Mémoire de projet de fin d’études du cycle d’ingénieur

En vue de l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état en

génie biomédical

Année universitaire 2022-2023

BIOMEDICAL

Présenté par :

BENSSABRI Sanae

Soutenue le 03/10/2023 devant le jury :

Pr TALSMAT Khalid Présidente du jury

Pr EL BAKKALI Driss Rapporteur

Pr JIOUDI Bassma Encadrante pédagogique

Mr HADJALI Rachide Encadrant de l’hôpital

2
Dédicace
À mes précieux parents, dont l'amour et le soutien inconditionnels ont éclairé mon chemin tout
au long de cette aventure éducative, je dédie ce rapport. Votre dévouement à mon égard a été
ma plus grande motivation.

À mon frère et mes sœurs, qui ont partagé avec moi les joies et les défis de cette étape de ma
vie, je vous offre ce rapport en signe d'amour fraternel et de gratitude pour votre encouragement
constant.

À mes amis, qui ont été les compagnons fidèles de cette aventure, je vous dédie ce rapport en
souvenir des moments inoubliables que nous avons partagés et en reconnaissance de votre
amitié précieuse.

À mes collègues, avec qui j'ai partagé des expériences académiques et professionnelles
enrichissantes, je vous offre ce rapport en signe de notre collaboration fructueuse et de notre
soutien mutuel.

À mes enseignants et professeurs, dont la sagesse, les conseils et l'expertise ont façonné mon
parcours éducatif, je vous dédie ce rapport en témoignage de ma profonde reconnaissance pour
votre enseignement et votre mentorat.

Que cette dédicace reflète l'importance de chaque personne dans ma vie et dans mon parcours
académique. Votre présence et votre soutien ont été des éléments essentiels de ma réussite, et
je vous en suis éternellement reconnaissante.

Sanae Benssabri

3
Remerciement
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à tous ceux qui ont contribué au succès de mon
rapport et m’ont aidées lors de la rédaction de ce rapport.

Je remercie tout particulièrement mon encadrante pédagogique « Mme. Jioudi Bassma » :

directrice des études à l’université Mohammed VI des sciences et de la santé, qui ma guidée
avec sa patience, son expertise et ses précieux conseils. Et pour l’encadrement parfait lors de la
réalisation de ce travail pour le partage de son expérience et pour ses remarquables conseils.
Pour le temps qu’elle a consacré à m’apporter les outils méthodologiques indispensables à la
conduite de cette recherche qui m’a beaucoup appris sur les défis à relever dans le monde des
affaires. Elle a partagé ses connaissances et expériences dans ce milieu, tout en accordant sa
confiance et une large indépendance dans l’exécution de missions valorisantes.

Je suis également reconnaissante envers mon tuteur de stage « M. Rachide Hadjali » : Ingénieur
Biomédical et Responsable du service biomédical au sein du centre hospitalier d’Aubagne –
Edmond Garcin- de m’avoir formé et assisté au mieux tout le long de cette période de stage,
qui a investi son temps et son énergie pour répondre à toutes mes questions durant ma recherche,
ce qui m’a aidé beaucoup dans mon développement professionnel.

Veuillez transmettre mes sincères remerciements à « M. Noureddine Ouahri » : Technicien

Supérieur et « M. Vincent Pierre » : technicien biomédical pour leur contribution exceptionnelle
à mon parcours professionnel.

Enfin, je tiens à exprimer ma profonde gratitude envers tous mes professeurs pour leur
accompagnement tout au long de mon cursus universitaire, votre expertise et vos conseils ont
été inestimables pour moi, et ont grandement contribué à la réussite de mon travail.

Encore une fois, je vous remercie tous pour votre aide précieuse. Je suis très reconnaissante
pour tout le temps que vous avez consacrés.

Que ce travail soit un témoignage de mes gratitudes, je ne vous remercie jamais assez…

4
Résumé
Ce mémoire de fin d'études propose une analyse complète de l'implémentation d'un manuel de
qualité au sein d'un hôpital en France. Il commence par une présentation de l'établissement
hospitalier, fournissant ainsi le contexte de la création du manuel de qualité, et expose les défis
spécifiques auxquels cet hôpital est confronté.

Par la suite, le rapport explore la gestion de la politique de qualité en France, mettant en lumière
les normes, les réglementations et les directives nationales qui orientent la prestation de soins
médicaux dans le pays. Il décrit également comment ces politiques ont une incidence sur les
pratiques au sein de l'hôpital.

La partie suivante du rapport se concentre sur l'élaboration du manuel de qualité propre au

service biomédical de l'hôpital. Il détaille les phases de planification, de rédaction et de
validation du manuel, en mettant en avant l'importance de l'implication des professionnels de
la santé et des experts du secteur biomédical.

Enfin, le rapport aborde la mise en œuvre des procédures décrites dans le manuel. Il explore
comment ces procédures sont intégrées dans les opérations quotidiennes de l'hôpital, les
ajustements nécessaires pour assurer la conformité aux normes, et comment ces changements
ont un impact sur la qualité des soins et la sécurité des patients.

Dans son ensemble, ce rapport offre une vision approfondie du processus complexe de mise en
place d'un système de gestion de la qualité au sein d'un établissement hospitalier en France. Il
met en évidence les défis, les normes réglementaires et les avantages associés à cette démarche,
en mettant particulièrement l'accent sur le service biomédical de l'hôpital.

5
Abstract

This final project report provides a comprehensive overview of the implementation of a quality
manual within a hospital in France. It commences with an introduction to the hospital, thus
contextualizing the development of the quality manual, and highlights the specific challenges
that the institution faces.

Subsequently, the report delves into quality management policies in France, emphasizing the
standards, regulations, and national guidelines that guide the provision of medical care in the
country. It also describes how these policies influence practices within the hospital.

The next section of the report focuses on the development of the quality manual specific to the
hospital's biomedical department. It details the planning, writing, and validation phases of the
manual, emphasizing the importance of involvement from healthcare professionals and
biomedical sector experts.

Finally, the report addresses the implementation of the procedures outlined in the manual. It
explores how these procedures are integrated into the hospital's day-to-day operations, the
necessary adjustments to ensure compliance with standards, and how these changes impact the
quality of care and patient safety.

Overall, this report provides an in-depth understanding of the complex process of establishing
a quality management system within a hospital in France. It highlights the challenges,
regulatory standards, and benefits associated with this initiative, with a particular focus on the
hospital's biomedical department.

6
 ‫ملخص‬
‫هذا التقرير النهائي يقدم نظرة شاملة على تنفيذ دليل الجودة داخل مستشفى في فرنسا‪ .‬يبدأ بتقديم المستشفى‪ ،‬مما يوفر سياق إعداد‬
‫‪.‬دليل الجودة‪ ،‬ويسلط الضوء على التحديات المحددة التي يواجهها المؤسسة‬

‫مشيرا إلى المعايير واللوائح والتوجيهات الوطنية التي توجه تقديم الرعاية‬
‫ً‬ ‫بعد ذلك‪ ،‬يتناول التقرير سياسات إدارة الجودة في فرنسا‪،‬‬
‫‪.‬الطبية في البالد‪ .‬كما يصف كيفية تأثير هذه السياسات على الممارسات داخل المستشفى‬

‫الجزء التالي من التقرير يركز على تطوير دليل الجودة الخاص بقسم البيولوجيا الطبية في المستشفى‪ .‬يوضح تفاصيل مراحل‬
‫‪.‬التخطيط والكتابة والتحقق من الدليل‪ ،‬مؤكدًا أهمية مشاركة المحترفين في مجال الرعاية الصحية وخبراء البيولوجيا الطبية في ذلك‬

‫كما‪ ،‬يتناول التقرير تنفيذ اإلجراأت المذكورة في الدليل‪ .‬يستكشف كيفية دمج هذه اإلجراأت في العمليات اليومية للمستشفى‪،‬‬
‫‪.‬والتعديالت الالزمة لضمان االمتثال للمعايير‪ ،‬وكيفية تأثير هذه التغييرات على جودة الرعاية وسالمة المرضى‬

‫بشكل عام‪ ،‬يقدم هذا التقرير فه ًما عميقًا لعملية تأسيس نظام إدارة الجودة داخل مستشفى في فرنسا‪ .‬يسلط الضوء على التحديات‬
‫‪.‬والمعايير التنظيمية والفوائد المرتبطة بهذه المبادرة‪ ،‬مع التركيز بشكل خاص على قسم المعدات الطبية داخل المستشفى‬

‫‪.‬‬

‫‪7‬‬
Table de matière
I. Introduction : .................................................................................................................... 18

Chapitre I : Représentation de l’organisme d’accueil et objet du

Manuel Qualité
II. Le Centre Hospitalier Edmond Garcin : ........................................................................... 18

1. Historique : ................................................................................................................... 18

2. Missions : ..................................................................................................................... 19

A. Mission de service public : ....................................................................................... 20

B. Mission de santé publique : ...................................................................................... 20

C. Mission d'enseignement et de formation : ................................................................ 20

D. Mission de prévention et d'éducation à la santé : ..................................................... 20

3. Composantes : .............................................................................................................. 21

4. Organigramme : ............................................................................................................ 21

A. Direction générale : .................................................................................................. 21

B. Direction des Ressources Matérielles et Numériques : ............................................ 23

C. Direction des soins et des activités paramédicales : ................................................. 24

III. Le Service Biomédical : ............................................................................................... 25

A. E1 Prévoir :............................................................................................................... 25

B. E2 Mettre en œuvre : ................................................................................................ 25

C. E3 Évaluer et améliorer : .......................................................................................... 25

1. Missions et objectifs du service biomédical : ............................................................... 26

A. Description du service : ............................................................................................ 26

B. Organigramme fonctionnel du service biomédical : ................................................ 26

2. Organisation du service biomédicale : ......................................................................... 27

A. Relations fonctionnelles : ......................................................................................... 27

B. Organigramme opérationnel : ................................................................................... 30

8
IV. Le Manuel Qualité :...................................................................................................... 31

1. Définition de la Qualité : .............................................................................................. 31

2. Rôle et principe du Manuel Qualité : ........................................................................... 32

A. Présentation de l'organisation : ................................................................................. 32

B. Politique de qualité : ................................................................................................. 32

C. Responsabilités et autorités : .................................................................................... 32

D. Processus et procédures : .......................................................................................... 32

E. Normes et références : .............................................................................................. 32

F. Documentation associée : ......................................................................................... 33

G. Amélioration continue : ............................................................................................ 33

3. La norme ISO 9001 : .................................................................................................... 34

V. Conclusion :...................................................................................................................... 34

Chapitre II : la politique de la gestion des hôpitaux en France

I. Introduction : .................................................................................................................... 37

II. Le Groupement Hospitalier de territoire : ........................................................................ 37

1. La politique de gestion des hôpitaux en France axée sur les GHT : ............................ 39

A. Optimisation des Ressources :.................................................................................. 39

B. Gouvernance Partagée : ............................................................................................ 40

C. Territoires de Santé : ................................................................................................ 40

D. Coordination des Soins : .......................................................................................... 40

E. Répartition des Missions : ........................................................................................ 40

F. Partage des Ressources : .......................................................................................... 40

G. Gestion Budgétaire : ................................................................................................. 40

H. PMP : ........................................................................................................................ 40

I. Instances de Gouvernance : ...................................................................................... 40

J. Projets Innovants : .................................................................................................... 41

K. Évaluation et Suivi : ................................................................................................. 41

9
 2. Le Rôle des GHT : ....................................................................................................... 41

A. Favoriser le travail en réseau : .................................................................................. 41

B. Renforcer la médecine de parcours autour des besoins du patient :......................... 41

C. Parties prenantes des GHT : ..................................................................................... 42

3. Objectifs des GHT : ...................................................................................................... 43

4. Intérêt d’un GHT : ........................................................................................................ 43

5. Les fonctions concernées : ........................................................................................... 44

6. Le CHU et la GHT : ..................................................................................................... 44

7. Gouvernance adaptée : ................................................................................................. 46

III. Les modalités de mise en œuvre des GHT : ................................................................. 47

A. Les établissements partis : ........................................................................................ 47

B. Les établissements partenaires ou associés : ............................................................ 47

IV. Le Groupement Hospitalier de Territoire des Bouches-du-Rhône : ............................ 48

1. Les treize établissements du GHT 13 :......................................................................... 48

2. Le GHT des Bouches-du-Rhône en chiffres : .............................................................. 49

V. Le GHT au Maroc : .......................................................................................................... 49

VI. Conclusion :.................................................................................................................. 51

Chapitre III : Élaboration du Manuel Qualité pour le service

biomédical
I. Introduction : .................................................................................................................... 53

II. Les étapes générales du processus : ................................................................................. 53

III. Mise à jour et rédaction des chapitres du MQ : ............................................................ 53

1. Mise à jour des quatre premiers chapitres du MQ : ..................................................... 53

A. Objet du MQ : .......................................................................................................... 54

B. Chapitre I, II, III du MQ :......................................................................................... 54

2. Rédaction des chapitres qui restant : ............................................................................ 54

C. Chapitre V du MQ : .................................................................................................. 54

10
 D. Chapitre IV du MQ : ................................................................................................ 54

E. Chapitre V du MQ : .................................................................................................. 54

F. Chapitre VI du MQ : ................................................................................................ 56

G. Chapitre VI : ............................................................................................................. 65

IV. Conclusion :.................................................................................................................. 70

Chapitre IV : La mise en place des procédures

I. Introduction : .................................................................................................................... 72

II. Mise en place des procédures : ......................................................................................... 72

III. Différents types de procédure : .................................................................................... 72

1. Procédure de demande d’intervention au service biomédical : .................................... 72

2. Bon de demande d’intervention – matériel biomédical : ............................................. 73

3. Bon de demande d’intervention – Instruments : .......................................................... 73

4. Procédure de maintenance préventive et corrective équipements biomédicaux : ........ 73

A. Maintenance Préventive : ......................................................................................... 74

B. Maintenance Corrective : ......................................................................................... 74

5. Fiche d’envoi instrument chirurgical : ......................................................................... 75

6. Procédure d’achat d’équipement biomédical : ............................................................. 76

7. Matériel neuf : .............................................................................................................. 76

A. Procédure de réception de matériel neuf : ................................................................ 76

B. Fiche de réception de matériel neuf : ....................................................................... 77

C. Fiche contrôle d’un appareil neuf : .......................................................................... 77

IV. Autres types de procédures : ........................................................................................ 77

V. Mise à jour des procédures : ............................................................................................. 78

VI. Rédaction des procédures : ........................................................................................... 80

1. Procédure d’achat d’équipement biomédical : ............................................................. 80

A. Étape 1 : Identification des Besoins : ....................................................................... 80

B. Étape 2 : Évaluation et Spécifications : .................................................................... 80

11
 C. Étape 3 : Établissement du Budget : ......................................................................... 80

D. Étape 4 : Appel d'Offres et Sélection du Fournisseur : ............................................ 80

E. Étape 5 : Négociation du Contrat : ........................................................................... 81

F. Étape 6 : Approbations Internes : ............................................................................. 81

G. Étape 7 : Commande et Livraison : .......................................................................... 81

H. Étape 8 : Réception et Vérification : ........................................................................ 81

I. Étape 9 : Installation et Formation : ......................................................................... 81

J. Étape 10 : Documentation et Suivi :......................................................................... 81

2. La réforme : .................................................................................................................. 82

A. La procédure de la réforme d’un équipement biomédical :...................................... 82

B. Fiche de réforme d’un équipement biomédical : ...................................................... 86

VII. Conclusion :.................................................................................................................. 87

Annexes
I. Annexe 1 : Objet « Qualibio 2019 V1 » : ........................................................................ 92

II. Annexe 2 : GMAO : ......................................................................................................... 93

III. Annexe 3 : Procédure d’achat d’équipement biomédical :........................................... 94

IV. Annexe 4 : Blue Kango : .............................................................................................. 96

V. Annexe 5 : Procédure de Réception matériel neuf : ......................................................... 97

VI. Annexe 6 : Procédure de la maintenance préventive et curative des équipements

biomédicaux : ......................................................................................................................... 100

VII. Annexe 7 : Demande d'Intervention « BIOM/FR/1 » : .............................................. 104

12
Table des figures
Figure 1Le service biomédical en établissement de santé ........................................................ 16
Figure 2 Centre hospitalier d’Aubagne avant rénovation ........................................................ 18
Figure 3 Edmond Garcin .......................................................................................................... 19
Figure 4 Centre hospitalier d’Aubagne après rénovation ......................................................... 19
Figure 5 Organigramme de la DG ............................................................................................ 22
Figure 6 Organigramme de la DRMN ...................................................................................... 23
Figure 7 Organigramme de la DSAP ....................................................................................... 24
Figure 8 Circuit des dispositifs médicaux ................................................................................ 25
Figure 9 Relation entre le service biomédicaux et les services de soins .................................. 28
Figure 10 Organigramme opérationnel .................................................................................... 30
Figure 11 Les 6 bonnes raisons de choisir la Certification AFAQ ISO9001 ........................... 34
Figure 12 Carte des groupements hospitaliers de territoire...................................................... 38
Figure 13 le fonctionnement de la GHT ................................................................................... 39
Figure 14 Les fonctions concernées ......................................................................................... 44
Figure 15 Schéma de la relation entre CHU et la GHT ........................................................... 46
Figure 16 gouvernance du GHT ............................................................................................... 46
Figure 17 GHT 13 .................................................................................................................... 49
Figure 18 Les comptes budgétaires du CHEG ........................................................................ 55
Figure 19 Cartographie des processus de la bonne pratique .................................................... 57
Figure 20 Facteurs pour une utilisation optimale et sécurisée ................................................. 58
Figure 21 Types des formations ............................................................................................... 60
Figure 22 Fiche d'envoi d'équipement biomédical .................................................................. 79
Figure 23 La procédure de la réforme d’un équipement biomédical ....................................... 85
Figure 24 Fiche de réforme d’un équipement biomédical ....................................................... 86

13
Liste des abréviations
AP-HM Assistance Publique - Hôpitaux de Marseille
ARS Agences régionales de la santé
BPM Bonnes pratiques de management
BPR Bonnes pratiques de réalisation
BPO Bonnes pratiques d’organisation
CAMSP Centre d'Action Médico-Sociale Précoce
CH Centre hospitalier
CHEG Centre Hospitalier Edmond Garcin d’Aubagne
CHS Centre hospitalier spécialisé
CHU Centre hospitalier universitaire
CHRU Centre hospitalier régional et universitaire
CLIN Comité de Lutte contre les Infections Nosocomiales
COVIRISQ Une combinaison des termes "COVID" et "risque"
DEEE/D3E Déchets d'équipements électriques et électroniques
DM Dispositif Médical
DG Direction générale
DIM Dossier d’information médicale
DRMN Direction des Ressources Matérielles et Numériques
DSAP Direction des soins et des activités paramédicales
EPHAD Établissement d'Hébergement pour Personnes Âgées
Dépendantes
GBPIB Guide des bonnes pratiques d’ingénierie biomédicale
GBUDM Guide de bonne utilisation de dispositifs médicaux
GMAO Gestion Matériels Assistés par Ordinateur. L’établissement
utilise le logiciel « ASSET + »
GHT Groupement Hospitalier de Territoire
GHT13 Groupement Hospitalier de Territoire des bouches du Rhône
HAS Haute autorité de santé
HIA Hôpital d’instruction des armées
IFMS Institut formation aux métiers de la santé
IRM Imagerie par résonance magnétique
KPI Indicateurs clés de performance
MQ Manuel qualité
ORL Oto-Rhino-Laryngologie
PAA Plan d’action achats
PMP Projet médical partagé
SBM Service Biomédical
SI Systèmes d’Informatisation
SIH Systèmes d’Informatisation Hospitalière
SSR Soins de Suite et de Réadaptation
TSH Techniciens hospitaliers
UGAP Union de groupement des achats publique
UNIHA Union des Hôpitaux pour les Achats

14
Introduction générale
L'objet de ce rapport de Projet de Fin d'Études est de fournir une analyse approfondie de la mise
en œuvre de la politique de gestion des équipements biomédicaux au sein du Centre Hospitalier
Edmond Garcin d’Aubagne, gérée par le Service Biomédical.

La gestion des équipements biomédicaux englobe l'ensemble des activités nécessaires pour
assurer une utilisation optimale tout au long de leur cycle de vie, depuis la prévision des besoins
jusqu'à leur mise hors service, qu'elle soit due à l'obsolescence, au déclassement ou à la réforme.
L'objectif premier de cette gestion est de garantir la sécurité des patients et des utilisateurs, la
qualité des soins dispensés, la performance de l'établissement et la conformité aux
réglementations et aux normes sanitaires en vigueur. Cette gestion doit être adaptée aux besoins
spécifiques de l'établissement et en harmonie avec les orientations médicales et les projets futurs
du Groupement Hospitalier de Territoire des Bouches du Rhône, créé le 1er juillet 2016.

Le présent rapport s'articulera autour de trois axes, en référence au guide des bonnes pratiques
d’ingénierie biomédicale :

- Gestion et Communication
- Organisation (SBM, politique de maintenance, politique d’achat)
- Mise en œuvre des tâches et évaluation de l'organisation

La politique de gestion des équipements biomédicaux, placée sous la responsabilité du SBM,

repose sur plusieurs piliers fondamentaux. Elle englobe notamment la stratégie d'acquisition
des équipements biomédicaux, y compris les plans d'investissements et de remplacement (à
court et à long terme) des équipements. Elle inclut également une politique de maintenance
visant à garantir un fonctionnement optimal des équipements tout au long de leur cycle de vie,
ainsi qu'une organisation dédiée à cette mission. Les ressources allouées au SBM pour mettre
en œuvre cette organisation, qu'il s'agisse de ressources humaines ou financières, constituent un
élément crucial de la politique de gestion. Enfin, l'évaluation régulière et l'amélioration continue
de l'organisation sont essentielles pour garantir une gestion efficace. La mise en œuvre de cette
politique s'effectue dans un contexte strict de réglementations et de contraintes budgétaires, tout

15
en contribuant à la réalisation des objectifs nationaux d'économies imposés aux établissements
de santé.

Ce rapport examinera en détail ces différents aspects de la politique de gestion des équipements
biomédicaux au sein du CHEG, en mettant l'accent sur leur importance, leur interconnexion et
leur impact sur la qualité des soins dispensés et la sécurité des patients.

Figure 1Le service biomédical en établissement de santé

16
Chapitre I : Représentation de
l’organisme d’accueil et objet du
Manuel Qualité

17
 I. Introduction
Ce chapitre se penche sur l'historique du CHEG, ses composantes, et met en lumière le rôle
essentiel du SBM dans la prestation d'une expertise biomédicale de pointe et la garantie de la
qualité des soins. Il souligne également l'importance de la planification, de la mise en œuvre,
de l'évaluation et de l'amélioration de la gestion des équipements biomédicaux en tant
qu'engagement continu de l'hôpital envers la sécurité et la qualité des soins aux patients. En
outre, le paragraphe précise l'importance du Manuel Qualité pour définir l'organisation et les
méthodes de l'entreprise en vue d'assurer un niveau de qualité adéquat pour ses produits et
services.

II. Le Centre Hospitalier Edmond Garcin

1. Historique
Il y a plus d'un siècle, l'établissement hospitalier, connu sous le nom d'hospice Sainte Catherine,
était dirigé par des religieuses.

En 1965, le maire de la commune, Monsieur Edmond Garcin, a entrepris de le restructurer pour

devenir le Centre Hospitalier Edmond Garcin, tel qu'on le connaît aujourd'hui. Le 14 décembre
1971, l'hôpital a été officiellement inauguré, marquant le début d'un engagement envers
l'amélioration continue de la qualité des soins, de la sécurité et de la gestion des risques, qui
sont devenus des éléments fondamentaux de sa structure.

Figure 2 Centre hospitalier d’Aubagne avant rénovation

18
 Figure 3 Edmond Garcin

Vingt ans après son inauguration, le Centre Hospitalier a connu une rénovation complète avec
un agrandissement des locaux et l'incorporation d'équipements à la pointe de la technologie.
Depuis lors, l'établissement est régulièrement entretenu et modernisé pour répondre aux besoins
changeants de la population et aux avancées médicales.

Figure 4 Centre hospitalier d’Aubagne après rénovation

Depuis le 1er juillet 2016, le Centre Hospitalier Edmond Garcin est devenu membre du GHT13.
L'objectif de ce groupement est d'assurer un accès égal à des soins de qualité et sécurisés pour
chaque patient, grâce à une approche de prise en charge commune, coordonnée et de proximité,
s'inscrivant dans une logique de partenariat public-public. L'établissement support du GHT13
est l'Assistance Publique - Hôpitaux de Marseille.

2. Missions
Le Centre Hospitalier Edmond Garcin joue un rôle crucial en tant qu'établissement public de
santé de proximité en se concentrant sur quatre missions essentielles du service public de santé :

19
 A. Mission de service public
Le centre hospitalier assure les examens de diagnostic, la surveillance et le traitement des
patients hospitalisés, ainsi que l'aide médicale d'urgence. En tant qu'établissement de santé, il
est dédié à fournir des soins médicaux et une assistance aux personnes malades et blessées dans
la zone d'attraction immédiate de 132 000 habitants.

B. Mission de santé publique

Le centre hospitalier agit comme un acteur essentiel pour relayer et mettre en œuvre sur le
terrain toutes les actions médico-sociales coordonnées par les autorités sanitaires. Cela peut
inclure des campagnes de santé, des programmes de vaccination, la gestion des épidémies, etc.

C. Mission d'enseignement et de formation

Le CHEG joue un rôle éducatif en offrant des possibilités d'enseignement et de formation aux
étudiants en médecine, aux résidents et aux professionnels de la santé en formation continue. Il
contribue ainsi à la formation de la prochaine génération de professionnels de la santé.

D. Mission de prévention et d'éducation à la santé

Le CH s'engage également dans des activités de prévention et d'éducation en matière de santé.
Cela peut inclure des programmes de sensibilisation à la santé, des conseils sur les bonnes
pratiques de santé, la promotion de modes de vie sains, etc., dans le but de prévenir les maladies
et de promouvoir une meilleure santé dans la communauté.

En remplissant ces quatre missions, le CHEG contribue de manière significative à l'amélioration

de la santé et du bien-être de la population de sa zone d'attraction immédiate.

Le CH propose une offre de soins complémentaire qui répond aux besoins de la population :

- Chirurgie : orthopédique, viscérale, ORL, urologique et pédiatrique

- Médecine : cardiologie, gastro-entérologie, pneumologie, médecine interne, court
séjour gériatrique, chimiothérapie
- Pôle mère enfant : maternité, gynécologie, pédiatrie, CAMSP (site extérieur)
- Urgences 24h sur 24h
- Réanimation (8 lits) et unité de surveillance continue (4 lits)
- Gérontologie (site Maison du Parc : SSR, USLD, EPHAD, accueil de jour
Alzheimer).

20
 3. Composantes
Le CHEG, situé à Aubagne, a été inauguré en 1971. Il est situé en périphérie du centre-ville et
s'étend sur 5 étages, abritant un total de 12 services. La répartition des services est la suivante :

- Rez-de-chaussée : Imagerie Médicale (IRM, échographie, etc.).

- 1er étage : Maternité, Urgences, Gynécologie.
- 2ème étage : Bloc Opératoire, Réanimation Soins Intensifs, Chirurgie conventionnelle.
- 3ème étage : Médecine Interne, Court Séjour Gériatrique.
- 4ème étage : Pneumologie, Cardiologie.
- 5ème étage : Pédiatrie.

Chaque étage peut également accueillir d'autres spécialités, telles que l'allergologie, qui ne
possèdent pas de service propre. La direction générale de l'organisation médicale est
actuellement assurée par intérim par Mme Arnoux, en raison des changements organisationnels
depuis la pandémie mondiale.

Le CH dispose d'un plateau technique performant, comprenant un service d'imagerie médicale

avec des équipements tels que scanner, IRM, radiologie conventionnelle, et échographie. Il
dispose également d'un bloc opératoire composé de 6 salles, d'un bloc obstétrical, d'une
pharmacie, d'une stérilisation centralisée, et d'un laboratoire de biologie médicale partagé avec
le CH de La Ciotat.

L'établissement est constitué de trois sites distincts :

- Le site principal, situé avenue des Sœurs Gastine.

- La Maison du Parc (EPHAD, SSR, USLD), située avenue du 21 Août 1944.
- Le Centre d’Action Médico-Social Précoce, situé boulevard Lakanal.

4. Organigramme
A. Direction générale
Un organigramme de la direction d'un hôpital est un schéma qui représente la structure
hiérarchique et organisationnelle de la direction et de la gestion d'un hôpital. Il montre comment
les différents postes de direction, de gestion et de supervision se rapportent les uns aux autres
au sein de l'établissement de santé. Cela permet de visualiser les rôles et les responsabilités des
personnes en charge de la gestion de l'hôpital, de ses services médicaux et de ses divers
départements.

21
 Figure 5 Organigramme de la DG

La direction générale est composée de Madame Luquet, qui occupe le poste de directrice
générale de l'hôpital. Elle est responsable de la gestion des autres services au sein de
l'établissement hospitalier. De plus, le service biomédical fait partie de la Direction des
Ressources Matérielles et numériques. Cela indique clairement l'importance de la coordination
entre la direction générale, et le service biomédical au sein de la DRMN dirigée par monsieur
Bruey pour assurer le bon fonctionnement de l'hôpital et la qualité des services médicaux.

22
 B. Direction des Ressources Matérielles et Numériques
La Direction des Ressources Matérielles et Numériques est une composante de l'organisation
d'une entreprise ou d'une institution, dont l'objectif principal est de gérer les ressources
matérielles et numériques nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation. Cette direction
peut prendre en charge diverses responsabilités liées aux actifs matériels, aux technologies de
l'information et aux ressources numériques.

Figure 6 Organigramme de la DRMN

23
 C. Direction des soins et des activités paramédicales
La Direction des Soins et des Activités Paramédicales est une composante essentielle de
l'organisation des établissements de santé, tels que les hôpitaux, les cliniques, les maisons de
retraite et d'autres structures de soins de santé. Cette direction est responsable de la coordination
et de la gestion des soins de santé, en mettant l'accent sur les services paramédicaux et les
aspects cliniques.

Figure 7 Organigramme de la DSAP

24
III. Le Service Biomédical
Le Service Biomédical a été créé en 1991 suite au recrutement de Mr HADJALI qui a été chargé
dès lors de la mise en œuvre de l’organisation de la gestion des équipements biomédicaux.

Le SBM est actuellement composé de trois personnes :

- 1 Ingénieur Biomédical et Responsable du service, Mr HADJALI Rachide.

- 1 Technicien Supérieur, Mr OUAHRI Noureddine.
- 1 Technicien Biomédicale, Mr Vincent Pierre.

Le SBM dispose d’un atelier pour assurer la maintenance des dispositifs médicaux tenus en
inventaire qui est organisée selon un circuit défini pour amener une qualité optimale des
opérations de maintenance :

Réalisation Attente
Arrivée des Contrôles Remise à
des réparations
dispositifs finaux disposition
opérations pour pièces

Figure 8 Circuit des dispositifs médicaux

A. E1 Prévoir
L'établissement a mis en place un système de gestion des équipements biomédicaux, qui
comprend un plan pluriannuel de remplacement et d'investissement. Ce plan prévoit la
planification des remplacements des équipements biomédicaux obsolètes ou en fin de vie, ainsi
que les investissements nécessaires pour maintenir un parc d'équipements à jour et performant.

B. E2 Mettre en œuvre
Le système de gestion des équipements biomédicaux est mis en œuvre sous la responsabilité
d'un professionnel spécifiquement identifié, probablement l'Ingénieur Biomédical ou le
Responsable du Service Biomédical. Ce professionnel est chargé de superviser toutes les
activités liées à la gestion des équipements biomédicaux, y compris la maintenance, le suivi et
les actions de prévention.

C. E3 Évaluer et améliorer
La gestion des équipements biomédicaux est soumise à une évaluation régulière afin d'assurer
son efficacité et son amélioration continue.

25
 1. Missions et objectifs du service biomédical
A. Description du service
Le SBM se compose d'un ingénieur biomédical et d'un technicien biomédical. L'ingénieur a
pour rôle d'assurer la coordination des achats des DM et de fournir une expertise biomédicale à
la direction générale, aux équipes techniques et médicales. Cela inclut la programmation et la
gestion des équipements biomédicaux, ainsi que la surveillance des avancées technologiques.

Quant au technicien biomédical, il est responsable du maintien en bon état du parc de dispositifs
médicaux. Il agit comme premier niveau d'intervention en cas de problème et garantit une
intervention rapide au sein des différents services de l'hôpital.

B. Organigramme fonctionnel du service biomédical

a. R. HADJALI
INGENIEUR BIOMEDICAL (Ingénieur en chef) chargé de :

- Organiser et gérer le service, en s'occupant du planning, du suivi administratif, du suivi

des commandes, ainsi que des relations internes et externes.
- Assurer l'organisation de la maintenance des équipements biomédicaux, en planifiant
les opérations et en suivant l'inventaire des équipements.
- Gérer les achats des dispositifs médicaux, des consommables médicaux et des
équipements de téléphonie.
- Être responsable des réseaux et installations de fluides médicaux tels que l'oxygène, l'air
médical, le vide médical.
- Élaborer le plan d'investissement annuel pour les équipements biomédicaux.
- Effectuer des études, travaux et surveiller les avancées technologiques dans le domaine
biomédical.
- Assurer la matériovigilance et s'occuper des contrôles règlementaires.
- Gérer les télécommunications « Flotte GSM » et les radios télécommunications.
- Participer aux instances COVIRISQ, groupes de travail et autres instances pertinentes.

b. N. OUAHRI et V. PIERRE
DEUX TECHNICIENS qui sont chargé de :

- Réalisation de la maintenance préventive de certains équipements biomédicaux, afin

d'assurer leur bon fonctionnement et éviter les pannes.

26
 - Intervention pour la maintenance corrective de certains équipements biomédicaux en
cas de défaillance ou de problèmes.
- Effectuer des contrôles qualité réguliers sur les équipements biomédicaux pour s'assurer
de leur conformité aux normes et standards.
- Gérer la précommande et la réception des pièces détachées nécessaires à la maintenance,
afin de garantir la disponibilité rapide des pièces requises en cas de besoin.
- Saisie des interventions internes et externes sur la GMAO

2. Organisation du service biomédicale

Le SBM occupe une position centrale au sein de l'établissement, étant impliqué dans de
multiples relations avec divers services. Son rôle essentiel est de garantir le bon fonctionnement
des équipements médicaux en assurant la maintenance préventive et corrective, le contrôle
qualité et la gestion des pièces détachées et consommables. La direction du service est
responsable du suivi administratif des dispositifs médicaux, de la planification des
investissements et de la gestion des projets liés aux équipements biomédicaux. De plus, le
service interagit avec les services économiques pour les commandes et la gestion des contrats,
ainsi qu'avec les fournisseurs pour le suivi des prestations et la veille technologique. Enfin, il
collabore avec les services des soins et les médecins pour les conseiller sur les dispositifs
médicaux, assurer la matériovigilance et fournir des informations pertinentes sur les
équipements biomédicaux.

A. Relations fonctionnelles
Le SBM occupe une position centrale au sein de l'établissement, évoluant dans un
environnement spécifique et entretenant des relations étroites avec divers services sont :

27
 Direction
Générale

Services
Fournisseurs
Economiques

Service
Biomédical
Services
Unité de soins
Techniques

Unité Médico- Services

technique Informatiques

Figure 9 Relation entre le service biomédicaux et les services de soins

a. Le service biomédical
Le SBM occupe une position centrale au sein de l'établissement, assurant la maintenance et le
bon fonctionnement des équipements médicaux. Il entretient des relations étroites avec la DG,
les services économiques, les fournisseurs, les services des soins et les médecins, permettant
une coordination optimale et une gestion efficace des dispositifs médicaux pour offrir des soins
de qualité aux patients.

b. Direction générale
La DG entretient une relation privilégiée avec le SBM, participant activement au suivi
administratif des DM, à la planification des investissements biomédicaux et à la gestion des
projets liés aux équipements. Une communication étroite avec la DG est essentielle pour une
gestion efficace des équipements médicaux et pour garantir la qualité des soins aux patients.

c. Services Économiques
Jouent un rôle crucial dans la gestion financière et logistique du service biomédical. Ils gèrent
les commandes, les réceptions des pièces détachées et des consommables pour la maintenance
des équipements biomédicaux.

28
 d. Services Techniques
Un partenaire essentiel pour le service biomédical, assurant le bon fonctionnement et la
maintenance des équipements biomédicaux. Leur expertise en réparation et en entretien garantit
la disponibilité continue des dispositifs dans les différents services de l'établissement. Une
coordination efficace avec les Services Techniques permet de résoudre rapidement les
problèmes techniques et d'optimiser la disponibilité des dispositifs médicaux, assurant ainsi la
qualité des soins et la sécurité des patients.

e. Services Informatiques
Les Services Informatiques jouent un rôle crucial pour le service biomédical en gérant les
données relatives aux équipements médicaux. Ils assurent la mise en place et la maintenance du
système de la GMAO pour planifier les interventions sur les DM. Ils collaborent également
avec le service biomédical pour intégrer efficacement les équipements médicaux avec les
systèmes d'information de l'établissement, assurant ainsi une gestion fluide et sécurisée des
données biomédicales. Une coordination étroite avec les Services Informatiques est essentielle
pour une prise en charge optimale des patients et une gestion efficace des ressources.

f. Unité Médico-technique
Un partenaire clé dans la collaboration avec le SBM. Elle assiste la maintenance préventive et
curative des équipements médicaux, travaillant en étroite coordination avec les techniciens
biomédicaux pour assurer le bon fonctionnement des dispositifs. Leur expertise technique et
médicale répond aux besoins spécifiques des différentes spécialités médicales de
l'établissement. Une collaboration étroite avec l'Unité Médico-technique garantit la qualité et la
sécurité des équipements utilisés dans la prise en charge des patients, contribuant ainsi à
l'excellence des soins dispensés.

g. Unité de soins
Fournit des informations pertinentes sur l'état et le fonctionnement des équipements
biomédicaux, signalant d'éventuels problèmes. Une communication étroite avec l'Unité de
Soins permet au SBM de répondre rapidement aux besoins de maintenance, assurant ainsi la
sécurité et la qualité des soins aux patients. La collaboration avec l'Unité de Soins est
primordiale pour une gestion efficace des équipements médicaux, contribuant ainsi à une prise
en charge optimale des patients et à la satisfaction de l'équipe médicale.

29
 h. Fournisseurs
Jouent un rôle clé dans la relation avec le SBM en fournissant les dispositifs médicaux, pièces
détachées, consommables et prestations externes liées à la maintenance des équipements. Une
collaboration étroite permet d'assurer la disponibilité rapide des pièces nécessaires et d'obtenir
des équipements de haute qualité conformes aux normes et besoins spécifiques de
l'établissement. Les fournisseurs sont également importants dans la veille technologique en
présentant les dernières avancées biomédicales. Une relation de confiance est essentielle pour
garantir la qualité, la sécurité et la performance des dispositifs médicaux, contribuant ainsi à
l'excellence des soins aux patients.

B. Organigramme opérationnel
Un organigramme opérationnel, parfois appelé organigramme fonctionnel, est un type
particulier d'organigramme qui représente la structure hiérarchique et organisationnelle d'une
organisation ou d'une entreprise du point de vue de ses opérations quotidiennes et de ses
fonctions spécifiques. Contrairement à un organigramme traditionnel qui se concentre sur la
structure hiérarchique générale de l'entreprise, un organigramme opérationnel se concentre sur
les différents départements, les équipes, les unités ou les fonctions qui participent activement
aux opérations et aux processus de l'organisation.

Ingénieur
Biomédicale

Services des
Technicien Services
Equipements Direction Fournisseurs soins et
Biomédical économiques
médecins

Maintenance
et CQ

Figure 10 Organigramme opérationnel

Au sein de l'établissement de santé, plusieurs rôles et responsabilités sont clairement définis :

le technicien biomédical assure l'entretien et la qualité des équipements, tout en gérant les
commandes de pièces et consommables. La direction supervise les dispositifs médicaux,
participe à des réunions, élabore des plans d'investissement et mène des projets liés aux

30
équipements médicaux. Les services économiques sont responsables des commandes, des
réceptions, de l'acquisition et de la gestion des contrats pour les équipements médicaux. Les
fournisseurs assurent le suivi des prestations extérieures, proposent des démonstrations et
gèrent les aspects commerciaux et technologiques. Enfin, les services des soins et les médecins
s'occupent du suivi administratif des dispositifs médicaux, fournissent des conseils et des
informations sur les équipements, et gèrent la matériovigilance pour assurer des soins de haute
qualité.

IV. Le Manuel Qualité

La procédure décrit l'utilité du MQ, qui a pour objectif de décrire et de formaliser l'organisation
et les méthodes mises en place au sein de l'établissement. Son principal but est de garantir le
niveau de qualité requis pour l'ensemble des produits et services fournis par l'organisme.

Le MQ regroupe toutes les dispositions générales nécessaires pour s'assurer de plusieurs aspects
cruciaux :

- Prise en compte des besoins et exigences du client

- Mise en place de méthodes et de moyens adéquats
- Gestion des anomalies et des non-conformités

1. Définition de la Qualité
La qualité peut être définie comme l'aptitude d'un produit ou d'un service à satisfaire les besoins
et les exigences des clients utilisateurs pendant une durée considérée comme suffisante. Cela
signifie que la qualité englobe plusieurs aspects essentiels, notamment :

- La qualité de conception
- La fiabilité en utilisation
- La sécurité d'emploi
- L'aptitude à la maintenance
- Le respect des impératifs de prix et de délais

La qualité totale, quant à elle, représente une approche globale et stratégique de gestion de la
qualité au sein de l'organisme. Elle regroupe un ensemble de principes et de méthodes visant à
mobiliser toute l'établissement pour obtenir une meilleure satisfaction du client tout en réduisant
les coûts. L'objectif est de créer une culture d'amélioration continue de la qualité à tous les
niveaux de l'organisation, impliquant tous les employés dans cette démarche.

31
En mettant en œuvre une approche de qualité totale, l'entreprise s'engage à améliorer
constamment ses processus, à optimiser ses ressources, à réduire les défauts et les gaspillages,
et à anticiper les besoins et les attentes des clients. Cela permet d'atteindre des niveaux élevés
de satisfaction client tout en maintenant une rentabilité économique équilibrée.

2. Rôle et principe du Manuel Qualité

Un MQ, également connu sous le nom de manuel de gestion de la qualité, est un document
essentiel dans le cadre des systèmes de gestion de la qualité au sein d'une organisation. Il s'agit
d'un document formel qui décrit la manière dont une organisation gère la qualité de ses produits,
de ses services ou de ses processus.

Généralement dans un MQ on trouve :

A. Présentation de l'organisation
Le MQ commence souvent par une présentation de l'organisation, y compris sa raison d'être,
son histoire, sa structure, ses domaines d'activité, et d'autres informations pertinentes.

B. Politique de qualité
Il décrit la politique de qualité de l'organisation, c'est-à-dire les engagements et les objectifs en
matière de qualité. Cela peut inclure des déclarations sur l'engagement envers la satisfaction du
client, la conformité aux normes de qualité, l'amélioration continue, etc.

C. Responsabilités et autorités
Le manuel précise les rôles et les responsabilités au sein de l'organisation en ce qui concerne la
gestion de la qualité. Il identifie généralement les responsables de la qualité et leurs fonctions.

D. Processus et procédures
Il décrit les processus et les procédures clés que l'organisation suit pour garantir la qualité de
ses produits ou services. Cela peut inclure des étapes spécifiques, des directives, des indicateurs
de performance, etc.

E. Normes et références
Le manuel mentionne les normes, les réglementations ou les références spécifiques que
l'organisation suit en matière de qualité. Cela peut inclure des normes internationales telles que
les normes ISO, des réglementations gouvernementales, etc.

32
 F. Documentation associée
Il peut faire référence à d'autres documents, tels que des manuels de procédures, des guides de
bonnes pratiques, des plans qualité, etc., qui sont utilisés pour mettre en œuvre le système de
gestion de la qualité.

G. Amélioration continue
Le manuel peut inclure des dispositions sur l'amélioration continue de la qualité, notamment la
collecte de données, l'analyse des performances et les actions correctives et préventives.

Un MQ est un élément clé d'un système de gestion de la qualité bien structuré, notamment dans
des domaines tels que les soins de santé, l'industrie manufacturière, l'ingénierie, les services
financiers, etc. Il sert de référence pour tous les membres de l'organisation afin de comprendre
les attentes et les procédures liées à la qualité, contribuant ainsi à assurer la cohérence et la
conformité aux normes et aux objectifs de l'entreprise.

Le rôle du MQ est de définir la norme de fonctionnement qualité de l’organisme et de la

divulguer à l’ensemble du personnel, afin que chacun connaisse les impératifs et verrous
indispensables à la maîtrise de la qualité.

Le manuel, en formalisant le fonctionnement de l'organisation qualité permet :

- La continuité de l’assurance Qualité des réalisations

- La formation du personnel nouvellement embauché, et la polyvalence
- L’éloignement des dérives de la qualité dans le temps
- L’implantation des actions de corrections de fond plutôt que de régler les anomalies
- Une référence technique et professionnelle de savoir-faire ;
- De constituer une mémoire permanente de l'établissement

Le MQ donne du sens, il définit la « règle du jeu » admise par tous. Il est à la disposition de
l'ensemble du personnel, et un guide auquel chacun peut se référer. Ce qui dit qu’il concerne
tout l'établissement.

Le système qualité de l’entreprise comporte :

- Un cheminement de procédures décrivant l’organisation en processus qualité

- La mise en œuvre d’instructions et de fiches techniques attachées aux procédures

Le MQ est propriété de l’entreprise. Il ne peut être diffusé à des tiers sans autorisation de la
direction.

33
 3. La norme ISO 9001
Avec plus d’un million de certificats dans le monde, la norme ISO 9001 reste incontestablement
la norme de management la plus déployée et reconnue au plan international. Outil le plus utilisé
pour piloter son organisation et ses activités, la certification ISO 9001 constitue un socle pour
optimiser votre fonctionnement interne, maîtriser vos activités, détecter les signaux de votre
marché, réduire vos coûts et gagner en compétitivité.

Elle démontre votre aptitude à fournir régulièrement un produit ou un service conforme aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables et votre engagement
à accroître la satisfaction des clients.

- La norme ISO 9001 : 2015, du référentiel Certification AFAQ ISO 9001 : 2015
appliquée aux organismes prestataires d’actions concourant au développement des
compétences et du Référentiel National Qualité
- L’organisation mise en place pour satisfaire au respect des exigences réglementaires des
formations dispensées, celles de la Norme ISO 9001 : 2015 du référentiel Certification
AFAQ ISO 9001 : 2015 appliquée aux organismes prestataires d’actions concourant au
développement des compétences et du Référentiel National Qualité

ISO9001

Soutenir la Dynamiser les flux

Piloter vos Maîtriser vos
stratégie de votre d'informations et Gagner des parts
activités par les Réduire vos coûts activités
organisation et la transversalité de de marché
risques opérationnelles
vous adapter votre organisation

Figure 11 Les 6 bonnes raisons de choisir la Certification AFAQ ISO9001

V. Conclusion
En conclusion, le CHEG a connu une évolution significative au fil des années, se modernisant
pour répondre aux besoins changeants de la population et aux avancées médicales. Au cœur de

34
cette transformation, le SBM occupe une position cruciale en assurant la maintenance et la
gestion des équipements médicaux. Son rôle central s'étend à des relations étroites avec divers
services de l'hôpital, favorisant une coordination efficace pour garantir la qualité des soins aux
patients. Le MQ, quant à lui, est un pilier essentiel de l'assurance qualité au sein de
l'établissement. Il établit des normes et des procédures pour satisfaire les attentes des patients
et garantir des processus efficaces. L’ensemble de ces efforts reflète l'engagement continu du
CHEG envers la sécurité et la qualité des soins aux patients. En adoptant une approche globale
de la qualité, l'établissement s'efforce d'améliorer constamment la satisfaction du patient, tout
en optimisant les coûts.

35
Chapitre II : la politique de la
gestion des hôpitaux en France

36
 I. Introduction
Ce chapitre se penche sur la gestion des hôpitaux en France, en se focalisant sur le concept
essentiel du Groupement Hospitalier de Territoire, qui est une initiative en France visant à
réorganiser et à coordonner les établissements de santé au niveau régional pour améliorer
l'efficacité et la qualité des soins tout en optimisant les ressources

II. Le Groupement Hospitalier de territoire

Les GHT sont des structures mises en place dans le système de santé français dans le cadre de
la loi de modernisation de notre système de santé adoptée par la loi de santé en 2016.

Un GHT est une forme de coopération entre plusieurs établissements de santé, notamment des
hôpitaux publics, qui se regroupent au sein d'une même entité. L'objectif principal des GHT est
d'améliorer la coordination des soins et la qualité des services de santé sur un territoire donné,
tout en optimisant l'utilisation des ressources et en favorisant la complémentarité entre les
établissements.

Le principe est d’inciter les établissements de santé à mutualiser leurs équipes médicales et à
répartir les activités de façon à ce que chaque structure trouve son positionnement dans la
région. Les GHT organisent la complémentarité des établissements de santé, en prenant en
compte la spécificité de chacun dans la construction de l’offre de soins. Ils permettent de mieux
organiser les prises en charge, territoire par territoire, et de présenter un projet médical
répondant aux besoins de la population.

Dès juillet 2016, 135 GHT ont été constitués pour favoriser le travail en réseau des plus de 850
hôpitaux français. Le principe est d’inciter les établissements de santé à mutualiser leurs équipes
médicales et à répartir les activités de façon à ce que chaque structure trouve son positionnement
dans la région.

Le développement des logiques de parcours, inscrit dans la stratégie nationale de santé et la loi
de santé, suppose une meilleure coordination territoriale entre offreurs hospitaliers afin de

37
faciliter la prise en charge continue des patients entre établissements de spécialisations de
niveaux de recours différents.

Cela passe par la mise en cohérence des projets médicaux des établissements d’un territoire
dans le cadre d’une approche orientée patient et non plus structure.

Il s’agit, à travers l’élaboration d’un projet médical partagé, de favoriser l’émergence de filières
de soins territorialisées et d’organiser la gradation de l’offre de soins, afin de garantir une égalité
d’accès à des soins sécurisés et de qualité.

L’objectif est de garantir à tous les patients un meilleur accès aux soins en renforçant la
coopération entre hôpitaux publics autour d’un projet médical.

Figure 12 Carte des groupements hospitaliers de territoire

38
 1. La politique de gestion des hôpitaux en France axée sur les
GHT
Les GHT ont été créés en 2016 dans le cadre de la loi de modernisation du système de santé.
L'objectif était de promouvoir la coopération entre les établissements de santé, notamment les
hôpitaux publics, les cliniques privées, et les établissements médico-sociaux, au sein d'un même
territoire de santé.

Figure 13 le fonctionnement de la GHT

Leur mise en œuvre vise plusieurs objectifs :

A. Optimisation des Ressources

Les GHT visent à optimiser l'utilisation des ressources humaines, matérielles et financières en
encourageant le partage de ces ressources entre les établissements membres. Cela permet
d'atteindre une meilleure efficacité et de réaliser des économies d'échelle.

39
 B. Gouvernance Partagée
Les GHT disposent d'instances de gouvernance qui réunissent les représentants des
établissements membres, les professionnels de santé, les collectivités territoriales et d'autres
acteurs concernés. Ces instances sont impliquées dans la prise de décisions stratégiques.

C. Territoires de Santé
Les GHT sont organisés en fonction des territoires de santé définis par les Agences Régionales
de Santé. Chaque GHT couvre une zone géographique donnée, qui peut être une région ou une
partie d'une région.

D. Coordination des Soins

L'un des principaux objectifs des GHT est de favoriser la coordination des soins entre les
établissements de santé. Cela signifie que les patients peuvent être pris en charge de manière
plus fluide, notamment en cas de transferts entre les établissements.

E. Répartition des Missions

Les GHT permettent de répartir les missions entre les établissements de manière à ce que chaque
établissement puisse se spécialiser dans certaines activités médicales tout en garantissant un
accès équitable aux soins pour la population.

F. Partage des Ressources

Les GHT favorisent le partage des ressources humaines, matérielles et techniques entre les
établissements membres. Cela peut inclure le partage de personnels médicaux et non médicaux,
d'équipements médicaux, de services administratifs, etc.

G. Gestion Budgétaire
Les GHT ont un budget global commun, ce qui permet une meilleure gestion des ressources
financières. Cela peut également conduire à des économies d'échelle.

H. PMP
Chaque GHT est censé élaborer un Projet Médical Partagé, qui définit les orientations
médicales du groupement et les actions à entreprendre pour améliorer la qualité des soins.

I. Instances de Gouvernance
Les GHT sont dotés d'instances de gouvernance qui réunissent les représentants des
établissements membres, les professionnels de santé, les collectivités territoriales, et d'autres
acteurs concernés. Ces instances participent à la prise de décisions stratégiques.

40
 J. Projets Innovants
Les GHT sont encouragés à développer des projets innovants visant à améliorer la prise en
charge des patients, la qualité des soins, et l'efficacité des établissements.

K. Évaluation et Suivi
Les performances des GHT sont évaluées régulièrement par les ARS pour s'assurer qu'ils
atteignent les objectifs de coordination et d'amélioration des soins de santé.

2. Le Rôle des GHT

Les GHT sont un élément clé de la réforme du système de santé français visant à améliorer la
qualité des soins, à garantir l'accès aux soins pour tous, et à rationaliser les ressources. Ils ont
permis de renforcer la collaboration entre les établissements de santé au niveau territorial.

Le rôle central des GHT réside dans leur capacité à réorganiser et à coordonner les
établissements de santé au niveau régional en France.

A. Favoriser le travail en réseau

Les GHT sont un dispositif conventionnel, obligatoire depuis juillet 2016, entre établissements
publics de santé d’un même territoire, par lequel ils s’engagent à se coordonner autour d’une
stratégie de prise en charge commune et graduée du patient, formalisée dans un PMP.

Le principe est d’inciter les établissements de santé à mutualiser leurs équipes médicales et à
répartir les activités de façon à ce que chaque structure trouve son positionnement dans la
région.

B. Renforcer la médecine de parcours autour des besoins du patient

Le développement des logiques de parcours, inscrit dans la stratégie nationale de santé et la loi
de santé, suppose une meilleure coordination territoriale entre offreurs hospitaliers afin de
faciliter la prise en charge continue des patients entre établissements de spécialisations de
niveaux de recours différents.

Cela passe par la mise en cohérence des projets médicaux des établissements d’un territoire
dans le cadre d’une approche orientée patient et non plus structure.

41
Il s’agit, à travers l’élaboration d’un projet médical partagé, de favoriser l’émergence de filières
de soins territorialisées et d’organiser la gradation de l’offre de soins, afin de garantir une égalité
d’accès à des soins sécurisés et de qualité.

L’objectif est de garantir à tous les patients un meilleur accès aux soins en renforçant la
coopération entre hôpitaux publics autour d’un projet médical.

C. Parties prenantes des GHT

D’autres acteurs, sans être établissements parties au GHT, peuvent également selon des
modalités spécifiques, être soit :

- Membre associé au projet médical partagé : établissement d’hospitalisation à domicile,

hôpitaux des armées
- Membre partenaire du GHT et, à ce titre, prévoir l’articulation de leur projet médical
avec le projet médical partagé du GHT. Sont en particulier concernés les établissements
de santé privés liés aux établissements partis du GHT.

Le GHT n’est pas doté de personnalité morale, chaque établissement conserve ses instances.
Tous les GHT s’associent à un centre hospitalier universitaire au titre des activités hospitalières
et universitaires, c’est-à-dire les missions :

- D’enseignement de formation initiale des professionnels médicaux

- De recherche
- De gestion de la démographie médicale
- De référence et de recours.

Tous les GHT désignent un établissement support qui assure :

- La stratégie, l'optimisation et la gestion commune d'un système d'information

hospitalier convergent,
- La gestion d'un département de l'information médicale de territoire,
- La fonction achats,
- La coordination des instituts et des écoles de formation paramédicale du groupement et
des plans de formation continue.

42
Il peut gérer pour le compte des établissements partis des équipes médicales communes, des
pôles inter établissements, des activités administratives, logistiques, techniques et médico-
techniques.

L’ARS Paca veille à la conformité des projets médicaux partagés des GHT au projet régional
de santé.

3. Objectifs des GHT

Le GHT, c’est une stratégie médico-soignante mise en œuvre au sein d’un territoire et au service
de la prise en charge du patient. Cette stratégie collective est formalisée dans un projet
médicosoignant partagé.

Le GHT, c’est politique qualité partagée pour améliorer le service rendu au patient : égalité
d’accès aux soins, et c’est un terrain d’innovation pour développer des modes prises en charge
innovants :

- Médecine ambulatoire
- Chirurgie ambulatoire
- Télémédecine…

Le GHT, c’est la mutualisation de fonction supports (SI, DIM, ACHATS) pour affecter les
moyens au déploiement du projet médico-soignant partagé

4. Intérêt d’un GHT

- Partenariat fédératif pour préserver la force de chaque établissement
- Conjuguer la stratégie commune de groupe public et gouvernance respectueuse de la
place de chacun
- Éviter la concentration des activités vers l’établissement support
- Favoriser une bonne répartition des activités sur l’ensemble du territoire
- Respecter les partenariats existants de chaque établissement
- Garantir tous les emplois hospitaliers

43
 5. Les fonctions concernées

Figure 14 Les fonctions concernées

6. Le CHU et la GHT
Un établissement "support" garant du bon fonctionnement du GHT créés par de la loi de
modernisation de notre système de santé de 2016, les GHT sont un outil de coopération
hospitalière permettant de développer une stratégie de groupe entre établissements publics au
sein d’un territoire.

La réforme instaure la gestion commune de fonctions supports au niveau du GHT, pour

favoriser les coopérations ainsi qu’une vision stratégique commune entre établissements
membres.

L’AP-HM a été désignée établissement support par la convention constitutive du GHT

Hôpitaux de Provence en 2016. Son rôle est de veiller à la coordination du GHT pour mettre en
place ces fonctions supports. Quatre « fonctions » sont déléguées à l’établissement support :

- La fonction « système d’information convergent »

- La fonction « département de l’information médicale de territoire »
- La fonction « achats »
- La fonction « coordination des plans de formation et des écoles de formation ».

44
Le GHT poursuit aussi un travail commun autour d’autres délégations de compétences ou
mutualisation de fonctions :

- La qualité et la démarche de certification,

- Les ressources humaines médicales et non-médicales,
- La protection des données pour la mise en conformité au règlement européen,
- La politique de sécurité du système d’information,
- L'identitovigilance,
- Les finances,
- La politique de prévention des infections nosocomiales sous la direction des CLIN.

L’AP-HM dispose aussi d’un rôle d’animation et de pilotage de ces fonctions, tout en déléguant
aux autres établissements des responsabilités dans la conduite des différents groupes de
réflexion et des filières médicales.

Au quotidien, l’établissement support est aussi garant de l’animation des instances du GHT
(comité stratégique, commission médicale de groupement, la commission de Soins Infirmiers,
de Rééducation et Médico-Techniques, comité des usagers…). Elles associent les représentants
des professionnels, mais aussi des usagers et des élus pour accompagner le fonctionnement du
GHT.

Enfin, le directeur de l’établissement support possède des attributions propres importantes :

- Il désigne le Président de la Commission des Soins Infirmiers, de Ré-éducation et

MédicoTechniques de groupement et le médecin responsable du département de
- L’information médicale de territoire
- Il coordonne le schéma directeur du système d'information du GHT (après
- Concertation avec le comité stratégique du groupement)
- Il signe pour le compte de l’ensemble des établissements membres du GHT les
- Conventions d’association ou de partenariat
- Il définit et conduit ainsi la politique, la planification et la stratégie globale du
- GHT après concertation avec le comité stratégique

45
 Figure 15 Schéma de la relation entre CHU et la GHT

7. Gouvernance adaptée

Figure 16 gouvernance du GHT

46
III. Les modalités de mise en œuvre des GHT
Si le GHT est obligatoire dans son principe pour tous les établissements publics de santé, il
laisse en revanche de la souplesse dans sa configuration, les établissements ont la liberté de
choix des partenaires et/ou associés : c’est le PMP qui dicte la configuration de la coopération.

Deux statuts d’établissements sont prévus :

A. Les établissements partis

Statut accordé à toute catégorie d’établissement public de santé (ou des établissements ou
services médico-sociaux publics, mais pour lesquels l’adhésion est facultative) partie à une
convention de GHT. Un établissement ne peut être partie que d’un seul GHT, mais peut, en
revanche, être partenaire ou associé à d’autres GHT.

B. Les établissements partenaires ou associés

Il s’agit des autres acteurs institutionnels de santé (qui prennent part à la conception et la mise
en œuvre du projet médical partagé) et des structures de soins qui ne seraient pas membres du
GHT : soit parce qu’elles n’ont pas le statut d’établissements publics sanitaires ou médico-
sociaux, soit parce qu’elles sont déjà parties à un autre GHT.

Afin que ce projet médical partagé puisse être mis en œuvre, il est notamment prévu :

- Une uniformisation des outils de travail (système d’information hospitalier, achats...)

- Une procédure conjointe de certification par la Haute autorité de santé
- Des mutualisations possibles sur d’autres fonctions support
- Un modèle de gouvernance adapté : le GHT fonctionne grâce à la désignation d’un
établissement support pour les activités mutualisées. Chaque groupement peut ensuite
adapter ses instances, tant dans leur composition que leurs compétences
- La mise en place d’équipes médicales communes et la possibilité de constituer des pôles
inter-établissements
- La mise en œuvre d’une procédure claire et adaptée de répartition des emplois médicaux
afin de garantir aux praticiens la lisibilité des modalités selon lesquelles ils pourront
s’engager dans la mise en œuvre du projet médical du GHT

Le directeur général de l'agence régionale de santé veille à la conformité de la convention

constitutive du groupement hospitalier de territoire avec le projet régional de santé.

47
IV. Le Groupement Hospitalier de Territoire des Bouches-
du-Rhône
Le GHT13 est une structure de coopération entre les établissements de santé du département
des Bouches-du-Rhône en France. Il s'inscrit dans le cadre de la réforme hospitalière française
visant à améliorer la coordination des soins, l'efficacité des établissements de santé, et l'accès
aux services de santé pour les citoyens.

Le GHT13 a été constitué le 27 avril 2016, il regroupe treize établissements publics qui
coopèrent pour une prise en charge de qualité des patients de manière graduée au sein de ces
établissements.

Le GHT 13 regroupe plusieurs établissements de santé de la région des Bouches-du-Rhône, qui

travaillent ensemble pour garantir une meilleure prise en charge des patients, une répartition
des missions plus efficace entre les établissements, et une utilisation optimale des ressources
médicales et matérielles. Cette coordination vise à assurer une continuité des soins et à
améliorer la qualité des services de santé offerts aux résidents de la région.

1. Les treize établissements du GHT 13

- AP-HM
- Centre Gérontologique Départemental Montolivet
- Centre Hospitalier Intercommunal Aix-Pertuis
- Centre Hospitalier Allauch
- Centre Hospitalier Aubagne
- Centre Hospitalier La Ciotat
- Centre Hospitalier Arles
- Centre Hospitalier Martigues
- Centre Hospitalier Salon de Provence
- Centre Hospitalier Spécialisé Edouard Toulouse
- Centre Hospitalier Spécialisé Montperrin
- Centre Hospitalier Spécialisé Valvert
- Hôpitaux des portes de Camargue (Tarascon, Beaucaire)
- Établissement associé : Hôpital d’Instruction des Armées Laveran

48
 Figure 17 GHT 13

2. Le GHT des Bouches-du-Rhône en chiffres

Taille du GHT 13 Établissements

Superficie du territoire 5 087,5 km2

Nombre de lits 9 300 lits et places

Type d’établissements 1 CHRU, 8 CH, 3 CHS, 1 HIA associé

Nombre d’habitants concernés 1 984 784 habitants

Les GHT, y compris le GHT 13, sont conçus pour répondre aux besoins spécifiques de chaque
région en matière de santé, en favorisant la collaboration entre les établissements de santé, la
mutualisation des ressources et la mise en place de projets médicaux partagés. Ces groupements
contribuent à la modernisation du système de santé français pour une meilleure efficacité et une
plus grande accessibilité aux soins.

V. Le GHT au Maroc
La nouvelle orientation de la politique hospitalière, soutenue par le ministère de la Santé, se
concentre sur la création d'établissements publics de santé qui travaillent en groupe, bénéficient

49
d'une plus grande autonomie, embrassent la transformation numérique, et intègrent des
principes de développement durable, conformément aux engagements du Royaume.

Cette première édition du "Forum Hôpital Public Futur" vise principalement à explorer un
modèle organisationnel hospitalier appelé GHT. Ce modèle s'inscrit dans une démarche de
modernisation de la gestion hospitalière et de mutualisation des ressources, dans le but
d'améliorer les services de santé offerts aux citoyens, de garantir un accès équitable à des soins
sécurisés et de qualité sur l'ensemble du territoire, et de promouvoir des approches innovantes
en matière de prise en charge.

Le GHT représentera un levier essentiel pour accroître l'autonomie efficace des établissements
hospitaliers, une condition indispensable à leur développement. Le forum constitue ainsi une
opportunité pour tous les participants de présenter des idées novatrices et des démarches
pratiques susceptibles d'avoir un impact positif sur le fonctionnement de l'hôpital public, dans
le but ultime de satisfaire les besoins des citoyens.

Le représentant de la Délégation de l’UE à Rabat a souligné l'importance de l'organisation de

ce forum dans le cadre de la coopération solide et multidimensionnelle entre le Maroc et l'Union
européenne. Il a également salué la présence à Agadir de spécialistes marocains et européens
de renom, réunis pour discuter de l'amélioration des prestations de santé publiques. Le forum
abordera divers sujets, notamment la gouvernance hospitalière, l'adoption du numérique dans
les hôpitaux, la durabilité dans le secteur hospitalier, ainsi que l'approche centrée sur le service.

Parallèlement, une exposition sera organisée pour favoriser la réflexion et le partage

international des connaissances, ainsi que pour faciliter l'accès à l'innovation technologique.

50
VI. Conclusion
En conclusion, les GHT représentent une avancée majeure dans la modernisation du système
de santé français. Leur création en 2016 a permis de favoriser la coopération entre les
établissements de santé, notamment les hôpitaux publics, sur un même territoire. Cette
coopération vise à améliorer la coordination des soins, à garantir la qualité des services de santé,
et à optimiser l'utilisation des ressources médicales et matérielles.

51
Chapitre III : Élaboration du
Manuel Qualité pour le service
biomédical

52
 I. Introduction
L'élaboration d'un MQ pour un service biomédical au sein d'un hôpital est une étape essentielle
pour assurer la qualité des soins et la sécurité des équipements biomédicaux. Au cours de ces
cinq mois de stage, ma tâche principale était de réviser les quatre premiers chapitres du Manuel
Qualité, ainsi que de rédiger les chapitres restants. Dans ce chapitre, nous examinerons en détail
toutes les étapes que j’ai impliquées dans le processus d'élaboration de ce dernier.

II. Les étapes générales du processus

En ce qui concerne le MQ, ma collaboration étroite avec M. HADJALI a été essentielle. Pour
commencer, j'ai pris l'initiative de parcourir attentivement la documentation existante,
notamment le document intitulé "Qualibio 2019 V1 », ainsi que les travaux précédents réalisés
au fil des années. Cette démarche visait à me familiariser davantage avec le contexte de travail
et à faciliter la finalisation du MQ.

L'identification du besoin pour la création d'un MQ pour le service biomédical au sein d'un
hôpital est une étape cruciale du processus. On doit tout d’abord comprenez les besoins
spécifiques du service biomédical et les exigences réglementaires applicables en France.

Voici les principales étapes pour identifier ce besoin :

- Analyse des Normes et des Réglementations

- Évaluation des Risques
- Consultation des Parties Prenantes
- Analyse des Processus
- Objectifs et Attentes
- Besoins en Formation
- Collecte de Données et d'Exemples

III. Mise à jour et rédaction des chapitres du MQ

1. Mise à jour des quatre premiers chapitres du MQ
Après avoir lit la première version du MQ "Qualibio 2019 V1" qui était commencer en 2019
mais à cause de la pandémie le service n’a pas pu le continuer, j’ai trouvé plusieurs choses à
mettre à jours surtout dont la structure du SBM.

53
 A. Objet du MQ
Dans la version précédente, l'objet n'a pas été suffisamment détaillé (Annexe 1), ce qui peut
laisser la personne qui souhaite lire le MQ sans une compréhension claire de son objectif.

B. Chapitre I, II, III du MQ

Pour les trois premiers chapitres du MQ « Chapitre 1 : Introduction et historique du CHEG et
du SBM », « Chapitre 2 : Management et communication » et « Chapitre 3 : Organisation du
service Biomédical l'ingénieur biomédical et moi avons décidé de les fusionner en un seul
chapitre intitulé « Introduction et historique du CHEG et détail sur le SBM »

2. Rédaction des chapitres qui restant

A. Chapitre II du MQ
Dans le chapitre II du MQ, intitulé "Organisation de la politique de maintenance", aucune
modification n'a été apportée, car la politique de maintenance au sein de l'hôpital n'a pas évolué.
Le CHEG continue d'utiliser la GMAO "ASSET Plus" (Annexe 2) pour la gestion de la
maintenance.

B. Chapitre III du MQ
Dans le chapitre III du MQ, intitulé « Les procédures existantes », nous avons réalisé une brève
étude afin de mettre à jour les procédures existantes et de rédiger de nouvelles procédures qui
n'étaient pas encore en place.

Rédigez des procédures détaillées pour chaque processus du service biomédical, en incluant les
étapes, les responsabilités, les critères de performance, et les mesures de contrôle.

Mettez en œuvre les procédures au sein du service biomédical, en veillant à ce que tout le
personnel soit formé et informé des nouvelles pratiques. (Chapitre 4)

C. Chapitre IV du MQ
Dans le chapitre IV du MQ, intitulé « Politique d’achat et d’investissement en équipements
biomédicaux », nous allons examiner de près la politique d'achat mise en place par le service
biomédical pour l'acquisition de nouveaux équipements biomédicaux. La manière dont les
équipements sont sélectionnés, achetés et intégrés dans le parc existant est d'une importance
cruciale pour garantir la qualité des soins, la sécurité des patients et la maîtrise des coûts.

La fonction achat est prépondérante dans le système de gestion des équipements biomédicaux.
Elle contribue directement à la qualité et à la sécurité des équipements biomédicaux en

54
exploitation ainsi qu’à la maitrise des budgets associés (exploitation en maintenance et
consommables) et à la mise en œuvre du projet médical d’établissement actuel et des futures
orientations du futur projet médical du GHT13.

a. Les comptes budgétaires du CHEG

Le SBM utilise plusieurs comptes budgétaires pour effectuer l'achat des différents équipements
biomédicaux. Ces comptes budgétaires sont généralement spécifiquement alloués à
l'acquisition, à la maintenance et à la gestion des équipements biomédicaux dans le cadre du
budget de l'établissement de santé.

Figure 18 Les comptes budgétaires du CHEG

b. Gestion des consommables stériles par la pharmacie

La gestion des consommables stériles, qu'ils soient associés ou non aux dispositifs médicaux,
relève de la responsabilité de la pharmacie. Cependant, lors des processus d'achat de matériels,
le SBM collabore étroitement avec la pharmacie en amont, avant de prendre la décision finale
concernant les équipements et les consommables stériles associés. Cette collaboration permet
de prendre en compte les besoins spécifiques en termes de consommables stériles dès la phase
d'acquisition des équipements biomédicaux.

55
 c. Groupement d’achats
Des groupements de commandes peuvent être constitués entre des acheteurs afin de passer
conjointement un ou plusieurs marchés publics.

Un groupement de commandes peut également être constitué, aux mêmes fins, entre un ou
plusieurs acheteurs et une ou plusieurs personnes morales de droit privé qui ne sont pas des
acheteurs soumis à la présente ordonnance, à condition que chacun des membres du groupement
applique, pour les achats réalisés dans le cadre du groupement, les règles prévues par la présente
ordonnance. (Article 28 de l'ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015)

d. Procédures d’achats
Le SBM applique le guide de procédures Achats de la Cellule Marché de la DRMN, ce qui
garantit le respect de la réglementation en vigueur. Le SBM est responsable de la définition des
besoins et participe à la sélection des modalités de consultation appropriées, telles que
l'utilisation de devis, la consultation de plusieurs fournisseurs, les marchés à procédure adaptée
avec ou sans mise en concurrence, les appels d'offres ouverts, ou l'utilisation de centrales d'achat
telles que l'UGAP, l'UNIHA, etc.

La procédure « l'achat d'équipements biomédicaux » actuellement en cours de codification

concerne et détaille les directives régissant cet achat, lequel est supervisé par le service
biomédical. (Annexe 3)

e. Plan action achat

La DRMN a élaboré le Plan d'Action Achats pour le Centre Hospitalier d’Aubagne. Ce plan
intègre diverses actions entreprises par le SBM, telles que la consolidation des achats, l'adoption
de pratiques modifiées avec le développement d'accessoires génériques, ainsi que des activités
de négociation, entre autres. Dans un proche avenir, le PAA sera intégré au Plan d'Action
Achats du GHT.

D. Chapitre V du MQ
Dans le chapitre V du MQ «Modalités de réalisation du cycle de vie d’un équipement
biomédical », en va voir que la Gestion des Équipements Biomédicaux correspond à l’ensemble
des activités à mener tout au long de leur cycle de vie de l’anticipation du besoin, la phase
d’acquisition jusqu’à la réforme (obsolescence, déclassement ou mise hors service), afin que
leur exploitation soit optimale vis-à-vis des critères de sécurité pour le patient et les utilisateurs,
de qualité pour les services soignants, de performance pour l’établissement et de respect de la
réglementation et des vigilances sanitaires pour les tutelles.

56
 Figure 19 Cartographie des processus de la bonne pratique

Tout au long du cycle de vie d'un équipement biomédical, son utilisation doit se situer dans une
zone optimale à l'interface de plusieurs facteurs :

- Ce que l'utilisateur veut faire

- Ce que l'équipement à disposition permet de faire
- Ce que l'utilisateur sait faire avec cet équipement

L'objectif de cette approche est de maximiser l'utilisation de l'équipement biomédical en

s'assurant qu'il est utilisé de manière optimale et efficace par le personnel de santé. Cela
implique une adéquation entre les besoins des utilisateurs, les capacités de l'équipement et les
compétences du personnel. Une utilisation bien ajustée de l'équipement permet d'améliorer la
qualité des soins, d'optimiser les ressources et de garantir la sécurité des patients et des
utilisateurs.

Besoin de
l'utilisateur
En dehors de cette zone il y a un risque :

- De mauvaise utilisation
- D’utiliser un équipement inapproprié
Utilisation - De ne pas atteindre l’objectif attendu
qui est faite Possibilité
de de
l'équipement l'équipement

57
L’utilisateur d'un équipement biomédical doit tenir compte de plusieurs facteurs
supplémentaires pour une utilisation optimale et sécurisée :

Facteurs

Spécificités du Performances Contre-

patient de l'appareil indications

Figure 20 Facteurs pour une utilisation optimale et sécurisée

a. Phase d’acquisition d’un équipement biomédical

La phase d'acquisition des équipements biomédicaux est un élément crucial du cycle de vie de
ces dispositifs. Elle est décrite dans le chapitre dédié à la politique d'achat et d'investissement
des équipements biomédicaux. L'anticipation des besoins en équipements est réalisée en
collaboration avec les services de soins, en prenant en compte les besoins à court et moyen
terme.

Cette anticipation des besoins est intégrée dans les plans d'équipements médicaux, comprenant
un plan annuel et un plan pluriannuel. Ces plans permettent de mieux prévoir les acquisitions
futures en fonction des besoins identifiés.

b. Réception et mise en service d’un DM

La procédure BIOM/ PR/3 intitulée "Réception et Mise en service d'un DM" disponible sur
Blue Kango - Plateforme d’archivage des procédures – (Annexe 4) décrit les modalités de
réception et de mise en service d'un équipement biomédical géré par le SBM. L'application de
cette procédure permet au service biomédical et au service utilisateur de s'assurer de plusieurs
éléments essentiels pour une utilisation optimale et sécurisée des équipements biomédicaux :

- Conformité du matériel livré

- Intégrité du matériel et de ses accessoires
- Bon fonctionnement du matériel
- Conditions de stockage
- Contre-indications à l'emploi

58
 - Formation des utilisateurs
- Documentation
- Informations liées à l'exploitation
- Contrat d'usage Télémaintenance
- Niveau de criticité de l'équipement biomédical

Un Procès-Verbal de réception de mise en service visé par le service biomédical et un prestataire

externe. Ce PV atteste la réception et la mise en service du matériel, la transmission aux services
utilisation des documents nécessaires à l’exploitation du matériel et marque le début de la
garantie du matériel.

Le modèle du formulaire « Procédure de Réception matériel neuf » BIOM/FR/6 (Annexe 5) est

disponible sur Blue Kango. Pour formaliser la mise en service avec les utilisateurs.

c. Formation du personnel utilisateur et formation technique des agents du SBM

Il est essentiel d'organiser la formation du personnel de soins à l'utilisation et à l'entretien des
équipements biomédicaux afin de garantir que les utilisateurs disposent des compétences
nécessaires pour une utilisation quotidienne efficace et sécurisée, même en cas de rotation
fréquente du personnel. Il est également important d'évaluer régulièrement les connaissances
des utilisateurs et de mettre à jour les formations si nécessaire.

Parallèlement, il est tout aussi crucial de dispenser une formation technique aux agents du SBM
pour qu'ils puissent assurer la maintenance des équipements biomédicaux de manière
appropriée.

59
 Formation du
personnel

Formation sur les

Formation des niveaux de
Formation des Formation en e- Maintenance selon
techniciens
utilisateurs learning
biomédicaux la norme AFNOR
FX-60-000

Formation Evolution
à la mise en service utilisateur logicielle – Ajout
d’un équipement périodique et de nouvelles
biomédical formation d’un fonctionnalités sur
nouvel arrivant l’équipement

Figure 21 Types des formations

d. Inventaire des équipements biomédicaux et de la traçabilité des interventions sur

la GMAO « ASSET plus »
La gestion de l'inventaire des équipements biomédicaux et la traçabilité des interventions sont
des éléments essentiels pour assurer une exploitation optimale de ces équipements et garantir
leur sécurité et leur qualité d'utilisation. Le SBM utilise la GMAO (Annexe 2) pour enregistrer
et suivre toutes les informations liées aux équipements biomédicaux.

Lors de la mise en service d'un appareil, le SBM lui attribue un numéro d'inventaire et appose
une étiquette correspondante. Cette étiquette permet d'identifier de manière unique l'appareil
dans l'inventaire global de l'établissement. L'inventaire est réalisé selon la nomenclature du
CNEH, qui est une référence dans le domaine de la santé pour la classification et la gestion des
équipements biomédicaux.

e. Utilisation en routine et entretien de l’équipement biomédical

Le responsable de service (chef de service, cadre de santé) joue un rôle crucial dans la mise en
place et l'application des opérations liées à la gestion des équipements biomédicaux. Il est
responsable de veiller à ce que toutes les préconisations et procédures décrites précédemment
soient correctement mises en œuvre et suivies dans son service. Parmi les principales
responsabilités du responsable de service figurent :

- Anticipation des besoins en équipements biomédicaux

- Validation des devis d'acquisition
- Réception et mise en service
- Formation du personnel utilisateur

60
 - Gestion de l'inventaire et traçabilité des interventions
- Gestion des formations techniques
- Application des procédures qualité et réglementaires

Le "Guide de Bonne Utilisation des Dispositifs Médicaux à destination des Professionnels de

Santé édition 2012" synthétise les préconisations importantes pour une utilisation optimale et
sécurisée des équipements biomédicaux. Le responsable de service doit s'assurer que ces
recommandations sont suivies et appliquées dans son service pour garantir la qualité des soins
prodigués aux patients.

Les préconisations importantes pour une utilisation optimale et sécurisée des équipements
biomédicaux qui sont :

- Nettoyage – Désinfection – Autres Recommandations

- Préparation du dispositif médical
- Mise en place des consommables et produits
- Entretien utilisateur
- Utilisation et Entretien utilisateur :
 Utilisation courante
 Fin d’utilisation
- Vérification régulière ou autotest
- Manipulation de l’équipement par le patient et/ou son entourage

f. Gestion des maintenances réglementaires, de la Maintenance préventive, du

contrôle qualité et de la maintenance curative
Les procédures organisationnelles suivantes du SBM décrivent l’organisation de la gestion de
maintenance préventive et de la maintenance curative d’un équipement biomédical.

i. Gestion de la maintenance préventive

La gestion de la maintenance préventive vise à assurer que les équipements biomédicaux
fonctionnent de manière optimale en minimisant les risques de pannes et en prolongeant leur
durée de vie.

Les procédures organisationnelles liées à la maintenance préventive incluent les étapes

suivantes :

- Planification des maintenances préventives

- Programmation des interventions

61
 - Réalisation des maintenances préventives
- Documentation des interventions
- Suivi et analyse des données

ii. Gestion de la maintenance curative

La gestion de la maintenance curative concerne les interventions réalisées en cas de panne ou
de dysfonctionnement d'un équipement biomédical. Les procédures organisationnelles relatives
à la maintenance curative incluent les étapes suivantes :

- Détection des pannes

- Priorisation des interventions
- Intervention rapide
- Documentation des interventions
- Suivi et analyse des interventions

En mettant en place des procédures organisationnelles claires et structurées, le SBM peut

assurer une gestion efficace de la maintenance préventive et curative des équipements
biomédicaux, garantissant ainsi leur disponibilité et leur fiabilité pour les soins aux patients.

La procédure organisationnelle BIOM/PR/2 (Annexe 6) définit donc les modalités de gestion

et de réalisation de la maintenance curative et préventive des équipements biomédicaux.

Cette procédure assure une gestion rigoureuse et efficace de la maintenance curative et

préventive des équipements biomédicaux, garantissant ainsi leur bon fonctionnement, leur
disponibilité, et leur conformité aux normes de sécurité et de qualité.

g. Organisation de la maintenance programmée

Le Programme de Maintenance des Équipements Biomédicaux gérés par le SBM disponible
sur la GMAO est un outil de gestion essentiel pour le SBM. Il permet de détailler la périodicité
des maintenances programmées pour chaque type d'équipement biomédical, en fonction des
réglementations en vigueur, des recommandations des constructeurs et de la criticité de
l'équipement.

62
 h. Demande d’intervention (Urgente et non urgente) sur un équipement biomédical
géré par le SBM
La procédure "Demande d'Intervention (urgente et non urgente) sur un DM géré par le SBM"
« BIOM/FR/1 » (Annexe 7) disponible sur Blue Kango est essentielle pour assurer une prise en
charge efficace des demandes d'intervention formulées par les services de soins concernant les
équipements biomédicaux. Cette procédure couvre à la fois les demandes de maintenance
curative (réparation d'une panne) et les demandes de maintenance préventive (interventions
planifiées pour prévenir les pannes).

i. Protocole de conduite à tenir en cas de panne d’un équipement critique

Il est tout à fait judicieux d'élaborer plusieurs protocoles de conduite à tenir en cas de panne
d'un équipement, en particulier pour les services très équipés en équipement biomédical tels
que l'anesthésie, la réanimation, les urgences, le SMUR, le bloc opératoire, le bloc
endoscopique, le bloc accouchement, et les consultations externes en gynécologie et pédiatrie.
Ces services dépendent fortement de leur équipement biomédical pour assurer des soins de
qualité et toute panne peut avoir des conséquences graves sur la prise en charge des patients.

j. Équipements de secours et stock d’accessoires- pièces détachées disponibles au

SBM
Pour pallier rapidement à des pannes, le SBM dispose de :

i. D’équipements de secours
Il est courant dans les établissements de santé de conserver des équipements biomédicaux
anciens et réformés pour une utilisation en cas de dépannage ou de situation d'urgence. Ces
équipements, bien qu'ils ne soient plus utilisés de manière régulière, peuvent encore être
fonctionnels et représenter une ressource précieuse pour faire face à des pannes ou à des
situations imprévues.

ii. Un stock d’accessoires et de pièces détachées

Il est essentiel d'avoir des accessoires et des pièces détachées dédiés en priorité aux équipements
qui sont en quantité importante dans l'établissement, aux matériels d'exploration Philips, aux
matériels de perfusion, ainsi qu'aux équipements classés comme très critiques tels que les
moniteurs de réanimation. Ces équipements sont largement utilisés et leur disponibilité est
cruciale pour assurer la continuité des soins.

Avoir un stock d'accessoires et de pièces détachées spécifiques permet de répondre rapidement

et efficacement aux besoins de maintenance préventive et curative. Cela réduit les temps

63
d'immobilisation des équipements en cas de panne ou de dysfonctionnement et garantit ainsi la
sécurité des patients.

k. Essais et Mise à disposition

La mise à disposition d'un DM ne peut être effectuée que dans le cadre réglementaire et en
conformité avec le marquage CE. Le marquage C’est une certification qui atteste de la
conformité du dispositif médical aux normes européennes en matière de sécurité et de
performance. Cette certification est obligatoire pour la commercialisation et la mise sur le
marché de dispositifs médicaux sur le marché européen.

Il est important de noter que la mise à disposition d'un dispositif médical à titre gracieux ne doit
pas compromettre la sécurité des patients ni créer une dépendance vis-à-vis de telles pratiques.
Ces mises à disposition doivent rester exceptionnelles et être justifiées par des besoins
spécifiques et temporaires.

l. Réforme
La réforme d'un équipement biomédical peut être programmée dans plusieurs situations prévues
dans le plan d'équipement médical ou en cas d'arrêt planifié d'une activité. Selon l'état de
fonctionnement de l'équipement, plusieurs options peuvent être envisagées :

- Destruction ou mis container DEEE (D3E)

- Utiliser pour prêt biomédical
- Don aux associations
- Vente occasion

Chaque option de réforme doit être soigneusement évaluée en fonction de l'état de l'équipement,
de sa pertinence pour l'établissement et des contraintes réglementaires. Une fois la décision
prise, il est important de suivre les procédures établies pour assurer une gestion adéquate des
équipements réformés.

La réforme d'un équipement biomédical peut également être non programmée, c'est-à-dire
qu'elle peut être décidée en réponse à des situations imprévues telles qu'une panne non réparable
ou trop coûteuse à réparer. Dans de tels cas, l'équipement devient inutilisable ou présente des
défauts majeurs qui rendent son utilisation dangereuse pour les patients ou les utilisateurs. Par
mesure de sécurité, les tutelles ou les organismes de régulation peuvent imposer la suspension
immédiate de l'utilisation de l'équipement.

64
Les principaux éléments de la réforme sont :

- Motifs de réforme
- Date de réforme

E. Chapitre VI
Dans le chapitre VI du MQ, intitulé « Évaluation de l’organisation de la gestion de la
maintenance des équipements biomédicaux », ce chapitre explore comment ces pratiques, à
savoir les réunions de service avec compte rendu formalisé et les rapports d'activité périodiques,
sont des outils clés pour évaluer la coordination, la communication, et l'efficacité globale du
SBM.

Le compte rendu de service et le rapport d'activité jouent un rôle essentiel dans l'évaluation de
l'efficacité de l'organisation du SBM et de la gestion des équipements biomédicaux. Ces
pratiques fournissent une vue d'ensemble détaillée des activités et des performances du SBM,
contribuant ainsi à la transparence, à l'évaluation continue et à l'amélioration des services
biomédicaux.

a. Compte rendu de service et rapport d’activité

Il est évident que ces pratiques contribuent significativement à l'évaluation de l'organisation du
SBM et de la gestion des équipements biomédicaux gérés par le SBM. Voici comment chacune
de ces pratiques contribue à cette évaluation :

i. Réunions de service avec compte rendu formalisé

Les réunions hebdomadaires au niveau des services de la DRMN permettent aux équipes de
partager des informations, de discuter des projets en cours et de suivre l'évolution des dossiers.
Cela favorise la coordination et la communication entre les différentes parties prenantes
impliquées dans la gestion des équipements biomédicaux.

Les réunions semestrielles au niveau du SBM permettent de prendre du recul sur les activités,
d'évaluer les progrès réalisés et de réajuster les objectifs fixés pour les techniciens biomédicaux.
Ces réunions offrent également l'occasion de résoudre les problèmes et de prendre des décisions
stratégiques.

ii. Rapport d'activité périodique du SBM

Les rapports d'activité annuels du SBM fournissent une vue d'ensemble de l'organisation et de
l'activité du service sur une période plus longue. Ils permettent de suivre les performances du

65
SBM, d'identifier les tendances, les forces et les faiblesses, et d'évaluer l'efficacité globale de
la gestion des équipements biomédicaux.

Ces rapports peuvent contenir des indicateurs clés de performance pertinents, tels que le taux
de disponibilité des équipements, le temps moyen de réparation, le taux de respect des délais,
etc. Ces KPI aident à mesurer les résultats et à prendre des décisions basées sur des données
objectives.

b. Indicateur de performance- Tableau de bord

Il est tout à fait pertinent d'utiliser des indicateurs de performance pour évaluer le système
qualité et l'organisation mise en place dans un établissement de santé, y compris dans le service
biomédical. Les indicateurs de performance sont des outils essentiels pour évaluer le bon
fonctionnement d'un service, d'une équipe ou d'un processus, et pour atteindre les objectifs
fixés. Ils fournissent des mesures factuelles de la qualité et aident à améliorer le système en
place.

En utilisant des indicateurs de performance dans le service biomédical, on peut suivre et

améliorer différentes activités telles que les achats, la maintenance des équipements, la gestion
des consommables, le suivi budgétaire, la matériovigilance et la conformité aux obligations
réglementaires. Ces indicateurs facilitent la prise de décisions éclairées et permettent
d'optimiser la réalisation des objectifs du service.

Le Guide des Bonnes Pratiques d'Ingénierie Biomédicale, ainsi que d'autres références
normatives et réglementaires, peuvent fournir des recommandations et des exemples
d'indicateurs de performance et d'efficience adaptés au domaine biomédical. En utilisant ces
indicateurs, les responsables du service biomédical peuvent évaluer l'efficacité de leurs
processus, identifier les domaines nécessitant des améliorations et renforcer la culture de la
mesure qualité au sein de leur équipe.

i. Principaux Tableaux de Bord utilisés par le SBM à étudier

Les indicateurs de performance mentionnés sont des outils clés pour évaluer différents aspects
de la gestion des équipements biomédicaux et de l'organisation du SBM. Voici comment ils
sont utilisés pour évaluer chaque domaine spécifique :

- État des comptes budgétaires gérés par le SBM

- État d'avancement du planning de maintenance programmée
- État d'avancement du plan annuel d'équipement médical

66
 - État d'avancement des objectifs annuels des techniciens biomédicaux
- État d'avancement des procédures/Protocoles Qualité relevant du SBM

L'inclusion de ces indicateurs dans les comptes rendus de réunion périodiques du SBM permet
à la direction et aux responsables de suivre régulièrement les performances du service,
d'identifier les domaines d'amélioration et de prendre des décisions éclairées pour optimiser la
gestion des équipements biomédicaux et l'efficacité globale du SBM. Ces indicateurs favorisent
également la transparence et la responsabilisation au sein de l'équipe biomédicale.

ii. Principaux Indicateurs utilisés par le SBM à étudier

- Indicateurs de Performance relevés au minimum mensuellement :
 Nombre d'interventions réalisées
 Nombre de mises en service et de réformes réalisées
- Indicateurs de Performance relevés dans les comptes rendus du SBM au minimum
semestriellement :
 Nombre d'interventions urgentes du SBM en dehors des heures ouvrées
 Indicateur sur les documents Qualité validés sur le logiciel Blue Kango

En utilisant ces indicateurs, le SBM peut évaluer la qualité de ses services, identifier les
domaines d'amélioration potentiels et renforcer ses pratiques pour assurer une gestion efficace
et sûre des équipements biomédicaux. Ces mesures quantitatives aident également à rendre
compte des performances du service biomédical aux parties prenantes internes et externes,
favorisant ainsi la transparence et la responsabilisation.

iii. Indicateurs Répartition du nombre d’heures des Techniciens

Il est tout à fait compréhensible que ces indicateurs soient demandés annuellement par le
contrôleur de gestion de l'établissement dans le cadre de la comptabilité analytique. La
comptabilité analytique est une approche comptable qui vise à analyser et à répartir les coûts et
les produits de l'entreprise ou de l'établissement selon les différentes activités ou centres de
coûts.

Les indicateurs de performance liés à la gestion des équipements biomédicaux que nous avons
discutés précédemment sont d'une importance capitale pour la comptabilité analytique. Ils
permettent de quantifier les activités du SBM en matière de maintenance, d'acquisition et de

67
réforme des équipements biomédicaux, et d'évaluer l'utilisation des ressources financières
allouées à ces activités.

c. Bilan avec prestataire externe

Il est excellent de savoir que des bilans périodiques sont réalisés avec les fournisseurs,
notamment dans le cadre des contrats de maintenance onéreux pour les équipements
biomédicaux. Ces bilans et réunions périodiques jouent un rôle essentiel dans l'évaluation de la
qualité des services fournis par les fournisseurs et dans l'amélioration continue de la gestion des
équipements biomédicaux.

En organisant ces bilans et réunions périodiques, le CHEG peut assurer une gestion proactive
des contrats de maintenance, renforcer la qualité des services fournis et maintenir une relation
de partenariat avec les fournisseurs. Cela contribue à optimiser la disponibilité et la fiabilité des
équipements biomédicaux, ce qui est essentiel pour fournir des soins de qualité et assurer la
sécurité des patients. Ces pratiques démontrent un engagement envers l'amélioration continue
et la transparence dans la gestion des équipements biomédicaux.

d. Enquête de satisfaction auprès des services utilisateurs

La qualité du service rendu peut être évaluée périodiquement au travers d’enquêtes de
satisfaction menée auprès des services utilisateurs. Elles peuvent alors aboutir sur la mise en
place d’action d’amélioration

Il est encourageant de constater qu'une enquête de satisfaction a été menée auprès des
utilisateurs du SBM et que globalement, la satisfaction des utilisateurs envers les prestations du
SBM est élevée. L'évaluation de la satisfaction des utilisateurs est essentielle pour comprendre
leurs besoins, recueillir leurs commentaires et identifier les domaines d'amélioration potentiels.

e. Autoévaluation du Guide des Bonnes Pratiques d’ingénierie biomédical

L'autoévaluation du Guide des Bonnes Pratiques d'Ingénierie Biomédicale est une démarche
importante pour les services biomédicaux et les ingénieurs biomédicaux. Ce guide, élaboré par
des professionnels du secteur, vise à fournir des recommandations et des normes pour une
gestion efficace, sûre et conforme des équipements biomédicaux.

En utilisant le GBPIB comme référentiel d'autoévaluation, les services biomédicaux peuvent

s'assurer qu'ils respectent les normes et les recommandations de l'industrie. Cela contribue à
une gestion optimale des équipements biomédicaux, à l'amélioration des soins de santé et à la
satisfaction des utilisateurs. L'autoévaluation périodique et l'application des recommandations

68
du guide sont des éléments clés pour maintenir des normes élevées de qualité et de sécurité dans
la gestion des équipements biomédicaux.

Les Axes Prioritaires d’amélioration sont :

- Effectuer les mises à jour de documents

- Effectuer les audits internes et Communications
- Définir la cartographie des attentes critiques

Il y a d’autres axes d’amélioration à réaliser :

- Participer à un Benchmarking : Le Benchmarking national prévu constitue une

opportunité précieuse pour le SBM. Le Benchmarking est un processus qui permet aux
organisations de comparer leurs performances, leurs pratiques et leurs résultats avec
celles d'autres organisations similaires. Dans le contexte des services biomédicaux, cela
implique de comparer les pratiques, les processus, les performances et les résultats du
SBM avec ceux d'autres services biomédicaux à travers le pays.
- Évaluer des fournisseurs : Une évaluation périodique des fournisseurs est une pratique
essentielle dans la gestion des équipements biomédicaux. Cette évaluation permet de
s'assurer que les fournisseurs continuent de répondre aux exigences de qualité et de
performance attendues, et elle contribue à maintenir un haut niveau de satisfaction des
utilisateurs.

Une évaluation périodique des fournisseurs contribue à maintenir un niveau élevé de qualité
des produits et services biomédicaux fournis, et cela est essentiel pour assurer un
fonctionnement optimal des équipements médicaux et garantir la sécurité des patients.

f. Compte Qualité de l’établissement

Il est très positif de constater que le SBM intègre le plan d'actions défini dans le compte qualité
de l'établissement, en particulier les initiatives visant à renforcer la gestion et la maintenance
des équipements biomédicaux.

Il est important de suivre de près la mise en œuvre de ces actions, d'évaluer leurs résultats et
leurs impacts, et de s'assurer de leur adéquation avec les besoins spécifiques de l'établissement
et des patients. Une communication efficace avec les parties prenantes, y compris le personnel
médical, les responsables de la qualité et les patients, est également essentielle pour assurer le
succès de ces initiatives et favoriser l'adhésion à ces changements positifs.

69
 g. Fiche d’action
Il est tout à fait approprié de mettre en place des actions ponctuelles au niveau du SBM pour
traiter les dysfonctionnements identifiés lors d'enquêtes ou d'auto-évaluations, ainsi que pour
évaluer et améliorer le système qualité du SBM en fixant des objectifs spécifiques, mesurables,
accessibles, rattachés au projet organisationnel du SBM et définis dans le temps.

La mise en place d'actions ponctuelles pour traiter les dysfonctionnements et améliorer le

système qualité du SBM est un aspect essentiel de l'amélioration continue des services
biomédicaux. La formalisation des actions à travers des fiches actions ou un format adapté
permet de garantir la traçabilité et l'efficacité des démarches entreprises.

h. Autres axes d’amélioration à mettre en œuvre

Il est très important de poursuivre la démarche qualité au sein du SBM en mettant en œuvre les
actions énumérées.

En mettant en œuvre ces actions, le Service Biomédical poursuit sa démarche qualité, favorise
l'amélioration continue et contribue à assurer la qualité des soins et la sécurité des patients. Ces
démarches démontrent un engagement fort envers la qualité des services biomédicaux offerts
par l'établissement.

IV. Conclusion
En conclusion, ce document établit de manière approfondie la politique de gestion des
équipements biomédicaux au sein du CHEG, administrée par le SBM. La gestion complète des
équipements biomédicaux, allant de la prévision des besoins à la mise hors service, est
fondamentale pour garantir la sécurité des patients et des utilisateurs, ainsi que la qualité des
soins au sein de l'établissement. Cette politique est parfaitement alignée sur les orientations
médicales et les projets futurs du GHT13, démontrant ainsi son adéquation avec les exigences
actuelles et à venir.

70
Chapitre IV : La mise en place des
procédures

71
 I. Introduction
Au sein du CHEG, diverses fiches sont employées pour simplifier les procédures liées à l'achat,
à la maintenance, aux commandes, aux demandes d'intervention et bien d'autres processus
concernant les dispositifs médicaux. Ces fiches jouent un rôle essentiel dans la gestion efficace
et sûre des équipements médicaux. Dans ce chapitre, nous allons passer en revue les différents
types de fiches utilisées au sein du CHEG d'Aubagne.

II. Mise en place des procédures

La mise en place des procédures est une étape cruciale dans la gestion efficace de l’hôpital.
Voici un aperçu général du processus de mise en place des procédures :

- Identification des Besoins

- Définition des Objectifs
- Identification des Responsabilités
- Rédaction de la Procédure
- Révision et Validation
- Approbation
- Formation
- Communication
- Mise en Place
- Suivi et Révision
- Documentation

La mise en place de procédures bien conçues peut améliorer l'efficacité, la qualité, la conformité
et la cohérence des opérations au sein d'une organisation. Elle est particulièrement importante
dans les domaines où des normes strictes doivent être respectées, comme les soins de santé, la
fabrication, la finance et d'autres secteurs réglementés.

III. Différents types de procédure

1. Procédure de demande d’intervention au service biomédical
La procédure de demande d'intervention au service biomédical est essentielle pour assurer la
maintenance et la réparation des équipements médicaux de manière efficace et sécurisée.

- Identification de la demande

72
 - Soumission de la demande
- Évaluation de la demande
- Planification de l'intervention
- Interventions
- Rapport d'intervention
- Validation de l'intervention
- Suivi et archivage

2. Bon de demande d’intervention – matériel biomédical

Un bon de demande d'intervention pour du matériel biomédical est un document essentiel pour
signaler et demander une intervention ou une maintenance sur un équipement médical.

Ce bon de demande d'intervention peut être imprimé et utilisé par le personnel médical ou toute
autre personne autorisée à signaler des problèmes avec du matériel biomédical. Il est important
de conserver une copie de chaque bon de demande d'intervention pour le suivi, les archives et
l'amélioration continue de la gestion des équipements biomédicaux.

3. Bon de demande d’intervention – Instruments

Un bon de demande d'intervention pour des instruments est un document important pour
signaler des problèmes ou demander des réparations sur des instruments dans un environnement
professionnel ou de laboratoire.

Ce bon de demande d'intervention peut être utilisé dans diverses organisations, notamment les
laboratoires, les établissements de soins de santé, les entreprises de recherche, etc., pour signaler
des problèmes ou demander des réparations sur des instruments. Il est important de conserver
une copie de chaque bon de demande d'intervention pour le suivi, les archives et l'amélioration
continue de la gestion des instruments.

4. Procédure de maintenance préventive et corrective

équipements biomédicaux
La maintenance préventive et corrective des équipements biomédicaux est essentielle pour
assurer leur bon fonctionnement, prolonger leur durée de vie et garantir la sécurité des patients.

73
A. Maintenance Préventive
a. Planification de la Maintenance Préventive
- Identifiez tous les équipements biomédicaux qui nécessitent une maintenance
préventive régulière. Ceci peut être basé sur des recommandations du fabricant, des
réglementations en vigueur, ou des meilleures pratiques de l'industrie.
- Établissez un calendrier de maintenance préventive pour chaque équipement. Cela
devrait inclure la fréquence des inspections et des actions à entreprendre.

b. Réalisation de la Maintenance Préventive

- Assignez un technicien biomédical qualifié pour effectuer la maintenance préventive
selon le calendrier établi.
- Suivez les procédures de maintenance recommandées par le fabricant. Cela peut inclure
le nettoyage, la calibration, le remplacement de pièces d'usure, les tests de performance,
etc.
- Documentez toutes les activités de maintenance préventive, y compris les dates, les
détails des travaux effectués et les résultats des tests.

c. Suivi et Archivage
- Créez un registre de maintenance préventive pour chaque équipement, où toutes les
informations de maintenance sont enregistrées.
- Effectuez un suivi régulier des échéances de maintenance préventive pour vous assurer
que toutes les actions sont réalisées en temps voulu.

B. Maintenance Corrective
a. Signalement de la Panne
- Tout dysfonctionnement ou panne d'équipement doit être signalé immédiatement par le
personnel utilisant l'équipement.
- Le personnel doit remplir un bon de demande d'intervention (comme mentionné dans
les réponses précédentes) pour signaler la panne.

b. Évaluation de la Panne
- Le service biomédical évalue la panne pour déterminer sa gravité et son impact sur les
soins aux patients.
- En fonction de l'évaluation, le service biomédical planifie l'intervention corrective.

74
 c. Réalisation de la Maintenance Corrective
- Assignez un technicien biomédical qualifié pour résoudre le problème. Le technicien
doit disposer des compétences et des pièces de rechange nécessaires.
- Effectuez les réparations ou les remplacements nécessaires conformément aux
procédures du fabricant.
- Documentez toutes les étapes de la maintenance corrective, y compris les réparations
effectuées, les pièces remplacées et les tests de vérification.

d. Validation de la Maintenance Corrective

Le personnel utilisant l'équipement doit être informé de la résolution de la panne et doit valider
que l'équipement fonctionne correctement.

e. Suivi et Archivage
- Archivez tous les rapports d'intervention pour la maintenance corrective.
- Effectuez une analyse des pannes récurrentes pour identifier les tendances et prendre
des mesures préventives si nécessaire.

Cette procédure de maintenance préventive et corrective garantit que les équipements

biomédicaux sont entretenus de manière appropriée, minimisant ainsi les risques pour les
patients et optimisant leur durée de vie utile. Elle nécessite une planification rigoureuse, des
compétences techniques et une documentation précise.

5. Fiche d’envoi instrument chirurgical

Une fiche d'envoi d'instrument chirurgical est un document essentiel pour assurer le suivi précis
de l'envoi d'instruments chirurgicaux d'un endroit à un autre, que ce soit pour la stérilisation, la
réparation, ou d'autres besoins spécifiques.

Cette fiche d'envoi d'instrument chirurgical facilite le suivi précis des instruments chirurgicaux
lors de leur envoi d'un service ou d'un département à un autre. Elle contribue à maintenir la
traçabilité, la stérilité et la maintenance appropriées de ces instruments, ce qui est essentiel pour
la sécurité des patients et le bon fonctionnement des procédures chirurgicales.

75
 6. Procédure d’achat d’équipement biomédical
La procédure d'achat d'équipement biomédical est un processus essentiel pour acquérir de
nouveaux équipements ou renouveler ceux existants dans un établissement de soins de santé.

- Évaluation des Besoins

- Budget et Financement
- Recherche de Fournisseurs
- Évaluation des Offres
- Sélection du Fournisseur
- Approbation et Autorisation
- Commande de l'Équipement
- Réception et Inspection
- Installation et Formation
- Documentation et Suivi

Cette procédure d'achat d'équipement biomédical garantit une acquisition efficace, sécurisée et
conforme aux besoins de l'établissement de santé. Il est important d'adapter cette procédure aux
exigences spécifiques de votre organisation et de respecter les réglementations et les normes
applicables.

7. Matériel neuf
A. Procédure de réception de matériel neuf
La procédure de réception de matériel neuf est essentielle pour garantir que les articles
nouvellement acquis sont en bon état, conformes aux spécifications et prêts à être utilisés ou
déployés.

- Préparation de la Réception
- Inspection Physique
- Vérification des Spécifications
- Documentation de la Réception
- Signalement des Problèmes
- Acceptation ou Refus
- Stockage ou Mise en Service
- Documentation Finale

76
Cette procédure de réception de matériel neuf assure que l'équipement ou les articles
nouvellement acquis sont en bon état, conformes aux spécifications et prêts à être utilisés. Il est
important de documenter rigoureusement chaque étape du processus pour assurer la traçabilité
et la conformité.

B. Fiche de réception de matériel neuf

Une fiche de réception de matériel neuf est un document qui permet de consigner les détails de
la réception d'équipement ou de matériel neuf dans un environnement professionnel ou une
organisation.

Cette fiche de réception de matériel neuf permet de documenter de manière claire et

systématique les détails de la réception de matériel neuf, notamment son état, sa conformité aux
spécifications et tout problème éventuel. Elle est essentielle pour assurer la traçabilité et la
gestion appropriée des actifs de l'organisation. Une fois complétée, la fiche doit être conservée
dans les dossiers de l'organisation pour référence future.

C. Fiche contrôle d’un appareil neuf

Une fiche de contrôle d'un appareil neuf est un document utilisé pour enregistrer et vérifier la
conformité d'un appareil nouvellement acquis aux spécifications et aux normes requises.

Cette fiche de contrôle d'un appareil neuf permet de documenter de manière systématique le
contrôle et la vérification de la conformité d'un appareil aux spécifications et aux normes
requises. Elle est essentielle pour s'assurer que l'appareil est prêt à être utilisé en toute sécurité
et conformément aux attentes. Une fois complétée, la fiche doit être conservée dans les dossiers
de l'organisation pour référence future.

IV. Autres types de procédures

- Formulaire de demande ponctuelle d’équipement biomédical
- Demande d’achats consommables, produits et petits matériels (hors DDS)
- Fiche d’envoi équipement biomédical
- La réforme :
 La procédure de la réforme d’un équipement biomédical
 Fiche de réforme d’un équipement biomédical
- Produit non conforme – équipements biomédicaux :
 Procédure de maitrise du produit non conforme – équipements biomédicaux
 Fiche de réclamation des produits non conforme

77
  Déclaration produit non conforme
- Panne fluides médicaux
- Procédure de délivrance des bouteilles gaz médicaux
- Procédure de la panne téléphonique
- La gestion documentaire
- MATERIOVIGILANCE « Fiche d’alerte et d’action corrective »
- Maintenance de la hotte à flux d’air laminaire

V. Mise à jour des procédures

Lorsque j'étais en train de rédiger les procédures, j'ai constaté qu'il y en avait certaines qui
devaient simplement être mises à jour. Laissez-moi vous donner un exemple de ce que j'ai
accompli à ce sujet.

Dans le cadre de la procédure de maintenance préventive et corrective, j'ai remarqué que la

fiche d'envoi d'équipement devait être modifiée. En collaboration avec l'ingénieur biomédical,
nous avons pris la décision de la mettre à jour.

Une fiche d'envoi d'équipement biomédical est un document utilisé pour consigner les détails
de l'envoi ou du transfert d'équipement biomédical d'un endroit à un autre, que ce soit pour la
maintenance, la réparation, le remplacement ou d'autres raisons.

Cette fiche d'envoi d'équipement biomédical permet de maintenir un suivi précis des
équipements biomédicaux lors de leur transfert ou de leur envoi d'un endroit à un autre au sein
de l'établissement de santé. Elle est essentielle pour garantir la traçabilité, la maintenance
appropriée et la conformité aux procédures. Une fois complétée, la fiche doit être conservée
dans les dossiers de l'établissement de santé pour référence future.

78
Figure 22 Fiche d'envoi d'équipement biomédical

79
VI. Rédaction des procédures
Pendant mon stage, j'ai saisi l'opportunité de rédiger plusieurs procédures qui étaient
manquantes. Cette rédaction a impliqué la vérification des informations avec les services
concernés pour garantir leur exactitude et leur pertinence.

1. Procédure d’achat d’équipement biomédical

L'acquisition d'équipement biomédical, qu'il s'agisse de l'achat de nouveaux dispositifs
médicaux ou du renouvellement de ceux déjà en service dans un contexte médical ou
hospitalier, constitue des étapes cruciales et incontournables.

A. Étape 1 : Identification des Besoins

Les services médicaux ou cliniques identifient leurs besoins en équipement biomédical en
fonction des exigences cliniques et des objectifs de soins.

Un inventaire des équipements existants est effectué pour déterminer s'il est nécessaire de
remplacer ou de mettre à niveau des équipements existants.

B. Étape 2 : Évaluation et Spécifications

Les services médicaux ou cliniques définissent les spécifications techniques et les
caractéristiques requises pour les équipements, y compris les performances, les normes de
sécurité, les fonctionnalités spécifiques, etc.

Une évaluation des fournisseurs potentiels est effectuée pour identifier ceux qui sont capables
de fournir les équipements conformes aux spécifications.

C. Étape 3 : Établissement du Budget

Un budget est établi pour l'achat des équipements, en incluant les coûts d'achat, de livraison,
d'installation, de formation, de maintenance et de tout autre coût associé.

Les sources de financement sont identifiées, qu'il s'agisse du budget de l'établissement, de

subventions, de donations, ou de prêts.

D. Étape 4 : Appel d'Offres et Sélection du Fournisseur

Un appel d'offres peut être lancé, où les fournisseurs soumettent des offres détaillées en réponse
aux spécifications établies.

80
Une évaluation des offres est effectuée en fonction de critères tels que la qualité de
l'équipement, la réputation du fournisseur, le prix, les garanties, le support technique, et les
délais de livraison.

Le fournisseur le plus approprié est sélectionné en fonction de l'évaluation des offres.

E. Étape 5 : Négociation du Contrat

Les termes du contrat sont négociés avec le fournisseur sélectionné, y compris les prix, les
garanties, les délais de livraison, les modalités de paiement, etc.

Un contrat écrit est établi et signé par les parties concernées.

F. Étape 6 : Approbations Internes

Les approbations internes nécessaires au sein de l'organisation, telles que l'approbation du
comité d'achat ou du comité médical, sont obtenues.

G. Étape 7 : Commande et Livraison

La commande des équipements est passée auprès du fournisseur en respectant les termes du
contrat.

La livraison des équipements est supervisée pour garantir leur intégrité.

H. Étape 8 : Réception et Vérification

À la réception des équipements, une vérification est effectuée pour s'assurer qu'ils
correspondent aux spécifications, sont en bon état et complets.

Toute non-conformité ou problème est signalé au fournisseur.

I. Étape 9 : Installation et Formation

Les équipements sont installés conformément aux instructions du fabricant ou par des
techniciens qualifiés.

Une formation est dispensée au personnel qui utilisera les équipements.

J. Étape 10 : Documentation et Suivi

Toutes les informations liées à l'achat, à la réception, à l'installation et à la formation sont
consignées dans une documentation appropriée.

Un suivi de la maintenance préventive et de la gestion des équipements est mis en place pour
assurer leur bon fonctionnement continu.

81
Cette procédure d'achat d'équipement biomédical (Annexe 3) garantit une acquisition efficace,
sécurisée et conforme aux besoins de l'établissement médical tout en respectant les
réglementations et les normes applicables. Elle peut être adaptée aux exigences spécifiques de
chaque organisation de soins de santé.

2. La réforme
A. La procédure de la réforme d’un équipement biomédical
La procédure de réforme d'un équipement biomédical est un processus qui permet de retirer de
l'utilisation un équipement médical qui n'est plus adapté, obsolète, ou qui ne peut plus être
réparé de manière rentable.

a. Étape 1 : Identification de l'Équipement à Réformer

L'identification de l'équipement à réformer est réalisée par le service biomédical ou clinique en
fonction de l'âge, de l'obsolescence, de la fiabilité, de la sécurité et de l'état de l'équipement.

b. Étape 2 : Évaluation de la Réforme

Une évaluation approfondie de l'équipement est effectuée pour déterminer s'il est rentable de le
réparer ou s'il est préférable de le retirer de l'utilisation.

Les coûts potentiels de réparation, les avantages liés à la réforme, les risques associés à
l'utilisation continue et les considérations de sécurité sont pris en compte.

c. Étape 3 : Prise de Décision

Une décision est prise pour réformer l'équipement si l'évaluation indique que cela est justifié.

Les décideurs, y compris le service biomédical et la direction médicale, sont consultés et

approuvent la réforme de l'équipement.

d. Étape 4 : Documentation de la Réforme

Une documentation complète de la réforme est établie, y compris les raisons de la réforme,
l'identification de l'équipement, sa date de réforme, et toute information pertinente.

Les données de maintenance préventive et corrective précédentes de l'équipement sont

également archivées pour référence future.

e. Étape 5 : Retrait de l'Équipement

L'équipement est retiré de l'utilisation conformément aux protocoles de sécurité et de gestion
des déchets biomédicaux.

82
Toutes les étiquettes d'identification et les marques de l'équipement sont retirées pour éviter
toute confusion.

f. Étape 6 : Élimination ou Remplacement

L'équipement réformé est éliminé conformément aux réglementations environnementales en
vigueur ou est remplacé par un nouvel équipement si nécessaire.

g. Étape 7 : Suivi et Rapport

Un suivi est effectué pour s'assurer que la réforme a été réalisée avec succès et que les risques
associés à l'équipement obsolète ont été éliminés.

Un rapport de réforme est archivé pour la documentation et la traçabilité.

Cette procédure de réforme d'équipement biomédical assure une gestion efficace des
équipements médicaux obsolètes ou non fiables, contribuant ainsi à la sécurité des patients et à
l'efficacité des opérations biomédicales. Elle peut être adaptée aux besoins spécifiques de
chaque établissement de santé.

83
84
Figure 23 La procédure de la réforme d’un équipement biomédical

85
 B. Fiche de réforme d’un équipement biomédical
Une fiche de réforme d'un équipement biomédical est un document utilisé pour consigner les
détails du processus de réforme d'un équipement médical.

Cette fiche de réforme d'équipement biomédical permet de documenter de manière

systématique le processus de réforme d'un équipement médical, y compris les raisons, les
décisions, les actions prises et les informations sur tout nouvel équipement le cas échéant. Elle
est essentielle pour maintenir une traçabilité appropriée des équipements biomédicaux dans un
environnement médical ou hospitalier.

Figure 24 Fiche de réforme d’un équipement biomédical

86
VII. Conclusion
En conclusion de ce chapitre dédié à la mise en place, à la rédaction et à la mise à jour des
procédures au sein du service biomédical de notre hôpital, il est essentiel de souligner
l'importance cruciale de ces processus pour garantir la qualité des soins de santé que nous
offrons. La gestion efficace des équipements biomédicaux, des tâches de maintenance, et de la
conformité aux normes de sécurité est un élément essentiel de notre engagement envers la
sécurité des patients et la prestation de soins de haute qualité.

Enfin la mise en place, la rédaction et la mise à jour des procédures au sein du service
biomédical sont une composante fondamentale de notre engagement envers la sécurité, la
qualité, réduit les risques d'erreurs humaines, facilite la formation des membres du personnel et
l'efficacité de nos soins de santé. Elle contribue également à maintenir la conformité aux
réglementations et normes en constante évolution dans le domaine de la santé.

87
Conclusion générale
En conclusion, ce rapport de PFE offre une vision approfondie et éclairante de la mise en place
d'une politique de gestion des équipements biomédicaux au sein du CHEG, supervisée par le
SBM. La gestion intégrale des équipements biomédicaux, de la planification des besoins à leur
mise hors service, se révèle cruciale pour garantir la sécurité des patients et des utilisateurs,
ainsi que la qualité des soins au sein de l'établissement. Cette politique s'aligne parfaitement sur
les orientations médicales et les projets futurs du GHT13, démontrant ainsi son adéquation avec
les exigences actuelles et futures.

La structure de ce rapport repose sur trois axes fondamentaux, qui reflètent les meilleures
pratiques en ingénierie biomédicale : la gestion et la communication, l'organisation (englobant
le SBM, la politique de maintenance et d'achat) et la mise en œuvre des tâches et l'évaluation
de l'organisation. Ces axes constituent une base solide pour une gestion complète et efficace
des équipements biomédicaux.

La politique de gestion s'appuie sur plusieurs piliers essentiels, englobant la stratégie

d'acquisition des équipements, y compris les plans d'investissements et de renouvellement, ainsi
qu'une politique de maintenance visant à assurer le bon fonctionnement des équipements tout
au long de leur cycle de vie. L'organisation dédiée à cette tâche est un élément central, soutenue
par les ressources humaines et financières nécessaires à sa mise en œuvre. Enfin, l'évaluation
constante et l'amélioration de cette organisation sont des éléments clés pour garantir une gestion
efficace et efficiente des équipements.

Cette politique de gestion est mise en œuvre dans un contexte règlementaire et budgétaire
contraignant, tout en contribuant aux objectifs d'économies nationales pour les établissements
de santé. En somme, ce rapport offre une feuille de route solide pour le SBM du CHEG,
orientant la gestion des équipements biomédicaux vers l'excellence opérationnelle, la qualité
des soins et la sécurité des patients, tout en restant adaptable aux défis et aux évolutions futures
du domaine médical et des normes réglementaires.

88
Perspectives
Une perspective clé à prendre en compte dans la mise en œuvre de cette politique de gestion
des équipements biomédicaux est l'évolution rapide de la technologie médicale. Les
équipements biomédicaux sont de plus en plus sophistiqués et intégrés à la pratique médicale
quotidienne. Par conséquent, il est essentiel que le SBM et l'équipe responsable de la gestion
des équipements soient constamment informés des avancées technologiques et des meilleures
pratiques en matière de maintenance et de sécurité.

De plus, la conformité aux réglementations et aux normes de sécurité est un enjeu majeur. Les
politiques et procédures de gestion des équipements doivent évoluer pour rester en conformité
avec les exigences légales en constante évolution. Cela inclut la surveillance des directives
nationales et internationales en matière de sécurité des dispositifs médicaux, ainsi que des
protocoles de maintenance et de contrôle de la qualité.

Enfin, la collaboration interdisciplinaire est essentielle. La gestion des équipements

biomédicaux ne relève pas uniquement du SBM, mais nécessite une collaboration étroite avec
les professionnels de la santé, les ingénieurs biomédicaux, les responsables des achats, et
d'autres parties prenantes. Une communication transparente et une compréhension mutuelle des
objectifs et des défis sont essentielles pour garantir le succès de cette politique.

En considérant ces perspectives, le CHEG peut s'assurer que sa politique de gestion des
équipements biomédicaux reste adaptable, en ligne avec les avancées technologiques, et en
conformité avec les normes réglementaires, tout en favorisant une collaboration efficace entre
les différentes parties prenantes pour garantir la sécurité des patients et la qualité des soins.

89
Références

- Manuel Qualité du CHEG _BENSSABRI Sanae_ Version 2

- https://sante.gouv.fr/professionnels/gerer-un-etablissement-de-sante-medico-
social/groupements-hospitaliers-de-territoire/article/les-ght-par-region. 06/09/2023
- https://www.marche-public.fr/Marches-publics/Definitions/Entrees/Groupement-
commandes.htm#:~:text=Ces%20groupements%20permettent%20de%20mutualiser,m
odalit%C3%A9s%20de%20fonctionnement%20du%20groupement. 06/09/2023
- https://www.paca.ars.sante.fr/groupements-hospitaliers-de-territoires-ght. 06/09/2023
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0Hospitalier%20de%20Territoire%20%28GHT%29_Syst%C3%A8me%20de%20sant
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- https://hal.science/hal-03198906/document. 08/09/2023
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- http://inh.ma/wpcontent/themes/twentythirteenchild/Documents_PDF/manuel_qualite
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- https://www.france-certification.com/contact/?gclid=Cj0KCQjw06-
oBhC6ARIsAGuzdw3LUlu6KzhG2app9AuEhrsGj07TM6ViJUU_pHZlg8XR3viAxfI
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- https://www.qualios.com/fr/pack-smq-sante.html?gclid=Cj0KCQjw06-
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- https://www.internationalsos.fr/voyage-et-mobilite/pourquoi-la-norme-iso-est-
essentielle-aux-voyageurs-d-affaires?gclid=Cj0KCQjw06-
oBhC6ARIsAGuzdw1FJ4c3EhHRJuWKfblvgsKjg-
tybY8pUYGUokNfTV7EdfhlahbeGCQaAn4eEALw_wcB. 12/09/2023

90
Annexes

91
I. Annexe 1 : Objet « Qualibio 2019 V1 »

92
II. Annexe 2 : GMAO
Le terme français GMAO, traduit en anglais par "Computerized Maintenance Management
System" (CMMS), désigne des logiciels et des systèmes utilisés dans diverses industries et
organisations pour gérer et améliorer l'efficacité des opérations de maintenance. Au Centre
Hospitalier Edmond Garcin, le logiciel ASSET Plus est employé pour surveiller et superviser
la maintenance des équipements médicaux ainsi que des infrastructures hospitalières.

Figure 25 Logiciel ASSET Plus

Figure 26 Dashboard

93
III. Annexe 3 : Procédure d’achat d’équipement
biomédical

94
Figure 27 Procédure d’achat d’équipement biomédical

95
IV. Annexe 4 : Blue Kango
Disposer de données utiles, en temps réel, est fondamental aujourd’hui dans les organisations.
Dans la pratique, un temps incroyable est gaspillé chaque année dans le traitement des données
opérationnelles, Qualité, HSE ou RSE / ESG.

Blue Kango répond à cet enjeu en facilitant la collecte, l’accès et le traitement de ces données
grâce à sa plateforme, tout en un, qui s’adapte à votre organisation. Avec Blue Kango, les
échanges entre les départements sont plus fluides, vous disposez d’un plan d’actions unique et
d’indicateurs pour prendre les bonnes décisions.

Logiciel d’archivage des documents et procédures

Figure 28 Dashboard Blue Kango

96
V. Annexe 5 : Procédure de Réception matériel neuf

97
98
Figure 29 Procédure de Réception matériel neuf

99
VI. Annexe 6 : Procédure de la maintenance préventive et
curative des équipements biomédicaux

100
101
102
Figure 30 la Procédure de maintenance préventive et corrective équipements biomédicaux

103
VII. Annexe 7 : Demande d'Intervention « BIOM/FR/1 »

Figure 31 Demande d'Intervention

104