Royaume du Maroc ‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻴﺔ‬

Ministère de la Santé
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
Institut National
d’Administration Sanitaire ‫ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬

Centre collaborateur de l’OMS

CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE

PUBLIQUE

FILIERE : management des organisations de santé

PROMOTION (2010-2012)

Mémoire de fin d’études

Facteurs influençant le processus de prise

en charge des patients au niveau d’un
service des urgences : cas de l’hôpital
Mohamed V de Casablanca

ELABORE PAR : ENCADRE PAR :

Dr SAID DRISSI Driss Pr Fatima Zahra MESKI

Juillet 2012

INAS, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat 1

Tél. : (212) 05.37.68.31.62 - Fax (212) 05.37.68.31.61 - BP : 6329 - Rabat -
Email : inas@sante.gov.ma - Site Web : www.sante.gov.ma/departement/inas/index.asp
Résumé
Le ministère de la santé a inscrit parmi ces priorités l’amélioration de la qualité de prise en
charge des patients au niveau des services des urgences. La mise en place de cette vision a été
appuyée par plusieurs expériences de réorganisation structurelle et fonctionnelle de ces
services. Cet appui vise à satisfaire les usagers des urgences particulièrement en matière de
processus et de la qualité des soins.
Le présent travail a été mené dans le but de décrire les facteurs qui entravaient l’amélioration
du processus de prise en charge des patients au niveau du service des urgences de l’hôpital
Mohammed V de Casablanca.
Objectif : l’objectif visé par l’étude était de décrire les facteurs entravant le processus de
prise en charge des patients au niveau du service des urgences de l’hôpital Mohammed V de
Casablanca depuis le mois de janvier au mois de juin 2012.
Méthodes : Il s’agit d’une étude qualitative à visée exploratoire. Les données provenaient
d’entrevues approfondies auprès de personnes qui ont été impliquées de près dans ce
processus. En ce qui concerne les discours, certains d’entre eux ont été enregistrés puis
retranscrits avant de faire l’objet d’une analyse thématique du contenu. Des visites sur les
lieux ont été nécessaires pour réaliser des observations directes concernant les différentes
étapes du processus étudié.
Résultats :
Les résultats sont résumés comme suit : absence d’un circuit à sens unique, insuffisance en
matière d’organisation des différents circuits des urgences (court, déchoquage, long),
défaillance de gestion de la salle de déchoquage, long séjour au niveau de la salle
d’observation, panoplie des urgences ressenties.
En ce qui concerne les locaux, pour certains d’entre eux, il a été constaté notamment un
manque de surface, une mauvaise organisation spatiale du service pouvant générer des
dysfonctionnements au niveau de l’accueil des patients et de leur prise en charge. Des
difficultés sont également liées à l’implantation géographique de ce service au sein de
l’établissement.
Les résultats de cette étude vont servir de base à l’amélioration des prochains essais de
réorganisation de cette unité chaude ou d’autres projets similaires.
Conclusion : Des recommandations ont été proposées à la fin de cette étude sous forme de
pistes d’amélioration du processus de prise en charge des patients.
Mots clés : processus, urgence, étude qualitative, prise en charge, flux.

2
Abstract
The health ministry has included among these priorities to improve the quality of care for
patients at emergency departments. The implementation of this vision has been supported by
several experiments in structural and functional remodeling of these services. This support
aims to satisfy users’ emergencies particularly in terms of process and quality of care.
This work was conducted in order to describe the factors that hinder the improvement of the
process of care for patients at the emergency ward of the hospital Mohammed V in
Casablanca.
Objective: The objective of the study was to describe the factors impeding the process of care
for patients at the emergency ward of the hospital Mohammed V in Casablanca from January
to June 2012.
Methods: This is a qualitative exploratory purpose. The data comes from extensive
interviews with people who were closely involved in this process. With regard to the
speeches, some of them were recorded and transcribed prior to the subject of a thematic
analysis of content. Of site visits were necessary to make direct observations on the various
stages studied.
Results:
The results are summarized as follows: absence of a circuit in one direction, failure in
organization of the various circuits of emergency (short déchoquage, long), fault
management déchoquage room, long stay at the observation room, and range of emergency
experienced.
With regard to the premises, for some, it was found including a lack of surface, poor spatial
organization of service that can lead to malfunctioning at the reception of patients and their
care. Difficulties are also linked to the geographical location of the service within the
institution.
The results of this study will provide a basis for improving future experiments to reorganize
the unit warm or similar projects.
Conclusion: Recommendations were proposed at the end of the study as ways to improve the
process of care for patients.
Keywords: process, emergency, qualitative study, management, stream.

3
 ‫ﻣﻠﺨﺺ‪:‬‬

‫ﻤﻦ‬ ‫ﻦﺿ‬ ‫ﺪار اﻟﺒﯿﻀ ﺎء ﻣ‬ ‫ﺎﻣﺲ ﺑﺎﻟ‬ ‫ﺪ اﻟﺨ‬ ‫ﻔﻰ ﻣﺤﻤ‬ ‫ﺖ إدارة ﻣﺴﺘﺸ‬ ‫ﺟﻌﻠ‬
‫ﻢ‬ ‫ﻰ ﺑﻘﺴ‬ ‫ﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿ‬ ‫ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ‬ ‫ﺪﻣﺎت واﻟﺮﻋﺎﯾ‬ ‫ﯿﻦ اﻟﺨ‬ ‫ﺎت‪ ،‬ﺗﺤﺴ‬ ‫اﻷوﻟﻮﯾ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻌﺠﻼت‪.‬‬
‫دﻋﻤ ﺖ ھ ﺬه اﻟﺴﯿﺎﺳ ﺔ اﻟﺘﺪﺑﯿﺮﯾ ﺔ اﻟﻌﺪﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟﻤﺎﺿ ﯿﺔ ﻓ ﻲ إﻋ ﺎدة‬
‫ﺗﻨﻈ ﯿﻢ ھ ﺬا اﻟﻘﺴ ﻢ‪ ،‬وﻛ ﺬا ﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‪ ،‬ﺳ ﯿﻮﻟﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣ ﺔ ﺗ ﺪﻓﻖ‬
‫اﻟﻤﺮﺿﻰ‪.‬‬
‫أﻧﺠ ﺰ ھ ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ ﻟﻮﺻ ﻒ دﻗﯿ ﻖ ﻟﻘﺴ ﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﻌﺠﻼت ﺣﺼ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻌﻮق ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮة ﺑﯿﻦ ‪ 2012/01/01‬إﻟﻰ ‪.2012/06/01‬‬
‫اﻟﺒﺤ ﺚ ﯾﺘﻀ ﻤﻦ دراﺳ ﺔ اﺳ ﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻧﻮﻋﯿ ﺔ‪ ،‬ﺑﻌ ﺪ إﺟ ﺮاء ﻣﻘ ﺎﺑﻼت ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭﺬا اﻟﻘﻄﺎع وﻣﻊ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﺑﺎﻹدارة‪.‬‬
‫وﺗ ﺘﻠﺨﺺ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻛﻤ ﺎ ﯾﻠ ﻲ‪ :‬ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻣﻤ ﺮ ﻓ ﻲ اﺗﺠ ﺎه واﺣ ﺪ ﻟﻠﻤﺮﺿ ﻰ‪،‬‬
‫وﺳ ﻮء ﺗ ﺪﺑﯿﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺤ ﺎﻻت اﻟﻐﯿ ﺮ اﺳ ﺘﻌﺠﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﻮق ﺳ ﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫وﺳ ﺘﻜﻮن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﺿ ﻤﻦ اﻟﺘﻮﺻ ﯿﺎت ﻟﺘﺤﺴ ﯿﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻄﻮارئ ﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺨﺎﻣﺲ ﺑﺎﻟﺪار اﻟﺒﯿﻀﺎء‪.‬‬

‫‪4‬‬
Résumé……………………………………………………………………………………...2
Remercîments……………………………………………………………………………….6
Acronyme………………………………………………………………………… ………7
Introduction……………………………………………………………………… ……… 8
Méthode………………………………………………………………………… ……… 10
1design…………………………………………………………………………… ……….10
2-lieu de l’étude………………………………………………………………… ……….10
3-échantillonnage………………………………………………………………… ……….10
4-population cible………………………………………………………………… ………10
5-outils de collecte de données …………………………………………………… ……....10
6-model conceptuel…………………………………………………………………………12
7 limites de l’étude……………………………………………………………………… 13
Résultats : ………………………………………………………………………………… 14
A-Résultats de l’observation directe et de la consultation des documents :……………… 14
1/Architecture …………………………………………………………………………… 14
2/Organisation du circuit de PEC des patients :…………………………………………… 14
B-Résultats d’entretiens :………………………………………...................................... 16
Organisation de la PEC au niveau des urgences :………………………………… 17
1. Engagement de l’administration :………………………………………………….. 17
2. Coordination au sein des urgences :…………………………………………… 17
Discussion :……………………………………………………………………………… 19
Structure :………………………………………………………………………………… 19
Ressource……………………………………………………………………………….. 19
Organisation……………………………………………………………………………… 20
Recommandations……………………………………………………………………… 21
Conclusion…………………………………………………………………………… 24
Annexes………………………………………………………………………………… 25

5
Remerciements

A monsieur le directeur de l’institut national d’administration sanitaire, le professeur

Abderrahmane MAAROUFI.
Durant nos deux années de formation, vous avez été toujours disponible pour nous prodiguer
conseils et savoir, vous nous avez toujours accueillis avec amabilité et simplicité.

Au PR F.Z.MESKI, pour son encadrement, son soutien inconditionnel, et son aide

précieuse qu’elle a bien voulu nous apporter tout le long de la réalisation de ce travail. Je ne
serai trouver les expressions suffisantes pour lui exprimer ma gratitude.
Ma gratitude s’adresse aussi à tous les membres du jury qui ont bien voulu juger ce travail.

Au Pr FILALI H. pour vos orientations et votre soutien.

Au Pr CHEMAO ELFIHRI W, pour ces conseils précieux et sa collaboration.

A Dr MANAT.A Déléguée du ministère de la santé à Casablanca pour son accueil et ses

conseils.

A tous nos enseignants :

Vous nous avez prodigué un enseignement clair et précieux .Veuillez trouver en ce modeste
travail, l’expression de ma profonde reconnaissance et de ma haute considération.

A toutes les personnes qui ont contribué a l’élaboration de se travail, veuillez accepter mes
sincères remerciements.
Mes remerciements vont aussi a tous les amis de la promotion, tout le staff administratif
et au personnel de la CDS.

6
Acronymes :

- AMO : Assurance Maladie Obligatoire.

- RAMED : Régime d’Assistance Médicale pour les Economiquement Démunies.
- DHSA : Direction Des Hôpitaux Et Des Soins Ambulatoire.
- HMV : Hôpital Mohamed V.
- IAO : Infirmier d’Accueil et d’Orientation.
- PEC : Prise En Charge.
- SAU : Service d’Accueil et des Urgences.

7
Introduction :

La prise en charge des urgences dans les établissements hospitaliers constitue une priorité de
santé publique à l’échelle internationale.

Le niveau d’organisation du service des urgences reflètent l’image de l’hopital2. Le taux

d’hospitalisation ou un nombre de passages aux urgences plus élevés signent une performance
moindre d’un système de santé dans un pays4.

En France par exemple, 13,4 millions de passages en 20013qui s’accompagnent malgré les
nombreuses réorganisations, de multiples dysfonctionnements à savoir : délai d’attente lent,
un processus de prise en charge non performant en cas d’afflux massif.

L’augmentation des admissions aux urgences dépassaient quotidiennement les capacités de

soins à conduit les services à mieux s’organiser pour répondre à la demande des usagers.

Les hôpitaux publics marocains reçoivent chaque année prés de 4,7 millions2 de patients en
2010.Les mêmes estimations indiquent également que 70% de cas traités relèvent des
urgences ressenties, 05% des hospitalisations émanent des services des urgences, 33,5% des
interventions chirurgicales majeures sont réalisées dans ces services et que 65% des examens
radiologiques et 07% des analyses de laboratoire sont également réalisées par ces
établissements.
L’hôpital Mohammed V joue un rôle très important dans la région du grand Casablanca, son
service des urgences a accueilli selon le bilan d’activité de 2010 prés de100 000 cas dont
4800 des AVP ,44600cas de traumatisme et imprudence ,240 cas d’intoxications, 45000
maladies.
Les difficultés rencontrées au niveau de l’organisation actuelle de ce service ne permettent
pas une amélioration du processus de PEC des patients.

Ce travail intitulé «identification des facteurs influençant l’amélioration du processus de

prise en charge des patients au niveau d’un service des urgences : cas de l’hôpital
Mohammed V de Casablanca» visait à identifier les facteurs ayant une influence sur le
déroulement du processus de PEC des patients au niveau d’un SAU, organisation,
fonctionnement, jusqu’à l’orientation final du patient.

8
Le présent document est scindé en quatre parties selon la méthode IMRaD : l’introduction,
les méthodes, les résultats, la discussion des recommandations et en fin une conclusion.

9
Méthodes :

1. Design:
Il s’agit d’une étude qualitative à visée exploratoire. Les données proviennent des différents
documents, d’entrevues approfondies auprès de personnes qui sont impliquées dans le
processus étudié.
2. Lieu de l’étude :
L’hôpital Mohamed V de Casablanca a été construit en 1981, date de mise en service en l’an
1982 sa superficie est de 40 000 m2, C’est un hôpital provincial géré de manière S.E.G.M.A,
qui englobe les services hospitaliers et les urgences. Il desserve une population de 405 730
habitants.

3. Echantillonnage :
Les personnes à interviewer ont été sélectionnées sur la base de leur implication dans le
processus de PEC des patients au niveau du service des urgences, compte tenu de leur
connaissance ou de leur implication dans le projet. C’est donc un échantillonnage raisonné.

4. Population cible
La population cible qui a permis la collecte des données brutes pour cette étude a été
sélectionnée comme suit :
 Le médecin délégué.
 Le médecin chef de l’hôpital.
 Le médecin chef du service des urgences.
 Les médecins des urgences.
 L’infirmier chef du service.
 les infirmiers du service.

5. Outils de collecte de données :

Un ensemble d’outils ont été utilisés pour recueillir les données de l’étude. Ces outils sont la
revue documentaire, l’observation directe et les entretiens semi structurés.

10
Analyse des documents
Parmi les documents consultés se trouvent les procès verbaux de différentes réunions.
L’exploitation des rapports, des bilans d’activités a été également réalisée.

Observation directe
Des visites ont été effectuées au niveau du service des urgences pour mieux percevoir de
manière réaliste les facteurs entravant le processus de PEC des patients au niveau du service
des urgences à travers une grille d’observation qui a étè élaborée dans ce sens.
Entretien semi –structuré :
Des entrevues de type semi-structuré ont été conduits auprès des personnes sélectionnées. La
méthode d’entrevue utilisée visait à documenter le processus étudié par les différents
intervenants.

11
 6. Modèle conceptuel :

STRUCTURE
RESSOURCES

PROCESSUS DE PEC DES

PATIENTS AU NIVEAU
DU SERICES DES
URGENCES

ORGANISATION

Ce modèle conceptuel s’articule autour de trois domaines d’action ,concertée pour

l’amélioration du processus de PEC des patients au niveau du service des urgences : les
facteurs en relation avec les ressources du service, les facteurs organisationnels et les facteurs
en relation avec la structure du service des urgences
les fléches méttent l’accent sur le rôle important de la relation entre les différents domaines
pour pouvoir améliorer ce processus .

12
7-Limites de l’etude :

 Pas d’etudes sociologique associees.

 Echantillon non representatif.
 Contrainte du temps.

13
Résultats :

A-RESULTATS DES OBSERVATION DIRECTES ET DE LA CONSULTATION

DES DOCCUMENT :
1/Architecture

Le triage est effectue à l’entrée du service, sous forme d’un guichet, l’infirmier du triage est
confronte à trois taches accueil, enregistrement et triage. Pour l’enregistrement il est dote
d’une application informatise qui reste insuffisamment exploite pour améliorer le triage.
Nous avons noté une étroitesse des locaux de consultation ainsi que les salles de déchoquage
et d’observation. Une insuffisance en certain matériel des soins. Absence d’une politique de
maintenance de matériel et de réparation.il en résulte une radiologie du service est en panne
depuis 3 ans. L’absence d’une salle d’attente oblige les patients et les accompagnants a
attendre au niveau des couloirs.
Pour l’organisation du travail les circuits proposés par le cercle qualité n’est pas respecté.
L’effectif en médecin spécialiste et insuffisant pour assurer des gardes résidentielles, car
l’attente d’un avis spécialisé surtout un weekend end demande plus de temps.
L’urgence ressentie ainsi que les vraies urgences consultent dans les mêmes locaux, sauf pour
les urgences vitales arrivées sur brancard d’ambulancier qui partent directement à la salle de
déchoquage ou d’observation.
La situation géographique du service des urgences au sein de l’hôpital et en face du centre de
diagnostique d’autre part, accentuaient l’encombrement du service par le passage de patients
et de visiteur et qui ne relevaient pas des urgences.

14
2/Organisation du circuit de PEC des patients :

3. Attente
Arrive malade Triage
triage
infirmie

Circuit rouge Circuit vert

-consultation Consultation
-Déchoquage médecine
-Observation générale

-Hospitalisation -Consultation

-Transfert spécialisé

-sortie -sortie

Circuit de pec des patients au service des urgences proposé par le cercle qualité

15
 B-RESULTATS D’ENTRETIENS :
1-Organisation de la PEC au niveau des urgences :

Les infirmiers d’accueil font et l’enregistrement, le triage ainsi que l’orientation. Pendant les
périodes d’encombrement, le triage se faits d’une manière relative sans prise de constante ni
examen, ni critères de priorisation.
L’inexistence d’une unité spécialisée en accueil, le manque de la signalisation, ainsi que
l’analphabétisme de certains patients, entrainent une perturbation du circuit de leur PEC. Un
infirmier de la salle des soins rapporte : «je trouvais souvent des patients complètement
désorientés cherchant la salle de consultation, la caisse, la radiologie ou même l’accueil, ce
qui nous poussent à perdre beaucoup de temps à leurs montrer les chemins à suivre au lieu
de s’occuper de cas urgents».
Le manque de lit en aval était vu comme cause d’augmentation du temps de passage au SAU
des malades dépassent les 24 heurs au niveau de la salle d’observation.
Un malade a hospitalisé reste au niveau de la salle d’observation en attendant un avis
spécialisé ou qu’on libère un lit pour lui en aval. «Certains patients restent plus de 24 heures
pour se faire orienter »rapportai un des médecins.
D’autres médecins souhaitent qu’on ne stigmatise pas, et qu’on ne culpabilise pas les
usagers.
Selon le médecin chef des urgences, « Notre société est en pleine évolution vers plus de
sécurité, à savoir généralisation du RAMED et l’AMO nous devons donc suivre cette
évolution. On ne peut pas inciter des personnes à ne pas solliciter les services des
urgences.. ».
Compliquer l’accès aux services d’urgences créerait, pour les patients, des difficultés sans
solution .Certaines personnes se déplaçaient aux urgences car elles n’ont pas d’autre choix,
parce qu’elles ne trouvent pas de médecin… surtout s’agissant de personnes socialement
défavorisées. Les services d’urgences facilitent donc l’accès aux soins pour tous.

Des infirmiers se plaignaient de l’utilisation de certains personnels et des visiteurs des

couloires du service des urgences comme passerelle, pour passer à d’autres départements.

D’autres médecins ajoutaient que certains patients se présentaient pour des raisons ne
nécessitant pas une prise en charge au niveau du service des urgences, citant à titre
d’exemple :
16
Des personnes qui se présentaient pour renouveler une ordonnance, faire un contrôle, montrer
un bilan à un médecin ou carrément faire un bilan à titre froid demandé par un médecin
externe du service.
Tous les praticiens des SAU avaient un avis commun en réclamant qu’il faut opérationnaliser
le circuit vert et rouge.

2-Engagement de l’administration :
Les horaires où les patients attendent le moins, correspondent aux périodes creuses : le matin,
du lundi au vendredi. L’après-midi est de manière générale très chargée, particulièrement le
lundi et vendredi après-midi (retour et veille de week-ends). Le week-end, les équipes
médicales étant moins nombreuses, est majoritairement évité par les usagers. Selon une étude
réalisée par l’équipe du service, le délai d’attente augmente à 6 ou 7 heures du matin, car
cela correspond à la fin de garde de l’équipe de nuit, à moindre effectif, voire fatiguée de sa
nuit et attendant la mise en place de l’équipe de jour. En ce sens, le délai s’améliore
normalement entre 8 et 9 heures du matin car une nouvelle équipe souvent plus nombreuse
est présente.
L’un des gestionnaires rapportait qu’avant la construction du SAU avait invité tous les
intervenants de l’hôpital pour donner leur avis sur l’espace ergonomique du SAU et un circuit
a été bien tracé à long terme ce circuit n’était plus respecté « J’aimerai bien que le service des
urgences soit sous forme de box respectant l’intimité des malades, et que c’est le médecin qui
se déplacerai pour voir les patients » ajoutait il.

3-Coordination au sein des urgences :

La communication en amont et en aval du service des urgences avait un rôle vital pour la
gestion du temps de passage au niveau du SAU, le système de communication intra et extra
service des urgences est non performant, ce qui entraine un temps de passage au SAU lent.
Egalement, on remarque l'absence d'une équipe médicale complète et permanente notamment
au niveau des hôpitaux régionaux. Un autre point très important influence la bonne
coordination au sein de ce service, c’est le déficit des structures d'accueil qui entraine un
surpeuplement causant des répercussions sur les ressources humaines selon l’agence
canadienne de médecine d’urgence. De même la présence d’échelles thérapeutiques adapter a
chaque malade, elle comprend quatre niveaux de soins d’intensité croissante (soins de phase
terminale- soins palliatifs- soins ordinaires et soins intensifs).

17
Selon un médecin des urgences, « il y a l’insuffisance en matière des procédures et
protocoles de prise en charge qui facilitent le passage du patient au niveau du service »
Un autre médecin ajoute, « Il y a des heures et des jours de pointes ou le service est
encombré… » .
Sur le plan structurel l’étroitesse des locaux, l’encombrement, l’agressivité envers le
personnel rendaient le climat de travail stressant.
Aussi, selon une étude réalisée par l’équipe du service, les urgences ressentis constituent
plus que 70% et rendent la vraie mission du service des urgences difficile.

18
Discussion :

Le processus de prise en charge des patients au niveau de l’hôpital Mohamed v comprend des
dysfonctionnements à différent niveaux.
Structure :
Les services recevant les patients en urgence doivent progressivement se structurés en termes
d’organisation architecturale. Selon GERARD bleichner5. Les grands principes ou concepts
de la reconstruction d’un SAU doivent être formalisés et concernent : Sa situation – Les
circulations– La sectorisation : en zones fonctionnelles, zone d'accueil .zone de soins, zone
technique, et zone de service. Les normes de surfaces ne peuvent s'appuyer sur aucunes
données objectives; elles nécessitent une adaptation spécifique aux besoins et aux contextes
locaux. Le SAU de l’HMV malgré les réaménagements multiples qu’il a subit la sectorisation
des zones de soins et d’accueil reste désarticulée.
Au Québec un nouveau cadre de gestion de l’unité d’urgence propose une révision en
profondeur des normes de construction, et de l’espace ergonomique5 ainsi que le circuit du
malade.
Ressources :

Ressources humaines
La Pénurie d’effectifs du personnel retentait sur le processus de prise en charge des patient
surtout le manque d’infirmier qualifie.la pénurie en médecin spécialiste pour faire des gardes
résidentiels.
Selon le référentiel de la SFAR français le plan d’effectif du personnel des urgences doit se
baser sur la charge de travail et la superficie de la structure12.
La formation continue en urgentologie des praticiens fait défaut.

Ressources matérielles :
La maintenance de l’unité de radiologie qui existe au niveau des urgences doit être
revue .l’absence de cette prestation perturbe le circuit de PEC du malade.
L’absence d’une politique de maintenance locale et non centralisé.

19
Organisations :
L’accueil au service des urgences est l’affaire de tous médecin, infirmier, sécurité …
Au triage le problème relevé par les praticiens c’est la charge de travail importante, l’infirmier
fait les trois taches enregistrement, triage et orientation, ainsi que le triage ne se base sur
aucune grille d’évaluation de gravité. Au Canada une échelle canadienne de triage et de
gravité (ETG) est utilisée dans le but d’uniformiser le processus du triage, par le recours aux
mêmes critères et à la même méthode de classification et ce triage doit se faire avant
l’enregistrement10.
Concernant le circuit emprunté par les patients la stratégie du ministère de sante de gestion
des urgences9, a prévue deux circuits rouge et vert mais cette démarche n’était pas respectée
Le surpeuplement de l’urgence survient quand la demande des services d’urgence excède la
capacité de dispenser des soins dans un délai raisonnable. Le surpeuplement a des
répercussions sur les patients et le personnel de l’urgence à divers égards. La problématique
est multiple, systémique, et il n’y a pas de solution simple8.
La plupart des directeurs n’estiment que le surpeuplement à de graves conséquences en ce
qu’il accroît le stress chez le personnel infirmier.
En Tunisie le principe est : Tout patient venant aux urgences doit être examiné par un
médecin noter que l’avais du médecin est obligatoire dans tous les cas, il est le seul a
déterminer s’il faut traiter ou pas en urgence8.
L'OMS a élaboré des directives pour le triage, l'évaluation et le traitement d'urgence .Celles-ci
sont adaptées des directives des soins spécialisés en réanimation pédiatrique, que l’on utilise
dans les pays occidentaux afin d’identifier les enfants présentant les affections mettant
immédiatement en jeu le pronostic vital qui sont observées le plus souvent dans les pays en
voie de développement11, ce concept devrait être adopté dans nos urgences
Au moins pour les urgences pédiatrique qui engagent rapidement le pronostique vital des
enfants.
Concernant le circuit des patients au niveau du service des urgences de l’HMV de Casablanca
Le démarrage du circuit vert et rouge a rencontré des obstacles, le facteur humain est le plus
important vue la résistance de certains acteurs au changement ainsi que les réaménagements
Sans prendre en confédération le circuit patient.

20
Recommandations :

1/ Recommandations concernant l’organisation du circuit :

Le circuit court est un outil de gestion des flux. Il permet d’améliorer la prise en charge des
patients dans un service d’urgences en diminuant le nombre de patients présents dans le
service. La mise en place d’un circuit court nécessite en réalité la mise en place de trois
circuits de prise en charge :

• Le circuit « court » ou circuit « rapide » prend en charge les patients relevant de la

médecine générale, dont la charge de travail médical est faible et qui ne nécessitent pas ou peu
d'examens complémentaires. Toutefois, un patient dont on sait d’emblée qu’il sera hospitalisé
sans nécessiter d’examen complémentaire peut entrer dans la définition des patients éligibles.
Ce circuit sera réalisé par la MEP d’une unité de médecine générale à l’entrée du service des
urgences.

• Le circuit déchoquage est un circuit qui nécessite une intervention médicale immédiate. Le
temps médical quant à lui est long et souvent requiert l’intervention de spécialistes,

• Le circuit « long » ou « lent » prend en charge les patients non valides et pour lesquels les
temps médical et infirmier sont importants.

La mise en place d'une signalétique et d'un fléchage supplémentaire est nécessaire pour
faciliter la circulation en interne.

2/ Recommandations concernant le fonctionnement des structures :

A/ la Salle de déchoquage :

La salle de déchoquage, est un lieu d’accueil, au sein du service d’urgence, des patients ayant
une détresse vitale existante ou potentielle. La durée de séjour dans cette salle doit être la plus
courte possible. Tous les médecins de garde ou d’astreinte à l’hôpital doivent intervenir selon
des modalités et des délais définis à l’avance par discipline et figurant dans un règlement
21
intérieur validé par les instances médico-administratives de l’établissement. Des procédures
devront être établies entre les responsables de la salle de déchoquage et l’équipe d’anesthésie
réanimation. Dans ce cas, l’anesthésiste réanimateur et/ou le réanimateur doit venir renforcer
la salle de déchoquage à la demande de son équipe.

B/ la salle d’observation pour les hospitalisations de courte durée :

Il est recommandé que la durée moyenne de séjour soit inférieure à 24 heures, et que la
décision d’orientation soit prise avant la 24è heure. Compte tenu des exigences de
fonctionnement, il n’est pas recommandé d’envisager ou de tolérer une durée de séjour
supérieure. Il est recommandé également que les patients qui nécessitent une hospitalisation
classique ne soient pas admis ou ne séjournent pas au delà des limites établies dans la salle
d’observation pour des causes relevant d’un dysfonctionnement de la structure hospitalière :
absence de place. Ceci reflète un dysfonctionnement en aval du service d’urgences qui devra
faire l’objet d’une évaluation.

C/ L’unité de triage:
Instaurer un triage efficace : Un infirmier d’accueil et d’orientation (IAO) enregistre et
priorise ou non le cas qui se présente en fonction de sa gravité. Ce triage se ferra selon 5 tris
(tris 1 à 5, représentant un laps temps de 5 minutes à 4 heures d’attente pour la prise en
charge), le tri 1 regroupant les cas les plus graves et donc prioritaires. Le délai d’attente
variera en fonction de plusieurs paramètres dont la gravité, l’affluence, le moment de la
journée, le jour de la semaine.

3/ Autres recommandations :
Améliorer la satisfaction des usagers et valoriser l'image de marque de l’hôpital passe
nécessairement par l’amélioration de l'accueil et de l’orientation à l'hôpital. L’accueil est une
affaire de tout le monde, il doit être organisé au niveau des différentes étapes du processus de
PEC. L’ensemble des intervenants dans ce processus sont concernés par cette activité.

Il serait souhaitable d’installer une procédure d’évaluation périodique des réponses aux
urgences médicales dans le pays et d’en suivre les indicateurs clés. De cette manière il sera
possible de connaître l’évolution des services dans ce domaine et d’ajuster régulièrement.

22
Par ailleurs, le renforcement des actions de mise à niveau et de la modernisation des
structures et des unités d’urgences des établissements de soins devrait se poursuivre. Elle a
pour but de répondre aux exigences de la population en termes de rapidité, de disponibilité et
de qualité des soins ainsi qu’aux besoins des professionnels de santé en termes
d’amélioration des conditions de travail et de modernisation des plateaux techniques.

23
Conclusion :
A travers notre étude, nous avons pu identifier les facteurs entravant le processus de prise en
charge des patients au niveau des SAU.
La situation des urgences médico-chirurgicales de l’hôpital Med V de Casablanca a témoigné
des dysfonctionnements à plusieurs niveaux et plus particulièrement au niveau de
l’organisation des différents circuits au niveau de ce service, l’emplacement des locaux et la
gestion de différentes ressources.
Ces facteurs influencent la fluidité au niveau du service des urgences où un afflux massif de
patients est imprévisible.
Des propositions et des plans d’action ont été établis sur une base scientifique afin d’enrichir
et d’améliorer la prise en charge des patients au niveau des urgences de l’hôpital Med V de
Casablanca.
Bien que les urgences vitales ne constituent qu’une minorité des cas dans un service
d’urgence, elles nécessitent une stratégie préétablie et une organisation des moyens humains
et matériels. La formation continue des médecins et des infirmiers contribuent amplement à
l’amélioration et la rationalisation des prestations. Les relations entre le service urgences et
les autres services hospitaliers devraient être évaluées et réglementées.
A la fin, on peut dire que les résultats de cette étude, impliqueraient de mener autres
réflexions sur l’ensemble de des étapes du processus de PEC des patients au niveau du service
des urgences et sur leur articulation.

24
ANNEXES

GRILLE D’ENTRETIEN SEMI DERIIGE AVEC LES PRATICIEN DES

URGENCE :

-Présentation tant qu’étudiant de l’INAS.que l’étude à un but purement managérial ;

Et que les résultats des entretiens seront anonyme et la discrétion sera assurée.

Questions pour la réflexion

Votre tache de travail ?
Y a-t-il un circuit pour les malades ?vous pouvez me le décrire ?
Quels genre de problème rencontrer vous au quotidien ?
Comment vous voyez les différentes étapes du circuit ?
Quels sont les dysfonctionnements de ce circuit ?
quels sont les moments de la journée ou les jours ou il ya plus d’encombrement ?
avez-vous fait de formation continu ?
que pensez vous de la communication au niveau de votre service ?
quel est votre avis sur la structure du SAU ?
comment est votre contact avec les malades ; et les accompagnants ?

25
GRILLE D’ENTRETIEN DES GESTIONNAIRES :

Présentation et présentation du projet qui sera inscrit dans le cadre d’amélioration de la

performance du service des urgences de l’hôpital Mohammed V DE CASABLANCA.

 Vôtres statut ?
 Comment vous voyez Le service des urgences de votre établissement ?
 Quels sont les problèmes que rencontrent les praticiens pour la prise en charge des
malades ?
 Comment vous voyer le processus de prise en charge des patients ?
 quels sont les facteurs de gestion qui influence ce processus ?

26
Grille d’observation des locaux :

critères Description recommandations

triage
Salle de
consultation
Salle de soins
Salle d’attente
Le service des
urgences est une
zone à accès
réservé et
contrôlé
L'entrée doit être
locaux à l'abri des aléas
climatiques
Salle d’injection
Salle déchoquage
Salle d’observation
Bureau médecin
chef
pharmacie
Bureau infirmier
chef
couloires
L’accès au service
est signalé
clairement à
l’intérieur et à
l’extérieur de
l’établissement.

27
Grille d’observation ressources humaine et matériel :

critères description recommandations

Un infirmier IDE est
chargé de triage
Des médecins
spécialistes sont
disponibles.
Brancards (chaise
roulante…)
Instruments pour
Ressources sutures et bandages

humaine et Médicaments
d’urgences
matériels
Un moniteur
multiparamétrique
éclairage
Une zone
d'approvisionnement
propre.
Un défibrillateur et
un moniteur
cardiaque chargés
en permanence
Les examens de
radiologie standards
et/ou échographie
doivent être
disponibles
Le laboratoire
assure la possibilité
de procéder à des
analyses de sang en
urgence

28
Grille d’observation de l’organisation :

procédure observation

accueil

Triage

enregistrement

Attente

Consultation

Circuit
Examen biologique ou
radiologique

Orientation

29
Bibliographie :
1. ABEL CAROLINE Projet de service du dispositif d’accueil d’urgence
decembre2010 ,74p.
2. B.A. BENCHEKROUN Professeur, Faculté de Médecine et de Pharmacie,
Rabat organisation des urgences de l'hôpital ibn Sina rabat.6p 2010
3. CIRCULAIRE n° 195 /dhos/o1/2003/ du 16 avril 2003 relative à la prise en charge
des urgences .ministère de la sante française.
4. Dominique Baubeau et Céline Pereira, Présentation au 10ième Colloque de
Comptabilité Nationale, Paris : 22 janvier 2004 : mesure de la performance dans le
domaine de la sante, 16p.
5. GERARD bleichner architecture des services d'urgence 2010.
6. GUEFFET isabelle accueil des patients aux urgences échelle de priorisation chu
Nantes.
7. Jean Goalard Projet « URGENCE 2005-2008 » L’ACCUEIL DU SAU.
8. M. GAZZAH - S. ghannouchi le triage : pourquoi et comment 2008.
9. Ministère de la santé et des services sociaux Québec guide de gestion des urgences.
la direction des communications.2006.251p
10. MINISTERE de la sante Maroc stratégie nationale de gestion des urgences
médicales et des risques sanitaires liés aux catastrophes en 2005.
11. OMS: Triage, évaluation et traitement d'urgence (TETU). Contents: Manuel du
participant — Guide de l'animateur 2010, 82 P.
12. SAMU-URGENCES DE FRANCE Ressources médicales et non médicales des
structures d’urgence –– Novembre 2011.
13. VILLENEUVE JOCELYN POULIN PIERRE réorganisé l’urgence : un défi pour
l’hôpital Comptes rendus du congrès SELF-ACE 2001.

30
 Etat civil :
 Nom : SAID DRISSI
 Prénom : DRISS
 Nationalité : Marocaine
 Date de naissance : 02/06/1968
 Adresse : immeuble 13 n 4 PORTE - B- Bournazel Casablanca
MAROC
 CIN : BH 116781.
 PPR :1148072
 GSM : 06 70 35 01 99
 Email : drsaid1@hotmail.com
Diplôme obtenu :

 1989 : Bac sciences expérimental

 1999 : doctorat en médecine a la faculté de médecine et de pharmacie
de Casablanca.
 Thèse intitulé : fractures bi malléolaire au CHU de Casablanca à-propos
de 220 cas avec mention très honorable et échange interuniversitaire.
 2003 : certificats universitaires de médecine d’urgence et d’oxyologie à
la faculté de médecine et de pharmacie de Casablanca.
 2006 : certificat de participation au cours intensif sur la prise en charge
intégrée maladies de l’enfant.
 Inscrit au conseil de l’ordre national des médecins.

31
 Postes occupés :
 2001 : médecin en fonction au niveau des urgences de l’hôpital de tata.
 2004 : médecin chef du service des urgences de la polyclinique de
TATA.
 2005 : médecin chef du service de médecine CHP de TATA et
responsable d’échographie a la maternité jika.
 2006 -2010 médecins praticien à l’hôpital lalla Meryem Larache au
niveau des urgences.
 2010-2012 Participant à l’institut national d’administration sanitaire.

Autres activités :

 2001 : participation au séminaire visant l’amélioration des

performances dans le système projet mor/98/p01 formation en soins
obstétricaux d’urgence à l’hôpital ibn Tofail Marrakech.
 2002 Formation en échographie obstétricale à l’hôpital civil ibn tofail
 2001 : participation dans le renforcement de la couverture médical du
personnel déployé dans la lutte antiacridien à tata.

 Assurant les fonctions d’intérim du délégué de la province de tata et du

directeur de l’hôpital à plusieurs reprises.
 Participation au programme de reforme de l’hôpital de lalla Meryem de
Larache.
 Activités associatives : membre de lions club Maroc.
 Stage en management à l’hôpital Mohammed V de Casablanca
 Participation à l’accréditation de l’hôpital Mohammed V de Casablanca

COMPETENCE PARTICULIERE :
- Sens de planification et d’organisation.
- Sens de contact et de communication.
- Travail en équipe et capacité d’adaptation.
- Sens de créativité et de responsabilité
- Capacité de gestion

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 Langues :

 Arabe : parle, lu, écris.

 Français : parle, lu, écris.
 Anglais : parle, lu, écris.

Connaissances informatique :

 Logiciels de bureautique : Word, Excel, PowerPoint, Acrobat.

 Systèmes d'exploitation : MSDOS, Windows (9x, 2000, NT, XP, vista) .

 Système de messagerie.

 Conception de cite et de page web.

33