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Lencyclopedie de
1. Introduction
Depuis la fin des annes 80, la place prise par les stratgies de diffrenciation
dans les conomies occidentales est lorigine de mutations importantes de
lorganisation de la conception de produits nouveaux dans les entreprises. Ces
volutions ont donn naissance un important courant de recherche qui a mis en
vidence limportance du mode de management des projets dans la performance de
conception des firmes (Clark & Fujimoto, 1991, Midler, 1993). Lorganisation par
projet apparat en effet comme la forme organisationnelle privilgie du dveloppement
de produits, services ou procds innovants.
Quant on aborde un tel sujet, la premire difficult rsoudre est celle de la
polysmie des termes employs, les mots projets et innovation tant aujourdhui
utiliss pour dcrire des ralits trs diverses. Dans sa dmarche de normalisation
lAFITEP-AFNOR (1992) dfini un projet comme une dmarche spcifique qui
permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir et ajoute
quun projet est dfini est mis en uvre pour rpondre au besoin dun client () et
implique des besoins entreprendre avec des ressources donnes . Pour caractriser
plus prcisment la nature de lactivit projet, Declerk, Debourse et Navarre (1983)
lopposent aux oprations routinires de lentreprise tandis que Midler (1996) en
retient 6 caractristiques :
Une dmarche finalise par un but et fortement contrainte. Un projet se dfini
dabord par lobjectif atteindre, dclin en terme de performance, de dlai et de
cot, et disparat avec sa ralisation ;
Une prise en compte de la singularit de la situation. Latteinte des objectifs
assigns au projet suppose dintgrer sa singularit ce qui remet le plus souvent en
cause les modes de fonctionnement des acteurs mtiers de lentreprise ;
Une affaire de communication et dintgration de diffrentes logiques. La logique
des projets suppose, loppos des principes taylorien de division du travail, la
combinaison des expertises des diffrentes acteurs (recherche, marketing,
production) de la dfinition de la cible, jusqu la mise sur le march du produit.
Lorganisation de la coopration entre les acteurs est alors un point cl de
lefficacit du projet.
Un processus dapprentissage dans lincertitude. Un projet est, par essence, une
activit risque. Il faut sengager dans le projet pour savoir sil ira jusqu son terme
et o ce terme se situera exactement. Les acteurs dcouvrent chemin-faisant
problmes et solutions selon une logique dcrite par Schn comme une
conversation avec la situation qui rpond aux acteurs, les surprend et les oblige
lancer de nouveaux apprentissages.
Une convergence dans une temporalit irrversible. Contrairement lhorizon des
mtiers, celui des projets est clairement born par une fin annonce ex-ante. Entre le
dbut et la fin du projet se dploie un processus dapprentissage que Midler (1993)
dcrit comme une dynamique irrversible o lon passe dune situation on lon ne
sait rien mais o tout est possible, une autre o, au contraire, le niveau de
connaissance a atteint son maximum mais o toutes les marges de manuvre ont t
utilises.
Niveau de connaissances
sur le projet
Droulement du
projet
Un espace ouvert et fluctuant. Il nest pas possible de dfinir a priori les frontires
du projet qui mobilise diffrents mtiers dans lentreprise mais galement
diffrentes entreprises (un constructeurs automobile et ses fournisseurs, par
exemple).
La question de la dfinition de linnovation fera srement lobjet dautres articles insrer un renvoi
ici.
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Cest cette convergence a priori que nous nous proposons danalyser. Pour ce
faire nous montrerons comment et pourquoi le management de projet sest dvelopp
dans les entreprises. Aprs avoir prsent le modle standard et son dveloppement,
nous exposerons les principes de lingnierie concourante. La dernire partie tudiera
les implications pour ce dernier modle du passage une comptition par linnovation
intensive (Chapel, 1997).
Clark & Fujimoto (1991) ou Clark & Wheelwright (1992) parlent de heavyweight project
management pour insister sur le rle central du Directeur du Projet et sur le pouvoir dont il doit dispser
pour faire aboutir son projet. Tout en reconnaissant ce rle dcisif nous prfrons par le modle
concourant qui, comme le montre ces principes, ne se limite pas ce nouvel acteur.
Direction mtier
Acteurs mtiers
sur le projet
Le projet passe dune fonction lautre de manire squentielle. Il nexiste pas de Directeur
de projet. Les dlais de conception sont longs, la qualit du bien souvent imparfaite.
Project committees
Departmental
project players
Project
Manager
Project Manager's
scope
Departmental
project
supervisors
Contributors from
outside the company
(industrial market
partners)
Consciente de ces limites, la Direction Gnrale renforce les procdures de tri et de suivi des
projets et met en place un coordinateur projet. Ceci ne suffit pas modifier un
fonctionnement qui reste squentiel. Les projets continuent driver.
Project
Manager
Project Manager's
scope
Departmental
project
supervisors
Contributors from
outside the company
(industrial market
partners)
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On modifie la faon dont sont agencs les diffrents composants, sans quil y ait dinnovation majeure
sur ceux-ci. Le Monospace est lexemple typique de ce genre dvolution.
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engineering aimed at searching for technical possibilities is generally outside the scope
of the present study . Ceci limite clairement le domaine de pertinence de ce modle. Si,
par exemple, des innovations radicales interviennent sur les composants, la question de
leur intgration dans le systme va devenir centrale et va supposer de modifier les
relations entre les acteurs de la conception (Iansiti, 1998).
Pour reprendre la typologie tablie par Henderson & Clark (1990) nous sommes
ici dans des innovations incrmentales ou architecturales. Autrement dit les projets
utilisent et combinent des connaissances qui existent dj dans lentreprise, ce qui est
corrobor par les recherches de Moisdon & Weil (1998) et Weil (1999). Linnovation
radicale va elle, au contraire, rendre insuffisante et/ou obsoltes les connaissances des
acteurs et les obliger lancer de nouvelles explorations. Cest une des raisons qui
explique la difficult des entreprises tablies ragir linnovation radicale qui suppose
de revoir lensemble des routines et des connaissances quelles ont acquises durant leur
histoire (Henderson & Clark, op. cit. ; Dougherty & Hardy, 1996).
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Quand on sait que dans une industrie comme les semi-conducteurs, les profits maximum se font dans les
6 premiers mois de la commercialisation en raison de la vitesse dobsolescence des techniques, on
comprend que la performance de conception de lentreprise, et en particulier sa capacit tenir les dlais,
distingue lentreprise rentable de celle qui est en difficult.
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Le cahier des charges, en quelque sorte.
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Gel du concept
Lancement
Concept development
Implementation
b) Dveloppement flexible
Dbut du projet
Gel du concept
Lancement
Concept development
Implementation
Le nouveau rle accord aux phases amont amne repenser leur organisation
pour leur permettre de rpondre aux objectifs de la comptition par linnovation
intensive. On voit alors les phases amont se structurer autour de nouveaux objets qui
vont permettre de fdrer les nergies tout en organisant les relations avec les projets de
dveloppement. Ce peut-tre un sous-ensemble ou une fonction du vhicule dans
lindustrie automobile (les rseaux multi-mtiers de Weil, 1999) ou encore un mtier
dans lindustrie pharmaceutique (Charue, 2000). On peut alors retrouver autour de ces
nouveaux objets un fonctionnement en projet dans la mesure o il est possible de se
fixer des objectifs et de mesurer un avancement. Prcisons toutefois que lobjectif nest
pas ici de dvelopper un produit complet mais ce que Moisdon & Weil (op. cit.)
appellent des demi-produits . Il sagit dun tat intermdiaire entre la recherche et le
prototype industriel. Exploitant la technique nouvelle, ils correspondent une
application potentielle et ont subi des validations qui en font une proposition crdible
soumettre au client. Les diffrentes applications de ce concept vont constituer autant de
contextualisation qui, en retour, permettent denrichir le demi-produit et de le rendre
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plus robuste. Lexemple de Philips Car System (PCS) tudi par A. Kesseler est typique
de cette organisation : entre les deux ples que sont la recherche sur les technologies de
bases (assure par les diffrents laboratoires de Phillips) et les projets de
dveloppements, PCS dveloppe des plates-formes qui servent de base au
dveloppement des produits. Une plate-forme est ainsi utilise par plusieurs projets qui,
en retour, lenrichissent. Elle permet de tester les techniques nouvelles avant de les
intgrer aux diffrents produits.
On voit ainsi saffirmer de nouveaux types de projets dont lobjectif est de
prparer les dveloppements en concevant des demi-produits qui exploitent les avances
techniques.
4.2.2. La gestion des projets amont
Des outils de gestion permettant une reformulation des problmatiques cheminfaisant. Le management de projet classique organise la convergence vers un
objectif dfini ex-ante. Lheuristique de conception est toute diffrente ici. Au
dpart, lexploration est guide par une problmatique qui peut tre la valorisation
dune technologie ou, au contraire, la satisfaction dun besoin client. Le processus
dexploration dune rponse va gnrer des connaissances qui peuvent tout fait
mettre en cause la pertinence de cette question ou problmatique. Lexploration
nest pas un cheminement dune question vers une rponse, cest une exploration
dun couple adapt question-rponse qui peut voluer chemin-faisant. En labsence
dobjectif clair tel que la ralisation dun produit, et compte tenu de lincertitude
inhrente tout processus innovant, il est dlicat de dterminer si un projet
progresse ou non. La performance se juge ici sur le rendement croissant des
itrations (Lenfle, 2001). La focalisation progressive de lattention autour de
questions rcurrentes, qui apparaissent comme des points de passage obligs
(Vissac-Charles, 1995), constitue un bon indicateur de la progression du projet.
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Pour une discussion complte de la nature de ces preuves (essais, simulations, prsentations aux
clients) et les importance problmes dorganisation quelles soulvent voir Lenfle (2001).
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rponse partielle, un moment adquate, ne le soit plus lorsquon a rsolu les autres
dimensions du problme. On retrouve ici lide dingnierie concourante, mais
lobjectif nest pas tant la vitesse de mise sur le march (argument cl dans les
dveloppements faible incertitude) que laugmentation de la probabilit de russite
(la dsynchronisation des dimensions technique et march augmente le
risque de ne jamais converger)7. Comme dans le domaine des projets de nouveaux
produits classiques , lapplication de ce principe est gnralement en
contradiction avec une logique de gestion des ressources qui cherche lisser la
charge de travail. Ici en effet, les projets concentrent des ressources importantes
leur dbut, quitte sarrter brutalement une fois acquis (rapidement) la certitude
que linnovation nest pas prometteuse en ltat actuel du contexte. On vite ainsi le
projet serpent de mer qui consomme des ressources sans jamais aboutir et finit
par lasser les acteurs de la recherche et ses dirigeants.
4.2.3. Le pilotage stratgique du processus de conception
On retrouve ici les caractristiques du modle de lintgration dvelopp par Iansiti (1998). Selon lui
lentreprise a intrt faire piloter lexploration des techniques par un groupe dintgration ddi,
compos dexperts qui matrisent la fois les connaissances scientifiques lorigine de linnovation
(domain-specific knowledge) et les conditions dans lesquelles elle va tre utilise (system knowledge).
Cette connaissance des usages, au sens large, permet de faire des choix techniques plus pertinents.
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Le cas des poles anti-adhsives est le plus clbre. Cette ligne, lorigine de lentreprise Tefal, relie
les gnrations successives de poles et le dveloppement des comptences de la firme en matire de
dpt du Teflon sur laluminium et demboutissage de ce matriau. Mais, dans le mme mouvement une
ligne peut donner naissance une autre. Par exemple ladjonction de la comptence montage permet de
passer de la ligne des poles celle des produits pour repas familiaux (gaufriers, raclettes). De mme
les recherches sur le revtement des mtaux vont faire ressortir les proprits lectromagntiques de
certains dentre eux qui, associes au dveloppement dune comptence en lectronique, donneront
naissance lactivit pesage de la firme. Mais la relation ne se dploie pas uniquement des connaissances
vers les projets. Les projets passs ou actuels, russis ou abandonns, donnent des ides de conception
qui, en retour, amnent lentreprise dvelopper des connaissances (plasturgie). On voit ainsi se
dvelopper une dynamique crative des savoirs et des concepts qui aboutit la mise sur le march dun
flux continu de nouveaux produits.
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Une autre stratgie va consister elle rpartir les risques associs aux diffrents
dveloppements en diversifiant le portefeuille de projet. Cest par exemple le cas de
lindustrie pharmaceutique qui, compte tenu de la faible probabilit de succs des
diffrentes projets de nouveaux mdicaments (moins de 5%), est oblige de lancer
simultanment un grand nombre dexploration. Toute la difficult est alors de piloter le
portefeuille de projet, ce qui va supposer le dveloppement de mthodes slection
adaptes au contexte des phases amont (Cooper & al., 1998).
5. Conclusion
On voit ainsi comment la place croissante prise par linnovation dans la
comptition entre les firmes est lorigine dun mouvement de rationalisation des
processus de conception qui se dploie de laval (projet de dveloppement de nouveaux
produits) vers lamont (recherche et avant-projets). Aprs une premire tape o les
principes de lingnierie concourante ont permis de dpasser les limites des modles
traditionnels de la gestion de projet, on voit maintenant comment cette rvolution de
la conception interroge lorganisation de lentreprise dans son ensemble. La firme ne
peut plus se contenter de grer efficacement quelques projets. Pour commercialiser un
flux rguliers de produits toujours plus innovants cest lensemble du processus de
conception, de la dfinition de la stratgie lorganisation de la recherche, qui doit tre
repens. On voit alors se dvelopper un processus dapprentissage organisationnel qui
se dploie lintrieur des entreprises et entre les secteurs, les diffrents modles se
diffusant assez rapidement. Il y a l un domaine dtude passionnant et exigeant pour les
chercheurs en gestion. Toute la difficult consiste en effet aller au-del des effets de la
mode managriale (Midler, 1986) pour comprendre et intgrer dans les mthodes de
gestion les spcificits propres lentreprise, au secteur ou au type dinnovation
dvelopp (Lenfle, 2001). Les recherches en cours dessinent ainsi les contours dune
thorie contingente du management de la conception puisque, comme nous lavons
montr, les diffrents modles prsents correspondent diffrentes types
dinnovations.
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Bibliographie
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