Etude de Cas Hopital

UV 513 - Etude de cas de synthèse
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Etude de cas de synthèse
Préparez un document présentant de manière synthétique les projets Medisys/Medinet décrits ci-
après, selon le plan suivant :
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PLAN
1) Rappel du contexte
2) Enjeux
3) Description du projet Medisys
4) Les objectifs clefs de Medisys
5) Description du projet Medinet
6) Les objectifs clefs de Medinet
7) Facteurs clefs de succès
8) Risques principaux
9) Indicateurs à mettre en place
10) Etude économique
11) Conclusion : Pourquoi lancer ces projets ?
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Ce type de document est souvent nommé « Brief Projet » dans le monde des grandes entreprises.
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© JP Marca Avril 2007 Page 1
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DOSSIER DE PRESENTATION
1. EXECUTIVE SUMMARY
Dans le cadre du plan « Hôpital 2012 », le CHU de Vivejoie la Grande* souhaite moderniser son
système d'information pour permettre le partage d'un plus grand nombre d'informations entre les
différentes unités administratives, logistiques et médicales et accroître ainsi sa réactivité et son
efficacité dans l'accompagnement de ses patients.
Pour répondre aux exigences de ce programme, il est nécessaire de mettre en place une nouvelle
architecture réseau afin de supporter et diffuser les nouveaux services.
Les grandes orientations des CHU sont identiques à celles suivies par les Centres hospitaliers ou
cliniques, mais par l’effet taille et par leurs missions spécifiques, les CHU investissent dans des
directions complémentaires. Ainsi, des gains de productivité sont recherchés dans le domaine des
achats hospitaliers (E.D.I , E-Procurement) mais aussi dans la gestion informatique (automatisation
et télégestion des parcs informatiques). Les problèmes de sécurité, de gestion d’annuaire et
d’interopérabilité (c’est à dire faire fonctionner ensemble des logiciels de provenance différentes)
prennent une importance capitale dans les établissements universitaires qui comptent plusieurs
milliers d’utilisateurs et de postes de travail.
Dans les CHU nous constatons également l’émergence de demandes nouvelles liées aux missions
d’enseignement, de recherche et d’animation de réseaux de soins. Elles appellent la création de
bases de connaissances, la mise en place de liens informatiques entre l’université et les CHU ainsi
que des solutions informatiques ouvertes sur la ville ou la région, partagées entre les acteurs d’un
réseau de soins.
Enfin, et de manière plus prospective, on peut entrevoir 3 axes d’évolution :
1. des modifications lourdes des systèmes informatiques afin de s’adapter aux grandes
réformes structurantes (mises en place des centres de responsabilité par exemple) ou aux
nouveaux contextes réglementaires (nouvelle classification des actes, financement à la
pathologie, loi sur le droit accès au dossier patient, loi sur les centres d’hébergement de
données, etc...),
2. la demande accrue de systèmes informatiques transversaux pour la gestion déconcentrée,
3. la mobilité des matériels et l’intégration de plus en plus poussée d’objets multimédia (voix,
images et vidéo de production) dans les dossiers médicaux informatisés.
Tous nos choix informatiques doivent prendre en compte ces évolutions.
Après des années de valorisation des métiers avec une vue verticale et compartimentée, le CHU de
Vivejoie La Grande a pensé qu'il était utile de rechercher davantage de coordination et de
programmation des multiples étapes du séjour d'un patient à l'hôpital.
La transversalité c'est un regard nouveau sur l'hôpital, un fonctionnement différent qui donne la
priorité à l'agenda du patient afin d'améliorer sa prise en charge lors d'une hospitalisation.
Pour atteindre cet objectif, les projets MediSys (mise en place d'un nouveau système d'information
hospitalier) et MediNet (Le nouveau réseau), au lieu de juxtaposer un certain nombre de systèmes
ou d'outils qui servent les fonctions spécialisées : radiologie, anatomie pathologique, laboratoires,
etc…, visent à améliorer la circulation d'information et toutes les étapes de la prise en charge du
patient, en s'appuyant sur son agenda.
Fiabilité, performance de l'infrastructure, disponibilité des applications de gestion réorganisées
autour d’un P.G.I., capacités d’accès et de publication de l’Intranet, connectivité des réseaux de
santé, intégration des flux multimédia et notamment de vidéoconférence, sont les atouts retenus
pour la mise en place de la nouvelle architecture réseau.
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2. PRESENTATION DE L'ETABLISSEMENT
2.1. Le CHU
Au cœur de la région Région Monts d'Or – Cote d'Argent (MOCA), les équipes du Centre Hospitalier
Universitaire de Vivejoie-la-Grande1 soignent chaque année plus de 200 000 patients. Premier
centre hospitalier de la région, son rayonnement tient à sa capacité à traiter la quasi totalité des
pathologies et notamment les plus complexes et les plus urgentes.
Parmi les établissements :
• Le Centre Administratif Hippocrate
• L’hôpital Ambroise Paré (660 lits)
• L’hôpital Avicenne (430 lits)
• L’hôpital Pasteur (840 lits)
• L’hôpital Fleming (520 lits)
• L’hôpital Charcot (350 lits)
Soit un total de 2 800 lits.
Quelques indicateurs d’activités annuels caractéristiques :
• 88 000 entrées
• 690 000 journées d’hospitalisation complètes
• 370 000 consultations
• 63 000 urgences
• Taux réel d’occupation : 90 %
• 62 600 actes chirurgicaux
• 134 000 000 unités B (Labos d’analyse de biologie médicale)
La qualité des soins dépend évidemment de compétences médicales éprouvées, de moyens
techniques et logistiques coûteux, mais aussi d'organisations très rigoureuses et de connaissances
multiples reliées par des réseaux de communications. La double exigence de qualité et d'économie
demeure un défi permanent.
2.2. Les métiers du CHU
Les métiers du CHU sont plus variés qu’on l’imagine habituellement. Ils sont dans le cadre de la
mission de service public hospitalier (L 6111-1 du code de santé publique) ou dans le cadre d’une
multitude de missions complémentaires (L 6112-1) :
• Enseignement
• Formation continue
• Recherche
• Prévention et éducation
• Aide médicale urgente
• Lutte contre l’exclusion ...
L'organisation est complexe car les métiers sont multiples, les circuits de décisions multiformes, les
processus nombreux, difficilement normables, et l'ensemble est très évolutif.
Les modalités des systèmes sociaux de couverture sociale engendrent une complexité
supplémentaire qui fait que les processus s'imbriquent dans un ensemble plus vaste incluant
médecine de ville et entités administratives.
2.3. Le besoin
La Direction du CHU de Vivejoie-La-Grande restructure son organisation en conformité avec
l'ensemble des champs du référentiel de l'Agence Nationale d'Accréditation et d'Evaluation en
Santé, pour un management optimal de la qualité de ses prestations.
Pour ce faire, quatre Départements rassemblent les activités et moyens dédiés à cette mission
générale:
• Département de l'Offre de Soins et de la Clientèle (DOSC)
• Département des Ressources et de l'Ingénierie (DRI)
• Département Qualité et Gestion des Risques (DQGR)
1
Hôpital et région sont imaginaires, mais la problématique est bien réelle.
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• Département Recherche, Relations Internationales, Relations avec l'Université et

Affaires Juridiques (DRRIRUAJ)
Pour mener à bien la mise en place de cette nouvelle organisation, l'Etablissement doit refondre
son Système d'Information (Projet MediSys) et le réseau qui le supporte (projet MediNet).
3. Le contexte
Les projet Medisys et MediNet se placent dans un contexte marqué par de fortes évolutions aux
plans structurel et stratégique :
La mise en place d’une démarche d’évaluation et d’accréditation
Une nouvelle organisation des services ;
Les Plans Hôpital 2007 et Hôpital 2012 ;
La mise en place d’un PGI.
3.1. Accréditation et évaluation

Promouvoir l'évaluation des pratiques professionnelles, telle est la mission confiée à l'Agence
Nationale pour le Développement de l'Évaluation Médicale (ANDEM) par la loi portant réforme
hospitalière du 31 juillet 1991. C'est aussi l'une des priorités de l'Agence Nationale
d'Accréditation et d'Évaluation en Santé (ANAES). Afin d’assurer l’amélioration continue de la
qualité et de la sécurité des soins, tous les établissements de santé publics et privés doivent faire
l’objet d’une procédure externe d’évaluation dénommée accréditation. Celle ci a pour objectif :
• identifier et corriger des problèmes, des dysfonctionnements, des défaillances;
• améliorer des processus complexes, nécessitant une étroite coordination des
acteurs;
• faciliter la mise en œuvre des exigences et recommandations scientifiquement
établies.
L'accréditation repose sur :

• Des principes généraux et la formalisation des étapes d'une procédure
d’accréditation ;
• Des modalités d’utilisation et une série de référentiels.
Ces référentiels concernent :
• Le patient et sa prise en charge :
• Droits et information du patient (DIP)
• Dossier du patient (DPA)
• Organisation de la prise en charge des patients (OPC)
• Le management et la gestion au service du patient :
• Management de l’établissement et des secteurs d’activité (MEA)
• Gestion des ressources humaines (GRH)
• Gestion des fonctions logistiques (GFL)
• Gestion du système d’information (GSI)
• La qualité et la prévention :
• Gestion de la qualité et prévention des risques (QPR)
• Vigilances sanitaires et sécurité transfusionnelle (VST)
• Surveillance, prévention et contrôle du risque infectieux (SPI)
Cette liste est extrêmement importante pour la définition du périmètre du projet car l'organisation
au sein de laquelle il va se dérouler est précisément calquée sur ce découpage
3.2. Une nouvelle organisation des services
La nouvelle organisation mise en place par le CHU a pour objectif de recouvrir l'ensemble des 3
référentiels cités. Dans ce cadre, précisons les missions de entités concernées par le projet.
En premier lieu des entités de pilotage.
Le Conseil d'Administration est l'assemblée délibérante de l'Etablissement et définit la
politique générale de l'Etablissement .
Le Conseil Exécutif est une instance paritaire, présidée par le Directeur, qui associe
étroitement les praticiens désignés par la Commission Médicale d’Etablissement et les
membres de l’équipe de direction autour de la préparation de l’ensemble des projets
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nécessaires à l’élaboration et à la mise en œuvre du projet d’établissement et du contrat

d’objectifs et de moyens.
En second lieu des entités opérationnelles.
Les missions du Département de l'Offre de Soins et de la Clientèle (DOSC) correspondent au
thème "Le patient et sa prise en charge". Ce Département a la responsabilité d'organiser la prise
en charge du patient dans le cadre de la mise en oeuvre homogène et du pilotage des Centres de
Responsabilité cliniques, médico-techniques et en partie logistiques du CHU.
Les missions du Département des Ressources et de l'Ingénierie (DRI) correspondent au
thème "Le management et la gestion au service du patient ". Ce Département a la responsabilité
de gérer les ressources humaines, les travaux, les équipements, la logistique et le Système
d'Information. Il gère aussi les achats et les approvisionnements. Il suit les budgets.
3.4. Les Plans Hôpital 2012 et 2007
Le plan 2012 pour les établissements hospitaliers intègre un important paramètre : le « virage
numérique ».
Avec une enveloppe budgétaire de 10 milliards d’euros, le plan Hôpital 2012 s’articule autour de 4
axes qui tendent vers la modernisation et l’efficacité accrue de l’accueil hospitalier. C’est
précisément la teneur de la présentation qu’a faite Xavier Bertrand, le ministre de la Santé, le
mardi 13 février dernier à l’Institut Pasteur à Paris.
Les 4 orientations majeures de ce plan sont les suivantes :
Améliorer les conditions de travail des membres du personnel ainsi que l’accueil des
proches avec, par exemple, la création de crèches intrahospitalières pour les enfants du
personnel et d’espaces dédiés aux familles,
La mise aux normes de sécurité des établissements aux infrastructures les plus vétustes, ce
qui implique une réactualisation des normes de sécurité (alertes incendie, problème de
l’amiante, dispositif antisismique etc.),
La réorganisation et la modernisation intégrale de l’ensemble des dispositifs d’urgence, des
ambulances jusqu’aux premiers soins.
L’informatisation des hôpitaux, même si l’objectif avoué semble modeste (le budget
informatique intégré au plan quinquennal devant passer de 1,7% aujourd’hui à un
minimum de 3% en 2012).
Ce nouveau Plan prend le relais du Plan 2007 qui mettait l’accent sur :
• L’allègement des contraintes extérieures aux établissements;
• La modernisation de la gestion interne des hôpitaux publics.
L’allègement des contraintes extérieures aux établissements recouvrait la modernisation des

établissements par une relance de l’investissement, la tarification à l’activité, la rénovation des
processus achats, une organisation sanitaire simplifiée, déconcentrée et rénovée ainsio que la
coopération sanitaire.
La modernisation de la gestion interne des hôpitaux publics concernait l’établissement d’une
nouvelle gouvernance pour simplifier et optimiser les processus décisionnels, par une meilleure
identification des attributions, des compétences et des responsabilités au sein de l’hôpital.
Cette gouvernance concerne le rôle du Conseil d’Administration, du Comité de Direction, de la
Commission Médicale d’Établissement, du Comité Technique d’Établissement, du CHSCT et de
divers autres comités.
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3.7. La mise en place d’un PGI

Le CHU recherche dans un PGI le pilotage intégré (En quelque sorte HRP pour Hospital Resources
Planning) de ses fonctions et de ses processus de base :
• Comptabilité/Finances (comptabilité générale, analytique et budgétaire);
• Immobilisations;
• Achats (médicaments, suivi des lots, matériel médical);
• Stocks (pharmacies centrales et secondaires, gestion de l'économat);
• Maintenance (Infrastructure et équipements médicaux);
• Gestion des processus (Workflow Information Manager)
• Pilotage des activités;
• Gestion des recettes;
• Contrôle budgétaire ;
• Enregistrement et traitement des besoins des services, transformés en demandes
d'achats ou en livraisons internes;
• Reporting budgétaire;
• Aide à la prise de décision.
Le système a été conçu pour respecter les contraintes économiques et réglementaires du secteur
santé et hôpitaux :
• Séparation ordonnateur-payeur;
• Réponse aux spécificités comptables M21;
• Intégration au PMSI;
• Réduction des stocks;
• Maîtrise des dépenses et des délais d'approvisionnements.
Le déploiement est le coeur de projet Medisys. Il n’est pas dans le périmètre du projet MediNet
mais celui-ci va assurer l’accès à la plate-forme des serveurs hébergeant Medisys.
4. LE NOUVEAU SYSTEME D'INFORMATION
4.1. Des exigences spécifiques
L'hôpital est une institution dont l'objectif est de soigner et si possible de guérir des malades. S'il
est en quelque sorte un producteur de santé, il est abusif de l'assimiler à une industrie car il ne
maîtrise aucunement ses entrées. Il assure deux fonctions : une fonction d'accueil et une fonction
technique qui prédomine de plus en plus. Pour accomplir ces fonctions, l'hôpital dispose de
certaines ressources et emploie un personnel nombreux, réparti en catégories aux fonctions
distinctes. En conséquence, l'hôpital est une énorme machine économique et financière.
Les hôpitaux représentent environ 50% des dépenses de soins, lesquelles sont encore croissantes,
dépassant 10% du PIB. Une meilleure connaissance de leur fonctionnement, notamment par la
mise en place d'un système d'information adapté, doit permettre une meilleure gestion et
utilisation des ressources tout en contribuant à améliorer la qualité des soins.
4.2. Le système d'information de l'hôpital
=L'hôpital est en fait une fédération de sous-systèmes fonctionnellement distincts mais non
disjoints, à l'intérieur desquels et entre lesquels circulent des flux d'informations.
• le sous-système d'action médicale concerne l'activité mise en œuvre par l'équipe soignante
pour répondre au problème du malade : l'information recueillie sur le patient, la
constitution et la consultation du dossier du malade, les connaissances médicales, les
processus de décision.
• le sous-système logistique comprend l'ensemble des flux résultant des actions médicales :
prescriptions, résultats, transferts, archivages. Il met en jeu les divers services cliniques et
plateaux techniques de l'établissement pour appuyer l'activité de l'équipe soignante.
• le sous-système de recherche et d'études travaille sur des regroupements de dossiers, à
condition que ceux-ci aient été correctement constitués, à des fins épidémiologiques ou
d'évaluation de la qualité des soins, alimentant en retour la connaissance médicale ou les
sous-systèmes d'administration et de planification.
• le sous-système de l'administration quotidienne de l'hôpital s'intéresse à la facturation, à la
gestion du personnel, aux achats, à la gestion des stocks et à la comptabilité.
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• le sous-système de planification hospitalière a une vision plus stratégique. Il s'appuie sur

l'analyse d'activité ou les études de morbidité hospitalière pour engager des décisions
d'investissement structurels, matériels et humains. Il est en rapport avec des entités
extérieures : autorités de tutelle, offre de soins environnante, état de santé de la
population desservie.
Tous ces sous-systèmes sont interdépendants et sont pour une large part centrés sur le dossier du
malade. Ainsi même si l'information "médicale" et l'information "administrative" ne sont pas
recueillies par les mêmes personnes, ne mettent pas en œuvre les mêmes procédures ni les
mêmes connaissances et ne s'intéressent pas a priori aux mêmes faits, l'action médicale ne peut
s'abstraire d'informations de type administratif (identité, profession, coût des procédures) tandis
que l'hôpital ne peut être convenablement géré sans considérer sa finalité de soins (qualité des
soins, progrès des connaissances, adaptation aux besoins de la population).
4.3. Conception du Système d'Information de l'hôpital
Le système d'information est une réalité intrinsèque à l'hôpital, indépendante de toute
informatisation. La mise en place d'un système informatique est souvent l'occasion de son
réexamen, en vue de son automatisation plus ou moins complète, aboutissant à la constitution d'un
système d'information hospitalier (SIH). Cette automatisation recouvre généralement les fonctions
de mémorisation et de communication, voire de traitement, mais elle ne saurait accomplir
l'essentiel des fonctions de décision où elle apparaît comme un support ou une aide mais jamais
comme un substitut. L'informatisation, c'est-à-dire la (ré)organisation, la formalisation et
l'automatisation des flux d'information devrait apporter une gestion plus rationnelle de son activité,
une meilleure connaissance du fonctionnement de l'hôpital, une amélioration de la qualité des
soins, un meilleur support pour la recherche et l'enseignement.
Quelques principes doivent guider la mise en place du système informatique de l'hôpital:
conception globale ;
position centrale du malade et de son dossier ;
priorité de l'information médicale ;
saisie unique de l'information à la source, partage et retour de l'information
;
souplesse : l'information prime sur l'ordinateur d'où une exigence
d'interfaces ;
mémorisation et communication ;
protection des données ;
disponibilité.
D'autre part, l'analyse des flux comme le respect des principes ci-dessus conduit à
proposer une organisation structurale du système informatique en strates concentriques :
identification des malades ;
mouvements ;
fonctions cliniques ;
administration ;
gestion.
Cette organisation ne préjuge pas de la configuration matérielle du système informatique, laquelle
est également conditionnée par la taille et le mode de fonctionnement de l'hôpital.
4.4. Identification et mouvement des malades
L'identification est le noyau central. Un système d'identification devrait répondre aux critères
suivants, en partie contradictoires :
unique pour chaque patient ;
permanent ;
universel ;
disponible ;
économique ;
propre au système de santé.
En général, on essaye de doubler l'identification littérale par un numéro permanent d'identification.
La strate des mouvements a pour but principal de localiser à tout instant chaque malade actif,
c'est-à-dire de répondre à la triple interrogation "qui ? quand ? où ?". Il s'y adosse les
fonctionnalités suivantes :
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gestion des rendez-vous ;

édition préalable des listes de consultants ou d'hospitalisés ;
éditions d'étiquettes correspondant au séjour (identité du malade, date et
lieu d'accueil) ;
enregistrement des transferts du malade, dont la sortie.
Cet ensemble participe au sous-système logistique qui gère les flux au niveau de l'hôpital.
4.5. Strate des fonctions cliniques
Sur les malades identifiés et localisés sont recueillies des données diverses : données cliniques,
laboratoire, imagerie, thérapeutiques. C'est ici que se constituent le dossier médical et le dossier
de soins. Cette strate s'appuie sur l'informatisation des dossiers, des unités de soins, des
laboratoires et des plateaux techniques. Elle est potentialisée par l'intégration de ces différents
systèmes informatiques, ce qui met l'accent sur la définition d'interfaces de communication,
matérielles et logicielles. En effet, s'il existe un cloisonnement assez net des ressources matérielles
et humaines de l'hôpital en services, la prise en charge d'un malade est de plus en plus rarement le
fait d'un seul service, d'autant que la distinction entre service clinique et médico-technique tend à
s'estomper, chaque entité pouvant devenir demandeur et prestataire.
L'ouverture du SIH vers l'extérieur, en direction des autres structures de soins, médecine libérale
et santé communautaire, est encore en développement, afin de décloisonner médecine hospitalière
et extra-hospitalière et d'assurer une continuité de suivi du patient (réseaux de soins). Nous
reviendrons sur ce point dans le chapitre suivant.
4.6. Structures dédiées à l'information médicale
Deux structures, dédiées à l'information médicale, occupent une place importante dans le
fonctionnement d'un SIH.
• le Service Central des Dossier Médicaux (SCDM) : il est en principe obligatoire dans les Centres
Hospitaliers Régionaux. Il permet la mise en place d'un dossier unique par patient, en assurant la
coordination de la centralisation de toutes les informations relatives au malade. Le SCDM est
chargé de la bonne conservation des archives, de leur communication dans de bonnes conditions
et de l'intégrité du dossier (physique et logique) afin de faciliter la consultation et l'exploitation
scientifique. Mais ceci exige une stricte unité de stockage (on distingue toutefois archive morte et
archive vivante) et une forte disponibilité matérielle et humaine.
• le Département d'Information Médicale (DIM) prend en charge les problèmes liés à la gestion de
l'information médicale dans un hôpital : participation à l'élaboration du schéma directeur du SIH,
exploitation du SIH (gestion des dossiers, exploitation statistique, cohérence du système, respect
du secret médical), développement de systèmes d'informatique médicale, conseil méthodologique,
réalisation d'études, formation. Sa direction doit être médicale, afin d'assurer une interface avec le
corps médical.
On pourrait y adjoindre une troisième structure, la bibliothèque médicale ou centre de
documentation, assurant la diffusion des connaissances et l'accès aux banques de données.
4.7. Ressources
Les coûts de mise en place et de fonctionnement d'un SIH sont encore difficiles à estimer. Ainsi, la
plupart des établissements sont dans une phase de croissance de leur informatique et non de
renouvellement et la part de budget consacrée à l'informatique peut varier de 1,5 à 5%.
La prise en compte des ressources humaines conditionne largement le succès d'un SIH, qu'il
s'agisse de l'intégration des compétences administratives, médicales et universitaires, ou du
dépassement de la dualité informatique administrative - informatique médicale. Dans tous les cas,
le SIH ne peut fonctionner sans participation active de l'ensemble des personnels concernés. Cette
participation doit être initialisée dès la phase d'analyse sous peine de rejet ultérieur et implique en
outre une formation adéquate de l'ensemble des acteurs.
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5. Exigences particulières
5.1. Intranet
L’Intranet irrigue le CHU est doit constituer le vecteur d’information et de publication.
Il faut créer un système de délégation des publications, tout en conservant la maîtrise de
l’organisation et de la validation de leur contenu. Un Comité de Rédaction définit la politique
éditoriale, statue sur les rubriques et les organise. Il nomme les rédacteurs en chef qui sont
chargés d’animer leur rubrique, de vérifier si la ligne éditoriale est respectée par les différents
rédacteurs et de mettre les articles en ligne. Toute personne du CHU pourra être rédacteur sur
Intranet, il suffira d’en faire la demande et d’être nommé par un rédacteur en chef.
L’Intranet est aussi le portail d’entrée vers de nombreuses applications fonctionnant en mode Web,
telles que les demandes au Centre d’Editique ou le catalogue des actes de biologie. Bientôt, le PMSI
et la consultation des dossiers médicaux seront accessibles via Intranet qui deviendra le point
d’entrée de nombreuses applications du Système d’Information Hospitalier (SIH). De plus en plus
de rubriques seront créées : publication des postes, réseaux de soins, Loisirs et Culture,…
5.2. Imagerie
5.2.1. Des exigences fortes
50% des images de radiologie sont aujourd’hui obtenues sous forme numérique (IRM, scanner,
échographies et médecine nucléaire). Le but du projet est de changer complètement le mode de
stockage, de transmission et d’archivage de ces images numériques en supprimant le film. Le
principe est d’intégrer l’image au système d’information hospitalier.
Deux objectifs sous-tendent le sous-projet :
• Garder toutes les images de tous les examens réalisés et gérer les archives numériques.
• Assurer une sélection représentative des images de l’examen tout en permettant l’accès à
toutes les images très simplement et à n’importe quel moment.
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5.2.2 Archivage des images

Les volumes à stocker sont difficiles à évaluer, car il faudrait disposer de données de volumétrie qui
sont très difficiles à obtenir. 80 % des images produites à l'heure actuelle, ne le sont pas sous
forme numérique, de plus une grande partie de ces images ne sont pas stockées sur support
magnétique, il en résulte que 90% des images sont stockées sur des films argentiques.
Le problème majeur des images, est la taille considérable, qu'elles occupent lorsqu'elles sont
manipulées sous forme numérique :
une image de radiographie de thorax occupe entre 4 et 8 MégaBytes,
un examen de tomodensitométrie 10 MégaBytes,
une imagerie par résonance magnétique 2 MégaBytes.
Un autre problème est aussi celui du grand nombre d'images générées par examen : un seul
examen de tomodensitométrie peut générer entre 20 et 50 images.
Les nouvelles technologies de stockage numérique, telles que celle des disques optiques ou plus
récemment les disques optomagnétiques ré-inscriptibles, permettent de stocker plus de 6
Gigabytes par disque. Des systèmes mécaniques de juke-box permettent de gérer sans
intervention manuelle jusqu'à 150 disques, ce qui offre une capacité de stockage proche du
Terabyte.
Ces ordres de grandeur comparés à la taille des images, permettent de voir qu'il est tout à fait
possible techniquement d'envisager un archivage des examens radiologiques sous une forme
numérique.
Nb d'images/an Volume/an (Gbytes)
Radiologie Centrale 200 000 800 (2048*8)
IRM 50 000 3 (256*12)
Angiographie 315 000 15 (1024*8)
Médecine Nucléaire 75 000 1
Les images médicales sont différentes :

que ce soit par le nombre de pixels, les niveaux de gris, les couleurs,
mais aussi par les informations cliniques qu'elles contiennent : par exemple 2 spécialistes
peuvent utiliser la même radiographie l'un dans un but diagnostique, l'autre en pré-
opératoire.
Il est donc difficile de leur appliquer une méthode de compression unique.
De nombreuses méthodes de compression existent :
méthode des matrices de co-occurrence,
méthode du vecteur des différences de niveaux de gris,
méthode des histogrammes directionnels,
méthode du calcul des plages.
Ces modules de compression permettent d'effectuer des réductions substantielles de taille. Même
avec une bonne marge de sécurité, on peut envisager une réduction d'un facteur 7 à 10.
Il faut de plus tenir compte du fait que la mise en place d'un Système d’Information permettant de
mettre en oeuvre une politique concertée d'archivage et de communication devrait permettre de
limiter la quantité d'informations à archiver.
La gestion globale de toutes les données est faite séparément sur une base de données. Cette base
maintient une liste de tous les examens, de leurs comptes-rendus, des images ainsi que leur(s)
localisation(s) sur les différents disques des différents serveurs. (Une même image peut se trouver
au même moment sur différents disques : disque optique d'un serveur d'archives et disques
magnétiques de différents serveurs d'affichage).
En ce qui concerne le format des images, la situation actuelle est très hétéroclite, car chaque
source d'image numérique fournit des images avec son format propre. La situation en est arrivée à
ce point car:
le matériel provient de constructeurs différents,
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la norme en imagerie médicale (ACR-NEMA) est relativement récente : 1985,

le matériel d'acquisition numérique n'intègre pas la norme ACR-NEMA.
On dispose à l'heure actuelle d'autant de formats d'images, que d'appareils d'acquisition, ce qui
entraîne une incompatibilité totale entre les images des différentes sources.
5.2.3 Transport des images
Les volumes envisagés et le phénomène des 2 pics de trafic journaliers font que les réseaux locaux
concernés -réseaux que vous aurez à interconnecter dans le cadre de MediNet- font appel aux
technologies haut débit. Ils sont caractérisés sur nos différents sites par :
une distribution verticale, qui relie l'ensemble des bâtiments et des locaux techniques, sous
forme d’un anneau fibre optique FDDI,
une distribution horizontale organisée en étoile, qui dessert l'ensemble des terminaux (environ
1500 prises Ethernet concernées sur les 4000),
une cinquantaine de locaux techniques, assurant le brassage et les différentes fonctions de
routeur, surveillance, sécurité du réseau,
une station de travail "intelligente" permettant de gérer les éléments matériels ainsi que de
contrôle des flux d'informations.
5.2.4 Intégration au S.I.H.
Les autres informations concernant le patient sont des données médico-administratives, ainsi que
des connaissances a priori. Leur prise en compte simultanée est indispensable au processus
d'analyse de l'image acquise, voire dans certains cas à la bonne conduite de la réalisation de
l'examen (choix du protocole d'examen IRM, par exemple).
a) Prise en compte des données médico-administratives
Lorsqu'il s'agit de données autres que des images, l'imageur devra y avoir accès au moyen des
divers outils développés dans le cadre du SIH (Dossier Commun Patient, Dossier Biologique
Patient, Dossier Médical de Spécialité, ), et ce directement dans une fenêtre de l'écran sur lequel il
visualise l'image à interpréter. Dans le cas où l'information pertinente est elle même un examen
d'imagerie, il faut que ces images préalablement acquises lui soient accessibles, ainsi que le
compte rendu qui leur est associé. Il est pour cela nécessaire que soient connus avec précision les
examens déjà pratiqués, les anciennes images devant être aussi faciles à manipuler que les
précédentes dans le reste de la session d'interprétation.
b) Intégration au Dossier Médical du Patient
L'enregistrement de la venue d'un patient au niveau de l'application d'Accueil fait que les images
relatives au patient sont remises en ligne, le juke-box monte les supports archives concernant les
examens du patient.
L'enregistrement de la venue d'un patient dans une unité médicale fait que le Dossier Médical de
Spécialité est créé ou réactivé.
Une interface de visualisation cohérente est développée, elle offre les fonctionnalités suivantes :
sélection des images par modalités liées au patient,
affichage et analyse des images demandées,
visualisation des comptes-rendus associés,
pré-fetching des images
autorisation d'acquisition en local de fichiers images sous un format compatible TIFF.
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6. LES PROJETS DES RESEAUX DE SANTE

Nous avons évoqué dans le chapitre précédent la problématique de l'ouverture du SIH vers
l'extérieur, en direction des autres structures de soins, médecine libérale et santé communautaire.
Notre projet Medisys va développer ces thèmes, ce qui entraînera des exigences particulières au
niveau de l'architecture du réseau MediNet.
Le concept de Réseau de Santé supporte une fonction télémédecine ou chaque établissement du
CHU est un des membres, un des adhérents du réseau, au même titre qu’un médecin et rien ne
doit empêcher les échanges entre médecins, entre un médecin et une clinique de sa ville.
Ces échanges ne sont pas ouverts car le dossier médical n’est pas partagé.
Nous aurons à l’hôpital un dossier patient, géré informatiquement, mais ce n’est qu’une brique au
sein du réseau et elle ne sera pas accessible depuis l’extérieur. Dans le cadre de notre réseau, les
données seront extraites de ce dossier et envoyées au praticien. Quand nous aurons mis en place
l’informatisation de la radiologie, nous développerons une interface permettant d’éditer en HTML
une page contenant, à gauche, les informations nominatives du dossier patient, et à droite,
l’imagerie attachée à ce dossier. Nous pourrons alors " encapsuler " tout ça en le cryptant, puis
l’envoyer au médecin référant.
La CNIL met énormément de freins au développement d’un véritable dossier partagé, ainsi que la
direction des hôpitaux et l’ordre des médecins : pas d’accès direct à l’information pour le moment,
tant que les problèmes de sécurité et de confidentialité n’auront pas été définitivement résolus.
La composante sécurité du réseau MediNet sera donc un facteur clef de sélection.
Le schéma suivant présente le principe du réseau de santé
Au niveau de l’hôpital, 6 services l’expérimenteront : cardiologie, maladies infectieuses, orthopédie,

hématologie, rhumatologie et anesthésie.
Pour l’ordre des médecins, nous avons mis en place un contrat d’interchange décrivant : la règle du
jeu, que l’on fait signer à tous les participants et la nature et la forme des données échangées.
Le processus sera le suivant :
L’hôpital constitue un dossier, le crypte, l’envoie par accès protégé sur un serveur, et derrière,
le médecin agréé va chercher son courrier, le décrypte et l’exploite.
Le CHU gère les clefs : c’est un système de clés asymétriques à 56 bits où nous gérerons les
clés publiques.
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5.3. Existant technique

Les RL internes échappent au périmètre du projet mais ils imposent certaines contraintes pour
l'interconnexion
A l'intérieur de chaque site, l'interconnexion des points de concentration (locaux techniques) est
réalisée par fibres optiques multimodes 62.5/125 µm. Le réseau de distribution prend en charge le
raccordement des différents sous-répartiteurs et des postes de travail. Il est assuré par des
commutateurs de niveau 2 qui disposent de 24 ports 10/100 Mbps et de modules uplink Gigabit
Ethernet ou 100 BaseFx.
Les ressources et les réseaux informatiques du complexe hospitalier sont gérés par le Centre
Ressources Informatiques Hospitalier Mont d'Or Côte d'Argent (CRIHMOCA).
Les applications et les informations traitées sur le réseau hospitalier requièrent un niveau de
maintenance et de surveillance optimal, et les administrateurs systèmes et réseaux doivent être en
mesure d’intervenir, à tout moment, sur les serveurs en cas de dysfonctionnement.
Au cœur du CHU, le système d’information de l’hôpital repose sur une organisation bipartite. D’un
côté, les serveurs dédiés aux applications de communication (messagerie, Intranet, Internet et
applications de bureautique) et aux outils informatiques orientés Gestion et Finance, Gestion des
Ressources Humaines et gestion du temps de travail. De l’autre, les serveurs centralisant les
applications spécifiques aux activités médicales et médico-administratives.
La salle informatique, constituée de quatre vingt serveurs Windows 2000, d’un cluster Open-VMS
et de vingt serveurs UNIX (AIX et True-64) pour l’environnement de production.
Plus de 100 applications sont gérées dans le centre informatique du CRIHMOCA. Une grande partie
des activités médicales repose sur la plate-forme spécialisée qui regroupe les outils de gestion de
l’accueil des patients, l’enregistrement des urgences, le traitement des résultats biologiques et
radiologiques, l’archivage des dossiers médicaux ainsi que les plans de soins et les prescriptions
des médecins. L’ensemble des applications de cette plate-forme devra accessible depuis les postes
de travail du personnel soignant et médical, en fonction des profils attribués à chaque employé. Les
bases de données Oracle et SQLServer, les opérations de stockage et de sauvegarde sont autant
d’applications prises en charge par le centre de serveurs du CRIHMOCA.
Une architecture de stockage centralisé permet d’optimiser la gestion et l’administration des
espaces disques. La nouvelle infrastructure repose sur un cluster SAN qui héberge une
cinquantaine de bases Oracle pour les applications médicales et administratives, les données
bureautiques et un système de messagerie sous Windows.
Cette infrastructure permet d’héberger des espaces de stockage individuels accessibles à 1500
utilisateurs et des espaces de communauté d’utilisateurs pour des fichiers appartenant au domaine
médical et administratif, le tout représentant aujourd’hui 1 500 000 fichiers.
Quel que soit le poste de travail, l’utilisateur a toujours accès à ces disques réseau, sans se soucier
de la sauvegarde qui est totalement automatisée.
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Eléments financiers
Tableau des coûts
Système Information
Matériel
Postes de travail (3200) 3 520 000
Serveurs 900 000
Equipements complémentaires et réseau 1 200 000
Maintenance 100 562 000 562 000
C onsommation et services réseaux 132 000 136 666 140 000
C onsommables 10 000 12 000 14 000
Total Matériel 5 620 000 142 100 710 666 716 000
Logiciel
Licences produits serveurs 1 200 000
Licences par utilisateurs 1 872 000
Bases de données 600 000
Systèmes d'exploitation 400 000
Logiciels complémentaires 300 000
Autres 120 000 150 000 175 000
Maintenance 4 500 437 200 437 200
Total Logiciel 4 372 000 124 500 587 200 612 200
Consulting et services
C onsulting externe 2 100 000
C onsulting préparation déploiement 725 000
Intégration 1 115 000
Lancement et pilotage exploitation 756 000 90 000 45 000
Formation et accompagnement utilisateurs 1 246 000 700 000 375 000
Autres 150 000 20 000 20 000
Total consulting et services 6 092 000 810 000 440 000
Personnel
Lancement
Gestion projet 2 160 000
SI/TI 2 700 000
Utilisateurs référents (key users) 3 720 000
Support déploiement 1 200 000
C roisière
Administrateurs 120 000 480 000 480 000
SI/TI 240 000 960 000 960 000
Management 80 000 320 000 320 000
Utilisateurs référents Adm / Gestion 120 000 480 000 360 000
Util. reférents Personnel médical 160 000 640 000 435 000
Total personnel 10 340 000 2 240 000 2 120 000
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Eléments financiers
Tableau des gains
Gains T0 Année 1 Année 2 Année 3
Réduction coûts administratifs (RH, Paie, gestion admin. des patients,
facturation, PMSI 1 615 000 1 683 000 1 740 800
Réduction ou suppression des transcriptions 986 000 1 054 000 1 122 000
Réduction de la durée du cycle des examens complémentaires et des
prescriptions médicamenteuses 510 000 578 000 646 000
Réduction des tâches cléricales effectuées par le personnel médical et/ou
infirmier 1 054 000 1 105 000 1 190 000
Gains sur production des soins et gestion du dossier patient 935 000 1 003 000 1 054 000
Gains sur services médico-techniques, laboratoire, pharmacie, radiologie,
exploration fonctionnelle, blocs opératoires, … 782 000 850 000 918 000
Diminution des pics d'activité et optimisation des ressources 935 000 986 000 1 054 000
Gains logistiques (services techniques, cuisines) 1 122 000 1 190 000 1 258 000
Diminution de la durée des séjours 1 105 000 1 190 000 1 275 000
Réduction des erreurs dans les prescriptions
thérapeutiques 340 000 408 000 476 000
Réduction des erreurs dans la transcription des résultats 408 000 476 000 544 000
Accès facilité aux données médicales 714 000 782 000 850 000
Accès facilité aux connaissances : Réduction de la variabilité des
comportements médicaux 646 000 714 000 782 000
Amélioration du pilotage 595 000 663 000 714 000
Total gains 11 747 000 12 682 000 13 623 800
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________
Corrigé type pour l ‘étude

de cas de synthèse
Ce corrigé fournit un exemple de « Brief Projet ». Il n’y a pas de corrigé idéal. Ce type de
document doit être conçu en tenant compte des aspects spécifiques du contexte (Grand compte,
PME, établissement public, ..) et de l’auditoire. Le document ci-après vous fournit quelques pistes,
valables dans tous les cas.
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PLAN
1) Rappel du contexte
2) Enjeux
3) Description du projet Medisys
4) Les objectifs clefs de Medisys
5) Description du projet Medinet
6) Les objectifs clefs de Medinet
7) Facteurs clefs de succès
8) Risques principaux
9) Indicateurs à mettre en place
10) Etude économique
11) Conclusion : Pourquoi lancer ces projets ?
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___________________________________________________________________________________
RAPPEL DU CONTEXTE
Le Centre Hospitalier Universitaire de Vivejoie-la-Grande, au cœur de la

région MOCA, soigne chaque année plus de 200 000 patients.
Les projets liés au déploiement d’un nouveau Système d’Information du
CHU se placent dans un contexte marqué par de fortes évolutions aux
plans structurel et stratégique :
o Les Plans Hôpital 2007 et Hôpital 2012 ;
o La mise en place d’une démarche d’évaluation et d’accréditation
(Mise aux normes)
o Une nouvelle organisation des services et une amélioration des
conditions de travail;
o La mise en place d’un Progiciel de Gestion Intégré.
____________________________________________________________________________________
ENJEUX
Enjeux contraints (enjeux réglementaires)

o Alignement sur les exigences légales (Accréditation, Plan 2012)
Enjeux stratégiques, liés à la mission de service public
o Qualité des soins
o Prise en charge et suivi du patient
o Maîtrise des risques
o Qualité de l’enseignement et de la recherche
Enjeux économiques
o Efficacité administrative
o Maîtrise des coûts
Enjeux RH
o Pertinence du management
o Compétence et savoir-faire des équipes
Enjeux techniques
o Performances des systèmes
o Imagerie médicale et télédiagnostic
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_______________________________________________________
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DESCRIPTION DU PROJET MEDISYS
Refonte du Système d’Information de l’hôpital

Identification du périmètre des nouveaux systèmes de gestion
o Action médicale (Système d’Information Médicale du Patient)
o Logistique (Support de l’activité des équipes soignantes)
o Etudes et Recherche (Gestion de la connaissance, études
épidémiologiques, ..)
o Administration quotidienne (Facturation, comptabilité, RH, Achats,
..)
o Planification (Analyse d’activité et vision stratégique)
Mise en place d’une nouvelle infrastructure technique
Sélection d’un PGI
Définition des nouveaux processus et paramétrage du PGI
Déploiement du PGI et accompagnement des utilisateurs
Evaluation du nouveau système
____________________________________________________________________________________
OBJECTIFS CLEFS DU PROJET MEDISYS

Une amélioration de la transversalité, c.a.d. un mode de fonctionnement
différent qui donne la priorité à l'agenda du patient afin d'améliorer sa
prise en charge lors d'une hospitalisation.
Un meilleur accès à l'information en respectant les exigences de sécurité
et l’unicité du Dossier Médical.
Le corollaire des deux précédents, à savoir un décloisonnement des
services et une accélération du processus décisionnel, tant sur le plan
médical que sur le plan administratif.
Une réflexion nouvelle sur l’optimisation des processus et l'organisation qui
permettra à terme des gains de productivité, tout en améliorant la qualité
du service apporté au patient.
L’intégration des meilleures pratiques
Une meilleure fiabilité et de meilleures performances de l'infrastructure,
La disponibilité des applications de gestion réorganisées autour du P.G.I.,
La numérisation et l’archivage d’un volume important de documents.
Les capacités d’accès et de publication accrues de l’Intranet,
L’ouverture vers les réseaux de santé (ou réseaux de soins), gage de
qualité et d économie
Développement de l’imagerie et intégration des flux multimédia
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DESCRIPTION DU PROJET MEDINET

Construire le réseau qui va supporter le nouveau Système d’information
Medisys
o Définir un ensemble de normes :
Choix du protocole de réseau IP,
Standards des outils bureautiques individuels et collectifs,
Normes de sécurité et de chiffrage de l’information.
o Des réalisations techniques :
Backbone fédérateur à haut débit constituant l’infrastructure
de l’intranet,
Système d’interconnexion des messageries (hub) et annuaire
Etablissement,
Fermes de serveurs applicatifs (PGI, applications
administratives, applications logistiques, applications
médicales et d’imagerie médicale, outils de productivité et de
communication),
Serveurs de sites http (serveurs type web des intranets,
serveur institutionnel, serveurs des liaisons de réseaux de
santé) ,
L'accès à l'Internet pour les personnels de l'hôpital,
L’interconnexion avec les réseaux de santé.
o Le projet de conduite du changement associé.
____________________________________________________________________________________
OBJECTIFS CLEFS DU PROJET MEDINET

Fiabilité et disponibilité accrues ;
Temps de réponse en accord avec les exigences médicales ;
Respect des règles de sécurité et des exigences du secret médical ;
Standardisation des protocoles, des équipements et des procédures ;
Standardisation des postes de travail ;
Facilité d’utilisation ;
Flexibilité aux évolutions de l’organisation,
Support des flux multimédias, consommateurs de ressources ;
Visibilité complète des flux réseau ;
Garantie des performances applicatives ;
Satisfaction des utilisateurs ;
Optimisation des coûts ;
Help desk interactif.
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_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________
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FACTEURS CLEFS DE SUCCES
Définir les enjeux

Prendre en compte les Ressources Humaines
o Impliquer le Management
o Créer une équipe de projet dédiée et motivée
o Accompagner les utilisateurs dans les diverses phases du
changement
Travailler par processus
Rester standard, sauf raison sérieuse
Prototyper
Planifier avec soin
Bâtir une infrastructure technique solide
Savoir s’arrêter.
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RISQUES PRINCIPAUX
Choisir le mauvais PGI

S’appuyer sur de mauvais partenaires
Constituer une équipe projet peu performante
Dépasser le budget
Dépasser les délais
Ne pas atteindre les objectifs fixés
o En fonction d’une mauvaise définition des processus
o En raison d’un mauvais paramétrage
o En raison d’une mauvaise infrastructure
o En raison d’un mauvais soutien aux utilisateurs qui n’ont pu ni
adhérer au projet ni s’approprier les nouveaux outils
Ne pas aboutir.
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_______________________________________________________
INDICATEURS A METTRE EN PLACE
Des indicateurs d'environnement pour retracer l'évolution de

l'environnement de la DSI, tant à l'extérieur qu'à l'intérieur de l’hôpital
Des indicateurs de ressources qui regrouperont les indicateurs relatifs aux
ressources humaines (qui seront liés à la mise en place d'un système de
reporting) et des indicateurs relatifs aux ressources techniques qui posent
le problème classique de la gestion de configuration.
Des indicateurs d'activité qui regrouperont les indicateurs de production
ainsi que les indicateurs de développement et de déploiement.
Des indicateurs de qualité pour mettre en évidence des non-conformités et
des dysfonctionnements.
Des indicateurs d'efficacité pour traduire de manière objective, en termes
de métier, les indicateurs opérationnels. Ce sont les temps de traitement
d'un dossier, d'un patient, d'une admission, d’une sortie, ...
Des indicateurs de satisfaction qui reposeront sur les enquêtes effectuées
auprès des utilisateurs finals.
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ETUDE ECONOMIQUE
CALCUL DU TIR
T0 Année 1 Année 2 Année 3
Gains Productivité 9 044 000 9 639 000 10 257 800
Gains Qualité 2 703 000 3 043 000 3 366 000
1 - Total gains 11 747 000 12 682 000 13 623 800
Investissements
Matériel 5 620 000
Logiciel 4 372 000
Coûts d'exploitation
Matériel 142 100 710 666 716 000
Logiciel 124 500 587 200 612 200
C onsulting et services 6 092 000 810 000 440 000
Personnel 10 340 000 2 240 000 2 120 000
2 - Total dépenses 9 992 000 16 698 600 4 347 866 3 888 200
3- Cash flow (1-2) -9 992 000 -4 951 600 8 334 134 9 735 600
TRI a 9%
10 - Cash flow cumulé pour détermination pay back

-9 992 000 -14 943 600 -6 609 466 3 126 134
Pay back
3 ans
Pas d'effet Impôts pour un établissement public
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_______________________________________________________
_____________________________________________________________________
CONCLUSION : FAUT-IL LANCER CES PROJETS ?

Si nous les lançons :
o Les projets MediSys et MediNet sont des projets clefs pour la
qualité des soins :
Le principe du dossier unique est une modélisation toute
nouvelle de notre activité qui pose les bases d'une
informatisation moderne, avec les changements
organisationnels et culturels que cela va impliquer.
Le processus clef part d'une demande, formulée
généralement par un médecin, en vue d'obtenir un
traitement, une consultation ou un examen.
Cette demande sera introduite dans un système de
planification et de gestion des ressources, suffisamment
sophistiqué pour en optimiser l'utilisation (en personnel et
matériel) et tenir compte des contraintes du patient.
Les résultats et comptes rendus seront ensuite consignés
dans le dossier médical unique, puis analysés pour engendrer
le cas échant une nouvelle demande.
Les indicateurs mis à jour au fil du processus alimenteront le
système de pilotage qui assurera la régulation de l’ensemble
tant sur le plan médical qu'économique et logistique (délais,
files d'attentes).
Les projets s’inscrivent enfin dans la stratégie d'ouverture de
l’hôpital qui veut être moteur dans la construction des
réseaux de soins
o Les projets MediSys et MediNet sont des projets rentables.
Si nous ne le lançons pas :
o Nous continuerons à disposer d'un dossier du patient par séjour et
donc par service et non d'un dossier unique par patient => Aucun
progrès en qualité des soins
o Nous pérennisons des processus peu optimisés, coûteux et
générateurs de non qualité
Go / No Go => Go
____________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________

Etude de Cas Hopital

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UV 513 - Etude de cas de synthèse

Etude de cas de synthèse

• Département Recherche, Relations Internationales, Relations avec l'Université et

3.1. Accréditation et évaluation

L'accréditation repose sur :

nécessaires à l’élaboration et à la mise en œuvre du projet d’établissement et du contrat

L’allègement des contraintes extérieures aux établissements recouvrait la modernisation des

3.7. La mise en place d’un PGI

• le sous-système de planification hospitalière a une vision plus stratégique. Il s'appuie sur

 gestion des rendez-vous ;

5.2.2 Archivage des images

Les images médicales sont différentes :

la norme en imagerie médicale (ACR-NEMA) est relativement récente : 1985,

6. LES PROJETS DES RESEAUX DE SANTE

Au niveau de l’hôpital, 6 services l’expérimenteront : cardiologie, maladies infectieuses, orthopédie,

5.3. Existant technique

Amélioration du pilotage 595 000 663 000 714 000

Total gains 11 747 000 12 682 000 13 623 800

Corrigé type pour l ‘étude

 Le Centre Hospitalier Universitaire de Vivejoie-la-Grande, au cœur de la

 Enjeux contraints (enjeux réglementaires)

DESCRIPTION DU PROJET MEDISYS

 Refonte du Système d’Information de l’hôpital

OBJECTIFS CLEFS DU PROJET MEDISYS

DESCRIPTION DU PROJET MEDINET

OBJECTIFS CLEFS DU PROJET MEDINET

FACTEURS CLEFS DE SUCCES

 Définir les enjeux

 Choisir le mauvais PGI

INDICATEURS A METTRE EN PLACE

 Des indicateurs d'environnement pour retracer l'évolution de

10 - Cash flow cumulé pour détermination pay back

CONCLUSION : FAUT-IL LANCER CES PROJETS ?

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Enjeux contraints (enjeux réglementaires)

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Définir les enjeux

Choisir le mauvais PGI

Des indicateurs d'environnement pour retracer l'évolution de