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The process oriented approach to manage change: A velvet revolution in

hospital pharmacy

Article · January 2013

DOI: 10.1684/jpc.2013.0240

CITATION READS

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5 authors, including:

Niccolo Curatolo Samir Lamouri

Assistance Publique – Hôpitaux de Paris Ecole Nationale Supérieure d'Arts et Métiers
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André Rieutord
Institut de Cancérologie Gustave Roussy
197 PUBLICATIONS 1,670 CITATIONS

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 Article original
J Pharm Clin 2013 ; xx (xxx) : 1-7

Mener le changement par approche

processus : révolution de velours en
pharmacie hospitalière
The process oriented approach to manage change: a velvet
revolution in hospital pharmacy
Niccolo Curatolo 13 , Milena Ludwikowska 1 , Loïc Lecocq 2 , Samir Lamouri 3 , André Rieutord 1
1 Service pharmacie, AP-HP Hôpital Antoine Béclère, Clamart, France
<andre.rieutord@abc.aphp.fr>
2 Inra, UR 1282, IASP, Centre de Tours, Nouzilly, France
3 Laboratoire Conception de produits et innovation, Ensam arts et métiers Paris Tech151, Paris, France

Résumé. Le métier de pharmacien est en pleine mutation, il doit devenir le professionnel de santé responsable
d’aider le patient à bien utiliser ses médicaments. Dans ce contexte, la pharmacie de l’hôpital Antoine Béclère
à Clamart a défini son projet de changement sur la gestion documentaire avec comme objectif de « Trouver un
document en moins de 5 minutes ». Le groupe projet comprenait le pharmacien chef, un interne en pharmacie,
l’assistante manager, le cadre de santé, un préparateur et un aide-soignant Ce projet a utilisé les méthodes de
management par processus, management de la qualité et l’approche Kaizen. Après 24 mois, la pharmacie a élaboré
et validé la cartographie des processus de la pharmacie en la testant auprès d’un panel représentatif d’utilisateurs.
La cartographie a permis de réaliser une organisation qui ne repose plus seulement sur des individus, de nommer
11 pilotes de processus en lieu et place d’un responsable assurance qualité (RAQ) et d’élaborer des grilles de
compétences par activité pour plus d’efficience. L’approche Kaizen, d’amélioration par petits, a été mise en œuvre
en parallèle. Ce projet est une démonstration réussie de l’implémentation du management par processus dans un
service de pharmacie. Il illustre les atouts de cette démarche et les clés de son succès.

Mots clés : management, organisation, qualité, Kaizen, cartographie processus, gestion documentaire

Abstract. The hospital pharmacist is facing a rapid transformation at the moment. The pharmacist should be
responsible for helping the patient make the best use of medicines. In this context, the pharmacy department of
Antoine Beclere hospital located in Clamart has launched a project of change about the document management. Its
Smart goal was “to find a document en less than 5 minutes”. The working group included the chief pharmacist, a
quality manager, a pharmacist resident, the assistant manager, the chief pharmacist technician, a technician assistant
and a pharmacist technician. the methodologies used by the project team were process oriented management,
Quality management and the Kaizen approach. 24 months later, the map process was designed and validated by
testing it among a representative panel of employees of the pharmacy’s department. This allows to build up an
organization that does not only rely on individual staff, to appoint 11 process pilots instead of a unique quality
assurance manager and eventually to elaborate competencies grids for all staff members. All this achievements
contributed to a better efficiency. Besides, the Kaizen approach, a step by step improvement is gradually integrated.
This work demonstrates a successful implementation of a process oriented management approach in a pharmacy
department. It highlights advantages of such an approach and describes obstacles to overcome.

Key words: management, organisation, quality, Kaizen, map process, document management

Tirés à part : A. Rieutord

Pour citer cet article : Curatolo N, Ludwikowska M, Lecocq L, Lamouri S, Rieutord A. Mener le changement par approche processus : révolution de
velours en pharmacie hospitalière. J Pharm Clin 2013 ; xx(xxx) : 1-7 doi:10.1684/jpc.2013.0240
1
N. Curatolo, et al.

L es pharmaciens hospitaliers comme tous les autres

professionnels vivent dans une ère de change-
ment et sont en pleine transformation. En 2009,
le département de la pharmacie de l’hôpital Antoine
de l’hôpital Antoine Béclère a été choisi comme projet-
amorce pour conduire le changement dans le service.
Nous présentons dans cet article, la méthode et les résul-
tats obtenus après 24 mois de projet.
Béclère, un hôpital universitaire de 450 lits, a défini
sa cible projet par une approche de management de
la valeur comme étant « La pharmacie : un partenaire Méthodes
clé des services de l’hôpital au service du patient »
Un comité de pilotage est constitué du pharmacien-chef,
[1, 2].
l’ingénieur en management de la qualité (IMQ), un interne
En France, la plupart des pharmaciens hospitaliers
en pharmacie, un manager assistant, le cadre de santé,
limitent leurs activités à des simples dispensations de
un préparateur et un aide-soignant. La méthode de la
médicaments. Ils sont encore centrés sur une culture
bête à cornes a été utilisée [7]. La cartographie des pro-
de production plutôt que d’être centrés sur le patient.
cessus a été élaborée en 4 mois sous la direction de
L’approche de pharmacie clinique ou de soins pharma-
l’ingénieur management de la qualité. Après une forma-
ceutiques a été introduite au début des années 1980 dans
tion du personnel au concept de processus (entrée, sortie,
le cursus universitaire. En conséquence, pour adhérer
partie prenante, types de processus, utiliser un verbe
au nouveau paradigme proposé par Zelmer “Le pharma-
d’action. . .), des groupes de 4 à 5 personnes ont été cons-
cien est le professionnel responsable d’aider le patient à
titués pour décrire les processus. Le travail de synthèse
faire le meilleur usage de ses médicaments”, l’équipe de
et de simplification a été réalisé par l’IMQ. La méthode
managers (cadres de santé, pharmaciens) de la pharma-
des 5 Ms a été intégrée pour décrire exhaustivement les
cie de l’hôpital de Clamart devait revoir l’organisation et
processus et leur environnement. La validation de la car-
sa méthode de management.
tographie des processus a été réalisée en demandant à 18
Le changement est quelque chose que beaucoup
personnes de l’équipe (manager ou non) de positionner
d’entre nous considèrent comme aller de soi. Notre sys-
correctement 27 documents. La mesure de l’acquisition de
tème de santé est critiqué pour ses gaspillages, son
la connaissance de rangement des documents communs
inefficacité et son accroissement de dépenses année après
par processus a été effectuée par un questionnaire. Deux
année. Différentes approches ont été envisagées dans
aspects ont été évalués :
les hôpitaux français pour lutter contre ces fléaux. À la
– la capacité du collaborateur à déterminer le type de
fin des années 1980, le management stratégique a été
document i.e. procédure, mode opératoire, formulaire,
introduit pour lutter contre l’augmentation des dépenses
enregistrement, référentiel ;
[3] sans grands succès. Le management des risques a
– la capacité du collaborateur à placer le document sous
été proposé par la HAS. Si le concept est unanime-
le bon sous-processus.
ment accepté, il n’est pas forcément assimilé par de
nombreux praticiens dans sa globalité et peut avoir du
mal à s’accommoder d’organisations peu imprégnées de Résultats
méthodes trop conceptuelles. La qualité et le mangement
de la qualité sont les plus abordables pour les profession- Trois sessions de 90 minutes ont été nécessaires pour réa-
nels hospitaliers et particulièrement les pharmaciens. La liser la bête à cornes (figure 1). L’objectif Smart défini par
plupart d’entre nous avons été sensibilisés à l’amélioration le groupe était « Accéder aux documents en moins de 5
continue (e.g roue de Deming). Cependant, il y a autant minutes »
de définitions de qualité que de personnes en parlant et il La cartographie des processus réalisée en 4 mois est
n’y a pas de consensus sur ce que la qualité est ou devrait représentée sur la figure 2. Trois parties prenantes ont été
être. Le pharmacien en particulier pense qualité en termes définies : patients/services cliniques, les fournisseurs de
de production qualité. Rien n’est moins vrai que ça, cette produits de santé et université/média. Les trois types de
mauvaise perception nuit vraisemblablement à la péren- processus sont retrouvés :
nité de la démarche qualité constatée dans les hôpitaux – les processus de pilotage qui définissent la politique
[4]. et la stratégie du département de la pharmacie et qui
Dans ce contexte, la pharmacie de l’hôpital Antoine permettent la supervision des processus opérationnels ;
Béclère s’est engagée en 2010 dans son projet de change- – les processus opérationnels qui correspondent aux pro-
ment pour atteindre sa cible en utilisant l’approche de duits et/ou services répondant aux demandes/besoins des
management par processus [5] qui appelle le concept parties prenantes ;
de Kaizen [6]. La documentation est une issue clé pour – les processus support qui assurent le bon fonctionne-
toute entreprise et particulièrement une pharmacie hospi- ment du département de la pharmacie en apportant les
talière. Le projet de gestion documentaire de la pharmacie ressources nécessaires.

2 J Pharm Clin, vol. xx n◦ xxx, xxx 2013


pour qui :
Le personnel de la
Pharmacie
Amélioration
du système
documentaire
• Pour quoi ?
– Pour éviter les duplications (dernière mise à jour
des documents)
– Pour trouver rapidement le document souhaité
– Pour avoir un historique des documents
– Pour soulager les secrétaires et les
responsables d’activité
• Pourquoi ?
– Parce qu’il faut gagner en temps et en
autonomie des opérateurs
– Parce que les documents ne sont pas
accessibles
– Parce que diffusion / communication pas bonne
– Parce que les documents sur les postes ne sont
pas à jour
Figure 1. Détermination des besoins selon la méthode APTE® .
Chacun de ces processus comprend un macro-
processus, un processus et un sous-processus :
– 2 macro-processus de pilotage :
• définir et déployer la politique & stratégie ;
• mesurer, analyser & améliorer ;
– 3 macro-processus opérationnels :
• préparer/délivrer/dispenser ;
• approvisionner/stocker ;
• enseigner/former/chercher ;
– 4 macro-processus support :
• gérer un système documentaire QHSE ;
• gérer des RH (ressources humaines) ;
• maintenir ;
• commander.
Comme représenté sur la figure 3, les 27 documents
différents déjà existants ont été classés par les 18 colla-
borateurs interrogés dans le département de pharmacie.
La majorité d’entre eux ne faisait pas partie des groupes
de projet. Les documents ont été en moyenne identifiés
par type approprié dans 79 % des cas et placés correcte-
ment par sous-processus dans 75 % des cas. Il est à noter
que pour 58 % des collaborateurs (11/19 personnes) les
résultats obtenus atteignent la cible.
Cet histogramme (figure 3) montre la compréhension
de la cartographie des processus et en même temps de
la pyramide de système documentaire. Ce bilan est très
satisfaisant dans le contexte de changement culturel qu’il
représente et a conduit à la validation de la cartographie.
J Pharm Clin, vol. xx n◦ xxx, xxx 2013
Mener le changement par approche processus
agit sur :
Organisation, rangement des
documents communs
(Mise à jour de la cartographie
processus)
Attentes de la Pharmacie :
Améliorer l’efficacité de la pharmacie
(accès aux documents en moins de 5min)
• Pérennité ?
– Autre projet documentaire « hôpital »
– Manque de matériel informatique
– Manque de formation
– Ne pas prendre en compte les besoins des utilisateurs
Une fois ces résultats obtenus, nous avons réalisé
l’organigramme fonctionnel en désignant des pilotes de
processus tel que représenté sur la figure 4.
Le chef de service de la pharmacie a validé
l’organigramme fonctionnel. Il a missionné ses colla-
borateurs pour être les pilotes des macro-processus et
appliquer l’amélioration continue des processus selon
l’approche Kaizen.
Tout le personnel de la pharmacie connaît la démarche
processus et le système documentaire établi. Les docu-
ments ont été élaborés selon le nouveau modèle par
processus. Nous avons identifié les personnes ressources
pour rester dans l’esprit processus et le nouveau système
de gestion des documents.
Discussion
La gestion documentaire ne dépend pas que la pharma-
cie, elle fait partie de l’hôpital, donc du Groupe hospitalier
HUPS (Hôpitaux Universitaires de Paris Sud) regroupant
2100 lits répartis sur trois hôpitaux (Antoine Béclère, Paul
Brousse-Villejuif, Bicêtre). Il a été retenu comme projet
prioritaire sur les pharmacies du GH HUPS pour harmoni-
ser les pratiques pharmaceutiques par le comité directeur
du GH.
Le nouveau système documentaire (la simplifica-
tion de mode opératoire par la diminution du nombre
de visas et la procédure vérifiée par les pilotes des
3
N. Curatolo, et al.

MACRO-PROCESSUS DE PILOTAGE
Mesurer, analyser & améliorer
Définir et déployer Réaliser des Définir et suivre des indicateurs de
la politique Suivre une veille réglementaire, scientifique et
Participer aux normative, vigilance
revues de Pour macro- Pour macro- performance
& stratégie processus processus PDD processus EFC
commissions diverses Pour macro- Pour macro- Pour macro-
processus PDD processus AS processus EFC Régulières
Piloter des projets Pour macro-processus AS Pour macro-
processus de
Projets non- Projets en Projets en Pour macro-processus Pour macro-processus Annuelles Pour macro-processus support pilotage
déterminés cours terminés support de pilotage

Communiquer aux Pour macro- Pour macro- Pour macro- Pour macro-processus Pour macro-
parties prenantes processus PDD processus AS processus EFC de pilotage processus support

PARTIES MACRO-PROCESSUS OPERATIONNELS PARTIES

PRENANTES Préparer/Délivrer/Dispenser PRENANTES
Déliver/Dispenser les
Valider la dispensation pour
Recevoir et analyser la Préparer/Réaliser la demande articles pharmaceutiques
la facturation et gérer des
(Patients), demande et d'autres (Patients),
retours, erreurs Pour
Services de Laver Conditionner (Sté, Stérliser (Sté, Services de
Par liste de Par bon (Sté) Préparatoire) Chimio Pour laboratoires laboratoires
l'Hôpital AB, l'Hôpital AB,
dotation d'urgence Pour
Etablissements Pour services de Pour Pour services de Etablissements
Préparer (Chimio, Préparatoire, Radio VP
Santé, Par prescription l'hôpital VP l'hôpital Santé,
Pharmacie, Articles pharmaceutiques et d'autres
Laboratoires (nominative) articles achetés) Laboratoires
Accompagner la patient
dans une thérapie

Approvisionner/Stocker
Centrales d'achat, Quantifier, commender les articles Centrales d'achat,
Stocker les articles
Hôpitaux, pharmaceutiques et d'autres Réceptionner Hôpitaux,
Valider la commande et pharmaceutiques et d'autres
Laboratoires, articles Laboratoires,
enter le stock Médicaments/ Stupéfiants
Fournisseurs, Commande au Commande hors Commandes Fournisseurs,
informatique DM/DMS
Etablissements Marché APHP Marché APHP Autres
Etablissements
santé Coursier urgence
Echantillons Pour les commandes Essais cliniques articles santé

Enseigner/Former/Chercher
Enseignement, Réaliser/Enseigner/Former Enseignement,
Définir et répondre au besoin pharmaceutique Propager et valoriser les
(Étudiants), activités de la pharmacie (Étudiants),
Media Pour la formation Pour la formation Encadrer la formation Encadrer la formation Media
et la recherche et la recherche et réaliser la recherche et réaliser la recherche En interne En
médicale non-médicale médicale non-médicale (ABC & pharmacie) externe

MACRO-PROCESSUS SUPPORT
Gérer un système
Gérer des infrastructures et Commander
Mettre à jour le Gérer des Ressources Humaines environnement de travail
GED documentaire QHSE Commander des
Gérer des employés et des étudiants matières
Entretenir des Gérer des premières
Archiver Recruter Gérer des plannings locaux déchets
des documents Procédures/ Commander des
Modes opératoires Respecter les règles Gérer des compétences Maintenir des équipements,
Enregistrements matériels de
d'hygiène et de sécurité des employés matériels et immatériels support

Figure 2. Cartographie des processus de la pharmacie de l’hôpital Antoine Béclère.

macro-processus) a permis de diminuer le temps attente mue à l’intérieur du département de la pharmacie [6, 8]. La
entre la rédaction et la validation des documents (procé- formation au management de la qualité est essentielle. Le
dure, mode opératoire). Les documents sont réellement management par processus n’est pas nouveau à l’hôpital
générés par les opérateurs plutôt que par les managers mais raison est de constater qu’il n’est pas réellement mis
comme précédemment. en œuvre. Déjà en 2003, Pascal le rapportait [4]. Nous
Pour fédérer l’équipe pharmaceutique autour de ce avons constaté pour notre part au sein de l’équipe phar-
projet de changement profond, la détermination d’un maceutique, quel que soit le métier, une méconnaissance
objectif « Smart » : retrouver le document en moins de 5 de la pyramide qualité. La totalité de l’équipe ne savait
minutes a été particulièrement pertinent. Elaboré avec le en aucun cas distinguer clairement une procédure d’un
groupe projet représentatif de l’équipe pharmaceutique, mode opératoire et n’avait aucune notion concernant le
il est la cible qui nous guide depuis l’initiation du pro- processus. C’est certainement cette étape initiale systé-
jet, repère indispensable pour garder le cap et motiver les matiquement shunté dans les projets qualité qui pourrait
collaborateurs. expliquer très largement les échecs des démarches qualité
Ce projet a permis de passer d’une organisation repo- à l’hôpital. L’irruption de l’arrêté du 6 avril 2011 devrait
sant sur des individus à une autre indépendante des contribuer à la diffusion et l’adoption du management par
individus. L’approche de client interne est prônée et pro- processus [9].

4 J Pharm Clin, vol. xx n◦ xxx, xxx 2013

 Mener le changement par approche processus

14
13 Rangement des documents
12 Type de document
11
Nombre de personnes 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
≤ 50 % 50-75 % > 75 %
% de résponses correctes

Figure 3. Pourcentages de réponses correctes obtenus pour le rangement des documents selon la cartographie et la pyramide documentaire qualité.

Organigramme fonctionnel de la pharmacie AB

Macro-processus de pilotage

Définir et déployer la Communiquer aux parties Mesurer, analyser &

politique & stratégie prenantes améliorer

Macro-processus opérationnels

Réaliser/Délivrer/Dispenser Approvisionner/Stocker Enseigner/Chercher/Former

Macro-processus support

Gérer un système Gérer des infrastructures et

Gérer des RH Commander
documentaire QHSE environnement de travail

Responsabilité partagée Système pérenne

Figure 4. Organigramme fonctionnel de la pharmacie.

Dans le service, il existait un organigramme hiérar-
chique mais jusque-là aucun organigramme fonctionnel
réaliste n’avait pu être établi en raison d’une poly-
compétence des managers difficile à représenter. Grâce
à l’approche processus, la vision fonctionnelle a été
clarifiée. Auparavant le pharmacien 1 s’occupait des
« médicaments », le pharmacien 2 des « dispositifs médi-
caux stériles ». L’approche processus a mis en évidence
l’absence de sens de cette discrimination. Dorénavant, un
pharmacien en duo avec un cadre de santé ont été dési-
gnés pilotes de processus « Approvisionner/Stocker », un
autre trio composé de 2 pharmaciens et un cadre de santé

J Pharm Clin, vol. xx n◦ xxx, xxx 2013 5

N. Curatolo, et al.
l’a été pour le processus « Préparer/Délivrer/Dispenser ».
Ces processus concernent tous les deux les produits de
santé que sont les médicaments et les dispositifs médicaux
stériles. Cette organisation nouvelle a trouvé du sens dès
les premiers instants. En lieu et place d’un responsable
assurance qualité (RAQ) désigné dans l’ancienne organi-
sation, celui-ci a été substitué par 11 pilotes ou co-pilotes
de processus. Ce RAQ n’avait, dans la réalité, la capacité
d’effectuer ce rôle immense au vu de sa charge de tra-
vail qu’elle représente. Le management de la qualité a été
réparti pour une plus grande efficience.
Cette nouvelle structuration des esprits nécessite du
temps pour son appropriation. Les formations initiales
et la sensibilisation au management par processus et
management de la qualité ont été essentielles pour le
démarrage et le lancement du projet. Elles ont été com-
plétées par une formation à la rédaction des modes
opératoires et les collaborateurs accompagnés méthodo-
logiquement par un ingénieur « Management de qualité ».
Il a été essentiel également de fixer et délimiter les
étapes dans le temps pour gagner en visibilité pour tous
les collaborateurs de la pharmacie ; il en va de la moti-
vation des équipes dans la durée pour un tel projet de
changement profond. Dans le cas contraire, les collabo-
rateurs se retrouvent face à un « mur infranchissable » et
risquent de perdre de vue la cible à atteindre. Nous avons
été amenés face à un tel constat, à découper la démarche
qualité par pôle d’activité regroupant différents modes
opératoires des deux grands macro-processus « Approvi-
sionner/Stocker » et « Préparer/Délivrer/Dispenser ». Par
exemple, nous avons choisi l’activité nutrition parentérale
qui concernait le processus AS pour 5 modes opéra-
toires et PDD pour 2 modes opératoires. Les 4 semaines
nécessaires pour déployer la démarche sur cette acti-
vité ont permis aux collaborateurs concernés de retrouver
leur motivation en assimilant par la pratique la démarche
dans son ensemble. Dans la foulée, nous avons repris le
modèle pour la poursuite du projet.
Un autre obstacle est apparu : comment travailler par
processus avec le concept du client interne quand depuis
des années prévaut un système reposant sur des individus
« référents ». Malgré l’engouement général et l’adhésion
globale de l’équipe de collaborateurs, des comportements
de résistance au changement ont été constatés. Certains
préparateurs se sont détournés par période d’une progres-
sion dans le changement en « utilisant » la routine comme
activité joker sans doute déroutés par la complexité de
travailler avec deux systèmes l’ancienne le nouveau [10].
Face à cette situation, nous avons renforcé le discours sur
le « Management processus » et mis en place un coa-
ching rapproché des collaborateurs. Nous nous sommes
appuyés également sur les « early adopters » qui tirent
vers l’avant les indécis et les opposants [11].
6 J Pharm Clin, vol. xx n◦ xxx, xxx 2013
À ce stade, il convient de réaliser que l’amélioration
continue de la qualité est vue sous l’angle de la roue de
Deming pour la grande majorité des professionnels de
santé sans en comprendre l’utilisation en pratique de A
à Z. Il nous a semblé essentiel de former les équipes à
la démarche de résolution de problèmes quel que soit le
métier [12]. À l’hôpital, lorsque nous sommes confrontés
à un problème, chacun y va de sa solution et la palme
peut revenir à celui qui parle plus fort ou est le plus
convaincant à cet instant-là. Conséquence : le cloisonne-
ment prévaut et nombre de projets ou nouvelles idées mal
pensées sont voués à l’échec. Les managers (pharmaciens,
cadres) puis très vite les préparateurs et aides-soignants
vont être successivement formés à la démarche de résolu-
tion de problèmes et aux retours d’expériences. Sans cette
maîtrise méthodologique, l’amélioration par petit pas du
Kaizen ne verra jamais le jour à l’hôpital. Le Kaizen, c’est
de la créativité des collaborateurs quotidienne proposé
au collectif de la pharmacie et de ses partenaires. C’est
une forme de management social qui cherche à mettre
en valeur les individus pour le meilleur de leur dévelop-
pement personnel [6].
Enfin, pour un tel projet, la communication est un vec-
teur essentiel de réussite. Communication écrite, affichée,
orale : elle doit être constante et garantir un accompagne-
ment continu des collaborateurs. En cours d’années 2012,
les indicateurs processus en cours d’élaboration vont être
émis à échéance semestrielle puis trimestrielle pour entraî-
ner la dynamique de l’amélioration continue.
Le management des ressources humaines a pu être
revu en profondeur. L’élaboration des grilles de compé-
tences selon l’approche élaborée par l’Iseor [13, 14] va
permettre d’organiser les plannings au juste nécessaire
sans contestation et d’élaborer des fiches de postes avec
des missions parfaitement adaptées aux besoins du ser-
vice et du développement personnel des collaborateurs.
Ces mêmes grilles de compétences permettent de déter-
miner d’un seul coup d’œil les besoins de compétences du
département de la pharmacie et sont un support essentiel
pour les entretiens d’évaluation annuels des collabora-
teurs.
Dans l’organisation du travail, la visualisation du
« quoi ? » à partir de la cartographie des processus a
ouvert des perspectives de rapprochement, de regrou-
pement, de partenariat ou projet transversaux avec les
services de l’hôpital ou du groupe hospitalier :
– intégration dans le macro-processus « Approvision-
ner/Stocker » de la pharmacie le magasin hôtelier de
l’hôpital (Pôle logistique commun) ;
– partenariat avec les services cliniques dans le processus
Préparer/Délivrer/Dispenser en travaillant sur le chemin
clinique du patient recevant une chimiothérapie à l’hôpital
de jour ;

– intégration dans le macro-processus « Approvision-
ner/Stocker » des historiques médicamenteux réalisés en
routine dans les services de chirurgie orthopédique et
viscérale [15].
Elle a permis d’envisager des déplacements d’activité
du pharmacien vers le préparateur en pharmacie hos-
pitalière. Ce temps pharmacien a été mis à profit pour
renforcer les missions de soins pharmaceutiques comme
recommandé par les rapports successifs de l’Igas (Inspec-
tion générale des affaires sociales) [16, 17].
Conclusion
La cartographie des processus a permis 4 principales réa-
lisations :
– la carte identité de l’organisation de la pharmacie ;
– la classification pour le système de rangement des docu-
ments communs ;
– la base de projet d’évaluation des compétences du per-
sonnel (projet Isba) ;
– le support de dialogue avec les services de l’hôpital
visant le développement de l’approche processus au sein
de l’hôpital.
À l’aune de cette enthousiasmante aventure, la muta-
tion de l’équipe vers l’organisation par processus après 24
mois de projet est substantielle. Elle n’est pas complète
mais progresse régulièrement. Elle devrait atteindre la
phase de plateau avec une appropriation quasi totale au
bout de 36 mois d’implémentation en septembre 2013.
À terme, il semble opportun d’envisager l’utilisation d’un
logiciel de management par processus en lien avec notre
logiciel documentaire déjà acquis par l’hôpital. Nul doute
que l’ergonomie de ces outils devrait contribuer à faciliter
l’accès aux documents et assurer la pérennité du projet.
Partis en 2010 sur le projet de gestion documentaire,
le département de pharmacie est en route vers la cer-
tification de toutes les activités techniques et cliniques.
Puisse-t-il contribuer à étendre, diffuser le management
de la qualité au sein de notre institution hospitalière !
Liens d’intérêts : à déclarer.
J Pharm Clin, vol. xx n◦ xxx, xxx 2013
Mener le changement par approche processus
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 Question à l’auteur

Pas de questions

8 J Pharm Clin, vol. xx n◦ xxx, xxx 2013

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