1 Management de Projet Forinfo

Management de Projet
Animé par ZAAMOUN Mohamed Mounir
Forinfo, l'Ingénierie de la Formation

Management de Projet
1. Introduction au Management de Projet

2. Phasage ou cheminement d’un projet
3. Structure Organisationnelle d’un projet
4. Planification de projet
5. Budgétisation de projet
6. Suivi & évaluation de projet
7. Le Plan d’Assurance Qualité : PAQ associé au projet
8. Projet de Certification
9. Les Outils de gestion de projet
10. Le Management par projet
11. Gestion de Risque
12. Introduction au Cadre Logique
13. Approche de Résolution de Problèmes en GP
14. Le CPS un projet à part entière
15. La Communication autour d’un Projet
16. Etude de Cas de Synthèse
Projet ?
 Est une action temporaire avec un début et

une fin,
 Qui mobilise des ressources identifiées
(humaines et matérielles) durant sa réalisation,
 Et possède un coût et fait l'objet d'une
budgétisation de moyens.
Un projet : Mots Clés
une Vision : s’inscrit dans la mission

et les ambitions de l’organisation
des Objectifs : traduisent les
réalisations escomptées
des Actions : sont les opérations
effectuées dans le cadre du projet

A l’opposé, ne sont pas des projets :
 Une procédure
 Une activité permanente ou routinière
 Le produit attendu

Facteurs clés de succès d’un Projet
Planification
correcte
Le projet concerne Équipe compétente

le vrai problème et motivée
Succès
du projet
Les différentes Capacité
parties tiennent d ’organisation
leurs engagements suffisante
Autres facteurs
Pourquoi s’intéresser à la Gestion de
Projets ?
Dans l’Administation

Quelques éléments de réponse
* Instauration de cette culture au sein

du secteur public
* Éviter les échecs du passé
* Recherche d’efficacité, d’efficience
* Nouvelle approche budgétaire

Exemples de projets
1. Préparer un appel d’offres : CPS

2. Restructurer le Département
3. Simplification des procédures
4. Construire un bâtiment administratif
5. Développer un logiciel de gestion
6. Recruter du personnel
7. Préparer le Budget selon la « NAB »
8. Établir un Plan de Formation
9. Projet GPEEC
10. Projet de Certification
Les principaux acteurs du projet.
Le MOA : le Maître d’Ouvrage.

Le MOE : le Maître d’Oeuvre.
Les CDP (Client et sous traitants).
Les MOA et MOE délégués.
Bureaux d’Études spécialisés
Les sous traitants ou Fournisseurs.
Les organismes de contrôle.
Le RAQ.
10
Phases du Projet
1. Initiation du projet
2. Autorisation
3. Nomination du Chef de projet
4. Étude préliminaire « de faisabilité »
5. Planification
6. Lancement
7. Mise en œuvre
8. Acceptation
Fiche d’initiation du projet
Après avoir sélectionné votre projet élaborer, en

Atelier, votre Fiche Projet présentant :
Un Titre pour le projet
Un Descriptif du projet
Son Objectif (un objectif par projet)
Les Réalisations escomptées (livrables)
Les Justificatifs (raisons d’être du projet)
Les Moyens nécessaires (Montrer que vous disposez des
moyens nécessaires pour entreprendre ce projet)
NB : utiliser l’outil PQQOQCC afin de mieux définir votre projet

Étude préliminaire
L’étude préliminaire comprend, selon la nature

du projet un ensemble d’études dont :
Etude de marché
Etude d’impact
Etude de rentabilité
Etude socio-économique
Etude environnementale
Etude technique …
Résultat : les variantes du projet avec
leurs avantages et leurs inconvénients

Choix de la variante optimale
C’est une solution qui va répondre au mieux

à certains critères. on retrouve souvent
l’efficacité,
le coût,
la rapidité,
la facilité de mise en œuvre, etc.…
NB : Pour déterminer les critères, nous

pouvons utiliser le brainstorming, puis les
classer grâce à un vote pondéré.

Analyse Multi-Critères
Solutions Critères Somme
Efficacité Coût Facilité

(4) (1) (2)
Ralentisseur
Giratoire
Radard

Résultat de l’étude préliminaire
A l’issue de l’étude préliminaire, il ressort

plusieurs possibilités :
1. Le projet est à rejeter faute de:
Visibilité
Moyens
Ressources
Compétences
2. Le projet est à remodeler et à mener par pallier
3. Le projet est intéressant mais à reporter en
attendant que les conditions soient réunies.
4. Le projet est concluant et va être entrepris

Étude Préliminaire
Travail à réaliser (en atelier)

1. Énumérer les études nécessaires pour
juger de la pertinence et de viabilité de
votre projet
2. Lister les variantes ; différentes solutions
envisageables. Utiliser la technique du
brainstorming.
3. Sélectionner la solution optimale par le
biais de l’analyse multicritères

Structure organisationnelle
Comité de Pilotage
Comité de Suivi
Comité de Travail

Profil des membres de l’équipe projet
Habile en communication
Esprit ouvert
Responsable et intègre
Transparent
Ouvert au changement
En écoute active
Passionné
Respectueux de l’opinion des autres
Flexible
Confiant en exprimant son opinion
Positif
Profil et compétence du chef de projet
Les 9 tâches du chef de projet

2-Animer 3-Motiver
1-Organiser 4-Communiquer
5-Faire faire
9-Prévoir
Chef
d’orchestre
6-Gérer
8-Décider 7-Analyser
Les rôles dans une équipe de projet…Technique RACI
R : Réalise
A:Autorité
C:Consulté
I :Informé
Matrice de responsabilités
Parties prenantes au projet
Lots Comité de Chef de Mlle Mr Mr El Mr
pilotage projet Sara Ionescu Azhari Ouassil
M.BADRI
Rénovation et C C R A I
réhabilitation
installation de l’internat C A C R I
installation de salles C A R I I
dédiées à l’informatique
Achat et Logistique C A C C C R
Gestion de projet I A C C C C
Planification de Projet
Outils GANTT & PERT

Le comment ?
La planification du projet
Son but est essentiellement d’établir un échéancier, aussi précis

que possible, qui situe dans le temps chaque tâche élémentaire du
projet.
Etablir la logique d’enchaînement des tâches
Interdépendances des
Exemple Description
tâches
La tâche successeur (B) ne peut pas
Fin à début (FD)
commencer avant la fin de la tâche
prédécesseur (A).
La tâche successeur (B) ne peut pas

Début à début (DD)
commencer avant le début de la
tâche prédécesseur (A).
La tâche successeur (B) ne pas finir

avant la fin de la tâche prédécesseur
Fin à fin (FF)
(A).
La tâche successeur (B) ne pas fini

avant que la tâche précédecesseur
Début à fin (DF)
(A) ne commence.
Démarche de la planification
Identifier les tâches
Structurer les tâches
Etablir la logique d’enchaînement des tâches
Processus Tracer le réseau
Estimer les durées
Identifier le chemin critique -PERT
Tracer le diagramme de GANTT

Affecter les ressources
Identifier les tâches (1ère expérience)
Chercher à établir une liste exhaustive de tout ce qu’il faut faire
Démarche principalement intuitive, inductive, qui requiert

beaucoup d’imagination et de créativité
Sorte de brainstorming
Identifier les tâches (Expérience acquise)
Capitaliser sur l’Historique
Bénéficier de
l’expérience acquise
Estimer la durée : Outils et moyens
Dossiers de projet : L’enregistrement des résultats de projets

précédents sous une forme assez détaillée pour aider à l’estimation des
durées des activités.
Bases de données existantes sur le marché. on peut trouver sur le

marché des données historiques.
Expérience de l’équipe de projet – chaque membre de l’équipe de

projet peut se souvenir d’estimations ou de réalisations précédentes.
Exemple : Projet de Recrutement
N° Désignation de la tâche Durée Ressource Succession
1 Faire paraître l’annonce 3 semaines Journal En 1er
2 Examen des candidatures 2 semaines Cadres de l’organisation 2 // 1
3 Conduire les entretiens 2 semaines Sté de recrutement LMS 3 // 2
4 Préparer la formation 3 semaines Sté Forinfo Indépendante
5 Procéder à la formation 2 semaines Sté Forinfo 5 après 3 et 4

Planning prévisionnel : GANTT
N° Désignation de la tâche S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9
T1 Faire paraître l’annonce
T2 Examen des candidatures
T3 Conduire les entretiens
T4 Préparer la formation
T5 Procéder à la formation
Tâches critiques : T1, T3 et T5

Délai du projet : 6 semaines

Diagramme PERT
. .. 31
Budgétisation du Projet

Terminologie budgétaire (à connaître)
Morasse ?
CP et CE ?
Budget général (Fonctionnement &
Investissement)
SEGMA
CAS
Dépenses reportées
Crédits consolidés

Techniques et outils : Comment estimer les coûts
Jugement d'expert
Le jugement d'expert est souvent nécessaire

pour confirmer les données d'entrée.
Estimation par analogie
L'estimation par analogie, appelée également

estimation globale ou estimation descendante,
signifie que l'on utilise le coût réel d'un
projet antérieur similaire comme base
d'estimation pour le projet actuel.
Modélisation paramétrique
La modélisation paramétrique part de

l'utilisation des caractéristiques
(paramètres) du projet dans un modèle
mathématique pour prévoir les coûts du
projet.
Les modélisations peuvent être simples.

Exemple : la construction d'une école
aura un certain coût au mètre carré
Estimation ascendante
C'est une technique qui commence par l'estimation du coût des
différentes activités, qui sont ensuite additionnées et reprises
pour obtenir une estimation totale.
Outil de Budgétisation de Projet
Matrice des coûts
Tâche Matériel Personnel Fourniture Frais

généraux
Terrassement 20.000 30.000 5.000
Gros œuvre 100.000 250.000 35.000
Finition 300.000 200.000 100.000 60.000
Total 320.000 330.000 350.000 100.000

Budgétisation de Projet
Travail à réaliser : (selon l’estimation ascendante,

utilisant la Matrice des coûts)
• Définir les Rubriques de décomposition des coûts du projet
• Identifier les Ressources nécessaires pour chaque tâche
• Estimer le Coût par tâche et par rubrique
• Déduire le Coût de la tâche
• Déduire le Budget par Rubrique
• Déduire le Budget global du projet
• Comparer le Budget estimatif au Coût réel, si projet réalisé

Suivi & Evaluation de Projet
Place et Utilité ?

Place et utilité du suivi&évaluation
Le suivi & évaluation sert essentiellement
à mieux :
 gérer le projet
 informer les parties prenantes du projet
 contrôler la réalisation des activités
 ajuster la logique de l’intervention à
l ’évolution du contexte
Liens entre le suivi et l ’évaluation
• L ’évaluation survient à des fréquences plus espacées

• L ’évaluation pose des questions plus fondamentales
quant à l ’atteinte des résultats / objectifs et à la
stratégie du projet
• Le suivi est une analyse continue de l’information

• Il indique si le projet est exécuté, ou non,
conformément au plan.
• En pratique, pas de distinction nette, les deux

processus se chevauchent et s ’inscrivent dans une
démarche participative
Utilisation de l’évaluation
Évaluation
Recadrage
Réorientation
Confirmation
Arrêt
Quelques mots sur
le Suivi & l’Evaluation

 Qu’est-ce-que S&E ?
•Analyse objective de l’information
•afin d’évaluer la réussite d’un projet en
fonction d’indicateurs préalablement
déterminés.
Quels sont les critères d’évaluation

potentiels d’un projet ?
Critères d’évaluation potentiels
pour un projet
Pertinence : Les objectifs du projet correspondent-ils aux

besoins du groupe cible ?
Efficience : Les ressources sont-elles employées de
manière adéquate ?
Efficacité : Les objectifs du projet ont-ils été atteints ?
Impact : Quels sont les effets positifs et négatifs, directs
et indirects, intentionnels et non intentionnels induits par
le projet ?
Durabilité : Les bénéfices du projet peuvent-ils perdurer ?
Termes de référence d’une évaluation
Ils comportent les rubriques suivantes :
A. Introduction
B. Objectifs de l ’évaluation
C. Contexte
D. Questions à étudier
E. Aspects d ’ordre méthodologique
F. Rapport et feedback
G. Profil des experts
H. Plan de travail et calendrier des activités
Mise en place d ’un système de S&E
Quand le mettre en place ?
 Lors des phases d’identification et de
faisabilité d ’un nouveau projet;
Lors d’une révision ou extension d ’un système

de S&E d ’un projet existant
Mise en place d ’un système de S&E
Six étapes principales:

1. Définir l ’objectif et le champ d ’investigation
2. Identifier l ’information et les indicateurs
nécessaires
3. Planifier la collecte et l ’organisation des informations
4. Planifier le processus de réflexion et d ’évènements
critiques
5. Établir la qualité de la communication et des
documents
6. Définir les conditions nécessaires au bon
fonctionnement du système
Eléments à suivre dans un Projet ?
Outils de suivi d’un Projet ?

LES TABLEAUX DE BORD
Les indicateurs
35
30
25 Janvier
Février
20 Mars
15 Avril
Mai
10 Juin
5
0
Repas Essence Hotel
Le tableau de bord est un instrument de mesure de la
performance nécessaire pour la prise de décision pour tous les
acteurs de l’organisation
Le pilote « voit » son système automobile par

l'intermediaire de son tableau de bord, système de
mesure nécessaire à la conduite.
•Fixer les objectifs

•Planifier
Management = •Donner les moyens
•Impulser
•Contrôler
INDICATEUR
•Graphiques quantité
Évolution
Temps
35
30
Comparaison
25 Janvier
Février
20 Mars
15 Avril
Mai
10 Juin
5
0
1995
1996
Repas Essence Hotel
•Graphiques Janvier
Proportion Repas
Essence
Hotel
disponibilit
é Respect délai
Equipement
absentéisme
s
Multi-axe Budg
et
Stocks
Carnet de
productivité
commandes
Maniable : simple - 5 à 10 indicateurs

Complet : tous les aspects de l'activité
Cohérent : concordance des résultats
Évolutif
Exemples de
Tableaux de Bord

Tableau de Bord
Multi-axe
Respect délai
disponibilité
Équipements absentéisme
Budget Stocks
productivité Carnet de
CA commandes
AREF: ……………………………..
Délégation :……………………………
Animateur provincial :………………………..
Pôle : Généralisation
Projet : Développement du préscolaire
Mesure : Mettre à niveau l’offre préscolaire existante
Responsable de Projet : ……………………………………….

Etat
Période: ……………………………………….. 50,66%
d'Avancement:
Valeur Valeur % de Etat

N° Indicateur Commentaire
Prévue Réalisée réalisation d'avancement
1 Taux de préscolarisation 90% 45% 50% 0,5
Nombre d‘élèves de 4-5 ans

2 100000 22000 22% 0,22
préscolarisés
3 % des éducateurs formés 100% 80% 80%
Nombre moyen de J/H de formation
4 0
suivis par personne
Nombre de conseillers pédagogiques
5 0
préscolaires
Le PDCA ?
Outil de Suivi par excellence

« La Boucle de la Qualité (Deming ou P.D.C.A.) »
Do
(Réaliser)
Plan
(Définir - Check
Prévoir) (Vérifier)
Act
(Agir pour
Améliorer)
DEMARCHE QUALITE
L’amélioration
continue
Stratégie et objectifs
La calle symbolise le globaux de l’organisation
système qualité
structuré selon les 4
étapes du PDCA.
Elle assure le maintien D P

et l’amélioration du
niveau de performance C A
La démarche qualité ainsi que chaque
projets et/ou action doit être conduit
selon le principe de DEMING :
PLAN : Planifier (délai, budget, ressources, …)

DO : Réaliser (Mise en œuvre de ce que l’on a planifié)
CHECK : Vérifier (On s’assure que l’on à bien effectué
ce que l’on a prévu de faire dans l’étape PLAN.
ACT : Agir / améliorer (On corrige l’écart entre ce que
l’on a prévu de faire dans l’étape PLAN et ce que l’on a
réellement mis en œuvre dans l’étape DO.
Plan d’Assurance Qualité
PAQ associé au projet

PAQ ?
La garantie de la réussite d’un projet

passe par la mise en place de directive
qualité et de règles de management. Ces
règles portent entre autres sur :
- Le respect des charges
- Le respect des délais
- Le respect de la qualité.

Plan d’Assurance Qualité : Définition
Le PAQ du projet définit :

• les objectifs et exigences qualité du projet
• la structure du groupe de travail,

• les responsabilités des intervenants,
• les procédures applicables au projet,
• les moyens de contrôle et d’audit

Plan d’Assurance Qualité : Contenu
• Rôles et responsabilités Client / Fournisseur

• Résultats du projet, les livrables
• Gestion des modifications
• Méthodes de résolution de problèmes
• Mécanismes de communication
• Risques d’ordre technique et organisationnel

Le Plan de Management de Projet.
Document émis par le cdp à l ’ensemble des

intervenants dès le début du projet.
Il définit en particulier:
Objectifs du projet.
L ’organisation mise en place: rôles et
responsabilité, dépendances
hiérarchiques.
Format des reportings et périodicité.
Codification des activités
PROJET DE
CERTIFICATION
Un marathon de 18 mois
Projets vastes
ISO Doit être soigneusement
planifié pour atteindre les
objectifs
Le Projet de Certification
Lors de la planification
des étapes du projet, un
trop grand optimisme
allié à l'inexpérience Mettre l‘organisation en
pourrait se révéler conformité avec ISO,
fatal pour le projet ! n'est pas l'affaire des
seuls spécialistes de la
Qualité.
C'est une épreuve
ISO d'endurance qui
concerne tout le
personnel.
Le Projet de Certification
Définir ses objectifs

Choisir sa norme
Monter le projet
Répondre aux exigences de la norme
Passer l'épreuve de la certification
ISO
Le Projet de A à Z
1. Étude d'opportunité, choix du référentiel

2. Diagnostic : mesure de l’Ecart / la
Norme
3. Plan d'Action
4. Conception du système qualité
5. Mise en application
6. Audit à blanc
7. Certification
8. Renouvellement
Outils de Gestion de Projet ?

Que savez vous sur les outils suivants ?
• PQQOQCC
• GANTT & PERT
• Ms Project
• Matrice des coûts
• CPS
• PAQ
• Approche de résolution de problème
• Tableaux de Bord
• Cadre Logique
• PARETO
• Brainstorming
• Analyse multicritère
• PDCA
• 5M

Brève description des outils
• Le PQQOQCC : Outil de définition du projet

• Outils de Planification : GANTT & PERT
• Ms Project : Outil d’aide à la gestion de projets
• Outil de Budgétisation de Projet : Matrice des coûts
• Le CPS un projet à part entière
• Le PAQ : Plan d’Assurance Qualité associé au projet
• Approche de résolution de problème en GP
• Les Tableaux de Bord : Outil pour le suivi du projet
• L’outil Cadre Logique en Gestion Projet
• Le PARETO : Outil d’hiérarchisation de projets
• Analyse multicritère pour le choix de la variante
optimale
• PDCA : Roue de DEMING
• 5M : Diagramme de Causes à Effet

Le logiciel GANTT PROJECT...
Logiciel « libre » : GanttProject est

distribué sous la licence GPL.
Ce logiciel est né au cours d'un projet à
l'université de Marne-la-Vallée.
permet de planifier un projet selon la
méthode du diagramme de GANTT.
Téléchargeable:
http://ganttproject.sourceforge.net/fr/
Le logiciel GANTT PROJECT permet :
Construire un diagramme de GANTT,

Visualiser l’état d ’avancement du projet,
Visualiser le travail de chaque personne
(ressource), le chemin critique.
Transformer le diagramme de GANTT en réseau
PERT,
Réaliser des modifications (dates, ressources, tâches
supplémentaires…) en cours de réalisation du projet, et visualiser
directement les implications dans le temps,
Imprimer ces diagrammes.
Management par Projet ?

Introduction au Management par Projet
• Le Management par Projets ou en « mode projet »
caractérise le plus souvent l’introduction, au sein de
l’organisation d’une structure collective (exemple le PMO)
• Le PMO : un Project Management Office « « Bureau de
Projet), chargé de la mise à disposition de l’organisation
d’outils et de techniques propres à la gestion de projet.

Introduction au Management par Projet
La gestion en mode management de projet améliore le

fonctionnement de la structure fonctionnelle classique dont les
inconvénients sont :
 Recours systématique aux échelons supérieurs pour résoudre les
conflits et problèmes;
 Absence de visibilité transversale quand à l’ensemble des
projets en cours dans l’organisation, d’où faible optimisation des
Ressources;
 Rigidité ;
 Saturation de nœuds de convergence des communications
 Cloisonnement des projets au sein de la division / direction.
Pourquoi le management par projets ?
1994 Selon l’étude du Standish group Projet
Dépassement budgétaire de 189 %

Dépassement échéancier 222 %
Taux de succès de projet 16 %
Qualité originale respectée 61 %
2003
Dépassement budgétaire de 189 % sont passée à 43%
Dépassement échéancier 222 % sont passée à 82%
Taux de succès de projet est passée de 16 % à 34%
Pourquoi le management par projets ?
Management par projets
PORTEFEUILLE BUREAU DE PROJET

Management Par Projet
DEFINITION
Le MANAGEMENT PAR PROJETS est une
technique de gestion qui permet d’optimiser les
compétences dans l’organisation ( Ressources
humaines et matérielles).
DEFINITION PORTEFEUILLE DE PROJET
La gestion de portefeuille projets est la discipline traitant des

projets pris d'un point de vue global dans un but de sélection et
d'arbitrage.
La gestion de portefeuille projets est un processus décisionnel

dans lequel la liste des projets actifs est constamment mise à
jour et révisée.
Le portefeuille projet est composé de programme.
En gestion de projet, un programme est un

ensemble de "projets" concourant à un même
objectif, organisé transversalement.
DEFINITION PORTEFEUILLE DE PROJET
AVANTAGES
 Vision globale (multi-projets -multitâches)

 Optimisation des ressources
 Hiérarchisation et prioritisation des projets
 Meilleur contrôle et suivi des projets
A TITRE D’EXEMPLE
Thème Portefeuille Projet Programme d’Urgence
Espace 1 Espace 2 Espace 3 Espace 4

Rendre effective Stimuler Affronter les Se donner les moyens
l’obligation de scolarité l’initiative et problématiques de réussir
jusqu’à l’âge de 15 l’excellence au transversale du système
lycée et à
Développement du l’Université Optimisation et
E1.P1 Renforcement des
préscolaire E4.P1 pérennisation des
Mise à niveau de l’offre compétences des ressources financières
Extension de l'offre de E3.P1
E1.P2 l'enseignement pour l’enseignement personnels de Mobilisation et
E2.P1
obligatoire secondaire qualifiants- l’enseignement E4.P2 communication autour
Mise à niveau des lycée et internats de l’école
E1.P3 Promotion de Renforcement des
établissements E2.P2 Développement de
Egalité des chances l’excellence mécanismes E4.P3
l’enseignement privé
E1.P4 d'accès à l'enseignement Amélioration de l’offre d’inspection et
E3.P2
obligatoire E2.P3 pour l’enseignement d’encadrement de
supérieur l’enseignement
Lutter contre le
E1.P5 redoublement et le Promotion de la scolaire
E2.P4
décrochage recherche scientifique
A TITRE D’EXEMPLE
Thème
Rendre effective l’obligation de scolarité jusqu’à l’âge de 15
Espace 1
Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4 Projet 5
Egalité des Lutter contre

Extension de chances le
Développement Mise à niveau
E1.P1 l'offre de E1.P4 d'accès à E1.P5 redoublement
du préscolaire E1.P2 l'enseignement E1.P3 des
établissements l'enseignemen et le
obligatoire t obligatoire décrochage
Thème
Projet 1 E1.P5 Lute contre le redoublement et le décrochage

Objectifs
spécifiques
(Mesures)
Mettre en place un Mettre en place un Mettre en place un

dispositif de suivi dispositif de soutien dispositif de sessions de
personnalisés des élèves pédagogique aux élèves en mise à niveau pour lutter
difficulté contre redoublement
1.Livret personnalisé de
suivi 1……………………… 1………………………
2.Cellule de veille 2……………………… 2………………………
scolaire 3……………………… 3………………………
3.………………………
BUREAU DE PROJET
Le PMO est un centre d’excellence de management

de projet.
Il permet un traitement optimisé et prioritisé de

tous les projets de l’organisation.
Il a comme mission de devenir un centre d’expertise

des meilleures pratiques en gestion de projets
prenant en considération les spécificités du secteur.
BUREAU DE PROJET
Finalités
 Clarifier les rôles;
 Etablir une méthodologie standard de GP,

incluant les outils de gestion;
 Recueillir les expériences et les données de

projets;
 Permettre de se focaliser sur les résultats et

sur les tâches
BUREAU DE PROJET
Résultats attendus

 Avoir une vision globale de l’avancement de tous ses projets;
 Avoir une meilleure compréhension des risques des projets sur
l’organisation;
 Anticiper les difficultés et les problèmes dans les projets;
 Conseiller, encadrer et accompagner les chefs de projet;
 Accroître la crédibilité de l’organisation par rapport aux

partenaires et aux clients,
 Se doter d’une mémoire corporative (leçons apprises)

Gestion des Risques
La Stratégie ?

DEFINITION : Le risque
C’est un événement incertain qui, une fois arrivé, a un

impact positif ou négatif sur les objectifs d’un projet tel
que le délai, le cout, le contenu ou la qualité
Le risque correspond à l’incertitude

résultant de la réalisation ou de la non
réalisation potentielle d’un événement
positif ou négatif .
Stratégie de gestion des risques
Identifier
Identify
Communication
Communication
Evaluer
Analyse
Gérer
Plan
Piloter
Track
Capitaliser
Control

A- Identification des risques
Consiste à déterminer quels risques sont susceptibles d’affecter le

projet, et de répertorier leurs caractéristiques
•Réflexion individuelle ou en groupe afin de recenser tous les

éléments susceptibles de constituer une menace pour le
projet
A- Identification des risques : Catégories de risques
A- Identification des risques :Outils et techniques:
1- Revue des documents et archives
2- Brainstorming
3- Technique de diagrammes
B- Evaluation des risques
 Tous les risques identifiés et estimés doivent

être comparés et hiérarchisés afin de décider
 du traitement ou non
 de l’ordre de priorité des actions à engager.
 La gestion de projet :
 évalue le côté critique de chaque risque,
 détermine s’il est acceptable ou non suivant
les règles de hiérarchisation définies par la
direction de projet.
C- Gestion des risques
• L’acceptation : Accepter les conséquences

• L’élimination
 Comment supprimer la cause à l’origine du risque ?
 Les solutions envisagées sont-elles les mieux appropriées ?
 Les objectifs fixés sont-ils négociables ?
• La réduction
 Comment diminuer la probabilité d’apparition ?
 Comment diminuer son impact ?
Le transfert :
 Peut-on faire appel à des services internes plus compétents
(juridiques, financiers, techniques, …) pour traiter le risque,
 A des sous-traitants qui peuvent le prendre en compte ?
Stratégie de réponse au risque
Risque = Fréquence * Gravité
En jouant sur le couple (f,g), on peut :

1. Éviter
2. Transférer
3. Réduire
4. Accepter

D- Pilotage des risques
Le plan d’action
 Évaluation de l’impact final des décisions d’actions

 Formalisation des actions sur une FICHE ACTION,
document qui retrace :

• Action correspondant à quel(s) risque(s)
• Qui en est responsable
• Quand cette action doit être entreprise
• Cotation prévisionnelle du risque après traitement

Actions Evolution du
Impacts : Phases risque Date et
Description du préventiv
Réf. Date TYPE DE RISQUE ProbabilitéQualité, Coût, impact
risque dates es (Date : +/-
Délai réels
engagées /=/X)
faible (10 %) caractéristique Date différée jj/mm/aa : si le
n° jj/mm indicateurs - contractuel moyen (50%) qualité impactée Phase ou ou + (augmente) risque
/aa d'apparition du - projet (ressources, forte (90%) (performance, étape aucune - (diminue) apparaît :
risque et planning, outils, ergonomie, ou = (stable) date
conséquences intégration...) modularité...) réf. action X (clos) réelle
indésirables - produit (adéquation au - coût en j.h ou du journal d'appariti
besoin technique, en DH de bord on
maintenance, efficacité, - délai en j ou et
sécurité, fiabilité, ...) descriptio impact
n d'une réel
action
E- Capitalisation des risques
Un système documentaire
 Permet de tracer les événements et actions appropriés

 Constitue au fur et à mesure un CATALOGUE des RISQUES qui :
o permet d’améliorer la prise de décisions

o alimente la réflexion sur l’identification des risques
o standardise la démarche de management des risques:
• Chek-list des risques

• Analyse post-mortem des risques
Principes de gestion des risques
 Le chef de projet doit maîtriser

les risques;
 L’analyse des risques est entamée
lors des études préliminaires;
 La gestion des risques commence
lors de la planification du projet

Introduction au Cadre Logique

Introduction au cadre logique

Qu’est-ce-que le cadre logique?
Il s‘agit d’un tableau présentant une image claire et synthétique
des
• objectifs globaux et spécifiques, des résultats

et des activités d’un projet,
• ses indicateurs objectivement vérifiables
• et sources de vérification
• ainsi que les risques susceptibles d’affecter la
mise en œuvre du projet.
Introduction au cadre logique
Pourquoi un cadre logique est-il utile ?

 essentiel pour le processus de suivi&évaluation
 outil de référence durant le cycle du projet en vue
d’une Gestion axée sur les Résultats (GR), c.-à-d.
une stratégie de gestion qui se concentre sur la
performance et la réalisation des objectifs.
 outil de référence, permet de rendre compte et de
communiquer constamment entre partenaires.
Elaboration du cadre logique
Logique d’intervention « Objectifs »

Indicateurs « IOV »
Sources de vérification
Hypothèses ou « Risques »
Logique d’intervention
La logique d ’intervention
OBJECTIFS PLUS GENERAUX OBJECTIFS

AUXQUELS CONCOURRE LE PROJET GLOBAUX
OBJECTIF SPECIFIQUE DU PROJET OBJECTIF

DU PROJET
MOYENS PHYSIQUE ET
PRODUIT DES ACTIVITES QUI NON PHYSIQUES
CONCOURRENT A L ’OBJECTIF DU RESULTATS NECESSAIRES POUR
PROJET REALISER LES
ACTIVITES
TACHES EXECUTEES DANS LE
CADRE DU PROJET ACTIVITES MOYENS
Indicateurs objectivement vérifiables : IOV
Indicateurs mesurables qui montrent si les

objectifs ont été atteints aux trois plus haut
niveaux du cadre logique.
Les IOV servent de point de départ à la mise en
place d ’un système de suivi approuvé
Quantité………………..Combien ?
Qualité……………….….Quoi ?
Groupe cible………….Qui ?
Le temps/période.. Date début/quelle durée ?
L ’endroit……. ……..…Où ?
Les sources de vérification
Indiquent l ’origine (lieu) et la forme sous laquelle sont

disponibles les informations sur la réalisation des IOV
Internes au projet (rapports,…)
Externes au projet (statistiques, études…)
Les hypothèses
Facteurs externes susceptibles d ’influencer la

réussite d ’un projet, qui échappent au contrôle direct
du gestionnaire de projet
Format du cadre logique
Logique Indicateurs Sources de

objectiveme Hypothèses
d ’interventi vérification
nt
on
Objectif vérifiables
global
Objectif
spécifique
Résultats
Activités Moyens Coûts
Conditions
préalables
Approche de résolution de
problèmes ?
en Gestion de Projet

Approche de résolution de problèmes
Les Étapes :
• Poser le problème
• Identifier les causes sources
• Hiérarchiser les causes
• Présenter des solutions
• Choisir la solution optimale
• Mettre en place la solution retenue
• Contrôler, mesurer le résultat
• Assurer, systèmes anti-erreurs
Le Cahier des Charges
Un projet à part entière

Eléments constitutifs du Dossier
d’Appel d’Offres ?

Eléments Clés du Cahier des
Charges ?
CPS

Le cahier des charges : éléments clés
Définir et Clarifier les objectifs du cahier des

charges
Poser le problème
Apporter les éléments nécessaires à sa
compréhension (contexte, environnement,
utilisateurs...)
Identifier et formuler les contraintes
Définir la prestation souhaitée
Définir la cible du cahier des charges et
exprimer les besoins
Définir les résultats attendus
NB : Enoncer les fonctions à remplir sans
préjuger des solutions techniques
Le CPS : un projet à part entière
Tous les ingrédients y figurent

• Fiche projet
• Autorisation de la hiérarchie
• Nomination du Chef de projet (responsable de
la rédaction du CPS)
• Étude préliminaire (juger de la faisabilité)
• Planification (délai d’exécution)
• Budgétisation (Bordereau des prix détail
estimatif)
NB :
• Si l’Administration doit maîtriser et réussir un projet,
c’est bien l’élaboration et la rédaction du CPS
• L’exécution du projet dépend bien évidemment de sa
définition
Comment Communiquer?
Autour d’un Projet

COMMUNICATION…
…..A RETENIR
Entre ce que je pense
ce que je veux dire
ce que je crois dire
ce que je dis
ce que vous voulez entendre
ce que vous entendez
ce que vous croyez comprendre
ce que vous voulez comprendre
et ce que vous comprenez
il y a au moins neuf possibilités
de ne pas s’entendre
Comment communiquer autour d’un projet
Facteurs Clés de Succès

• DEBUT : « Plus c’est claire au début,
plus c’est facile après . Projet avec
Objectifs SMARTS, Qui fait Quoi Où
Quand Pourquoi Combien
• PENDANT: Suivi des réalisations,
Ajustements, Synergie, Leadership,
Motivation, Encouragement, …
• APRES: Résultats, Valeur ajoutée,
Retour d’expérience capitalisation
Comment communiquer autour d’un projet
Exemple d’une Revue de projet
Date / Période revue

Participants
Résultats des actions
Prévisions / Planning réalisé
Coûts prévus / Coûts réalisés
Difficultés rencontrées / Solutions apportées
Ajustements proposés
Prochains livrables
Les principes de base de la communication du projet
L'information sur le projet est généralement mise

en place au travers :
Reporting Réunions
Entretiens
1- Reporting
L'écrit est le moyen le plus pratique et le plus économique,

pour transmettre des idées et garder une trace du
déroulement du projet
Le reporting permet également d'assurer la traçabilité du projet.

2- Les entretiens
L'entretien est une situation quotidienne pour le responsable du projet.

C'est une situation qui implique deux personnes en dehors de toute
présence et observation externe.
L'objectif est de permettre, par un échange verbal, de recueillir ou de
transmettre des informations.
3- Les réunions
Pour constituer une équipe projet, il est nécessaire que les membres
aient des occasions de se rencontrer en tant qu'équipe.
Au sein des réunions projet, on distingue :

•la réunion de lancement de projet
•les réunions d'avancement de projet
•les réunions des points en suspends
•la réunion de fin de projet.
Formations complémentaires 1/2
Etude de faisabilité d’un projet

Le cahier des charges d’un projet
Montage de partenariat
Montage financier de projet
Organisation du projet
Approche "Cadre Logique" en gestion de
projet
Audit de Projet

Formations complémentaires 2/2
Gestion des risques

Management participatif en gestion de projet
Suivi & Contrôle de projets
Approche de résolution de problèmes en gestion
de projets
Plan d’Assurance Qualité associé au projet PAQ
Evaluation de projet
Microsoft Project
Préparation à la Certification IPMA ou PMI

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Management de Projet

Animé par ZAAMOUN Mohamed Mounir

Forinfo, l'Ingénierie de la Formation

1. Introduction au Management de Projet

 Est une action temporaire avec un début et

une Vision : s’inscrit dans la mission

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Forinfo, l'Ingénierie de la Formation

Le projet concerne Équipe compétente

Forinfo, l'Ingénierie de la Formation

* Instauration de cette culture au sein

Forinfo, l'Ingénierie de la Formation

1. Préparer un appel d’offres : CPS

Le MOA : le Maître d’Ouvrage.

Après avoir sélectionné votre projet élaborer, en

NB : utiliser l’outil PQQOQCC afin de mieux définir votre projet

L’étude préliminaire comprend, selon la nature

Forinfo, l'Ingénierie de la Formation

C’est une solution qui va répondre au mieux

NB : Pour déterminer les critères, nous

Forinfo, l'Ingénierie de la Formation

Solutions Critères Somme

Efficacité Coût Facilité

Forinfo, l'Ingénierie de la Formation

A l’issue de l’étude préliminaire, il ressort

Forinfo, l'Ingénierie de la Formation

Travail à réaliser (en atelier)

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Les 9 tâches du chef de projet

Outils GANTT & PERT

Forinfo, l'Ingénierie de la Formation

Son but est essentiellement d’établir un échéancier, aussi précis

La tâche successeur (B) ne peut pas

La tâche successeur (B) ne pas finir

La tâche successeur (B) ne pas fini

Identifier les tâches

Structurer les tâches

Etablir la logique d’enchaînement des tâches

Processus Tracer le réseau

Estimer les durées

Identifier le chemin critique -PERT

Tracer le diagramme de GANTT

Chercher à établir une liste exhaustive de tout ce qu’il faut faire

Démarche principalement intuitive, inductive, qui requiert

Capitaliser sur l’Historique

Dossiers de projet : L’enregistrement des résultats de projets

Bases de données existantes sur le marché. on peut trouver sur le

Expérience de l’équipe de projet – chaque membre de l’équipe de

N° Désignation de la tâche Durée Ressource Succession

1 Faire paraître l’annonce 3 semaines Journal En 1er

2 Examen des candidatures 2 semaines Cadres de l’organisation 2 // 1

3 Conduire les entretiens 2 semaines Sté de recrutement LMS 3 // 2

4 Préparer la formation 3 semaines Sté Forinfo Indépendante

5 Procéder à la formation 2 semaines Sté Forinfo 5 après 3 et 4

Forinfo, l'Ingénierie de la Formation

T1 Faire paraître l’annonce

T2 Examen des candidatures

T3 Conduire les entretiens

Tâches critiques : T1, T3 et T5

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Le jugement d'expert est souvent nécessaire