes. Tracer deux barres qui commencent à partir de la fin
de la tâche A et de longueur de 3 colonnes pour la tâche B et de 4 colonnes
pour la tâche E ;
- si une tâche a plus d’un prédécesseur, comme le cas des tâches D et I, on
prend le plus long chemin pour commencer la tâche concernée, c’est-à-dire
la fin de tous les prédécesseurs ;
- la tâche D commence après la fin des tâches C et F. La tâche F, d’une durée
de 18 jours, se termine après la tâche C de durée 15 jours. Donc la tâche D
commence après la fin de la tâche F puisque la tâche C a été déjà terminée ;
- selon le même principe, terminer de la même manière le traçage des autres
tâches.

3. La construction du diagramme GANTT aboutit à déterminer la durée du

projet, sans effectuer de calculs comme dans les autres méthodes.
 Figure 3.11 Construction du diagramme GANTT de l’exemple n° 1

On procède de la même manière pour la construction du diagramme GANTT

de l’exemple n° 2 présenté dans la figure 3.12. On remarque qu’il y a une
différence entre les diagrammes, à la suite du changement des prédécesseurs de
la tâche E et des successeurs de la tâche A. Dans ce cas, il y a deux tâches
initiales A et E et un changement dans la durée du projet et dans le
déroulement des tâches ayant des liaisons avec la tâche E.
 Figure 3.12 Construction du diagramme GANTT de l’exemple n° 2

Traçage du planning chemin de fer

Principe

Le planning chemin de fer est une représentation linéaire des activités

répétitives et cycliques d’un travail dans le temps. Le graphe du chemin de fer
est formé de deux axes : l’axe des abscisses indique le temps et l’axe des
ordonnées représente généralement les zones de travail, les quantités réalisées
ou les distances à parcourir.
On présente, ci-dessous, le principe de traçage du planning chemin de fer dans
le cas de la gestion de production et le cas de la rotation des camions de
terrassement.

Planning de gestion de production

Le planning du type chemin de fer permet de visualiser la cadence de

production et la synchronisation des différentes tâches des cycles de
préfabrication. Dans un système d’axe formé du nombre d’éléments en
ordonnées et du temps en abscisses, on trace les trois courbes suivantes,
présentées dans la figure 3.13.
1. Courbe de pose : elle permet de visualiser le nombre d’éléments posés dans
l’ouvrage en fonction du temps.
2. Courbe de fabrication : elle permet de visualiser le nombre d’éléments
préfabriqués dans l’atelier de préfabrication en fonction du temps.
3. Courbe d’évolution des stocks : pour déterminer le stock d’éléments
préfabriqués, on trace cette courbe par déduction des deux courbes
précédentes.

Figure 3.13 Courbes de production

Planning de rotation des camions de terrassement

L’élaboration du planning de rotation des camions de terrassement a pour

objectif d’optimiser l’utilisation des matériels de manière à déplacer le
maximum de terre possible en un minimum de temps. Autrement dit, il faut
éviter de perdre du temps en attendant les camions de transport de terre ou
l’engin de terrassement, pour avoir un travail sans interruption. Dans le cas du
terrassement en déblai, le cycle de travail est formé de quatre opérations
répétitives des camions (voir fig. 3.14).
1. Le chargement des déblais sur chantier.
2. L’aller en charge vers la décharge.
3. Le déchargement du déblai.
4. Le retour vide vers le chantier.

Figure 3.14 Composantes d’un cycle de travaux de terrassement en déblai

Dans un système d’axes formé de la distance à parcourir entre le chantier et la

décharge en ordonnées, et du temps en abscisses, on trace les cycles des
camions de terrassement en faisant apparaître la notion de temps et d’espace.
Dans la figure 3.15, on présente le cycle de rotation de quatre camions de
transport de déblai.

Figure 3.15 Présentation du planning chemin de fer des travaux de terrassement

3.11 Application 3-2

Énoncé de l’application 3-2
On présente, dans le tableau 3.13, un exemple de projet formé de douze
tâches. On demande de déterminer les rangs des tâches, d’élaborer la matrice et
de tracer les réseaux de la méthode PERT et de la méthode des antécédents
PDM.

Tableau 3.13 Données des tâches de l’application 3-2

N° Tâche Prédécesseur
1 A Néant
2 B A
3 C B
4 D C
5 E D
6 F B
7 G A
8 H G
9 I H
10 J H
11 K E;F
12 L I;J;K

Corrigé de l’application 3-2

On présente les rangs des différentes tâches dans le tableau 3.14 et la matrice
d’antériorité dans la figure 3.16.

Tableau 3.14 Détermination des rangs des tâches de l’application 3-2

N° Tâche Prédécesseur Rang

1 A Néant 1
2 B A 2
3 C B 3
4 D C 4
5 E D 5
6 F B 3
7 G A 2
8 H G 3
9 I H 4
10 J H 4
11 K E;F 6
 12 L I;J;K 7

Rang 1 2 3 4 5 6 7
Tâche A B et E C, F et M D, I et J E K L

Figure 3.16 Matrice d’antériorité de l’application 3-2

À partir des tableaux des tâches et de la matrice d’antériorité on remarque que :

on a sept rangs ;
on a une seule tâche initiale, la tâche A, qui n’a pas de prédécesseur ;
on a une seule tâche finale, la tâche L, qui n’a pas de successeur ;
les tâches L et K sont précédées de plusieurs tâches :
- la tâche K a deux flèches d’entrée dans le graphe provenant des tâches E
et F,
- la tâche L a trois flèches d’entrée dans le graphe provenant des tâches I,
J et K ;

les tâches B et H sont des prédécesseurs de plus qu’une tâche :

 - la tâche B a deux flèches de sortie dans le graphe allant vers les tâches C
et F,
- la tâche H a deux flèches de sortie dans le graphe allant vers les tâches I
et J.

Les réseaux de la méthode PERT et des antécédents sont présentés

respectivement dans les figures 3.17 et 3.18.

Figure 3.17 Réseau PERT de l’application 3-2

 Figure 3.18 Réseau des antécédents de l’application 3-2

3.12 Application 3-3

Énoncé de l’application 3-3

On se propose d’étudier la planification d’exécution des travaux d’un corps

d’état formés de 11 tâches dont les caractéristiques sont présentées dans le
tableau 3.15.

Tableau 3.15 Données des tâches de l’application 3-3

Désignation des tâches Durée en jours Tâche antérieure

A 4 Néant
B 6 A
C 10 A
D 6 B
E 3 C
F 7 E
G 5 B
H 9 D
I 5 F-G
J 7 H-I
K 7 J
On demande de déterminer le rang des différentes tâches, d’élaborer la matrice
d’antériorité et de tracer le réseau des antécédents.

Corrigé de l’application 3-3

Les rangs des différentes tâches sont présentés dans le tableau 3.16. Les
figures 3.19 et 3.20 représentent respectivement la matrice d’antériorité et le
réseau des antécédents.

Tableau 3.16 Détermination des rangs des tâches de l’application 3-3

Désignation des tâches Durée en jours Tâche antérieure Rang

A 3
B 6
C 10
D 6
E 3
F 7
G 5
H 9
I 15
J 7
K 7
Néant 1
A 2
A 2
B 3
C 3
E 4
B 3
D 4
F-G 5
H–I 6
J 7

Rang 1 Rang 2 Rang 3 Rang 4 Rang 5 Rang 6 Rang 7

A B–C D–E–G F–H I J K
 Figure 3.19 Matrice d’antériorité de l’application 3-3

Figure 3.20 Réseau des antécédents de l’application 3-3

 Chapitre 4

Techniques de planification

Ce chapitre présente la terminologie et le principe d’application des différentes

techniques de planification : technique des réseaux (PERT et PDM), méthode
GANTT et planning chemin de fer. Pour chaque technique et méthode, seront
précisées les formules de calcul des durées et des marges des différentes tâches
ainsi que la détermination des chemins critiques.

4.1 Technique de potentiel-étape :

méthode PERT
Principe de la méthode

Dans la méthode PERT, le déroulement et l’enclenchement des tâches sont

visualisés au moyen d’un réseau plus au moins complexe de flèches, d’où son
nom de planning flèche. Ce réseau de symbole fait figurer :
- les contraintes particulières de certaines étapes ;
- la relativité des délais de début et de fin d’exécution des tâches par rapport
à l’ensemble du projet et des autres tâches, ainsi que le respect du délai
 accordé pour leur réalisation.

Terminologie

Pour tracer un réseau et calculer les durées par la méthode PERT, il est utile
d’en connaître les termes clés :
Graphe : c’est le schéma du réseau composé d’un ensemble de nœuds, ou
sommets, et d’un ensemble de flèches qui relient entre eux tous les nœuds
(voir fig. 4.1). Ce graphe se nomme « réseau » dans le système PERT.

Figure 4.1 Graphe d’un réseau PERT

Étape (ou événement) : elle représente l’un des différents sommets du

graphe, appelée aussi borne ou événement. Elle ne consomme aucun moyen
et a une durée nulle. L’étape marque le début d’une ou plusieurs tâches ou la
fin d’une ou plusieurs opérations. Elle est caractérisée par la date d’arrivé au
plus tôt (TE), la date d’arrivé au plus tard (TL) et le battement. La figure 4.2
présente les caractéristiques de l’étape 3 du graphe de la figure 4.1.

Figure 4.2 Détails représentés dans une étape

Tâche réelle, activité ou intervention : la tâche, ou opération réelle, est
symbolisée par un trait continu terminé par une flèche précisant l’ordre de
succession des tâches. Une opération réelle consomme du temps et des
ressources (voir fig. 4.3).

Figure 4.3 Représentation d’une opération réelle

Tâche fictive : une opération fictive est symbolisée par un trait discontinu
orienté, utilisé pour visualiser une contrainte d’enchaînement qui lie deux
étapes situées sur des chemins différents. Dans la figure 4.4, la tâche J est
une tâche fictive qui entraîne une liaison de dépendance entre les tâches F et
G avec la tâche B. Il faut signaler qu’une tâche fictive peut modifier la durée
du projet et le battement d’une étape, bien qu’elle ait une durée nulle.

Figure 4.4 Représentation du graphe contenant une opération fictive

Séquence logique (ou chemin) : elle est composée par une succession
d’opérations dont l’ordre d’exécution ne peut être modifié. La figure 4.5
présente une séquence logique de la mise en œuvre de poteaux en béton
armé, formée de six étapes et cinq tâches.

Figure 4.5 Représentation d’une séquence logique

 Chemin critique : c’est le chemin le plus long qui définit la durée totale
d’exécution du projet. Il passe par toutes les étapes qui ont des battements
nuls et représente sa colonne vertébrale. Le chemin critique est formé des
tâches critiques qui ont des dates au plus tôt égales aux dates au plus tard. Il
est représenté par une flèche foncée ou brisée (voir fig. 4.6). Tout retard dans
l’exécution d’une tâche critique aura une incidence sur la date de fin des
travaux. Dans un réseau, on peut avoir plus d’un chemin critique.

Figure 4.6 Représentation du chemin critique

Calcul des dates au plus tôt, au plus tard et de la durée du

projet

Déterminer les dates d’arrivée au plus tôt et au plus tard de la durée du projet
suit plusieurs étapes :
1. Calcul des dates d’arrivée au plus tôt – TEi – des différentes tâches en
suivant le sens des flèches, appelé sens « aller ».
2. Détermination de la durée du projet. La date d’arrivée au plus tôt de l’étape
finale correspond à la date d’arrivée au plus tard du projet et représente la
durée du projet.
3. Détermination des dates d’arrivée au plus tard – TLi – des différentes tâches
en suivant un sens contraire des flèches, appelé sens « retour ».
4. Évaluation des marges de chaque tâche et le battement de chaque étape.
5. Établissement du chemin critique.
Pour expliquer la méthode de détermination des dates de réalisation et des
marges, ainsi que le chemin critique, nous reprenons les données de l’exemple
n° 1 du chapitre 3 présentées dans le tableau suivant.

Tableau 4.1 Tableau des tâches de l’exemple n° 1

Activité Prédécesseur Durée (j)

A Néant 5
B A 3
C B 15
D C;F 6
 E A 4
F E 18
G E 14
H G 14
I D;H 5

Calcul des dates au plus tôt

Pour déterminer les dates d’arrivée au plus tôt des différentes tâches, on utilise
la terminologie présentée dans la figure 4.7.

Figure 4.7 Représentation d’une tâche

À partir de l’étape d’origine, prise pour instant zéro, on progresse de la gauche

vers la droite, selon le sens des flèches, en additionnant de proche en proche les
durées prévues. Lorsque plusieurs chemins aboutissent à une même étape, c’est
le temps du plus long parcours qui est tenu comme date d’arrivée au plus tôt.
Pour déterminer les dates d’arrivée au plus tôt – TEj – du réseau, on utilise la
formule suivante :
Date d’arrivée au plus tôt de la tâche (j) : TEj = TEi + te(i-j)
On peut détailler les calculs des dates d’arrivée au plus tôt des tâches C et E du
réseau de l’exemple 1 de la manière suivante (voir fig. 4.8) :
TE4 = TE2 + te(E) = 5 + 4 = 9 jours,
TE5 = max {TE3 + te(C) et TE4 + te(F)} = max {8 + 15 et 9 + 18} = 27 jours
 Figure 4.8 Calcul des dates d’arrivée au plus tôt

Détermination de la durée du projet

L’étape 8 présentée dans la figure 4.9 est une étape finale qui indique la fin du
projet dont la date d’arrivée au plus tôt est égale à la date d’arrivée au plus
tard : TE8 = TL8 = 42 jours. Cela donne une durée de projet de 42 jours.

Figure 4.9 Calcul de la durée de projet

Calcul des dates au plus tard

Pour déterminer la date au plus tard (TL), il faut parcourir le graphe en sens
contraire des flèches. En partant de l’étape finale jusqu’à l’étape d’origine, on
retranche successivement les durées des tâches parcourues. Si plusieurs
chemins conduisent à une même étape, c’est le résultat le plus faible qui sera
retenu comme date d’arrivée au plus tard de l’étape concernée. On utilise la
formule suivante pour déterminer les dates d’arrivée au plus tard TLi.
Date d’arrivée au plus tard de la tâche (i) : TLi = TLj – te(i-j)
On peut détailler le calcul des dates d’arrivée au plus tôt des tâches D et G de
la manière suivante (voir fig. 4.10).
TL5 = TL7 – te(D) = 37 – 6 = 31 jours
TL4 = min {TL5 – te(F) et TL6 – te(G)} = min {31 – 18 et 23 – 14} = 9 jours,
 Figure 4.10 Calcul des dates d’arrivée au plus tard

Il faut noter qu’on doit avoir au minimum une tâche initiale qui a une date
d’arrivée au plus tard nulle.

Calcul des marges

Calcul des marges

Les marges représentent une durée disponible permettant de décaler l’exécution

de certaines tâches en cas de retard ou d’indisponibilité des ressources. Les
marges permettent de gérer l’exécution en phase de travaux. On distingue les
marges totales, les marges libres, les marges conditionnelles et les marges
indépendantes.

Marge totale d’une opération

C’est le retard maximal possible dans l’exécution d’une tâche, sans allonger le
délai du projet, mais en autorisant de décaler la réalisation des autres tâches. La
marge totale d’une tâche MT(i-j) se calcule avec l’opération suivante :
MT(i-j) = TLj – (TEi + te(i-j))
On peut détailler le calcul des marges totales des tâches B et F ainsi (voir
fig. 4.11) :
MT(B) = TL3 – (TE2 + teB) = 16 – (5 + 3) = 8 jours,
MT(F) = TL5 – (TE4 + teF) = 31 – (9 + 18) = 4 jours
 Figure 4.11 Calcul des marges totales et libres

Marge libre d’une opération

C’est le retard maximal possible dans l’exécution d’une tâche, non seulement
sans allonger le délai du projet, mais aussi sans décaler la réalisation des autres
tâches. La marge libre d’une opération ML(i-j) est calculée par la formule
suivante :
ML(i-j) = TEj – (TEi + te(i-j))
Les calculs des marges libre des tâches B et F sont les suivants (voir fig. 4.11) :
ML(B) = TE3 – (TE2 + teB) = 8 – (5 + 3) = 0 jour,
ML(F) = TE5 – (TE4 + teF) = 27 – (9 + 18) = 0 jour

Marge indépendante d’une opération

La marge indépendante d’une opération, appelée aussi marge certaine, peut être
absorbée sans que les autres activités ne soient modifiées. C’est le retard qu’on
peut admettre sur une tâche sans modifier les dates de début au plus tôt des
tâches postérieures, à condition que les tâches précédentes aient commencé à
leur date au plus tard. On la calcule en faisant l’opération suivante :
MI(i-j) = max {0 ; TEj – (TLi + te(i-j))}
Le calcul des marges indépendantes des tâches B et F sont les suivants (voir
fig. 4.12) :
MI(B) = max {0 ; TE3 – (TL2 + teB)} = max {0 ; 8 – (5 + 3)} = 0 jour,
MI(C) = max {0 ; TE5 – (TL3 + teC)} = max {0 ; 27 – (16 + 15)} = max {0 ; –
4} = 0 jour

Marge conditionnelle d’une opération

La marge conditionnelle est possible à condition que toutes les tâches suivantes
commencent au plus tard. On la calcule en faisant l’opération suivante :
MC(i-j) = max {0 ; TLj – (TLi + te(i-j))}
Le calcul des marges conditionnelles des tâches B et C est présenté ci-dessous
(voir fig. 4.12) :
MC(B) = max {0 ; TL3 – (TL2 + teB)} = max {0 ; 16 – (5 + 3)} = 8 jours,
MC(C) = max {0 ; TL5 – (TL3 + teC)} = max {0 ; 31 – (16 + 15)} = 0 jour
D’après les calculs précédents des marges conditionnelles et indépendantes, on
prend zéro comme marge si les calculs donnent des valeurs négatives.

Figure 4.12 Calcul des marges indépendantes et conditionnelles

Représentation graphique des marges

Pour mieux comprendre les notions des marges, les figures 4.13 et 4.14
donnent une représentation graphique des marges totales et libres.
Dans le cas de la figure 4.13, pour avoir une marge totale de 8 jours dans la
réalisation de la tâche (C), il faut que l’exécution de la tâche (D) commence
au plus tard. On va donc créer un décalage dans l’exécution des successeurs
de la tâche (C) pour avoir une marge totale de 8 jours. On aura cette marge
en décalant l’exécution de toutes les tâches qui succèdent à la tâche (C).
 Dans la même figure, est exposée la méthode de détermination de la marge
libre de la tâche (C). On a une marge libre de 4 jours, qui est permise quel
que soit le début de la tâche (D), au plus tôt ou au plus tard. Pour avoir cette
marge de 4 jours, il n’est pas nécessaire que la tâche (D) commence au plus
tard comme dans le cas de la marge totale. On aura cette marge sans
modifier le déroulement d’aucune tâche.
La tâche (C) a une marge conditionnelle nulle et une marge indépendante
négative qui sera prise égale à zéro.
Dans la figure 4.14, on remarque que si la tâche (B) se termine au plus tard
(le 16e jour), alors la tâche (C) ne peut commencer qu’au plus tard le 16e
jour et se termine le 31e jour. Dans ce cas, la tâche (D) ne peut commencer
qu’après la fin de la tâche (C). De ce fait, on a consommé la marge totale de
8 jours et la marge libre de 4 jours.

La figure 4.15 présente le schéma du réseau PERT de l’exemple n° 1 présenté

dans le tableau 4.1 avec les valeurs des battements, des marges totales et des
marges libres.
Marge totale de la tâche (C) = TLj – (TEi + te) = 31 – (8 + 15) = 8 jours
Marge libre de la tâche (C) = TEj – (TEi + te) = 27 – (8 + 15) = 4 jours
Figure 4.13 Représentation des marges, cas des tâches précédentes finissant au plus tôt

Figure 4.14 Représentation des marges, cas des tâches précédentes finissant au plus tard
 Figure 4.15 Réseau PERT avec calcul des dates et des marges de l’exemple n° 1

Tableau de calcul des marges

Les calculs des différentes dates et marges peuvent être représentés sous la
forme d’un tableau (tab. 4.2), appelé tableau de calcul des marges. Les
formules utilisées sont :
- Marge totale : MT(i-j) = TLj – (TEi + te(i-j))
- Marge libre : ML(i-j) = TEj – (TEi + te(i-j))
- Marge indépendante : MI(i-j) = max {0 ; TEj – (TLi + te(i-j))},
- Marge conditionnelle : MC(i-j) = max {0 ; TLj – (TLi + te(i-j))}

Tableau 4.2 Tableau de calcul des marges de l’exemple n° 1

Tâche Dates d’arrivée Valeur des marges

Étape de début (i) Étape de fin (j)
Nom Durée MT ML MI MC
TE TL TE TL
5 – (2 + 4 – (2 + 4 – (3 + 5 – (3 +
(1) (2) (3) (4) (5)
1) 1) 1) 1)
A 5 0 0 5 5 0 0 0 0
B 3 5 5 8 16 8 0 0 8
C 15 8 16 27 31 8 4 0 0
D 6 27 31 37 37 4 4 0 0
E 4 5 5 9 9 0 0 0 0
F 18 9 9 27 31 4 0 0 4
G 14 9 9 23 23 0 0 0 0
H 14 23 23 37 37 0 0 0 0
I 5 37 37 42 42 0 0 0 0
Détermination du chemin critique

Le chemin critique est formé des tâches critiques et représente le plus long
chemin qui définit la durée du projet. Dans le réseau de l’exemple n° 1 présenté
dans la figure 4.15, le chemin critique est formé de cinq tâches critiques : A, E,
G, H et I, et donne une durée de projet de 42 jours. Il passe automatiquement
par des étapes ayant un battement nul et des tâches ayant des marges nulles.
À partir de ce réseau PERT, on remarque que :
- les tâches A, E, G, H et I sont des tâches critiques ayant la date d’arrivée au
plus tôt égale à la date d’arrivée au plus tard ;
- la tâche A est la seule tâche initiale, donc elle doit obligatoirement être
critique. De même pour la tâche I, elle est la seule tâche finale, elle est donc
critique ;
- la tâche B n’est pas critique, elle peut commencer au plus tôt le 5e jour et se
terminer le 8e jour. Au plus tard, elle peut se terminer le 16e jour, c’est-à-dire
qu’elle peut commencer au plus tard le 13e jour ;
- la tâche B a une marge libre nulle et une marge totale de 8 jours. Pour avoir
8 jours de marge de la tâche B, il faut que la tâche C commence au plus
tard ;
- de même, les tâches C, D et F ne sont pas critiques, elles ont des marges
non nulles qui permettent une certaine flexibilité dans la gestion pendant la
période d’exécution.

Étude du réseau PERT de l’exemple n° 2

On présente dans la figure 4.16 le graphe du réseau PERT et les calculs des
dates de l’exemple n° 2 du chapitre 3 dont les données sont présentées dans le
tableau 4.3. Les calculs des marges libres et des marges totales sont présentés
dans le tableau 4.4.

Tableau 4.3 Tableau des tâches de l’exécution de l’exemple n° 2

Activité Prédécesseur Durée (j)

A Néant 5
B A 3
C B 15
D C;F 6
E Néant 4
 F E 18
G E 14
H G 14
I D;H 5

À la suite du changement des prédécesseurs de la tâche E de l’exemple n° 1, on

remarque que :
- la durée du projet est passée à 37 jours au lieu de 42 jours. Cette
diminution de 5 jours correspond à la durée de la tâche A prédécesseur de la
tâche E dans l’exemple n° 1 ;
- les tâches A et E sont des tâches initiales, seule la tâche E est critique ;
- le chemin critique est formé des tâches E, G, H et I ;
- des changements ont lieu au niveau des marges des tâches A, B, C, D et F.
La tâche B n’a que 3 jours de marge totale dans son exécution, c’est-à-dire
qu’il faut que la tâche C commence au plus tard, sinon la marge sera nulle,
ce qui correspond à la marge libre de la tâche (B).

MT(B) = TL4 – (TE2 + teB) = 11 – (5 + 3) = 3 jours,

ML(B) = TE4 – (TE2 + teB) = 8 – (5 + 3) = 0 jour,
- exemple de la tâche F,

MT(F) = TL5 – (TE3 + teF) = 26 – (4 + 18) = 4 jours,

ML(F) = TE5 – (TE3 + teF) = 23 – (4 + 18) = 1 jour,
 Figure 4.16 Réseau PERT avec calcul des dates et des marges de l’exemple n° 2

Tableau 4.4 Tableau de calcul des marges de l’exemple n° 2

Dates d’arrivée
Tâche Valeur des marges
Étape de début (i) Étape de fin (j)
Nom Durée TE TL TE TL MT ML
A 5 0 0 5 8 3 0
B 3 5 8 8 11 3 0
C 15 8 11 23 26 3 0
D 6 23 26 32 32 3 3
E 4 0 0 4 4 0 0
F 18 4 4 23 26 4 1
G 14 4 4 18 18 0 0
H 14 18 18 32 32 0 0
I 5 32 32 37 37 0 0

4.2 Application 4-1

Énoncé de l’application 4-1
Une entreprise est chargée de la construction d’un ouvrage hydraulique. Pour la
planification des travaux d’exécution, le projet a été décomposé en douze
tâches dont les caractéristiques sont présentées dans le tableau 4.5.

Tableau 4.5 Données des tâches de l’application 4-1

N° Tâche Durée en semaines Tâche antérieure

1 A 3 Néant
2 B 2 A
3 C 1 B
4 D 2 C
5 E 2 D
6 F 3 B
7 G 24 A
8 H 4 G
9 I 6 H
10 J 2 H
11 K 2 E;F
12 L 7 I;J;K

On demande de :
1. Compléter le réseau PERT de la figure 4.17 en calculant les dates au plus tôt
et au plus tard des différentes tâches. Calculer les marges totales et les marges
libres des tâches et en déduire le chemin critique et la durée d’exécution du
projet.
2. Quelle sera la nouvelle durée du projet si la durée d’exécution de la tâche I
devient 1 semaine au lieu de 6 semaines ? Justifier la réponse.
 Figure 4.17 Graphe PERT de l’application 4-1

Corrigé de l’application 4-1

1. On présente, dans la figure 4.18 et le tableau 4.6, les résultats de calcul des
dates, de la durée d’exécution et des marges des différentes tâches constitutives
du réseau PERT du projet.

Figure 4.18 Réseau PERT avec calcul des dates, de l’application 4-1

Tableau 4.6 Tableau de calcul des marges de l’application 4-1

Tâche Dates d’arrivée Valeur des marges

Étape de début (i) Étape de fin (j)
Nom Durée MT ML
TE TL TE TL
A 3 0 0 3 3 0 0
 B 2 3 3 5 30 25 0
C 1 5 30 6 31 25 0
D 2 6 31 8 33 25 0
E 2 8 33 10 35 25 0
F 3 5 30 10 35 27 2
G 24 3 3 27 27 0 0
H 4 27 27 31 31 0 0
I 6 31 31 37 37 0 0
J 2 31 31 33 37 4 0
K 2 10 35 37 37 25 25
L 7 37 37 44 44 0 0

À partir du réseau PERT et du tableau de calcul des marges, on en déduit :

- La durée de projet est de 44 semaines.
- Le chemin critique est formé des tâches A, G, H, I et L.
- La tâche M est une tâche fictive, elle a été créée pour marquer la
dépendance entre les tâches L et J. La tâche L ne peut commencer que si les
tâches K, I et J sont terminées.
- On remarque que toutes les marges libres sont toujours inférieures ou
égales aux marges totales.

2. Si la durée d’exécution de la tâche I devient 1 semaine au lieu de 6 semaines,

la durée du projet va changer, puisque la tâche I est une tâche critique. Les
changements sont :
- La durée de projet devient 40 semaines.
- Le chemin critique passe à la tâche J au lieu de la tâche I.
- Il y a un changement au niveau des dates d’arrivée au plus tard de la
majorité des tâches, puisque la durée du projet a changé.

Tous les changements sont présentés dans la figure 4.19 et le tableau 4.7.
Figure 4.19 Réseau PERT avec calcul des dates, des marges de l’application 4-1, avec le changement
de la durée de la tâche I

Tableau 4.7 Tableau de calcul des marges de l’application 4-1 avec le

changement de la durée de la tâche I

Tâche Dates d’arrivée Valeur des marges

Étape de début (i) Étape de fin (j) MT ML
Nom Durée
TE TL TE TL
A 3 0 0 3 3 0 0
B 2 3 3 5 26 21 0
C 1 5 26 6 27 21 0
D 2 6 27 8 29 21 0
E 2 8 29 10 31 21 0
F 3 5 26 10 31 23 2
G 24 3 3 27 27 0 0
H 4 27 27 31 31 0 0
I 1 31 31 33 33 1 1
J 2 31 31 33 33 0 0
K 2 10 31 33 33 21 21
L 7 33 33 40 40 0 0

4.3 Application 4-2

Énoncé de l’application 4-2
Votre entreprise est chargée de planifier les travaux d’exécution d’un entrepôt,
découpés en dix tâches dont les caractéristiques sont données dans le
tableau 4.8.
On demande de :
1. Établir la matrice d’antériorité et déterminer les rangs des tâches.
2. Tracer les graphes PERT, calculer les dates de réalisation des tâches, les
marges et déterminer le chemin critique.

Tableau 4.8 Données des tâches de l’application 4-2

Tâche Durée
Tâche Désignation
antérieure (jours)
A Acceptation des plans par le propriétaire Néant 4
B Préparation du terrain Néant 2
C Commande des matériaux A 1
D Excavation des fouilles A, B 1
E Commande des portes et fenêtres A 2
F Livraison des matériaux C 2
G Bétonnage des fondations D, F 2
H Livraison des portes et fenêtres E 10
I Pose des murs, de la charpente et de la toiture G 4
J Mise en place des portes et fenêtres H, I 1

Corrigé de l’application 4-2

On présente dans le tableau 4.9 et la figure 4.20 les résultats de détermination

des rangs des tâches et la matrice d’antériorité.
Les résultats de calcul des dates, de la durée d’exécution et des marges des
différentes tâches sont présentés dans le tableau 4.10 et la figure 4.21.

Tableau 4.9 Tableau des rangs de l’application 4-2

Tâche
Tâche Désignation Rang
antérieure
A Acceptation des plans par le propriétaire Néant 1
B Préparation du terrain Néant 1
C Commande des matériaux A 2
D Excavation des fouilles A, B 2
E Commande des portes et fenêtres A 2
F Livraison des matériaux C 3
G Bétonnage des fondations D, F 4
 H Livraison des portes et fenêtres E 3
I Pose des murs, de la charpente et de la toiture G 5
J Mise en place des portes et fenêtres H, I 6

Rang 1 2 3 4 5 6
Tâche A et B C, D et E F et H G I J

Figure 4.20 Matrice d’antériorité de l’application 4-2

Tableau 4.10 Tableau de calcul des marges de l’application 4-2

Tâche Dates d’arrivée Valeur des marges

Étape de début (i) Étape de fin (j)
Nom Durée MT ML
TE TL TE TL
A 4 0 0 4 4 0 0
B 2 0 0 4 9 7 2
C 1 4 4 5 8 3 0
D 1 4 9 7 10 5 2
E 2 4 4 6 6 0 0
F 2 5 8 7 10 3 0
G 2 7 10 9 12 3 0
H 10 6 6 16 16 0 0
I 4 9 12 16 16 3 3
J 1 16 16 17 17 0 0

À partir du réseau PERT et du tableau de calcul des marges, on en déduit :

 - La durée de projet est de 17 jours.
- Le chemin critique est formé des tâches A, E, H et J.
- On remarque aussi que toutes les marges libres sont toujours inférieures ou
égales aux marges totales.

Figure 4.21 Réseau PERT avec calcul des dates de l’application 4-2

Technique de potentiel-tâche : méthode des antécédents

« PDM »

Principe de la méthode

Le principe de la méthode repose toujours sur un modèle mathématique, c’est-

à-dire un réseau composé de sommets et de flèches :
- les sommets, ou nœuds, représentent les tâches et non plus des étapes
comme dans la méthode PERT. On les appelle généralement pavés ou
boîtes ;
- les arcs, ou vecteurs, représentent les contraintes de liaison ou la
dépendance entre les tâches, et non plus les tâches elles-mêmes comme dans
la méthode PERT.

La tâche, sous la forme d’un pavé (voir fig. 4.22), peut être représentée d’une
manière plus ou moins détaillée : soit en indiquant seulement les dates et la
durée, soit de manière plus complète, en indiquant tous les renseignements
telles que les dates de début ou de fin au plus tôt et au plus tard, les durées et
les marges. La tâche est repérée par son nom complet ou abrégé, par une lettre
ou le plus souvent par la lettre « T » suivie d’un numéro. Quatre dates
calculées : DTO, FTO, DTA et FTA sont associées à chaque tâche.
- DTO : date de Début de tâche au plus tôt
- FTO : date de Fin de tâche au plus tôt
- DTA : date de Début de tâche au plus tard
- FTA : date de Fin de tâche au plus tard

Figure 4.22 Représentation des tâches selon la méthode de potentiel-tâche

Pour tracer un réseau des antécédents, on procède de la manière suivante :

1. On détermine les rangs des tâches, la matrice d’antériorité et on trace le
graphe.
2. On calcule les dates de début et de fin au plus tôt (DTO et FTO) « sens
aller ».
3. On détermine la durée du projet.
4. On calcule les dates de début et de fin au plus tard (DTA et FTA) « sens
retour ».
5. On calcule les différentes marges.
6. On détermine le chemin critique.
Si la durée de projet ne convient pas à celle prévue par le maître d’ouvrage, on
peut soit réduire la durée d’exécution des tâches en multipliant les ressources,
soit créer des chevauchements entre les tâches, en utilisant des liens avec
décalage.

Contraintes entre les tâches

Les tâches sont dépendantes les unes des autres et leurs liaisons sont définies
par des contraintes d’enclenchement. Le tableau 4.11 présente les quatre types
de liens possibles entre les différentes tâches d’un projet. Le lien courant, ou
par défaut, est du type Fin-Début (FD), c’est-à-dire que lorsque la tâche (i) se
termine, la tâche (j) commence. Dans ce type de lien, on ne note rien sur la
flèche de liaison. Si le lien est avec décalage, on note sur la flèche FD±d.

Tableau 4.11 Les contraintes entre les tâches

Le décalage « d » entre les tâches peut être positif, négatif ou nul.
La figure 4.23 présente les quatre types de lien avec décalage entre une tâche
Ti de durée (7 jours) et une tâche T(i + 1) de durée (10 jours).

Figure 4.23 Liens et décalages entre les tâches

Calcul des dates au plus tôt et au plus tard

Pour calculer les différentes dates des tâches du réseau des antécédents, on
applique la même méthodologie que dans la méthode PERT. La figure 4.24
représente le réseau des antécédents de l’exemple n° 1 du tableau 4.1 avec les
calculs des dates et des durées. Les liens entre les tâches sont tous du type Fin-
Début sans décalage (on ne note rien sur la flèche).
 Figure 4.24 Réseau des antécédents de l’exemple n° 1 avec calcul des durées

Date au plus tôt

On commence par la tâche initiale ayant comme début zéro, en calculant de la
gauche vers la droite, dans le « sens aller », les dates au plus tôt de début et de
fin de chaque tâche. La tâche finale, qui a la plus longue date de fin au plus tôt,
nous fournit la durée d’exécution du projet. La tâche finale a les mêmes dates
de début et de fin au plus tôt et au plus tard. La terminologie utilisée dans les
calculs est présentée dans la figure 4.25.

Figure 4.25 Schématisation des dates au plus tôt

La méthode de calcul des dates de début et de fin au plus tôt est la suivante :
DTOj : elle est calculée à partir de l’origine du projet vers la fin, en suivant
les liens, et en prenant la plus grande valeur quand plusieurs sont obtenues.
FTOi : on ajoute à chaque date au plus tôt DTOi la durée de la tâche (i).

DTOj = DTOi + Durée (i)

 FTOi = DTOi + Durée (i) → DTOj = FTOi
La figure 4.26 présente les détails de calcul des dates au plus tôt de la tâche D
du réseau des antécédents de l’exemple N° 1.
DTOD = max {DTOC + Durée(C), DTOF + Durée(F)} = max {8 + 15, 9 + 18} =
27 jours
Autrement dit : DTOD = max {FTOC, FTOF} = max {23, 27} = 27 jours
FTOD = DTOD + Durée(D) = 27 + 6 = 33 jours

Figure 4.26 Calcul des dates au plus tôt de l’exemple n° 1 par la méthode des antécédents

Durée de projet
La tâche « I » est une tâche finale, elle définit la durée du projet de 42 jours
(voir fig. 4.27).
DTOI = max {DTOD + Durée(D), DTOH + Durée(H)}
→ DTOI = max {27 + 6, 23 + 14} = 37 jours
FTOI = DTOI + Durée(I) = 37 + 5 = 42 jours
FTOI = FTAI = 42 jours = Durée du projet
 Figure 4.27 Calcul de la durée de projet de l’exemple n° 1 par la méthode des antécédents

Date au plus tard

On commence les calculs par la tâche finale ayant comme date au plus tard la
durée d’exécution du projet, obtenue par le calcul suivant le sens aller. On
détermine alors à quelles dates de début au plus tard doivent être exécutées les
tâches sans remettre en cause cette date de fin du projet. Ce calcul se fait de la
droite vers la gauche, appelé sens retour. Puis on calcule la date de fin au plus
tard de chaque tâche (voir fig. 4.28).

Figure 4.28 Schématisation des dates au plus tard

DTAi : elle est calculée à partir de la fin du projet vers l’origine en suivant
les liens, en prenant la plus petite valeur quand plusieurs sont obtenues.
FTAi : on ajoute à chaque date DTAi la durée de la tâche (i)

DTAi = DTAj – durée (i)

FTAi = DTAi + Durée (i) → FTAi = DTAj
La figure 4.29 présente les détails de calcul des dates au plus tard de la tâche
E.
DTAE = min {DTAF – Durée(E), DTAG – Durée(E)} = min {13 – 4, 9 – 4} =
5 jours,
FTAE = DTAE + Durée(E) = 5 + 4 = 9 jours

Figure 4.29 Calcul des dates au plus tard de l’exemple n° 1 par la méthode des antécédents

Calcul des marges et détermination du chemin critique

Chaque tâche a donc une durée maximale disponible pour son exécution égale
à FTO moins DTO. Chaque tâche est caractérisée par la marge totale et la
marge libre qu’elle a sur les chemins qu’elle compose.

Marge totale MT
Elle est égale à la différence entre FTAi et FTOi ou entre DTAi et DTOi d’une
même tâche (i). C’est la plage de temps maximum au cours de laquelle une
tâche peut se déplacer sans modifier la date de terminaison du projet, mais en
acceptant de décaler le commencement des autres tâches. Les tâches critiques
ont par conséquent une marge totale égale à zéro :
MTi = DTAi – DTOi = FTAi – FTOi
Le calcul des marges totales des tâches C et E est comme suit (voir fig. 4.30) :
MTC = DTAC – DTOC = FTAC – FTOC = 16 – 8 = 31 – 23 = 8 jours,
MTE = DTAE – DTOE = FTAE – FTOE = 5 – 5 = 9 – 9 = 0 jour
 Figure 4.30 Calcul des marges de l’exemple n° 1 par la méthode des antécédents

Marge libre ML
Elle est égale à la différence entre la plus petite des DTOj des tâches
immédiatement suivantes et la FTOi de la tâche considérée. La marge libre
correspond à la plage de temps au cours de laquelle la tâche peut se déplacer
librement sans modifier aucune des dates de début au plus tôt des tâches
immédiatement postérieures.
MLi = min {DTOj – FTOi}
Le calcul des marges libres des tâches C et E est le suivant (voir fig. 4.30) :
MLC = DTOD – FTOC = 27 – 23 = 8 jours,
MLE = min {DTOF – FTOE et DTOG – FTOE} = min {9 – 9 et 9 – 9} = 0 jour
La marge libre d’une activité est toujours inférieure, tout au plus égale, à la
marge totale.
MLTâche ≤ MTTâche

Chemin critique
Comme pour la méthode PERT, le chemin critique est composé des tâches
critiques ayant des marges nulles définissant la durée d’exécution du projet. On
peut avoir plus d’un chemin critique dans un même projet.
Dans le réseau des antécédents de la figure 4.31, on a fait les calculs des
marges totales et libres de chaque tâche du même exemple n° 1 du tableau 4.1,
étudié avec la méthode PERT. On trouve les mêmes résultats que ceux
déterminés par la méthode PERT présentés dans la figure 4.15 :
- le chemin critique est formé de cinq tâches : A, E, G, H, et I ;
- la durée du projet est de 42 jours ;
- les mêmes valeurs des marges trouvées précédemment indiquées dans le
tableau 4.2.

Figure 4.31 Réseau des antécédents avec calcul des dates et des marges de l’exemple n° 1

Étude du réseau des antécédents de l’exemple n° 2

On présente dans la figure 4.32 le réseau des antécédents de l’exemple n° 2.

Les principaux changements par rapport au réseau de l’exemple n° 1 sont :
- on a deux tâches initiales A et E ;
- la durée de projet est passée à 37 jours au lieu de 42 jours ;
- le chemin critique est formé des tâches E, G, H, I ;
- la tâche A, bien qu’elle soit initiale, n’est pas critique.

Par comparaison au réseau PERT de l’exemple n° 2 étudié auparavant, on

trouve les mêmes résultats. La durée du projet est de 37 jours et les valeurs des
marges des différentes tâches et le chemin critique sont les mêmes (voir
fig. 4.32).
 Figure 4.32 Réseau des antécédents de l’exemple n° 2 avec le calcul des dates et des marges

4.4 Étude de cas des liaisons avec

décalage du réseau des antécédents
Des contraintes entre les tâches, autres que les liens courants du type Fin-
Début, ont une incidence sur les marges et la durée du projet. Le tableau 4.12
introduit des nouveaux liens avec décalage entre les tâches du tableau 4.1 de
l’exemple n° 1. Les liens sont du type : Début-Début (DD), Début-Fin (DF),
Fin-Début (FD) et Fin-Fin (FF). Les liens avec le décalage sont notés sur la
flèche correspondante dans le réseau des antécédents. Dans la figure 4.33, on
présente le réseau des antécédents avec tous les calculs des dates, de durée, des
marges et le chemin critique relatifs à cet exemple.

Tableau 4.12 Tableau des tâches de l’exemple n° 3, liens avec des

décalages

Activité Prédécesseur Durée (j)

A Néant 5
B A (DD + 3j) 3
C B 15
 D C ; F (FD – 3j) 6
E A (FD + 4j) 4
F E (DF + 20j) 18
G E 14
H G (FF + 8j) 14
I D;H 5

À la suite de ce changement au niveau des contraintes entre les liens des

tâches, on trouve que la durée du projet est portée à 40 jours.

Figure 4.33 Réseau des antécédents de l’exemple n° 3 avec le calcul des dates et des marges

Les formules utilisées pour déterminer les dates, les durées et les marges pour
les quatre types de lien avec décalage sont présentées dans le tableau 4.13. La
méthodologie et les détails de l’application des formules de calcul des durées et
des marges pour chaque type de lien sont détaillés ci-après.

Tableau 4.13 Formules de calcul des dates et des marges

Type de lien DTO, FTO, DTA, FTA, MT et ML

Début-Début DTOj = DTOi + décalage
DD Au plus tôt (j)
FTOj = DTOj + durée (j)
DTAi = DTAj – décalage
Au plus tard (i)
FTAi = DTAi + durée (i)
MTi = DTAi – DTOi = FTAi – FTOi
Marges (i)
ML(i) = DTOj – (DTOi + décalage)
Début-Fin Au plus tôt (j) FTOj = DTOi + décalage
DF
 DTOj = FTOj – durée (j)
DTAi = FTAj – décalage
Au plus tard (i)
FTAi = DTAi + durée (i)
MTi = DTAi – DTOi = FTAi – FTOi
Marges (i)
ML(i) = FTOj – (DTOi + décalage)
Fin-Début DTOj = FTOi + décalage
FD Au plus tôt (j)
FTOj = DTOj+ durée (j)
DTAi = DTAj – (Durée (i) + décalage)
Au plus tard (i)
FTAi = DTAi + durée (i)
MTi = DTAi – DTOi = FTAi – FTOi
Marges (i)
ML(i) = DTOj – (FTOi + décalage)
Fin-Fin FTOj = FTOi + décalage
FF Au plus tôt (j)
DTOj = FTOj – durée (j)
FTAi = FTAj – décalage
Au plus tard (i)
DTAi = FTAi – durée (i)
MTi = DTAi – DTOi = FTAi – FTOi
Marges (i)
ML(i) = FTOj – (FTOi + décalage)

Lien Début-Début, DD + décalage

Les détails de calcul des dates DTO, DTA, FTO et FTA et de la marge libre
sont présentés dans les formules suivantes et les figures 4.34 et 4.35. La
méthode de calcul de la marge totale ne change pas, quel que soit le type de
lien.

Figure 4.34 Liaison Début-Début avec décalage

Date au plus tôt : cas de la tâche B

DTOj = DTOi + décalage → DTOB = DTOA + décalage = 0 + 3 = 3 jours

FTOi = DTOi + Durée (i) → FTOB = DTOB + durée (B) = 3 + 3 = 6 jours
Date au plus tard : cas de la tâche A

DTAi = DTAj – décalage → DTAA = min {DTAB – décalage et DTAE – (durée

(A) + décalage} = DTAA = min {13 – 3 et 9 – (5 + 4)} = 0
FTAi = DTAi + Durée (i) → FTAA = DTAA + durée (A) = 0 + 5 = 5 jours

Marge libre : cas de la tâche A

ML(i) = DTOj – (DTOi + décalage) → ML(A) = min {DTOB – (DTOA + d) et

DTOE – (FTOA + décalage)} → ML(A) = min {3 – (0 + 3) et 9 – (5 + 4)} = 0

Figure 4.35 Calcul des dates et des marges dans le cas d’un lien Début-Début avec décalage

Lien Début-Fin, DF + décalage

La méthode et les détails de calcul des dates DTO, DTA, FTO et FTA et de la
marge libre sont présentés dans les formules suivantes et les figures 4.36 et
4.37.
 Figure 4.36 Liaison Début-Fin avec décalage

Date au plus tôt : cas de la tâche F

FTOj = DTOi + décalage → FTOF = DTOE + décalage = 9 + 20 = 29 jours

FTOi = DTOi + Durée (i) → DTOi = FTOi – Durée (i)
DTOF = FTOF – durée (F) = 29 – 18 = 11 jours

Date au plus tard : cas de la tâche E

DTAi = FTAj – décalage → DTAE = min {FTAF – décalage et DTAG – durée

(E)}
DTAE = min {32 – 20 et 13 – 4} = 9 jours
FTAi = DTAi + Durée (i) → FTAE = DTAE + durée (E) = 9 + 4 = 13 jours

Marge libre : cas de la tâche E

ML(i) = FTOj – (DTOi + d) → ML(E) = min {FTOF – (DTOE + d) et DTOG –

FTOE}
ML(E) = min {29 – (9 + 20) et 13 – 13} = 0
 Figure 4.37 Calcul des dates et des marges, cas de lien Début-Fin avec décalage

Lien Fin-Début, FD + décalage

Les détails de calcul des dates DTO, DTA, FTO et FTA et de la marge libre
sont présentés dans les formules suivantes et les figures 4.38 et 4.39.

Figure 4.38 Liaison Fin-Début avec décalage

Date au plus tôt : cas de la tâche E

DTOj = FTOi + d → DTOE = FTOA + d = 5 + 4 = 9 jours

FTOj = DTOj + Durée (j) → FTOE = DTOE + Durée (E) = 9 + 4 = 13 jours

Date au plus tard : cas de la tâche F

DTAi = DTAj – (Durée (i) + d) et FTAi = DTAi + Durée (i)

DTAF = DTAD – (Durée (F) + d) → FTAF = DTAF + Durée (F) →
DTAF = 29 – (18 – 3) = 14 jours et FTAF = 14 + 18 = 32 jours
ou bien FTAF = DTAD – d = 29 – (–3) = 32 jours

Marge libre : cas de la tâche F

ML(i) = DTOj – (FTOi + d)

ML(F) = DTOD – (FTOF + d) = 26 – (29 – 3) = 0 jour

Figure 4.39 Calcul des dates et des marges cas de lien Fin-Début avec décalage

Lien Fin-Fin, FF + décalage

Les détails de calcul des dates DTO, DTA, FTO et FTA et de la marge libre
sont présentés dans les formules suivantes et les figures 4.40 et 4.41.
 Figure 4.40 Liaison Fin-Fin avec décalage

Date au plus tôt : cas de la tâche H

FTOj = FTOi + d → FTOH = FTOG + d = 27 + 8 = 35 jours

DTOj = FTOj – Durée (j) → DTOH = FTOH – Durée (H) = 35 – 14 = 21 jours

Date au plus tard : cas de la tâche G

FTAi = FTAj – d → FTAG = FTAH – d = 35 – 8 = 27 jours

DTAi = FTAi – Durée (i) → DTAG = FTAG – Durée (G) = 27 – 14 = 13 jours

Marge libre : cas de la tâche G

ML(i) = FTOj – (FTOi + d) → ML(G) = FTOH – (FTOG + d) = 35 – (27 + 8)

= 0 jour

Figure 4.41 Calcul des dates et des marges, cas de lien Fin-Fin avec décalage
4.5 Technique GANTT
Principe de la méthode

Le diagramme GANTT est la plus simple présentation d’un planning. Il permet

de visualiser rapidement le déroulement des tâches et de suivre facilement leur
avancement ou leur retard et la disponibilité des ressources. Le traçage du
diagramme GANTT peut se faire manuellement ou avec un tableur. Il existe
aussi des logiciels appropriés tels que Microsoft Project, Primavera, GANTT
Project, etc., qui permettent le traçage du planning ainsi que le calcul des
durées, des marges et la gestion des ressources.

Étude de planning GANTT : cas des liens sans décalage

Planning GANTT de l’exemple n° 1

Le diagramme GANTT de la figure 4.42 est tracé à partir des données de

l’exemple n° 1 du tableau 4.1.
La métrologie à suivre pour le traçage du diagramme a été présentée au
chapitre 3.
La durée du projet est de 42 jours, égale à celle déterminée par la méthode
PERT (voir fig. 4.15), et la méthode des antécédents (fig. 4.31). Les flèches en
dessous des barres indiquent les tâches critiques et le chemin critique.
 Figure 4.42 Planning GANTT de l’exemple n° 1

Planning GANTT de l’exemple n° 2

La figure 4.43 présente le planning GANTT de l’exemple n° 2. On peut faire

les mêmes remarques que pour les méthodes PERT et des antécédents : la
durée du projet de 37 jours est la même, quelle que soit la méthode utilisée
(PERT [voir fig. 4.16], antécédents [voir fig. 4.32]), et GANTT (fig. 4.43).
 Figure 4.43 Planning GANTT de l’exemple n° 2

Étude de planning GANTT : cas des liens avec décalage

La figure 4.44 présente le diagramme GANTT de l’ensemble de tâches

présentées dans le tableau 4.12 de l’exemple n° 3, dans lequel sont notés les
différents types de lien avec décalage. Le traçage du nouveau planning
GANTT tient compte des types de liaison (DD, FD, DF et FF). On trouve une
durée de projet de 40 jours, ce qui correspond à la même durée déterminée
précédemment par la méthode des antécédents (voir fig. 4.33).
À noter qu’on ne peut pas faire des liens avec décalage dans la méthode PERT,
comme dans le cas de la méthode des antécédents et GANTT.
 Figure 4.44 Diagramme GANTT de l’exemple n° 3, cas de liaison entre les tâches avec décalage

4.6 Application 4-3

Énoncé de l’application 4-3

On veut étudier le planning d’un chantier avec les informations présentées dans
le tableau 4.14. On demande de :
1. Tracer le réseau des antécédents et calculer les dates, les marges totales, les
marges libres et la durée du projet puis en déduire le chemin critique.
2. Tracer le diagramme GANTT.
3. Comparer les résultats des deux méthodes.

Tableau 4.14 Données des tâches de l’application 4-3

Tâche Durée en jours Tâche antérieure Rang

A 5 / 1
B 7 A (DD + 3) 2
 C 10 B (DD + 10j) 3
D 15 B (DD + 5j) 3
E 15 C (FF + 10j) ; D (FF + 10j) 4
F 10 E 5
G 4 D ; F (DF + 10j) 6
H 5 C (FD + 5j) 4
I 5 F ; G (FF + 10j) ; H (FF + 10j) 7

Corrigé de l’application 4-3

1. Le réseau des antécédents et les valeurs des marges sont présentés dans la
figure 4.45 et le tableau 4.15. Les détails de calcul des dates et des durées sont
les suivants :

Calcul des durées sens aller, DTO et FTO :

Tâche A :
La tâche A est initiale → DTOA = 0
FTOA = DTOA + Durée (A) → FTOA = 0 + 5 = 5 jours

Tâche B :
DTOB = DTOA + décalage → DTOB = 0 + 3 = 3 jours
FTOB = DTOB + Durée (B) → FTOB = 3 + 7 = 10 jours

Tâche C :
DTOC = DTOB + décalage → DTOC = 3 + 10 = 13 jours
FTOC = DTOC + Durée (C) → FTOC = 13 + 10 = 23 jours

Tâche D :
DTOD = DTOB + décalage → DTOD = 3 + 5 = 8 jours
FTOD = DTOD + Durée (D) → FTOD = 8 + 15 = 23 jours

Tâche E :
 FTOE = max {FTOD + décalage et FTOC + décalage}
→ FTOE = max { 23 + 10 et 23 + 10} = 33 jours
DTOE = FTOE – Durée (E) → DTOE = 33 – 15 = 18 jours

Tâche F :
DTOF = DTOE + durée (E) = FTOE → DTOF = 18 + 15 = 33 jours
FTOF = DTOF + Durée (F) → FTOF = 33 + 10 = 43 jours

Tâche G :
DTOG = max {FTOD et DTOF + décalage – durée (G)}
→ DTOG = max {23 et 33 + 10 – 4} = 39 jours
FTOG = DTOG + Durée (G) → DTOG = 39 + 4 = 43 jours

Tâche H :
DTOH = FTOC + décalage → DTOH = 23 + 5 = 28 jours
FTOH = DTOH + Durée (H) → FTOH = 28 + 5 = 33 jours

Tâche I :
DTOI = max {FTOF, FTOG + décalage – durée (I) et FTOH + décalage –
durée (I)}
→ DTOE = max { 43, 43 + 10 – 5 et 33 + 10 – 5} = 48 jours
FTOI = DTOI + Durée (I) → DTOI = 48 + 5 = 53 jours

La durée du projet : la durée d’exécution du projet est de 53 jours.

Calcul des durées sens retour DTA, FTA et des marges MT et ML

On commence de la tâche finale et on progresse dans le sens contraire des

flèches.
Tâche I :
La tâche I est finale → DTAI = DTOI, et FTAI = FTOI → ML = MT = 0

Tâche H :
FTAH = FTAI – décalage → FTAH = 53 – 10 = 43 jours
DTAH = FTAH – Durée (H) → DTAH = 43 – 5 = 38 jours
MTH = DTAH – DTOH ou FTAH – FTOH = 38 – 28 = 10 jours
MLH = FTOI – (FTOH + décalage) = 53 – (33 + 10) = 10 jours

Tâche G :
FTAG = FTAI – décalage → FTAG = 53 – 10 = 43 jours
DTAG = FTAG – Durée (G) → FTAG = 43 – 4 = 39 jours
MTG = DTAG – DTOG ou FTAG – FTOG = 39 – 39 = 0 jour
MLG = FTOI – (FTOH + décalage) = 53 – (43 + 10) = 0 jour

Tâche F :
DTAF = min {DTAI – durée (F) et FTAG – décalage}
→ DTAF = min {48 – 10 et 43 – 10} = 33 jours
FTAF = DTAF + Durée (F) → FTAF = 33 + 10 = 43 jours
MTF = DTAF – DTOF ou FTAF – FTOF = 33 – 33 = 0 jour
MLF = min {DTOI – FTOF ; FTOG – (DTOF + décalage)}
→ MLF = min {48 – 43 ; 43 – (33 + 10)} = 0 jour

Tâche E :
DTAE = DTAF – durée (E) → DTAE = 33 – 15 = 18 jours
FTAE = DTAE + Durée (E) → FTAE = 18 + 15 = 33 jours
MTE = DTAE – DTOE ou FTAE – FTOE = 33 – 33 = 0 jour
MLE = DTOF – FTOE → MLE = 33 – 33 = 0 jour
Tâche D :
DTAD = min {FTAE- décalage – durée (D) et DTAG – durée (D)}
→ DTAD = min {33 – 10 – 15 et 39 – 15} = 8 jours
FTAD = DTAD + Durée (D) → FTAD = 8 + 15 = 23 jours
MTD = DTAD – DTOD ou FTAD – FTODD = 23 – 23 = 0 jour
MLD = min {DTOG – FTOD et FTOE – (FTOD + décalage)}
→ MLD = min {39 – 23 et 33 – (23 + 10)} = 0 jour

Tâche C :
DTAC = min {FTAE – décalage – durée (C) et DTAH – durée (C) – décalage}
DTAC = min {33 – 23 – 10 et 38 – 10 – 5} → DTAC = 13 jours
FTAC = DTAC + Durée (C) → FTAC = 13 + 10 = 23 jours
MTC = DTAC – DTOC ou FTAC – FTOC = 13 – 13 = 0 jour
MLC = = min {FTOE – (FTOC + décalage) et DTOH – (FTOC + décalage)}
→ MLC = min {33 – (23 + 10) et 28 – (23 + 5)} = 0 jour

Tâche B :
DTAB = min {DTAC – décalage et DTAD – décalage}
→ DTAB = min {13 – 10 et 8 – 5} = 3 jours
FTAB = DTAB + Durée (B) → FTAB = 3 + 7 = 10 jours
MTB = DTAB – DTOB ou FTAB – FTOB = 3 – 3 = 0 jour
MLB = min {DTOC – (DTOB + décalage) et DTOD – (DTOB + décalage)}
→ MLB = min {13 – (3 + 10) et 8 – (3 + 5)} = 0 jour

Tâche A :
DTAA = DTAB– décalage → DTAA = 3 – 3 = 0 jour
FTAA = DTAA + Durée (A) → FTAA = 0 + 5 = 5 jours
 MTA = DTAA– DTOA ou FTAA – FTOA = 0 jour
MLA = DTOB – (DTOA + décalage) → MLA = 3 – (0 + 3) = 0 jour

Chemin critique : on a deux chemins critiques dans cet exemple

→A–B–C–E–F–G–I
→A–B–D–E–F–G–I

Tableau des marges

Tableau 4.15 Tableau récapitulatif des marges de l’application 4-3

MT ML
Tâche Durée (jours) Tâche antérieure
(jours) (jours)
A 5 / 0 0
B 7 A (DD + 3) 0 0
C 10 B (DD + 10j) 0 0
D 15 B (DD + 5j) 0 0
E 15 C (FF + 10j) ; D (FF + 10j) 0 0
F 10 E 0 0
G 4 D ; F (DF + 10j) 0 0
H 5 C (FD + 5j) 10 10
I 5 F ; G (FF + 10j) ; H (FF + 10j) 0 0

Diagramme GANTT et réseaux des antécédents

Le diagramme GANNT est présenté dans la figure 4.46.

On trouve les mêmes résultats par les deux méthodes.
 Figure 4.45 Réseau des antécédents de l’application 4-3

Figure 4.46 Diagramme GANTT de l’application 4-3

4.7 Application 4-4

Énoncé de l’application 4-4
Votre entreprise est chargée de planifier les travaux d’exécution d’un pont. Le
tableau 4.16 présente les informations nécessaires pour établir son planning
d’exécution.
On demande de :
1. Établir la matrice d’antériorité et en déduire le classement des tâches par
rang.
2. Tracer le réseau des antécédents et déterminer les dates, les marges, le
chemin critique et la durée du projet.
3. Tracer le diagramme GANTT.

Tableau 4.16 Données des tâches de l’application 4-4

Tâche Durée en
Code Désignation des tâches
antérieure jours
A Terrassement Néant 8
B Béton d’assise ép. 50 cm pour enrochement et radier A 3
C Béton d’assise ép. 80 cm pour cadre PICF A 3
D Drain 150 F 2
E Semelle B.A pour murs en aile B 2
F Murs B.A pour murs en aile E-G 6
G Cadre PICF C 12
H Trottoir passage supérieur P 1
I Couche de roulement passage supérieur H 1
J Bloc d’arrêt A 5
K Enrochement ép. 1,5 m J 7
L Enrochement ép. 1,2 m K-F 7
M Acrotère passage supérieur G 2
N Béton pour radier en BA F 5
O Bêche para fouille N 2
P Équipement garde-corps passage supérieur M 2
Q Chape d’usure G-N 3
R Repliement D-Q-O-L-I 1

Corrigé de l’application 4-4

1. La matrice d’antériorité est présentée dans la figure 4.47. On présente dans

le tableau 4.18 les rangs des tâches. Au total, il y a 8 rangs.
2. Le réseau des antécédents est représenté dans la figure 4.48. La durée de
projet est de 38 jours, les marges sont présentées dans le tableau 4.17. Le
chemin critique est formé des tâches : A, C, F, G, N, Q et R.
3. Le diagramme GANTT est présenté dans la figure 4.49.

Figure 4.47 Matrice d’antériorité de l’application 4-4

Tableau 4.17 Tableau des marges de l’application 4-4

Nom de la tâche Durée Marge libre Marge totale

A 8 jours 0 jour 0 jour
B 3 jours 0 jour 10 jours
C 3 jours 0 jour 0 jour
D 2 jours 6 jours 6 jours
 E 2 jours 10 jours 10 jours
F 6 jours 0 jour 0 jour
G 12 jours 0 jour 0 jour
H 1 jour 0 jour 8 jours
I 1 jour 8 jours 8 jours
J 5 jours 0 jour 10 jours
K 7 jours 9 jours 10 jours
L 7 jours 1 jour 1 jour
M 2 jours 0 jour 8 jours
N 5 jours 0 jour 0 jour
O 2 jours 1 jour 1 jour
P 2 jours 0 jour 8 jours
Q 3 jours 0 jour 0 jour
R 1 jour 0 jour 0 jour

Tableau 4.18 Tableau des rangs de l’application 4-4

Rang 1 Rang 2 Rang 3 Rang 4 Rang 5 Rang 6 Rang 7 Rang 8

A B E F D H I R
C G M L O
J K N Q
P
Figure 4.48 Réseau des antécédents de l’application 4-4
Figure 4.49 Diagramme GANTT de l’application 4-4
4.8 Application 4-5
Énoncé de l’application 4-5

La construction de deux bâtiments industriels nécessite la préfabrication et la

pose de nombreux éléments. Les informations sur les différentes tâches
constitutives du projet sont présentées dans le tableau 4.19.
On demande de :
1. Déterminer le rang de chaque tâche.
2. Tracer le réseau des antécédents et déterminer la date de commencement au
plus tôt, au plus tard et les marges de chaque tâche et en déduire le chemin
critique.
3. Construire le planning GANTT en faisant apparaître le chemin critique.

Tableau 4.19 Données des tâches de l’application 4-5

N° Désignation des tâches Durée Tâche antérieure

A Implantation générale 2 /
B Terrassement bât A 3 A
C Terrassement bât B 3 B
D Fondation bât A 5 B(DD + 1)
E Fondation bât B 5 D, C(DD + 1)
F Pose poteaux préfabriqués bât A 8 D(DD + 2), H (FF + 5)
G Pose poteaux préfabriqués bât B 8 E (DD + 2), I(FF + 5), F
H Préfabrication des poteaux bât A 12 /
I Préfabrication des poteaux bât B 12 H
J Pose des poutres préfabriquées bât A 4 F, L(FF + 4)
K Pose des poutres préfabriquées bât B 4 G, M(FF + 4), J
L Préfabrication des poutres bât A 8 /
M Préfabrication des poutres bât B 8 L
N Pose des pannes préfabriquées du bât A 7 J, P(FF + 5)
O Pose des pannes préfabriquées du bât B 7 K, Q(FF + 5), N
P Préfabrication des pannes bât A 7 M
Q Préfabrication des pannes bât B 7 P
R Pose des lisses préfabriqués bâts A 6 J, T(DD + 4)
S Pose des lisses préfabriqués bât B 6 K, U(DD + 4), R
T Préfabrication des lisses bâts A 6 I
 U Préfabrication des lisses bâts B 6 T
V Mise en place bacs des aciers pour les bâtiments A et 8 O
B
W Mise en place des bardages pour les bâtiments A et B 10 V(DD + 3), S

Corrigé de l’application 4-5

1. On présente dans le tableau 4.20 les rangs des tâches. Au total, il y a 9

rangs.
2. La figure 4.50 présente le réseau des antécédents dans lequel sont présentées
les dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard. La durée de projet
obtenue est de 53 jours, les marges totales et libres sont présentées dans le
tableau 4.21. Le chemin critique est formé des tâches : H, I, G, K, O, V et W.
3. Les figures 4.51 et 4.52 présentent le diagramme de GANTT et le
diagramme de GANTT élaboré par MS Project.

Tableau 4.20 Tableau des rangs de l’application 4-5

Rang 1 Rang 2 Rang 3 Rang 4 Rang 5 Rang 6 Rang 7 Rang 8 Rang 9

A B C E G K O V W
H I D F J N S
L M T U R
P Q

Tableau 4.21 Tableau des marges de l’application 4-5

Durée Marge totale Marge libre

N° Désignation des tâches
(jours) (jours) (jours)
A Implantation générale 2 8 0
B Terrassement bât A 3 8 0
C Terrassement bât B 3 13 2
D Fondation bât A 5 8 0
E Fondation bât B 5 11 11
F Pose poteaux préfabriqués bât A 8 4 0
G Pose poteaux préfabriqués bât B 8 0 0
H Préfabrication des poteaux bât A 12 0 0
I Préfabrication des poteaux bât B 12 0 0
J Pose des poutres préfabriquées bât A 4 5 0
K Pose des poutres préfabriquées bât B 4 0 0
L Préfabrication des poutres bât A 8 5 0
M Préfabrication des poutres bât B 8 5 0
N Pose des pannes préfabriquées du bât A 7 5 5
O Pose des pannes préfabriquées du bât B 7 0 0
P Préfabrication des pannes bât A 7 5 0
Q Préfabrication des pannes bât B 7 5 5
R Pose des lisses préfabriqués bâts A 6 3 0
S Pose des lisses préfabriqués bât B 6 3 3
T Préfabrication des lisses bâts A 6 3 0
U Préfabrication des lisses bâts B 6 3 0
V Mise en place bacs des aciers pour les bâtiments A et 8 0 0
B
W Mise en place des bardages pour les bâtiments A et B 10 0 0
Figure 4.50 Réseau des antécédents de l’application 4-5
Figure 4.51 Diagramme GANTT de l’application 4-5
Figure 4.52 Diagramme GANTT de l’application 4-5, élaboré avec MS Project
4.9 Planning chemin de fer (génie
civil)
Principe de la méthode

Ce planning est une représentation spatio-temporelle qui intègre l’emplacement

des tâches dans le temps. Il est surtout utilisé pour planifier des projets
s’effectuant le long d’un linéaire comme les routes, autoroutes, voies ferrées,
pipelines, tunnels ou des travaux répétitifs par étages ou zones dans des
bâtiments élevés.
On peut aussi utiliser ce type de planning pour étudier les rotations de camions
notamment dans les travaux de terrassements ou dans les opérations de
bétonnage et le planning de la gestion de production dans la préfabrication. La
planification présentée dans ce chapitre se destine au génie civil.
La planification globale d’un projet de construction en chemin de fer sera
présentée au chapitre 6, qui traite de la planification en Lean Construction.

Planning de rotation des engins de terrassement

Étude d’un cycle de travail

L’étude du planning de rotation des camions de terrassement a pour objectif

d’optimiser l’utilisation du matériel. Le cycle de rotation des camions est
composé de plusieurs étapes qui ont chacune une durée élémentaire bien
définie. De fait, un camion effectue les mêmes tâches de façon cyclique : le
chargement, le transport en charge, le déchargement et le retour à vide.
La durée d’un cycle de travail représente le temps nécessaire pour exécuter un
tour complet et revenir au point de départ.
Pour déterminer la durée d’un cycle des camions, il suffit d’utiliser un
chronomètre et de mesurer le temps de chaque opération. La durée retenue est
une moyenne sur quelques cycles de rotations.
La figure 4.53 schématise un cycle entier ainsi que les paramètres qui influent
sur le temps de chaque activité du cycle de travail.
 Figure 4.53 Paramètres et composantes d’un cycle de terrassement

Temps de chargement « Tch »

Le temps de chargement, exprimé en minute, correspond au temps qu’il faut

pour remplir le camion de transport de terre. Ce temps dépend de plusieurs
facteurs tels que : le rendement de la pelle qui fait le chargement, l’efficience,
le facteur de remplissage et la capacité du camion de chargement et de
transport. Il est déterminé par la formule suivante :
Capacit é du camion
Tch =
Rth×K×F r

- Rendement théorique de la pelle « Rth » : il est exprimé en m3/h et dépend

du volume du godet en m3 et du temps mis par la pelle pour effectuer un
cycle de chargement du godet.
- Efficience « K » : c’est le temps de travail effectif de la pelle en une heure.
L’efficience est représentée par un coefficient exprimé en %, déterminé en
effectuant le rapport entre le temps de travail effectif de la pelle et une heure
écoulée.
- Facteur de remplissage « Fr » : lorsque le sol à déplacer est composé de
petits débris rocheux, une pelle ne sera pas totalement remplie. Le facteur de
remplissage représente le pourcentage du volume de godet effectivement
rempli.
 - Capacité du camion : c’est le volume de terre que peut contenir la benne
d’un camion ou la masse de terre qu’il peut transporter. La capacité du
camion est égale à la charge utile (tonne) divisée par la masse volumique
apparente du déblai.

Durée de transport en charge et à vide

La durée de transport en charge ou à vide dépend de la vitesse de circulation,

du trafic routier et du trajet à parcourir par les camions entre les zones de
chargement et de déchargement :
- Vitesses de transport des camions : elles correspondent aux vitesses
maximales du camion en charge et à vide.
- Distance à parcourir : c’est le trajet à faire entre les deux sites, chantier et
décharge. Elle est évaluée au moyen d’une carte ou par mesure sur le terrain
à l’aide d’un compteur kilométrique.
- Conditions du trafic routier : elles permettent d’évaluer la vitesse moyenne
que le camion pourra atteindre sur une distance à parcourir. Leur évaluation
nécessite d’observer ou de connaître l’état du trafic sur le trajet à parcourir.
- Temps de transport : ils s’obtiennent directement en mesurant le temps par
un chronomètre ou en assemblant la collecte des informations précédentes.

Durée de déchargement

La durée de déchargement dépend des conditions sur site. Le temps de

déchargement est évalué directement par l’observation ou déterminé par une
simulation chronométrée.

Représentation graphique du cycle de camion

La figure 4.54 présente, sous forme de courbe, les quatre activités qui
composent le cycle des camions de terrassement en déblai.
 Figure 4.54 Schéma d’un cycle de camion

Détermination du nombre optimal de camions et de la durée des travaux

Le nombre optimal des camions dépend du temps de chargement et de la durée

du cycle d’un camion. Cependant, la durée des travaux est fonction de la
quantité des terres à déplacer, de la durée d’un cycle et du nombre de camions
à utiliser :
- Nombre optimal des camions « N » : le nombre optimal de camions est
égal au rapport du temps du cycle de camion sur le temps de chargement,
arrondi par excès ou par défaut :
é
Dur e d’un cycle
N =
Temps de chargement

- Temps de rotation : c’est le temps mis par le premier camion entre le

moment où il se présente devant le chargeur pour être chargé et le moment
où il s’y présentera après avoir effectué un cycle complet.
- Nombre de rotations des camions « Nr » : pour déterminer le nombre de
rotations des camions, il faut tenir compte du changement du volume des
terres à la suite de l’opération d’excavation et du phénomène de tassement
(voir fig. 4.55) :
é
Volume des terres f oisonn es (VT )
Nr =
Capacité des convois (tous les camions)

Avec :
- Volume transporté : VT = V0 × f
- Volume du remblai : VR = V0 × f′
- Volume du déblai : V0
- Coefficient foisonnement initial : f (peu après l’excavation)
 - Coefficient foisonnement initial : f′ (après tassement naturel)

Figure 4.55 Schématisation du phénomène de foisonnement des sols

- Détermination de la durée de chantier : la durée de chantier de terrassement

est le produit de la valeur de l’entier supérieur le plus proche de Nr et le
temps de rotation des camions :

é
Dur e = N r × Temps de rotation du camion

Exemple d’étude de rotation des camions de terrassement

Énoncé

On se propose d’étudier le planning chemin de fer des travaux de terrassement

en déblai d’un chantier qui a les caractéristiques suivantes :
- L’entreprise dispose d’une pelle hydraulique ayant un rendement théorique
de 120 m3/h et travaille effectivement 50 minutes par heure. Le remplissage
du godet se fait à 85 %.
- La capacité des camions de transport des déblais est de 15 m3.
- La décharge se situe à 8 km du chantier.
- Conditions du trafic routier : la traversée d’un centre-ville est difficile, la
vitesse moyenne des camions est de 10 km/h sur 3 km et elle est maximale
sur le reste du parcours (5 km). Les vitesses maximales sont en charge de
30 km/h et à vide 50 km/h.
- L’observation du site de déchargement permet d’estimer le temps de
déchargement d’un camion à 5 min.

On demande de :
1. Déterminer le cycle de travail des camions de terrassement.
2. Déterminer le nombre nécessaire de camions et la durée des travaux.
Solution

1. Détermination du cycle de travail des camions de terrassement

Temps de chargement « Tch » :
- Le rendement théorique de la pelle « Rth » est de 120 m3/h, cela signifie
qu’elle est capable de charger 120 m3 de terre en une heure.
- Efficience « K » : la pelle travaille effectivement 50 minutes pour
60 minutes écoulées : K est égale à 50/60 = 0,83 ou 83 %.
- Le rendement réel de la pelle baisse en réalité par l’efficience à
120 × 83 % = 99,6 m3/h.
- Le facteur de remplissage est de 85 %, le rendement de la pelle de
99,6 m3/h baisse alors en déplaçant des débris rocheux à
99,6 × 85 % = 84,66 m3/h. La pelle possède donc dans ces conditions un
rendement réel de 84,66 m3/h.
- Le camion peut transporter dans sa benne 15 m3 de terre.
- Temps de chargement : pour remplir un camion de 15 m3, avec une pelle
chargeant 84,66 m3 en une heure (60 min), il faudra un temps de :
× 60 = 10,63 min. On peut calculer directement ce temps par la
15

84,66

formule suivante :
é du camion
Capacit 15
Tch = = = 0,177 h
Rth×K×F R 120×0,83×0,85

→ Tch = 10,63 min

Temps de transport :
- Distance à parcourir : la décharge se situe à 8 km du chantier.
- Temps de transport : sur les 3 km de traversée du centre-ville, le camion
roule à 10 km/h en charge et 20 km/h à vide. Il lui faut donc
3 × 60/10 = 18 minutes (en charge) et 3 × 60/20 = 9 minutes (à vide) pour
le traverser. Sur le reste du parcours, il lui faut en charge : 5 ×
60/30 = 10 min, et à vide : 5 × 60/50 = 6 min. D’où le temps total de
transport :
→ En charge : 18 + 10 = 28 min.
 → À vide : 9 + 6 = 15 min.

Temps de déchargement d’un camion : 5 min.

Durée de cycle de camion

Elle est égale à la somme des temps de chargement, de transport en charge et à

vide (aller et retour) et de déchargement (voir tab. 4.22). Le schéma d’un cycle
de camion est présenté dans la figure 4.56.
Dans notre cas étudié, le temps d’un cycle est égal à 58,63 minutes

Tableau 4.22 Durée d’un cycle de camion

Composante du cycle Temps (min)

Chargement 10,63
Transport en charge 28
Déchargement 5
Transport à vide 15
Total 58,63 min

Figure 4.56 Schéma de la détermination d’un cycle de camion

2. Détermination du nombre nécessaire de camions et de la durée des travaux

Le nombre optimal de camion pour un chantier de terrassement ayant une
durée de cycle de 58,63 minutes et une durée de chargement de 10,63 minutes
est :
é
Dur e d’un cycle 58,63
N = = = 5,52 → On prend 5 ou 6 camions
Temps de chargement 10,63
1er cas : cas de 5 camions : on prend l’entier immédiatement inférieur à la
valeur trouvée : 5 camions (voir fig. 4.57). On choisit dans ce cas de faire
travailler les camions à 100 %, et la pelle hydraulique va attendre un temps
de : 58,63 – 5 × 10,63 = 5,23 min.
2e cas : cas de 6 camions : on prend l’entier immédiatement supérieur à la
valeur trouvée : 6 camions (voir fig. 4.58). Dans ce cas, on choisit de faire
travailler la pelle hydraulique à 100 %, ce sont donc les camions qui
attendent d’une durée égale à : 6 × 10,63 – 58,63 = 5,15 min.

Figure 4.57 Schéma du planning chemin de fer des travaux de terrassement (1er cas)
 Figure 4.58 Schéma du planning chemin de fer des travaux de terrassement (2e cas)

Planning des opérations de fabrication, stockage et pose

Ce planning a pour but d’optimiser le déroulement des opérations de

fabrication, de pose et de stockage des éléments préfabriqués en usine ou sur
chantier. Pour élaborer ce planning, on trace les courbes de pose, de fabrication
et de stockage dans un système d’axes formé avec le temps en abscisses et le
nombre d’unités à poser en ordonnées.

Courbe de pose

Les dates de début et de fin de pose sont définies par le planning travaux. La
cadence de pose représente le nombre d’éléments mis en place par jour :
éé
Nombre d’ l ment à poser
Cadence de pose =
Nombre de jour

Courbe de fabrication

Elle est tracée sur la base de la durée de préfabrication déterminée par la

formule suivante :
 é à f abriquer
é
Quantit
Dur e de f abrication =
Cadence de f abrication

Deux cas se présentent : soit la cadence de fabrication est inférieure à la

cadence de pose, soit la cadence de fabrication est supérieure ou égale à la
cadence de pose.

1er cas : la cadence de fabrication est inférieure à la cadence de pose

On cherche la date de fin de fabrication puis on en déduit la date de début de
fabrication.
→ Fin de fabrication = fin de pose – durée de pose – durée de séchage
→ Début de fabrication = fin de fabrication + 1 – durée de fabrication

2e cas : la cadence de fabrication est supérieure ou égale à la cadence de

pose
On cherche la date de début de fabrication puis on en déduit la date de la fin de
fabrication.
→ Début de fabrication = début de pose – délai de séchage – durée de pose
→ Fin de fabrication = début de fabrication – 1 + durée fabrication

Courbe de stocks

Le stockage des éléments préfabriqués dépend de la durée de séchage et de

démoulage qui varie généralement entre 12 et 36 h :
Début de stock = début de fabrication + délai de séchage
La courbe de stocks se décompose en trois parties S1, S2 et S3 suivantes :
Stock [S1] (début de la pose) : [S1] = (début de pose – début de
stock) × cadence de fabrication
Stock [S2] (fin de la fabrication) : [S2] = S1 – (fin de fabrication + 1 – début
de pose) × (cadence pose – cadence fabrication)
Stock [S3] (fin de la fabrication + 1 jour) : [S3] = S2 + (cadence de
fabrication – cadence de pose)
Étude de cas des éléments préfabriqués

On veut étudier la planification des travaux de préfabrication et de pose de 200

corniches préfabriquées pour un pont.

Données
- Nombre de corniches : 200 unités.
- Cadence de préfabrication des corniches : 4 u/j.
- Cadence de pose des corniches : trois cas à étudier : 2 u/j ; 4 u/j et 5 u/j.
- Délais de durcissement avant le stockage : 1 j.
- Délais de stockage avant pose : 7 j.
- Début de la pose J + 91 le matin et la fin de pose J + 140 le soir (J
représente le début de chantier).

Pour calculer les dates et tracer le planning, on applique la convention

suivante :
- Les dates de début de tâche sont calculées au matin et les dates de fin de
tâche sont données au soir.
- Si le début de préfabrication est calculé à partir de la date de fin, on ajoute
1 jour et inversement.
- Les éléments fabriqués, stockés et posés sont comptabilisés le soir.

Courbe de pose
Détermination de la cadence de pose :
éé
Nombre d’ l ment à poser 200
Cadence de pose = = = 4 u/j
Nombre de jour 140+1−91

On ajoute (+ 1 j) pour tenir compte du décalage du soir et du matin :

→ Date de début de pose = J + 91

→ Date de fin de pose = J + 140

Courbe de fabrication
La durée de fabrication est déterminée par la formule suivante :
 é à f abriqué
é
Quantit
Dur e de f abrication =
Cadence de f abrication

- Cadence de fabrication (2 unités/jour) : Durée = 200

2
= 100 jours

- Cadence de fabrication (4 unités/jour) : Durée = 200

4
= 50 jours

- Cadence de fabrication (5 unités/jour) : Durée = 200

5
= 40 jours

Les dates de fabrication sont calculées en tenant compte de la durée de séchage

du béton, qui est égale à 7 jours dans cet exemple.
Deux cas se présentent :
1er cas : la cadence de fabrication est inférieure à la cadence de pose. La
cadence de fabrication est de 2 unités/jour et la cadence de pose est de
4 unités/jour.
Fin de fabrication = fin de pose – durée de pose (1 j) – durée de séchage
→ J + (140 – 1 – 7) = J + 132
Début de fabrication = fin de fabrication + 1 – durée de fabrication
→ J + (132 + 1 – 100) = J + 33

2e cas : la cadence de fabrication est supérieure ou égale à la cadence de

pose. La cadence de fabrication est de 5 unités/jour et la cadence de pose
est 4 unités/jour.
Début de fabrication = début de pose – délai de séchage – durée de pose
→ J + (91 – 7 – 1) = J + 83
Fin de fabrication = début de fabrication – 1 + durée fabrication
→ J + (83 – 1 + 40) = J + 122

Courbe de stocks
Les éléments préfabriqués sont stockés le lendemain de fabrication. Le nombre
maximal des éléments à stocker est calculé par le produit entre la cadence de
fabrication et la durée de démoulage, plus la durée de séchage. La courbe de
stocks est parallèle à la courbe de fabrication avec un décalage d’un jour (+ 1
du début de fabrication) jusqu’au commencement de la pose.
Cette courbe se décompose en trois parties :
 Stock S1 :
S1 = (début de pose – début de stock) × cadence de fabrication
→ [J + (91 – 34)] * 2 = 114 u (cadence de fabrication 2 u/j)
→ [J + (91 – 84)] * 4 = 28 u (cadence de fabrication 4 u/j)
→ [J + (91 – 84)] * 5 = 35 u (cadence de fabrication 5 u/j)
Le début de stock est égal au début de fabrication plus 1 jour.

Stock S2 :
S2 = S1 – (fin de fabrication + 1 – début de pose) × (cadence pose – cadence
fabrication)
→ 114 – [J + (132 + 1 – 91) * (4 – 2)] = 30 u (cadence de fabrication 2 u/j)
→ 28 – [J + (132 + 1 – 91) * (4 – 4)] = 28 u (cadence de fabrication 4 u/j)
→ 35 – [J + (124 + 1 – 91) * (4 – 5)] = 69 u (cadence de fabrication 5 u/j)

Stock S3 :
S3 = S2 + (cadence de fabrication – cadence de pose)
→ 30 + (2 – 4) = 28 u (cadence de fabrication 2 u/j)
→ 28 + (4 – 4) = 28 u (cadence de fabrication 4 u/j)
→ 69 + (5 – 4) = 70 u (cadence de fabrication 5 u/j)

Tous les calculs sont récapitulés dans le tableau 4.23.

Tableau 4.23 Tableau des résultats de production

Courbe de production Dates et cadences

Courbe de pose
Date de début de pose (au matin) J + 91
Date de fin de pose (au soir) J + 140
Nombre de regards (u) 200
Cadence de pose par jour (u/j) 4
Courbe de fabrication
Délai de durcissement avant la pose (j) 7 7 7
Cadence de fabrication (u/j) 2 4 5
Durée de fabrication (j) 100 50 40
Date de fin de fabrication (soir) J + 132 J + 132 J + 122
 Date de début de fabrication (matin) J + 33 J + 83 J + 83
Courbe de stocks
Délai de durcissement (j) 1 1 1
Date de début de stock J + 34 J + 84 J + 84
Nombre d’éléments en stock en début de pose S1 (u) 114 28 35
Nombre d’éléments en stock en début de pose S2 (u) 30 28 69
Nombre d’éléments en stock en début de pose S3 (u) 28 28 70

Les figures 4.59, 4.60 et 4.61 présentent les courbes des trois cas étudiés.

Figure 4.59 Courbe de production : cas d’une cadence de fabrication supérieure à la cadence de pose
 Figure 4.60 Courbe de production : cas d’une cadence de fabrication égale à la cadence de pose

Figure 4.61 Courbe de production : cas d’une cadence de fabrication inférieure à la cadence de pose

4.10 Application 4-6

Énoncé de l’application 4-6
On se propose d’étudier le cycle de pose, de préfabrication et de stockage de
150 acrotères préfabriqués pour un bâtiment. Les données techniques sont les
suivantes :
- Cadence de fabrication des acrotères : 2 unités par jour.
- Délai de pose : J91 à J120.
- Durée de durcissement avant pose : 5 j.
- Duré de séchage : 1 j.
- Le début de pose est prévu pour J18.

On demande de calculer les dates et de tracer les courbes de pose, de

fabrication et de stockage.

Corrigé de l’application 4-6

Courbe de pose

Délai de pose : J91 à J120 → Durée de pose = 120 – 91 + 1 = 30 jours

On ajoute (+ 1 j) pour tenir compte du décalage du soir et du matin
éé
Nombre d’ l ment à poser 150
Cadence de pose = = = 5 u/j
Nombre de jour 30

Courbe de fabrication

Durée de fabrication :
é à f abriqué
é
Quantit 150
Dur e de f abrication = = = 75 jours
Cadence de f abrication 2

On a une cadence de fabrication (2 u/j) inférieure à la cadence de pose (5 u/j).

Fin de fabrication = fin de pose – durée de pose (1 j) – durée de séchage
→ J + (120 – 1 – 5) = J + 114
Début de fabrication = fin de fabrication + 1 – durée de fabrication
→ J + (114 + 1 – 75) = J + 40

Courbe de stocks
Stock S1
S1 = (début de pose – début de stock) × cadence de fabrication
Cadence de fabrication 2 u/j
→ [J + (91 – 40 + 1)] * 2 = 100 u

Stock S2
S2 = S1 – (fin de fabrication + 1 – début de pose) × (cadence pose – cadence
fabrication)
→ 100 – [J + (114 + 1 – 91) * (5 – 2)] = 28u

Stock S3
S3 = S2 + (cadence de fabrication – cadence de pose)
→ 28 + (2 – 5) = 25u
Le tableau 4.24 et la figure 4.62 présentent les calculs et les courbes étudiés.

Tableau 4.24 Tableau des résultats de production de l’application 4-6

Courbes de production Dates et cadences

Courbe de pose
Date de début de pose (au matin) J + 91
Date de fin de pose (au matin) J + 120
Nombre de regards (u) 150
Cadence de pose par jour (u/j) 5
Courbe de fabrication
Délai de durcissement avant la pose (j) 5
Cadence de fabrication (u/j) 2
Durée de fabrication (j) 75
Date de fin de fabrication (soir) J + 114
Date de début de fabrication (matin) J + 40
Courbe de stocks
Délai de durcissement (j) 1
Date de début de stock J + 41
Nombre d’éléments en stock en début de pose S1 (u) 100
Nombre d’éléments en stock en début de pose S2 (u) 28
Nombre d’éléments en stock en début de pose S3 (u) 25
 Figure 4.62 Courbe de production de l’application 4-6

4.11 Application 4-7

Énoncé de l’application 4-7

Une entreprise veut étudier la rotation de camions de terrassement d’un

chantier avec un volume de déblais en place de 4 000 m3. Les conditions des
travaux et les caractéristiques de matériel sont les suivantes :
- Les terres sont excavées par un chargeur ayant un rendement de 60 m3/h de
terre foisonnée et l’efficience est de 82 %.
- Les matériaux seront évacués dans une décharge publique se trouvant à
22 km du chantier.
- Les camions de chargement ont une capacité de 9 m3 chacun. Le temps de
déchargement d’un camion est de 5 minutes et les vitesses en charge et à
vide sont respectivement 45 km/h et 55 km/h.
 - Le temps de travail journalier est de 7 heures.

On demande de :
1. Calculer la durée d’un cycle.
2. Déterminer le nombre de camions nécessaires et tracer le planning de
rotation des camions retenus.
3. Calculer la durée du chantier sachant qu’on veut travailler les camions à
100 % et que le coefficient de foisonnement des terres est de 1,2.

Corrigé de l’application 4-7

1. Détermination du cycle de travail des camions de terrassement

Temps de chargement « Tch » :

- rendement théorique du chargeur « Rth » : 60 m3/h
- efficience « K » : 82 %
- facteur de remplissage : 100 %
- capacité de chaque camion : 9 m3 de terre foisonnée
Capacit é du camion 9
Tch = = = 0,183 h
Rth×K×F R 60×0,82×1

↠ Tch = 11 min

Temps de transport
- Distance à parcourir : la décharge se situe à 22 km du chantier.
- Les vitesses en charge et à vide sont respectivement 45 et 55 km/h.
→ Temps de transport à vide : 22×60

55
= 24 min

→ Temps de transport en charge : 22×60

45
= 30 min

Temps de déchargement d’un camion

Ce temps est égal à 5 min.

Durée de cycle de camion

 Elle est égale à la somme des temps de chargement, de transport en charge et
à vide et de déchargement. Dans notre cas, le temps d’un cycle est égal à 70
min (voir tab. 4.25).

Le schéma d’un cycle de camion est présenté dans la figure 4.63.

Tableau 4.25 Durée d’un cycle de camion de l’application 4-7

Composante du cycle Temps (min)

Chargement 11
Transport en charge 30
Déchargement 5
Transport à vide 24
Total 70 min

Figure 4.63 Schéma de la détermination d’un cycle de camion de l’application 4-7

2. Détermination du nombre nécessaire de camions

Le nombre optimal de camion pour un chantier de terrassement avec une durée

de cycle de 70 minutes et une durée de chargement de 11 minutes est :
é
Dur e d’un cycle 70
N = = = 6,36 ↠ On prend 6 ou 7 camions
Temps de chargement 11

1er cas : cas de 6 camions

On prend l’entier immédiatement inférieur à la valeur trouvée : 6 camions
(voir fig. 4.64). On choisit dans ce cas de faire travailler les camions à
100 %, et le chargeur va attendre un temps de : 70 – 6 × 11 = 4 min.
2e cas : cas de 7 camions
On prend l’entier immédiatement supérieur à la valeur trouvée : 7 camions
(voir fig. 4.65). Dans ce cas, on choisit de faire travailler le chargeur à
100 %, ce sont donc les camions qui attendent d’une durée égale à : 7 × 11 –
70 = 7 min.

Figure 4.64 Schéma du planning chemin de fer des travaux de terrassement de l’application 4-7
(1er cas)

Figure 4.65 Schéma du planning chemin de fer des travaux de terrassement de l’application 4-7 (2e
cas)
3. Détermination de la durée du chantier,

Sachant que l’on souhaite travailler les camions à 100 % et que le coefficient
de foisonnement des terres est de 1,2 :
- Volume des déblais en place : 4 000 m3
- Volume des déblais à transporter (terre foisonnée) :
3
4 000 × 1,2 = 4800 m

- Nombre de camions : 6 camions

- Capacité : 9 m3 de terre foisonnée
- Temps de rotation du camion : temps d’un cycle complet : 70 min
- Capacité des convois : 6 camions × 9 m = 54 m 3 3

- Nombre de rotations des camions « Nr » :

é
Volume des terres f oisonn es 4 800
Nr = = = 88,88 ≅ 90 rotations
é des convois (tous les camions)
Capacit 54

- Détermination de la durée de chantier : la durée de chantier de terrassement

est le produit de la valeur de l’entier supérieur le plus proche de Nr et du
temps de rotation des camions.

é
Dur e = N r × Temps de rotation du camion

é
Dur e = 90 × 70 = 6 300 min = 105 h

Le temps de travail journalier et de 7 heures → Durée = 105

7
= 15 jours
 Chapitre 5

Planification des ressources

L’exécution des tâches d’un projet nécessite des ressources telles que la
main-d’œuvre, la matière consommable, le matériel utilisé et le financement.
La planification des ressources consiste à quantifier en fonction du temps
l’utilisation de ces différentes ressources. Avant de les planifier, l’entreprise
doit élaborer le planning d’exécution en décomposant les différents corps
d’état en tâches élémentaires.
Ce chapitre traite de la planification des ressources : planning de main-
d’œuvre (détermination des besoins en main-d’œuvre et élaboration des
courbes d’effectif-temps) ; planification des matériaux (étude des besoins en
matériaux et élaboration du planning d’approvisionnement) ; étude des
besoins en matériels et engins et planning d’utilisation du matériel ; enfin, la
planification budgétaire.

5.1 Planification de main-d’œuvre

Détermination des besoins en main-d’œuvre
La main-d’œuvre productive désigne le personnel du chantier directement
affecté à la réalisation des ouvrages. La détermination des besoins totaux en
main-d’œuvre nécessite de calculer des quantités d’ouvrage, et de déterminer
le crédit d’heure, la durée d’exécution des tâches et l’effectif nécessaire pour
effectuer ce travail.

Quantité d’ouvrage à réaliser

Pour estimer la quantité d’ouvrage à réaliser, on calcule l’avant-métré de

chaque ouvrage élémentaire à partir des plans d’exécution et des détails, puis
on établit le devis quantitatif de l’ouvrage à réaliser.

Crédit d’heures « CH » ou budget d’heures

Pour chaque tâche élémentaire, on détermine le budget d’heures par le

produit de la quantité à réaliser et le temps unitaire d’exécution :
é
Cr dits d’heures = Quantit é × TU

Durée d’exécution des tâches

La durée de réalisation des différents éléments d’ouvrage est estimée à partir

du planning général fourni par le maître d’œuvre.

Effectif nécessaire

L’effectif représente le nombre d’ouvriers nécessaire à l’exécution d’une

tâche. Il est calculé à partir du crédit d’heures, de l’horaire journalier et de la
durée d’exécution :
é
Cr dits d′heures
Ef f ectif =
é é
Horaire journalier×Dur e d′ xecution

Composition de chaque équipe

La composition d’une équipe est déterminée en fonction du nombre et de la
qualification de la main-d’œuvre nécessaire pour réaliser la quantité
d’ouvrage élémentaire.
Les calculs des durées et des temps unitaires ont été présentés dans le
chapitre 2.

Courbes d’effectif-temps

Une fois que l’on connaît l’effectif général attribué à chaque tâche, on peut
tracer la courbe d’effectif-temps en s’appuyant sur le diagramme GANTT.
On reporte, pour chaque jour du planning GANTT réalisé, le nombre
d’ouvriers nécessaire à la réalisation de chaque tâche. On cumule par la suite
les effectifs de toutes les tâches en cours à une date donnée, sous la forme
d’un histogramme.
La courbe d’effectif-temps permet de connaître l’effectif global présent sur
le chantier suivant l’avancement des travaux, ainsi que l’effectif de pointe
pour dimensionner les cantonnements nécessaires dans l’étude du plan
d’installation de chantier.
Pour expliquer le traçage de cette courbe, on reprend l’exemple n° 1 du
chapitre 3, dans lequel on ajoute l’effectif nécessaire pour la réalisation de
chaque tâche (voir tab. 5.1). En suivant le diagramme GANTT de la
figure 4.42, on trace l’histogramme de main-d’œuvre en cumulant jour par
jour la main-d’œuvre nécessaire.
Cet histogramme est présenté dans la figure 5.1. On en déduit que l’effectif
de pointe est de 12 ouvriers et se trouve du 9e au 23e jour.

Tableau 5.1 Données d’effectif de l’exemple N° 1

Activité Prédécesseur Rang Durée (j) Effectifs

A Néant 1 5 4
B A 2 3 6
C B 3 15 3
D C;F 4 6 8
E A 2 4 5
F E 3 18 4
G E 3 14 5
H G 4 14 2
 I D;H 5 5 7

Figure 5.1 Histogramme d’utilisation de la main-d’œuvre

5.2 Planification des matériaux

Détermination des besoins en matériaux
Les besoins prévisionnels en matériaux se présentent sous la forme d’un
tableau indiquant les quantités totales de matériaux nécessaires pour
l’exécution de l’ouvrage. Ces quantités sont déterminées à partir des devis
quantitatifs et estimatifs. Le devis quantitatif fournit les quantités des tâches
élémentaires de chaque corps d’état. Le devis estimatif donne des
renseignements sur les quantités élémentaires, y compris les pertes dues à la
mise en œuvre, au transport et à la manutention.
Pour évaluer les besoins en matériaux et établir le planning
d’approvisionnement, il est recommandé de suivre les étapes suivantes :
- Élaborer l’avant-métré en calculant les quantités de chaque tâche
composant les divers corps d’état.
- Déterminer les quantités élémentaires des matériaux constitutifs de
chaque unité d’ouvrage des divers corps d’état.
- Analyser les pertes en matériaux en faisant un rapport entre la quantité
réellement consommée dans l’exécution et la quantité prévisionnelle
évaluée dans l’avant-métré.
- Déterminer les quantités totales des matériaux nécessaires pour
l’exécution de l’ouvrage en tenant compte des pertes.
- Planifier les commandes par nature de matériau en suivant l’avancement
des travaux (planning d’exécution des tâches).
- Déterminer le coût des matériaux rendus chantier hors taxes en tenant
compte des frais de transport et de manutention, et des pertes.

Élaboration du planning d’approvisionnement en

matériaux

Le planning d’approvisionnement en matériaux permet de déterminer les

besoins prévisionnels en matériaux durant la période de réalisation du projet
afin d’éviter tout manque dans la réalisation des différentes tâches d’un
ouvrage. Ce planning facilite la consultation des fournisseurs, en passant des
commandes précises, ainsi que la possibilité de négocier les prix. Le
planning d’approvisionnement en matériaux peut se présenter sous plusieurs
formes (tab. 5.2 et 5.3).

Tableau 5.2 Extrait d’un planning d’approvisionnement en matériaux

(modèle 1)
 Nature Nature Unité Quantité Pertes Total Date de la
d’ouvrage matériaux avant-métré commande
Béton armé en Sable m3
fondation
Gravier m3
Ciment t
Eau m3
Acier t
Maçonneries en Brique de 12 U
brique trous
Sable kg
Ciment m²
Eau m3
Etc.

Tableau 5.3 Extrait d’un planning d’approvisionnement en matériaux

(modèle 2)

Sable (m3) Gravier (m3) Ciment (t) etc.

TI N° Quantité Quantité Quantité Quantité Quantité Quantité
prévue livrée prévue livrée prévue livrée
S1
S2
Janvier
S3
S4
S1
S2
Février
S3
S4
S1
S2
Mars
S3
S4
Avril S1
 S2
S3
S4
..
..
..
Quantité totale
prévue
Quantité totale
livrée

5.3 Planification d’utilisation du

matériel et des engins
Détermination des besoins en matériels

Les besoins en matériels sont déterminés en fonction du mode de

construction retenu pour réaliser les éléments d’ouvrage, des quantités à
réaliser selon l’avant-métré et du temps d’utilisation du matériel qui dépend
de ses caractéristiques.
Les étapes à suivre dans la détermination des besoins en matériels sont les
suivantes :
- Déterminer la quantité de travail à réaliser à partir des résultats de
l’avant-métré.
- Déterminer les caractéristiques des matériels nécessaires et leurs durées
d’utilisation en fonction de la durée d’exécution et des quantités à réaliser.
- Analyser la disponibilité ou non des matériels dans le parc de
l’entreprise et définir les caractéristiques du matériel à louer (type,
rendement, nombre).
- Réserver le matériel prévu et le planifier en fonction de l’avancement
des travaux.
- Déterminer les besoins en matières consommables nécessaires pour le
fonctionnement du matériel.
- Évaluer les coûts d’utilisation des matériels et des matières
consommables.
Planning d’utilisation du matériel

Le planning d’utilisation de matériel doit suivre le planning d’exécution des

différentes tâches élémentaires. Il définit le matériel, en type et en nombre,
nécessaire à l’exécution de chaque tâche d’un ouvrage. Ce planning permet
de :
- Vérifier la disponibilité du matériel et des engins dans le parc de
l’entreprise ou la possibilité de location.
- Comparer les dépenses réelles d’amortissement ou de location avec le
crédit accordé pour le chantier.

On présente dans la figure 5.2 un exemple de planning d’utilisation de

matériel. En ligne, on indique les matériels ou les engins ; en colonne, les
dates. À l’intérieur des cases relatives à des tâches, on indique le nombre de
matériel à utiliser dans son exécution.

Figure 5.2 Exemple de planning d’utilisation de matériel

5.4 Planification financière

Pendant la phase de préparation de l’offre de prix, l’entreprise a déterminé le
prix sec formé des dépenses de matériaux, matériels et main-d’œuvre. Puis
elle a établi le prix de l’offre formé du prix sec, de l’ensemble des frais, des
bénéfices et aléas et de la taxe à la valeur ajoutée (TVA). Pour gérer le
budget, l’entreprise est tenue de prévoir et planifier ses dépenses et ses
recettes avant l’exécution des travaux, pour établir le diagramme financier.
La planification financière a pour but de gérer les besoins de la trésorerie
afin de régler la main-d’œuvre, les fournisseurs et toutes autres dépenses
prévues dans l’exécution des travaux. Le planning financier permet au
maître d’ouvrage de suivre les dépenses sur une base mensuelle. La
figure 5.3 présente un exemple de courbe prévisionnelle des dépenses
mensuelles et la figure 5.4 montre un exemple de courbe de dépenses
cumulées.

Figure 5.3 Courbe prévisionnelle de dépenses mensuelles

Figure 5.4 Courbe de dépenses cumulées

Prévision mensuelle des dépenses

Sur la base des quantités des ouvrages élémentaires déterminées dans
l’avant-métré et les prix unitaires déterminés dans le sous détail de prix, on
détermine les dépenses allouées au projet. Avec le planning d’exécution et
les plannings particuliers, on détermine les prévisions mensuelles par
catégorie : dépenses relatives à la main-d’œuvre, aux matériaux de
construction et à la location ou l’amortissement de matériels. Les frais de
chantier et les frais généraux et spéciaux déterminés en phase d’étude de prix
seront divisés sur le nombre de mois pour les répartir sur la totalité de la
durée du projet.

Prévision des recettes

Les recettes de l’entreprise et les modalités de paiement sont fixées dans le

contrat. Le plus souvent, le paiement se fait après évaluation des situations
mensuelles d’avancement des travaux qui seront présentées au maître
d’œuvre.

Diagramme financier

À partir des prévisions des dépenses et des recettes mentionnées dans le

contrat, on peut tracer le diagramme financier. On établit d’abord
l’histogramme des dépenses et des recettes prévisionnelles mensuelles, puis
on évalue les dépenses et recettes cumulées. On effectue alors le diagramme
financier formé des courbes des dépenses et des recettes cumulées dans le
même système d’axe, formé en abscisses des mois et en ordonnées des coûts
(voir fig. 5.5).
 Figure 5.5 Exemple de diagramme financier (recettes-dépenses)

La gestion budgétaire se fait par catégorie de dépenses. Ainsi, l’entreprise

évalue dès le début les dépenses prévisionnelles séparées.
On construit parallèlement un planning des acomptes mois par mois, pour
voir les charges mensuelles et prévoir les besoins de la trésorerie.
Le diagramme financier permet de gérer et de contrôler le budget, en
comparant le prévisionnel et le réel. Pour ce faire, on trace une courbe en
forme de « S », qui représente graphiquement l’état d’avancement du projet
afin d’informer sur sa situation économique en fonction du temps. Cette
courbe permet de suivre l’avancement des coûts et des délais. Sur un
système d’axe formé en abscisses du temps et en ordonnées du pourcentage
des dépenses par rapport au montant du marché (le pourcentage d’évolution
du projet), on trace :
- la courbe prévisionnelle des dépenses cumulées. Cette estimation du
budget global du projet a été déterminée en phase d’étude de prix ;
- la courbe des dépenses réelle au long de la duée d’exécution du projet.
Cette courbe se trace au fur et à mesure de l’avancement des travaux.
L’analyse de ces courbes, présentées dans la figure 5.6, permet de faire des
corrections en cas de décalage entre les deux courbes.

Figure 5.6 Exemple de courbe en « S » : comparaison entre les dépenses prévisionnelles et réelles

5.5 Application 5-1

Énoncé de l’application 5-1

L’étude porte sur la planification de l’exécution d’une partie du lot des gros
œuvres d’un ouvrage. Les différentes tâches à planifier sont énumérées dans
le tableau 5.4.
On demande de :
1. Tracer le planning GANTT.
2. Tracer le diagramme de main-d’œuvre.
3. Tracer le planning d’utilisation de matériel.
NB : L’entreprise travaille 5 jours par semaine.

Tableau 5.4 Données des tâches de l’application 5-1

N° Durée Effectif Matériel

Désignation de la tâche Prédécesseur
Tâche (jours) MO(1) OQ(2)
Débroussaillage sur / 3 4 3 Chargeuse
T1
l’emprise du chantier
Décapage de la terre T1 3 2 1 Bulldozer
T2
végétale
Implantation des pieux et T2 2 4 1
T3
longrines
Forage et exécution des T3 3 5 4 Foreuse ;
pieux centrale à
T4
bentonite,
grue mobile
T5 Installation de chantier T4 4 2 1 Grue mobile
T6 Montage de la grue T5 2 2 2 Grue mobile
Recépage des pieux T4 2 4 3 Marteau
T7
piqueur
Fouilles pour longrines T5 3 3 2 Pelle
T8
hydraulique
Évacuation des déblais T6, T7, T8 2 2 1 Pelle
T9
hydraulique
Béton de propreté pour T8 2 5 4 Grue,
T10
les longrines et plots bétonnière
Coffrage pour ouvrages T10 3 4 3 Grue
T11
de fondations en B.A
Ferraillage longrines et T11 3 2 1 Grue
T12
plots
Bétonnage longrines et T9, T12 2 5 4 Grue,
T13
plots bétonnière
(1) MO : main-d’œuvre ordinaire
(2) OQ : ouvrier qualifié

Corrigé de l’application 5-1

On présente, dans la figure 5.7, le planning GANTT, l’histogramme de

main-d’œuvre, le planning de main-d’œuvre et le planning d’utilisation du
matériel. Les étapes de construction de ces plannings sont les suivantes :
- On trace au début le planning GANTT, on trouve une durée de projet de
28 jours.
- On détermine le chemin critique. Il est formé des tâches : T1, T2, T3,
T4, T5, T8, T10, T11, T11, T13.
- On trace parallèlement l’histogramme et le planning de main-d’œuvre en
suivant le diagramme GANTT et les effectifs alloués aux différentes
tâches.
- Dans ce cas, on a un effectif de pointe de 12 ouvriers.
- On trace de la même manière le planning d’utilisation du matériel en
suivant le diagramme GANTT.
Figure 5.7 Planning GANTT, histogramme de main-d’œuvre, planning de main-d’œuvre et
planning d’utilisation du matériel de l’application 5-1
 Chapitre 6

Planification d’un chantier en

Lean Construction

Le Lean Construction tire son nom et ses principes de la méthodologie du

Lean Management (inspirée du système de production de Toyota – TPS). Ce
système d’organisation et de gestion de projet a initialement été créé pour
l’industrie. Il permet de lisser la production et de travailler en flux continu et
en juste-à-temps (on ne produit que ce qui est commandé). Adapté au monde
de la construction, ce système repose sur les thèmes suivants :
- la réduction des gaspillages (attentes, déplacement, stockage, etc.) ;
- la planification et l’anticipation systématique ;
- la collaboration entre tous les acteurs ;
- l’amélioration continue.

Le Lean Construction peut se résumer à une gestion pragmatique et

rigoureuse des projets de construction. La satisfaction du client est au centre
des préoccupations afin de garantir le triptyque qualité, coût, délai.
Cette méthodologie innovante n’est pas basée sur une pléthore d’outils mais
se concentre sur l’atteinte des objectifs communs.
De plus en plus de maîtrises d’ouvrage, de promoteurs et de constructeurs
utilisent la méthode Lean Construction, séduits par la démarche
d’amélioration continue. L’objectif est de ne plus commettre les mêmes
erreurs d’un chantier à l’autre. Il est impensable aujourd’hui de livrer des
projets de construction en retard ou avec une qualité médiocre à cause de
l’impréparation de l’ensemble de la chaîne de valeur.
La préparation et l’anticipation sont au cœur de la philosophie de
l’excellence opérationnelle prônée par la démarche Lean Construction. Un
projet de construction performant est un projet qui apprend vite. Ce n’est pas
lors du coup de feu de départ qu’il faut se demander si les ouvriers possèdent
les bons plans ou si la livraison est bien arrivée. Se tenir prêt revient à
chercher en amont tous les points de blocage qui pourraient remettre en
cause le respect des objectifs fixés (qualité, coût, délai).

Figure 6.1 Cible de l’attention dans une planification en Lean Construction

6.1 La planification globale en
chemin de fer
La planification d’un chantier implique de synthétiser un grand nombre
d’informations de la part d’une multitude d’acteurs. Ceci présente le risque
d’oublier certaines composantes (travaux, lots, zones, etc.). Là où la
planification classique se contente de compiler les plannings de tous les
corps d’état pour créer le planning global de l’opération, le système Lean
Construction innove par sa recherche de la collaboration et du consensus. Il
s’appuie sur des réunions physiques entre tous les acteurs afin de réaliser des
ateliers de travail collaboratif où chacun est responsable de la planification
globale. Le planning devient ainsi une pièce contractuelle réalisée PAR les
acteurs POUR les acteurs.
Comme les durées de tâche et les prérequis proviennent directement des
entreprises, ils sont bien plus respectés. Le planificateur devient le manager
de son chantier en promouvant l’intelligence collective et la prise d’initiative
œuvrant à l’intérêt du projet.
Le planning chemin de fer est une matrice à deux entrées qui permet de
croiser une temporalité (jours, semaines, mois, etc.) avec des zones
(bâtiment, niveaux, paliers, logements, etc.). Ces deux variables sont à
détailler finement afin de structurer l’information qui va ensuite être diffusée
à l’ensemble des acteurs du projet. Un mauvais paramétrage au départ du
planning entraînera une dégradation dans le pilotage et dans la
communication entre les différents protagonistes (voir fig. 6.2 et 6.3).
 Figure 6.2 Exemple d’un planning géo-temporel aussi appelé planning chemin de fer

Figure 6.3 Les différents éléments qui composent le planning chemin de fer

Afin de réaliser une planification globale en chemin de fer, il est nécessaire

de respecter l’enchaînement suivant (fig. 6.4).
 Figure 6.4 Les étapes nécessaires à la planification globale en chemin de fer

6.2 Le paramétrage du planning

chemin de fer
La temporalité

La temporalité (en abscisses sur le planning) symbolise le temps du projet de

construction. Elle peut englober l’ensemble du projet, des phases de
conception à la réception, ou seulement la phase d’exécution (voir fig. 6.5).
La temporalité évolue avec la connaissance et la maturité du projet. Plus les
informations obtenues seront détaillées et plus la granulométrie de l’échelle
temporelle sera fine. Il est judicieux de partir sur une maille large pour
comprendre le projet dans son entièreté. Pour un projet se déroulant sur une
année, on utilisera dans un premier temps le mois comme unité temporelle
pour définir les grands ensembles structurant l’opération. Une fois ces
éléments approuvés, le planificateur pourra passer à un planning avec une
unité à la semaine, puis à la journée. Le Lean Construction reste une
démarche pragmatique : si une opération se déroule avec des
enclenchements à la semaine (changement de zone des entreprises en début
de semaine uniquement), alors la granulométrie finale de la temporalité sera
la semaine. Le planning y gagnera en visibilité et en facilité de lecture.
De plus, tous les plannings ne possèdent pas la même granulométrie suivant
leur destination.

Figure 6.5 Exemple des différents types de planning en Lean Construction

Il est inutile de raisonner en jours pour un planning d’études, car celui-ci va

mettre des jalons sur des rendus au plus tard. A contrario, il est rare de ne
pas trouver un planning de chantier à la journée, tant les enclenchements
sont multiples sur une semaine de travail. Concernant les plannings à la
journée, le choix est laissé de faire apparaître les jours non travaillés comme
les week-ends, les jours fériés, les vacances, etc. Par convention, ceux-ci
sont grisés pour rappeler au lecteur que c’est un jour chômé (voir fig. 6.6 et
6.7).

Figure 6.6 Un planning « grosse maille » pour cadrer le projet au départ

 Figure 6.7 Un planning avec une granulométrie à la journée avec les week-ends grisés

6.3 Le micro-zoning du projet

La création d’un zoning cohérent est l’une des premières étapes essentielles
à la planification d’un projet en Lean Construction. Elle est décisive dans la
construction du planning chemin de fer, car elle est la donnée indiquée en
ordonnées sur le planning. Elle structure l’ensemble des tâches qui seront
visualisées par les lecteurs du document. L’information doit être simple,
optimisée et facilement pilotable par l’encadrement du chantier.
La convention veut que la représentation des zones sur le planning (donnée
indiquée en ordonnées) respecte la physique des bâtiments (les étages les
plus élevés se trouvent en haut du planning). Et ceci qu’importe si
l’avancement des travaux se déroule du haut vers le bas ou du bas vers le
haut (voir fig. 6.8).
 Figure 6.8 Convention de la représentation des zones sur le planning chemin de fer

Cette visualisation « logique » permet d’anticiper et d’optimiser le planning

et ses contraintes. En effet, avec une visualisation respectant la physique du
bâtiment, les besoins en hors d’eau provisoire sautent aux yeux. Avec une
planification GANTT, il est difficile de trouver des optimisations avec une
lecture par tâche et non par zone.
La figure 6.9 présente un planning chemin de fer avec l’indication (trait
gras) du hors d’eau (HE) provisoire qui permet de débuter les travaux de
cloisons au RdC.
 Figure 6.9 Exemple d’un planning chemin de fer avec la vision du hors d’eau provisoire

Les différentes typologies

Un projet dans le bâtiment correspond à une multitude de zones assemblées

entre elles (un bureau, un bloc sanitaire, un hall, une cage d’escalier, un
logement, etc.). À partir de ce constat, il est possible de regrouper ces zones
par typologie pour ensuite trouver un dénominateur commun pour chaque
séquence de travaux.
Voici une liste non exhaustive des typologies courantes qu’on retrouve dans
le bâtiment :
- logement/appartement/chambre (étudiante/d’hôpital/d’EHPAD) ;
- bureau ;
- restaurant ;
- cuisine ;
- hall/accueil/réception ;
- commerce ;
- bloc sanitaire/vestiaire ;
- circulation/coursive ;
- garage/parking/sous-sol ;
- local technique/sous station.
Ces typologies permettent de comprendre les différentes strates spatiales du
projet, en passant du macro au micro et au nano (voir fig. 6.10).
Cela permet d’anticiper et d’orienter le pilotage futur du projet.

Figure 6.10 Différentes strates temporelles dans le zoning d’un projet de bâtiment

Du macro-zoning au micro-zoning

Le plus souvent, le pilotage s’effectue au niveau des micro-zones (ensemble

de nano-zones) comme un ensemble de logements (de deux à cinq suivant
les surfaces) pour un projet d’habitat résidentiel.
La taille des zones devient un enjeu pour rythmer correctement le planning
et faciliter le pilotage. Un zoning facile et cohérent (respectant notamment la
géométrie de l’ouvrage) sera plus facilement assimilable pour l’ensemble
des acteurs (voir fig. 6.11).
 Figure 6.11 Répartition du travail et définition du micro-zoning

Par convention, la surface d’une micro-zone est comprise entre 150 et

250 m2. Ceci permet de fournir des zones de travail aux différentes
entreprises avec un temps de travail supérieur à la journée et en général
inférieur à la semaine.

6.4 Application 6-1

Énoncé de l’application 6-1

Le promoteur d’un futur centre commercial vous fournit les plans de son
projet afin que vous puissiez réfléchir à un zoning cohérent pour rythmer
correctement les travaux.
On demande de :
1. Lister les différentes typologies de zone du projet.
2. Définir le micro-zoning pour les zones concernant des locaux
commerciaux (coques). Pour information, la coque 1 possède une surface
d’environ 60 m2. La coque 3 fait le double de surface de la coque 1.

Figure 6.12 Plan du centre commercial à étudier

Corrigé de l’application 6-1

1. Il y a quatre typologies différentes : local commercial (coque) ; bloc

sanitaire ; circulation ; hall.
 Figure 6.13 Plan du centre commercial avec les différentes typologies de zone

2. Deux solutions sont possibles. En s’appuyant sur la convention qui définit

la surface d’une micro-zone entre 150 m2 et 250 m2, on trouve 3 ou 4
équivalents petites coques (type coque 1). Pour information, il est fréquent
que les dernières micro-zones soient plus grandes ou plus petites que les
zones précédentes.

Figure 6.14 Plan du centre commercial avec les micro-zones des locaux commerciaux
6.5 Les séquences travaux
Les séquences travaux sont au centre de la planification en Lean
Construction. Elles sont la source d’informations la plus fiable, car ces
dernières proviennent directement des acteurs qui vont réaliser l’ouvrage.
L’implication de l’ensemble des entreprises lors d’une séance de travail
collaborative permet au projet d’avancer.
L’intelligence collective et les discussions (notamment sur les limites de
prestations) permettent, plusieurs semaines voire plusieurs mois avant le
début des travaux, de trouver des solutions et des consensus.
Cet atelier de travail en présentiel se déroule généralement dans les locaux
de la maîtrise d’ouvrage ou de la maîtrise d’œuvre. Il permet de présenter la
méthodologie Lean Construction et de coconstruire le planning d’exécution.
Afin de ne pas se gêner lors des échanges, il est préférable de séparer les
différents lots suivant leurs zones d’interventions (voir fig. 6.15).
 Figure 6.15 Répartition des entreprises lors de l’atelier collaboratif

L’outil principal lors de cet atelier est le Post-it®, qui permet d’indiquer les
éléments suivants (voir fig. 6.16) :
- nom de l’entreprise (le lot sera donné par la couleur du Post-it®) ;
- descriptif de la tâche ;
- durée de la tâche ;
- prérequis de la tâche ;
- effectif de la tâche.
 Figure 6.16 Structuration des informations nécessaires pour la création des séquences

À la fin de l’atelier, il est nécessaire de prendre des photos de l’ensemble des

supports et de récupérer les Post-it® à classer par ordre croissant
d’intervention et par séquence. À partir de ces informations, la mise en
forme sous tableur permettra de créer les premières séquences travaux et de
les insérer dans le planning chemin de fer suivant le zoning défini (voir
fig. 6.17).
 Figure 6.17 Équation de la création du planning chemin de fer

6.6 Application 6-2

Énoncé de l’application 6-2

Vous venez de réaliser l’atelier collaboratif de création des séquences avec

les conducteurs de travaux. Les entreprises ont collé sur le mur leurs tâches
avec des Post-it® dans l’ordre d’exécution des travaux.
Ci-après la photo que vous avez réalisée à la fin de l’atelier de travail avec
les entreprises.
 Figure 6.18 Photographie des Post-it® après l’atelier de création des séquences

On demande de :
1. Mettre en forme la synthèse des tâches des entreprises dans le modèle ci-
dessous, afin de créer la séquence travaux des logements pour une zone.

Figure 6.19 Séquence logements vierge à compléter

2. Créer la trame du planning chemin de fer en indiquant les jours de la

semaine (week-ends compris non travaillés) comme échelle temporelle
(abscisses). Concernant les zones (en ordonnées), indiquer trois zones
différentes (zone 1, zone 2 et zone 3).
3. Remplir la trame du planning chemin de fer créé avec les séquences
indiquées dans le tableau récapitulatif en décalant les séquences de 3 jours
entre les zones.
Corrigé de l’application 6-2

1.

Figure 6.20 Séquence logements corrigée de l’application 6-2

2.

Figure 6.21 Planning chemin de fer corrigé de l’application 6-2

6.7 Le rythme des travaux (takt time)

Le takt time, provenant du mot Takzeit en allemand, que l’on peut traduire
par cadence, désigne le rythme à maintenir par le flux de production pour
répondre à la demande du client. Ce concept est essentiel en Lean
Construction, car nous avons vu précédemment que la valeur est centrée
autour du besoin du client. Cette approche, utilisée dans de nombreux
secteurs, arrive progressivement dans la construction. Ainsi, son calcul
permet de vérifier que l’outil de production (le nombre d’ouvriers répartis
dans les différentes zones du chantier) est en adéquation avec le nombre de
zone à terminer par semaine pour respecter la date de fin imposée par le
client. Le calcul du takt time se fait le plus souvent sur les travaux intérieurs
qui combinent une multitude d’acteurs et des zones répétitives.

Figure 6.22 Courbe représentant les grandes phases d’un projet de construction

Le rythme est défini par l’équation suivante :

é é é
Dur e disponible−Dur e de la s quence
Takt time =
Nombre de zone−1

Avec :
- Durée disponible : nombre de jours disponibles pour réaliser les travaux.
- Durée de la séquence : nombre de jours de la séquence travaux réalisée
avec les entreprises.
- Nombre de zones : nombre de zones répétitives pour cette séquence de
travaux.

Le calcul du takt time est nécessaire pour comprendre le décalage en jours

de la séquence travaux entre les différentes zones répétitives (voir fig. 6.23).
La dérivée du planning pour les travaux répétitifs est induite par la valeur du
takt time. Un takt time élevé entraînera une pente de la dérivée plus faible et
par conséquent une durée globale des travaux plus longue. L’objectif du
planificateur Lean va être de jouer sur le takt time afin de permettre un
rythme suffisant pour garantir l’atteinte des objectifs du client.

Figure 6.23 Inclinaison de la dérivée suivant le takt

Rapport entre durée de la séquence travaux et le takt
time

Malgré ce que l’on peut penser, la durée de la séquence travaux a un impact

faible sur la durée globale des travaux. Par exemple, une séquence plus
longue de 2 jours entraînera un décalage de 2 jours de la date de fin,
qu’importe le nombre de zones (voir fig. 6.24).
Mettre en rythme les travaux d’une zone à l’autre est bien plus impactant
que la durée des travaux dans la zone. La capacité à faire évoluer les
différents lots dans les différents espaces du chantier est la clé pour obtenir
un planning optimisé. Sans cela, les temps morts (sans activité dans une
zone) se multiplieront et entraîneront des dérives de délais.

Figure 6.24 Conséquences d’une séquence rallongée de deux jours

Un takt time plus élevé (passage de 2 à 4 par exemple) aura une conséquence
bien plus importante sur le décalage de la date de fin (voir fig. 6.25).
 Figure 6.25 Conséquences d’un takt time rallongé de deux jours

6.8 Application 6-3

Énoncé de l’application 6-3

Vous travaillez dans une entreprise générale qui construit un immeuble de

bureau. Le directeur travaux vous confie comme mission de calculer le
rythme des travaux actuels à partir des documents fournis.
On demande de :
1. Créer la séquence travaux à partir des informations données.
2. Calculer le takt time disponible, une fois la durée de la séquence travaux
déterminée.
3. Insérer la séquence travaux créée dans une trame chemin de fer en
respectant le takt time trouvé.
4. Citer les lots qui n’ont pas de continuité dans l’exécution de leurs travaux
d’une zone à l’autre.
5. Modifier le chemin de fer en gardant la même séquence afin d’assurer une
continuité de tâches pour l’ensemble des lots.
6. En tant que planificateur Lean Construction, vous savez que les temps
morts entre les interventions des entreprises sur une même zone sont un
gaspillage. Afin de remédier à cela, trouvez quel lot est le maillon cadenceur
du projet (durée différente des autres lots de la séquence).
7. Afin d’optimiser le planning, vous contactez par téléphone le lot « maillon
cadenceur » pour trouver des optimisations. Il vous indique qu’il peut mettre
deux équipes en parallèle. À partir de cette nouvelle information, modifier le
chemin de fer afin de mettre deux équipes tout en préservant la continuité
des travaux pour les autres entreprises.
8. Calculer le gain en jours entre la première version du planning chemin de
fer et la version optimisée. Quel est le gain en % ?

Figure 6.26 Données d’entrée de l’application 6-3

Corrigé de l’application 6-3

1.

Figure 6.27 Correction de la séquence travaux de l’application 6-3

2.
é é é
Dur e disponible−Dur e de la s quence 30−12
Takt time = = = 6
Nombre de zone−1 4−1

3.

Figure 6.28 Correction du planning chemin de fer 1 de l’application 6-3

4. Le lot « Cloisons » et le lot « Sol » n’ont pas de continuité de travaux dans

les zones.
5.
 Figure 6.29 Correction du planning chemin de fer 2 de l’application 6-3

6. Le maillon cadenceur de la séquence est le lot « Peinture ».

7.

Figure 6.30 Correction du planning chemin de fer 3 de l’application 6-3

8. Le gain est de 9 jours. Cela représente 30 % de gain sur le délai initial des
travaux.

6.9 Le calcul des effectifs (ETP)

Le calcul de la charge de travail d’une opération de construction est
nécessaire après avoir réalisé le planning chemin de fer. Lors de l’atelier de
création des séquences travaux, les entreprises fournissent des effectifs par
tâche. Cependant, les optimisations qui seront réalisées par la suite peuvent
venir remettre en cause le nombre d’équipes présentes en simultané.
L’unité utilisée pour le calcul des effectifs est l’équivalent temps plein
(ETP). Elle permet de calculer une charge de travail pour l’entreprise ou plus
globalement pour un chantier de construction. Les ETP sont toujours
rattachés à une période donnée (3 ETP pendant 2 semaines ; 18 ETP la
semaine 17 ; 2 ETP pendant 6 mois ; 10 ETP pendant la durée totale du
chantier). Dans la figure 6.31, une entreprise répartit ses effectifs sur ses
différents chantiers. Elle possède quatre techniciens à temps plein dans
l’entreprise, ce qui équivaut à 4 ETP par jour/semaine/mois/année. Ces 4
ETP sont ventilés chaque mois sur les différents chantiers en fonction des
travaux à effectuer. Le technicien Rémi ne sera affecté au chantier Vallon
qu’un jour par semaine car sa charge de travail sur ce chantier est de 0,2 ETP
(5 jours × 0,2 ETP = 1 jour).

Figure 6.31 Répartition des ETP d’une entreprise sur trois chantiers différents

6.10 Application 6-4

Énoncé de l’application 6-4

Vous venez de réaliser le planning chemin de fer d’une opération de 20

logements d’un bâtiment en R+1 + combles. Lors de l’atelier de création de
séquence travaux avec les entreprises, vous avez récupéré l’estimation des
effectifs pour calculer la courbe des effectifs de l’opération (voir fig. 6.32).
On demande de :
1. Reporter sur le chemin de fer le nombre d’effectif par travaux et par
semaine.
2. Créer le graphique des effectifs cumulés par semaine tout au long de
l’opération.

Figure 6.32 Données d’entrée de l’application 6-4

Corrigé de l’application 6-4

1.

Figure 6.33 Correction du planning chemin de fer de l’application 6-4

2.
Figure 6.34 Correction du tableau des effectifs de l’application 6-4
 Figure 6.35 Correction de la courbe des effectifs de l’application 6-4

6.11 La gestion de l’aléas

Un projet de construction, par sa nature et le nombre important
d’interactions (internes et externes) peut se résumer à une succession
d’aléas. La planification, bien qu’étant une étape initiale au projet, doit
prendre en compte ces risques futurs. L’objectif reste pour le planificateur
Lean d’assurer le triptyque qualité, coût, délai à son client. Pour cela, il doit
être capable de se projeter dans le futur et de réfléchir à tous les événements
qui pourraient apparaître. Ainsi, la gestion de l’aléa devient un pilier
fondamental pour tout planificateur en Lean Construction. Réaliser le
planning le plus abouti qu’il soit sans prendre en compte que de nombreux
aléas vont survenir est une erreur encore trop fréquente. C’est ainsi que nous
voyons sur des chantiers de multiples versions du planning éditées chaque
mois voire plusieurs fois par mois pour prendre en compte des changements
qui aurait pu être anticipés.

La revue des risques

Un aléa, dans sa définition, est un événement imprévisible. Il peut surgir à
n’importe quel moment et impacter durablement le projet si son traitement
s’éternise. La revue des risques est une réunion collaborative en amont des
études et de l’exécution avec l’équipe projet : maîtrise d’ouvrage, maîtrise
d’œuvre, pilote du chantier (OPC), coordinateur sécurité (CSPS) et le
représentant du bureau de contrôle. L’objectif de cette revue est de
référencer les principaux risques du projet puis de répartir entre les acteurs
les responsabilités des actions associées. Les participants écriront sur des
Post-it® les risques associés au projet et ils viendront les coller sur une
matrice dessinée sur un support mural.
L’atelier se déroule ainsi :
- La première phase est d’écrire et coller un maximum de Post-it® par les
participants sans se préoccuper de la position des différents risques.
- La deuxième phase est une discussion ouverte avec tous les acteurs pour
échanger sur chaque risque écrit et son placement sur la matrice.
- La troisième phase est la rédaction du plan d’actions associé aux risques
avec la description de chaque action et le nom du responsable.

Figure 6.36 Matrice des risques et le plan d’action associé

L’anticipation de l’exécution
Anticiper c’est adapter sa conduite dans le présent afin d’obtenir un résultat
dans le futur. Cela revient à répertorier les problèmes, planifier les actions
correctives et supposer les bénéfices futurs. La réalisation du planning
permet de prévoir les travaux futurs mais il n’est pas assez utilisé pour
guider dans le présent les actions à réaliser pour atteindre le résultat
souhaité.
Chaque « travaux » sur le chantier (et donc sur le planning) est associé à un
matériau à utiliser pour réaliser l’ouvrage. On peut citer par exemple de
l’enduit sur un mur ; la pose d’un rail pour le montage d’une cloison ; un pot
de peinture pour les revêtements muraux ; des tuiles pour la toiture ; une
robinetterie de douche pour la salle de bain.
Ainsi, en partant de la date de pose, nous pouvons monter un planning
rétroactif des différentes actions à réaliser suivant les étapes nécessaires pour
permettre cette pose. Des échéances au plus tard pourront être associées aux
actions à réaliser en amont afin de permettre au pilote d’avoir la feuille de
route de son chantier.

Figure 6.37 Planning rétroactif depuis la pose pour chaque « travaux » à réaliser

La marge pour aléas

Afin de garantir le respect de la date de livraison au client, il est nécessaire

de prévoir une marge suffisante pour absorber les imprévus. En gestion de
projet, prendre de la marge est usuel voire impératif. La construction
n’échappe pas à ce besoin et on estime à 10 % du temps des travaux la
marge à prévoir pour la gestion des aléas. Ce qui fait une demi-journée de
marge par semaine de travaux (en comptant 5 jours de travail par semaine).
Des optimisations permettent de trouver des gains de temps et d’ainsi
dégager une marge pour aléas suffisante pour le projet.

6.12 Les optimisations

Réaliser un chemin de fer est important pour visualiser et comprendre les
grands enclenchements d’un projet de construction. Cependant, les
optimisations sont nombreuses et il est essentiel d’avoir un œil critique sur
sa planification. Grâce à celle-ci, le planificateur Lean va pouvoir dégager
une marge pour aléas (qui pour rappel doit représenter 10 % des travaux
environ).
Parmi les optimisations, nous pouvons citer :
- Le zoning : établir des zones plus petites permet de mieux rythmer les
travaux et de réduire drastiquement les temps morts (attente entre deux
interventions).
- La logistique : la logistique ne doit pas contraindre le planning et le
rythme d’avancement des travaux (hors cas d’environnement
extrêmement contraint). Dans la démarche Lean Construction, la
logistique doit être adaptée afin d’atteindre les objectifs du client. Ainsi, la
logistique passe d’une contrainte à une multitude de solutions pour
atteindre l’objectif commun du projet.
- La construction hors-site : l’environnement de travail sur les chantiers
n’est en règle générale pas optimal pour construire un ouvrage dans les
meilleures conditions (bruit, poussière, aléas climatiques, stockage, etc.).
La construction hors-site délocalise la production dans des usines afin de
livrer sur les chantiers des éléments préfabriqués. Tous les niveaux de
finitions sont disponibles, du simple mur à ossature bois au module 3D
avec le mobilier installé à l’intérieur.
- La co-activité : elle est limitée dès lors que l’on utilise une planification
en chemin de fer, car les entreprises se succèdent dans les micro-zones
suivant les séquences définies. Cependant, elle peut être une source
 d’optimisation dès qu’elle est maîtrisée et transparente avec l’ensemble
des acteurs du projet. Ne pas oublier d’inclure le CSPS dans cette
réflexion afin d’assurer la sécurité de tous lors des travaux.
- Les effectifs : la durée d’une tâche par une entreprise est conditionnée
par le nombre de personnes disponibles pour effectuer cette tâche (hors
process complexes). Généralement, augmenter le nombre d’effectif (hors
temps de séchage) permettra de diminuer la durée de la tâche et de coller
au takt time du projet. La capacité des entreprises à fournir des effectifs en
nombre suffisant pour le respect du planning sera l’une des clés de la
réussite des enchaînements de travail.

6.13 Cas d’étude : adapter un

planning GANTT en chemin de fer
Application 6-5

Énoncé de l’application 6-5

Vous venez d’intégrer, en tant que pilote, un projet de construction de 30

logements. Lors de votre premier entretien, la maîtrise d’ouvrage vous donne
le planning GANTT de l’opération conçu pendant la conception du projet.
L’opération comprend trois niveaux et chaque niveau possède 10 logements.
On demande de :
1. Tracer le planning chemin de fer à partir du planning GANTT ci-dessous
(fig. 6.38) en prenant comme unité de zone un niveau (10 logements).
2. Indiquer à la fin de quelle semaine (en numéro de semaine) les travaux
d’un étage de 10 logements seront entièrement terminés.
 Figure 6.38 Données d’entrée de l’application 6-5

Corrigé de l’application 6-5

1.
 Figure 6.39 Correction du planning chemin de fer de l’application 6-5

2. À la fin de la semaine 17 (S17) les travaux d’un étage seront entièrement

terminés.

Application 6-6

Énoncé de l’application 6-6

Un directeur de travaux d’une entreprise de CVC (chauffage, ventilation,

climatisation) vous contacte car son projet de construction s’écarte de plus
en plus de sa planification GANTT initiale. Il cherche à obtenir un nouveau
point de vue sur les travaux à réaliser par ses équipes et l’enchaînement des
grandes séquences de son projet. Pour cela, il vous transfère un tableau
récapitulatif comprenant les principales séquences du projet (tab. 6.1).
On demande de :
1. Créer la trame du planning chemin de fer en indiquant des semaines
comme échelle temporelle (abscisses). Concernant les zones (en ordonnées),
elles devront respecter la physique du bâtiment (niveaux les plus élevés en
haut du planning).
2. Remplir la trame du planning chemin de fer créé avec les séquences
indiquées dans le tableau récapitulatif (les niveaux s’enchaînent en début/fin
entre les différents niveaux concernés).
3. Indiquer les jalons de fin de travaux des niveaux dans la zone dédiée aux
jalons.

Tableau 6.1 Données d’entrée de l’application 6-6

Niveaux concernés Durée de la

Séquence par équipe dans l’ordre séquence par Tâche précédente
d’exécution niveau
Bureaux équipe 1 R+5, R+4, R+3 8 semaines Aucune
Bureaux équipe 2 R+2, R+1 8 semaines Aucune
Locaux technique SS1, SS2, R+6, R+6 6 semaines Aucune
Restaurant R+5, R+3, R+1 5 semaines Fin Séquence Bureaux R+5
Cuisine R+5, R+3, R+1 6 semaines La séquence du dernier niveau
(R+1) devra se terminer avant le
début de la séquence restaurant de
la zone concernée. Les séquences
précédentes de cuisine seront
planifiées en rétroactif

Corrigé de l’application 6-6

Figure 6.40 Correction du planning chemin de fer de l’application 6-6
Bibliographie

AFITEP, Dictionnaire de management de projet, 4e édition, Afnor, 2000.

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1976.

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Planning and Takt Control in Construction », 25th Annual Conference of
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12 juillet 2017.

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1985.

Claude André, La gestion financière des chantiers, Éditions du Moniteur,

1996.

Destrac J.M., Lefaivre D., Maldent Y., Vila S., Mémotech Génie Civil,
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Lehembre Bernard, Guide des métiers de bâtiment Gestion de chantier,

Éditions Nathan, 1999.
Olivier Émile, Organisation pratique des chantiers, tome I et II,
Entreprise Moderne d’Édition, 1979.

Tommelein Iris, Ballard Glenn, Howell Gregory, Hamzeh Farook, « The

last planner production system workbook », Lean Construction Institute,
2007.

Vachal Jean-Marie, Manuel de gestion des chantiers de travaux publics :

la méthode, des outils, Presse des Ponts, 2002.

Vittone René, Bâtir, Presses polytechniques et universitaires romandes,

1996.

Vuillerme Bernard, Richaud Henri, Chantiers de bâtiment présentation et

suivi, Éditions Nathan, 1995.
Index
Aléas : 172
Chemin critique : 108
Clôture et livraison de l’ouvrage : 14
Courbe de fabrication : 120
Courbe de pose : 120
Courbe de stocks : 121
Courbe d’effectif-temps : 134
Crédit d’heures : 134
Cycle de travail : 114
Cycle de vie : 14
Date au plus tard : 85
Date au plus tôt : 86
Date de Début de tâche au plus tard (DTA) : 83
Date de Début de tâche au plus tôt (DTO) : 83
Date de Fin de tâche au plus tard (FTA) : 83
Date de Fin de tâche au plus tôt (FTO) : 83
Découpage d’un projet : 39
Dérivée : 161
Diagramme de GANTT : 173
Diagramme financier : 140
Durée de projet : 108
Durée d’exécution des tâches : 134
ETP (équivalent temps plein) : 167
Gestion budgétaire : 141
Gestion de projet : 172
Jalons : 150
Lean Construction : 156
Lien avec décalage : 91
Lien Début-Début (DD) : 91
Lien Début-Fin (DF) : 93
Lien Fin-Début (FD) : 94
Lien Fin-Fin (FF) : 95
Macro-zoning : 153
Main-d’œuvre : 131
Management de projet : 177
Marge conditionnelle : 71
Marge indépendante : 70
Marge libre : 88
Marge totale : 108
Méthode des antécédents : 86
Méthode PERT : 63
Méthodes linéaires : 29
Méthodes par réseau : 29
Micro-zoning : 154
Optimisation : 172
Phase de conception et de planification : 25
Phase d’exécution : 150
Planification des matériaux : 136
Planification du matériel : 136
Planification financière : 139
Planning chemin de fer : 173
Planning détaillé : 26
Planning d’exécution : 156
Planning général : 134
Potentiel-étape : 63
Potentiel-tâche : 81
Rendement : 136
Revue des risques : 170
Séquence travaux : 167
Tâche fictive : 66
Takt time : 173
Temporalité : 150
Temps unitaire : 40
Triangle qualité, coût, délai : 19
Typologie : 153