La fidélisation des équipes infirmiers au sein des

établissements de santé
Clara Imprescia, Charles Malinconi, Hugo Lacassagne

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Clara Imprescia, Charles Malinconi, Hugo Lacassagne. La fidélisation des équipes infirmiers au sein
des établissements de santé. Sciences de l’Homme et Société. 2022. �dumas-03817337�

HAL Id: dumas-03817337

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Master 2 Années : 2021 - 2022
Management stratégique des organisations de santé

UNIVERSITÉ DE MONTPELLIER
MOMA

MÉMOIRE
PRÉSENTÉ POUR L’OBTENTION DU

MASTER 2 MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONS DE SANTÉ

Option « sanitaire »

La fidélisation des équipes infirmiers au sein des établissements de

santé

Présenté par :

Imprescia Clara – Lacassagne Hugo

– Malinconi Charles

Jury :
Nogues Michel, Ph.D Géographe de la santé (directeur de mémoire)

Georgescu Irène, Professeur Université de Montpellier, Montpellier

Management (jury)

Année :

2022
 Remerciements

Nous tenons à remercier notre directeur de mémoire M.NOGUES pour sa

disponibilité et ses conseils qui nous ont permis de réaliser ce travail.

Nous remercions également les équipes administratives ainsi que l’ensemble

des intervenants du Master 2 MSOS . Nous avons bénéficié d’une formation
complète avec des apports théoriques de qualité.

Nous voudrions également exprimer notre reconnaissance envers nos tuteurs

professionnels (B.MAHIEU, A.ALLAIN, L.RAMON) qui nous ont apporté les
connaissances indispensables à la conduite d’une année d’alternance.

Enfin, nous aimerions exprimer nos remerciements aux professionnels

infirmiers qui ont pris le temps de répondre à notre enquête.
 Table des matières

Introduction 1

A- Concepts clés de la fidélisation des IDE au sein d’un établissement de

santé 3

1. Les spécificités de la profession d’infirmier 3

1.1. Historique de la profession 4

1.2. Les valeurs partagées 9

1.2.1. Les valeurs spécifiques et représentatives de la profession 10

1.2.2. La discordance entre les nouvelles valeurs des infirmiers et le système

de santé actuel 12

1.2.3. La supériorité progressive des valeurs individuelles sur les valeurs

collectives 14

2. Le processus de fidélisation RH 18

2.1. L’attractivité des établissements de santé vis-à-vis des personnels

soignants 18

2.1.1. Renforcer son image / sa marque employeur 19

2.1.2. Attirer les recrues IDE via des méthodes de recrutement de terrain 20
2.2. L’intégration des nouveaux arrivants 23

2.2.1. Intégration fonctionnelle 23

2.2.2. Intégration identitaire 24

2.3. Fidéliser et retenir ses salariés 25

2.3.1. Qualité de vie au travail 25

2.3.2. Management de la direction 27

2.3.3. Evolution professionnelle 28

3. A ce sujet : qu’est ce qui est fait à l’étranger ? Exemple des Hôpitaux

magnétiques aux Etats-Unis 29

3.1 Origine de la notion. 29

3.2 Les hôpitaux magnétiques : définitions 31

3.3 Les hôpitaux magnétiques : facteurs organisationnels et mesures 32

3.4 Les hôpitaux magnétiques : quels effets attendus ? 35

3.5 Le modèle des hôpitaux magnétiques américains est-il transposable en

France ? 36

3.6 Comment transcrire les hôpitaux magnétiques dans la politique RH ? 37

B- Vérification par enquête des attentes des IDE 41

1. Le cadre de l’enquête 41
1.1 Contexte général des entretiens. 41

1.2 La construction du guide d’entretien 42

1.2.1 Informations générales 43

1.2.2 Questions à choix multiples 44

1.2.3 Questions ouvertes 45

2. Résultats observés et commentaires 46

2.1. Analyse des résultats observés dans la deuxième partie du questionnaire

4 46

Conclusion 54

Annexe

1- Guide d’entretien

Bibliographie

Résumé
Introduction

Le secteur hospitalier fait face depuis de très nombreuses années à des crises
successives et de réformes en réformes et de plans en plans, le personnel est
mis sous pression pour répondre aux différentes injonctions des pouvoirs
publics et des patients. Entre réforme de la tarification à l’activité pour rendre
les hôpitaux « rentables », mise en place du suivi informatique des patients,
l’exigence croissante des patients et les restrictions budgétaires, le personnel
est de plus en plus sollicité.

À cette situation déjà tendue est venue s’ajouter une crise majeure : la
pandémie du COVID. Celle-ci a exacerbé davantage la faiblesse des structures
médicales et précipité le départ ou le retrait opérationnel de nombreux
professionnels de santé.

Aujourd’hui de nombreux établissements de santé en France sont confrontés à

une pénurie de soignants infirmiers impliquant dans certains cas la fermeture
de lits.
Ces fermetures entrainent à leur tour une diminution du chiffre d’affaire des
établissements privés de santé qui obèrent de fait la rentabilité sinon la
pérennité de ceux-ci.

Le directeur général de l’OMS Tedros Adhanom Ghebreyesus a précisé dans

un communiqué lors de la journée mondiale de la santé en 2020 que : « les
infirmiers/infirmières sont la colonne vertébrale des systèmes de santé ».

À la lumière de ces constations et différentes déclarations, le consensus quant

à l’importance du personnel infirmier et à la nécessité d’y prêter une attention
plus que particulière se sont faits jour. Cela est d’autant plus évident à travers
l’expérience terrain que nous vivons au quotidien.

1
La difficulté d’assurer la présence des effectifs soignants nécessaires au
quotidien et devenu un challenge complexe à relever par les services des
ressources humaines.

Le recrutement et la fidélisation de nouveaux arrivants sont devenus des enjeux

majeurs pour les groupes de santé privés.
Il reste entendu qu’il est toujours moins couteux en termes de temps et d’argent,
de stabiliser les équipes que de rechercher en permanence de nouvelles
recrues.
Il n’en reste pas moins que dans la situation actuelle, l’attractivité des
établissements de santé est une dimension à ne pas négliger dans un contexte
de pénurie de personnels infirmiers.

C’est pourquoi nous avons décidé d’orienter notre recherche vers la question
suivante :
Dans quelle mesure peut-on développer une stratégie de fidélisation des
équipes infirmiers au sein d’un établissement de santé privé ?

Intuitivement la question de la rémunération vient en premier lieu. Cette

question est importante mais à notre sens elle fait partie d’une problématique
beaucoup plus large dont elle est un des éléments.
Nous avons fait le choix de concentrer notre réflexion sur la définition des autres
éléments intrinsèques aux établissements qui permettront de définir et mettre
en place une stratégie plus systémique.

Ainsi nous aborderons dans un premier temps les concepts clés liés à la
démarche de fidélisation en établissement de santé. Dans un second temps,
nous mettrons en comparaison ces théories avec les résultats d’une enquête
réalisée auprès d’infirmiers.

2
A- Concepts clés de la fidélisation des IDE au sein d’un établissement de
santé

1. Les spécificités de la profession d’infirmier

Pour comprendre la problématique liée à la fidélisation des infirmiers, il semble

indispensable de procéder à une étude théorique de l’histoire de la profession
ainsi que des valeurs qui lui sont propres. Nous mettrons alors en évidence les
valeurs spécifiques et communes aux infirmiers qui découlent de la trajectoire
historique de cette profession.

Par ailleurs, il semble intéressant d’établir un lien entre l’évolution des valeurs
propres au métier d’infirmier et des professionnels qui le représentent et l’impact
produit sur leur carrière et le processus de fidélisation.

Ainsi, le terme infirmier puise ses origines au Moyen-Âge. En 1288, «

l’enfermier » était la personne désignée pour repérer et écarter « celui qu’on ne
maîtrise pas », que l’on isolait parfois sous la contrainte. Le soignant est absent,
il représente plutôt un assistant à la misère sous la coupe des ordres religieux
qui mettent en place des lieux de rassemblements : « l’enfermerie ».1

Le mot infirmier apparaît pour la première fois en 13982. D’un point de vue
étymologique, il est issu du terme infirme, qui vient du latin « infirmus » (faible,
impotent, invalide). Ce terme a d’abord désigné, dans les maisons religieuses,
la moniale chargée de soigner ses consœurs. Au XVIème siècle, on appelle
couramment infirmière la sœur qui prend en charge les soins.

Aujourd’hui, le Code de la Santé Publique définit les infirmiers comme : « toute

personne qui donne habituellement des soins infirmiers sur prescription ou
conseil médical, ou en application du rôle propre qui lui est dévolu. L’infirmière

1
Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales, Etymologie de l’infirmier. [en ligne]. . (Consulté le 26/06/22)

2
Infirmier en psychiatrie : évaluer, soigner, prévenir... [en ligne]. (Consulté le 26/06/22).

3
ou l’infirmier participe à différentes actions, notamment en matière de
prévention, d’éducation de la santé et de formation ou d’encadrement ». 3

Selon le Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales (CNRTL), un

infirmier ou une infirmière est « une personne qualifiée qui s'occupe des
malades, les soigne, soit sous la direction d'un médecin dans un dispensaire,
une clinique, un hôpital, soit en appliquant des prescriptions médicales à
domicile ».4

Entre les premières définitions et celles d’aujourd’hui, la profession infirmière a

connu de profondes transformations, ponctuées d’évènements marquants. Si
elle a gagné en légitimité, en connaissances, en technicité, les valeurs
fondatrices de la prise en soin se sont vues également modifiées.

Quelles sont les valeurs représentatives du métier d’infirmier ? En quoi

l’évolution de la profession modifie-t-elle les valeurs portées par ses soignants ?
Quel impact peut-on en observer sur les carrières des infirmiers et sur notre
système de santé ?

1.1. Historique de la profession

Si la notion d’infirmier voit ses prémices au Moyen Âge, c’est à la Renaissance

qu’ouvrent des établissements accueillant des fous mais aussi des malades,
des miséreux et des exclus en Europe. Le personnel se compose de médecins
et de religieux au statut non défini. Les soins sont assimilés à la charité pour
l’amour divin. Le soin bénévole, n’a pas de valeur sinon culturelle. La femme
qui aide n’est pas rémunérée financièrement.

3
Article L4311-1, Code de la Santé Publique, 17 décembre 2012, http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?
cidTexte=LEGITEXT000006072665&idArticle=LEGIARTI000026799195&dateTexte=20130312, [En Ligne] [Consulté le
12/06/22]
4
Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales (CNRTL), Infirmier-ière, 2012, http://www.cnrtl.fr/definition/infirmiere,
[En Ligne], [Consulté le 12/03/2013]

4
Dans cette ère de l’avènement du christianisme, la maladie est considérée
comme une épreuve divine, et se développe une forme sociale de miséricorde.
En ce sens, les soins sont dispensés par des religieuses, des repenties
(anciennes prostituées), ou encore des veuves, mises à l’épreuve de leur foi.

Un bouleversement interviendra au cours du XIXème siècle et se justifie pour

deux raisons. Tout d’abord, avec l’avènement de la République, combattre les
maladies et répandre la santé devient un objectif. Par ailleurs, les découvertes
de Pasteur, impliquent quant à elles de nouveaux gestes d’hygiène et de
stérilisation qui seront refusés par les religieuses. Les médecins seront alors
amenés à rechercher des auxiliaires qui accepteraient de respecter ces gestes.5

En 1878, après l’Allemagne en 1836, la Suisse en 1859 et Londres en 1860,

Paris accueille des cours en afin de porter ces hommes et ces femmes au
niveau du certificat d’études primaires avant de leur apprendre quelques
rudiments sur les soins.

En 1907, l’Assistance publique de Paris, qui groupait les principaux hospices et

hôpitaux de l’agglomération parisienne, mit en place, sur le site de la
Salpêtrière, un enseignement professionnel de qualité, l’« École des
infirmières », qui avait pour vocation d’accueillir de jeunes femmes pour une
formation de deux ans sanctionnée par un diplôme.6

Une rupture est également marquée avec la Première Guerre mondiale. En

effet, si elle permet aux infirmières professionnelles de faire valoir leur talent, ce
sont néanmoins les « infirmières volontaires », filles et femmes de milieux aisés
mais sans qualification, qui en retirent le plus de prestige.

En juin 1922 un décret instaure des brevets de capacité professionnelle

attribuant le titre d’infirmière diplômée d’État. Ce fut l’origine de la multiplication

5
DUBOYS, FRESNEY, Catherine, PERRIN, Georgette, Le métier d’infirmière en France. Presses Universitaires de France, 2009,
p.48

6 Infirmières, « ni nonnes ni bonnes, ni connes » | lhistoire.fr (consulté le 26/07/22)

5
des écoles d’infirmières et de la relative homogénéisation des cursus, jusqu’à
l’instauration d’un diplôme unique par un décret de février 1938.

C’est après la seconde guerre mondiale, avec le développement de

l’antibiothérapie et des techniques d’explorations médicales, que l’hôpital
devient un lieu d’hyper technicité. De nouveaux professionnels de la santé
interviennent (diététiciennes, techniciens de laboratoire...) et les infirmières
viennent s’approprier de nouvelles compétences médicales.7

On assiste alors à un morcellement de la fonction de soignant ainsi qu’à une

volonté de nier la dimension religieuse d’autrefois.8 Les infirmiers revendiquent
leur profession à travers son aspect technique9.

Ainsi, les infirmières délèguent ce qu’elles considèrent comme le « sale boulot

». En d’autres termes, elles tendent à « déprécier la qualification de garde
malade qui leur vient de Nightingale et à en céder les fonctions aux petits
personnels, pour se consacrer aux travaux d’administration ».10

En 1972, un nouveau programme d’étude menant au diplôme d’Etat infirmier

est mis en place. Sa conception globale était avant tout centrée sur la santé, sur
la personne humaine, les soins infirmiers, et non plus exclusivement sur la
maladie.11

La profession bénéficiera d’une véritable reconnaissance avec la loi du 31 mai

1978 qui la définit et lui reconnait un rôle propre dans la mise en œuvre des

7
HESBEEN, W, Prendre soin à l’hôpital. Inscrire le soin infirmier dans une perspective soignante. Masson, 1997, p.55

8
MAGNON, R., Les infirmières : identité, spécificité des soins infirmiers. Masson, 2001, p100

9
KNIBIEHLER, Y, (dir.), Cornettes et blouses blanches. Les infirmières dans la société française 1880- 1980, Paris, Hachette,
1984, p300, 366p

10
HUGHES, E-C, Le regard sociologique. Essais choisis, Textes rassemblés et présentés par Jean-Michel Chapoulie, Éditions de
l’EHESS, Paris, 1996, p444.

11
Code de la Santé Publique. Décret n°72-818 et arrêté du 5 septembre 1972, relatif au programme d’enseignement et à
l’organisation des stages en vue de la préparation au diplôme d’Etat d’infirmier

6
soins, l’accompagnement des patients, en termes de prévention, d’éducation et
de promotion de la santé. 12 La profession commence alors à s’affirmer.

Cette base, déjà solide du fait de cette reconnaissance a été renforcée lors de
la redéfinition du programme des études d'infirmier de 1992 en décrivant les
caractéristiques d’un « nouveau profil infirmier ».13

Les réformes successives ont permis l'essor de la recherche infirmière et la mise

en place d'initiations à la recherche en Institut de Formation en Soins Infirmiers
(IFSI) et d'approches scientifiques de la recherche dans les Instituts de
Formation des Cadres de Santé (IFCS). Tous ces travaux de réforme et de
démocratisation des connaissances infirmières ont donc constitué la base de la
professionnalisation des individus.

Aujourd’hui, le Code de la santé publique dispose que « l'exercice de la

profession d'infirmier ou d'infirmière comporte l'analyse, l'organisation, la
réalisation de soins infirmiers et leur évaluation, la contribution au recueil de
données cliniques et épidémiologiques et la participation à des actions de
prévention, de dépistage, de formation et d'éducation à la santé. Dans
l'ensemble de ces activités, les infirmiers et infirmières sont soumis au respect
des règles professionnelles et notamment du secret professionnel. Ils exercent
leur activité en relation avec les autres professionnels du secteur de la santé,
du secteur social et médico-social et du secteur éducatif »14

Divers mouvements et faits marquants ont permis à la profession infirmier de

s’autonomiser et gagner de la reconnaissance.

Ainsi, dans le mouvement général de mai 1968, les infirmières prennent

conscience de ce qu’elles sont une profession comme les autres et

12
Op. cit. Loi n° 78-615 du 31 mai 1978 modifiant les articles L.473 à 476 du Code de la Santé Publique, relatifs à la
profession d’infirmière et L.372 de ce code relatif à l’exercice illégal de la médecine

13
Programme des études conduisant au diplôme d’état d’infirmier, Annexe à l’arrêté du 23 mars 1992, Bulletin Officiel du
ministère des Affaires Sociales et de l’Intégration n°92/13, 7 Mai 1992, 13 p
14
Décret n° 2004-802 du 29 juillet 2004 – Article R4311-1, Ministère de la santé et de la protection sociale, J.O n° 183 du 8
août 2004, page 37087, texte n° 37086

7
commencent à se libérer de l’obéissance, la soumission, la charité et du
dévouement de la religieuse. Sur le plan professionnel, les rapports entre
médecins et infirmières se transforment avec une nouvelle position de
l’infirmière qui ose s’imposer face à son « patron ». Les infirmières ont
probablement bénéficié des évolutions sociales de cette époque sur la place de
la femme dans la société en général et dans le monde du travail en particulier. 15

Vingt ans plus tard, en 1988, l’annonce d’une moindre exigence pour l’entrée
en école d’infirmière fut à l’origine d’un nouveau mouvement, dont le slogan « Ni
nonnes, ni bonnes, ni connes » a marqué les esprits. En effet, cette mesure,
vécue comme un déni de leur qualification, allait à l’encontre de l’évolution du
métier qui s’émancipait de la coupe religieuse, et traduisant un sentiment de
manque de reconnaissance de la société qui ne leur accordait pas la place
qu’elles méritaient.

La création récente de l'Ordre National des Infirmiers (ONI) en 2006 constitue

la première pierre de l'édifice déontologique et éthique des infirmiers. Selon la
loi l'édictant, « l'Ordre National des Infirmiers veille au maintien des principes
d'éthique, de moralité, de probité et de compétence indispensables à l'exercice
de la profession d'infirmier et à l'observation, par tous ses membres, des devoirs
professionnels ainsi que des règles édictées par le code de déontologie de la
profession d'infirmier ».16 Ce code de déontologie a été rédigé en 2016, et décrit
les devoirs généraux des infirmiers, envers les patients et leurs confrères, ainsi
que les modalités et règles relatives à l’exercice de la profession.17

Plus récemment en 2020 lors de la pandémie de COVID, le métier d’infirmier a

été mis en lumière notamment au cours du premier confinement. Si les
applaudissements aux balcons traduisaient la reconnaissance du caractère

15
DUBOYS, FRESNEY, Catherine, PERRIN, Georgette, Le métier d’infirmière en France. Presses Universitaires de France, 2009,
p.48

16
LOI n° 2006-1668 du 21 décembre 2006 portant création d'un ordre national des infirmiers, JORF n°299, 27 décembre 2006,
page 19689, texte n° 3
17
Décret n°2016-1606 du 25 novembre 2016 portant code de déontologie des infirmiers, JORF n°0276

8
indispensable des infirmières dans la société, les difficultés de la profession
liées aux conditions de travail et aux transformations du système de santé ainsi
que son manque de reconnaissance, notamment financière, ont été mis en
avant.

Ainsi, la profession infirmière et les soins infirmiers ont subi une évolution
importante au fil des années. Les différentes révolutions ainsi que les progrès
techniques ont permis de faire évoluer cette profession. L’infirmier a, de nos
jours, beaucoup plus d’autonomie que durant les derniers siècles et tend à
affirmer son rôle de jour en jour. Un rôle de promotion de la santé, de promotion
de la vie.

Mais s’il est évident que le rôle de l’infirmier, sa place dans la société ainsi que
ses compétences ont pris un tournant radical, il est intéressant de s’interroger
sur les valeurs qui portent cette profession initialement représentée par un
personnel religieux, et aujourd’hui représentée par des infirmiers compétents,
qualifiés et techniciens.

Il semble donc important de s’intéresser à l’impact sur les trajectoires de carrière

de la profession infirmière du fait de l’évolution des valeurs représentatives de
la profession et portées par elle. Cette analyse nous permettra, par
comparaison, d’apprécier si un lien existe entre les valeurs nouvellement
émergées et les difficultés de fidélisations de ces soignants que nous
constatons aujourd’hui.

1.2. Les Valeurs partagées

Le mot « valeur » vient du latin « valorem », de « valere », « être fort, valoir ».

9
La valeur, par définition, est « ce en quoi une personne est digne d’estime (quant
aux qualités que l’on souhaite à l’être humain dans le domaine morale,
intellectuel, professionnel) ».18

Ou encore « ce qui est posé comme vrai, beau, bien, d'un point de vue
personnel ou selon les critères d'une société et qui est donné comme un idéal
à atteindre, comme quelque chose à défendre ».19

Les valeurs justifient notre implication pour préserver nos conceptions des
choses, animent notre idéal. Elles permettent de tisser des liens au sein d’un
groupe, en l’occurrence une équipe soignante. Comme le souligne D. Moreau,
cadre de santé et formatrice en soins infirmiers, « la valeur est un repère
éthique, elle permet d’orienter les choix à faire et les décisions à prendre dans
un contexte donné ».20

Ainsi les valeurs communes à une profession permettent de créer une unité, un
sentiment d’appartenance, et une philosophie. En ce qui nous concerne, il s’agit
de déterminer quelles sont les valeurs qui portent ce métier.

1.2.1 Les valeurs spécifiques et représentatives de la profession

La profession infirmière est marquée par le poids historique des valeurs

inculquées lors de la formation et de l'exercice professionnel, notamment par
son origine religieuse. En effet, le dévouement, le don de soi, le prendre soin,
ou même, plus récemment, le « care », sont autant de valeurs qui sont
enseignées et nécessaires pour les infirmiers. L'analyse de ces concepts et
valeurs démontre bien, pour les infirmiers, le souci prioritaire de l'intérêt général

18
ROBERT, Paul ; REY-DEBOVE, Josette ; REY, Alain. Le nouveau petit Robert de la langue française 2010. 42e éd. Paris : Le
Robert, 06/2009, pp. 2672-2673
19
Définition : valeur. < http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/valeur/80972>

20
MOREAU, D. Soigner : une éthique en acte. Savoirs et Soins infirmiers, Paris : EMC, 60-160-U-10, 2010, p 8

10
avant son propre intérêt. A ce titre, dans une de ses publications, Gilles
RAYMOND décrit l'éthique du « care » : « L'éthique du care n'a pas pour
vocation d'instituer un nouvel altruisme. Elle prône le souci d'autrui comme un
universalisme. »21

Cependant, si ces valeurs fondatrices et historiques portent la profession dans

son ensemble, il semble nécessaire de tenir compte de l’individualité des
professionnels qui la représentent. Aussi, Florence Gruat, cadre de santé et
formatrice en soins infirmier, dans son article « Les valeurs en crise », nous
rappelle que chaque soignant possédant d’avance des représentations qui lui
sont propres n’approuvera pas systématiquement les valeurs qu’on souhaiterait
lui inculquer. 22 Néanmoins, cette démarche a le mérite de tenter de mettre les
soignants d’accord et de donner une ligne de conduites professionnelles à
adopter face aux patients et entre soignants.

Une étude de l’Isfahan University of Medical Science, réalisée en Europe, Asie

et Amérique du Nord auprès de 3 000 infirmiers a permis de mettre en avant 10
valeurs prédominantes et partagées par les infirmiers : la dignité humaine,
l’altruisme, la justice, l’autonomie dans la prise de décisions, la précision et la
pertinence de la prise en soin, la responsabilité, l’engagement, les relations
humaines (confiance et respect), la compassion, la confiance, l’honnêteté, les
compétences individuelles et professionnelles.23

Cette étude semble nous montrer que les valeurs identifiées se rattachent tant
à un souci de bienveillance et de prendre soin, qu’à une volonté de
développement des compétences individuelles et de réalisation de soi. Cette
évolution traduit un mode plus individuel d’exercer et de penser la profession
pour les infirmiers. Elle s’inscrit dans les changements opérés dans la

21
RAYMOND Gilles, Qu'est-ce que le care? Souci des autres, sensibilité, responsabilité, Sociétés et jeunesses en difficulté, Hors
Série, 2010, http://sejed.revues.org/index6658.html.
22
GRUAT, Florence. Les valeurs en crise. Recherche en soins infirmiers, 03/2009, n°96, p.6

23
SHAHRIARIM, MOHAMMADI E, ABBASZADEH A, BAHRAMI M, Nursing ethical values ad definitions : A literature review.
Iranian Journal of Nursing and Midwifery Research. 2013

11
profession elle-même, mais aussi dans notre système de santé, et plus
généralement au sein de la population dans son ensemble.

Le soin a une dimension duale, à la fois personnelle et collective, « le soin est

l’expression agissante de mon humanité »24.

Cet état des lieux des valeurs portées par la profession infirmière et par les
infirmiers eux-mêmes est intrinsèquement lié à la progression du métier
d’infirmier au fil des âges. Ce parallèle nous permet de penser que la difficulté
de fidélisation des infirmiers dans les structures de soins peut s’opérer selon
deux processus.

Tout d’abord, les progrès de la médecine et les changements profonds du

système de santé mènent à une approche du métier d’infirmier très éloignée
des valeurs originelles qui étaient essentiellement, sinon exclusivement,
humaines, liées au prendre soin. Ainsi on peut considérer que ces soignants
perdent leur vocation et ont tendance à rester moins longtemps dans un service,
une structure, ou dans la profession elle-même.

Par ailleurs, l’émergence de nouvelles valeurs au sein de la profession,

notamment chez les infirmiers en tant qu’individus, donne un nouveau tournant
à la manière de percevoir le métier et les carrières, ce qui peut expliquer une
plus grande mobilité, et une durée réduite du temps passé dans une même
structure.

1.2.2 La discordance entre les nouvelles valeurs des infirmiers et le système de

santé actuel

En premier lieu, se pose la question de la déshumanisation du patient, avec

l’émergence de la notion de corps-objet qui s’oppose à la vocation de soin et
d’accompagnement représentative des infirmiers.

24
SVANDRA P., Eloge du soin. Seli Arslan, 2009, p24, 145p..

12
En effet, la médecine moderne s’est progressivement focalisée sur l’anatomie.
Ainsi « la norme de la médecine occidentale isole le corps et l’objective en
connaissances biologiques ».25

De ce fait, d’une part la médecine se spécialise de plus en plus, le corps étant

morcelé en spécialités indépendantes les unes des autres, et d’autre part,
l’exercice de la médecine dépend de plus en plus d'un médiateur technique.

L’imagerie médicale, les examens biologiques, remplacent la clinique, les

données chiffrées supplantent ainsi le corps-sujet, qui ressent, qui souffre. Ainsi,
comme le théorise Walter HESBEEN, docteur en sciences infirmières, cette
évolution entraine une distinction entre le corps objet de soin et le corps sujet.
Cette vision du patient comme un corps morcelé ou une maladie, vient à
l’encontre des valeurs d’humanité, d’accompagnement, de bientraitance
pourtant portées par la profession.

Les conditions de travail des infirmiers en établissement ont également une

incidence. En effet, comme nous avons pu l’évoquer précédemment, la
pandémie de COVID en 2020 a permis de mettre en avant cette profession, tant
par son utilité et sa nécessité dans notre société, que par les conditions de
travail complexes qu’elle rencontre.

En effet, la profession d’infirmier a longtemps été décrite comme « ingrate »,

avec une absence de reconnaissance des compétences et de la technicité de
ses acteurs. Selon une enquête menée en 2020 par l’ordre national des
infirmiers, 57% des infirmiers étaient en « situation d’épuisement professionnel
».26

Ce phénomène d’épuisement professionnel, induit par les transformations du

système de santé (rentabilité demandée, temps administratifs importants,
pénurie de personnel, fermetures de service etc…) mène à une lassitude. Les
infirmiers, lassés de ne pouvoir exercer leur métier selon leurs convictions et

25
DETREZ, 2002, p.29
26
une majorité de soignants s'estime en burn out - Le Point

13
leurs valeurs se retirent parfois de la profession, retrait duquel découle de fait
des durées de carrière raccourcies.

En ce sens, le syndicat national des professionnels infirmiers confirme ces dires

en ce qu’il affirme que « 30% des nouveaux diplômés abandonnent au bout de
cinq ans ».27

Enfin, sur ce même axe, la question de l’attrait des infirmiers pour l’exercice
libéral se pose. En effet, les infirmiers nouvellement diplômés ont l’obligation de
travailler en structure après l’obtention de leur diplôme d’Etat. En revanche,
après 3 200 heures effectuées sur un mode de salariat, les infirmiers peuvent
opter pour un mode d’exercice indépendant, l’exercice libéral.

Ce mode de travail, pour nombre de professionnels, présente une opportunité

de relier avec leurs valeurs propres. En effet, un infirmier qui exerce de manière
indépendante s’affranchit des valeurs et des contraintes imposées par une
structure ou un employeur afin de retrouver un mode de travail en adéquation
avec sa propre vision du soin.

1.2.3 La supériorité progressive des valeurs individuelles sur les valeurs

collectives

Tout d’abord, il est important de s’intéresser à la rémunération des infirmiers.

En effet, s’il est difficile d’identifier à quelle époque les infirmières ont commencé
à percevoir une rémunération, les textes décrivent que jusqu’à la fin du XIXème
siècle, le métier était exercé de façon bénévole.

Au fil des années, les infirmières n’ont eu de cesse de réclamer une

reconnaissance ainsi que les honoraires qui constitueraient la rétribution d’un
service rendu et non la manifestation d’un intérêt pécunier.

27
Infirmiers : 30 % des nouveaux diplômés abandonnent dans les 5 ans | SNPI | Syndicat national des professionnels infirmiers (SNPI-CFE-
CGC) (syndicat-infirmier.com)

14
Depuis désormais plusieurs décennies, les représentants infirmiers et les
représentants syndicaux demandent et revendiquent des augmentations de
salaires ou l'amélioration des conditions de travail. Cette lutte des infirmiers a
atteint son apogée lors des mouvements de 1988 notamment via la
Coordination Infirmière, que Françoise IMBERT définit comme « un mouvement
de dénonciation radicale de l'image traditionnelle de l'infirmière et de
revendication fondamentale en ce qui a trait à la reconnaissance des
compétences professionnelles et à la revalorisation sociale et économique de
la profession »28.

Ces demandes itératives de valorisation de salaire ne traduisent pas une

cupidité mais un besoin de juste appréciation du service rendu. Cependant,
l'Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE),
dans son Panorama de la santé 2009, montre que le rapport entre le salaire
moyen en France et le salaire moyen des infirmiers et infirmières en France est
de 1,129. Ce ratio, s’il montre que les infirmiers seraient mieux rémunérés que
la moyenne des français, ne semble pas satisfaire la profession au vu des
compétences développées, du niveau d’études et des efforts fournis dans leur
engagement professionnel.

En outre, il semble important d’évoquer la question de la mobilité. En effet,

comme nous avons pu le voir au travers de l’évolution de la profession
d’infirmier et des décrets auxquels elle est rattachée, les infirmiers voient s’offrir
à eux un champ de compétences de plus en plus étendu. Ce champ de
compétence est d’autant plus important si l’on observe les possibilités de
spécialisations qui s’offrent à cette.

28
GENDRON Colette, Compte-rendu de l'ouvrage Les infirmières et leur Coordination, par Danièle Kergoat, Françoise Imbert, Hélène Le Doaré
et Danièle Sénotier, Recherches féministes, vol. 6, n° 2, 1993, p. 173, http://www.erudit.org/revue/rf/1993/v6/n2/057756ar.pdf

29
OCDE, Rémunération du personnel infirmier, dans Panorama de la santé 2009 : Les indicateurs de l'OCDE, Chapitre 3.10. Rémunération du
personnel infirmier, 2009, Éditions OCDE. http://dx.doi.org/10.1787/health_glance-2009-33-fr

15
En parallèle, les soins infirmiers sont présents dans un domaine extrêmement
vaste en termes de pratiques et de modes d’exercice (urgences, réanimation,
santé au travail, bloc opératoire, etc.).

En conséquence, cette diversité couplée au développement des valeurs plus

individuelles des professionnels nous amène à penser que les infirmiers
disposent d’aujourd’hui de la volonté et la possibilité d’expérimenter leur
technicité et leurs savoirs vers des domaines multiples et accessibles favorisant
leur mobilité.

Ce constat semble d’autant plus vrai aujourd’hui dans un contexte national de

pénurie d’infirmiers. Auparavant, s’il était plus prudent pour un infirmier de
conserver un poste apprécié, il est aujourd’hui moins risqué de quitter un emploi
car les opportunités de postes sont multiples et immédiates.

Par ailleurs, la médecine, et par extension les soins infirmiers sont un langage
universel. En effet, il s’agit d’une profession où les compétences sont
transposables d’un pays à l’autre. A l’ère où la mobilité et le voyage n’ont jamais
été aussi développés, l’idée que les infirmiers puissent facilement trouver du
travail à l’étranger offre une piste de réflexion à la question de sédentarité dans
les structures et de fidélisation.

De plus, les infirmiers tendent à mettre en avant des valeurs plus personnelles.
L’accomplissement de soi et la volonté d’évolution en sont un aspect. Jusqu’au
milieu du XXème siècle, si les religieuses ont peu à peu déserté le milieu des
soins, elles demeuraient souvent responsables des services, des surveillantes.
Ce rôle a été peu à peu remplacé par des cadres de santé titulaires d’un
diplôme. Aujourd’hui, la pénurie d’infirmiers et les difficultés d’accès à la
formation en lien favorisent l’évolution à des postes de management d’infirmiers
issus des milieux de soins. Ce phénomène tend à accentuer la mobilité des
infirmiers désireux d’accéder à des fonctions d’encadrement.

Enfin, la proportion de plus en plus importante d’hommes au sein de ce milieu

peut également expliquer les évolutions de valeurs de la profession. S’il n’est

16
pas aisé de définir quand les hommes ont pu, de manière légitime, exercer le
métier d’infirmier, les textes montrent que la place des hommes à la fonction de
« garde malade » était fortement décriée jusqu’à la première guerre mondiale.

Aujourd’hui, de plus en plus d’hommes intègrent la profession. Ils représentent

12,7% des professionnels infirmiers. Or, cette proportion ne reflète pas celle des
infirmiers et infirmières spécialisés. 30 En effet, la proportion d’hommes chez les
cadres en psychiatrie est de 45% et la proportion d’hommes chez les infirmiers
anesthésistes est de plus de 30%. Il apparait donc que les hommes ont une
plus grande tendance à se spécialiser dans certains secteurs que dans
d’autres.31

En définitive, la profession d’infirmier a connu au fil des siècles de profondes

transformations afin d’acquérir un statut reconnu, autonome et valorisé. Ces
transformations se traduisent également par une évolution des valeurs
représentatives du métier. En se libérant du carcan religieux et face aux
changements du système de santé, les infirmiers tendent à s’orienter vers des
valeurs qui leurs sont plus individuelles, même s’ils conservent un sens de
l’altruisme et de la bienveillance propres à la vocation d’infirmier. Ce
phénomène sociologique permet d’expliquer, en partie, la difficulté de
fidélisation des infirmiers.

De ce fait, au regard des évolutions sociétales, les établissements de santé

n’ont d’autres choix que d’adapter leur processus interne de fidélisation afin de
pouvoir garantir la présence du personnel nécessaire à la bonne organisation
des services et corrélativement, garantir la sécurité des soins pour les patients
pris en charge.

30 SICART Daniel, Les professions de santé au 1er janvier 2012, Document de travail, DREES, Série statistique, n°168, Mars 2012, p. 36-43

31 BARLET Muriel, CAVILLON Marie, La profession d’infirmière: situation démographique et trajectoires professionnelles, Études et Résultats
– DREES, n°759, Mai 2011, 8 p

17
2. Le processus de fidélisation RH

Les établissements de santé sanitaire sont, comme tous les autres

établissements accueillant des publics vulnérables sujets aux difficultés de
recrutement. Celles-ci sont encore plus exacerbées depuis le début de la crise
sanitaire. Les soignants infirmiers sont de moins en moins nombreux, à se
présenter sur le marché de l’emploi, ce qui rend encore plus difficile la tâche
des recruteurs. La profession d’IDE est d’ailleurs signifiée comme « métier en
tension ».

Le développement de politiques d’attractivité n’est plus une option à l’heure où

la concurrence entre établissements devient une lutte acharnée .À cela s’ajoute
le développement efficient des politiques de fidélisation des soignants recrutés
car il ne s’agit pas seulement d’attirer les salariés, l’enjeu est également de
fidéliser les infirmiers au sein de nos établissements et faire en sorte qu’ils
restent sur le long terme.

2.1. L’attractivité des établissements de santé vis-à-vis des personnels

soignants

La notion d’attractivité d’un établissement peut se définir très simplement par sa

capacité à attirer de nouveaux professionnels via différents moyens que nous
allons évoquer.

Le recrutement est devenu un enjeu des établissements de santé privés et

groupes de santé privés. Afin de résoudre cet épineux problème des COPIL
recrutements sont mis en place, ils ont pour objectif de pallier aux difficultés de
recrutement rencontrées par les établissements.

18
2.1.1. Renforcer son image / sa marque employeur

L’un des premiers leviers actuellement utilisé par les entités pour attirer de
nouveaux salariés est le développement de la marque employeur. Qu’est-ce
que la marque employeur ? « Le concept de marque employeur est une
transposition des principes de marketing de la marque au champ des
ressources humaines 32».

Les groupes et établissements de santé privés cherchent depuis maintenant

quelques temps à mettre en avant une image positive et les valeurs qui les
représentent (Petit et Zardet, 2017)33. Pour développer cette image les
structures vont par tous les moyens faire en sorte de diffuser leurs meilleurs
atouts de façon diffuse en interne pour que les salariés en parlent autour d’eux.
La réputation d’une structure se fait en grande majorité par les salariés qui y
travaillent. Il est néanmoins important de diffuser et faire connaître son image
en externe. Propager ses valeurs et les atouts proposés sur le lieu de travail
peut permettre de se différencier des autres structures concurrentes aux
alentours. Le but étant évidemment de proposer « mieux » que ce qui est offert
aux alentours. La démarcation et/ou l’alignement est obligatoire pour ne pas
faire moins bien que les autres. Pour ce faire, la marque employeur doit être
bien pensée.

La marque employeur contient plusieurs dimensions que les entités vont

prendre soin de travailler34.

- La dimension factuelle qui explicite ce que la structure propose à ses

salariés (formations, opportunités…)

32
Ambler et Barrox 1996
33
Petit, R. & Zardet, V. (2017). Attractivité, fidélisation et implication du personnel des EHPAD : une problématique sectorielle et de
management. @GRH, 22, 31-54. https://doi.org/10.3917/grh.171.0031

34
Dabi-Schwebel, Gabriel, and Chloé Duval. 3 Méthodes Marketing Pour Les RH Marque Employeur, Recrutement, Expérience Collaborateur.
2021. Web.

19
 - La dimension ressentie par les salariés déjà en poste au sein de la
structure (le quotidien des salariés : bien-être au travail, matériels…)

- La dimension symbolique (l’histoire, les valeurs, la vision des dirigeants

et de l’entreprise / du groupe en lui-même)

Le développement de la marque employeur est l’un des leviers de l’attractivité

d’un établissement de santé. C’est pourquoi cette question doit être une
préoccupation des comités de direction. L’image développée doit être
authentique pour ne pas véhiculer une image « trop positive » et générer de la
déception chez les candidats et collaborateurs, ce qui engendrerait un
mécontentement et aboutirait à l’effet inverse attendu à la base.

La marque employeur doit être pensée et élaborée en lien avec la stratégie

globale de l’entreprise et non pensée indépendamment dans le but unique de
recruter plus facilement les salariés manquants. Sans conviction réelle, la
marque employeur aura un effet dénué de sens.

Cependant, elle ne suffit pas en elle-même et doit être mise en lien avec d’autres
méthodes d’attractivité.

2.1.2. Attirer les recrues IDE via des méthodes de recrutements de terrain

Suite au développement de marques employeurs, les établissements de santé

peuvent se lancer plus facilement avec de meilleurs arguments dans la phase
de recrutement.

En effet, au-delà des méthodes traditionnelles de recrutements via des sites

d’emplois : emploi soignants, INDEED…les établissements de santé n’ont pas

20
d’autres choix que d’aller sur le terrain pour recruter leurs nouveaux infirmiers /
infirmières au vu de la tension du métier.

La demande IDE est plus important que le nombre d’IDE en recherche. En

conséquence, la tendance actuelle est pour les établissements de santé
sanitaire d’aller chercher ses nouvelles recrues plutôt que d’attendre que les
candidatures viennent à eux. L’insertion professionnelle des IDE lors de leurs
recherches d’emplois est très rapide. Les infirmiers en recherche d’emploi
restent très peu de temps sans emploi.

Il faut donc que les structures aient des propositions plus intéressantes que
leurs concurrents et donnent envie aux salariés de venir travailler dans leurs
établissements plutôt que dans un autre.

Le recrutement a pris un nouveau tournant.

Les établissements n’ont pas d’autres choix que de montrer leur intérêt envers
les potentiels salariés en allant les chercher eux-mêmes. Ce sont les
établissements de santé qui vont à la rencontre des IDE et qui montrent leur
intérêt.

Ils développent de plus en plus des stratégies de communication. Des

événements de type : « job dating » / « after work recrutement » sont organisés.
Via ces évènements, les établissements mettent en avant leur marque
employeur et les opportunités professionnelles proposées. Les rôles sont
finalement inversés.

Au-delà de cette méthode de recrutement où les structures vont-elles même à

la rencontre des IDE avec l’organisation de rencontres spécifiques ; les
directions des établissements doivent veiller à développer leur présence au sein
des écoles de formation des futurs diplômés IDE.

21
Être présent dans les IFSI c’est montrer une image dynamique, jeune et
impliquée. Le but est de potentiellement donner envie aux étudiants de venir
effectuer leurs stages au sein d’un établissement plutôt qu’un autre. Lors de ces
interventions au sein des IFSI, les établissements ont pour objectif premier de
faire adhérer les étudiants aux valeurs de la clinique en question et de leur
donner envie de venir travailler dans l’établissement. En allant à la rencontre
des étudiants, les cliniques vont à la rencontre des futurs diplômés afin de
présenter l’établissement et les opportunités à saisir. Par ailleurs cela permet
de répondre à leurs interrogations de jeune diplômé nouveau sur le marché de
l’emploi afin de les rassurer.

Les futurs étudiants en stage préprofessionnels sont aussi une opportunité à

saisir par les établissements. Un(e) stagiaire satisfait(e) de son stage est un
futur salarié qui n’aura pas d’hésitation à signer un contrat au sein de son lieu
de stage plutôt que dans un autre établissement.

Encore faut-il que l’établissement ait prévu les conditions nécessaires pour que
le stage soit gratifiant du point de vue du/ des stagiaire(s).

Si les conditions ne sont pas préétablies cela pourrait s’avérer contre-productif.

Un établissement qui se contente d’attendre les candidatures est un

établissement qui n’a pas su saisir le virage et les nouvelles attentes de la
profession IDE.

L’objectif des établissements de santé est de se différencier en montrant leurs

intérêts et l’importance de leurs salariés.

22
2.2 L’intégration des nouveaux arrivants

L’intégration des nouveaux arrivants joue aussi un rôle central dans les
politiques de fidélisation au sein des établissements de santé. Les ressources
humaines sont en charge de cette notion d’intégration complexe qui doit être
pensée de façon globale, multidimensionnelle et sur le long terme. Le
développement de la stratégie de fidélisation n’est pas à négliger car elle est
une composante des enjeux pour l’établissement.

L’intégration dans un établissement de santé peut être conceptualisée en

différentes dimensions : fonctionnelle en lien avec le poste et l’intégration
identitaire.

2.2.1. Intégration fonctionnelle

L’intégration fonctionnelle désigne l’appropriation du salarié de son poste de

travail.

Pour cela, cette intégration se pense avant l’arrivée du salarié. En effet, il est
important que la direction des ressources humaines et les cadres de santé
anticipent l’arrivée d’un salarié au sein de leur service afin que le salarié soit
accueilli dans des conditions optimales.

Afin de veiller à une intégration fonctionnelle réussie, il est important que le/la
cadre du service mette en place des stratégies de façon à veiller à maintenir le
management de la qualité des soins35 autant pour la bonne prise en charge du
patient mais aussi pour « rassurer » le nouveau salarié.

Pour garantir cette qualité, les établissements peuvent effectivement mettre en

place des périodes de tutorat ou nommer une personne « référente » sur une

35 BRIZON H, L’intégration de nouveaux soignants, Guide-Suivi – Évaluation, Paris : Masson (collection Encadrer à l’hôpital), 2002

23
certaine période afin de former le nouvel arrivant aux pratiques de
l’établissement et développer ses relations avec l ‘équipe soignante. C’est une
pratique aujourd’hui encore peu développée qui permet d’accompagner le
nouvel arrivant dans sa phase de transition professionnelle36. Cette notion de
mentoring, permet d’harmoniser les pratiques professionnelles au sein d’un
établissement et de développer les transferts de connaissances du mentor vers
son « apprenant ».

2.2.2. Intégration identitaire

Cette notion est elle aussi très importante pour favoriser le sentiment
d’appartenance du salarié. Le bien-être au travail passe par le sentiment
d’appartenir à une entité, une équipe qui partage les mêmes valeurs et les
mêmes objectifs que sois. Cette dimension est le résultat d’une intégration
fonctionnelle réussi car l’intégration identitaire découle de l’intégration
fonctionnelle.

La culture de l’entreprise définit les normes, les valeurs érigées par les
dirigeants. C’est finalement la « façon de penser » de l’entreprise. Le but des
dirigeants est de faire adhérer le maximum de personnes possibles à ses
normes et valeurs. De plus, en transmettant tout cela, le nouveau salarié qui y
adhère rependra l’image positive au-delà des murs de l’établissement ce qui
permettra de créer une image positive en dehors de l’établissement et
concourra à une bonne réputation de l’établissement.

Un salarié bien au travail en accord avec la façon de penser du plus grand

nombre est un salarié qui sera heureux d’aller travailler.

Le bien-être au travail, est un sentiment qui permet d’évaluer la bonne

intégration du salarié.

36 BELET.D. Devenir une organisation apprenante : les meilleures pratiques, Paris : Éditions d’organisations, 2003

24
L’anticipation de l’arrivée d’un nouveau salarié au sein d’une unité de prise en
charge est importante afin d’éviter la résistance des personnels déjà en poste
dans le service.

Dans une entité telle qu’un établissement de santé, nous sommes confrontés à
des résistances, des obstacles à l’intégration de la part des équipes soignantes.
En effet, l’humain de façon générale est enclin aux comparaisons et à la
résistance au changement. Ces facteurs peuvent compromettre la bonne
intégration d’un salarié c’est pour cela qu’elle se prépare en amont de l’arrivé
de la nouvelle recrue pour ne pas mettre les équipes devant le fait accompli.

La politique d’intégration est une notion multi dimensionnelle complexe à mettre

en place. Elle conditionne l’intégration des salariés au long court au sein d’un
établissement. Une bonne intégration et un sentiment d’appartenance à une
entité aura à court terme un effet de levier positif sur le salarié qui aura envie de
rester car il se sentira « bien » dans son établissement.

Cependant, la fidélisation des salariés passe aussi par d’autres facteurs qui vont
leur permettre de continuer à se sentir bien et écoutés.

2.3 Fidéliser et retenir ses salariés

2.3.1. Qualité de vie au travail

Le métier d’infirmier / infirmière a évolué au fils du temps et en fonction de

l’évolution du secteur médical.

De par l’extension des taches (l’introduction de l’informatique avec les dossiers

patients / plans de soins à remplir à chaque geste…) le cœur de métier qui est
la relation avec les patients est aujourd’hui de moins en moins présent .

Le temps avec les patients est minuté car ils sont de plus en plus nombreux
malgré les difficultés de recrutement de soignants. Les IDE ont des secteurs

25
plus vastes et donc moins de temps à consacrer aux patients. La pression
temporelle37 engendre un travail en permanence dans l’urgence et augmente
les tensions interprofessionnelles.

Les échanges ont une place importante dans ce métier avec les patients et les
autres soignants.

Le métier est remis en question et beaucoup ne se reconnaissent plus dans

cette nouvelle organisation. Le sens de leur travail n’y est plus et est bien
souvent remis en question38. Le manque de temps engendre du stress et en
conséquence le risque de faire des erreurs dans les soins, traitements des
patients. Les prises en charge sont parfois bâclées sous les différentes
pressions.

C’est pourquoi, il est important d’avoir des managers de proximité au sein des
services qui sont présents pour échanger et écouter les salariés. Associer les
salariés aux décisions des services, projets, permet de leur montrer l’importance
et la prise en compte de leur avis. Le sentiment d’être un « pion » pour eux peut
être facilement contrecarré grâce à ces discussions qui recréent un climat de
confiance et de coopération entre eux et leur direction. Cette démarche est
primordiale pour développer un sentiment de bien-être au travail, se sentir
écouter. Il s’agit de reconnaitre leur travail et leur importance dans
l’organisation.

37
Cœugnet, S., Charron, C., Ribert-Van De Weerdt, C., Anceaux, F. & Naveteur, J. (2011). La pression
temporelle : un phénomène complexe qu'il est urgent d'étudier. Le travail humain, 74, 157-
181. https://doi.org/10.3917/th.742.0157

38
BOIVIN-DESROCHERS Camille, ALDERSON Marie, « Les difficultés/souffrances vécues par les infirmières :
stratégies permettant de préserver leur santé mentale, leur sens au travail et leur performance au
travail », Recherche en soins infirmiers, 2014/3 (N° 118), p. 85-96. DOI : 10.3917/rsi.118.0085. URL :
https://www.cairn.info/revue-recherche-en-soins-infirmiers-2014-3-page-85.htm

26
2.3.2. Management de la direction

Le management de la direction détermine la ligne de conduite et l’ambiance qui

règne au sein de l’établissement.

Le rôle de la direction ne doit pas être seulement vu comme le rôle de gestion

financière, réduction des coûts et de sanction. Le management doit être vu
comme participatif et ouvert. Ce type de management est définit par Rojot
(1992) comme « une participation aux profits, à la propriété de l’organisation, à
la prise de décision dans l’entreprise, où à l’amélioration des conditions de
travail »39.

Dans ce type de management ce qui va retenir notre attention c’est le sentiment

de reconnaissance.

Les IDE sont les principaux impactés quant aux décisions d’organisation d‘un
établissement de santé. C’est pourquoi engager une participation des salariés
aux grandes décisions est important. C’est donner de l’importance à leurs avis.
D’après Brun et Dugas, 2005, il existe un lien entre participation et sentiment de
reconnaissance. « L’acte de consulter le personnel et de le faire participer à
différentes phases d’un projet et de conception est synonyme de
reconnaissance par la hiérarchie et l’organisation. »

En période de crise, on assiste bien souvent à l’émergence d’une culture de

management plutôt autoritaire où les décisions sont prises « en haut » pour
application sans discussion. Il est reconnu que ce type de management peut
avoir des avantages, en termes de rapidité dans le processus de prise de
décisions mais bien souvent celles-ci ne sont pas durables car l’adhésion de
ceux qui doivent les appliquer n’est pas recherchée ce qui développe des
stratégies de résistance aux changements imposées.

39
Jeannerod-Dumouchel, N. (2014). La reconnaissance du métier : acte premier d'un management participatif. @GRH, 11, 7-
29. https://doi.org/10.3917/grh.142.0007

27
Ces périodes de crise seraient aussi une opportunité pour repenser les styles
de management et encourager le management participatif dans les structures
de santé.

2.3.3. Évolution professionnelle

Aujourd’hui, la plupart des individus ont besoin d’avoir des perspectives dans
leur évolution professionnelle de façon à toujours évoluer .

C’est pourquoi les établissements de santé, au même titre que les autres
domaines d’activité doivent mettre un point d’honneur sur le développement et
la mise en place du plan de formation de ses salariés. En effet, la gestion des
emplois et des compétences est toute aussi importante dans les ressources
humaines. La formation est le symbole de la reconnaissance de l’établissement
envers la fidélité de ses salariés.40

Les formations diplômantes des salariés peuvent être en lien avec des projets
de services mais aussi en lien avec l’envie personnelle des salariés.

Par exemple, un(e) IDE qui souhaite passer un diplôme d’état en gestion de la
douleur peut le faire soit si un poste IDE douleur est créé ou bien si cela fait
partie de ses objectifs personnel.

Au-delà de ce type de formation, la formation continue des IDE reste

prépondérante dans la qualité de prise en charge des patients.

Cependant, depuis la crise sanitaire et les difficultés de recrutement, la

formation continue des professionnels a été réduite .

On remarque donc qu’au-delà de la formation sur le poste du salarié, il y des

demandes de formations qualifiantes de la part des IDE.

40 Biv.B, Gestion des emploi et des compétences, Personnel N°455, décembre 2004

28
La possibilité de se former dans un établissement de santé peut jouer dans la
balance de choix d’établissement.

Cette possibilité est synonyme de reconnaissance et de prise en compte des

envies du salarié.

Le processus de fidélisation ressources humaines est d’un point de vue

business, l’un des processus clé pour assurer le bon fonctionnement et la
rentabilité d’un établissement de santé. En effet il est toujours plus rentable
aussi bien sur le plan fonctionnel que sur le plan financier, d’investir sur le
personnel existant. Garder et faire évoluer le personnel déjà formé fait toujours
plus sens du point de vue des couts que de rechercher, intégrer et former de
nouveaux arrivants. Il n’en demeure pas moins qu’il existe toujours une
« attrition » naturelle des effectifs liée au départ du personnel en place et qu’il
sera toujours nécessaire d’attirer et retenir de nouveaux es éléments de valeur.
Cela ne peut pas s’improviser et doit faire partie de la stratégie d’entreprise.

3. A ce sujet : qu’est ce qui est fait à l’étranger ? Exemple des Hôpitaux

magnétiques aux Etats-Unis

L’enjeu de fidélisation des équipes est crucial afin de garantir la qualité et la

sécurité des soins rendus au patient. Face à cet enjeu la théorie des hôpitaux
magnétiques41 a été établie. Ce type d’établissement est reconnu pour allier
qualité des soins et conditions de travail favorables pour les professionnels.

3.1 Origine de la notion.

Dans les années 1980 aux Etats-Unis, la pénurie d’infirmiers dans les hôpitaux
était déjà manifeste. Plusieurs centres hospitaliers avaient déjà atteint un seuil
critique, causant ainsi de nombreux dysfonctionnements.

41
McClure, M., Poulin, M., Sovie, M., & al. (1983). Magnet hospitals: attraction and retention of professional
nurses. Kansas City, MO: American Nurses’ Association.

29
A cette période l’équipe de chercheurs en soins infirmiers dirigée par Margaret
McClure, s'est intéressée aux établissements qui n’étaient pas confrontés à ces
problématiques d’attractivité. Ces établissements "réussissaient en imaginant
des organisations des soins qui fonctionnaient comme des « aimants » pour la
profession”(McClure et al., 1983). La comparaison au magnétisme est ici
justifiée par le fait que ces structures étaient capables d’attirer et de retenir les
personnels.

Concrètement les établissements étaient choisis sur la base de 3 critères : un

critère géographique, afin de couvrir l’ensemble du territoire, un critère de
réputation sur la capacité des établissements à attirer et fidéliser les infirmiers
et un critère de concurrence afin de ne pas inclure les établissements ayant
l’exclusivité sur le bassin d’emploi.

Les résultats de cette étude seront transcrits en 1983 dans l’ouvrage “Magnet
Hospital: Attraction and Retention of Professionnal Nurse” publié par l’American
Academy of Nursing. Cet ouvrage est donc la genèse du concept d'Hôpital
Magnétique.

L’objectif est de fournir des leviers aux managers en se basant sur des
exemples d’établissements qui ne rencontrent pas de difficultés dans la gestion
de leurs effectifs. Cette approche positive, permet aux managers de ne pas se
centrer sur les raisons de leurs échecs mais de développer des solutions
basées sur les facteurs clés de succès du magnétisme hospitaliers. L’étude
s'intéresse donc au processus qui conduit le personnel à rester dans
l'établissement et non au processus qui le conduit à partir.

Le concept d'Hôpital Magnétique est aujourd’hui fortement implanté aux Etats

Unis. En effet il s’agit d’un outil de labellisation : le Magnet Recognition Program,
développé par l’American Nurses Credentialing Center (ANCC). Le label est
délivré aux établissements qui remplissent un certain nombre de critères : “les
pratiques RH, organisationnelles et managériales identifiées pour rendre

30
optimales l’exercice professionnel des soignants “42(ANCC, 2008). En 2021,
l’US News and World Report43, publiait le classement des meilleurs hôpitaux
aux Etats Unis, les 10 hôpitaux qui arrivent en tête de ce classement ont par
ailleurs obtenu le “Magnet Recognition Program”. Ce dernier est devenu un outil
de référence en matière de qualité des pratiques.

Si la réputation de l'Hôpital Magnétique est notamment due aux efforts de

l’ANCC pour le populariser Outre Atlantique, nous remarquons son absence
dans la certification HAS 2022. Au niveau Européen c’est la Belgique qui a
souhaité reproduire le modèle avec le projet ARIQ (Attraction, Rétention,
Implication des Infirmiers et Qualité des Soins). Ce projet a par ailleurs été mis
en place au sein de la Clinique Pasteur à Toulouse. Il faisait partie d’un des
axes du projet social de l’établissement : “La mise en place d’un management
sur la base des « hôpitaux magnétiques ” .

Les études sur les hôpitaux magnétiques sont nombreuses, l’ouvrage “Stress,
burn-out, harcèlement moral : de la souffrance au travail au management
qualitatif”44 de Rachid Bennegadi et Roland Coutanceau précise qu’il existe plus
de “1000 références dans des bases de données pluridisciplinaires, sur le terme
Magnet Hospital”. L’objectif des travaux qui ont été menés dans ce champ est
de catégoriser les “forces magnétiques” et de développer des outils pour les
mesurer.

3.2 Les hôpitaux magnétiques : définitions

La première définition de l'Hôpital magnétique est donnée par Margaret McClure

en 1983 ; il s'agit “d'un établissement qui a la capacité d’attirer et de retenir les

42
ANCC. (2008). Magnet Recognition Program: Application Manual. American Nurses Credentialing Center
43
America's Best Hospitals: the 2022-2023 Honor Roll and Overview | U.S. News (usnews.com)

44
Stress, burn-out, harcèlement moral , De la souffrance au travail au management qualitatif, 2016
R.Coutanceau, R.Bennegadi, S.Bornstein

31
personnels soignants”. Nous retrouvons dans cette définition le principe même
de la fidélisation. Du point de vue RH, il s’agit d’un processus qui permet de
réduire le roulement des soignants.

En 2008 V.A.Lundmark45 définit l'hôpital magnétique comme “ un contexte

opérationnel qui rend possible la meilleure performance de chaque
professionnel de santé”. Nous voyons dans cette définition une évolution, le
magnétisme hospitalier s'élargit à l’ensemble de la communauté des
professionnels de santé (soignants, médecins, pharmaciens…). De plus, il
introduit ici le terme “performance”. Il s’agit donc d’une part de la qualité des
soins délivrés aux patients par les professionnels et d’autre part de la gestion
économique, qui permet de pérenniser l’activité.

Une année plus tard, Yvon Brunelle définit l'Hôpital Magnétique comme “un
hôpital où il fait bon travailler en est hôpital où il fait bon de se faire soigner”. Il
associe donc la qualité de vie au travail et la qualité des soins.

Selon Yvon Brunelle46, ces évolutions dans les définitions n’ont pas impacté
l’indicateur de base : “ le roulement du personnel infirmier”. Un hôpital
magnétique est un établissement qui se différencie par une forte attraction des
infirmiers, un faible turn over et une forte satisfaction au travail.

3.3 Les hôpitaux magnétiques : facteurs organisationnels et mesures

Plusieurs auteurs ont identifié les facteurs organisationnels d’un Hôpital

Magnétique, initialement il y avait plus de 65 variables : autonomie des
soignants, flexibilité des horaires, une organisation décentralisée… Les auteurs

45
Lundmark, V. (2008). Magnet environments for professional nursing practice. Patient safety and quality: An
evidence-based handbook for nurses, 3.
46
Brunelle, Y. (2009). Les hôpitaux magnétiques: un hôpital où il fait bon travailler en est un où il fait bon se
faire soigner. Pratiques et organisation des soins, 40(1), 39–48

32
M.Kramer et C.Schmalenberg47 ont établi une liste de 8 critères essentiels qui
définissent le magnétisme hospitalier. Ils comptent ainsi :

-La culture centrée sur le patient et sur l’amélioration continue des soins : Les
besoins des patients doivent être au centre de la prise de décision, des
discussions, initiatives et changements. Cet objectif constitue la caractéristique
principale des Hôpitaux Magnétiques, autour duquel s’articulent les 7 autres
points.

-L’expertise des soignants : Il s’agit de l'excellence des pratiques, les infirmiers

sont amenés à réaliser des actes multiples. Dans un contexte d’amélioration
continue des soins, les soignants, en établissement de santé, doivent tout
d’abord se spécialiser dans un service en particulier afin de devenir expert.

-Un soutien de l’institution à la formation continue : La formation permet d’une

part la mise à jour des connaissances et le maintien des compétences. D’autre
part, dans un contexte de développement scientifique et technologique, la
formation permet l’évolution des pratiques et contribue au développement de la
profession. En effet, aucun programme d’étude initial ne peut permettre aux
soignants d’acquérir les connaissances nécessaires à l’ensemble de leur
carrière.

-Un leadership infirmier transformationnel : La vision des cadres infirmiers est

prospective, ces derniers bénéficient de capacités de conviction afin de
transformer les organisations et les adapter à l’avenir. Pour cela le leadership
transformationnel fait appel à la motivation intrinsèque des personnes, afin de
les inciter à agir. En effet, le changement est le résultat d’un travail collectif où
chaque acteur détient un rôle précis. Il est donc important de prendre en compte
les motivations de chaque acteur.

-Un management participatif : Ce type de management implique de développer

des relations à long terme entre les cadres et les personnels soignants afin

47
Kramer, M., & Schmalenberg, C. (2004). Development and evaluation of Essentials of Magnetism tool.
Journal of Nursing Administration, 34(7/8), 365-378.

33
d’établir un dialogue auquel les personnes concernées par une problématique
participent, dans le but de la résoudre. Ce management est basé sur
l’intelligence collective et sur l’esprit de groupe.

-Une bonne collaboration entre médecin et infirmiers : A l’origine les relations

étaient caractérisées par un rapport d’autorité du médecin envers l’infirmier.
Cependant afin de gérer la complexité croissante des soins les demandes pour
davantage d’horizontalité se font entendre. Il s’agit véritablement de travailler
en équipe.

-L’autonomie des soignants dans leur sphère de décision : C’est un critère

fondamental des Hôpitaux Magnétiques, cette autonomie se concrétise dans
les tâches réalisées, avec des modèles de soins fondés sur les preuves. La
gestion est décentralisée afin de permettre à chaque unité de soins d’innover.

-Une gestion des effectifs adéquate adaptée aux besoins du patient : Les
difficultés de recrutement sont moindres dans les hôpitaux magnétiques, de plus
ils comptent un nombre plus important d’infirmiers très qualifiés. Ces deux
facteurs sont, en partie, à l'origine de meilleurs résultats.

Ainsi nous retrouvons au travers de ces 8 facteurs trois dimensions essentielles

des hôpitaux magnétiques : La bienveillance envers les patients et les équipes,
l’autonomie encadré par des pratiques d’excellence, la complémentarité des
actions des différents corps de métiers (administratif, soignant, médical) qui
assure la coopération et la responsabilisation des acteurs.

Afin de mesurer précisément le “magnétisme” d’un hôpital, des questionnaires

sont administrés sur le terrain. Ces questionnaires sont en lien direct avec les
facteurs évoqués plus haut : leadership, développement professionnel, qualité
des soins, style de management, relations interprofessionnelles…

34
 3.4 Les hôpitaux magnétiques : quels effets attendus ?

L’ouvrage “Stress, burn-out, harcèlement moral, de la souffrance au travail au

management qualitatif”48, M.Sibé et D.Alis a permis d’identifier 4 résultats
observés dans les hôpitaux magnétiques. Ces bénéfices, qui émanent des 8
facteurs organisationnels identifiés par M.Kramer et C.Schmalenberg,
dépassent la fidélisation des personnels.

Ils ont ainsi observés :

-Une amélioration de la performance organisationnelle (augmentation de la

qualité et sécurité des soins, diminution des événements indésirables,
augmentation de la satisfaction des patients via les questionnaires…)

-Une mobilisation plus importante des soignants (implication dans le travail,

sentiment d’appartenance et d’objectif commun, effort dans la production…)

-Une amélioration de la santé au travail (d’un point de vue physique et mental,

diminution des accidents du travail, burn-out…)

-Une augmentation de l’attractivité et de la fidélité de l’organisation (réduction

de l’absentéisme, roulements stables, diminution des heures supplémentaires
réalisées pour faire face au manque de personnel…)

48
M.SIbé et D.Alis (2016) ; « Stress, burn-out, harcèlement moral : de la souffrance au travail au management
qualitatif »

35
 Source : M.SIbé et D.Alis
(2016) ; « Stress, burn-out, harcèlement moral : de la souffrance au travail au management qualitatif »

3.5 Le modèle des hôpitaux magnétiques américains est-il transposable en

France ?

L’étude des caractéristiques des hôpitaux magnétiques nous permets de

comprendre que le modèle s’appuie :

D’une part “ sur des variables organisationnelles qui fixent la politique RH de

l'établissement ” (M.Sibé et D.Alis) (formation, plan de carrière, aménagements
des horaires…). Selon les auteurs, ces variables sont propres au contexte
hospitalier nord-américain, elles pourraient limiter en partie la transposition du
concept.

D’autre part sur le “climat de travail au sein des unités de soins qui se fonde sur
un type de management qualitatif” (M.Sibé et D.Alis). Ce type de management
s’appuie sur certains facteurs organisationnels, que nous avons évoqués plus
haut :

-Le leadership transformationnel, le responsable de l’unité de soins doit être à

l’écoute des équipes, mobilisateur, charismatique et visionnaire.

36
-”L'empowerment psychologique “49 (Conger & Kanungo, 1988; Thomas &
Velthouse, 1990), les soignants participent aux décisions, ils ont le sentiment
de pouvoir contrôler leur travail et d'être en capacité d’agir.

-Le climat collégial entre les médecins et les soignants, qui se traduit par un
respect mutuel, une communication apaisée, une estime mutuelle.

Selon M.Sibé “ ce mode relationnel collégial entre médecins et soignants est

déterminant pour caractériser un management magnétique”. En effet, le travail
en équipe est une variable essentielle de la qualité des soins. Cela s’explique
par la complémentarité entre les activités médicales et soignantes, les acteurs
sont contraints à la collaboration “quitte à s’affranchir des rapports de
supériorité, qui enferment depuis toujours les infirmières dans un modèle de la
servante vis-à-vis du médecin” (M.Sibé). Le “management magnétique”, de par
ses caractéristiques développe la mobilisation et l’efficacité des professionnels
dans un contexte d’injonction à coopérer. Le sentiment d’efficacité collective
produira dans le même temps une augmentation de la motivation et du bien-
être au travail.

Ainsi le modèle des hôpitaux magnétiques américains semble en partie

transférable aux structures françaises. Selon M.Sibé et D. Alis la limite concerne
les variables organisationnelles il est donc nécessaire de déterminer, en amont
ces variables.

3.6 Comment transcrire les hôpitaux magnétiques dans la politique RH ?

Au moment où la certification HAS V2020 fait apparaître l’objectif “d’impliquer

les professionnels dans une démarche de vie au travail impulsée par la
50
gouvernance” la théorie des hôpitaux magnétiques prend une importance

49
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice. Academy
of Management Review, 13(3), 471-482. Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990).
Cognitive Elements of Empowerment: An « Interpretive » Model of Intrinsic Task Motivation. Academy of
Management Review, 15(4), 666-681.
50
Certification des établissements de santé pour la qualité des soins, Septembre 2021

37
particulière. En effet, elle permet de développer le bien-être au travail et
contribue à l’image positive d’un établissement. Selon X.Baron, “Le vrai enjeu
est le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de
l’entreprise”51.

Les hôpitaux magnétiques, de par leurs caractéristiques, encouragent les

managers à poursuivre la thèse de X.Baron. En effet à l’instar de l’effet
pygmalion, les soignants se sentent valorisés et reconnus, cet environnement
positif augmente la productivité générale.

Le travail devient ainsi une source de plaisir, d’élévation.

Le magnétisme hospitalier élargit la dimension stratégique de la politique RH de

l’établissement, en effet dans ce cas elle conditionne la qualité de vie au travail
et donc la qualité des soins. Selon M.Sibé et D.Alis, l'hôpital magnétique permet
de réviser les processus RH suivants:

-La politique de recrutement : Recruter des personnels qualifiés en nombre afin

de satisfaire les besoins de l’entreprise face à la charge de travail. Le
magnétisme hospitalier se caractérise par une absence de recours à l'intérim et
à la polyvalence des soignants cela permet de conserver la stabilité des équipes
et d'accroître la confiance interprofessionnelle.

-La politique d’intégration des nouveaux arrivants : Construite sur mesure, en

fonction des connaissances du nouvel arrivant et reposant sur le principe du
tutorat. Un professionnel déjà en poste transmet les pratiques du service et les
valeurs de l’établissement.

-Une politique de formation : qui vient soutenir les besoins des salariés par le
biais de financement, congés, séminaires de formation…

-Une politique de rémunération : Il s’agit ici de récompenser les plus méritants

afin d’encourager les autres à aller dans cette voie. Différents avantages

51
X.BARON Et si la performance était source de bien-être...Dans L'Expansion Management Review 2011/2 (N°
141), pages 10 à 19

38
peuvent être mis en place : primes, bourses, prix… La possibilité d’évolution de
carrière est aussi une solution qui permet de récompenser le gain en
compétences. Ces mécanismes incitent à la prise de responsabilité et à la
création de pôle d'expertise (Hygiène, pansements complexes, prise en charge
de la douleur, spécialisation dans une pathologie…)

-Une politique d’amélioration des conditions de travail : Il est question du bien-

être au travail (cafétéria, salle de pause, espace relaxation…). La mise en place
de certains services qui sont en lien avec la vie privée des salariés (garderie,
crèche d’entreprise, service de conciergerie…) permettent eux aussi
d’améliorer les conditions de travail.

-Une politique de développement des compétences des managers : Par la mise

en place de formations sur le management, des espaces de discussions afin
que les cadres de santé, médecins, responsables unités de soins puissent
actualiser leurs connaissances, échanger sur leurs pratiques. L’objectif est de
créer un environnement magnétique qui allie mobilisation du service,
amélioration des relations de travail et performance. De plus, la qualité des
relations interprofessionnelles est un vecteur d’attractivité et de fidélisation des
salariés.

Certaines de ces pratiques sont déjà mises en œuvre dans des établissements
de santé. Cependant elles sont conditionnées par les contextes financiers,
réglementaires, organisationnels. Les champs de réflexions instaurés par les
hôpitaux magnétiques permettent d’expérimenter de nouvelles pratiques et de
développer les relations sociales.

Depuis leur théorisation à la fin du 20ème siècle aux Etats Unis, les hôpitaux
magnétiques ont pu se constituer une image “d'hôpital modèle”, regroupant les
caractéristiques nécessaires à la qualité des soins et à la fidélisation des
soignants. Le modèle n’a eu de cesse d’évoluer au cours des années mais le
socle reste le même : La bienveillance envers les patients et les équipes,
l’autonomie encadrée par des pratiques d’excellence, la complémentarité des
actions des différents corps de métiers (administratif, soignant, médical) qui

39
assure la coopération et la responsabilisation des acteurs. La démarche
encourage les managers à se baser sur les capacités positives existantes afin
de prendre soin des patients et des salariés. Les réflexions sur le magnétisme
hospitalier ont permis de mettre en évidence un certain nombre de facteurs qui
favorisent son développement. Ces facteurs s'articulent autour du triptyque :
management, politique RH et relations interprofessionnelles. A l'échelle
nationale des expérimentations d'hôpitaux magnétiques ont été mises en place,
cependant aucune politique nationale de santé n’instaure réellement son
développement. Ainsi le déploiement du modèle dans les programmes de
formation des managers et dans les référentiels de certification des
établissements constitue une piste de réflexion.

40
B- Vérification par enquête des attentes des IDE

Au regard des concepts évoqués et des expériences faites nous confirmons

notre problématique : “dans quelles mesures peut-on développer une stratégie
de fidélisation des infirmiers au sein des établissements privés de santé ? ”.

Cette partie consacrée à l'enquête auprès des équipes soignantes nous

permettra d’obtenir des informations, des exemples sur la réalité du terrain et
ainsi mettre en corrélation les résultats observés et les théories formulées.

1. Le cadre de l'enquête

Afin d’effectuer l'enquête nous nous appuierons sur des entretiens pour
répondre à notre problématique. L’objectif est de chercher par le biais de
questions posées directement aux interlocuteurs des éléments concrets qui
pourront guider notre réflexion. Dans cette partie nous détaillerons dans un
premier temps les choix faits dans le cadre général de l'enquête (personnes
interrogées, modalités de l’entretien…), dans un deuxième temps nous
étudierons la construction du guide d’entretien et enfin dans un troisième temps
nous verrons les modalités d'analyse des données.

1.1 Contexte général des entretiens

Nous avons choisi de mener des entretiens individuels au sein des différents
services de la Clinique du Millénaire. Pour information cette clinique, propriété
du groupe Oc Santé est la plus importante clinique MCO de Montpellier. En
effet, elle compte plus de 600 salariés pour 280 lits.

Nous avons réalisé 24 entretiens individuels semi-directifs auprès d’infirmiers.

Le choix du type de personnes interrogées a été motivé par notre problématique
qui porte uniquement sur le processus de fidélisation des infirmiers.

41
Les entretiens ont été réalisés directement dans les services à l’écart des autres
personnels afin d’assurer la confidentialité des réponses. L’objectif en réalisant
les entretiens sur le terrain était de comprendre certaines problématiques et
d’être témoin du quotidien des infirmiers. Ci après la répartition des personnes
interrogées dans les services :

Répartition des répondants dans les services

Service Nombre de personnes interrogées

Urgence 3
Ambulatoire 3
Réanimation 2
Bloc Opératoire 2
Cardiologie 3
Viscéral 2
Urologie/Neurologie 2
Unité de Soins Continus 1
Médecine/gériatrie 3
Unité de soins intensifs neurovasculaires 1
Unité de soins intensifs cardiologiques 2
24

Notre étude s’est donc portée sur l’ensemble des services de la clinique, cela
dans le but de voir s’il y avait des disparités. Par exemple, la gestion de
l’Urgence n’est pas la même en fonction des unités de soins, cela peut impacter
les réponses des infirmiers. Dans la mesure du possible nous avons essayé
d'interroger au minimum 3 personnes par unité de soins. Ce quota a été élaboré
car il correspond à la moyenne des infirmiers présents dans la journée dans un
service. Cependant, il a pu être limité par la disponibilité des personnels et leur
volonté de participer à l’enquête.

1.2 La construction du guide d’entretien

Nous avons fait le choix d’opter pour des entretiens semi directif, et pour cela
nous avons construit un guide en 3 parties :

42
Une première partie qui porte sur les informations générales (âge, type de
contrat, ancienneté etc..)
Une deuxième partie qui comporte des questions à réponses multiples.
Une troisième partie avec des questions ouvertes.
Par ailleurs vous trouverez en annexe 1, le modèle du guide d’entretien.

1.2.1 Informations générales.

Cette partie constitue la phase introductive de l’entretien, il s’agit de prendre des

renseignements sur l’identité de la personne, dans le but de comparer les
réponses en fonction des renseignements.
La première question porte sur l'âge du répondant, comme nous l’avons vu dans
la partie sur l’analyse du métier d’infirmier, la profession a évolué et les attentes
d’hier ne sont pas les mêmes aujourd’hui.
La deuxième question se rapporte au service dans lequel l’infirmier est affecté.
Ce renseignement nous permet de connaître si les conditions de fidélisation
varient entre les services. En effet, de par leurs natures certains services attirent
plus que d’autres. C’est notamment le cas du service de réanimation de la
clinique, qui malgré des périodes de stress intense et le fait de travailler dans
l’urgence ne rencontre pas de difficulté de recrutement.
La troisième question concerne le type de contrat du salarié. En effet un salarié
en CDI s’inscrit dans une démarche de fidélisation, le processus d’attractivité
est déjà réalisé. En revanche, dans le cas d’un salarié en CDD, la nature du
contrat (durée déterminée) limite le processus de fidélisation. Dans ce cas
l'établissement n’a d'intérêt de fidéliser l’infirmier que dans le cas où il
souhaiterait transformer le CDD en CDI.
La quatrième question porte sur l’ancienneté du salarié dans l’établissement.
Cette question nous permet de connaître le degré de fidélisation.
Enfin la dernière question concerne l’ancienneté du salarié dans sa profession.
La comparaison avec la quatrième question nous permet de savoir si l’infirmier

43
est depuis la fin de ses études, présent dans l’établissement ou s’il a connu des
expériences en tant qu’infirmier dans d’autres établissements. En effet, dans le
dernier cas, il pourrait être amené à comparer ses expériences, et effectuer des
décisions en fonction.

1.2.2 Questions à choix multiples

Cette deuxième partie permet de cadrer le sujet par des questions progressives
à réponses multiples. L’avantage est triple tout d’abord il met en confiance le
répondant, diminue la pression car les réponses sont déjà formulées il ne lui
reste qu'à choisir celle(s) qui lui convient. De plus, l'analyse des réponses et la
production de statistiques est facilité. Enfin, il contribue à la fiabilité des données
en uniformisant les questions. Cependant la limite se situe dans la prise en
compte des différentes possibilités de réponses. En effet il ne faut pas influencer
le sondé. Dans le cadre de notre recherche nous avons listé les réponses
possibles puis nous les avons regroupées dans des grands groupes, afin de
réduire le nombre de réponses.
La première question porte sur les motivations actuelles des infirmiers dans leur
métier. Cette première question nous permet de connaître le degré
d’attachement de l’infirmier à sa profession.
La deuxième question concerne les points forts d’un établissement à l’égard de
son personnel. Cette question est une introduction dans le rapport entre les
salariés et l’établissement. Nous avons exclus dans les réponses la
rémunération, en effet comme nous l’avons évoqué dans l’introduction les
problématiques liées à la rémunération sont beaucoup plus larges.
La troisième question est liée à l’impact de la pandémie sur la qualité de vie au
travail des infirmiers. L’objectif est de connaître l’état actuel des soignants face
à la crise du Covid 19, cette dernière ayant bouleversé les services et les
pratiques.

44
Enfin la dernière question se décompose en deux parties. Tout d’abord il s’agit
de savoir si l’infirmier souhaite réorienter sa carrière. Dans le cas d’une réponse
positive, une deuxième question intervient afin de connaître dans quel secteur
il souhaite effectuer sa réorientation. Les réponses pourront être précisées par
la suite dans le cas des questions ouvertes.

1.2.3 Questions ouvertes

La troisième partie de l’entretien est construite autour de questions ouvertes.

Nous avons choisi de terminer l’entretien par ce type de questions car leurs
avantages sont multiples :
-Elles sont qualitatives et riches en informations.
-Le sondé à toute liberté dans la réponse, il n’est pas conditionné par des
réponses prédéfinies.
-Ces questions valorisent le répondant, en effet la question s’intéresse à son
ressenti et lui laisse la possibilité de développer.
-Elles augmentent l'intérêt pour l’entretien, car elles brisent la monotonie. De
plus, elles permettent aux personnes qui ont quelque chose de spécifique à
exprimer de le développer.

Ainsi nous nous sommes intéressés en premier lieu à la source

d’épanouissement des salariés dans un établissement de santé. Le concept
d’épanouissement professionnel est en réalité très personnel, en effet il est lié
à notre propre subjectivité. Cependant il combine deux objectifs principaux : il
augmente les satisfactions positives liées au travail (un travail qui a du sens,
avec lequel nous partageons les mêmes valeurs…) et d’autre part il réduit les
contraintes et les insatisfactions (cela comprend l'environnement de travail, le
type de management, les conditions de travail…). Cette première question
permet donc d’aborder la fidélisation des salariés sous l’angle positif (ce qui
motive les infirmiers à rester dans un établissement).

45
En deuxième lieu nous avons souhaité connaître les causes d'épuisement
professionnel des infirmiers. A l’inverse de la première question il s’agit de
savoir ce qui amène les infirmiers à quitter l’établissement.
Dans le cas des deux premières questions l’objectif n’est pas de pointer les
dysfonctionnements au sein de la clinique du Millénaire, dans ce dessein nous
avons formulé les questions de manière générale.

Enfin la dernière question se rapporte à la problématique de la mémoire. Nous

avons placé cette question en dernière partie car elle constitue la pierre
angulaire de ce travail de recherche.

2. Résultats observés et commentaires

Lors de notre passage dans les services nous avons interrogé individuellement
les infirmiers sur les points évoqués plus haut. Afin d’analyser les résultats nous
avons retranscrit notre guide d’entretien avec l’application Google Forms.

L’analyse de la première partie du questionnaire, qui concerne les informations

personnelles, n’est pertinente que si elle mise en relation avec les autres
parties. Dans ce dessein nous ne consacrerons pas d’analyse détaillée de cette
partie.

2.1 Analyse des résultats observés dans la deuxième partie du questionnaire

46
La majorité des infirmiers (62,5%) considèrent leur profession comme une
vocation.

Nous remarquons que (29,2¨%) des répondants ne projettent pas l'entièreté de

leur carrière dans la profession d’infirmier. Dans ce cas plusieurs cas de figure
sont possibles :
- il s’agit d’infirmier qui souhaitent se spécialiser (infirmier scolaire par exemple)
-des infirmiers qui souhaitent réorienter leur carrière dans une autre voie.
-des infirmiers qui ont conscience qu’ils ne réaliseront pas l’ensemble de leur
carrière dans cette profession mais qui n’ont pas encore d’idée précise. Dans
ce cas ce sont en majorité des infirmiers jeunes (moins de 10 ans d’expériences)
Ce résultat nous permet de conclure qu’il existe une réelle mobilité dans le
parcours professionnel, impulsé par une volonté d’accomplissement de soi.

Deux répondants considèrent leur profession comme une garantie de

ressources. Pour l’un des répondants, ce sont les effets du Covid qui l'ont
bouleversé dans ses pratiques, son rapport au stress et qui le conduisent
aujourd'hui à se réorienter.

47
Pour 100% des répondants la reconnaissance de la part des managers
constitue le point fort d’un établissement. Cela confirme la thèse émise par
X.Baron: la valorisation des salariés comme la ressource principale de
l’entreprise à un réel impact sur la motivation des équipes et sur l’image de
l’établissement.
Les relations interpersonnelles arrivent en deuxième position (81,5%). Ce
résultat corrobore l’une des caractéristiques des hôpitaux magnétiques, à savoir
la bonne collaboration entre les professionnels contribue au magnétisme d’un
établissement. C’est aussi le cas pour les possibilités de formations offertes par
l’établissement (70,8%). Tel que nous l’avons vu dans la partie sur l’évolution
des valeurs des infirmiers, la formation constitue un paramètre que les
managers doivent prendre en compte dans la construction de leur marque
employeur. C’est aussi la thèse soutenue par les hôpitaux magnétiques.
La localisation géographique et la réputation de l’établissement représentent
moins de 50% des réponses. Dans le cas de la réputation, il s’agissait de traiter
des effets de la qualité des soins sur l’attractivité d’un établissement. La
localisation géographique quant à elle a plus d’importance, en effet certains
infirmiers ont insisté sur le cadre de vie dont ils disposent à Montpellier. La
clinique est située dans une ville agréable à proximité de la mer. Malgré des
résultats plus faibles ces deux éléments ne sont pas à négliger.

48
Nous pouvons considérer que pour l’ensemble des répondants la pandémie de
COVID 19 a eu un impact négatif sur la qualité de vie au travail. En effet sur 24
répondants ,22 ont indiqué que la crise sanitaire avait impacté négativement
leur qualité de vie au travail, les 2 autres personnes n’étaient pas encore
diplômées ils n’ont donc pas connu la période avant COVID). A noter que dans
l’ensemble les soignants nous ont fait part de leur inquiétude quant au caractère
éternel de cette pandémie. Certains d’entre eux nous ont décrit l'anxiété et
l’épuisement du aux conditions de travail durant la période de COVID. En effet,
dans le service de réanimation par exemple des infirmiers devaient rester plus
de 12h dans le box avec le patient sans pouvoir sortir.

2 / 3 des répondants ne souhaitent pas réorienter leur carrière, en effet ils sont
épanouis dans leur métier et la stabilité qui en découle leur convient. A l’inverse
nous remarquons que 1 / 3 des infirmiers souhaitent réorienter leur carrière, les
causes de ses réorientations sont diverses :
-Il y a tout d’abord la gestion de l’emploi du temps, cela est plus important pour
les jeunes infirmières qui souhaitent passer du temps avec leurs enfants. Les
horaires sont difficiles (travail de nuit, week-end, jours fériés…) et ont un impact
sur l’équilibre familial.
-La volonté d'évoluer professionnellement et notamment dans des postes à
responsabilité. Dans ce cas il s’agit d’infirmiers ayant une longue expérience
dans le métier ( plus de 15 ans d’ancienneté).

49
-La pression souvent importante en raison du manque d’effectif, de
l'allongement de la liste de tâches ou des pathologies des patients.
-Le fait de ne pas/ ne plus se reconnaître dans les valeurs de l’entreprise.
-La fatigue physique, notamment la manipulation des patients qui est à l’origine
de troubles musculaires et squelettiques.

Dans le cas des 33,3% des personnes souhaitant se réorienter, 7 d’entre eux
vont rester dans le domaine de la santé, ces derniers souhaitent évoluer dans
leur poste ou se spécialiser (libéral, infirmier scolaire, cadre de service). Deux
autres infirmiers en CDI souhaitent effectuer leur réorientation dans un autre
domaine. Leur motivation principale est la curiosité, l’envie de découvrir d’autres
professions, cependant ce besoin est la conséquence d’un réel mal-être au
travail.

Ces résultats nous permettent de conclure que les causes de réorientation des
infirmiers sont multiples, cependant les domaines de réorientation sont pour la
majorité en lien avec le secteur médical.

50
Quelle serait aujourd'hui votre principale source d'épanouissement professionnel au sein d'un
établissement de santé ?

Source d'épanouissement Nombre de répondants %

La satisfaction des patients 10 42%
Les bonnes relations interprofessionnelles 7 29%
La participation aux décisions 5 21%
L'écoute des besoins en formation 2 8%
24 100%

Nous avons regroupé les réponses à cette question dans un tableau d’analyse.
Cet outil regroupe les mots clés utilisés par les infirmiers lors de l’entretien. Ainsi
nous observons que :

-La satisfaction des patients est la source d’épanouissement professionnelle la

plus citée. Nous pouvons établir un lien entre ce résultat et les valeurs
spécifiques des infirmiers, notamment le “care”. En effet, dans ce cas, le bien
être d’autrui constitue une universalité car il est une source d’épanouissement.

-Les relations interprofessionnelles sont aussi une source d’épanouissement

professionnel. Cela confirme l'hypothèse formulée par la théorie des hôpitaux
magnétiques sur l’importance du travail en équipe dans la fidélisation des
soignants.

-La participation aux décisions est un levier dans l’épanouissement des

soignants. En effet tel que le démontre la théorie des hôpitaux magnétiques, le
management participatif permet de fidéliser les soignants car ils deviennent
acteurs des décisions.

-La formation et l’écoute des besoins en formation constituent pour les infirmiers
une source d’épanouissement. Les soignants interrogés souhaitent axer leur

51
 formation sur des techniques de prise en charge de la douleur ou relaxation :
hypnose, sophrologie, relaxation…

Quelle serait aujourd'hui votre principale cause d'épuisement professionnel au sein d'un
établissement de santé ?

Source d'épanouissement Nombre de répondants %

La surcharge de travail 10 42%
Le changement d'affectation 9 38%
Prépondérance de l'informatique sur l'humain 5 21%
24 100%

Selon les répondants, la cause principale d’épuisement au sein d’un

établissement est la surcharge de travail. Les causes de cette surcharge de
travail sont triples : tout d’abord la diversité des tâches à effectuer, selon les
périodes et les services : le nombre de patients, enfin le manque de personnel.

La deuxième cause d’épuisement professionnel est le changement d’affectation

pour un remplacement urgent. Lors des entretiens les infirmiers ont utilisé à de
nombreuses reprises la comparaison avec un “pion”. Ce terme traduit le besoin
de considération individuelle.

Enfin la prépondérance de l’informatique sur l’humain est un facteur

d’épuisement des professionnels. La vocation première du soin doit laisser la
place à l’administratif. Cette double compétence n’est pas recommandée par
les hôpitaux magnétiques, en effet la théorie met en exergue les bénéfices de
la spécialisation des soignants.

Selon vous, quelles innovations permettraient de fidéliser les équipes infirmiers ?

Propositions d'innovations Nombre de répondants %

Développer le sentiment d'appartenance à une famille 16 62%
Prendre en compte les besoins des salariés 10 38%
26 100%

52
De nombreuses propositions d’innovations ont été faites pour fidéliser les
équipes infirmiers. Nous les avons regroupés dans 2 catégories :

-Développer le sentiment d’appartenance à une famille : C’est dans cette

catégorie que nous pouvons regrouper la majeure partie des propositions des
infirmiers : Une direction proche des salariés avec des passages dans les
services. La reconnaissance de la part des managers. L’organisation
d'événements interservices. Mettre en place une crèche d’entreprise afin de
concilier vie familiale et professionnelle.

-Prendre en compte les besoins des salariés : En termes de formation, de

charge de travail, pour 3 répondants cela passe par l’inclusion des soignants
dans le processus de prise de décision.

Les résultats de l’enquête corroborent les recommandations formulées par les

hôpitaux magnétiques. En effet c’est au travers de la co-construction la
coopération, la reconnaissance et l’écoute des besoins que le processus de
fidélisation est optimal.

Cependant les limites de la recherche se situent dans l’absence de diversité des

établissements interrogés. En effet, la Clinique du Millénaire possède certaines
valeurs qui lui sont propres, ainsi les infirmiers interrogés restent influencés par
leur expérience au sein de cet l’établissement.

53
CONCLUSION :

La stratégie de fidélisation des équipes mise en œuvre par la direction constitue

un enjeu majeur dans la pérennité de l’activité d’un établissement.
Cette stratégie comporte plusieurs étapes allant de l’attractivité à la fidélisation
elle-même. Elle doit par ailleurs prendre en compte les valeurs de la profession
qui sont en constante évolution.

La réalisation d’un travail de recherche, nous a permis d’établir des liens entre
les théories déjà existantes et l’enquête que nous avons conduit sur le terrain.
Au-delà de la rémunération, les attentes des infirmiers portent sur la
reconnaissance, l’écoute des besoins notamment en termes de formation et la
participation aux décisions.
Dans le contexte actuel de pénurie d’infirmiers, les établissements doivent
penser leur stratégie de façon globale en intégrant la politique de fidélisation
dans le projet d’établissement.
La mise en place de cette politique constitue une opportunité pour les
établissements qui s’y consacreront. En effet les impacts n’en seront que
positifs : réduction du turn-over, gestion des plannings, qualité des soins, image
de l’établissement.

Aujourd’hui les structures de santé se retrouvent dans la nécessité de se

différencier. La politique de fidélisation constituera dans les années à venir une
source d’isomorphisme mimétique, afin de s’aligner avec ses concurrents.

54
ANNEXES
 Annexe

GUIDE D’ENTRETIEN A DESTINATION DES IDE

Informations générales sur le répondant

Âge :
a. 18-20 ans
b. 20-30 ans
c. 30-40 ans
d. 40-50 ans
e. 50-60 ans
f. 60 ans et +

Service :
Type de contrat : CDD / CDI / Autres
Ancienneté dans l’établissement :
Ancienneté dans la profession :

Questionnaire

1. Considérez-vous votre métier comme :

a. Une vocation
b. Une profession que j’apprécie mais dans laquelle je ne me projette pas
pour l’entièreté de ma carrière
c. Une garantie de ressources

2. Quel devrait être le point fort d’un établissement à l’égard de son

personnel, hors rémunération ?
a. La reconnaissance
b. Les possibilités de formation
c. Sa réputation
d. Sa localisation géographique
e. La relation avec les autres personnels de l’établissement
f. Autre : Préciser
 3. Depuis le début de la crise sanitaire, avez-vous ressenti un impact négatif
sur votre qualité de vie au travail
a. Oui
b. Non
c. Je n'exerçais pas avant le début de la crise sanitaire

4. Envisagez-vous de réorienter votre carrière ?

a. Non
b. Oui
c. Si oui :
i.Dans une autre structure hospitalière
ii.Dans le libéral
iii.Hors domaine de la santé

5. Quelle serait aujourd’hui votre principale source d’épanouissement

professionnel au sein d’un établissement de santé ?
a. ………

6. Quelle serait aujourd’hui votre principale cause d’épuisement

professionnel au sein d’un établissement de santé (remplacements, rappels sur
congés, manque de personnel, turn-over, etc.)
a. ………

7. Selon vous, quelles innovations permettraient de fidéliser les équipes

infirmiers ?
a. ………
 Bibliographie

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VICKY A. (2008), Lundmark, Magnet Environments for Professional Nursing
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TITRE :
La fidélisation des équipes infirmiers au sein des établissements de santé

RÉSUMÉ :
La pénurie est aujourd’hui l’une des problématiques majeures des établissements de
santé.
Actuellement, l’objectif des établissements de santé est d’une part de recruter les
métiers en tension actuellement les infirmiers. Au-delà de ça, l’objectif est de
développer des stratégies pour fidéliser les salariés au sein des établissements.
De ce fait, ce travail a pour but de développer une réflexion sur les leviers potentiels
que pourraient utiliser les établissements de santé pour tenter de fidéliser les salariés.
Nous vérifierons ces recherches via une enquête réalisée auprès des principaux
concernés : les infirmiers.

MOTS CLÉS :
FIDÉLISATION, SOIGNANTS, ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ.