Mémoire de projet de fin d’études

Pour l’obtention du diplôme

d’ingénieur en génie biomédical

Amélioration du processus de formation client :

digitalisation, planification et gestion en transparence

Réalisé par : Nada Ebbouch

Le __ septembre 2022 devant le jury composé de :

Pr. Président

Pr. Rapporteur

Pr. Examinateur

Pr. Belkhala Sofia Encadrant pédagogique

Mme. Arjoune Jihane Encadrant de l’entreprise

Année universitaire : 2021 - 2022

 Dédicaces

A mes très chers parents, Abdessadek Ebbouch, Nabila Ezzine

C’est avec une immense joie et le cœur ému que je dédie ce projet de fin d’étude à mes
très chers parents pour leurs affections inépuisables et leurs précieux conseils. Ils n’ont
cessé de prier pour moi durant mon cursus scolaire et m’ont encouragé régulièrement.
Ces quelques mots ne pourront jamais exprimer la profondeur de mon respect, de ma
considération, de ma reconnaissance et de mon amour éternel.

A mes sœurs Rania, Yasmine, Ghita

Pour vos encouragements permanents, et votre soutien moral, je ne pourrais d’aucune

manière exprimer ma profonde affection et mon immense gratitude pour tous les
sacrifices consentis.

A mes grands-mères, Fatima Moualda, Fatima Djedidi

Pour votre amour vos prières tout au long mon parcours scolaire, et encore plus durant
cette période de stage si importante pour moi

A la plus douce famille, grands-parents défunts, oncles, tantes,

cousins et cousines

Je vous adresse mes profondes gratitudes, merci d’avoir été toujours à mes côtés pour
votre indéfectible soutien, vos prières, votre encouragement votre amour que vous avez
pu me fournir tout au long de mon stage, et pour avoir contribué à son succès.

A mes très chers amis Adnane Bousokri et Ghita Berrisoul

En souvenir des moments merveilleux que nous avons passés et aux liens solides qui nous
unissent.

A mes enseignants

Pour votre soutien, implication et expérience tout au long de ma formation.

Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués, et le fruit de votre soutien
infaillible.

II
 Remerciement

Avant tout Nous remercions Dieu, le tout puissant pour la volonté, la patience et le
courage qu’il nous a accordés pour mener à terme ce travail.
Au terme de ce projet de fin d’étude, je tiens à remercier les personnes qui ont contribué à faire
de cette aventure une expérience enrichissante et pleine d’intérêt pour mon avenir professionnel
Je tiens à témoigner toute ma gratitude et haute considération à :

- Mr. Gero PETERS Directeur Général de Siemens Healthineers et Mr. Stefan STAAB
directeur financier pour l’assistance nécessaire au bon déroulement de ce stage.

- Mr. Taoufiq BENCHBABA, Directeur Technique et Management du projet, de m’avoir

acceptée pour effectuer ce stage de projet de fin d’études, pour sa confiance, son temps précieux
et ses précieux conseils tout au long du déroulement de ce stage.

- Également, je tiens à sincèrement remercier Mme. Jihane ARJOUNE, manager du

département applicatif, mon encadrante, qui m’a accompagnée et guidée depuis le début de mon
stage et qui a su trouver les mots justes pour m’orienter vers les bons axes, avec qui j’ai travaillé
étroitement durant mon stage, pour ses conseils et discussions fructueuses, pour son soutien et
son implication à l’issu de la réalisation de ce projet un grand merci.

- A toute l’équipe applicative et toute l’équipe Siemens Healthineers pour leurs patiences, leurs
aides pratiques, leurs encouragements et tous les efforts qu’ils ont déployés dans le but de
réaliser le projet.

- Mr. Abdelmounim EL MESSAOUDI, directeur de l’ESGB pour ses efforts, orientation,

soutien constant ainsi qu'à toute l'équipe pédagogique pour son accompagnement. Je garderai
toute ma vie un souvenir ému de mon passage dans cette école qui m'a tant donnée. Grâce vous,
j'aborde une nouvelle étape de ma vie avec confiance et dynamisme.

- Mme Sofia BELKHALA, pour son implication, sa disponibilité, sa formation très féconde,
mais aussi pour son suivi, pour son orientation et corrections apportées tout au long de mon
projet fin d’études.

- Aux membres du jury pour l’intérêt qu’ils ont porté à mon projet en acceptant d’examiner ce
modeste travail et de l’enrichir par leurs remarques.

Je tiens finalement, à exprimer ma sincère reconnaissance et ma profonde gratitude à tous ceux

qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire.

III
 Résumé

Le présent document synthétise mon travail effectué au sein de Siemens Healthineers

Maroc. Lors de mon affectation au département applicatif mon attention s’est penchée sur deux
problèmes pertinents. Le premier est le retard de formation sur les mises à jour de la console de
post traitement d’images suite à plusieurs facteurs dont principalement une planification non
optimale et des difficultés de communication en interne. La seconde problématique qui gêne le
quotidien des ingénieurs d’application est la perte de temps causée par la recherche des
informations et contacts du client qui induit à une planification non optimisée (retard,
insatisfaction..) avec ce dernier.

A travers ce document, un plan d’action a été mené comprenant différentes étapes et parties
prenantes qui ont pour but de simplifier les futures formations ainsi que de les exécuter à temps
tout en fluidifiant les échanges d’informations afin de faciliter le quotidien des ingénieurs. Pour
ce faire, nous proposons la création d’une application qui permettra une meilleure planification
et un échange en interne (ingénieur) et externe (client). Néanmoins, avant d’entamer cette
solution il est primordial de trouver un dénouement à la surcharge de travail lié à l’accumulation
des formations qui est un impact directe du retard de formation des mises à jour. C’est ce qui
nous a poussés à digitaliser la formation dans un premier temps.

Sachant cela, il s’est avéré que le principal défi a été l’implémentation d’un nouvel outil
de travail au sein de la société. En effet cela nécessite un changement important des processus
de formation établis et de saisie d’information déjà existant ainsi que la participation des
ingénieurs et collaborateurs internes de SHS pour assurer la réussite de ce projet.

Mots clés : Digitale, formation, application, planification

IV
 Abstract

This document summarizes my work at Siemens Healthineers Morocco. During my

assignment to the Application Department, my attention was focused on two relevant problems.
The first one is the delay of the training of the image processing station console updates due to
several factors, mainly a bad planning and internal exchange. The second problem that hinders
the daily work of the application engineers is the waste of time caused by the constant search
for information and contacts of the customers which leads to poor planning with them.

Through this document, an action plan has been carried out including different steps and
stakeholders that aim to simplify future trainings as well as to execute them on time while
fluidifying the exchange of information in order to facilitate the daily life of engineers. To do
this, we propose to create an application that allows better planning and exchanges between
internal (engineers) and external (customers) parties. Nevertheless, before starting this solution
it's essential to find a solution to the overload of work related to the accumulation of trainings
which is a direct impact of the delay of training updates. This is what led us to digitalize the
training in the first place.

The implementation of a new work tool, however, does not seem to be very straightforward
since it requires an important change in various training and information gathering processes,
as well as the participation of engineers and internal collaborators of SHS to ensure the project's
success.

Keywords: Digital, training, application, planning

V
 ‫ملخص‬

‫تلخص هذه الوثيقة عملي الذي قمت به فيا ‪ Siemens Healthineers‬المغرب ‪.‬‬

‫خالل مهمتي في قسم التطبيقات‪ ،‬اثار انتباهي على قضيتين متصلتين بما يلي‪ .‬األول هو التأخير في التدريب على تحديثات‬
‫وحدة تحكم محطة معالجة الصور بسبب عدة عوامل‪ ،‬معظمها سوء التخطيط والتبادل الداخلي‪ .‬المشكلة الثانية التي تشكل‬
‫عائقا حقيقيا في الحياة اليومية لمهندسي التطبيقات هي ضياع الوقت الناجم عن البحث عن المعلومات واالتصاالت الخاصة‬
‫بالعميل مما يؤدي إلى تخطيط غير محسن (تأخير‪ ،‬عدم رضا‪ )...‬مع األخير‬

‫ومن خالل هذه الوثيقة‪ ،‬تم تنفيذ خطة عمل تشمل مختلف المراحل وأصحاب المصلحة الذين يهدفون إلى تبسيط الدورات‬
‫التدريبية المستقبلية وتنفيذها في الوقت المحدد مع تبسيط تبادل المعلومات لتسهيل الحياة اليومية للمهندسين‪ .‬وبهدف القيام‬
‫بذلك‪ ،‬نقترح إنشاء تطبيق يسمح بتخطيط وتبادل أفضل داخليا (مهندسا) وخارجيا (عميال)‪ .‬وبذلك‪ ،‬وقبل البدء في هذا الحل‪،‬‬
‫من الضروري إيجاد حل للعبء الزائد للعمل المتعلق بتراكم التدريب الذي يعد تأثيرا مباشرا للتأخير في تحديثات التدريب‪.‬‬
‫هذا ما دفعنا إلى رقمنه التدريب في البداية‬

‫مع العلم بذلك‪ ،‬اتضح أن التحدي الرئيسي كان تنفيذ أداة عمل جديدة داخل الشركة‪ .‬وفي الواقع‪ ،‬فهذا النهج يتطلب تغييرا‬
‫كبيرا في عمليات التدريب وإدخال المعلومات القائمة بالفعل‪ ،‬فضال عن مشاركة المهندسين والمتعاونين الداخليين لضمان‬
‫‪.‬نجاح هذا المشروع في أفضل الظروف الممكنة‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬رقمي‪ ،‬تدريب‪ ،‬تطبيق‪ ،‬تخطيط‬

‫‪VI‬‬
 Table des matières

Dédicaces .................................................................................................................................. II

Remerciement ......................................................................................................................... III

Résumé .................................................................................................................................... IV

Abstract .................................................................................................................................... V

‫ ملخص‬......................................................................................................................................... VI

Liste des abréviations ............................................................................................................. XI

Liste des figures .....................................................................................................................XII

Liste des tableaux ................................................................................................................ XIV

Introduction générale ............................................................................................................. 14

Chapitre I - Contexte général du projet ............................................................................... 16

Introduction .......................................................................................................................... 16

I. Présentation de l’organisme .......................................................................................... 17

1. Siemens ...................................................................................................................... 17
2. Siemens Healthineers ................................................................................................ 18
a. SHS en international........................................................................................... 18
b. SHS au Maroc .................................................................................................... 19
3. Organigramme et fiche signalétique .......................................................................... 20
a. Organigramme de Siemens Healthineers Maroc ................................................ 20
b. Activité des départements de Siemens Healthineers .......................................... 21
c. Fiche signalétique ............................................................................................... 23
4. Département applicatif .............................................................................................. 23

II. Cadre général du projet ................................................................................................. 24

1. Etude de l’existant ..................................................................................................... 24
a. Analyse ............................................................................................................... 24
b. Critique de l’existant .......................................................................................... 26
c. Solutions à prévoir ............................................................................................. 27
d. Objectif du projet ............................................................................................... 28
2. Méthodologie de la démarche suivie du PFE ............................................................ 28

VII
 Conclusion ............................................................................................................................ 32

Chapitre II - Digitalisation de la formation des mises à jour Syngo.via .......................... 33

Introduction .......................................................................................................................... 33

I. Concept préliminaire ..................................................................................................... 34

1. Console de post traitement d’image Syngo.via ......................................................... 34
a. Définition d’une console de post traitement d’image ........................................ 34
b. Définition de Syngo.via ...................................................................................... 34
c. Définition des mises à jour ................................................................................. 34
2. Etude préalable .......................................................................................................... 35
a. Choix des outils de travail .................................................................................. 35
b. Analyse et spécification des besoins .................................................................. 36
c. Analyse des coûts ............................................................................................... 39
d. Etude de risque ................................................................................................... 42

II. Conception .................................................................................................................... 44

1. Collecte de données ................................................................................................... 45
a. S’initier au projet ................................................................................................ 45
b. Collecte d’information sur la base installé ......................................................... 45
2. Stratégie de communication ...................................................................................... 46
3. Création du support ................................................................................................... 47
4. Collecte de feedback .................................................................................................. 48
5. Simulation en interne ................................................................................................. 49
6. Planification ............................................................................................................... 49

III. Réalisation ..................................................................................................................... 51

1. Phase Test .................................................................................................................. 51
a. Préparation ......................................................................................................... 51
b. Exécution ............................................................................................................ 54
2. Contrainte rencontrés ................................................................................................. 54
3. Apport ........................................................................................................................ 55

Conclusion ............................................................................................................................ 56

Chapitre III – Application de planification et de gestion ................................................... 57

Introduction .......................................................................................................................... 57

VIII
I. Etude théorique et choix techniques .............................................................................. 58
1. Etude fonctionnelle .................................................................................................... 58
2. Analyse des gains ...................................................................................................... 58

II. Analyse de l’application et spécification des besoins ................................................... 59

1. Présentation des acteurs ............................................................................................. 59
2. Identification des acteurs de l’application ................................................................. 59
3. Spécification des besoins ........................................................................................... 60
a. Analyse des besoins fonctionnel ........................................................................ 60
b. Analyse des besoins non fonctionnels ................................................................ 61
4. Analyse des cas d’utilisation ..................................................................................... 61
a. Analyse du cas d’utilisation « S’authentifier » : ................................................ 62
b. Analyse de cas d’utilisation « Acteur ingénieur d’installation » ....................... 63
c. Analyse de cas d’utilisation « Acteur ingénieur d’application »........................ 63
d. Analyse de cas d’utilisation « Acteur client » .................................................... 64
e. Analyse de cas d’utilisation « Acteur administrateur »...................................... 65
f. Diagramme de cas d’utilisation général ............................................................. 66

III. Conception .................................................................................................................... 68

1. Concept général ......................................................................................................... 68
a. Architecture logique ........................................................................................... 68
b. Architecture physique ........................................................................................ 69
2. Concept détaillé ......................................................................................................... 69
a. Diagramme de classe .......................................................................................... 69
b. Diagramme de séquence ..................................................................................... 71
c. Diagramme d’activités ....................................................................................... 72

IV. Réalisation ..................................................................................................................... 74

1. Environnement de travail........................................................................................... 74
a. Configuration matérielle .................................................................................... 74
b. Configuration logicielle ...................................................................................... 74
2. Description de l’application....................................................................................... 78
a. Interface d’authentification ................................................................................ 78
b. Interface ingénieur d’installation ....................................................................... 79
c. Interface ingénieur d’application ....................................................................... 80
d. Interface client .................................................................................................... 83

IX
 e. Interface administrateur ...................................................................................... 84
3. Perspective ................................................................................................................. 85

Conclusion ............................................................................................................................ 85

Conclusion générale ............................................................................................................... 86

Webographie ........................................................................................................................... 87

Annexe ..................................................................................................................................... 89
Annexe A – Formulaire pour le choix du support de formation .......................................... 89

Annexe B – Formulaire feedback ......................................................................................... 91

X
 Liste des abréviations

BA Business Administrator (administrateur d’affaire)

BPM Business process management (Processus de business management)

CA Chiffre d’affaire

CCC Customer Care Center (Centre de service client)

CEO Chief Exécutive Officer (Directeur général

CFO Chief Financial Officer (Directeur financier)

CS Customer Service (Service client)

CT Computer Tomography (Scanner)

D&A Digitalisation et Automatisation

HSE Hygiène Sécurité Environnement

IRM Imagerie par Résonance Magnétique

MR Magnetic Resonance (Imagerie par résonance magnétique)

PET Positron Emission Tomography (Tomographie par émission de positrons)

PM Project Manager (chef de projet)

SCM Supply Chain Management

SHS Siemens Healthineers

SPECT Single Photon Emission Computed Tomography (Tomoscintigraphie par

émission monophotonique)
SY Syngo

US Ultrasound (échographie)

XP Xrays Product (Produits de rayons X)

XI
 Liste des figures

Figure 1 -Secteurs d'activité de Siemens .................................................................................. 17

Figure 2 - Siemens Healthineers à travers le monde ................................................................ 19
Figure 3 - Organigramme de Siemens Healthineers Maroc ..................................................... 20
Figure 4 - Activité Siemens Healthineers ................................................................................ 21
Figure 5 - Activité du département applicatif .......................................................................... 24
Figure 6 - Processus de partage du planning ............................................................................ 25
Figure 7 - Processus de formation client .................................................................................. 25
Figure 8 - Temps moyen consacré à la préparation de chaque tache pour une formation ....... 26
Figure 9 - Méthode agile .......................................................................................................... 30
Figure 10 - Diagramme de Gantt .............................................................................................. 30
Figure 11 - Méthode KANBAN ............................................................................................... 31
Figure 12 - Console Syngo.via ................................................................................................. 34
Figure 13 - Logo Microsoft forms............................................................................................ 35
Figure 14 - Logo Power Automate ........................................................................................... 35
Figure 15 - Simulateur Syngo.via ............................................................................................ 36
Figure 16 - le taux de mise à jour effectué pour chaque modalité ........................................... 36
Figure 17 - Relation entre les ingénieurs et le client ................................................................ 37
Figure 18 - Coût de la formation en temps normal .................................................................. 40
Figure 19 - Coût de la formation en ligne ................................................................................ 41
Figure 20 - Différence du coût et d'heure entre les deux types de formation .......................... 41
Figure 21 - Exemple de message envoyer au client avec le QR code ...................................... 48
Figure 22 - Confirmation du planning auprès du client ........................................................... 50
Figure 23 - Phase de la méthodologie test ................................................................................ 51
Figure 24 - Constituant des fiches des différentes phases de test ............................................ 52
Figure 25 - Premier test formation en ligne Syngo.via VB50-VB60 ....................................... 54
Figure 26 - Bénéfice de l'application........................................................................................ 59
Figure 27 - Diagramme de cas d'utilisation "s'authentifier" ..................................................... 62
Figure 28 - Diagramme de cas d'utilisation "Ingénieur d'installation" ..................................... 63
Figure 29 - Diagramme de cas d'utilisation "Ingénieur d'application" ..................................... 64
Figure 30 - Diagramme de cas d'utilisation "client"................................................................. 65
Figure 31 - Diagramme de cas d'utilisation "administrateur" .................................................. 66

XII
Figure 32 - Diagramme de cas d'utilisation général ................................................................. 67
Figure 33 - Architecture MVC ................................................................................................. 68
Figure 34 - Diagramme de classe ............................................................................................. 71
Figure 35 - Diagramme de séquence ........................................................................................ 72
Figure 36 - Diagramme d’activités ........................................................................................... 73
Figure 37 - Logo Appian .......................................................................................................... 75
Figure 38 - Logo Mendix ......................................................................................................... 75
Figure 39 - Logo PowerApps ................................................................................................... 76
Figure 40 - Logo Salesforce ..................................................................................................... 76
Figure 41 - Interface d’authentification.................................................................................... 79
Figure 42 - Interface ingénieur d'installation ........................................................................... 80
Figure 43 - Page d'accueil ingénieur d'application ................................................................... 80
Figure 44 – Ajouter une formations interface ingénieur d'application .................................... 81
Figure 45 – Détails sur les formations effectués ...................................................................... 81
Figure 46 - Contact client interface ingénieur d'application .................................................... 82
Figure 47 - Envoyer et recevoir message interface ingénieur d’application ............................ 82
Figure 48 - Planning interface ingénieur d'application ............................................................ 83
Figure 49 - Interface client ....................................................................................................... 84
Figure 50 - Listes sur SharePoint ............................................................................................. 84

XIII
 Liste des tableaux

Tableau 1 - Fiche signalétique de Siemens Healthineers ......................................................... 23

Tableau 2 - Probabilité et gravité relatives aux risques............................................................ 43
Tableau 3 - Matrice de criticité ................................................................................................ 43
Tableau 4 - Solution des risques .............................................................................................. 44
Tableau 5 - Liste des acteurs et leurs cas d'utilisation.............................................................. 60
Tableau 6 - Description du cas d'utilisation "s'authentifier" ................................................... 62
Tableau 7 - Description du cas d'utilisation "ingénieur d'installation" .................................... 63
Tableau 8 - Description du cas d'utilisation "ingénieur d'application" .................................... 63
Tableau 9 - Description du cas d'utilisation "client" ................................................................ 64
Tableau 10 - Description du cas d'utilisation "Administrateur" ............................................... 65
Tableau 11 - Configuration matérielle ..................................................................................... 74
Tableau 12 - Comparatif des plateformes de développement low code................................... 77

XIV
 Introduction générale

Le digital a changé la nature de la relation client et met en son cœur l’utilisateur. Cette
approche favorise la recherche de feedbacks (retours utilisateurs), l’amélioration continue, le
dialogue dans le but de construire une relation durable, qui a du sens. Le numérique bouscule
l’ordre établi et amène par son exigence de nombreuses solutions mieux adaptées à des usages
en constante évolution. Il n’y a pas d’opposition entre les méthodes traditionnelles et le digital.
Cependant s’en passer serait une erreur. Si l’apprivoiser est complexe, c’est une aventure
passionnante et essentielle pour la survie de l’entreprise.

Siemens Healthineers s’intéresse aux nouvelles pratiques et ne s’oppose pas au changement,

afin d’optimiser leurs temps de travail et d’augmenter le taux de satisfaction clients. Il est ainsi
pertinent de s’intéresser aux pratiques de la digitalisation de certaines formations comme dans
le cas de mon projet celui de la fluidification des formations liées aux mises à jour de logiciels
et ainsi que la simplification de la planification des interventions des ingénieurs.

On a remarqué qu’une vague importante de mise à jour de Syngo.via est prête à être installée,
en temps normal l’ingénieur de service s’occupe de l’installation de la mise à jour et c’est juste
après son passage que l’ingénieur d’application fait son apparition et donne la formation aux
radiologues. Cependant nous rencontrons un problème de temps, on remarque un décalage
important entre les dates du planning de l’installation de la mise à jour et celle de la formation,
ce qui va créer un blocage pour les médecins vu qu’ils ne pourront plus utiliser aisément la
console d’une durée qui dépasse les 30 jours, ceci dû aux nouvelles fonctionnalités auxquelles
ils n’ont pas été introduits. Faisant ainsi perdre aux radiologues un temps précieux et donc de
l’argent également. En plus de cela, l’ingénieur d’application rencontre plusieurs obstacles
durant son quotidien qui lui fait perdre 30% de son temps mensuel. Lorsque l’ingénieur planifie
ses formations il doit collecter les informations du client afin de pouvoir le contacter, pour ce
faire l’ingénieur doit chercher par lui-même dans plusieurs bases de données ou auprès de ses
collègues. Dans le cas où il ne trouve pas le contact, cela peut mener à un non échange avec le
client et donc une mauvaise planification.

Ce rapport de stage traite le processus de résolution de cette problématique. A savoir la création

d’une application de gestion et planification qui a pour but d’éradiquer le problème à sa source
et ainsi éviter les retards de formation. Nous ne pouvons pas lancer cette solution sans tenir

14
compte du problème actuel de surcharge de travail qui est une conséquence directe du retard de
la formation, car elle induit à une accumulation de formation à exécuter dans un court délai
empêchant les ingénieurs de progresser. Pour pallier à ce problème, nous avons proposé de
digitaliser la formation (la rendre sous format vidéo-conférence) dans le but d’alléger le plus
possible le flux de travail des ingénieurs et pouvoir offrir aux radiologues la formation
manquante.

Le présent rapport s’étale sur trois chapitres, décrivant le travail et le processus effectué tout au
long du projet durant ma période de stage. Tout d’abord, le premier chapitre contiendra une
description de l’organisme d’accueil ainsi que le cadre et contexte générale du projet à travers
l’exposition des besoins et objectifs. Ensuite, nous passerons au deuxième chapitre qui sera
consacré à la digitalisation de la formation des mises à jour où on évoquera toutes les étapes
suivies avant sa réalisation, à savoir les études préliminaires des différentes notions théoriques
ainsi que sa conception. Nous passerons par la suite au troisième chapitre qui sera réservé au
processus de la création de la solution à long terme qui est la mise en place d’une application
de planification et de gestion, où on décrira les différents besoins, phases et tâches menées lors
l’élaboration.

15
 Chapitre I - Contexte général du projet

Introduction

Ce chapitre est dédié à la présentation du cadre général du projet. Nous allons commencer
tout d’abord, par présenter l’organisme d’accueil qui est « Siemens », pour ensuite passer à
la filiale réservée au domaine médical « Siemens Healthineers », qui nous a ouvert ses portes
afin de nous accueillir pour effectuer notre stage.
Nous décortiquerons par la suite, les besoins de l’organisme dont la résolution des
problématiques rencontrées est le but de mon projet. Pour finalement conclure par une
présentation du plan et de la démarche à adopter afin de mieux appréhender les différents
besoins nécessaires à la réalisation de notre projet.

16
 I. Présentation de l’organisme
1. Siemens
Siemens est un groupe international d’origine allemande fondé en 1847 par Werner von
Siemens. Spécialisé dans les secteurs de l'énergie, de la santé, de l'industrie et du bâtiment. Le
groupe, dont le siège est à Munich, est le premier employeur privé d'Allemagne et la plus grande
société d'ingénierie (en termes d'effectifs) en Europe. Aujourd'hui, Siemens emploie environ
près de 400 000 personnes dans plus de 200 pays, qui opèrent dans des usines de production et
de fabrication dans le monde entier. Il est considéré comme un pionnier et un géant mondial
qui, non seulement a joué pendant 170 ans un rôle impressionnant dans l'évolution
technologique, mais qui a été une véritable force majeure d'innovation et d’amélioration.

Le chiffre d’affaire sur l’année 2021 est de 62 265 000 et celui du premier trimestre de l’année
2022 est de 16 497 000. [1]

La répartition géographique du CA est la suivante : Allemagne (18,1%), Europe-Communauté

des Etats Indépendants-Afrique-Moyen Orient (31,9%), Asie-Australie (23,8%), Etats-Unis
(21,7%) et Amérique du Sud (4,5%).

Healthcare

Energie Siemens Industrie

Batiment et
infrastructure

Figure 1 -Secteurs d'activité de Siemens

L’activité Siemens est présente depuis 1929 au Maroc autant que fournisseur des installations
électriques, ce n’est qu’en 1956 qu’elle a été officiellement installée au Maroc. 64 ans de

17
dévouement en l’avenir de ce pays, d’innovation et d’amélioration de la qualité de vie qui
contribuent au développement durable des infrastructures locales.

Grâce à un large portefeuille de solutions, Siemens incarne une valeur sûre pour ses clients et
apporte des réponses aux questions essentielles à temps. Les secteurs d’activité au Maroc sont
nombreux : production et distribution d’électricité, imagerie médicale, transport ferroviaire,
pétrole, gaz, énergies renouvelables, solutions industrielles et solutions pour les infrastructures
urbaines et les bâtiments.

2. Siemens Healthineers
a. SHS en international
Depuis 1955, Siemens a officiellement intégré l’activité Healthcare à son portefeuille de
solution, pour le renforcement de ses activités.
Siemens Healthineers, accompagne les prestataires de santé vers des solutions fondées sur la
notion de valeur, en soutenant l’expansion de la médecine de précision, la transformation des
parcours de soins, l’amélioration de l’expérience patient et la digitalisation de la santé.

Près de 5 millions de patients à travers le monde bénéficient chaque jour des technologies et
des services proposés par Siemens Healthineers dans les domaines de l’imagerie médicale
diagnostique et interventionnelle, du diagnostic de laboratoire et de la biologie moléculaire.
L’entreprise développe également des services de santé numériques et des services dédiés aux
établissements de santé.

Leader technologique dans le secteur médical, Siemens Healthineers peut se prévaloir de plus
de 120 ans d’expérience et détient près de 22 000 brevets à l’échelle mondiale. Avec un effectif
de plus de 66 000 collaborateurs répartis dans plus de 70 pays, l’entreprise entend poursuivre
sur la voie de l’innovation afin de façonner la santé de demain.

18
 >600,00
>35% Base >70%
Du CA est basé sur les installées Des décisions cliniques
innovations des trois s'appuient sur le type de
dernières années technologie Siemens

>70
Pays d'implantation
SHS >60%
Offre des produits
directe assistés par IA

~66,000 +22,000
Brevets de propriété
Collaborateurs
intellectuelle

Figure 2 - Siemens Healthineers à travers le monde

b. SHS au Maroc
Siemens Healthineers était une division de Siemens SA qui était présente au Maroc depuis
1956. Entière depuis le 1er octobre 2016 Siemens Healthineers Maroc est devenue une entité
juridique à part, et change de nom à Siemens Healthineers. Ce nouveau nom souligne l’esprit
pionnier de Siemens Healthcare et son expertise en ingénierie dans le secteur de la santé. Il est
unique et audacieux, et décrit parfaitement l’organisation Healthcare et ses salariés qui
accompagnent, servent et inspirent les clients.
Au Maroc, Siemens Healthineers figure parmi les principaux fournisseurs d’infrastructures
médicales et des acteurs majeurs de l’imagerie médicale et du diagnostic de laboratoire et des
systèmes d’information dédiés au secteur médical.
Son siège social est situé à Casablanca Marina, la société opte pour l’open space (espace ouvert)
pour ses nouveaux locaux afin de favoriser la créativité et la performance des salariés de
l’entreprise, moderniser leurs environnements et leurs offrir des concepts de travail novateurs
et créatifs, cette initiative vise à développer de nouvelles façons d’optimiser l’esprit du groupe.

19
 3. Organigramme et fiche signalétique
a. Organigramme de Siemens Healthineers Maroc

Siemens healthineers
Maorc

CEO CFO
G. Peters M.Bohli

Portfolio solution Customer Project Qualité et affaire Business Supply chain

Management
Sales Service Management réglementaire Administration Management
G. Peters T. Amar T. Benchbaba T. Benchbaba C. Mazian T. Naanani M. Belhayania

_Service operation _Export

_ Area Sales manager control
_Professionel Professional _Project Business operator
_ Application
Business _Sales support manager _Qualité administration _SCM
specialist
developpement _Key account _PMO affaire administrator specialist
_CSE réglementaire _Business
_Product sales professional professional
management & _Administrative _Administrative _ingénieur _HSE administration _Material
PPM professional functional functional Support d'installation professional handling
support _Customer services operator
support operator

Figure 3 - Organigramme de Siemens Healthineers Maroc

Cet organigramme illustre l’organisation des fonctions au sein de Siemens Healthineers Maroc.
Le top management est constitué du directeur général Mr. Gero PETERS qui s’occupe de la
gestion de l’entreprise et la négociation avec le conseil d’administration de Siemens
Healthineers. À côté du directeur général on trouve Mr. Mehdi Bohli, le directeur financier,
qui a pour mission de contrôler la rentabilité et la solvabilité de la filiale sur l’Afrique, et
d’anticiper sa stratégie de développement et les financements et investissements nécessaires.

La société travaille sur deux champs, une partie In vivo, qui concerne les équipements de
laboratoires dont Mme. Rajaa THALIMI est la directrice. Ainsi qu’une partie In vitro, où
nous trouvons d’abord Mr. Taoufiq BENCHBABA, à la fois chef du service client et du service
gestion de projet, qui organise et met en œuvre les modalités de traitement des demandes clients,
à savoir les suggestions, les réclamations et les besoins. Mais également, il assure le suivi des
projets en cours d’exécution.
A côté, nous aurons le directeur commercial Mr. Tahar AMAR qui encadre son équipe
d’attachés commerciaux, et fixe des objectifs de ventes par commercial. Finalement, nous

20
trouvons Mr. Tarik NAANANI, responsable et manager des finances qui supervise la
comptabilité, la trésorerie, la gestion des fonds et propose une politique financière à court,
moyen et long terme.
Chacun des Managers, a sa propre équipe, avec qui, il travaille pour assurer la continuité et
l’avancement des projets
b. Activité des départements de Siemens Healthineers
Siemens Healthineers propose plusieurs équipements elle opère dans deux champs d’activités:
On a en premier lieu les modalités d’imagerie médicale (Appelé In vivo) qui sont :

 Radiographie (Rayons-X)
 Tomodensitométrie (CT-Scan)
 Ultrasons (Echographie)
 Imagerie nucléaire (SPECT, PET)
 Imagerie par résonance magnétique (IRM)
 Outre ces modalités, un autre volet s’ajoute qui est la D&A la digitalisation et
l’automatisation qui regroupe toute la partie software qui rentre dans le portfolio
technique de l’offre logiciel par exemple Syngo (SY)

En second lieu nous avons les modalités du diagnostic en laboratoire (appelé In vitro):

 Diagnostic du laboratoire : Hématologie Immuno analyse, chimie intégrée, chimie

clinique, toxicologie.
 Point of Care : Cardiologie, coagulation, analyse urinaire, gaz de sang, diabètes
 Biologie moléculaire : Virologie, bactériologie.

In vitro DX
CCC
Activité BA
SCM
In vivo
PM
SALES
AR
Figure 4 - Activité Siemens Healthineers

21
  Le premier champ d’activité, In Vitro s’intéresse aux équipements de diagnostic de
laboratoire, dont Siemens Healthineers Maroc joue l’interface entre la maison mère et
les distributeurs de l’Afrique qui représentent la marque Siemens Healthineers. Ils
s’occupent de l’installation des systèmes et de la formation du personnel et ils se
présentent comme un support pour leurs distributeurs notamment Megaflex et
Reacting.

 En ce qui concerne le deuxième champ il s’agit de la partie In Vivo, dédiée aux

équipements d’imagerie médicale et qui se compose des services suivants :

_Service après-vente -CCC : Un service clé, pour établir une bonne relation client, après la
livraison des équipements. Ce service est chargé du planning des maintenances, qu’elles soient
préventives ou correctives pour les équipements sous garantie, contrat de maintenance ou on
call, selon le processus d’intervention et par un dispatching des ingénieurs. Chargé également
de la vérification et le suivi des commandes en cas de défaillance d’une pièce ou d’un
équipement.
_Service Financier -BA : Il s’occupe du contrôle de gestion ayant trait à la partie commerciale,
à la gestion de projets et au service après-vente. Son rôle repose essentiellement sur la gestion
des aspects financiers de l’entreprise en termes de prévision, et de gestion des nouveaux projets,
leurs coûts et estimations.
_Service logistique -SCM : Ce service est également divisé en deux. Une partie projet chargé
de l’achat des équipements de la maison mère, et de leurs dédouanements. Et une partie service
après-vente, où en cas de défaillance son rôle repose sur l’achat des pièces de rechanges, leurs
dédouanements et l’export des pièces défectueuses.
_Service gestion de projet -PM : Ce service est chargé d’un ensemble d’actions relatif
management et bonne conduite du projet partant de l’étude, l’élaboration, la collaboration avec
les services commercial et après-vente, optimisation, exécution et finalement gestion des
impacts du projet.

_Service commercial – SALES : Ce service est responsable de la vente des équipements, la

coordination avec la maison mère concernant la négociation du prix des équipements, le
calcul du prix total des équipements après l’insertion des coûts locaux, la négociation de
l’offre commerciale avec les clients, la préparation des dossiers financiers, administratifs et
techniques lors de la soumission d’un appel d’offre, et l’élaboration de l’objectif et la stratégie
annuelle de la vente.

22
_Service qualité et affaires réglementaires - AR : Ce service est charge de la veille
réglementaire et la veille à l’application de la norme 9001 ainsi les normes de la maison mère
en ce qui concerne produit / processus.

c. Fiche signalétique
Cette fiche signalétique regroupe toute les informations nécessaire de Siemens Healthineers
elle est une sorte de carte d’identité de la société. (Voir Tableau 1)

Tableau 1 - Fiche signalétique de Siemens Healthineers

Logo de l’entreprise

Nom de l’entreprise Siemens Healthineers

Directeur général Gero Peters
Date de création 1er Octobre 2016
Statut juridique SA
Siège social Allemagne Munich
Capital 16 600 000 MAD
Secteur d’activité tertiaire
Distribution et maintenance des
Activité
équipements biomédicaux
Casablanca Marina, Tour Ivoire 3, 5ème
Implantation étage Boulevard des Almohades
20250 Casablanca, Maroc
Téléphone +212 522 493 000
Adresse email Healthcare.ma@siemens.com
Nombre de salariés 75 personnes
Site internet www.siemens-healthineers.com

4. Département applicatif
Mon stage s’est déroulé au département applicatif qui fait partie du département CS (service
client). Il est composé de huit ingénieurs d’application qui sont répartis par modalité et par
région ainsi que d’un manager qui gère et supervise l’équipe.

Ce département n’intervient que dans la partie après-vente, à savoir après l’intervention du

commercial, du PM et celui de l’ingénieur d’installation.

Le corps du métier d’ingénieur d’application est la formation de l’utilisateur ainsi que d’offrir
un accompagnement continue au client qui peut se faire en présentiel ou à distance.

23
Le département intervient dans quatre types d’interventions : Les mises en main, les mises à
jour, les visites de courtoisies et intervention (dans le cas où le médecin fait une demande), il
prend en charge également la partie événementielle pour l’organiser des clubs utilisateur.

•Lorsqu'un client achète un nouvel équipement, il est donc

fraichement installé et l'ingénieur d'application de la modalité
Mise en main concerné va s'occuper de former l'utilisateur sur l'équipement
ainsi que d'ajouter les protocoles de chaque examen souhaité.
•Le client est habitué à utiliser un équipement, mais pour
améliorer sa performance ou ajouter de nouvelles fonctionnalités
Mise à jour une màj doit être installée. L'ingénieur d'application doit former
l'utilisateur sur les nouveautés.

•C'est le client qui fait appel à l'ingénieur suite à un problème lié à

Intervention l'utilisation de son équipement ou pour lui montrer comment faire
un examen spécifique.

Visite de •L'ingénieur d'application fait une visite un mois sur deux afin de
s'assurer que le médecin ne manque de rien et si tout se passe
courtoisie bien pour lui.

•Evénement crée par le département applicatif qui sert à

Club utilisateur accompagner les clients afin de voir si les manipulateurs utilisent
correctement leurs équipements.

Figure 5 - Activité du département applicatif

II. Cadre général du projet

1. Etude de l’existant
a. Analyse
 Processus général :

La formation des radiologues est la mission principale de l’ingénieur d’application. Le fait

qu’elle se déroule dans de mauvaises conditions amènerait à une mauvaise transmission de
message et donc un mauvais diagnostique, ce qui peut être fatal au patient. Pour mieux cibler
le problème il est important de décortiquer le processus que suivent les ingénieurs avant
d’arriver à la formation. Le processus est le suivant (voir figure 6 et 7) :

24

• L'ingénieur
d'installation reçoit
son planning des
installations prévues
Installation
Traitement de la Préparation du
demande • Le département CCC planning
envoi le planning
• Prise de contact avec également au manager • Le planning de l'ingénieur
client des ingénieurs d'application est modifié en
fonction de la priorité des
• préclarification d'application pour
demandes et de leur criticité
• Description de planifier la visite
l'équipement Envoie du
planning

Figure 6 - Processus de partage du planning

Traitement de la Préparation au
• Plannification de la deplacement chez
• Appel direct de demande date de visite avec le • Redaction du rapport
client le client
l'ingénieur d'intervention
• Appel du N° vert • Prise de demande client • Préparation des outils • Demande de • Cloture de
• préclarification / information création de notification
• Demande par fax • Dispatch des ingénieurs necessaire au besoin notification
• Contract en fonction de la région du client • Reconfirmation
/ modalité
Acceptation de auprès du client Déplacement
Demande client
la demande chez le client

Figure 7 - Processus de formation client

Le processus habituel que suivent les ingénieurs d’application afin de planifier leurs formations
est simple et complexe à la fois. L’ingénieur ne peut pas procéder à l’étape suivante sans
disposer des informations de la tâche précédente. Le retard ou le manque d’un élément peut
induire au retard de la formation. Tout commence quand l’ingénieur d’installation reçoit son
planning, aussitôt qu’il le reçoit il doit le communiquer à l’équipe applicative qui doit intervenir
dans les jours suivant son installation pour offrir au radiologue une formation adéquate pour
qu’il bénéficie de son nouvel équipement.

Après avoir étudié le processus et côtoyer l’équipe d’ingénieur d’application, nous avons
remarqué que la charge de travail est intense comme mentionné dans la partie du département
affecté, les ingénieurs doivent se déplacer sur tout le territoire marocain (selon leurs modalité
et région) afin de satisfaire les demandes des clients et ce même pour une petite information
comme la manipulation d’un protocole donné.

25
Développer des solutions pour gérer ces besoins fait partie du quotidien de ce département,
mais de plus à mesure que la charge de travail augmente le retard de formation devient plus
critique, et donc un arrêt de travail est présent chez le médecin pour cause une manque de
formation.

 Etat actuel

Actuellement un problème critique à fait surface, il s’avère qu’il y a un retard important au

niveau de l’envoi du planning d’installation des mises à jour Syngo.via de la part de l’ingénieur
d’installation, cela induit à un retard de planification chez l’ingénieur d’application et amène
donc à une surcharge de travail vu qu’il doit remplir plusieurs objectif dans un très court délai.

Suite à ce problème la demande auprès du client augmente vu qu’ils exigent d’avoir leur
formation.

b. Critique de l’existant
Le retard de formation est un problème critique qui nécessite une étude plus approfondie pour
voir où le problème est situé exactement. Pour y parvenir nous avons essayé de représenter à
travers un graphe les différentes phases cachées du temps consacré pour chaque sous-étape du
processus de planification de la formation.

9
8
8
7
6
Heure

5
4
4
3
3
2 2
2
1
0
Collecte Planification Déplacement Attente dans le Formation client
d'information interne et site
sur le client externe

Figure 8 - Temps moyen consacré à la préparation de chaque tache pour une formation

On remarque une perte de temps considérable au niveau de la planification étant donné que
cette tâche est divisée en trois parties :

o Partage du planning de l’ingénieur d’installation à l’ingénieur d’application

26
 o Modification du planning de l’ingénieur d’application afin qu’il n’y est pas
de décalage important entre la date prévu pour l’installation et celle de la
formation.
o Vérification auprès du médecin pour s’assurer que la date choisie lui
convient. Cette étape prend également un temps important vu que le planning
doit être ajusté en fonction des disponibilités de chaque médecin.

Notre projet a pour objectif d’essayer de résoudre les problèmes en proposant une solution qui
convient aux trois acteurs à savoir l’ingénieur d’installation, l’ingénieur d’application et le
client. Les problèmes à résoudre sont les suivants :

─ Retard du partage du planning en interne.

─ Mauvaise planification auprès des clients pour cause la non coopération de ces derniers
suite à plusieurs engagements personnels et professionnels. Ainsi qu’une perte de temps
considérable.
─ Manque de suivi des formations.
─ Manque d’information sur le retour client par rapport à la formation offerte (s’il a apprécié
et a tout assimilé).
─ Manque d’une base de données regroupant toutes les informations concernant les clients.
─ Manque d’échange en interne.

c. Solutions à prévoir
Pour résoudre ces différents problèmes, nous proposons d’éradiquer la source du problème, qui
est la planification qui engendre un retard de la formation. Avant d’entamer la solution à ce
problème, nous devons nous concentrer dans un premier temps sur la résolution du problème
critique actuel qui affecte le quotidien des ingénieurs d’application, à savoir la surcharge de
travail causé par le retard des formations de mise à jour. C’est dans ce but-là qu’on propose une
solution à deux temps une solution à court terme et une autre à long terme.

La solution à court terme a pour objectif de digitaliser la formation des mises à jour Syngo.via
de telles sortes à la rendre sous format vidéo-conférence afin de réduire un maximum la charge
de travail à l’ingénieur et permettre au client de bénéficier d’une formation pour leur nouvelle
mise à jour et l’utiliser correctement.

La solution à long terme est la création d’une application de gestion et de planification qui va
permettre un échange en interne (échange entre l’ingénieur d’installation et l’ingénieur
d’application) du planning ainsi que la saisie des formations et des tâches à faire. Le client aura

27
un accès spécifique à lui aussi afin de consulter ses formations et contacter l’ingénieur. Le
manager du département pourra consulter et faire le suivie des activités grâce à la base de donné
de l’application.

d. Objectif du projet
Après avoir mentionné les différentes difficultés et problème que les ingénieurs d’application
rencontrent ces besoins doivent être satisfaits dans l’optique d’être dans une amélioration
continue. Deux types d’objectifs apparaissent :

 Objectif globale : Notre rôle principal sera d’offrir au client (radiologue) une formation
à temps.
 Objectif spécifique : Optimiser un maximum le temps de travail des ingénieurs
d’application.

2. Méthodologie de la démarche suivie du PFE

Après avoir introduit et décrit les différents besoins et objectifs de notre projet, un processus
comportant différentes étapes a été mis en place dans le but de digitaliser le processus de
formation. Pour mieux planifier et suivre l’avancement du projet, nous avons suivi des étapes
bien élaborées. Pour chacune des étapes, une méthodologie différente a été utilisée afin de nous
permettre de trouver le meilleur moyen de schématiser et d’exécuter notre projet. Ces étapes se
présentent comme suit :

Étape 1 : Phase d’exploration des lieux

L’objectif de cette étape est d’observer et de comprendre davantage le fonctionnement de SHS
et ainsi de clarifier ses différents essentiels et usages cliniques à savoir :
 Rencontrer toutes les parties prenantes, dans les bureaux, sur le terrain à savoir les
ingénieurs, les clients ainsi que les managers.
 Recueillir et analyser les besoins, les demandes, les ressources disponibles pour la mise
en œuvre de notre projet.
 Déterminer quelles actions sont pertinentes et faisables, le niveau de complexité du
projet.
 Rechercher quelle méthodologie de gestion était utilisée lors des projets précédents, et
comment fonctionne l’équipe concernée, et quelles sont ses compétences.

28
Étape 2 : identification des intervenants dans le projet
C’est l’étape où nous avons identifié et attribué les rôles de chaque membre de l’équipe,
transversale au sein de l’entreprise afin de savoir quand nous allons pouvoir les contacter et en
quoi nous seront-ils utiles.
‘’Une bonne équipe, qui sait où elle va, augmente les chances de succès du projet’’

Étape 3 : définition des objectifs, rédaction du cahier des charges

C’est lors de cette étape là où nous avons identifié les objectifs du projet. Nous avons ainsi
rédigé le cahier des charges, c’est le premier livrable car il compile le travail d’analyse
(diagnostic, des objectifs, etc.).

Étape 4 : ordonnancement du projet

C’est le moment où le projet est découpé en étapes, en ensemble de tâches, dont chaque
aboutissement correspond à des jalons, eux-mêmes associés à des livrables.

Dans cette étape là nous avons opté pour la méthode agile vu qu’elle recommande de se fixer
des objectifs à court terme. Le projet est donc divisé en plusieurs sous-projets (qu’on appelle
Sprint ou itération) pour chaque sprint plusieurs étapes doivent être suivies avant de passer au
suivant en commençant par l’élaboration d’un plan puis faire la conception, le développer, le
tester, le déployer, l’examiner pour enfin pourvoir le lancer (voir figure 9). Une fois l'objectif
atteint, on passe au suivant, et ce jusqu'à l'accomplissement de l'objectif final.

Cette approche est plus flexible puisqu'il est impossible de tout prévoir et de tout anticiper, elle
laisse la place aux imprévus et aux changements.

Elle repose sur une relation privilégiée entre l’utilisateur final et le projet. Sa satisfaction étant
la priorité, l'implication totale de l'équipe et sa réactivité face aux changements s’imposent. Le
dialogue est privilégié. C'est le client qui valide chaque étape du projet. Il convient donc de
prendre en compte l’évolution de ses besoins. Des ajustements sont effectués en temps réel afin
de répondre à ses attentes.

29
 Figure 9 - Méthode agile

Étape 5 : planification, gestion des ressources et gestion des risques

Après avoir décortiqué le projet en sous projet (sprint) on peut maintenant séquencer les tâches
dans un planning, de façon chronologique, en tenant compte d’une marge de sécurité.

C’est pour ça que notre choix s’est penché sur le diagramme de Gantt qui se base sur un
calendrier plus que sur l’enchaînement des tâches. Il présente graphiquement l’avancement du
projet. Nous n’avons mis que les objectifs essentiels à atteindre dans notre diagramme en
mettant une durée spécifique à ne pas dépasser. En temps normal toutes les tâches et sous tâches
sont mises sur le diagramme de Gantt mais dans notre cas vu que précédemment nous avons
utilisé la méthode agile qui me permet d’avoir une certaine flexibilité dans le contenu de chaque
objectif, nous n’avons pas pu mettre les détails de chaque objectif et la durée qui leurs
correspond.

Donc le but de notre diagramme de Gantt est de pouvoir avoir une visibilité sur l’ensemble du
projet et sur la durée que nous devons respecter pour chaque objectif à remplir.

Figure 10 - Diagramme de Gantt

30
Étape 6 : Conception, réalisation et suivi du projet
Maintenant que le projet est en route, il faut en assurer le suivi, pour :
 Anticiper les retards ou les manques de ressources potentielles,
 Contrôler :
o L’avancée des activités,
o Le respect du planning,
o Les dépenses,
o Les résultats au regard du plan projet initial (sur Gantt),
 Apporter des ajustements si nécessaire.
Pour le suivi, nous avons utilisé le tableau de Kanban qui est l’une des méthodes visuelles
possibles : il s’agit d’une représentation du workflow (processus de traitement des tâches qu’on
a appelé Sprint lors de la méthode agile), grâce à un système de post-it sur un tableau. Chaque
tâche passe du statut « programmé », à « en cours » puis « réalisé ».

Figure 11 - Méthode KANBAN

Étape 7 : clôture et évaluation des résultats

C’est le temps du bilan, pour tirer les leçons de ce qui a fonctionné, des points faibles, et de
leurs causes et ce qu’on peut modifier

31
Conclusion
Nous avons exposé dans ce premier chapitre la présentation de l’organisme d’accueil où nous
avons passé notre stage fin d’études, Siemens Healthineers, la firme multinationale dont, le
contexte de naissance était Healthcare est devenu une entité à part en 2016 changeant de nom à
Healthineers. Nous avons décrit également à travers ce chapitre les différents besoins qui ont
fait que nos solutions sont indispensables pour la résolution de notre problématique.
Dans le chapitre qui suit nous allons entamer le vif du sujet en abordant la solution à court terme
qui est la digitalisation de la formation des mises à jour, on développera toutes les différentes
notions théoriques et pratiques tout en détaillant notre plan d’action afin de pouvoir mettre en
œuvre cette solution.

32
 Chapitre II - Digitalisation de la formation des
mises à jour Syngo.via

Introduction

Après avoir introduit et présenté la problématique nous entrons au cœur du sujet. Dans ce
chapitre, on va définir la solution à court terme qui est la digitalisation de formation, nous
allons voir toutes les étapes et processus suivis avant d’arriver au résultat final qui est la
réalisation.
Tout d’abord, nous commencerons par définir les concepts préliminaires qui nous seront d’une
grande utilité afin d’éclaircir certaines notions qui permettront de comprendre au mieux notre
travail et la démarche à suivre. Nous aborderons par la suite la présentation et le
développement de la solution en élaborant une étude de risque et en définissant les outils ainsi
que la démarche suivie détaillée dans la partie conception pour finir par la réalisation.

33
 I. Concept préliminaire
1. Console de post traitement d’image Syngo.via
a. Définition d’une console de post traitement d’image
Après la prise du cliché d’une partie de l’anatomie du corps humain à l’aide d’un équipement
d’imagerie médicale, vient l’étape où on utilise une console de post traitement d'image. Elle
représente une étape cruciale pour une bonne analyse de l’image, son origine provient d’une
discipline de l'informatique et des mathématiques appliquées qui étudie les images numériques
et leurs transformations, dans le but d'améliorer leur qualité ou d'en extraire une information.

Il s'agit d'un sous-ensemble du traitement du signal dédié aux images et aux données dérivées,
tout en opérant dans le domaine numérique.

Dans le contexte de la vision artificielle, la console de post-traitement d'images se place après

les étapes d'acquisition et de numérisation, assurant les transformations d'images et la partie de
calcul permettant d'aller vers une interprétation des images traitées. Cette phase d'interprétation
est d'ailleurs de plus en plus intégrée dans le traitement d'images, en faisant appel notamment à
l'intelligence artificielle pour manipuler des connaissances, principalement sur les informations
dont on dispose à propos de ce que représentent les images traitées.

b. Définition de Syngo.via
Syngo.via est une solution de post-traitement
d’image en 3D qui est intuitive, ergonomique et
multi-modalité conçue pour aider à maîtriser des flux
d’informations importants, en peu de temps. Son
objectif est d’aider à faire une interprétation plus
rapide et plus précise, en moins de clics.

Figure 12 - Console Syngo.via

c. Définition des mises à jour

La mise à jour d’un système a pour but d’apporter une correction à un programme existant un
service ou une prestation en téléchargeant, ou en chargeant, un nouveau logiciel, micro logiciel,
inter-logiciel ou encore le contenu de quelconques données [2]. Le terme anglais pour une «
mise à jour » est « update » qui est d’ailleurs un terme utilisé au sein de SHS. Une mise à jour
sert à améliorer le rendement, l'efficacité ou ajouter une nouvelle fonctionnalité, et parfois de
corriger les bugs d'un programme donné.

34
Au sein de SHS, nous remarquons deux types de mises à jour : les mises à jour de performance
qui ont pour but d’améliorer la performance. Ainsi que les mises à jour de sécurité pour
l’amélioration de la sécurité. Ces mises à jour sont valables pour toutes les modalités Siemens
à savoir : CT, MR, SY, US, XP.

Par rapport à Syngo.via, à chaque nouvelle mise à jour la console reçoit une nouvelle version
qui se caractérise par les lettres ‘’VB’’ et un numéro qui augmente par 10. Les mises à jour se
font entre une à deux fois par an, des fois plus en fonction du besoin qui consiste à mettre « à
jour », ou bien « à niveau ». Actuellement, la base installée des versions Syngo.via au Maroc
commence de la VB10 jusqu’à la VB50 (à savoir VB10, VB20, VB30, VB40 et VB50). Une
nouvelle mise à jour est fraîchement installée qui est la VB60.

2. Etude préalable
a. Choix des outils de travail
Pour être en mesure de mener à bien mon projet, il est primordial de choisir correctement les
outils de travail et la plateforme sur laquelle la formation aura lieu.

 Outils de travail

Différents outils ont été utilisés pour chacune des étapes du processus de développement de la
solution de digitalisation de la formation des mises à jour. Les outils sont les suivants :

Microsoft forms : Cet outil permet de créer des enquêtes, des questionnaires
et des sondages, d’inviter d’autres personnes à y répondre à l’aide de
pratiquement n’importe quel navigateur web ou appareil mobile, de consulter
des résultats en temps réel à mesure qu’ils sont envoyés, d’utiliser des
Figure 13 - Logo analyses intégrées pour évaluer les réponses et d’exporter les résultats vers
Microsoft forms
Excel pour une analyse ou une évaluation plus approfondie. Microsoft forms
nous sera d’une très grande utilité lors de la collecte d’informations et feedback, et ce que ce
soit en interne (ingénieur) ou en externe (client) afin d’ajuster au mieux notre solution pour
qu’elle convienne aux deux parties.

Power automate : Outil qui permet aux utilisateurs de créer des workflows
eux-mêmes. Des tâches routinières et répétitives ainsi que des processus de
différents programmes/services peuvent ainsi être automatisés. Cela rend le
travail plus facile et plus efficace. Dans notre projet cet outil servira à
Figure 14 - Logo
Power Automate automatiser l’envoie des mails aux médecins. [3]

35
Simulateur : Outil qui permet de représenter
artificiellement un fonctionnement réel dans notre cas ce
sera la console Syngo.via. Afin que le client ne ressente pas
de différence entre la qualité de la formation reçue au
niveau du site et celle qui se déroulera en ligne, nous avons
décidé de faire appel à un simulateur (qui permet d’afficher
la console de poste traitement d’image Syngo.via en ligne)
dans la perspective d’offrir au client une formation Figure 15 - Simulateur Syngo.via
semblable à celle reçue sur place.

Excel : Pour faciliter les futures formations en ligne, Excel fera office de base de données où
on regroupera tour les informations nécessaires au bon déroulement de cette solution.

 Platform formation

Pour le choix de la Platform, nous avons opté pour Microsoft Team vu que l’équipe SHS
travaille d’une façon régulière sur cet outil.

b. Analyse et spécification des besoins

 Analyse du taux des MAJ

Afin de mettre en avant l’importance de la digitalisation de la formation Syngo.via, il est

important de mettre en évidence le taux de mises à jour effectuées jusqu’à aujourd’hui de cette
dernière. Pour ce faire nous avons classé puis analysé les différentes mises à jour réalisées pour
chaque modalité.

100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
AX CT MI MR SY US XP
MAJ Performance 88.64% 66.67% 71.43% 85.19% 23.67% 60.00% 91.84%
MAJ Safety 95.42% 60.98% 84.62% 89.47% 78.00% 78.67% 96.00%

Figure 16 - le taux de mise à jour effectué pour chaque modalité

36
Suite à ce graphe on remarque que le taux de mise à jour effectué est plutôt faible, vu que la
plupart des clients ayant reçu la mise à jour ne sont toujours pas formés, et que les ingénieurs
d’installation ne peuvent pas se permettre de continuer les mises à jour sans une formation des
clients en contrepartie.

Un client peut recevoir plusieurs mises à jour. Plus le manipulateur reçoit des mises à jour sans
formation plus la console devient plus complexe à utiliser à cause d’un manque de
renseignement sur chaque nouvelle option.

La communication entre ces deux départements est la cause principale de cette problématique,
vu que l’ingénieur d’installation installe la mise à jour et ne partage pas cette information au
département applicatif qui normalement doit passer à l’action après son intervention et donc
former le médecin. Le problème de base vient alors du partage du planning entre l’ingénieur
d’installation et d’application, suite à cela une accumulation de travail est engendrée pour les
deux départements.

Ingénieur
d'installation

Ingénieur
Manipulateur
d'application
Formation
Figure 17 - Relation entre les ingénieurs et le client

La solution que nous proposons à court terme a pour but de préparer le terrain avant d’entamer
la seconde solution (que nous allons voir dans le chapitre III). La digitalisation de formation va
permettre de diminuer dans un premier temps le nombre médecin à former vu que lorsque nous
implémenterons la solution, nous utiliserons un échantillon de la base installée pour démarrer
la phase de test. Ainsi par la même occasion permettre aux ingénieurs d’installation de
poursuivre les installations de mises à jour.

37
  Spécification du besoin

Ce point constitue la phase de départ de tout projet à développer dans lequel nous allons
identifier les besoins à prendre en considération pour améliorer l’expérience en interne
(ingénieur) et en externe (médecin). Nous avons distingué des besoins fonctionnels qui
présentent les caractéristiques attendues de la formation et les besoins non-fonctionnels pour
éviter un développement non satisfaisant ainsi que de trouver un accord commun entre les
formateurs et les personnes à former pour une réussite optimale du projet.

Analyse des besoins fonctionnels

Les besoins fonctionnels liés au client

o Voir et valider le planning

o Recevoir une formation claire
o Poser des questions
o Donner un feedback

Les besoins fonctionnels liés au formateur

o Fluidité des sessions

o Visibilité sur le planning
o Information liée au client à savoir quel client sera présent lors de chaque
session, quelle version est installée chez lui et quelles modalités il possède

Les besoins fonctionnels liés à l’administrateur

o Suivie de l’avancement des formations

o Aperçu du feedback concernant l’expérience vis-à-vis du client

Analyse des besoins non fonctionnels

Les spécifications non fonctionnelles décrivent les contraintes auxquelles est soumise la
formation pour sa réalisation et son bon fonctionnement :

Performance : La session doit faire face à un très grand nombre de critères et doit également
répondre au besoin de toutes les parties.

Sécurité : La session doit être sécurisée, en assurant l’intégrité et la confidentialité des données
projetées, étant donné qu’elles reflètent des informations privées sur les différentes
caractéristiques du logiciel.

38
Ergonomie : Le simulateur utilisé lors de la session doit être clair concis et facile à manipuler.

Accessibilité : L’accès du client à la session ne doit présenter aucune difficulté pour un simple
utilisateur non expert.

c. Analyse des coûts

Avant d’entamer l’analyse de coût, nous devons connaitre l’échantillon à traiter à savoir le
nombre de personnes à former ainsi que la dernière version installée leur console Syngo.via.

 Echantillon de personne à former pour la version VB60

Vu que cette méthode de formation est toute nouvelle pour le personnel médical, nous avons
préféré commencer avec un petit échantillon de sorte que dans le cas où la méthode n'est pas
adaptée aux attentes des médecins on n’aura pas à répéter la formation à deux reprises à un
grand nombre de personnes.

Pour y parvenir, on a classé les médecins en fonction de leurs dernières versions Syngo.via
installées, leurs degrés de priorité (personne importante) ainsi que par les modalités procédé à
savoir IRM ou scanner ou les deux. Par choix et élimination on a privilégié de nous focaliser
sur les versions VB30, VB40 et VB50 et nous avons décidé de ne pas considérer pour la
formation virtuel les versions VB10 et VB20 dû à un volume important d’information à
communiquer qui nécessite un ingénieur d’application auprès du médecin. Nous sommes
ressorties avec un échantillon de 25 clients.

Chaque site contient en complément de la console Syngo.via un équipement d’imagerie

médicale soit l’IRM ou le scanner ou les deux et pour chacune de ces deux modalités, Syngo.via
contient des licences, options ou flux de travail spécifique. C’est ce qui rend le travail plus
contraignant vu que dans le cas où un site comprend les deux modalités, chaque ingénieur
d’application de la modalité concernée devra se rendre chez le médecin pour le former sur les
nouvelles fonctionnalités Syngo.via de sa modalité, et donc nous aurons deux déplacements au
lieu d’un seul.

 Analyse des coûts actuels

Plusieurs critères entrent en jeu lors de l’évaluation des coûts de la formation. Nous avons en
premier lieu les frais de l’ingénieur d’application par heure qui implique le temps consacré à la
formation, ainsi que le temps d’attente du médecin, nous avons également les frais liés au
déplacement (carburant et heure de route). Nous avons calculé les coûts de la formation qui

39
correspondent à l’échantillon choisi (voir la figure 18) pour la réalisation d’une comparaison
lors du calcul du coût de la formation en ligne

Pour le choix des heures dédiées à chaque formation, nous nous sommes entretenus avec les
ingénieurs d’application concernés de façon à ce qu’ils nous indiquent une moyenne de temps
qu’ils consacrent pour chaque tâche à savoir la durée du trajet, de la formation et le temps
d’attente en fonction du type de formation, version et ville. Après avoir récolté plusieurs
réponses nous les avons uniformisées en calculant la moyenne.

Par exemple dans la figure ci-dessous, le premier cas indique la version Syngo.via VB30 qui
est divisé en trois parties les clients qui ont l’IRM et le scanner (CT + MR) qui sont 9, les clients
qui ont le scanner (CT) au nombre de 2 ou juste le client qui a l’IRM (MR). Le nombre d’heures
indiquées pour chaque modalité correspond à la somme des heures consacrées à tous les clients,
il en va de même pour le coût.

200 100.00%
180 90.00%
160 80.00%
140 70.00%
120 60.00%
100 50.00%
80 40.00%
60 30.00%
40 20.00%
20 10.00%
0 0.00%
CT + CT + CT +
CT MR CT MR
MR MR MR
VB30 VB40 VB50 Total
Nombre 9 2 1 1 8 1 3 25
Heure 72 16 8 8 64 8 24 200
Cout % 36.00% 8.00% 4.00% 4.00% 32.00% 4.00% 12.00%100.00%

Nombre Heure Cout %

Figure 18 - Coût de la formation en temps normal

 Analyse des coûts de la formation en ligne

Lors de la formation en ligne, plusieurs frais seront éliminés étant donné que l’ingénieur sera
au bureau devant son PC au lieu de se rendre chez le client. Nous comptabiliserons toujours le
coût de l’ingénieur d’application par heure (mais ils seront minimes) qui inclura le temps
consacré pour chaque formation, auquel s’ajouteront les frais de la réservation du simulateur en
ligne. (Voir figure 19)

40
 30 10%
9%
25 8%
20 7%
6%
15 5%
4%
10 3%
5 2%
1%
0 0%
CT + CT + CT +
CT MR CT MR
MR MR MR
VB30 VB40 VB50 Total
Nombre 9 2 1 1 8 1 3 25
Heure 9 1 1.5 3 6 1 1.5 23
Coût 5% 1% 1% 2% 3% 1% 1% 12%

Nombre Heure Coût

Figure 19 - Coût de la formation en ligne

 Comparaison

En mettant les deux graphes côte à côte, on constate une différence importante du coût et des
heures entre les deux méthodes de formation. Le recours à la formation en ligne permettra à
l’entreprise de réaliser des gains important, à savoir un gain au niveau du coût supérieur à 80%
et d’optimiser considérablement le temps de plus ou moins 80% également.

40% 80
35% 70
30% 60
25% 50 Heure
Coût

20% 40
15% 30
10% 20
5% 10
0% 0
CT CT + MR MR CT + MR CT CT + MR MR
VB30 VB40 VB50
Somme de Coût actuelle 8% 36% 4% 4% 4% 32% 12%
Somme de Coût en ligne 1% 5% 1% 2% 1% 3% 1%
Somme d'heure actuelle 16 72 8 8 8 64 24
Somme d'heure en ligne 1 9 1.5 3 1 6 1.5

Figure 20 - Différence du coût et d'heure entre les deux types de formation

41
 d. Etude de risque
Plusieurs risques peuvent subvenir lors du lancement du projet, d’où l’importance de faire une
étude qui va permettre d’écarter la majorité des risques probables qui pourraient arriver. La
gestion des risques est le processus qui permet d'identifier et d'évaluer les risques en vue
d'élaborer un plan visant à minimiser et à maîtriser ces risques et leurs conséquences
potentielles. Les risques représentent une probabilité de perte ou de dommage. Une étude de
risque a pour but d’identifier :

Les risques potentiels

La gravité potentielle des risques
La fréquence de l’exposition aux risques
Les stratégies à implémenter pour limiter les risques et éviter les dommages

L’étude de risque comporte plusieurs étapes fondamentales, elle est composée de trois parties
à exécuter de manière itérative à savoir :

 L’identification des risques :

L’identification consiste à recenser toutes les parties exposées aux risques. Dans cette optique,
on doit établir une liste contenant tous les risques potentiels. Elle doit distinguer les risques les
plus importants d’un côté et les moins importants d’un autre côté. Grâce à cette liste, on peut
analyser leur corrélation. Après un brainstorming et une recherche approfondie, on est ressortie
avec ces risques-là :

_ R1 : Problème de Network interne (chez l’ingénieur)

_ R2 : Problème de Network externe (chez le médecin)

_ R3 : Non-présence des utilisateurs à la formation

_ R4 : Attente des utilisateurs d’une seconde formation chez eux au site

_ R5 : Non-acceptation de la digitalisation de la formation

_ R6 : Perte des utilisateurs au cours de la formation

 L’évaluation des risques

Après avoir identifié les risques, la prochaine étape consiste à les évaluer. Cette évaluation est
un processus mis en œuvre pour comprendre la nature du risque et pour déterminer son niveau,
afin de pouvoir les classer et les hiérarchiser en fonction de leur fréquence et de leur gravité.

42
Pour classer les risques de manière plus objective, on va attribuer une note à chaque risque en
prenant compte de l’échelle choisie. La note de la probabilité va de 1 à 5, à savoir que la note
de 1 correspond aux risques extrêmement rares, et la note de gravité va de 1 à 4 la note de 1
correspond aux risques insignifiants (Voir le tableau 2). Les notes attribuées pour chaque risque
ont été choisies minutieusement en consultant les avis de certains collègues travaillant chez
Siemens en international qui sont habitué à cette méthode de formation.

Tableau 2 - Probabilité et gravité relatives aux risques

Nom du risque Probabilité Gravité

R1 3 4
R2 4 4
R3 3 4
R4 2 1
R5 3 2
R6 4 3

Après avoir attribué pour chaque risque la probabilité d’occurrence et la gravité qui lui
convenait, nous allons les placer dans la matrice de criticité qui est un outil qui permet de
calculer le niveau de criticité des risques (Probabilité x Gravité). Elle donne une vue d’ensemble
sur le degré de criticité des risques, et permet de les catégoriser, afin de mieux gérer et identifier
ceux sur lesquels il faut agir en priorité

Tableau 3 - Matrice de criticité

Niveau de gravité
Insignifiant Marginal Critique Catastrophique
Fréquent
Probable R6 R2
Probabilité Peu probable R5 R1, R3
Rare R4
Extrêmement rare

On distingue trois types de risques :

Les risques négligeables (en vert) R4 et R5

43
 Les risques à traiter (en jaune) R1, R3 et R6

Les risques inacceptables (en rouge) R2

 Maîtrise du risque

Le travail jusqu’à présent a permis d’identifier puis d’évaluer les risques. L’objectif dans cette
étape-là est de déterminer les solutions à mettre en place afin d’essaye d’éviter les risques
trouvés.

Tableau 4 - Solution des risques

Risque Solution
R1 Se connecter à la session à l’aide d’un câble Ethernet
R2 S’assurer à l’avance auprès des utilisateurs qu’ils disposent d’une bonne
connexion (l’exiger comme prérequis)
Utiliser l’option de manipulation du simulateur uniquement chez le formateur
R3 Programmer les sessions en fonction des disponibilités clients
Envoyer des rappels par mail quelques jours avant la formation accompagnés
d’un appel le jour de la formation
R4 Informer les clients de la finalité de la procédure
Fournir un support (sous format lien) de cours pré enregistré de la maison mère
R5 Mettre en avant des arguments pertinents auprès du client en les prévenant du
risque du retard de la formation de la mise à jour.
Laisser le choix au client en cas non coopération (Ne pas forcer le client)
R6 Suivre l’utilisateur de près lors de la formation
Etablir un questionnaire vers la fin de la formation (s’ils ont mal répondu on les
affectera à une session « rattrapage »)

II. Conception
La phase de définition du projet qui est la conception est une étape importante avant la
réalisation. Elle structure, organise, planifie le projet.

Située entre la définition initiale et la conduite à proprement parler des opérations, l’étape de
conception et de planification tient une place centrale, au propre comme au figuré dans la

44
démarche. En effet, sa finalité est la préparation et l'organisation de la mise en œuvre des
éléments précédemment définis.

La phase de concept préliminaire a déterminé les grands principes, les objectifs clés, le macro-
planning... Il est temps maintenant d'entrer dans le détail en structurant et ordonnançant
précisément les différentes étapes. On parle aussi de référentiel projet.

1. Collecte de données
a. S’initier au projet
Cette étape sert à définir la mission, le produit livrable ainsi que les ressources nécessaires. Au
début de l’initialisation de projet on détermine ses besoins et la faisabilité technique. En
déterminant son contenu, ainsi que les actions nécessaires pour piloter le projet. Lors de
l’initiation, on approfondira nos connaissance sur les point essentiels c’est-à-dire le sujet de
formation qui est Syngo.via version VB60 ainsi que les outils de travail.

S’initier à Syngo.via va permettre de mieux comprendre le domaine d’application de ce qu’on

va montrer au médecin et de quel type d’information on doit leur fournir ainsi sur quel format
le présenter.

Pour ce faire, j’ai dû accompagner les ingénieurs lors de leurs intervention sur les Syngo.via
ainsi que m’auto former sur la console à l’aide des différentes plateformes mises à disposition.

Une utilisation correcte des d’outils qu’on a préalablement définit est primordiale afin de mener
à bien notre projet.

b. Collecte d’information sur la base installé

Après avoir défini l’échantillon à traiter (le nom des sites) ainsi que de les avoir classés dans
une base de données sur Excel en fonction de leurs dernières versions installées et de leurs
modalités, on devait compléter les informations en collectant les données concernant les clients
afin de pouvoir les contacter. On aura besoin du nom du radiologue a formé pour chaque site
ainsi que de leurs informations personnelles (numéro de téléphone et adresse mail).

Pour y parvenir, on a élaboré une liste de quelque point à clarifier :

Identification du besoin d’information : Les renseignements recueillis au sujet du client seront

utilisés pour communiquer avec lui afin de les informer du nouveau format de formation ainsi
que de planifier la session.

45
Détermination de l’acteur qui détient l’information : La collecte d’informations se fera en
interne et en externe. On commencera notre quête par la recherche auprès des ingénieurs qui
côtoient les sites concernés, dans le cas où ils ne disposent pas des informations souhaitées,
nous communiquerons directement avec le site et demanderons les informations.

Moyens pour recueillir les informations : Appel téléphonique, mail et se déplacer directement
au site (dans le cas où on n’a pas de retour)

Stocker les informations recueillies : Création d’une base de données sur Excel

2. Stratégie de communication
Pour développer le projet avec succès, il convient de suivre une démarche de communication
et marketing structurée, méthodique, partant de l'analyse de l'existant et des
opportunités/menaces futures jusqu'à la mise en place et le suivi des actions opérationnelles si
on souhaite continuer sur la lancée des formations en ligne pour les mises à jour.

La réussite du projet repose essentiellement sur des facteurs humains. La diversité des profils
avec des objectifs propres, composant les parties prenantes, nécessite de bâtir et mettre en œuvre
un plan de communication projet bien construit. Cette tâche passe par l'analyse des cibles, le
choix des moyens de communication, le budget associé ainsi que la planification des actions de
communication (réunions, compte-rendu...).

Le but est de faire connaitre l’offre que nous proposons qui est une formation en ligne : en
définissant le plan de communication qui a pour but de gagner en visibilité et en notoriété de
fidéliser les clients et les informés sur les nouveautés.

Dans un premier temps, on va se charger de diffuser une première vue d’ensemble sur l’idée de
ce nouveau projet, c’est par la suite qu’on va l’introduire aux ingénieurs d’applications pour
leur expliquer la méthode de présentation au client, et les différents outils dont ils auront besoin
pour la formation des clients. Après avoir introduit la solution en interne, nous allons passer en
externe. Cette démarche consiste à préparer le client mentalement avant la première formation.
On va commencer par un appel téléphonique afin de mettre le client au courant de cette nouvelle
solution, lui permettant dans un premier temps à cerner de quoi il s’agit. C’est par la suite qu’un
email bien préparé, accompagné d’une présentation est envoyé pour rassurer le client, en
général une semaine de réflexion est suffisante pour commencer la phase de planification, et
entamer les formations en ligne de mise à jour Syngo.via VB60, à l’aide d’un simulateur.

46
Ce processus de communication a été accompagné tout au long de son déroulement avec des
réunions.

3. Création du support
Après avoir collecté les données nécessaires concernant le projet et établi une stratégie de
communication, on peut passer à la prochaine étape qui consiste à créer le support de formation
que les ingénieurs utiliseront lors de leurs préparations pour la formation ainsi que celui que le
client gardera.

Concernant le support de formation qui sera utilisé par les ingénieurs lors de la formation, nous
avons mis en place un formulaire à remplir (Voir annexe 1) qui va nous permettre de mieux
nous orientés sur le format de support à établir en fonction des préférences des ingénieurs
d’application. Les résultats obtenus nous ont orientés vers la création d’un support sous format
Powerpoint claire et en français à partir de plusieurs documents anglais pour chaque version
Syngo.via et pour chaque modalité. Par exemple la création d’un document Powerpoint pour le
passage de la version VB30 à VB60 pour la modalité Scanner. Cela inclut la création de
l’agenda que l’ingénieur va afficher lors de la session pour permettre au médecin de suivre
facilement.

En complément du support qui sera affiché lors de la formation, nous avons décidé de faire
appel à un simulateur que seul l’ingénieur aura la possibilité de manipuler (suite au risque lié à
la complication d’utilisation et de problème de connexion) et le client suivra ses faits et gestes
qui lui permettront de mieux illustrer les propos cités et, par conséquent, une assimilation des
informations plus aisées pour le médecin. À chaque session, on devra réserver le simulateur
Syngo.via VB60 24h à l’avance afin de permettre à l’ingénieur de faire entrer les types
d’examen patients souhaitées.

Pour le support que le client gardera, suite à plusieurs contraintes liées à la confidentialité de
certaines informations et la complexité des processus internes, le médecin ne pourra pas
bénéficier d’un support similaire à la formation reçue mais en contrepartie on a décidé de créer
des QR code qu’on affichera vers la fin de formation puis seront envoyés par mail.

Ces QR code contiendront des liens de vidéo pré filmé et approuvé par la maison-mère
(Siemens Healthineers Allemagne) du site PEPconnect qui est un site privé de SHS qui contient
plusieurs cours et information sous format vidéo et PDF sur leurs équipements. Les QR code
seront envoyé avec une petite description de ce que contient chaque vidéo. (Voir figure 21)

47
 Figure 21 - Exemple de message envoyer au client avec le QR code

4. Collecte de feedback
Le feedback se définit simplement par l’ensemble des commentaires, des notes et des avis
clients qui sont relatifs aux services et produits proposés. De plus, on distingue
fondamentalement deux différents types de feedback.

D’un côté, on a le feedback client informel qui peut être issu de divers canaux dont les
discussions entre les clients et les discussions entre les ingénieurs et les clients.

De l’autre côté, on a le feedback client formel qui, contrairement au précédent, regroupe les
commentaires et avis clients recueillis via les sondages, les enquêtes de satisfaction ou les outils
de feedback mis en place par l’entreprise. [4]

Des deux types de feedback, c’est le formel qui est le plus facile à gérer, d’autant plus que vous
avez directement des réponses à vos interrogations. Toutefois, il ne faut surtout pas ignorer
l’informel pour ne pas passer à côté de certains aspects sensibles. Ce qui peut être la cause d’une
mauvaise réputation en ligne, une chose à éviter le plus possible.

Dans notre cas nous allons utiliser les deux types de feedback à savoir le formel en premier lieu
qui sera sous forme d’un formulaire à répondre qui dure 2 min qui sera fait sur Microsoft forms
(Voir annexe 2) et il sera envoyé directement lors de la session de formation avant la rubrique
question réponse.

Dans le cas de non-retour de la part des clients, c’est là qu’on passe au deuxième type de
feedback qui est le formel où on contactera directement les médecins afin de leurs demander
leurs avis sur la session si c’était constructif, s’il voudrait changer quoi que ce soit et aussi les
point fort et faible de ce format de formation.

48
En réussissant la collecte et la centralisation des avis clients, on aura la possibilité d’offrir une
meilleure expérience client. Cela se ressentira dans toutes les étapes du parcours de la formation
en ligne puisque le contenu intégrera leurs besoins et préférences.

Que ce soient les avis positifs ou négatifs, on peut construire et développer par la même
occasion, une offre évolutive qui sera toujours plus optimisée et suivant les tendances du
marché.

Pour s’assurer que les radiologues ont bien assimilé les informations citées lors de la formation
nous avons décidé de faire un petit quiz en plus du formulaire feedback. Le Quizz sera créé
également sur Microsoft forms et sera envoyé au médecin vers la fin de la formation par mail,
il contiendra des questions très simples afin d’évaluer le pourcentage d’assimilation du médecin
et dans le cas où les résultats sont médiocres nous offrirons au radiologue une seconde
formation pour rattraper les points non compris.

Etablir un programme de feedback management est donc la clé de la performance d’un projet.
Et ce, d’autant plus que tous les services auront leurs décisions orientées vers le but ultime
d’une meilleure expérience et satisfaction client.

5. Simulation en interne
Suite à ce qu’on a cité précédemment vient la phase de simulation qui va nous permettre d'être
confronté, aux situations et aux problèmes que l'on peut rencontrer lors de la session. Cette
simulation va nous permettre de mieux nous organiser, de voir avec l’équipe d’application si le
support leur convenait et d’accorder à chaque présentation un temps spécifique.

Grâce à cette démarche, nous pouvons immédiatement voir les conséquences des décisions et
ainsi suivre l'évolution des délais, de la qualité, mais également des facteurs humains.

6. Planification
La bonne gestion d’un service client implique de maintenir un fragile équilibre entre de
nombreuses contraintes : objectifs de la formation, dimensionnement des équipes en fonction
des volumes de tâches à traiter ou encore compétences des collaborateurs, contraintes et
événements (congés, disponibilité des médecins et celle des ingénieurs, pauses légales…)

Pour assurer une bonne coordination de l’ensemble de ces facteurs, il est indispensable
d’appliquer une règle en apparence simple : le bon nombre de ressources, au bon moment avec
les bonnes compétences et au bon endroit. Et c’est là qu’intervient la notion de planification.
[5]

49
Donc planifier revient à prendre en compte et à respecter un certain nombre de contraintes
relatives.

Pour y parvenir, on doit être capable de :

─ Prévoir et d’anticiper les volumes des sessions (définit lors de la phase de simulation
avec les ingénieurs d’application)
─ Définir au plus près du besoin le dimensionnement des équipes (quel ingénieur
s’occupera de quelle session)
─ Intégrer toutes les contraintes (opérationnelles, disponibilité des médecins, RH…)
─ Optimiser le taux d’occupation des collaborateurs
─ Créer une équité sociale lors de la création des plannings (ne pas surcharger un ingénieur
par rapport à l’autre) par exemple par la mise en place de règles de roulement
─ Définir les intervenants pour la création du planning à savoir les commerciaux qui vont
nous indiquer quel médecin on peut mettre dans la même session, les ingénieurs
d’application qui sont les formateurs doivent partager leurs plannings pour pouvoir
planifier en fonction de leur temps libre et les médecins qui doivent également nous
communiquer leurs plannings pour essayer de le concorder en fonction de celui des
ingénieurs.

La planification des sessions avec les médecins se fera essentiellement par mail dans un premier
temps un message leur sera transmis à l’aide de l’outil Power Automate afin de voir si le créneau
proposé leur convient en appuyant soit sur approuver ou refuser (voir figure 22). En cas de
réponse négatif, un message automatique leur sera envoyer à l’aide du même outil qui leur

Figure 22 - Confirmation du planning auprès du client

50
demandera de partager leurs planning dans le but de proposer une date compatible à leurs
planning. En cas de non réponse on fera les planifications par appel téléphonique.

III. Réalisation
1. Phase Test
a. Préparation
La phase test nécessite un peu plus d’investissement en matière de temps que les autres, dans
la mesure où elle nécessite une lecture approfondie de toute les étapes précédentes.
L’application du projet peut être progressive en se fixant des objectifs de progression réalistes.

Il faut respecter toutes les étapes et adopter parfois une approche un peu scolaire qui permet de
ne rien oublier. En effet, un petit oubli peut engendrer de nombreux dysfonctionnements dans
la réalisation finale et donc nuire la réussite du test.

Dans l’optique de mieux suivre la progression de la phase test nous l’avons décortiquée en deux
points : Une partie contenant les phases et une autre contenant les fiches à suivre.

 Les phases

Une phase comporte un certain nombre de fiches, elle correspond à un découpage majeur de la
démarche d’analyse.

Cette étape contient trois phases qui sont :

1. Organiser
2. Tester
3. Valider
Support et simulateur
auprès des clients

Figure 23 - Phase de la méthodologie test

51
La phase Organiser représente le socle de départ de la formation en ligne. Elle permet de
prendre en compte les attentes globales (à partir du cahier des charges) et d’organiser
l’ensemble des moyens techniques et humains nécessaires aux tests (qu’on a précédemment vue
dans la partie conception). On y retrouve donc le cadrage des tests à travers la définition de la
stratégie, la planification des activités de tests ainsi que la préparation des outils à savoir la
réservation du simulateur et la mise en place du support qui sont indispensables à l’exécution
des tests.

La phase Tester correspond à l’exécution du premier test de la formation proprement dit. Elle
consiste à vérifier la conformité du service livré au regard des attentes exprimées dans le cahier
des charges fonctionnel. Selon ce qui a été décidé et décrit dans la phase précédente, il s’agit
essentiellement de réaliser les tests, d’en retracer les résultats, puis d’assurer la correction des
non-conformités détectées.

La phase Valider est l’aboutissement des tests de validation. Elle consiste à analyser les
résultats des tests, à les comparer aux attentes définies lors de la phase Organiser.

 Les fiches

Les fiches qui synthétisent le travail effectué précédemment sont au nombre de six et permettent
d’avoir une « check-list » des actions qu’on a opérée au cours de chaque étape de la vie du
projet. Les fiches permettent d’avoir une visibilité globale du projet.

Figure 24 - Constituant des fiches des différentes phases de test

52
Les fiches de la phase Organiser sont :

Définir la stratégie de test

Organiser les travaux.

Les fiches de la phase Tester sont :

Exécuter les tests

Traiter les anomalies.

Les fiches de la phase Valider sont :

Analyser les résultats

Prononcer la réception.

Présentation synthétique des fiches

La fiche 1 « Définir la stratégie de test » Cette fiche permet de s’accorder sur les finalités des
tests, de définir le périmètre et les objectifs des tests à atteindre. Il s’agit également de
déterminer les outils de tests qui seront utilisés, de lister les grandes activités à mener et de
préciser le rôle des acteurs.

La fiche 2 « Organiser les travaux » cette fiche permet de définir encore plus précisément les
règles de fonctionnement, les tâches de tests à réaliser, les rôles de chaque acteur ( ingénieur
d’application, commercial et client), les environnements et les plates-formes techniques de
tests, les scénarios et les cas de tests, les indicateurs qualité à alimenter. Le planning du projet
de test est détaillé ici.

La fiche 3 « Exécuter les tests » Cette fiche permet d’installer et de vérifier les plates-formes et
les outils de tests, de dérouler les scénarios de tests selon les cas prévus, de mesurer les résultats
obtenus et d’alimenter les indicateurs qualité du projet.

La fiche 4 « Traiter les anomalies » Cette fiche permet d’enregistrer les anomalies détectées et
d’en assurer une hiérarchisation pour ensuite effectuer le suivi des corrections (étude de risque).

La fiche 5 « Analyser les résultats » Cette fiche permet de récapituler l’ensemble des
simulations internes réalisées et des résultats obtenus pour les rapprocher des objectifs du test
définis.

53
La fiche 6 « Prononcer la réception » Cette fiche permet de rédiger le document final de bilan
du test. Il s’agit également d’officialiser la fin du projet de test par réception de la formation et
de s’assurer de la complétude des éléments nécessaires à la mise en place de ce type de
formation.

b. Exécution
Après avoir pris en considération toutes les phases citées précédemment, nous avons lancées
un premier test avec quelque client de notre échantillon (25 clients).

Le but de ce premier test est d’analyser la fluidité d’échange au cours de la formation entre
l’ingénieur et les médecins ainsi que la réactivité des clients face à ce nouveau type de
formation afin d’améliorer son rendement et l’expérience du client.

Figure 25 - Premier test formation en ligne Syngo.via VB50-VB60

Le premier test c’est déroulé parfaitement, on est ressortie avec des avis positifs de la part des
clients avec quelque point qu’ils souhaiteraient avoir lors des prochaines sessions

2. Contrainte rencontrés
Suite à notre test nous avons remarqué en plus des contraintes citées dans notre étude de risque
on a également rencontré des problèmes lors de la planification et l’exécution du projet.

Les contraintes sont les suivantes :

54
Lors de la planification de la formation, nous avons constaté dans un premier temps que les
horaires des médecins étaient incompatibles et qu’ils étaient indisponibles dans un deuxième
temps vu que c’était une période de congé.

Il a été difficile de recueillir des données sur les clients, car il n'y a pas de base de données où
tous les renseignements sur les clients sont regroupés.

Au cours du premier test, nous avons constaté qu'un problème inattendu à fait surface. Il y avait
des conflits entre certains médecins.

3. Apport
La création de cette solution nous a permis de nous familiariser avec un certain nombre de
concepts tout en se basant sur nos connaissances acquises au cours de notre formation au sein
de notre institut.

Actuellement, nous sommes toujours en phase de pré-lancement et de test avec nos premiers
clients, à travers ce lancement nous avons pu réaliser notre objectif dans un premier de temps à
savoir offrir une formation à l’échantillon de 25 clients.

Cette solution s’est présenté pour nous comme une occasion, pour développer et exercer nos
capacités d’observation, d’analyse, de conception, de développement, de rédaction et ainsi
renforcer nos apports au niveau de :

 Connaissances techniques
 Gestion et pilotage de projet

Malheureusement même après la réalisation de cette première solution le problème

d’accumulation de travail qui cause un retard de formation est toujours récurrent dû au non
partage de planning entre les départements. La digitalisation de la formation nous a permis dans
un premier temps à stabiliser la situation, et donc :

o Offrir au client les formations réclamées

o Diminuer la charge de travail aux ingénieurs d’application
o Permettre aux ingénieurs d’installation de lancer les futures installations de mise à jour

55
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons exposé le processus et la stratégie que nous avons appliqué tout
au long du déroulement de la première partie du projet qui est la solution à court terme en vue
de concrétiser notre objectif global qui était d’offrir au radiologue une formation des mises à
jour à temps.
Dans le chapitre suivant, nous allons détailler et décortiquer la deuxième partie du projet qui
est la solution à long terme afin de la mettre en place.

56
 Chapitre III – Application de planification et
de gestion

Introduction

Dans ce chapitre nous allons définir la solution à long terme qui est la création d’une
application de planification et de gestion puis nous allons voir toutes les étapes et processus
suivie avant d’arriver au résultat final.
Nous commencerons par une étude théorique qui nous permettra de mieux nous situer afin de
clarifier et de décrire quelques concepts et outils qui seront exploités lors du développement du
projet. Cela permettra de comprendre au mieux notre travail et l’environnement de cette
solution. Nous procéderons par la suite à l’identification de toutes les fonctionnalités de notre
système pour chaque type d’utilisateur et ceci en recensant les besoins fonctionnels et
d’appréhender la liste des exigences traduites par les besoins non fonctionnels pour finir par
la partie conception et réalisation.

57
 I. Etude théorique et choix techniques
1. Etude fonctionnelle
L’objectif de notre travail est de trouver une solution pour remédier au problème lié au retard
de la formation des mises à jour. Suite à ce que nous avons expliqué précédemment, la source
du problème vient essentiellement de la planification. Afin de résoudre ce problème, nous avons
divisé la solution en deux parties. Le chapitre antécédent explique de manière explicite la
première solution à court terme qui est la digitalisation de la formation, cette solution nous a
permis de préparer le terrain de sorte à alléger un maximum le volume de travail des ingénieurs
pour qu’on puisse se focaliser sur la seconde solution qui, elle sera exploitée au long terme afin
d’éviter le retard de formation.

Ce chapitre-là a pour but de présenter la solution à long terme qui est la création d’une
application de planification et de gestion des tâches qui permettra de fluidifier les échanges de
planning en interne et effectuer plusieurs autres opérations relatives au bon déroulement des
formations.

2. Analyse des gains

Toute entreprise est en quête pour améliorer sa productivité vu qu’elle mesure son efficacité.
L’implémentation d’une application de planification et de gestion, permettra d’améliorer la
vitesse du partage d’information et la qualité de l’organisation de l’entreprise. [6]

Les gains de productivité ont des effets positifs pour les différents acteurs de l’entreprise vu
que:

 Siemens Healthineers va faire plus de bénéfices et va pouvoir investir, développer leurs

activités.
 Les ingénieurs vont voir une optimisation de leurs temps de travail.
 Les clients vont bénéficier d’un service plus qualitatif.

58
 Application de planification et de

Entreprise
Meilleurs rendement et
bénéfices

Gain de productivité : Ingénieur

gestion

_Meilleur efficacité Optimisation du temps de

_Approche proactif travail

Client
Formation à temps

Figure 26 - Bénéfice de l'application

II. Analyse de l’application et spécification des besoins

1. Présentation des acteurs
La planification et le partage de planning se fait entre plusieurs départements différents. Dans
notre cas comme cité dans le chapitre I, le partage de planning suit un processus bien spécifique
avant d’arriver au département applicatif. Au sein de Siemens Healthineers, nous pouvons citer
les intervenants suivants :

Département Project Manager où on a comme intervenant l’ingénieur d’installation

Département applicatif où on a comme intervenant l’ingénieur d’application

2. Identification des acteurs de l’application

Nous allons maintenant énumérer les acteurs susceptibles d'interagir avec le système. Tout
d'abord, nous commençons par définir ce qu’est un acteur.

Définition : un acteur représente l'abstraction d'un rôle joué par des entités externes (utilisateur,
dispositifs matériels ou autres système) qui interagit directement avec le système étudié.

Les acteurs de notre application mobile sont:

 Ingénieur d’installation

59
  Ingénieur d’application
 Client
 Administrateur

3. Spécification des besoins

La spécification de besoins constitue la phase de départ de toute application à développer dans
laquelle nous allons identifier les besoins de notre application. Nous avons distingué des besoins
fonctionnels qui présentent les fonctionnalités attendues de notre application et les besoins non
fonctionnels pour éviter le développement d’une application non satisfaisante et ainsi trouver
un accord commun entre les spécialistes et les utilisateurs pour réussir le projet.

a. Analyse des besoins fonctionnel

Notre future application doit permettre les actions suivantes pour chaque utilisateur :

Tableau 5 - Liste des acteurs et leurs cas d'utilisation

Acteur Cas d’utilisation

- S’authentifier
Ingénieur d’installation - Insérer les données concernant les installations

Ingénieur d’application
- S’authentifier
- Consulter les données d’installation
- Insérer les données concernant les formations
- Consulter et modifier les données clients
- Contacter les clients
- Recevoir des messages des clients
- Entrer son planning

- S’authentifier
- Avoir un aperçue sur ses formations
Client - Contacter les ingénieurs
- Accéder au site Siemens

- S’authentifier
- Gérer les utilisateurs
Administrateur - Gérer les documents
- Gérer les notifications
- Visibilité sur les actions effectuées

60
 b. Analyse des besoins non fonctionnels
Après avoir déterminé les besoins fonctionnels, nous présentons ci-dessous l’ensemble des
contraintes à respecter pour garantir la performance du système tout en respectent les exigences
de l’utilisateur.

Performance :

Notre application doit assurer un temps de réponse minimum tout en répondant aux besoins du
manipulateur.

Sécurité :

Le système doit être sécurisé, en assurant l’intégrité et la non-répudiation des données stockées
dans la base, étant donné qu’elles reflètent des informations privées sur les différents acteurs.

L’ergonomie de l’interface:

Les interfaces utilisées par le logiciel doivent être simple, conviviale et faciles à manipuler.

Fiabilité :

L’application doit assurer l’échange des données et n’en perdre aucun détail.

Configuration :

La configuration du logiciel ne doit présenter aucune difficulté pour un simple utilisateur non
expert.

4. Analyse des cas d’utilisation

Avant de programmer l’application et se lancer dans l’écriture du code, il faut tout d’abord
organiser les idées, les documenter, puis définir les modules et les étapes à mettre en place pour
la réalisation. La modélisation consiste à créer une représentation virtuelle d’une réalité de telle
façon à faire ressortir les points auxquels on s’intéresse. Dans le cadre de notre projet on a
utilisé la méthodologie UML pour la modélisation des différents diagrammes.

Présentation d’UML :

En observant les objectifs fixés pour la réalisation du projet, nous avons remarqué que nous
sommes face à une application modulaire et qui devra rester ouverte pour les futures
améliorations. De ce fait, il est très important d’utiliser un outil universel pour la modélisation
afin de clarifier la conception et de faciliter les échanges. Notre choix est porté sur le langage

61
d’analyse et spécification des besoins UML vu qu’il représente les actions réalisées par le
système, pour avoir un résultat qui répond au besoin d’un acteur particulier. Dans cette partie
on va présenter les diagrammes de cas d’utilisation ainsi que la description de chaque partie et
donnée.

a. Analyse du cas d’utilisation « S’authentifier » :

L’authentification est effectuée par une adresse mail Siemens.

 Description :

Tableau 6 - Description du cas d'utilisation "s'authentifier"

Titre S’authentifier
But Authentification et autorisation d’accès
Résumé L’acteur doit introduire son login ‘’adresse mail Siemens’’ et son mot de
passe pour accéder à l’application
Acteur Ingénieur d’installation, ingénieur d’application, client et administrateur

Figure 27 - Diagramme de cas d'utilisation "s'authentifier"

62
 b. Analyse de cas d’utilisation « Acteur ingénieur d’installation »
 Description

Tableau 7 - Description du cas d'utilisation "ingénieur d'installation"

Titre Ingénieur d’installation

But Insérer données installations
Résumé L’acteur, après l’authentification, accède à l’interface dédiée à l’ingénieur
d’installation et doit entrer les données concernant les installations faites
Acteur Ingénieur d’installation

Figure 28 - Diagramme de cas d'utilisation "Ingénieur d'installation"

c. Analyse de cas d’utilisation « Acteur ingénieur d’application »

 Description

Tableau 8 - Description du cas d'utilisation "ingénieur d'application"

Titre Ingénieur d’application

But - Consulter les données d’installation
- Insérer les données concernant les formations
- Consulter, ajouter et modifier les données clients
- Contacter les clients

63
 - Recevoir des messages des clients
- Entrer son planning

Résumé L’acteur, après authentification, accède à l’interface ingénieur d’application

et choisit l’action qu’il souhaite effectué.
Acteur Ingénieur d’application

Figure 29 - Diagramme de cas d'utilisation "Ingénieur d'application"

d. Analyse de cas d’utilisation « Acteur client »

 Description

Tableau 9 - Description du cas d'utilisation "client"

Titre Client
But - S’authentifier
- Aperçue sur ses formations
- Contacter les ingénieurs
- Accès au site Siemens

Résumé L’acteur, après authentification, accède à l’interface client et choisit l’action

qu’il souhaite effectué.
Acteur Client

64
 Figure 30 - Diagramme de cas d'utilisation "client"

e. Analyse de cas d’utilisation « Acteur administrateur »

 Description

Tableau 10 - Description du cas d'utilisation "Administrateur"

Titre Gestion de l’application

But Gestion des :
 Utilisateurs
 Documents
 Notifications
Visualisation du planning
Résumé L’acteur, après identification, accède à toutes les informations liées à
l’application et choisit la base de données qu’il souhaite visualiser, ajouter,
modifier ou supprimer
Acteur Administrateur

65
 Figure 31 - Diagramme de cas d'utilisation "administrateur"

f. Diagramme de cas d’utilisation général

Le diagramme de cas d’utilisation général permet d’avoir une visibilité sur l’ensemble des
acteurs et les actions à effectuer dans l’application (voir figure 32)

66
Figure 32 - Diagramme de cas d'utilisation général

67
III. Conception
1. Concept général
Dans cette partie nous abordons la définition de l’architecture technique qui consiste à faire les
choix de technologies et d’organisation de composants logiciels les plus adaptés aux besoins et
aux contraintes de l’organisation d’accueil. Ces choix sont ensuite relayés au sein de notre
projet, guidant la conception et permettant la transformation d’un modèle fonctionnel en
application performante et robuste.

a. Architecture logique
L’architecture MVC (modèle, vue et contrôleur) est le concept choisi dans la réalisation de
notre application. Son principal intérêt est la séparation des données (modèle), de l’affichage
(vue) et des actions (contrôleur)

 Modèle : rassemble des données du domaine, des connaissances du système. Contient

les classes dont les instances doivent être vues et manipulées.
 Vue : utilisé pour présenter/afficher les données du modèle dans l’interface
 Contrôleur : contient les fonctionnalités nécessaires pour gérer et contrôler les
interactions de l’utilisateur avec la vue et le modèle

Le principal avantage du choix de cette architecture c’est la séparation de la couche interface

utilisateur des autres parties du système (car les interfaces utilisateur sont beaucoup plus
susceptibles de changer que la base de connaissances du système).

Figure 33 - Architecture MVC

68
 b. Architecture physique
L'architecture adoptée pour notre application est l'architecture 3-tiers utilisateur /application
/ressource afin de permettre le développement et la modification de différentes interfaces
utilisateur pour la même logique applicative.

Partie utilisateur : consiste à la réalisation des différentes interfaces de l'application mobile et

leur affichage.

Partie serveur : elle permet l'insertion, la consultation des données et la mise à jour de
l'application cliente.

Partie interconnexion utilisateur-serveur : permet de mettre en correspondance l'interaction

entre les différents intervenants de l'application et assure la communication entre eux.

2. Concept détaillé
Dans cette partie nous présentons le diagramme de classes ainsi de séquences constituant le
système et les associations entre elles afin de mieux structurer les différentes classes prises en
compte dans notre application.

a. Diagramme de classe
Les diagrammes de classes expriment de manière générale la structure statique d’un système,
en matière de classes et de relations entre-elle. De même qu’une classe décrit un ensemble
d’objets, une association décrit un ensemble de liens ; les objets sont des instances de classes et
les liens sont des instances de relations. Les principales classes de notre application sont :

Classe ingénieur d’application : c’est la classe qui contient toutes les actions prises en charge
par les ingénieurs d’application

- Consulter les données d’installation

- Insérer les données concernant les formations
- Consulter, ajouter et modifier les données clients
- Contacter les clients
- Recevoir des messages des clients
- Entrer son planning

Classe ingénieur d’installation : C'est la classe qui contient toutes les actions prises en charge
par les ingénieurs d’installation:

- Insérer données installations

69
Classe administrateur : C'est la classe qui contient toutes les actions prises en charge par
l'administrateur :

- Gestion des utilisateurs

- Gestion des documents
- Gestion des notifications
- Visualisation du planning

Classe client : C’est la classe qui contient toutes les actions prises en charge par le client :

- Aperçue sur ses formations

- Contacter les ingénieurs
- Accès au site Siemens
Classe utilisateur : Elle contient tous les utilisateurs selon leurs :

- Id-Siemens
- Nom et prénom
- Rôle et affectation

Classe authentification : C’est la classe qui gère les connexions à l'application (contient les
login Siemens Healthineers et mot de passe), qui servent à la phase authentification.

Classe formation : C’est la classe qui contient toutes les formations effectuées selon leurs :

- Nom du site
- Type de formation
- Manipulateur formé
- Date de début

Classe installation : Elle contient toutes les installations déjà effectuées.

70
 Utilisateur

Figure 34 - Diagramme de classe

b. Diagramme de séquence
Le diagramme de séquences représente la succession chronologique des opérations réalisées
par des acteurs vis-à-vis du système impliqué dans un cas d’utilisation. Les opérations
effectuées sont sous forme de messages qui font passer d’un objet à l’autre. Et pour cela, nous
présentons le diagramme de séquences (voir figure 35)

71
 Login Installation Formation Utilisateur

Figure 35 - Diagramme de séquence

c. Diagramme d’activités
Le diagramme d’activité permet de mettre l’accent sur les traitements. Il est donc
particulièrement adapté à la modélisation du cheminement de flots de contrôle et de flots de
données. Il permet ainsi de représenter graphiquement le comportement d’une méthode ou le
déroulement d’un cas d’utilisation.

72
Figure 36 - Diagramme d’activités

73
IV. Réalisation
1. Environnement de travail
a. Configuration matérielle
Le développement de l’application est réalisé via un ordinateur portable ayant les
caractéristiques suivantes :

Tableau 11 - Configuration matérielle

Caractéristique
Marque Fujitsu
Processeur Intel® Core ™ i5-6300U CPU @ 2.40 GHz
2,50 GHz
RAM 4,00 GB
Disque dur TOSHIBA MQ02ABF050H
Système d’exploitation 64-bit operating system x64-based processor

b. Configuration logicielle
 Développement de l’application

Pour le développement de l’application, nous avons choisi l’approche du low-code qui ne

demande que peu de codage pour créer des applications ou sites internet.

Les plateformes de développement low-code utilisent des interfaces visuelles dotées d’une
logique simple et de fonctions de glisser-déposer, au lieu de langages de codage. Ces outils
intuitifs permettent aux utilisateurs de créer des applications à des fins diverses.

Ces plateformes sont devenues populaires et sont une alternative rapide au développement
traditionnel de logiciels. Les développeurs professionnels peuvent utiliser une plateforme low-
code pour créer des apps de complexité variable afin de répondre aux demandes de
développement des entreprises.

Étant donné que les plateformes low-code peuvent toujours nécessiter un peu de codage, elles
sont capables de créer des applications plus évoluées, plus vastes et plus complexes que les
plateformes sans code. Grâce à une meilleure flexibilité et un meilleur contrôle du cycle de
développement, les entreprises ont le plus souvent recours aux des plateformes qui combinent
à la fois la notion de « sans code » et « avec code ». [7]

74
Nous avons fait une analyse comparative de quatre Platform qui font partie des "leaders" actuels
du marché et les plus utilisé à savoir : Appian, Mendix, Microsoft Power Apps et SalesForce

Créée en 1991, Appian est une entreprise américaine qui

commercialise une plateforme de développement low-code, ou à
bas code, conçue pour créer rapidement des applications et
Figure 37 - Logo Appian
workflows de gestion métier. Appian est à l’origine spécialisée
dans la mise à disposition de solutions de création graphique et d'orchestration de processus
métiers (business process management en anglais, ou BPM). [8]

Cette plateforme, très facile à utiliser, offre des services aussi bien aux débutants qu’aux
experts. Il est possible de même créer une application en utilisant l’outil gratuit, même si ce
dernier est très limité par rapport aux plans payants. Appian permet même d’utiliser un seul
flux de travail pour gérer les données et les systèmes existants.

L’un des points forts d’Appian réside dans ses outils de collaboration : des équipes de
développement entières peuvent travailler simultanément sur des parties individuelles de
l’application, ce qui en fait le choix idéal pour les grandes entreprises ayant des équipes de
développeurs dédiées à cela.

Ressemble beaucoup à un environnement de développement

classique. L’outil fonctionne via un site Web. Il est possible de

Figure 38 - Logo Mendix connecter la plateforme à une base de données, une feuille de
calcul, ou créer la vôtre. Mendix génère alors un « projet ». Le progiciel s’appuie sur une
approche traditionnelle de l’ingénierie logicielle pour suivre les tâches en cours, il affiche des
récits utilisateurs inspirés de la méthode Agile, enregistre automatiquement les modifications
et permet de « publier » le travail en cours dans un environnement de test ou de production.

Les abonnements réservés aux grands comptes fournissent davantage d’environnements de test,
facilitant la collaboration des usagers. En outre, une entreprise peut effectuer des tests
d’acceptation par les utilisateurs pendant que le programmeur travaille sur la fonctionnalité
suivante. La séparation du modèle de données et du design doit simplifier la conception de
différents types d’application de complexité moyenne. Les développeurs professionnels
peuvent, eux, accéder au code source des différents écrans.

75
Cependant, toutes ces fonctionnalités ont un prix. Si l’édition communautaire de l’outil est
gratuite, le prix de départ de l’édition professionnelle s’élève à près de 2 000 dollars par mois
au moment de la publication de ce conseil. [9]

Alors que certaines organisations seront rebutées par la tarification appliquée par cette filiale
de Siemens, le logiciel peut convenir à des groupes plus techniques qui veulent conserver le
contrôle sur leurs applications.

Le logiciel Microsoft Power Apps est puissant, abordable et

facile à utiliser. En fait, si on est déjà à l’aise avec Microsoft
Figure 39 - Logo PowerApps Excel, cet outil semblera un peu « familier ». En plus, il est
doté de l’une des meilleures interfaces utilisateur du marché. On peut même dire que c’est
même là le véritable atout de ce logiciel de développement : son interface utilisateur. Il possède
en effet l’une des interfaces les plus propres et les plus faciles à utiliser. Car, souvent, de
nombreux outils présentent des pages assez chargées, qui peuvent même parfois être carrément
déroutantes, et faire de la navigation une corvée. [10]

Microsoft Power Apps permet de créer une application sans recourir au code assez facilement.
L’outil fournit une variété de templates et d’exemples pour guider, et apprendre les bases
d’utilisation. Dans le cas ou votre objectif final est similaire à celui de l’un des modèles
présentés, il est même possible de l’utiliser comme point de départ.

Pour créer une application avec Power Apps, il faut partir d’un jeu de données. Microsoft
propose de le faire depuis Dataverse (Common Data Service), SharePoint ou encore Excel. Les
utilisateurs les plus avancés peuvent se connecter directement à Azure SQL Database afin
d’éviter la manipulation de divers fichiers répartis dans plusieurs espaces.

La tarification de Power Apps dépend soit du nombre d’utilisateurs à partir de 40 dollars par
mois, soit du nombre d’applications, à partir de 10 dollars par utilisateur et par mois.

Salesforce dispose également d’une solution low-code. Cet outil se

concentre sur l’automatisation des opérations commerciales
Figure 40 - Logo Salesforce quotidiennes, avec un minimum de code. Chaque application créée
peut s’adapter automatiquement à l’augmentation du nombre d’utilisateurs.

76
Salesforce offre sans doute possible le plus grand nombre de fonctionnalités parmi toutes les
plateformes de développement low code. Parmi ces fonctions, on retrouve les points forts de
Salesforce comme l’automatisation de plusieurs systèmes connectés, la protection des
informations sensibles, une interface glisser-déposer, et l’intégration de composants externes
pour accroître les fonctionnalités.

Salesforce Lightning dépend d’une tarification par paliers qui conditionnent l’accès à certaines
capacités et un support renforcé.

─ Récapitulatif des différents outils :

Un tableau récapitulatif des différentes plateformes de low code qui contiendra leurs point forts
et points faibles permettra d’avoir une vue d’ensemble et faire un choix judicieux.

Tableau 12 - Comparatif des plateformes de développement low code

Point fort Point faible Tarif

Antériorité de l’éditeur (création
Appian en 1991), expertise dans le BPM
et le case management
Pure player du low code,
Mendix déploiement sur de nombreux
clouds publics.
Orientation no code,
appropriation rapide pour les
Microsoft Power Apps utilisateurs de bureautique
avancés, richesse de
l'écosystème Microsoft..
Richesse de la place de marché,
Salesforce
intégration d'une blockchain
Version gratuite aux
Plateforme destinée
fonctionnalités limitées, et
aux développeurs
trois formules payantes à
professionnels,
partir de 16 euros par mois
complexité tarifaire
et par utilisateur.
Version gratuite bridée à 1
Son rachat par Siemens Go de mémoire et 0,5 Go de
pourrait faire dévier stockage par application et
Mendix de sa mission trois formules payantes à
originelle. partir de 1 875 dollars par
mois
8,40 euros par utilisateur,
Tarification par produit par application et par mois,
et non sous forme de 33,70 euros pour
package. l'exécution d'un nombre
illimité d’applications.
Deux formules payantes :
25 dollars par utilisateur et
par mois avec accès à 10
En mode cloud public
objets Salesforce par
uniquement, difficultés
utilisateur, 100 dollars par
d'intégration
utilisateur et par mois avec
accès à 110 objets par
utilisateur.

77
Le tableau ci-dessus (voir tableau 12) montre qu’il existe de nombreuses plateformes qui
permettent de développer des applications en low code. Chaque outil parmi les quatre cités
possède des avantages bien que des inconvénients. Pour le développement de notre application,
on a opté pour la plateforme Microsoft Power App vu qu’elle offre une connectivité native
avec tout l’écosystème Office 365. Il est donc bien plus facile de faire le lien entre les différentes
applications Microsoft (Word, SharePoint, PowerPoint, Excel…) grâce à des connecteurs
dédiés. L’outil est donc facile à prendre en main. Enfin, côté workflow (Power Automate), le
design est dynamique et permet de visionner facilement le circuit de l’information.

 Base de données

Concernant la base de données utilisée, nous avions le choix de faire appel soit à Excel ou à
SharePoint mais suite à plusieurs contraintes et fluidité de travail nous avons opté pour
l’utilisation de SharePoint au lieu d’Excel.

SharePoint est une plateforme collaborative développée par Microsoft. Basée sur un site web,
elle permet aux équipes professionnelles de gérer et d’échanger des contenus divers
(documents, applications, etc.). Dans notre cas, SharePoint nous sera utile pour l’insertion et la
conservation des données relatives à l'application.

2. Description de l’application
Après avoir présenté l’étude théorique, la spécification des besoins, la conception et la
modélisation fonctionnelle et organisationnelle nous avons développé les interfaces de notre
application.

Dans cette section on va présenter les scénarios d’utilisation illustrés par des interfaces
graphiques relatives aux différents acteurs de notre plateforme.

a. Interface d’authentification
Pour accéder à l’application, les trois acteurs à savoir l’ingénieur d’installation, l’ingénieur
d’application ainsi que le client doivent choisir l’interface appropriée avant d’atterrir sur
l’interface de connexion. (Voir figure 41).

78
 1 2
1

Figure 41 - Interface d’authentification

Une fois l’application ouverte, l’acteur concerné devra choisir l’interface qui lui est destiné en
appuyant sur l’une des trois cases 1 , par exemple si on appuie sur la case « Client » on
accède sur l’interface d’authentification 2 qui lui demandera d’insérer son nom (Client X)
ainsi qu’un mot de passe qui lui est propre à1 lui.

b. Interface ingénieur d’installation

Après l’authentification de l’ingénieur d’installation, il atterrit sur son interface qui lui permet
de suivre, d’ajouter ou de modifier les installations faites ou à faire. Cela permet aussi à
l’ingénieur d'application de savoir quand une installation est planifiée et exécutée.

Lors de l’ajout d’une nouvelle intervention, l’ingénieur d’installation devra insérer plusieurs
informations comme le nom du site, la ville, la date prévisionnelle de l’installation ou la date
de l’installation, la modalité et le modèle de l’équipement (Voir figure 42)

79
 Figure 42 - Interface ingénieur d'installation

c. Interface ingénieur d’application

Après l’authentification de l’ingénieur d’application, il accède à l’interface qui lui est destinée
qui possède plusieurs fonctionnalités. La première page affichée est celle de l’accueil qui
comporte comme information les tâches à faire au cours de la journée « TO-DO List » ainsi
qu’un menu Hamburger (l'icône constituée de trois barres). En cliquant sur l’icône une liste
d’option s’affiche.

Figure 43 - Page d'accueil ingénieur d'application

80
_ Comme premier volet nous avons ‘’Toute mes formations ‘’ où l’ingénieur d’application à la
capacité d’insérer, de modifier ou de supprimer les formations effectuer. Cette action lui
permettra de faire un suivie de ses actions ainsi que permettre à l’administrateur et le client de
voir l’avancement d’un projet.

 Ajouter une formation

Figure 44 – Ajouter une formations interface ingénieur d'application

 Voir et modifier une formation

L’ingénieur d’application aura la possibilité de voir plus

de détails concernant une formation
donnée en cliquant sur la flèche qui se situe dans la page
de ‘’Toutes mes formations’’

Figure 45 – Détails sur les formations

effectués

81
_ La partie contact client sert à regrouper et percevoir toutes les informations que peuvent
concerner un client à savoir le nom du site, la ville, le nom des responsables ainsi que leurs
numéros de téléphone et autre. L’ingénieur à la main pour ajouter modifier ou supprimer un
client.

Figure 46 - Contact client interface ingénieur d'application

‘’Envoyer un message’’ permet à l’ingénieur d’envoyer un message ou le recevoir dans sa boîte

mail sans pour autant quitter l’application. L’information reçue s’affichera directement dans la
partie ‘’Inbox’’.

Figure 47 - Envoyer et recevoir message interface ingénieur d’application

82
_Le "Planning'' servira à l’ingénieur d’application à insérer son planning qui lui donnera une
visibilité sur les actions à venir afin qu’il soit à jour sur ses missions. Cela permettra à
l’administrateur de voir quel ingénieur est affecté à quel site et en cas où il y aurait une
intervention à faire en urgence, il lui sera possible de voir quel ingénieur est libre. Lorsque des
informations sont renseignées pour une journée donnée, ces ils seront affichées sur la page
d’accueil au niveau du TO-DO List lorsqu’on arrive à cette date.

Figure 48 - Planning interface ingénieur d'application

En dernier lieu nous avons les informations renseignées par les ingénieurs d’installation qui
sont les installations faite. Ces informations seront utilisées par l’ingénieur d’application pour
créer son planning comme mentionné plus haut. Il aura seulement la possibilité de voir les
installations.

d. Interface client
Après authentification le client atteint l’interface qui lui est destinée, où il aura la possibilité
d’exécuter plusieurs actions comme la consultation des formations qu’il a reçue ainsi que de
pouvoir suivre les installations effectuer dans l’ensemble du site. Le client aura la possibilité de
contacter l’ingénieur d’application en cas de problème, en cliquant sur le bouton contact. Un
accès rapide au site PEPconnect est mis en place. (Voir figure 49)

83
 Figure 49 - Interface client

e. Interface administrateur
L’administrateur n’aura pas un accès direct à l’application, il devra également s’authentifier. Il
s’occupera essentiellement de toute la partie base de données sur SharePoint, il aura la
possibilité de suivre, d’ajouter, de modifier ou de supprimer toutes les actions citées pour les
autres interfaces ainsi que de gérer les utilisateurs et leurs accès.

Figure 50 - Listes sur SharePoint

84
 3. Perspective
Actuellement, on est encore dans la phase d'essai, l'application n'a pas été concrètement utilisée.
Nous sommes impatients de compléter les formations en ligne pour les mises à jour de
Syngo.via, afin de faire le lancement de cette application. Ainsi, lorsque la charge de travail
sera considérablement réduite, les ingénieurs auront amplement le temps d'apprendre à utiliser
ce nouvel outil, et informer les clients sur cette nouvelle application. Une courte vidéo sera
envoyée au client lors de la présentation de l’application qui fera office de guide d’utilisation.

Cette application est optionnelle, pourrait être améliorée et enrichie par des fonctionnalités
avancées telles que l’intégration d’un workflow qui permettra de modéliser et automatiser
certain flux d’informations.

Aujourd’hui, d’autre procédure sont en cours de digitalisation dans le but d’optimiser le travail.
Cette application sera notre passerelle d'intégration pour la voie de la digitalisation, qui nous
permettra à l'avenir de proposer aux clients plusieurs solutions digitales et ressources
contribuant à l'amélioration de l'efficience du travail et de l'expérience client.

Conclusion
A travers ce dernier chapitre, nous avons présenté la démarche et la stratégie que nous avons
suivies tout au long de la réalisation de la solution à long terme. En commençant par la
description de l'environnement hardware et software de notre projet. Ensuite, nous avons
illustré quelques scénarios de ce travail au moyen de captures d'écran montrant les différentes
interfaces contenues dans notre application.

85
 Conclusion générale

Nous voici, arrivés au terme de notre étude, qui avait pour but de mettre en œuvre une solution
liée au retard de formation des mises à jour, permettant ainsi aux manipulateurs notamment aux
médecins radiologues de recevoir une formation à temps. Et par la même occasion leurs
permettre d’avoir un aperçu sur les interventions (formations ou installations) effectuées dans
leurs sites.

Notre travail nous a donnée l’opportunité de mettre l’accent sur une thématique à caractère
important qui est la digitalisation. Cette thématique s'est donné une dimension importante en
révolutionnant le processus de certaines prestations. Son objectif était de fournir des solutions
qui améliorent l’efficacité du travail et assurent l’optimisation de la communication entre les
départements.

Siemens Healthineers a développé cette opportunité en digitalisant certains processus de travail

pour répondre aux besoins de ses clients. SHS a été en mesure d’atteindre les objectifs fixés
avec succès, une réussite qui n’aurait pas eu lieu sans la contribution continue de toutes les
parties prenantes.

Ce projet a été une expérience à la fois intéressante et enrichissante, qui nous a permis de passer
par toutes les étapes d’une étude afin de mettre en œuvre une nouvelle solution pour le retard
de formation à savoir dans un premier temps rendre la formation sous format vidéoconférence
et ensuite mettre en place une application qui a pour but de faciliter la planification tout en
assurant un suivi général des activités internes de l’entreprise. Nous avons ainsi pu comprendre
comment une multinationale s’adapte au changement de son environnement.

Nous tenons à mettre la lumière sur le fait que l’implémentation d’une nouvelle méthode de
formation ainsi que d’un nouvel outil pour le partage d’information en interne et externe
constitue une première et passionnante expérience vers le monde de digitalisation. Ces solutions
pourraient être améliorées et enrichies par des fonctionnalités avancées telles que l’intégration
d’un volet de formation en ligne sur l’application qui permettra de modéliser et automatiser les
flux d’informations.

86
 Webographie

[1] « Résultats entreprise SIEMENS, chiffre d’affaires (CA) et bilan SIEMENS SIE
XETRA - Boursorama ». https://www.boursorama.com/cours/societe/chiffres-
cles/1zSIE/ consulté le 16 juin 2022 à 19h45

[2] Techno-Science.net. « Mise à jour : définition et explications ». https://www.techno-

science.net/glossaire-definition/Mise-a-jour.html Consulté le 27 juin 2022 à 13h14

[3] « Microsoft Power Automate – qu’est-ce que c’est ? – TPG The Project Group ».
https://www.theprojectgroup.com/fr/office-365-microsoft-power-
automate Consulter le 01 juillet 2022

[4] Twaino. « Pourquoi et comment collecter les feedbacks de vos clients », 13 mai 2019
https://www.twaino.com/blog/marketing/feedbacks/ Consulté le 03 juillet 2022 à
15h00

[5] Rabineau, Anne. « Services Clients : Mieux piloter votre activité grâce à la
planification ». EffiCRM (blog), 10 septembre 2019.
https://www.efficrm.com/mieux-piloter-votre-activite-avec-une-bonne-
planification-de-vos-collaborateurs/ Consulté le 05 juillet 2022 à 14h00

[6] MAXICOURS. « La productivité et la rentabilité de l’entreprise ».

https://www.maxicours.com/se/cours/la-productivite-et-la-rentabilite-de-l-
entreprise/ Consulté le 08 juillet 2022 à 20h30

[7] Sebastien. « Les 5meilleurs plateformes de développement low code –Codeur Blog ».
Codeur.com (blog), 3 décembre 2021 https://www.codeur.com/blog/plateformes-
developpement-low-code/ Consulté le 15 juillet 2022 à 21h00

87
[8] « Appian (gratuit) : la plateforme low code qui fait fureur ».
https://www.journaldunet.fr/web-tech/guide-de-l-entreprise-digitale/1498775-
appian-la-plateforme-low-code-qui-fait-
fureur/#:~:text=Appian%20est%20une%20entreprise%20am%C3%A9ricaine,et%2
0workflows%20de%20gestion%20m%C3%A9tier. Consulté le 23 juillet à 9h00

[9] LeMagIT. « Low-code : comparaison de 6 plateformes de développement ».

https://www.lemagit.fr/conseil/Low-code-Six-plateformes-de-developpement-a-
evaluer Consulté le 23 juillet 2022 à 15h20

[10] « Qu’est-ce que Power App de Microsoft Power Platform ? »

https://www.gestisoft.com/blogue/quest-ce-que-power-apps-de-microsoft-power-
platform#:~:text=Un%20des%20avantages%20principaux%20de,rapide%20%C3%
A0%20mettre%20en%20place Consulté le 23 juillet 2022 à 10h15

88
 Annexe

Annexe A – Formulaire pour le choix du support de formation

89
90
Annexe B – Formulaire feedback

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92
93
94