(CSP Formation) Les 5 Clés Du Management Transver

Les 5 clés
du management
transversal
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Le pictogramme qui figure ci-contre d'enseignement supérieur, provoquant une
mérite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de
d'alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilité même pour
représente pour l'avenir de l'écrit, les auteurs de créer des œuvres
particulièrement dans le domaine DANGER nouvelles et de les faire éditer cor-
de l'édition technique et universi- rectement est aujourd'hui menacée.
taire, le développement massif du Nous rappelons donc que toute
photocopillage. reproduction, partielle ou totale,
Le Code de la propriété intellec- de la présente publication est
tuelle du 1er juillet 1992 interdit LE PHOTOCOPILLAGE interdite sans autorisation de
en effet expressément la photoco- TUE LE LIVRE l'auteur, de son éditeur ou du
pie à usage collectif sans autori- Centre français d'exploitation du
sation des ayants droit. Or, cette pratique droit de copie (CFC, 20, rue des
s'est généralisée dans les établissements Grands-Augustins, 75006 Paris).
© Dunod, Paris, 2013

ISBN 928-2-10-05942B-9
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L. 122-5, 2° et 3° a), d'une part, que les «copies ou reproductions strictement
réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective »
et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et
d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite
sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est
illicite » (art. L. 122-4).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue-
rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la propriété intellectuelle.
Avant-propos
Loin d'être une mode, le management transversal est une tendance

de fond qui prend appui sur un besoin croissant de décloisonne-
ment des organisations.
Les dirigeants sont unanimes: un obstacle majeur à la performance
réside dans la difficulté de coordonner avec agilité une diversité d'acti-
vités et de faire coopérer des équipes aux contraintes et objectifs diffé-
rents.
Vous venez de vous voirconfierune mission transverse. Bravo ! On recon-

naît en vous les potentialités d'un manager capable de porter des enjeux
importants. Vous emparer concrètement de cette fonction managériale
est la première condition de votre succès.
Votre posture est subtile. Vous avez pour mission de mobiliser les éner-
gies en dehors detout lien hiérarchique. Vous devez donc développer des
compétences managériales spécifiques.
Si vous n'avez jamais occupé la fonction de manager transversal, ou si

vous l'occupez déjà et que vous vous sentez rattrapé par des réflexes de
manager hiérarchique, ce livre est fait pour vous !
Simple, facile d'accès, Les 5 clés du manogement transversal est un vrai
gage de montée en compétences. En un temps minimum, vous connaî-
trez les réponses à vos questions: sans pouvoir hiérarchique, comment
porter la responsabilité d'enjeux forts ? Comment affirmer et faire recon-
naître votre légitimité managériale? Comment faire collaborer et coo-
pérer les contributeurs? Quelles stratégies adopter? Quel leadership
déployer ? Avec quelle communication ?
Commencez par répondre au quiz. Vous pourrez vérifier immédiatement

les réponses brutes. Elles seront affinées au furet à mesure de votre lec-
ture. Chacune des clés, illustrées par des exemples concrets, précise les
actions à mener pour mettre en oeuvre un management transversal
efficace.
Les 5 clés du management transversal propose :
• un quiz pour vous mettre en appétit ;

• l'essentiel des compétences à maîtriser;
• des notions clairement et simplement expliquées;
• de nombreux cas détaillés de missions transverses ;
un lexique. Pour aller plus loin, rendez-
vous sur le site du livre
ri
www.csp.fr/livreMT
Sommaire
07 Quiz
11 Clé 1 Agir en architecte
27 Clé 2 Agir en capitaine d'équipe
41 Clé 3 Agir en stratège
59 Clé 4 Agir en leader
73 Clé 5 Agir en communicant
89 Lexique
91 Bibliographie
117
Quiz
Une ou plusieurs réponses sont possibles.
1. En prenant la a. réaliser le planning de la mission.

responsabilité d'une b. regrouper les contributeurs potentiels pour
mission transverse, partager les enjeux de la mission,
votre priorité est de c. prendre un temps de réflexion pour préparer votre
mission à partir d'une liste de questions essentielles.
2. Peinant à obtenir a. remontez l'information au commanditaire pour

les ressources qu'il agisse.
nécessaires à votre b. valorisez votre projet auprès des managers
mission, vous hiérarchiques.
c. sollicitez l'aide d'un sponsor.
3. Un contributeur a. pensez que c'est inacceptable, envoyez un mail

a tendance à ne exprimant votre tolérance zéro et commencez à
pas respecter les chercher un autre contributeur.
délais fixés des b. réunissez l'équipe des contributeurs et abordez le
contributeurs. Vous problème de façon explicite.
c. n'agissez pas, mettant cela sur le compte de la
transversalité.
4. Pour garantir la a. définissez le contrat de mission de façon explicite

réussite de votre avec l'ensemble des parties prenantes.
mission, vous b. régulez en permanence les flux d'information entre
les divers acteurs et ajustez le contrat si nécessaire.
c. identifiez les enjeux et les contreparties que vous
■o pouvez offrir en échange d'une coopération.
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D d. misez sur la qualité de votre planification.
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5. Un contributeur a. faites discrètement intervenir le hiérarchique du
conteste votre contributeur pour réaligner les énergies.
vision de la mission, b. reconnaissez que vous n'aviez pas vu les choses
vous sous cet angle et approfondissez l'échange en vue
d'un consensus.
c. lui expliquez qu'il a tort, votre vision étant définie
à partir des exigences du commanditaire.
6. Face aux critiques a. prenez acte de ce qui est dit et intégrez ce qui vous
émises par des semble positif.
contributeurs b. préférez ne pas polémiquer et laissez dire.
lors d'un bilan c. défendez votre point de vue énergiquement,
intermédiaire, vous au risque de distendre le lien.
7. Manager une a. structurer une activité en vue d'atteindre un objectif.

équipe transverse, b. mobiliser des contributeurs et co-élaborer un plan
c'est d'abord d'action.
8. Face à un imprévu, a. pressez l'équipe de respecter les délais

vous impérativement.
b. réunissez les contributeurs-clés et cherchez
une solution.
c. renégociez les délais avec le commanditaire.
9. Lorsque vous a. vous attachez à en faire émerger le sens.

communiquez sur b. précisez surtout les objectifs à atteindre et
votre mission, vous les jalons-clés.
10. Durant la mission, a. vous dites que c'est bon signe.

les contributeurs b. sollicitez tout de même du feedback.
vous sollicitent très
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en architecte
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Les fondements Le plan

de la 2 de mission
i mission
« L'architecture est l'art de formuler
les problèmes avec clarté. »
Le Corbusier
1. Les fondements
de la mission
EN BREF
Manager une mission transverse revient à jouer le rôle de l'architecte

d'un projet immobilier. Avant de commencer à monter les murs, prenez
le temps d'identifier le besoin et de scruter le terrain. Vous pourrez alors
adopter la forme architecturale la plus appropriée et établir un plan précis
de construction.
Qui est concerné ?
On appelle parties prenantes tous ceux qui sont concernés [de près ou
de loin) par la mission et peuvent l'influencer: comité de direction, com-
manditaire, client, équipe transverse, managers hiérarchiques et four-
nisseurs des contributeurs.
Le premier défi du manager transverse est d'accepter la responsabilité

de diriger cet ensemble de parties prenantes dont les objectifs et les
besoins sont différents, voire contradictoires. L'enjeu est de conduire
chacun à s'impliquer dans la réussite de la mission. Le schéma ci-contre
synthétise les relations entre le manager transverse et :
• le commanditaire;
• l'équipe transverse;
• les managers hiérarchiques des contributeurs.
Au cœur de la mission transverse
ï
Managers
Commanditaire hiérarchiques
.▼ A
Mission .v.)
transverse / ' Indicateurs
.* .'performance. .* *
à
Déploie, mobilise,
Manager ► Equipe Livrables/
relie
transverse transverse Process
►
Informations,
feedback
Remontée d'informations
Contrôle
Du commanditaire, porteur d'un besoin, le manager transverse reçoit la

mission. Il lui doit un reporting régulier alimenté par les indicateurs de
performance définis ensemble. Mais il a aussi à manager la relation avec
ce commanditaire : l'aider à clarifier son besoin, lui donner de la visibilité
sur le déroulement de la mission, négocier des ressources et des délais.
Challenger ainsi le commanditaire le positionne d'entrée de jeu comme
manager. Par la suite, il adoptera cette même dynamique de coopération
à l'égard de toutes les parties prenantes.
Clé 1 / Agir en architecte // 13

Le manager dirige l'équipe transverse: il déploie, mobilise, relie les res-
sources. Il donne des feedbocks à l'équipe globale et à chacun de ses
membres. Il doit s'assurer d'une bonne remontée des informations et de
la production des livrables qu'il contrôle, car c'est lui qui porte in fine la
responsabilité du résultat.
Le manager transverse a aussi un lien avec les managers hiérarchiques

des contributeurs. Ce lien est indispensable pour assurer des ressources
disponibles et adéquates. De focto, il va co-manager ces collaborateurs
le temps de la mission. Prenez le temps d'organiser ce co-management.
Par exemple: concertez-vous pour fixer les objectifs et pour prioriser les
tâches, préparez et conduisez ensemble tout ou partie de l'entretien
annuel...
Le processus innovation d'un grand Groupe d'agro-alimentaire est jugé

inefficace quoique vigoureux. Les nouveautés sont en effet nombreuses
mais génèrent peu de chiffre d'affaires. Elles sont conçues par les départe-
ments R 8c D et marketing, au sein d'un comité innovation qui passe ensuite
commande de leur production et de leur commercialisation. Le comité de
direction de l'entreprise missionne Sabine pour reconfigurer le processus
innovation. L'objectif est que ce processus traverse les quatre départe-
ments du Groupe: R 8c D, marketing, production et commerce.
La figure ci-dessous schématise le terrain sur lequel Sabine construira

sa mission.
Sabine au cœur de sa mission
Managers hiérarchiques
Louis, directeur R&D
Sébastien, directeur marketing
Commanditaire : et commercial
Comité de direction Stéphanie, directrice industrielle
L. J
Mission
transverse : Redéfinition des objectifs
.* Reporting annuels pour intégrer
reconfigurer Indicateurs de les exigences de la mission
le processus .* performance transverse
innovation •*
Equipe
transverse
Vincent (R&D), chargé
X de développement Contribue
Depjoie, • •••••
Manager des nouveaux
mobilise, produits
transverse : relie Carole (marketing),
Sabine responsable des
Feedback études de marché
Baptiste (production),
(efforts, résultats...) responsable
des méthodes
nontée d'informations de production
Sylvie (commerce),
responsable ventes
grande distribution
Contrôle

Sous quel mode manager la mission?
Il y a quatre grandes formes de management transversal: le projet, le

groupe de travail, le réseau et la fonction récurrente. Selon la durée, les
objectifs et les priorités de la mission, le manager saura placer celle-ci
dans l'une de ces quatre dynamiques.
Les différents modes de transversalité
Coopération des équipes

▲
Groupe de travail Reseau
Management
Limité dans le temps transverse ^ Durable dans le temps^
Projet Fonction récurrente/Processus
Coordination des activités
Le mode projet
Il correspond au besoin de livrer un produit ou un service unique à un

client identifié et dans un délai donné.
Le projet requiert un management centré sur la structuration : le manager

a l'avantage de s'appuyer sur une équipe bien identifiée et sur des outils
structurants.
Le risque est de tomber dans l'hyperstructuration qui rend difficile l'inté-
gration des changements en cours de projet et n'incite pas à la remise en
question.
Le mode fonction récurrente ou processus
Il répond soit au besoin de déployer régulièrement des orientations

(achats, RH, sécurité] ou des dispositifs [audit interne], soit au besoin de
produire de façon répétitive un livrable.
L'enjeu managérial est de structurer avec cohérence un ensemble d'acti-

vités fragmentées menées par des ressources dispersées.
Le double défi est d'obtenir l'implication et la coopération des contribu-

teurs.
Le mode groupe de travail
Il permet de produire de l'amélioration continue et des solutions ponc-

tuelles d'urgence. Dans ce dernier cas, on l'appelle couramment tosk
force.
Le grand enjeu managérial de ce type de transversalité est le choix des

contributeurs.
Le défi est de susciter leur créativité tout en restant connecté aux préoc-
cupations de l'entreprise.
Le mode réseau
Il répond à un besoin de partage entre individus ayant des intérêts

professionnels communs. L'enjeu managérial est la création effective
d'espaces de partage et l'entrée en relation des acteurs. Le défi est la
clarification du but poursuivi et l'atteinte d'un résultat tangible.

Ces modes de transversalité sont distincts et correspondent à des types
de missions différents.
Bransold, une grande société de service, préoccupée par sa position sur

son marché, décide de se démarquer de ses concurrents par sa capacité
à proposer des offres innovantes. Bransold commence par réaliser un dia-
gnostic de son potentiel d'innovation. Ce diagnostic met en évidence une
forte culture managériale du process et du contrôle d'exécution en vue de
la performance opérationnelle. Or, l'innovation suppose des initiatives, une
prise de risque et le droit à l'erreur... La culture managériale du moment ne
favorise donc pas l'innovation.
Le comité de direction commandite la direction des RH. La mission est de

faire évoluer rapidement les pratiques managériales. Agathe, responsable
RH aux services centraux, est désignée manager transverse par sa direc-
tion. Son objectif est de formaliser un nouveau référentiel managérial, spé-
cifiant les comportements attendus dans le cadre de la nouvelle politique
d'innovation.
Soumise à une forte exigence de résultat rapide de la part du commandi-

taire, Agathe choisit de mettre en place une tosk force. Elle prend soin d'y
intégrer des experts RH. Fort de son expertise, le groupe de travail fournit
un livrable jugé remarquable. Ce dernier est validé après présentation en
comité de direction. Celui-ci apprécie la rapidité et l'efficacité avec les-
quelles la mission a été menée. Le document est présenté à l'ensemble
des managers.
Quelques mois plus tard, le diagnostic tombe: mauvaise appropriation

du référentiel par les managers, peu de changements comportementaux
constatés.
Où est l'erreur?
Agathe n'a pas choisi le mode de transversalité adapté à la mission.

Poussée par l'urgence, elle a opté pour une Xosk force qui lui permettait
de réunir un groupe d'experts en vue d'un résultat rapide. Or, ces experts
ont proposé une solution ambitieuse, difficile à déployer sur le terrain.
Le livrable est un coup d'épée dans l'eau.
En architecte de sa mission, Agathe aurait pu challenger le commandi-

taire sur le livrable demandé. Elle aurait ainsi concentré la mission non
sur la demande (le référentiel] mais sur le besoin et l'enjeu (l'inflexion de
la culture managériale). La prise en compte de cet enjeu aurait logique-
ment conduit à négocier le délai de réalisation de la mission.
Quelle alternative?
Imaginons la suite de la mission si La représentation que le manager

Agathe avait effectivement challengé le se fait de la mission conditionne
commanditaire. le choix du mode de transversalité,
Mesurant mieux son propre besoin, le qui n'est pas anodin !

comité de direction décide de faire de
cette mission un projet stratégique et se donne deux ans pour réussir.
Agathe est nommée chef de projet. Elle s'entoure d'une équipe restreinte
de contributeurs, composée d'experts RH et de managers opérationnels
de différents niveaux (managers de proximité et managers de mana-
gers). Cette diversité est cruciale: elle garantit à la fois ambition et fai-
sabilité.
En mode projet, Agathe structure la mission en trois phases :
1. «Tremplin» (6 mois): rédaction du référentiel puis, pour chaque

membre du CODIR, atelier d'autoévaluation et évaluation 360°.

2. « Élan » (6 mois) : sur cette base d'évaluation, mise en place de plans
de développement personnel et d'ateliers de partage [progrès, diffi-
cultés, échange de bonnes pratiques].
3. « Marathon » (12 mois) : déploiement des phases 1 et 2 sur l'ensemble

de la ligne managériale.
Parallèlement, Agathe met en place un réseau de managers constituant

un deuxième cercle de contributeurs représentatif de la population des
managers. Elle instaure également, chaque premier vendredi du mois,
des/r/doy tolk, espaces de communication informelle sur les pratiques
managériales. Enfin, elle présente régulièrement l'avancement du projet
lors de la réunion mensuelle de tous les managers.
Pourquoi cette mission menée sur ce mode projet a-t-elle plus de chances
d'atteindre son objectif?
Dans sa première option, Agathe se représentait la mission comme la

recherche rapide d'une solution à un problème. D'où son choix de tosk
force et, au final, un livrable limité à un ensemble de recommandations.
Dans sa deuxième option, Agathe challenge la demande et remonte au
besoin. Consciente de l'enjeu global [changement des comportements),
elle modifie sa vision du livrable [préconisations et expérimentation] et
choisit un mode de transversalité plus adapté.
RECAPITULONS
Le premier acte de manager est d'accepter la responsabilité managériale

vis-à-vis:
• du commanditaire ;
• de l'équipe;
• des managers hiérarchiques des contributeurs.
En modes projet et fonction récurrente (ou processus), l'enjeu managérial
est:
• d'identifier les activités qui contribuent à atteindre l'objectif;

• d'organiser l'enchaînement de ces activités dans un schéma d'en-
semble cohérent.
Le défi consiste à faire de cette structuration un accélérateur de mise en
mouvement des énergies.
En modes groupe de travail et réseau, l'enjeu managérial est de :
• mettre en lien des personnes;

• favoriser l'émergence de solutions créatives.
Le défi consiste à faire de ces relations un tremplin vers le résultat visé.
2. Le plan de mission
EN BREF
Toute mission transverse doit faire l'objet d'un contrat cosigné par le
commanditaire et le managertransverse.
Quels sont les contours de la mission?
Voici une série de 10 questions incontournables à se poser avant

de commencer:
1. Quel est le niveau de positionnement stratégique de la mission ?
Pesez l'importance et la légitimité de la mission dans l'organisation.
Mesurez du même coup les impacts de la réussite ou de l'échec de

cette mission.

2. Quelle est la culture transversale de l'organisation ?
Discernez les modes de fonctionnement à mettre en place avec la ligne

hiérarchique des contributeurs.
3. Quels sont les leviers contextuels à activer?
Prenez appui sur des arguments d'autorité [éléments législatifs, juri-

diques, sociologiques, commerciaux].
4. omment sera évaluée la mission ?
Faites définir des critères objectifs de votre performance.
5. Quel est le périmètre de responsabilité ?
Établissez les principes de subsidiarité et de co-responsabilité entre

vous [managertransverse], le commanditaire et la ligne hiérarchique des
contributeurs.
6. Quelles sont les conditions d'arbitrages à instaurer?
Préparez le déblocage des éventuelles situations sensibles et assurez

la fluidité de la mission.
7. Quelles sont les compétences nécessaires ?
Repérez les contributeurs sur la base de leur expertise.
8. Quels sont les moyens et leviers d'action ?
Identifiez les contreparties à valoriser et définissez vos stratégies

d'influence et de mobilisation.
9. Quel lancement officiel de la mission est-il prévu ?
Organisez la pose de la première pierre ! Ce jour-là marque officiellement

la naissance de l'équipe et le démarrage de la mission.
10. Quel est le plan de communication à prévoir?
Donnez de la densité à la mission et favorisez la mobilisation de tous

les acteurs concernés.
Pourquoi et comment établir le contrat ?
L'une des principales difficultés rencontrées par les managers transverses

est le flou qui règne autour de leur mission. La contractualiser, c'est en
quelque sorte signer le plan d'architecte en toute connaissance de cause :
• parties prenantes;
• enjeux;
• périmètre;
• résultats à atteindre ;
• indicateurs de performance;
• moyens et ressources;
• contraintes;
• modalités de report/ng.
Si vous êtes capable de rédiger ce contrat, c'est que les choses sont bien
claires pour vous et avec votre commanditaire. Vous pourrez sereine-
ment envisager de poser la première pierre.
Le contrat de mission
Nom de la mission: Date début/fin :
Commanditaire; Manager transverse: Sponsor:
Enjeux:
Objectifs : Indicateurs:
Risques: Opportunités/bénéfices :
Périmètre: Contraintes:
Équipe contributeurs-clés:
Ressources: Modalité reporf/ng:
Visas du commanditaire, du manager transverse, du sponsor:

Le contrat de mission connaît généralement trois versions, signe que la
préparation de la mission n'est pas un séquencement figé [une réponse
toute faite à des contraintes], mais un processus interactif.
Dans un management vertical, les exigences et contraintes imposées

par le niveau supérieur structurent la contribution du niveau inférieur.
En bref, le niveau supérieur passe commande et le niveau inférieur est
sommé de répondre.
Dans un management transversal, le managertransverse est proactif, tel

l'architecte au vu du terrain. Il peut, après concertation avec les contribu-
teurs, influencer le niveau d'exigences et de contraintes du commandi-
taire et/ou du client. L'esprit de partenariat prime.
Une version 1 du contrat de mission recueille les exigences et contraintes

du commanditaire. Après avoir évalué la mission et s'être posé les ques-
tions préalables de l'architecte, le manager transverse peut amender
cette version 1 et rédiger une version 2. La présentation de cette ver-
sion 2 aux contributeurs-clés conduira à en écrire une version 3 : elle syn-
thétise les exigences et contraintes de l'ensemble des acteurs et définit
précisément les objectifs du managertransverse.
Le contrat de mission installe officiellement le managertransverse dans

sa fonction. Par son leadership, il démontrera dans la durée sa légitimité
à l'occuper. Cette légitimité croîtra en proportion de sa capacité à indiquer
le sens de la mission et à désigner le cap à atteindre ensemble.
RÉCAPITULONS
Se poser un certain nombre de questions avant de passer à l'action est

fondamental. Cette étape permet de:
• délimiter les contours du contrat de mission ;

• cerner les engagements du managertransverse ;
• identifier les obstacles;
• calibrer les ressources.
Les réponses fournissent une excellente base de négociation du contrat
de mission. Celui-ci :
• se rédige seulement après cette phase d'observation et d'appréciation

de la mission ;
• légitime la position du managertransverse;
• concrétise l'engagement à atteindre les objectifs ;
• est le plan pour bâtir et réussir la mission.
1. Quel est le mode de transversalité à adopter pour votre mission?
2. Comment schématisez-vous le terrain sur lequel la mission est

à construire ?
3. Répondez aux 10 questions incontournables.
4. Qu'écririez-vous dans votre contrat de mission si vous deviez

le rédiger aujourd'hui?

3
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i-H
o
CM
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Agir en
capitaine
dequipe
Instigateur
de la
i coordination
Garant
d'un cadre
2 équilibré
Promoteur
d'une dynamique
de coopération
« Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par
rassembler du bois, [...] et distribuer du travail, mois réveille
ou sein des hommes le désir de la mer gronde et belle. »
Antoine de Saint-Exupéry, Citadelle

1. Instigateur
de la coordination
EN BREF
Le manager transverse est le capitaine de l'équipe missionnée pour

atteindre collectivement un résultat. Son objectif est de favoriser la coor-
dination et la coopération.
Primus inter pares
Le managertransverse est un manager non hiérarchique. Il n'est pas seu-

lement en charge d'une mission, ce qui est la tâche du chargé de mission,
il est manager. Il a la responsabilité de mobiliser des contributeurs dis-
persés: à lui d'en faire une équipe, pour mettre la puissance du collectif
au service de sa mission.
Entendons-nous bien: le manager transverse n'est pas exactement le

chef de l'équipe mais son capitaine, primus inter pores [premier parmi
ses pairs]. Il porte les enjeux collectifs, il transmet la vision qu'il a de la
mission et accompagne chacun dans la réalisation de sa contribution.
Bâtir son équipe est un acte initial important.
En bon architecte, le manager a identifié les compétences indispensables

à la réussite de sa mission. Il lui faut désormais obtenir les contributeurs
od hoc. Idéalement, il sélectionne lui-même ces contributeurs, mais
dans la réalité, sa capacité de choix est réduite par deux contraintes:
sa mission est en concurrence [avec d'autres missions, d'autres objec-
tifs, d'autres enjeux] et les ressources sont rares !
Quelle que soit la façon dont les contributeurs sont désignés, répartissez-
les en deux catégories : les contributeurs-clés et les autres. Les contribu-
teurs-clés seront vos interlocuteurs directs. Prenez le temps de définir
les frontières pour savoir sur qui vous appuyer.
L'équipe transverse : une structure à 2 niveaux
Équipe élargie :
fournisseurs
A
et partenaires
A
▼
Noyau dur :
contributeurs- A
clés
4
y
Clé 2 / Agir en capitaine d'équipe // 29

La figure ci-dessus schématise un périmètre d'équipe ajusté à l'ensemble
des tâches à réaliser. Le manager transverse s'appuie sur un noyau dur
de contributeurs-clés formant l'équipe restreinte. Le petit nombre favo-
rise le partage, la réactivité et l'agilité dans la conduite de l'action. Cela
laisse aussi au manager transverse une marge de manœuvre pour redé-
finir cette équipe restreinte au cours de la mission, selon les besoins.
Les contributeurs-clés sollicitent des fournisseurs et partenaires qui for-

ment l'équipe élargie de la mission. On perçoit, par ce schéma, l'objectif
[et la difficulté] de faire partager, par tous les membres de l'équipe, l'en-
semble des enjeux de la mission, dont chacun ne porte qu'une partie liée à
son rôle et à ses objectifs individuels. D'où l'importance, pour le manager
transverse, de créer un sentiment d'appartenance à l'équipe.
Coordinateur d'une équipe cohérente
Guillaume travaille dans une PME spécialisée dans la distribution B to B

de matériaux de construction. Alors qu'elle distribuait exclusivement
en magasin, la société décide d'adapter ses modes de distributions aux
nouvelles technologies. Guillaume est en charge du projet e-business
« Canal 2.0 ». La mission transverse consiste à mettre en place les nou-
veaux canaux de e-distribution et de les rendre efficaces. Compte tenu
de la culture verticale qui marque fortement cette entreprise, Guillaume
estime prioritaire de fédérer l'équipe des contributeurs-clés. Ensuite
seulement, il construira avec les contributeurs le planningde réalisation.
Dans cette perspective, la première action de Guillaume est l'organisation
d'un séminaire d'une journée structurée autour de quatre temps forts:
• Temps 1 : un discours introductif par lequel il témoigne de sa satisfac-

tion et de sa fierté d'assumer cette mission si stratégique pour l'avenir
de la société. Il explicite le choix des contributeurs, il montre le rôle que
chacun tient dans l'équipe et en quoi sa contribution est importante pour
la réussite de la mission. Ils peuvent être fiers d'y contribuer.
• Temps 2 : le partage des représentations, des ressentis, des enjeux et
des contraintes de chacun.
• Temps 3 : la définition du cadre relationnel et des modes de fonctionne-
ment durant toute la mission sur un mode coopératif.
En faisant ce choix pour la majeure partie de son séminaire, Guillaume
assume sa position de capitaine vis-à-vis de l'équipe. Il donne de l'impor-
tance à chaque équipier et à ses attentes. Il offre l'occasion d'exprimer
les ressentis [enthousiasme, inquiétude, risques, difficultés, points d'at-
tention]. Il institue pleinement l'équipe avec ses règles de vie.
• Temps 4: Guillaume et l'équipe écrivent la feuille de route en définis-

sant les objectifs précis, l'organisation de l'action ainsi que les jalons.
Suite à ce séminaire, Guillaume redéfinit son mandat de mission qu'il fait
valider par le commanditaire.
Cet exemple montre combien l'équipe se définit par une constitution en
groupe organisé autour d'un leader [le manager transverse] et œuvrant
en concertation vers un même objectif.
À la recherche d'une coordination optimale
La façon dont Guillaume lance sa mission préfigure son choix d'un ajuste-
ment mutuel comme mode de coordination de la mission.
De quoi s'agit-il ? Henry Mintzberg1 a défini six mécanismes de coordination :
• Avec une supervision directe, le manager donne des directives et

contrôle leur application et les résultats;
1. Voir bibliographie.
Clé 2 / Agir en capitaine d'équ

• En optant pour la standardisation des procédés, le manager fait appli-
quer des méthodes prédéfinies.
• La standardisation des résultats correspond à un pilotage par les
objectifs.
• En choisissant la standardisation des qualifications, le manager s'ap-
puie sur l'expertise des contributeurs pour atteindre le résultat.
• En privilégiant la standardisation des normes, le manager coordonne
l'action en s'appuyant sur des normes [ou valeurs] partagées.
• L'ajustement mutuel est un levier de coordination qui favorise la com-
munication et l'interaction, de façon plus ou moins formelle, entre les
contributeurs.
L'ajustement mutuel est le levier de coordination incontournable detoutes

les missions transverses. En fonction du contexte, des enjeux et de la
forme donnée à la mission, le manager actionne les autres leviers: dans
une configuration tos/(/orce, par exemple,
Vous voilà coéquipiers,
le manager transverse s'appuie davan-
collaborateurs, contributeurs...
tage sur la standardisation des qualifica-
Remarquez comme tous ces
tions. En mode projet, il actionne le levier
termes portent le préfixe co-, du
de standardisation des résultats.
latin eu m : « ensemble ». Vous
Quels que soient les autres leviers, le
partagez un but et cette seule
manager transverse coordonne d'autant
ambition commune crée votre
mieux la mission qu'il focalise ses contri-
équipe. Vous avancerez donc dans
la concertation, chacun étant co- buteurssurun nombre restreint détachés
constructeur de la mission. Osez prioritaires. Moins le nombre de tâches
l'interaction créative qui est un répertoriées dans le schéma d'action est
formidable levier de performance ! élevé, plus la coordination est efficace.
32 \\
->l RECAPITULONS
Organisée autourd'un capitaine et d'un objectif commun, l'équipe est ins-

tituée. La coordination des tâches peut commencer. Elle est d'autant plus
efficace que :
• le schéma d'action est établi en concertation et cohérence;

• le mécanisme de coordination est adapté à la forme de la mission ;
• les tâches à coordonner sont réduites à l'essentiel.
Ce calage initial permet au manager transverse de dégager du temps
et de l'énergie.
2. Garant d'un cadre équilibré
^•i EN BREF
Avant d'être productrice de résultats, l'organisation mise en place est

productrice de comportements. L'équipe et son manager construisent
ensemble ce cadre relationnel, socle de la cohésion.
Les modes de fonctionnement de l'équipe
Les contributeurs n'ont pas l'habitude de travailler ensemble. Ils ont

besoin de s'ajuster les uns aux autres. Pour ce faire, le manager trans-
verse doit expliciter les règles de fonctionnement de l'équipe. Il s'agit d'un
modus vivendi et non d'un règlement! Prendre le temps de l'expliciter
renforce le sentiment d'appartenance à l'équipe, quand bien même celle-
ci a une durée de vie limitée.

Pour qu'elles aient un effet structurant sur les comportements, ces
règles s'élaborent ensemble. Assurez-vous que tous les contributeurs les
valident et y adhèrent. En effet, en posant le cadre, ces règles libèrent:
elles seront des points d'appui pour maintenir, voire renforcer la cohésion
d'équipe et permettront de réguler les comportements tout au long de la
mission, qui ne sera pas un long fleuve tranquille. De fait, des perturba-
tions interviendront sûrement, comme le non-respect de certains enga-
gements, l'affectation d'une ressource sur d'autres missions, le conflit
de priorité.
Les règles de fonctionnement porteront sur:
• la confidentialité au sein de l'équipe, condition pour que chaque contri-

buteur puisse s'exprimer avec confiance sur la façon dont il vit la mission
et les relations au sein de l'équipe ;
• la confrontation positive grâce à des processus connus de régulation
et de résolution des désaccords;
• les processus décisionnels, les délégations de décision, la corespon-
sabilité des décisions;
• la circulation de l'information et la recherche d'une communication
efficace, gages de réactivité ;
• l'organisation dufeedbock entre les différents acteurs, sans oublier la
distribution de signes de reconnaissance: ces gestes et paroles valori-
sants rehaussent la confiance en soi et l'estime de soi. Elles soutiennent
la mobilisation des collaborateurs.
La recherche de la zone d équilibré
Comme l'illustre le schéma ci-après, les managers transverses doivent

articulertrois dimensions :
• une dimension stratégique traduite dans le contrat de mission par
l'expression des enjeux et des objectifs ;
• une dimension opérationnelle concrétisée par une liste d'activités, un
planning et une commande de livrables ;
• une dimension relationnelle prenant appui sur les modes de fonction-
nement de l'équipe.
La zone d'équilibre est à la croisée de ces trois dimensions. Leur articu-
lation garantit l'efficacité maximale car elle renforce la cohérence et la
cohésion au sein de l'équipe.
La recherche de la zone d'équilibre
Dimension stratégique
Contrat de mission, enjeux, objectifs
Zone
d'équilibre
Dimension Dimension
relationnelle opérationnelle
Modes de fonctionnement Activités, planning, livrables
RÉCAPITULONS
La cohésion de l'équipe:
• naît de la qualité du lien entre tous ses contributeurs ;

• est une garantie de la responsabilisation de chacun et de la perfor-
mance collective ;

• nécessite d'établir d'emblée les règles du jeu.
La cohérence de la mission tient à :
• l'engagement des énergies dans une direction commune ;

• l'équilibre recherché entre les dimensions stratégiques, opération-
nelles et comportementales.
3. Promoteur d'une
dynamique de coopération
Le manager doit susciter la coopération, c'est-à-dire la participation de

chacun à une mission commune.
La logique de coopération
La logique de coopération s'oppose à la logique de territoire, qui s'ins-

talle le plus spontanément au sein des équipes. Cette logique de terri-
toire présente un risque pour le managertransverse. En effet, dans cette
logique, chacun occupe une place et une fonction particulières, poursuit
un objectif lié à son propre territoire.
Or, par définition, la mission transversale n'est pas un territoire mais un

flux d'énergies à manager pour atteindre un objectif collectif.
Des freins à la coopération surgiront. Ils sont des résidus de la logique

territoriale :
• L'individualisme suscite l'indépen- La logique de coopération est-elle
dance, le goût d'agir seul et sans au rendez-vous?
influence ni aide de quiconque. Il est
> Chacun a-t-il une conscience
donc par nature incompatible avec la
claire de son rôle et de la raison
coopération. L'individualiste veut porter
d'être de la mission ?
seul la responsabilité de ses succès.
> Les différences entre les
• L'esprit de compétition va de pair avec
contributeurs sont-elles exposées
l'individualisme. Il pousse chacun à vou-
et acceptées?
loir être reconnu comme le contributeur
> Chacun perçoit-il la mission
le plus important et le meilleur.
davantage comme une opportunité
• Le jeu de pouvoir est la mise en pra-
que comme un risque personnel?
tique de l'individualisme et de l'esprit de
> Chacun peut-il compter sur le
compétition.
soutien des autres pour atteindre
son objectif individuel?
Don et partage > Le manager est-il dans une
Comment mettre en place les conditions logique de proximité, de protection
d'une réelle coopération ? et d'ouverture ?
Au manager transverse, d'abord, d'ini-

tier le mouvement de coopération en se montrant généreux: donner de
la reconnaissance, du temps, de l'information, de l'écoute, de la mise
en relation. Le don est contagieux: en donnant lui-même, il renforcera
l'envie de réussir ensemble et stimulera la même dynamique de don de
la part des contributeurs; ils deviendront des ressources précieuses les
uns pour les autres.
Prendre le temps de se retrouver en équipe au-delà des règles formelles

de coordination des tâches est également important. Ces moments
ensemble favorisent la solidarité autour de l'objectif collectif, chacun
Clé 2 / Agir en capitaine d'équipe // 3?

pouvant faire le point sur sa contribution, exprimer ses réussites, évo-
quer ses difficultés, recevoir de la reconnaissance et du soutien, et être
une force de proposition pour l'équipe. Au manager de créer les occa-
X
sions régulières de ces rencontres. A défaut, le risque d'être confronté au
désengagement, à la perte d'énergie, au stress et, finalement, à l'échec
de la mission est grand.
Confiance
Le managertransverse a peu de contrôle direct sur les contributeurs. Il doit

donc miser sur la confiance. Celle-ci se nourrit de trois ingrédients majeurs
qui forment un triangle d'or: la protection, la proximité et l'ouverture.
Le triangle d'or de la confiance
Protection Proximité
Engagement
Performance
Ouverture
La confiance suppose de la protection et de la sécurité: les cadres

[action, stratégie, comportements) étant clairement définis, chacun sait
où il va et sent l'accord entre son manager hiérarchique et le manager
transverse.
La proximité au sein de l'équipe transverse et avec le manager repose

sur l'engagement commun dans l'action et le soutien réciproque. Nous le
développerons dans la clé 4.
L'ouverture est la possibilité de communiquer librement au sein de
l'équipe.
La confiance ainsi instaurée et entretenue favorise l'engagement et la

performance.
Reprenons l'exemple de Sabine, chargée de reconfigurer le processus

d'innovation de son entreprise agro-alimentaire [voirie schéma de la mis-
sion dans la clé 1]. Pour créer la confiance, Sabine propose à ses quatre
contributeurs-clés de faire l'expérience d'un «Vis ma vie »: pendant une
journée, Vincent [R & D) échange sa fonction avec Sylvie (commerce).
Baptiste [production] échange avec Carole [marketing). L'expérience
inédite se montre concluante: l'échange permet une meilleure connais-
sance mutuelle et une reconnaissance des différences [points de vue,
contraintes, enjeux] entre les départements. Les rapports d'étonnement
renforcent la complicité entre les contributeurs. Le sentiment d'apparte-
nance est donc accru. Les quatre contributeurs peuvent se mobiliser sur
leur double responsabilité: celle de leur contribution individuelle et celle
de la réussite collective.
->l RECAPITULONS
Le manager transverse est un manager généreux: il identifie ce qui peut

être précieux pour ses contributeurs et le leur donne. Il initie ainsi une
logique de don au sein de l'équipe, ce qui favorise une réelle coopération.
Il établit la confiance en misant surla protection, la proximité et l'ouverture.

pr—
çj~) 1. Qui sont vos contributeurs-dés?
D 2. Chacun sait-il exactement ce qu'il doit faire, quand et comment?
O 3. Quelles règles de fonctionnement avez-vous définies avec vos co-

> équipiers?
4
. Que donnez-vous avant d'exiger et de recevoir?
uj 5. Quel a été le dernier ou quel sera le prochain moment d'échange
avec votre équipe?
T3
O
C
D
û
ro
i-H
O
CM
40 \\
ai
Agir
en stratège
S'allier les
i contributeurs
Tirer profit
des
2 oppositions
Accroître
son influence
T3
O
C
D « La meilleure stratégie est celle qui permet
û
ro
i-H d'atteindre ses objectifs sans avoir à se battre. »
O
("M
Sun-Tsé
D1
>-
1. S'allier les contributeurs
La réussite de la mission dépend en grande partie de l'implication des

contributeurs. Leur engagement est essentiel. Ils ont besoin d'être
accompagnés.
Le manager transverse dispose de leviers pour que chacun s'implique.

Attention à ne pas les négliger.
Changer de regard sur les contributeurs
On peut poser deux regards différents sur un contributeur :
• Le manager peut le regarder comme un moyen de production au ser-

vice d'une contrainte dont il dépend [regard 1]. Il s'agit alors de le stimuler.
• Il peut aussi le voir comme un sujet porteur d'un ensemble de res-
sources mobilisables autour d'une vision partagée (regard 2]. Il s'agit
alors de créer les conditions de sa motivation.
Le managertransverse a tout intérêt à adopter cette seconde vision.
Deux visions opposées du contributeur
Regard 1 : Regard 2
Un contributeur est- Un contributeur est...
un moyen de production un sujet porteur d'un ensemble

au service d'une contrainte de ressources
dont il est dépendant mobilisable autour d'une vision
et qu'il s'agit de stimuler qu'il partage
en s'appuyant sur ses propres motivtions
Établir la cartographie des contributeurs
Une mission transverse est un objet managérial dynamique, complexe,

non linéaire. Le manager transverse doit s'attendre à rencontrer des
aléas et des incertitudes. La surprise résulte du nombre d'interactions et
de la décentralisation des initiatives.
En stratège, il a intérêt à se préparer à avancer dans le chaos. Mieux, à

se servir de l'éventuel chaos pour avancer ! Autant repérer en amont les
chemins à emprunter quand les obstacles se présenteront.
Les contributeurs de l'équipe transverse ne se positionnent pas tous de

la même manière par rapport à la mission. Une fois dressée la liste des
contributeurs, il s'agit d'identifier les enjeux que représente la mission
aux yeux de chacun.
Comme l'illustre le schéma ci-après, les pertes potentielles pressenties

par chaque contributeur peuvent faire d'eux des indifférents et, pire, des
opposants à la réussite de la mission. En revanche, les gains pressentis
font d'eux des supporters et, encore mieux, des alliés.
Positionnement des contributeurs
Forte
Influence Opposants Alliés

sur la
réalisation
de la
mission Indifférents Supporters
Faible
Pertes Enjeux identifiés Gains
Clé 3 / Agir en stratège // 43

Alliés et supporters
Les alliés adhèrent à la mission dont les enjeux croisent les leurs. Pres-
sentant un gain pour eux-mêmes, ils sont prêts à investir de l'énergie et
peuvent exercerune influence positive surla réalisation de la mission. Le
managera donctout intérêt à les identifier et à les impliquercomme force
d'attraction auprès des indifférents.
Les supporters manifestent l'envie que la mission réussisse. Malgré leur

influence réduite dans le cadre de la mission, ils peuvent être un appui.
Être au contact, partager avec l'avancement de la mission feront d'eux
des soutiens.
Indifférents
Les indifférents ne s'approprient pas vraiment la mission car ils n'en

perçoivent pas les gains. Plutôt passifs, ils exercent peu d'influence sur
son déroulement. Le rôle du manager est de les rendre progressivement
actifs et d'éviter qu'ils deviennent une force antagoniste au projet. Les
mettre en mouvement en valorisant les avantages de la mission peut
susciter leur adhésion et renforcer la dynamique alliée.
Opposants
Aux yeux des opposants à la mission, celle-ci ne présente pas assez

d'intérêt pour la rendre prioritaire. Par exemple, ils ont investi du temps
et des ressources sur d'autres projets que cette nouvelle mission com-
promet. Ce n'est donc pas une opposition de principe. Ce n'est pas non
plus une opposition empreinte d'agressivité. Elle se traduit plutôt par une
non-implication dans la mission.
Les opposants représentent un risque réel en raison de leur influence

décisive dans le système. Porteurs d'une contribution essentielle à la
mission mais non-impliqués, ils la ralentissent clairement. S'ils sont
écoutés et reconnus dans l'entreprise, leur avis pèse. Leur opposition
peut donc être contagieuse et peser sur la réussite de la mission.
En espérant qu'ils soient en nombre minime, rien ne sert de trop se

focaliser sur eux. Evitez le conflit. Commencez à avancer sans leur adhé-
sion en vous appuyant sur vos alliés, vos supporters et les indifférents
convertis. Vous relativisez ainsi leur influence. Parallèlement, déminez
progressivement le terrain en rencontrant chaque opposant et en exploi-
tant le moindre point de convergence.
Prévoir les contreparties
Laurent est salarié dans une entreprise de services informatiques. Cette

entreprise est organisée par projets et les chefs de projet [CDP] sont répartis
sur plusieurs sites en France. Les CDP reçoivent des récompenses indivi-
duelles en fonction du OCD [qualité/coût/délai) de leur projet et de sa taille.
Constatant une efficacité très hétérogène dans la conduite des pro-

jets, le comité de direction confie à Laurent la mission d'harmoniser les
méthodes de conduite de projets. L'objectif est de faire gagner tous les
CDPen efficacité,en identifiant etenformalisant les meilleures pratiques.
Laurent établit une cartographie des contributeurs et perçoit une nette

scission dans la population des CDP. Les jeunes CDP expriment une forte
demande de partage d'expériences et de montée en compétences, au
contraire des CDP seniors pilotant des projets majeurs, qui désirent
même protéger leur savoir. Certains seniors sont d'autant plus réticents
que leurs plannings denses leur laissent peu de disponibilité.
Initialement, le degré d'antagonisme au projet s'avère donc supérieur au

degré de synergie.

Comment sortir de l'impasse et s'allier les contributeurs ?
Laurent cherche à éviter de rentrer en opposition avec les CDP seniors.

Stratégiquement, il décide de leur rendre la mission attractive. Dans
cette perspective, Laurent engage les juniors dans une dynamique de
don à l'égard des seniors: il les invite à recenser les contreparties qu'ils
pourraient offrir aux CDP seniors. Or les CDP juniors maîtrisent, grâce à
leur formation initiale, les méthodes agiles que méconnaissent les CDP
seniors. Laurent tient un atout à mettre en avant pour les CDP seniors.
Le premier temps fort du projet prendra la forme d'un exposé sur les
méthodes agiles et leurs avantages, préparé par les juniors pour les
seniors.
Les contreparties liées à la mission sont un des leviers stratégiques : elles

favorisent l'implication personnelle. Chaque contributeur est sensible à
des contreparties différentes. Comme Laurent, montrez-vous proactif.
Prévoyez les contreparties afin de les offrir. Elles sont de quatre natures
et constituent le M.I.E.L. offert par le managertransverse.
• M comme motivation : offrez du défi, de la sécurité, des moyens... Tout

ce qui peut stimuler la motivation, à décliner selon les acteurs.
• I comme information: transmettez des informations importantes,
intéressantes voire inédites et exclusives.
• E comme expertise: l'engagement dans la mission que vous managez
est une occasion de promouvoir et renforcer l'expertise du contributeur.
En s'impliquant dans ce projet à fort enjeu, il gagne en visibilité.
• L comme lien: offrez de l'écoute, de la disponibilité. Mettez votre
influence à la disposition des acteurs pour débloquer une situation diffi-
cile ou faciliter une interface.
Pensez comme le miel a un bon goût sucré et vient améliorer l'aliment
qu'il accompagne. Il en est ainsi de la contrepartie: les contributeurs
l'apprécient comme une friandise donnée en surplus, dont ils peuvent
anticiper le plaisir. Prévoyez-la pour chacun selon ses goûts et valorisez-
la d'emblée.
Distribuer du M.I.E.L.
Motivation
Information
Tout au long Réussite
de la mission
pour garantir
Expertise
Implication
Lien
Les contreparties ne sont pas des cadeaux de fin de mission. C'est au

manager transverse de les distribuer dès le début et tout au long de la
mission. Elles lui permettent d'entretenir ses alliés et d'influencer pro-
gressivement les indifférents et les opposants en faveur de la réussite
de la mission. Elles initient un cercle vertueux entre plaisir, satisfaction
et réussite.
Mobiliser les leviers d'action
Les obstacles à lever pour impliquer les contributeurs et les aider

à atteindre leur objectif ne manqueront pas. En voici quatre.

Une incompatibilité des enjeux
Certains contributeurs avancent le manque de temps, de moyens ou

de ressources pour ne pas s'impliquer dans la mission.
En résumé, les enjeux de la mission leur paraissent incompatibles avec

leurs propres enjeux et contraintes qu'ils estiment ignorés.
C'est donc le levier du sens qu'il faut actionner en consacrant le temps

nécessaire à élaborer une vision partagée de la mission. Le manager
transverse s'efforce d'intégrer les enjeux individuels à ceux de la mission.
Il peut aussi faire jouer le levier inverse et mettre en avant le risque que
représente une non-participation à la mission, tant pour l'organisation
que pour le contributeur: ne pas embarquer dans ce train, c'est s'interdire
des destinations qui ne se représenteront pas forcément tout de suite...
Un objectif flou
Voirflou oblige à avanceràtâtons.Tout le monde ne saurait s'y résignerni

s'y aventurer. Ne pas avoir un objectif précis à atteindre est un frein à la
mise en route d'un contributeur.
Pour lever le flou, le manager transverse doit activer le levier de l'infor-

mation: veiller à ce que chaque contributeur détienne une information
pertinente, précise et régulière sur laquelle s'appuyer pour produire son
livrable. Ce flux régulier d'informations donne envie d'avancer et permet
d'ajuster sa contribution.
Un déséquilibre entre contribution et bénéfices
L'implication des contributeurs dépend du retour sur investissement

qu'ils anticipent.
L'absence de bénéfices ou des bénéfices moindres en proportion de la

contribution fournie sont des obstacles majeurs à lever.
Le manager transverse a une carte à jouer en valorisant systématique-
ment le contributeur auprès de son manager hiérarchique et de l'entre-
prise, en utilisant tous les biais de communication à sa portée. Sentir
que sa contribution pèse dans la réussite de la mission est en effet un
excellent boosterde l'implication personnelle ! Il serait donc dommage de
priver le contributeur des signes de reconnaissance qu'il attend.
Le manager transverse veille également à ce qu'il y ait un équilibre effectif

entre la contribution et les contreparties ou bénéfices obtenus. Pour
cela, il régule son niveau d'exigence. Si besoin, il n'hésite pas à solliciter
un tiers pour débloquer des moyens ou des ressources supplémentaires
qui faciliteront l'atteinte de l'objectif. Enfin, il s'emploie à toujours mettre
en perspective la contribution à la mission avec les enjeux individuels.
La solitude
Recevoir des mails ne suffit pas à entretenir la mobilisation personnelle.

Même s'ils sont performants dans leur contribution, certains membres
de l'équipe souffrent de la solitude liée à la transversalité.
L'accompagnement managérial fait partie de la mission du manager

transverse. Loin de se fier au seul résultat, il se met à l'écoute des préoc-
cupations et des éventuelles difficultés vécues pour l'atteindre. Il pourra
ainsi réagir et anticiper les obstacles à venir. Il adopte une stratégie de
facilitateur.
Favoriser l'interdépendance entre les divers contributeurs brise le senti-

ment de solitude : mis en relation, ils sont des ressources les uns pour les
autres. Ils se stimulent et s'évaluent réciproquement.

RÉCAPITULONS
Ni enthousiaste béat - aveugle aux obstacles - ni paralysé par la peur

du chemin non balisé, le managertransverse est un stratège. Il connaît :
• les forces en présence;

• leur position vis-à-vis de la mission ;
• les contreparties à valoriser pour les mobiliser;
• les leviers à activer pour assurer l'atteinte des objectifs.
Il met toutes les chances de son côté pour faire de chaque contributeur
un allié dans la mission.
Le tableau ci-dessous vous permet de faire le bilan de votre mission.
Analyse complète des contributeurs vis-à-vis de la mission
Positionne- Leviers
Contribu- Enjeux Contribution Contre-
ment d'action
teur individuels attendue parties
prévisible à mobiliser
Noms Ses gains/ Ma Sa stratégie Mes dons/ Ma stratégie

pertes demande ses attentes
2. Tirer profit des oppositions
^1 EN BREF
Les oppositions manifestes sont désagréables. Elles sont des signaux

de dysfonctionnement potentiel et méritent toute l'attention du manager
transverse. S'il sait en tirer parti pour conclure de nouveaux accords avec
les contributeurs, l'adhésion à la mission en sort renforcée.
Éviter l'escalade
Manager une mission transverse, c'est prendre le risque de rencontrer

des oppositions. Elles émergent au fil de l'eau, même quand les condi-
tions de l'adhésion ont été créées de manière préventive.
La façon de les gérer est déterminante pour le succès de la mission. Il est

de la responsabilité du manager transverse de faire en sorte que les dif-
férences ne deviennent pas des divergences et n'entraînent pas vers la
rupture selon une escalade schématisée ci-après.

Rupture
Rejet
Conflit
| Ligne à ne pas franchir
Opposition
Contradiction
Divergence
Construire un accord
Au lieu d'adopter une position autoritaire et de se braquer dans un rap-

port de force, le manager transverse a tout intérêt à expliciter le désac-
cord. En abandonnant certains réflexes [indifférence, fuite, attaque), il
peut réorienter vers l'objectif l'énergie mobilisée par les oppositions.
Cela suppose de sa part une posture d'ouverture: l'opposition est nor-

male. Elle est dirigée contre le projet et non contre le manager trans-
verse. En être convaincu permet d'anticiper les obstacles et de préparer
ses réponses pour aborder calmement la confrontation.
Les contributeurs mécontents ont besoin d'être entendus. Le manager

transverse doit pouvoir les écouter avec empathie: montrer un intérêt
sincère pour ce qu'ils expriment et accepter leur position tranchée.
L'enjeu est d'abord de faire émerger les raisons profondes du désaccord.
Les critiques méritent donc d'être développées.
Le manager transverse peut ensuite exprimer sa vision en messages

courts et clairs. Il se base sur des faits précis pour exposer son propre
ressenti. Tout en se référant aux arguments de ses interlocuteurs, il
énonce les siens fermement et sur un ton amical.
Le nouvel accord est d'autant plus profitable s'il prend en compte les
besoins de chacun. Le manager transverse a donc soin de solliciter les
propositions et de les rendre exploitables. Il en fait le point de départ
d'une solution commune. Il veille à faire lui-même des suggestions sans
imposer son point de vue, comme nous le verrons dans la clé 4.
Construire un tel accord remet en route vers l'objectif commun.
RÉCAPITULONS
Les oppositions à la mission sont normales. Le managertransverse peut

éviter l'escalade vers la rupture en :
• adoptant une posture ouverte à la critique ;

• cherchant à comprendre les motifs du désaccord ;
• sollicitant les propositions de solution ;
• suscitant un accord commun orientant vers l'avenir.

3. Accroître son influence
EN BREF
Faute d'autorité hiérarchique, le manager transverse doit développer

d'autres moyens d'exercer son influence. Il peut compter sur un sponsor
et sur son réseau.
S'appuyer sur un sponsor
Le sponsor est un appui majeurdans la stratégie de réussite. Le manager

transverse a besoin de son soutien dès le démarrage de la mission et
jusqu'au bilan.
Partie prenante de la mission, le sponsor n'est pas membre de l'équipe trans-

verse. La plupart du temps, il est désigné au sein du comité de direction. Si ce
processus n'est pas automatique dans l'organisation, influencez le comité
de direction en ce sens. La mission a, en effet, d'autant plus de densité et de
légitimité qu'elle est portée par un membre du comité de direction.
Le sponsor est un soutien actif. Il défend la mission au sein du comité

de direction, se faisant votre porte-voix. Il peut débloquer des situations,
agir sur les managers hiérarchiques. Tout au long de la mission, vous
pouvez compter sur lui pour aider à la prise de décision et faciliter l'obten-
tion de ressources. En étant présent dans des communications-clés, il
contribuera à augmenter la visibilité de la mission.
Réseauter
Plus les relations du manager transverse sont nombreuses et denses,

plus il se donne de moyens de mobiliser autour de sa mission. Multipliant
les occasions de la valoriser, il augmente ses points d'appui, lui conférant
ainsi davantage de légitimité et favorisant la mise à disposition de res-
sources. Il initie ainsi un cercle vertueux.
Développer ses réseaux internes
Le développement d'un réseau est une véritable opération stratégique.

Toutes les occasions sont bonnes à nouer de nouveaux contacts au sein
de l'organisation [contribution même ponctuelle à un projet interne ou
à un groupe de travail, rencontres informelles, journées d'intégration,
visites de sites, formations, restaurant d'entreprise].
Se constituerun réseau répond à deuxfinalités: partage de compétences

et d'expertise, d'une part ; entraide et coopération, d'autre part.
Diversifier ses contacts
Par nature, la mission transverse embarque une diversité de fonctions,

métiers, services éparpillés dans l'organisation. Élargir son réseau
au-delà de son territoire habituel permet au manager transverse de
prendre de la hauteur. Il perçoit mieux la position de la mission sur la
table de jeu de l'entreprise : quelles sont les autres missions en cours ?
Quelles sont les priorités ? Comment cette mission est-elle perçue ? Il
peut ainsi moduler ses exigences et adapter le pilotage de la mission
[en termes de communication, de fixation des délais, de gestion de res-
sources).

Sans doute glanera-t-il aussi des informations précieuses sur la façon
dont son équipe vit la mission. Elles lui permettront d'ajuster son mana-
gement.
Enfin, en tissant un réseau ainsi diversifié, il se rend plus visible. Il existe

aux yeux des autres collaborateurs en tant que managertransverse et se
fait précisément repérer pour ses compétences de management trans-
versal !
Mobiliser les contacts utiles
Solliciter le réseau est un réflexe à prendre. Les contacts du réseau

interne sont d'abord des soutiens relationnels et personnels potentiels.
Ils peuvent apporter leur appui moral et, si besoin, donner leur avis sur la
mission. Le manager peut compter sur ses soutiens personnels [amis]
pour l'encourager sur sa trajectoire professionnelle.
Certains contacts sont aussi des soutiens opérationnels en puissance:

sans être contributeurs, ils sont en effet directement intéressés par la
réussite de la mission. Percevant qu'il y aura pour eux un gain ultérieur
à exploiter, ils sont prêts à contribuer ponctuellement à la production de
livrables.
Si nécessaire, le manager transverse mobilise les décideurs de son

réseau. Peu importe qu'ils ne soient ni parties prenantes ni sponsors!
Leur stature leur confère la capacité de débloquer des situations. Ils ont
le pouvoir d'influencer les décisions à haut niveau et de fournir des infor-
mations-clés.
->l RECAPITULONS
L'influence du manager transverse s'exerce à travers:
• un sponsor officiel: un appui bien placé, capable d'influencer l'organi-

sation pourfaciliter la mission;
• des réseaux officieux: des relations multiples et variées dans l'entre-
prise, capables d'apporter une aide réelle.
1. Avez-vous identifié vos alliés potentiels et les contreparties

à valoriser?
2. Quels obstacles à la mobilisation des contributeurs avez-vous

identifié et quels leviers prévoyez-vous d'activer pour les surmonter?
3. Quelle est votre stratégie pour élargir votre réseau interne?
4. Quel décideur de l'organisation auriez-vous intérêt à intégrer

à votre réseau?
Clé 3 / Agir en stratège // S?

3
û
ro
i-H
o
CM
ai
pj
Agir en leader
Un leadership
i d'action
Un leadership
2 d'ouverture
Leadership
et feedback
TD
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D « Le leadership est l'art défaire faire à quelqu'un
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i-H quelque chose, parce qu'il en a envie. »
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Dwight Eisenhower
D1
>-
1. Un leadership d'action
EN BREF
Tout milite pour que le leadership du manager transverse soit un lea-

dership d'action, relevant plus d'une manière d'agir et d'interagir que
d'un charisme ou d'un tempérament. L'action pertinente augmente le
leadership du manager transverse et sa reconnaissance par toutes les
parties prenantes.
Jauger son pouvoir de position
Le managertransverse bénéficie d'une légitimité offerte par la structure

et qui s'exprime au travers de son mandat de mission. En fonction de la
nature de cette mission, il jouit d'un pouvoir de position variable. Ce pou-
voir est en effet proportionnel à l'importance stratégique de la mission,
aux ressources mises en oeuvre et aux interfaces mobilisées.
Moins la légitimité structurelle semble dense, plus le managertransverse

doit s'impliquer dans l'action pour augmenter son leadership.
Dans une entreprise du BIP, Jules a été nommé coordinateur d'une mis-
sion d'archivage documentaire: il est chargé de mettre en place l'archi-
vage des plans et des études. Jules bénéficie d'un faible pouvoir de
position: sa mission n'enthousiasme a priori personne et a un impact
stratégique peu visible. Comment peut-il la mener à bien sinon en faisant
preuve de leadership dans l'action ? Par exemple, il commence par négo-
cier quatre points en amont :
• la participation de la direction au kick off de lancement de la mission
pour donner de l'importance à la mission ;
• la tenue d'une réunion avec l'ensemble de la ligne hiérarchique afin de
la sensibiliser aux enjeux;
• une bonne place dans les médias internes pour donner de la visibilité
à la mission ;
• la mise à disposition de ressources dans un délai court pour assurer
une mobilisationflosh.
Par cette première action, Jules affirme déjà son leadership auprès du
commanditaire [sa direction].
Accompagner l'action, un parti pris
Le manager transverse est au cœur de l'action; pas en surplomb mais

en interaction, prêt à s'impliquer personnellement et activement pour
résoudre les problèmes de coopération et de coordination. L'un de ses
défis est d'être perçu comme faisant partie de la communauté des contri-
buteurs tout en y occupant le rôle de réfèrent. Quand il le juge opportun,
le manager transverse intervient: il facilite la mission en usant de son
influence. Développer un pouvoir de manager transverse équivaut donc
à déployer une autorité latérale, dans une relation de partenariat et non
d'obéissance. Il rend les choses possibles, en l'occurrence l'atteinte de
l'objectif de la mission. Il fait en sorte que les contributeurs produisent
des actions simultanées et compatibles.
Le schéma ci-après explique l'exercice du leadership par le manager

transverse.
Clé 4 / Agir en leader // 61

Gérer les aléas
Inclure les différents contributeurs
Réguler les interdépendances
Le managertransverse est dans l'A.G.I.R.
• A comme articuler les objectifs en tension ou concurrentiels et arti-

culer les objectifs particuliers avec l'objectif global de la mission.
• G comme gérer les aléas entravant le bon déroulement de la mission.
Le managertransverse cherche à ajuster les ressources, les moyens ou
encore les délais en exerçant son influence.
• I comme inclure : l'équipe des contributeurs étant à géométrie variable,
le managertransverse prend soin d'inclure chaque contributeur. Il met en
valeur son expertise, reconnaît ses contributions et ses résultats.
• R comme réguler les interdépendances opérationnelles.
Le schéma montre que le manager transverse, loin de se contenter
de relayer des informations et d'indiquer un objectif à atteindre, s'im-
plique dans toutes les composantes de la mission: la stratégie, l'opé-
rationnel, les relations humaines. Cette implication est d'autant plus
nécessaire que, par nature, la mission transverse présente des fragi-
lités. Elle pourrait à tout moment se désintégrer. Par son leadership,
le manager évite à la mission la panne de coordination qui la menace
comme une épée de Damoclès. Mieux, il interagit sur le terrain et favo-
rise la coopération générale. Il crée un cercle vertueux entre tenue des
engagements, satisfaction des parties prenantes et augmentation de
la coopération.
On voit ici la nécessité pour le manager transverse de faire preuve de

flexibilité et d'ajustement dans les choix organisationnels, les priorités
ou encore les contributeurs. Le leadership d'un manager transverse
s'évalue à l'aune de sa capacité à progresser sur un large terrain, quel
que soit le chaos qui y règne.
Offrir un horizon élargi
Joëlle est membre du service qualité

d'une grande société de métallerie et > Le cap
serrurerie. Elle est manager transverse
> Les chemins
en charge de déployer le projet 5S dans
> Les ressources
les trois ateliers du site. Le projet 5S est
Évitez de transformer le chemin
une démarche de gestion de la qualité
de la mission en cap, vous en
en cinq objectifs1 pour rendre l'environ-
transmettriez une vision si
nement de travail propre, bien rangé,
étriquée ! Voyez large, fixez un
agréable à vivre et sécurisé. Joëlle
cap mobilisateur, désignez un
choisit de nommer des contributeurs au
chemin cohérent et sachez ajuster
projet 5S dans chaque atelier.
les ressources pour suivre le cap.
L'engagement est à ce prix.
1. Trier, ranger, nettoyer, standardiser, respecter. En japonais, ces cinq verbes com-
mencent par un S, d'où le nom de la démarche d'origine nippone.

Comment mobiliser les contributeurs autour de ce projet ?
Si Joëlle fixe comme cap de la mission l'application en trois mois du réfé-

rentiel 5S dans les ateliers, elle risque peu de susciter la coopération: qui
mobiliserait son énergie pour la seule perspective d'appliquer des normes ?
Joëlle doit promettre un horizon plus large à ses contributeurs en leurdési-
gnant un cap qui ait assez de sens pourfavoriser leur engagement.
D'ailleurs, le cap de la mission de Joëlle dépasse les considérations régle-

mentaires d'application d'un référentiel. L'enjeu est d'une autre enver-
gure : faire que les ateliers du site de production deviennent la vitrine de
la qualité de l'entreprise. La différence est grande ! Quand Joëlle partage
cette vision élargie de la mission, elle augmente ses chances de fédérer
autour d'une action collective. Le cap porte en effet une charge émotion-
nelle, il déclenche des vibrations subjectives. Il stimule personnellement
les contributeurs car il rejoint des valeurs qu'ils partagent (ici l'excel-
lence). Le cap donne envie et présente la mission autrement que par la
contrainte opérationnelle.
Comment coordonner l'action pour atteindre ce cap ?
Joëlle indique le chemin cohérent à emprunter: l'application du référen-

tiel 5S dans chaque atelier. Elle explique les moyens indispensables pour
arriver au bout du chemin : la nomination, dans chaque atelier, d'un cor-
respondant 5S formé et disposant d'un volet d'heures pour se consacrer
au projet.
Bien entendu, si Joëlle sait voir large dès le démarrage de sa mission

transverse, elle en rappelle le captout au long. Elle diminue ainsi le risque
de découragement ou de conflit d'intérêts entre les enjeux personnels
et l'enjeu ultime. Elle entretient le désir de coopération. Son leadership
crée les conditions de l'engagement de ses contributeurs, ce qu'illustre
le schéma ci-après.
Les conditions de l'engagement
Être relié à quelque chose

de plus grand que soi
qui donne sens à ses actes
A
Engagement
Savoir que sa contribution

est importante,
qu'elle a un impact
->l RECAPITULONS
Le leadership du managertransverse est renforcé par:
• son pouvoir de position inhérent à la mission et offert par la structure ;

• son implication permanente dans l'action ;
• sa capacité à désigner un cap motivant, à ouvrir des chemins et à mobi-
liser les ressources pour l'atteindre.

2. Un leadership d'ouverture
EN BREF
Influencer est l'art d'opérer une inflexion subtile sur le cours des choses.
Le leadership du manager transversal croît en proportion de l'exercice
d'une influence juste, qui sollicite l'engagement des contributeurs, au lieu
d'imposer une marche à suivre.
Ouvrir le champ des possibles
Nathan travaille chez un équipementier automobile. L'entreprise compte

quatorze entités industrielles réparties sur le territoire. Nathan est res-
ponsable des achats de services de l'un des sites. Historiquement, chaque
site a développé une autonomie totale en matière d'achat de formations.
Le 10 octobre, le comité de direction donne à Nathan la mission trans-

verse de centraliser l'achat des formations pour le Groupe. La décision
vient d'un triple constat: un budget formation élevé, une forte diversité
des offres des prestataires en réponse à un besoin identique, un niveau
de satisfaction hétérogène de la part des collaborateurs formés.
La durée de la mission est évaluée à six mois. Elle doit aboutir à une liste
resserrée de fournisseurs pour les besoins communs à l'ensemble des
sites. Cette liste permettra d'obtenir des offres homogènes de formation
et une meilleure gestion contractuelle.
Comment Nathan mobilise-t-il les contributeurs ?
Compte tenu de son analyse de la situation, Nathan s'entoure délibé-

rément des responsables formations (RF] pour constituer l'équipe des
contributeurs-clés. Son choix n'est pas neutre. Il aurait pu solliciter les
responsables des achats [RA] ou mixer RF et RA. Convaincu que la mis-
sion ne met pas enjeu seulement la finance mais aussi les compétences,
il a persuadé le commanditaire (le CODIR) du bien-fondé de ce choix. Il sait
aussi que le changement probable impactera davantage les RF que les RA.
Le 25 novembre, quelques semaines après avoircontacté personnellement

les contributeurs choisis, Nathan tient sa première réunion d'équipe. Il pré-
sente la mission avec une vision élargie : « Le projet Form'Optima vise l'opti-
misation des achats de formation pour l'ensemble de notre Groupe. Chacun
de nos sites bénéficiera ainsi de la meilleure réponse formation qui aura été
répertoriée par famille de besoins.» Nathan donne des raisons d'adhérer
à la mission, dont le nom suscite lui-même l'engagement. Chaque RF peut
trouver, au moins en germe, un intérêt à y contribuer - ne serait-ce que le
gain de temps dans la recherche et le suivi des prestataires qui en résultera.
Comment dépassent-ils les résistances ?
Lorsqu'il présente le projet de livrable à produire, trois RF expriment d'em-

blée leur désaccord. Nathan propose alors que chaque RF commence par
dresserun bilan destops et des flops des formations achetées parson site.
Le 12 février, la mise en commun de ces bilans permet de faire un tri et de

dresser une liste de prestataires agréés par besoin de formation. Nathan
envoie un message aux managers hiérarchiques des RF pour les informer
du temps que ceux-ci ont déjà dégagé pour la mission, qui s'annonce pro-
ductive grâce à leur coopération.
Le 15 mars, nouveaux obstacles: certains RF mettent en avant la dif-

ficulté à rompre un contrat avec un prestataire local, de qualité mais
non listé. D'autres pointent des besoins spécifiques à leur site. D'autres
encore craignent la résistance d'un directeur de site fier de faire vivre le
tissu local et attaché à un fournisseur historique, ou d'un RA accroché
à des avantages financiers acquis pour l'entreprise. Certains, enfin,
Clé 4/Agiren
s'interrogent sur la priorité de cette mission par rapport à un autre projet
important que leur a confié leur manager hiérarchique [le DRH Groupe].
Nathan accompagne les RF pour franchir ces obstacles. Choisissant de ne

pas arbitrer mais d'explorer une solution innovante, il charge un RF d'iden-
tifier tous les besoins spécifiques ne pouvant être traités de façon centra-
lisée. Il se positionne en facilitateur et en membre contributif en proposant
d'interagir personnellement avec les RA: il pourrait se charger lui-même de
l'annonce des ruptures de contrat et de la construction des contrats-cadres.
Parallèlement, il sollicite son sponsor [le directeur financier Groupe] pour
intervenir auprès des directeurs de site réticents et influer auprès du DRF1
Groupe, de façon à redonner la priorité à cette mission pour quatre semaines.
Ou'obtient-il?
Fin avril, la mission Form'Optima délivre une liste centralisée des presta-
taires et des formations agréés par le Groupe. Elle y annexe une liste des
prestataires à solliciter pour des besoins locaux spécifiques. La mission
est terminée. Nathan écrit une note aux managers hiérarchiques des RF
contributeurs pour valoriser les efforts fournis et les résultats obtenus. Il
fait publierdans le journal interne du Groupe un article mettant en lumière
les bénéfices de la mission Form'Optima pourtous les salariés du Groupe.
Influencer sans imposer
L'exemple de Nathan démontre l'exercice d'un leadership qui cherche à

influencer la mission sans imposer de solutions. Quatre lignes d'action
résument cette influence discrète et efficace :
• Persuader, mettre en valeur les bienfaits de la mission et y faire

adhérer: une réunion de lancement pertinente, avec un cap clairement
désigné, est propre à susciter l'engagement. En choisissant les RF plutôt
que les RA, Nathan offre aux RF un avantage immédiat propre à les
stimuler. L'objectif d'optimisation générale des achats laisse prévoir pour
chaque RF un gain ultime de temps dans la sélection des prestataires et
une amélioration de la qualité des offres. Une telle articulation entre les
enjeux globaux et les enjeux locaux assure la coopération.
• Impliquer, engager dans un processus de co-création : Nathan respon-
sabilise les contributeurs de la mission. Confiant dans leurs compétences,
il les rend d'emblée acteurs et leur laisse des marges de manœuvre. Il
veille à ce que chacun puisse exprimer sa position, ses divergences, ses
points d'accroché. Les décisions sont partagées.
• Soutenir, accompagner dans l'action et prendre part à celle-ci : Nathan
se place au cœur de l'action. Il favorise l'émergence de solutions. Il sou-
tient son équipe en valorisant les efforts des RF auprès de l'organisation
et notamment auprès de leurs managers hiérarchiques.
• Faciliter la mission, lever les obstacles: Nathan prend sa part opéra-
tionnelle en agissant auprès des RA. Il est alors une ressource au service
des contributeurs. Il représente une interface efficace. Quand la situation
le nécessite, il sollicite son sponsor de façon à dégager le chemin.
RECAPITULONS
Le leadership d'ouverture du managertransverse se manifeste à travers

sa capacité à influencer sans imposer, c'est-à-dire à :
• persuader;
• impliquer;
• soutenir;
• faciliter.
H Plus le manager transverse se place dans une dynamique d'ouverture,

^ plus il augmente son leadership.
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3. Leadership et feedback
Lefeedbock est un outil au service de la performance. Bien l'utiliser posi-

tionne le manager transverse en leader entraînant.
Les enjeux du feedback
Le manager transverse a intérêt à donner du feedback. Bien que l'exer-

cice soit parfois difficile, lefeedbock est un puissant levier managérial à
exploiter sans restriction. En effet, il positionne le manager transverse
en tant que manager-support des besoins opérationnels et personnels
des équipiers. Il est une occasion d'encourager les efforts consentis, de
reconnaître les résultats et de renforcer le degré d'implication et de res-
ponsabilisation.
Un feedback bien donné permet aussi

au manager transverse d'exploiter de
> Une expression franche et claire,
manière positive les erreurs: il fera en
sans édulcoration des points
sorte que les bénéfices tirés soient supé-
négatifs.
rieurs aux conséquences négatives.
> Une distinction entre les faits,
Les relations en sortent renforcées. D'un
leur interprétation, les émotions
point de vue humain, l'exercice montre la
ressenties.
capacité du manager transverse à valo-
> La recherche d'une compré-
riser ses collaborateurs et à partager
hension partagée de la situation.
le plaisir d'être ensemble.
> Un dialogue réciproque.
?0\\
Les conditions d'un bon feedback
Le manager transverse a de multiples occasions de donner du/eec/bock

à la fois sur la performance et sur les comportements des contributeurs.
Qu'il soit positif ou négatif, cefeedbock doit être constructif: étayé par
des faits objectifs, il invite l'interlocuteur à proposer des pistes de pro-
grès et des solutions, iefeedbock peut prendre des formes variées [oral,
écrit, formel, informel...).
Privilégiez plutôt la rencontre ou au moins l'échange de vive voix. Soyez

prêt à recevoir en retour un feedbock de la part du contributeur, voire
provoquez-le ! Vous pouvez orgnaiser cet échange en suivant les étapes
proposées dans le tableau ci-dessous.
L'art du feectoac/c constructif
Énoncer un feedback positif Énoncer un feedback négatif 1
Rappeler la contribution et son importance
Exprimer sa satisfaction Décrire sans détour les faits et les consé-

quences négatives
Inviter le contributeur à partager son Exprimer son insatisfaction

ressenti et son vécu
Lui demander sur quelles compétences et Recueillir le point de vue de l'interlocu-

ressources il s'est appuyé pour réussir teur, (attention à ce qu'il ne tombe pas
dans la justification)
L'inviter à dire ce qu'il a appris et ce qu'il L'inciter à trouver les actions correctrices
ferait autrement à l'avenir (suggérer sans imposer)
Témoigner sa confiance et fêter, s'il y a Sceller les engagements et renouveler sa

"cro lieu, le succès confiance
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RÉCAPITULONS
Unfeedback bien donné remplit ses objectifs :
• renforcer le manager transverse vis-à-vis de ses contributeurs;

• ajuster les moyens et ressources pour atteindre le résultat attendu ;
• accroître l'implication individuelle;
• augmenter la performance collective.
1. Comment vous positionnez-vous par rapport à l'équipe des

contributeurs?
2. Êtes-vous dans l'AGlR. ?
3. À votre avis, combien de contributeurs sont capables d'énoncer

le cap, le chemin et les moyens de la mission?
4. Comment valorisez-vous les efforts de vos contributeurs?
5. Comment procédez-vous pour orienter les énergies et influencer

sans imposer vos solutions?
Agir en
communicant
Créer Relier en
un monde 2 continu
i commun
« La forme, c'est le fond qui remonte
à lo surface. »
Victor Hugo
1. Créer un monde
commun
-> EN BREF
C'est par sa communication que le manager transverse rend la mission

attractive. En bon communicant, il saura créer le monde commun des
contributeurs.
Identifier les frontières
Les contributeurs de la mission transverse vivent dans des mondes

séparés : ils sont souvent dispersés géographiquement, avec peu d'occa-
sions de se rencontrer. Leur travail en temps décalé rend parfois com-
pliquée la tenue d'une réunion. Des priorités et des habitudes de travail
différentes créent aussi une distance opérationnelle entre les contribu-
teurs. Ajoutons-y une distance relationnelle : finalement, quel sentiment
d'obligation réciproque et d'appartenance les contributeurs peuvent-ils
développer au départ d'une mission transverse ?
Reprenons l'exemple de Sabine (clé 1].
Sabine a été missionnée par le comité de direction de son entreprise

agro-alimentaire pour reconfigurer le processus innovation. L'enjeu de
Sabine est que ce processus traverse quatre départements du Groupe:
R 8c D, marketing, production et commerce (figure ci-contre).
Ouvrir les frontières du processus innovation
Créativité Originalité
* *
Q
.o
cC-
o
RbD Marketing
Commerce Production
^<v y-..
*.*6^ Contraintes
Chiffre
de
d'affaires
production
Dans la situation de départ, chacun de ces quatre services appréhende

"cro le processus innovation avec son propre référentiel :
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@ Clé 5 / Agir en communicant // 75
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n
• La R 8c D est programmée sur le mode créativité.
• Le marketing veut faire rimer innovation et originalité.
• La production pense en termes de contraintes, chaque nouveau pro-
duit entraînant perturbation et adaptation de la ligne de production.
• Le commerce pense chiffres d'affaires et privilégie les produits
convaincants: inutile de chercher à placer chez les clients des innova-
tions inadaptées à leurs besoins !
D'un côté, la R 8c D et le marketing collaborent étroitement sur les innova-
tions, d'autant plus que les deux services partagent le même immeuble.
D'un autre côté, la production et le commerce font figure d'îlots sur des
archipels. La complexité de la mission tient dans la tendance de chaque
service à travailler en boucle fermée, dans son monde. Aux frontières de
ces quatre mondes, les tensions sont palpables. En réclamant la prise en
compte de ses besoins, la production est, par exemple, regardée comme
une tueuse de l'innovation...
Sabine doit à la fois redéfinir le processus et faire en sorte que les contri-
buteurs travaillent ensemble. De plus, une difficulté vient s'ajouter à la
mission: cinq ans auparavant, une telle tentative a échoué. Les équipes
de production s'étaient alors vues accusées d'inertie. Quant aux commer-
ciaux, considérant la mission comme du temps perdu dans la dynamique
« chiffre d'affaires + primes », ils avaient nettement manqué de motivation.
Fédérer
Que peut faire Sabine? Elle a besoin d'agréger au plus vite les quatre
départements appelés à coopérer au sein de sa mission. Il lui faut
construire un monde commun, une communauté fédérée autour d'une
finalité explicite et partagée. À défaut, les divergences des contributeurs
se creuseront et rendront la mission impossible.
Sabine réalise une première opération de communication destinée à créer
ce monde commun. Elle envoie à tous les contributeurs de la mission une
courte vidéo, où elle présente avec des mots justes et sans habillage :
• le contexte et les enjeux de la mission : l'arrivée de nouveaux concur-

rents, la baisse du CA, le marché régressif, le déséquilibre du portefeuille
entre produits anciens à forte valeur ajoutée et produits nouveaux insuf-
fisamment régénérateurs des gammes, l'arrivée d'une nouvelle direction
générale avec pour stratégie globale d'être au plus près des clients;
• le cap de la mission : offrir aux clients des innovations désirées ;
• les bénéfices pour chaque partie prenante ;
• le risque: viser ce résultat nouveau en reproduisant des comporte-
ments anciens;
• les axes de mise en œuvre;
• les objectifs chiffrés.
Sabine tient donc un discours sans complaisance sur le présent. Tout en
montrant son enthousiasme pour le cap désigné, elle exprime sa préoc-
cupation liée à la complexité de la mission et à la nécessité d'un change-
ment comportemental.
La manager invite les contributeurs de la R & D, du marketing, de la pro-

duction et du commerce à réagir personnellement à cette vidéo. Elle
démontre ainsi d'emblée une communication et un leadership d'ouver-
ture. Difficultés, questions et problématiques lui permettent d'établir la
cartographie des contributeurs, de prévoir les contreparties et d'affiner
son contrat. Sabine prend soin de répondre à toutes les réactions, mon-
trant au passage qu'elle accorde de l'importance à chaque contributeur.
Ainsi, la communication initiale de Sabine est un acte managérial fort,

marqué du sceau d'un stratège, capitaine d'équipe et déjà leader dans
l'action.
Clé 5 / Agir en communicant

Donner envie de participer
En sollicitant la réaction des contributeurs, Sabine les mobilise d'emblée.

Sa communication est une incitation immédiate à s'impliquer car elle rem-
plit un triple objectif schématisé ci-dessous: cognitif [faire connaître),
affectif [faire adhérer] et comportemental [faire agir). Elle a sciemment
donné la priorité à l'adhésion et à l'action.
Communiquer: pour quoi faire ?
Faire connaître Impact cognitif
Faire adhérer Impact affectif
Faire agir Impact comportemental
Toute communication du managertransverse doit donner envie au contri-

buteur d'embarquer pour la mission. Pour cela, il évitera d'appauvrir la
communication en l'articulant seulement autour du planning d'activités.
Une telle pratique risque de limiter la communication à des échanges de
mails. Elle se focalise sur les contraintes et les manquements: retards
de livraison d'une contribution, absence à une réunion, non-respect
d'une règle de fonctionnement de l'équipe... Sans s'en rendre compte,
un manager transverse qui agit ainsi éteint à petit feu son leadership.
En effet, les contributeurs s'habituent à une stimulation parla contrainte.
Pour peu que celle-ci ralentisse ou disparaisse momentanément,
l'énergie cesse de se mobiliser. Quand il en aura besoin, ce managerdevra
déployer un grand effort pour asseoir de nouveau son leadership !
L'élément vraiment fédérateur, nous l'avons dit, est le cap de la mission.

Unir autour du projet induit une communication d'ouverture qui favorise
le travail collectif au-delà des règles formelles. Cette communication
capable d'enthousiasmer les contributeurs sert sans commune mesure
le leadership du manager transverse. Trois moments-clés sont à soigner
en termes de communication : le kick offde lancement, le bilan intermé-
diaire et la clôture de la mission.
Le kick off de lancement
Il marque le début de l'histoire que s'apprêtent à vivre les contributeurs.

Il sert de catalyseur. Le managertransverse peut donnera ce kick off une
allure événementielle, en fonction de ses moyens. Qu'il invite le sponsor
de la mission, choisisse un lieu inhabituel et fasse en sorte que les contri-
buteurs se souviennent de ce lancement !
Revenons à Sabine : pour son kick off, elle projette un bêtisier des innova-
tions les plus ratées dans d'autres secteurs. Avec humour, elle fait défiler
les fausses bonnes idées - ces innovations pensées comme géniales qui
se sont révélées commercialement catastrophiques! Le document de
Sabine fait rire. Il conquiert les contributeurs qui perçoivent le lien entre
l'objectif de la mission et la stratégie globale dans laquelle elle s'inscrit
[être au plus près du besoin client).
Le bilan intermédiaire
Il sert à ajuster la mission. Il remplit le triple objectif d'une communication

performante :

• faire connaître : il dresse le bilan de ce qui est fait et reste à faire ;
• faire adhérer: il rebooste les énergies;
• faire agir: il réajuste le plan.
La clôture de la mission
Elle est une célébration. Là encore, l'étape mérite d'être marquée ! C'est un
acte managérial de communication important. La clôture donne l'occasion
au managertransverse de faire équipe une dernière fois dans la joie d'avoir
atteint l'objectif (le livrable]. Elle met un terme à une coopération parfois de
longue haleine. Clôturer permet de reconnaître officiellement les efforts
fournis, de capitaliser les compétences et les savoir-faire acquis.
Quatre erreurs à éviter Soigner ces trois moments-clés est

aussi important à l'égard des contri-
> Perdre de vue le cap de la mission
buteurs qu'à l'égard des autres parties
transverse.
prenantes. De fait, ces actes de com-
> Négliger le bénéfice de la mission.
munication replacent la mission dans
> Orienter uniquement vers l'action.
la stratégie globale de l'organisation. Ils
> Rationaliser à outrance.
la rendent visible et contribuent donc
> Taire les émotions. à faire repérer le manager transverse
pour les qualités qu'il a démontrées
dans la fonction. Ils nourrissent déjà son leadership pour les autres
missions transversales à venir !
RECAPITULONS
Loin d'être accessoire ou anecdotique, la communication :
• est un levier essentiel au service du managertransverse;

• transmet la vision que le managertransverse a de la mission ;
80 \\
• lève les frontières entre les mondes épars appelés à se fédérer;
• fait à la fois connaître, adhérer et agir.
2. Relier en continu
->i EN BREF
L'équilibre de la mission transverse dépend de la solidité du lien qui unit

les contributeurs entre eux et à la mission.
Relier les contributeurs entre eux
Placé au cœur de la mission, le manager transverse l'anime. Au sens

strict, il lui donne une âme en créant un espace de communication dans
lequel les contributeurs échangent sur la mission et son avancement.
Par exemple, pour établir un lien entre les contributeurs dispersés

entre les départements de la R & D, du marketing, de la production et
du commerce, Sabine propose à chacun d'eux de poster leur profil sur le
réseau social de l'entreprise: qui sont-
ils ? Que font-ils ? Quelles sont leurs pas- Trois types de réunion à panacher
sions? Quelle est leur contribution dans > À intervalle court :

la mission? Où en sont-ils? Comment réunion-réaction pour corriger.
vont-ils? > À intervalle moyen :
Ce type d'initiative, loin d'être un acte réunion-progression pour améliorer.
de communication anecdotique, favo- > À intervalle long :

rise l'esprit d'équipe et dynamise la réunion-implication pour faire
coopération. adhérer.
Clé 5 / Agir en communicant // 81

L'équipe des contributeurs a également besoin des rituels, comme les réu-
nions régulières complétant les interactions spontanées. Qu'elles soient
physiques ou organisées à distance, ces réunions sont des moments de
communication privilégiés. Elles requièrent obligatoirement la présence
des contributeurs concernés, prévenus à l'avance.
La posture managériale s'adapte à l'objectif de la réunion.
La réunion-réaction
Elle permet de prendre la température de la mission et detraiterde réagir

aux dysfonctionnements en initiant des actions correctrices. Pendant
ces réunions brèves, le managertransverse se montre direct et convain-
cant, afin de favoriser les arbitrages et les décisions rapides. Il commu-
nique en capitaine d'équipe, désireux de faire agir.
La réunion-progression
Elle donne l'occasion d'analyser en profondeur et de résoudre les pro-

blèmes. Elle permet de redéfinir, si nécessaire, les actions à mener.
Elle entraîne les contributeurs dans une démarche de progression,
c'est une invitation à partager les bonnes pratiques et à développer les
compétences. Durant cette réunion, le manager transverse se montre
impliquant et responsabilisant. Il opte pour un mode participatif en
cadrant la méthode et non les solutions opérationnelles. Il communique
en stratège et en leader dans l'action.
La réunion-implication
Elle a pourobjectif premier de [rejdonner le sens de la mission afin d'obtenir

l'implication des contributeurs. Elle permet de prendre du recul, de consi-
dérer les enjeux, la finalité et les objectifs et, si nécessaire, d'opérer des
changements. Le managertransverse branchetoutes ses antennes [archi-
tecte, capitaine d'équipe, stratège, leader) et communique sur tous les
modes: persuasif sur le cap, les finalités et les éléments non négociables;
ouvert sur le chemin à prendre, sollicitant la participation des contribu-
teurs sur les méthodes pour atteindre le résultat. Pour cette réunion sou-
vent cruciale, il a pour objectif prioritaire de faire adhérer les participants.
Transmettre l'information
Quelles informations transmettre et à qui? La mission mérite toujours

que le managertransverse communique sur son état d'avancement. Que
ce soit en interne [auprès des contributeurs et, plus largement, des par-
ties prenantes] ou en externe [auprès de l'ensemble de l'organisation
en veillant à la confidentialité éventuelle), le manager communicant fait
exister la mission. Il la densifie, la valorise et reconnaît les contributions.
Le plan de communication
Il revient au manager transverse d'établir un plan de communication. Ce

plan permet d'organiser la circulation de l'information et d'ajuster la com-
munication selon les réponses apportées à six questions:
• À qui et par qui? De quel point à quel point doit circuler l'informa-
tion? Qui est l'émetteur le plus pertinent [le manager transverse, le
sponsor, le commanditaire, un contributeur] et quelle est la cible de la
communication ?
• Pourquoi ? Quels sont les objectifs de la communication ?
• Quoi ? Quel est le contenu du message ? Selon la capacité des destina-
taires à recevoir les informations, quelles informations peuvent être déli-
vrées brutes? Lesquelles nécessitent des explications? Livrer brute
une information importante (comme le changement des contours de la

mission] est une erreur stratégique qui peut coûter cher à la mission...
Souvenez-vous qu'incompréhensions et mauvaises interprétations sont
les grandes ennemies de la mobilisation !
• Comment? Le manager transverse doit-il porter personnellement
l'information ou peut-il se contenter de la mettre à disposition ? Plus les
enjeux sont importants, plus le manager transverse a un intérêt straté-
gique à communiquer directement et en personne. Il manifeste ainsi son
leadership d'action. Plus la motivation des contributeurs est grande, plus
il peut se permettre de les inviter à aller
Porter l'information ou la mettre
chercher une information tenue à leur
àdi:sposi tion? 1
disposition.
> Rendez l'information disponible • Quand et où ? Selon quel rythme et dans
et donnez envie d'aller la chercher. quelles circonstances? Le manager
> Portez uniquement les transverse reste maître du calendrier et
informations à enjeux. jalonne la communication.
> Identifiez le besoin du destinataire • Combien? Dans quelle proportion
et sa capacité à recevoir donner des éléments objectifs [fac-
l'information. tuels, chiffrés) et subjectifs? Il s'agit
> Mesurez la réception et de rechercher l'équilibre entre l'excès et
l'utilisation de l'information. l'insuffisance d'informations.
Des médias variés
Pendant toute sa mission transverse, Sabine publie sur l'intranet une

newsletter hebdomadaire selon un principe unique: trois idées brutes
résumées en quelques mots. D'un clic supplémentaire, les destinataires
peuvent en savoir plus et accéder à des explications ou des complé-
ments. Régulièrement, Sabine poste aussi depuis son smortphone des
vidéos d'une minute dans lesquelles elle détaille l'état d'avancement de
84 \\
la mission, la satisfaction du commanditaire ou ses propres inquiétudes
sur le déroulement du projet. En revanche, elle envoie par mail l'ordre du
jour de la réunion hebdomadaire de l'équipe. Quant au commanditaire,
il fait toujours l'objet d'une attention particulière. Sabine choisit de lui
transmettre des reportings précis qu'elle structure de manière concise
et engageante avec:
• un récapitulatif des actions menées: faits marquants, points positifs

et points sensibles ou bloquants;
• des propositions et/ou demandes d'ajustement au vu des écarts QCD
(qualité-coûts-délais] et en se basant sur une analyse factuelle.
Les avis et les réponses du commanditaire permettent à Sabine d'établir
un plan d'action et de déterminer les priorités pour la période suivante.
Le reporting est donc un acte de communication qui ne saurait se

résumer à une liste d'actions réalisées. Il constitue une réelle occasion
d'affirmer son leadership.
Entretenir le lien interpersonnel
La mobilisation des contributeurs dépend en grande partie des/eed-

bocks qu'ils reçoivent. Le manager transverse prend soin de donner
des retours constructifs qui permettent de faire progresser la mission.
Puisque la reconnaissance est un levierde la performance et de la mobili-
sation, il prend le temps de faire desfeedbocks individuels, tels que nous
les avons décrits dans la clé 4. Il quitte son PC et, au minimum, décroche
son téléphone... Si cela lui est possible, il passe voir les contributeurs
dans leur bureau et leur exprime de vive voix ce qu'il a à leur dire. Quand
une contribution arrive en temps et en heure, il remercie le contributeur:
il se souvient que cette contribution n'est pas un dû et que la coopération
relève d'une dynamique de don !

Le jour où se présentera une situation sensible, le manager transverse
tirera grand bénéfice du temps investi dans cette communication quo-
tidienne de qualité. Le non-respect des engagements, une crise opéra-
tionnelle ou relationnelle constituent des menaces pour l'équilibre de la
mission transverse. Lln/eec/boc/< bien fait sur des points négatifs est plus
constructif que l'indifférence ou l'absence de communication.
Le manager communicant
Explique
ses décisions
Désigne le cap
Fait adhérer aux Reconnaît

idées, aux projets les contributions
Manager
Agit sur
communicant
les motivations
Dynamise Régule
l'action les relations
Fait progresser
l'équipe
->l RECAPITULONS
S'il donne à la communication la valeur d'un acte managérial, le manager

transverse assume pleinement son rôle. Il détient le trousseau de clés
complet de la réussite de sa mission.
Qu'il agisse en architecte, en capitaine d'équipe, en stratège ou en leader,

il fait de la communication un levier de la coordination et surtout de la
coopération.
1. Comment levez-vous les frontières entre les contributeurs?
2. Quels types de réunion organisez-vous?
3. Quel(s) moyen(s) de communication privilégiez-vous? Quelle

stratégie sous-tend ce choix?
4. Quelle est la proportion des informations que vous délivrez brutes,

par mail? Et celles que vous portez personnellement?
5. Votre communication nourrit-elle votre leadership?
Clé 5 / Agir en communicant // 87

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Lexique
• Commanditaire Personne • Influencer Art d'infléchir

porteuse du besoin du client et qui subtilement le cours des choses.
passe commande de la mission • Leadership Art d'influencer le
auprès du manager transverse. comportement d'une personne
• Contributeur-clé Membre de ou d'un groupe en vue d'atteindre
l'équipe transverse. Responsable les objectifs fixés.

d'un élément du livrable, il est • Management Ensemble d'activités
l'interlocuteur privilégié du du manager consistant à définir
managertransverse. des objectifs, mettre en place
une organisation et contrôler
• Contrepartie Bénéfice direct de la
les résultats.
mission pour le contributeur-clé.
• Partie prenante Toute personne
• Contrat de mission Traduction
ayant un intérêt au succès de la
du besoin client en objectifs et en
mission.
ressources.
• Sponsor Partie prenante qui
• Coopération Implication
apporte son soutien au manager
personnelle visant la réussite
transverse.
collective.
• Transversalité Approche
• Coordination Harmonisation managériale qui choisit d'organiser
des activités dans un souci latéralement des activités éparses
d'efficacité. mais ayant une finalité commune.
// 89
3
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Bibliographie
Amar, Patrick, Psychologie du manager, 2e éd., Paris, Dunod 2012
Auger, Pascale, Manager/es situations complexes, Paris, Dunod, 2008
Devillard, Olivier, La Dynamique des équipes, Paris, Éditions d'Organisa-

tion, 2000
Joule, Robert-Vincent et Beauvois, Jean-Léon, Petit Traité de manipula-

tion à l'usage des honnêtes gens, Grenoble, PUG, 2002
Mintzberg, Henri, Structure et dynamique des organisations, Paris,

Éditions d'Organisation, 1982
Nivoix, Marie-Claude et Lebreton, Philippe, L'Art de convaincre, Paris,

Éditions d'Organisation, 2008
Sutter, Pierre-Éric, Le Manager hiérarque, Puteaux, Editea, 2011
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Les 5 clés

© Dunod, Paris, 2013

Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article

Loin d'être une mode, le management transversal est une tendance

Vous venez de vous voirconfierune mission transverse. Bravo ! On recon-

Si vous n'avez jamais occupé la fonction de manager transversal, ou si

Commencez par répondre au quiz. Vous pourrez vérifier immédiatement

Les 5 clés du management transversal propose :

• un quiz pour vous mettre en appétit ;

11 Clé 1 Agir en architecte

27 Clé 2 Agir en capitaine d'équipe

41 Clé 3 Agir en stratège

59 Clé 4 Agir en leader

73 Clé 5 Agir en communicant

Une ou plusieurs réponses sont possibles.

1. En prenant la a. réaliser le planning de la mission.

2. Peinant à obtenir a. remontez l'information au commanditaire pour

3. Un contributeur a. pensez que c'est inacceptable, envoyez un mail

4. Pour garantir la a. définissez le contrat de mission de façon explicite

7. Manager une a. structurer une activité en vue d'atteindre un objectif.

8. Face à un imprévu, a. pressez l'équipe de respecter les délais

9. Lorsque vous a. vous attachez à en faire émerger le sens.

10. Durant la mission, a. vous dites que c'est bon signe.

p'am touche. ,9?.

Les fondements Le plan

« L'architecture est l'art de formuler

les problèmes avec clarté. »

Manager une mission transverse revient à jouer le rôle de l'architecte

Qui est concerné ?

Le premier défi du manager transverse est d'accepter la responsabilité

Du commanditaire, porteur d'un besoin, le manager transverse reçoit la

Clé 1 / Agir en architecte // 13

Le manager transverse a aussi un lien avec les managers hiérarchiques

Le processus innovation d'un grand Groupe d'agro-alimentaire est jugé

La figure ci-dessous schématise le terrain sur lequel Sabine construira

Clé 1 / Agir en architecte // 15

Il y a quatre grandes formes de management transversal: le projet, le

Les différents modes de transversalité

Coopération des équipes

Groupe de travail Reseau

Projet Fonction récurrente/Processus

Coordination des activités

Il correspond au besoin de livrer un produit ou un service unique à un

Le projet requiert un management centré sur la structuration : le manager

Le mode fonction récurrente ou processus

Il répond soit au besoin de déployer régulièrement des orientations

L'enjeu managérial est de structurer avec cohérence un ensemble d'acti-

Le double défi est d'obtenir l'implication et la coopération des contribu-

Le mode groupe de travail

Il permet de produire de l'amélioration continue et des solutions ponc-

Le grand enjeu managérial de ce type de transversalité est le choix des

Il répond à un besoin de partage entre individus ayant des intérêts

Clé 1 / Agir en architecte // 17

Bransold, une grande société de service, préoccupée par sa position sur

Le comité de direction commandite la direction des RH. La mission est de

Soumise à une forte exigence de résultat rapide de la part du commandi-

Quelques mois plus tard, le diagnostic tombe: mauvaise appropriation

Agathe n'a pas choisi le mode de transversalité adapté à la mission.

En architecte de sa mission, Agathe aurait pu challenger le commandi-

Imaginons la suite de la mission si La représentation que le manager

Mesurant mieux son propre besoin, le qui n'est pas anodin !

En mode projet, Agathe structure la mission en trois phases :

1. «Tremplin» (6 mois): rédaction du référentiel puis, pour chaque