Baddache - Les Fiches Outils de La Rse

Farid Baddache Stéphanie Leblanc
LES FICHES OUTILS
DE LA RSE
100 fiches opérationnelles
74 cas pratiques
72 conseils
30 illustrations
omp Compléments à télécharger

72 documents complémentaires
sélectionnés pour approfondir le sujet
LES FICHES OUTILS
DE LA RSE
Pratique et basé sur l’expérience, ce guide opérationnel complet présente en 100 fiches les repères
et les bonnes pratiques indispensables à la mise en place d’une démarche RSE durable.
Connaître les concepts et référentiels clés

Définir une stratégie RSE source d’innovation
Engager efficacement les parties prenantes
Engager une démarche de marketing et communication responsables
Mettre en place un système de reporting pertinent
Piloter une démarche d’achats responsables
Créer de la valeur partagée sur les territoires
LES FICHES OUTILS : DES GUIDES OPÉRATIONNELS COMPLETS

Les ouvrages de cette collection permettent de découvrir ou d’approfondir un sujet ou une fonction. Regroupées en modules,
leurs fiches pratiques et largement outillées (conseils, cas pratiques, schémas, tableaux, illustrations…) vous seront
rapidement indispensables !
FARID BADDACHE (ESSEC, EHESS) est directeur général Europe, Moyen-Orient et Afrique de BSR (Business for Social Responsibility),
réseau mondial d’entreprises et d’expertise dédié à la RSE et au développement durable. Auteur de différents ouvrages et articles, il apporte
l’expérience nourrie de projets effectués avec plus d’une centaine de clients sur ces sujets.
STÉPHANIE LEBLANC (Sciences Po Bordeaux – masters Communication publique et politique) est directrice adjointe de la com-
munication de BSR. Spécialiste de la communication internationale du développement durable, elle a plus de dix ans d’expérience dans la
création de contenus et le déploiement de stratégies de communication s’appuyant sur la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).
Configuration requise :
• PC avec processeur Pentium, 32 Mo de RAM, système d’exploitation Windows 9x, ou supérieur.
• Macintosh avec processeur PowerPC ou Gx, 32 Mo de RAM, système d’exploitation MacOS 9.2, ou supérieur.
• Avec le logiciel Acrobat Reader (.pdf).
MODULE 1 CONCEPTS ET CADRAGE
• FICHE 1 • Développement durable : définition, historique et concept
• FICHE 2 • La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) : concept et
niveaux de maturité
• FICHE 3 • Parties prenantes : concept et lien avec la RSE
• FICHE 4 • Création de valeur partagée : concept et principes RSE
• FICHE 5 • La direction développement durable/RSE
• FICHE 6 • Social business : définition
• FICHE 7 • Le business case autour de la RSE
MODULE 2 DÉFINIR UNE STRATÉGIE RSE

• FICHE 8• Conduire un diagnostic interne
• FICHE 9• Comprendre la perspective de la direction générale sur la RSE
• FICHE 10 • Évaluer les tendances RSE influençant les marchés
• FICHE 11 • Préparer une analyse de matérialité ?
• FICHE 12 • Conduire une analyse de matérialité
• FICHE 13 • Évaluer l’importance d’enjeux RSE sur la performance économique
• FICHE 14 • Ajuster les ressources en fonction de l’importance d’un enjeu RSE
• FICHE 15 • Définir des thématiques prioritaires stratégiques
• FICHE 16 • Définir une gouvernance RSE
MODULE 3 ENGAGER LES PARTIES PRENANTES

• FICHE 17 • Clarifier les objectifs du dialogue avec les parties prenantes
• FICHE 18 • Obtenir l’adhésion des parties prenantes internes
• FICHE 19 • Définir un niveau d’ambition
• FICHE 20 • Cartographier les parties prenantes
• FICHE 21 • Prioriser les parties prenantes
• FICHE 22 • Choisir une tactique d’engagement
• FICHE 23 • Choisir un format d’engagement
• FICHE 24 • Structurer une démarche d’engagement
• FICHE 25 • Utiliser les médias sociaux ?
• FICHE 26 • Intégrer les attentes des parties prenantes dans la stratégie RSE
• FICHE 27 • Créer ou participer à des initiatives collaboratives
MODULE 4 CRÉER UNE DÉMARCHE DE REPORTING RSE

• FICHE 28 • Analyser un reporting RSE existant
• FICHE 29 • Définir les sujets prioritaires pour un reporting RSE
• FICHE 30 • Définir une stratégie de reporting RSE
• FICHE 31 • Assurer la comparabilité du reporting
• FICHE 32 • Adapter le reporting au Web
• FICHE 33 • Intégrer les médias sociaux dans le reporting RSE
• FICHE 34 • Créer un portefeuille cohérent de reportings locaux
• FICHE 35 • Intégrer une perspective de parties prenantes dans le reporting
• FICHE 36 • Optimiser les cycles de collecte des données de reporting
• FICHE 37 • Réussir l’intégration du reporting RSE comme outil de pilotage
• FICHE 38 • Intégrer le reporting financier et extra-financier
MODULE 5 ENGAGER UNE DÉMARCHE DE MARKETING

ET COMMUNICATION RESPONSABLES
• FICHE 39 • Diagnostiquer l’image de l’entreprise au regard de la RSE
• FICHE 40 • Définir des objectifs marketing et communication responsables
• FICHE 41 • Conduire un diagnostic anti-greenwashing
• FICHE 42 • Articuler le marketing autour des résultats d’une analyse du cycle de vie
• FICHE 43 • Définir une stratégie de marketing et communication responsables
• FICHE 44 • Mettre en place des actions marketing et communication responsable
• FICHE 45 • Intégrer les clients dans la démarche marketing et communication
responsables
• FICHE 46 • Mesurer le retour sur investissement d’une démarche de marketing
et communication responsables
MODULE 6 GÉRER LE CHANGEMENT RSE

• FICHE 47 • Identifier les freins au changement RSE
• FICHE 48 • Cartographier les facteurs clés porteurs de changement RSE
• FICHE 49 • Créer une vision attirant l’adhésion au changement
• FICHE 50 • Faire vivre les valeurs RSE au quotidien
• FICHE 51 • Encourager un leadership responsable
• FICHE 52 • Analyser et améliorer le système de management
• FICHE 53 • Développer les compétences RSE
• FICHE 54 • Définir des indicateurs pour piloter le changement
• FICHE 55 • Encourager l’innovation
• FICHE 56 • Animer un réseau de correspondants RSE
MODULE 7 PILOTER UNE DÉMARCHE D’ACHATS RESPONSABLES

• FICHE 57 • Clarifier les objectifs des achats responsables
• FICHE 58 • Identifier les risques et opportunités dans la chaîne
d’approvisionnement
• FICHE 59 • Mettre en place une stratégie achats responsables
• FICHE 60 • Impliquer les acheteurs dans la démarche RSE
• FICHE 61 • Effectuer un retour d’expérience sur les démarches passées
• FICHE 62 • Comment intégrer les audits dans la stratégie d’achats responsables
• FICHE 63 • Aller plus loin que les audits sociaux
• FICHE 64 • Évaluer les fournisseurs au regard de la performance RSE
• FICHE 65 • Engager d’autres parties prenantes dans les achats responsables
MODULE 8 RESPECTER LES DROITS DE L’HOMME

• FICHE 66 • Clarifier et donner du sens au lien entre entreprise et droits
de l’homme
• FICHE 67 • Initier une démarche droits de l’homme
• FICHE 68 • Comprendre l’intérêt d’une étude d’impact droits de l’homme
• FICHE 69 • Conduire une évaluation d’impact en matière de droits de l’homme
• FICHE 70 • Évaluer les impacts droits de l’homme au niveau « corporate »,
pays, site et produit
• FICHE 71 • Créer une politique droits de l’homme
• FICHE 72 • Progresser sur les questions de diversité
• FICHE 73 • Promouvoir l’égalité homme-femme au travail
• FICHE 74 • Gérer les risques psychosociaux
• FICHE 75 • Éthique des affaires
MODULE 9 RÉDUIRE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE

• FICHE 76 • Comprendre le cadre réglementaire français (Grenelle-II) et européen
• FICHE 77 • Calculer une empreinte carbone
• FICHE 78 • Calculer une empreinte eau
• FICHE 79 • Définir une stratégie carbone et eau
• FICHE 80 • Comprendre l’initiative Carbon Disclosure Project
• FICHE 81 • Conduire une analyse de cycle de vie produit/service
• FICHE 82 • Identifier les certifications environnementales pertinentes
• FICHE 83 • Impliquer les partenaires commerciaux sur les questions
environnementales
MODULE 10 CRÉER DE LA VALEUR PARTAGÉE SUR LES TERRITOIRES

• FICHE 84 • Comprendre le concept de valeur partagée
• FICHE 85 • Identifier les enjeux locaux
• FICHE 86 • Définir des projets créant de la valeur territoriale
• FICHE 87 • Créer des dispositifs de dialogue adaptés aux enjeux locaux
• FICHE 88 • Mesurer l’impact local
MODULE 11 RÉFÉRENTIELS DE NORMALISATION

• FICHE 89 • ISO 26000 : lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale
• FICHE 90 • Les Principes directeurs de l’OCDE pour les entreprises multinationales
• FICHE 91 • Le Global Compact des Nations Unies
• FICHE 92 • La Communication européenne sur la RSE du 25 octobre 2011
• FICHE 93 • Les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises
et aux droits de l’homme
• FICHE 94 • Les conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail
• FICHE 95 • La Directive européenne 2014 sur le reporting extra-financier
• FICHE 96 • L’article 225 de la loi Grenelle-II
• FICHE 97 • Les lignes directrices de la Global Reporting Initiative
• FICHE 98 • ISO 14000 : Management environnemental
• FICHE 99 • SA 8000 : responsabilité sociale
• FICHE 100 • Les principes d’AccountAbility AA1000
LES FICHES OUTILS
DE LA RSE
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement

le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre
français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2015

ISBN : 978-2-212-56160-9
Farid Baddache
Stéphanie Leblanc
LES FICHES OUTILS

DE LA RSE
Sommaire
Introduction Un guide pratique 11
Module 1 Concepts et cadrage 15
Fiche 1 Développement durable : définition, historique et concept 17
Fiche 2 La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) :

concept et niveaux de maturité 20
Fiche 3 Parties prenantes : concept et lien avec la RSE 24
Fiche 4 Création de valeur partagée : concept et principes RSE 28
Fiche 5 La direction développement durable/RSE 31
Fiche 6 Social business : définition 35
Fiche 7 Le business case autour de la RSE 37
Module 2 Définir une stratégie RSE 41
Fiche 8 Conduire un diagnostic interne 43
Fiche 9 Comprendre la perspective de la direction générale sur la RSE 46
Fiche 10 Évaluer les tendances RSE influençant les marchés 48
Fiche 11 Préparer une analyse de matérialité ? 51
Fiche 12 Conduire une analyse de matérialité 54
Fiche 13 Évaluer l’importance d’enjeux RSE

© Groupe Eyrolles
sur la performance économique 57
Fiche 14 Ajuster les ressources en fonction de l’importance

d’un enjeu RSE 60
5
SOMMAIRE
Fiche 15 Définir des thématiques prioritaires stratégiques 64
Fiche 16 Définir une gouvernance RSE 68
Module 3 Engager les parties prenantes 71
Fiche 17 Clarifier les objectifs du dialogue avec les parties prenantes 73
Fiche 18 Obtenir l’adhésion des parties prenantes internes 76
Fiche 19 Définir un niveau d’ambition 79
Fiche 20 Cartographier les parties prenantes 81
Fiche 21 Prioriser les parties prenantes 85
Fiche 22 Choisir une tactique d’engagement 87
Fiche 23 Choisir un format d’engagement 89
Fiche 24 Structurer une démarche d’engagement 93
Fiche 25 Utiliser les médias sociaux pour échanger

avec les parties prenantes 96
Fiche 26 Intégrer les attentes des parties prenantes dans la stratégie RSE 99
Fiche 27 Créer ou participer à des initiatives collaboratives 102
Module 4 Créer une démarche de reporting RSE 107
Fiche 28 Analyser un reporting RSE existant 109
Fiche 29 Définir les sujets prioritaires pour un reporting RSE 112
Fiche 30 Définir une stratégie de reporting RSE 114
Fiche 31 Assurer la comparabilité du reporting 117
Fiche 32 Adapter le reporting au Web 120
Fiche 33 Intégrer les médias sociaux dans le reporting RSE 122
Fiche 34 Créer un portefeuille cohérent de reportings locaux 124

© Groupe Eyrolles
Fiche 35 Intégrer une perspective de parties prenantes

dans le reporting 126
Fiche 36 Optimiser les cycles de collecte des données

de reporting 129
6
SOMMAIRE
Fiche 37 Réussir l’intégration du reporting RSE

comme outil de pilotage 131
Fiche 38 Intégrer le reporting financier et extra-financier 133
Module 5 Engager une démarche de marketing

et communication responsables 137
Fiche 39 Diagnostiquer l’image de l’entreprise

au regard de la RSE 139
Fiche 40 Définir des objectifs marketing

Fiche 41 Conduire un diagnostic anti-greenwashing 145
Fiche 42 Articuler le marketing autour des résultats

d’une analyse du cycle de vie 148
Fiche 43 Définir une stratégie de marketing

Fiche 44 Mettre en place des actions marketing

Fiche 45 Intégrer les clients dans la démarche marketing

Fiche 46 Mesurer le retour sur investissement d’une démarche

de marketing et communication responsables 161
Module 6 Gérer le changement RSE 165
Fiche 47 Identifier les freins au changement RSE 167
Fiche 48 Cartographier les facteurs clés porteurs

de changement RSE 170
Fiche 49 Créer une vision attirant l’adhésion au changement 174

© Groupe Eyrolles
Fiche 50 Faire vivre les valeurs RSE au quotidien 177
Fiche 51 Encourager un leadership responsable 180
7
SOMMAIRE
Fiche 52 Analyser et améliorer le système de management 183
Fiche 53 Développer les compétences RSE 186
Fiche 54 Définir des indicateurs pour piloter le changement 190
Fiche 55 Encourager l’innovation 192
Fiche 56 Animer un réseau de correspondants RSE 195
Module 7 Piloter une démarche d’achats responsables 197
Fiche 57 Clarifier les objectifs des achats responsables 199
Fiche 58 Identifier les risques et opportunités dans la chaîne

d’approvisionnement 202
Fiche 59 Mettre en place une stratégie achats responsables 205
Fiche 60 Impliquer les acheteurs dans la démarche RSE 209
Fiche 61 Effectuer un retour d’expérience sur les démarches passées 212
Fiche 62 Comment intégrer les audits dans la stratégie

d’achats responsables 214
Fiche 63 Aller plus loin que les audits sociaux 217
Fiche 64 Évaluer les fournisseurs au regard de la performance RSE 220
Fiche 65 Engager d’autres parties prenantes dans les achats

responsables 223
Module 8 Respecter les droits de l’homme 225
Fiche 66 Clarifier et donner du sens au lien entre entreprise

et droits de l’homme 227
Fiche 67 Initier une démarche droits de l’homme 230
Fiche 68 Comprendre l’intérêt d’une étude d’impact

droits de l’homme 233
© Groupe Eyrolles
Fiche 69 Conduire une évaluation d’impact en matière

de droits de l’homme 236
Fiche 70 Évaluer les impacts droits de l’homme au niveau

« corporate », pays, site et produit 239
8
SOMMAIRE
Fiche 71 Créer une politique droits de l’homme 243
Fiche 72 Progresser sur les questions de diversité 246
Fiche 73 Promouvoir l’égalité homme-femme au travail 248
Fiche 74 Gérer les risques psychosociaux 251
Fiche 75 Éthique des affaires 253
Module 9 Réduire l’empreinte environnementale 257
Fiche 76 Comprendre le cadre réglementaire français

(Grenelle-II) et européen 259
Fiche 77 Calculer une empreinte carbone 262
Fiche 78 Calculer une empreinte eau 265
Fiche 79 Définir une stratégie carbone et eau 267
Fiche 80 Comprendre l’initiative Carbon Disclosure Project 271
Fiche 81 Conduire une analyse de cycle de vie produit/service 273
Fiche 82 Identifier les certifications environnementales pertinentes 276
Fiche 83 Impliquer les partenaires commerciaux

sur les questions environnementales 278
Module 10 Créer de la valeur partagée sur les territoires 281
Fiche 84 Comprendre le concept de valeur partagée 283
Fiche 85 Identifier les enjeux locaux 286
Fiche 86 Définir des projets créant de la valeur territoriale 288
Fiche 87 Créer des dispositifs de dialogue adaptés aux enjeux locaux 291
Fiche 88 Mesurer l’impact local 294

© Groupe Eyrolles
9
SOMMAIRE
Module 11 Référentiels de normalisation 297
Fiche 89 ISO 26000 : lignes directrices relatives

à la responsabilité sociétale 299
Fiche 90 Les Principes directeurs de l’OCDE

pour les entreprises multinationales 302
Fiche 91 Le Global Compact des Nations Unies 305
Fiche 92 La Communication européenne sur la RSE du 25 octobre 2011 308
Fiche 93 Les Principes directeurs des Nations Unies

relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme 311
Fiche 94 Les conventions fondamentales

de l’Organisation internationale du travail 314
Fiche 95 La Directive européenne 2014 sur le reporting extra-financier 316
Fiche 96 L’article 225 de la loi Grenelle-II 318
Fiche 97 Les lignes directrices de la Global Reporting Initiative 321
Fiche 98 ISO 14000 : Management environnemental 324
Fiche 99 SA 8000 : responsabilité sociale 327
Fiche 100 Les principes d’AccountAbility AA1000 330
Index 333
© Groupe Eyrolles
10
Introduction
Face aux défis de notre temps, le développe- Examinons tout d’abord la question des attentes
ment durable permet de revisiter la mondialisa- clients. L’idée d’un changement climatique est
tion et ses modèles de prospérité. Il travaille à largement acceptée et la prise de conscience de
les rendre économiquement viable, mais aussi l’impact carbone des produits s’est généralisée.
Or, la production de jus de banane génère une
socialement équitable et écologiquement tolé-
forte empreinte carbone. Comment l’acceptabi-
rable. Une telle lame de fond met bien évide-
lité du produit va-t-elle évoluer ? L’empreinte
ment les entreprises en première ligne. En effet,
carbone ne va- t-elle pas progressivement
le développement durable, en donnant un rôle
rendre le produit moins attrayant pour le
et une responsabilité prépondérantes au secteur consommateur, qui lui préférera des produits
privé pour protéger l’avenir de notre planète et plus locaux, plus compétitifs, à plus faible
de nos sociétés, modifie profondément les règles empreinte carbone ?
du jeu sur les marchés. Ensuite, il y a la question de la distribution. Au
Prenons le cas du changement climatique. Cette cours des dix dernières années, le prix du car-
thématique semble bien éloignée des préoccu- burant a considérablement augmenté les coûts
pations d’une PME ; mais prenons l’exemple logistiques. Le prix du carburant peut bien
d’une PME agroalimentaire fabriquant des jus de fluctuer à court terme, la tendance lourde est
qu’il augmente. En effet, ce prix reflète au quo-
banane. Les problématiques auxquelles elle doit
tidien le prix d’une matière première dont
faire face sont caractéristiques : trouver des ba-
l’usage coûtera toujours plus cher à notre société,
nanes en qualité et quantité suffisantes, et à bon
qui doit impérativement s’adapter aux consé-
prix, est aussi vital pour elle que d’être capable
quences du changement climatique. Sur des
© Groupe Eyrolles
d’innover dans les recettes et de sécuriser les produits à faibles marges, à l’instar d’un produit
bons canaux de distribution. Précisément, le à faible transformation comme le jus de banane,
changement climatique soulève plusieurs ques- comment rester compétitif et absorber l’éléva-
tions pour notre PME. tion des coûts ? Il faudra nécessairement se
11
INTRODUCTION
renouveler : inventer de nouvelles recettes, de décrypter, d’analyser, d’intégrer dans les dé-
monter en gamme et vendre plus cher à des cisions stratégiques et opérationnelles, au même
consommateurs désireux d’acheter plus sophis- titre que tout un ensemble de données de mar-
tiqué, innover dans les processus logistiques, ché plus classiques, alimentant le quotidien de
identifier les opportunités de réduction des départements, de chargés de production, de
coûts et d’évolution vers un business model marketing, d’activités commerciales et finan-
moins énergivore… cières, pour n’en citer que quelques uns.
Enfin, évoquons les approvisionnements. Les Pourtant, l’entreprise est peu guidée pour trou-
bassins de production de bananes ont évolué. ver sa voie et définir son approche. Si, par
Dans certaines régions tropicales, il devient par exemple, la directive 2014/95/UE ou bien le
exemple plus difficile de produire des bananes décret d’application de l’article 225 de la loi
en quantité et de qualité à un coût compétitif. Grenelle-II imposent le reporting social et envi-
Ainsi, soit les producteurs devront faire évoluer ronnemental à de nombreuses entreprises, il
leurs techniques de production, soit les appro- reste néanmoins à leur charge d’en faire un outil
visionnements devront s’orienter vers de nou- de décision et de pilotage économique. Si de
veaux bassins de production, qui n’offrent pas nombreux référentiels comme l’ISO 26000 défi-
nissent un cadre consensuel dans lequel articu-
nécessairement un savoir-faire équivalent. Dans
ler une démarche cohérente et viennent
tous les cas, les circuits d’approvisionnements
utilement épauler les entreprises, là encore,
évolueront considérablement dans les pro-
l’entreprise reste seule pour incarner sa dé-
chaines années. Pour une PME qui produit du
marche et écrire sa feuille de route.
jus, ces changements sont également critiques.
Le concept de responsabilité sociale de l’entre-
Acceptabilité, compétitivité, gestion des risques,
prise (RSE) est l’application des principes de
innovation… toute entreprise, multinationale
développement durable au monde de l’entre-
ou PME, doit aujourd’hui considérer sérieuse-
prise. La RSE ne cherche pas à donner bonne
ment la question du changement climatique et
conscience aux entreprises, elle est un levier
se poser de bonnes questions pour assurer a
d’innovation et de transformation pour l’entre-
minima la pérennité de ses activités. A maxima,
prise. Outil de dialogue, de retour d’expérience
le changement climatique peut également offrir
et d’impact, la RSE est avant tout un esprit, une
de nouveaux leviers d’innovation. Ce sujet fait
démarche, une façon différente de faire des af-
partie intégrante des facteurs qui façonnent ses
faires en créant de la valeur partagée. Outil de
marchés.
dialogue tout d’abord, la RSE s’inscrit dans une
Ceci n’est pourtant qu’un exemple tiré d’une dynamique d’échange d’informations, visant
thématique environnementale. En effet, le déve- autant à réduire les asymétries entre les parties
loppement durable invite aujourd’hui l’entre- prenantes, qu’à créer une vision partagée per-
© Groupe Eyrolles
prise à se positionner sur un ensemble de sujets mettant à chacun de prendre ses responsabilités
environnementaux, sociaux et sociétaux beau- et d’agir en conséquence pour avoir une contri-
coup plus vaste. Pour les entreprises, ce champ bution plus positive sur le monde. Démarche de
apporte une nouvelle complexité qu’il convient retour d’expérience, la RSE fait émerger des in-
12
INTRODUCTION
novations de rupture comme de progrès continu, sens, doit imbriquer ses pièces en s’appuyant
nourries de l’expérience et de la discussion sur ces trois grands piliers :
entre les acteurs d’un même sujet. Finalité de ■ Maîtriser les fondamentaux (f modules 1 et
création de valeur partagée, enfin. La RSE n’est 11) : s’appuyer sur des concepts, les standards
crédible et ne prend tout son sens que lorsqu’elle et les référentiels déjà bien établis pour
permet à l’entreprise d’avoir un impact positif construire sur des fondamentaux solides.
et durable aussi bien sur l’agenda du dévelop- ■ Viser la pertinence (f modules 2, 5, 6, 7, 8 et
pement durable que sur ses propres réalités 9) : définir et intégrer une démarche RSE en
stratégiques et opérationnelles (ouvrir une nou- se posant les questions les plus pertinentes
velle usine, lancer un nouveau produit, sélec- pour identifier les priorités et s’appuyer sur
tionner un nouveau fournisseur, expliquer des le retour d’expérience.
chiffres à un investisseur, etc.) – et que cet impact
■ Mesurer l’impact (f modules 3, 4 et 10) :
soit reconnu comme tel par toute la multiplicité mesurer et rendre compte pour piloter, dialo-
et la diversité de ses parties prenantes. guer, améliorer l’impact des actions.
Ce livre est un guide pratique à destination de Nourri de la passion pour le développement
toutes les entreprises, grandes ou petites, de tous durable et de l’expérience cumulée de plus de
les secteurs économiques. Il permet, étape par vingt-cinq ans de travail de ses auteurs, ce livre
étape, de bien se familiariser avec les concepts, met l’accent, enfin, sur le retour d’expérience,
définir et déployer une démarche de RSE, les bonnes questions à se poser, les outils pra-
réussir à intégrer et à alimenter un changement tiques. Loin d’une démarche prescriptive qui
positif au quotidien, ainsi que réussir à démon- pourrait rendre plus compliquées que néces-
trer tant la responsabilité de l’entreprise sur saire des démarches qui doivent rester simples
l’agenda du développement durable, que sa ca- et portées par le bons sens, cet ouvrage entend
pacité à saisir les opportunités sociales, environ- avant tout donner des orientations, de l’inspira-
nementales et sociétales offertes par notre tion et un cadre de réflexion dans lequel le
monde en pleine mutation. Cet ouvrage a été lecteur est acteur, où il pourra puiser et butiner
pensé sur l’idée qu’une démarche RSE fonc- des idées pour définir, déployer ou enrichir sa
tionne comme un puzzle qui, pour avoir du propre démarche RSE.
© Groupe Eyrolles
13
Module 1
CONCEPTS ET CADRAGE
L
a responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est une discipline jeune, dévelop-
pée depuis une trentaine d’années à travers les questions de citoyenneté d’entre-
prise ou de relation aux parties prenantes. Pour autant, des questions comme le
dialogue social, ou la responsabilité de l’entreprise en matière d’aménagement du
territoire sont bien plus anciennes. Aujourd’hui, une certitude : fort du retour d’expé-
rience de nombreuses entreprises et du fait de l’existence de réglementations, de
référentiels, de méthodologie et de multiples initiatives, la jeunesse n’empêche pas
la robustesse de la discipline. Autant ne pas réinventer la roue. Quelques définitions
portées dans ce chapitre permettent de clarifier les concepts, et les rôles et responsa-
bilités attendus de la part des entreprises sur les questions de développement durable.
Il faut connaître ces concepts pour initier avec succès une démarche RSE.
© Groupe Eyrolles
15
Fiche 1 Développement durable : définition, historique et concept 17
Fiche 2 La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) :

concept et niveaux de maturité 20
Fiche 3 Parties prenantes : concept et lien avec la RSE 24
Fiche 4 Création de valeur partagée : concept et principes RSE 28
Fiche 5 La direction développement durable/RSE 31
Fiche 6 Social business : définition 35
Fiche 7 Le business case autour de la RSE 37

© Groupe Eyrolles
16 Concepts et cadrage
DÉVELOPPEMENT DURABLE :
DÉFINITION, HISTORIQUE ET CONCEPT 1
Le développement durable est un concept qui se formalise dès le début des années 1970 en réac-
tion aux conséquences environnementales et sociales de la mondialisation et de l’industrialisation.
Le développement durable propose de revoir les priorités en mettant sur le même plan d’impor-
tance l’économie, le social, l’environnement et les générations futures.
RÉPONDRE AUX BESOINS DU PRÉSENT Puis, la conférence des Nations Unies sur l’envi-
SANS COMPROMETTRE CEUX DU FUTUR ronnement humain tenu à Stockholm en 1972
vient jeter les bases du concept alors appelé
Notre avenir à tous « écodéveloppement », en visant à intégrer
La définition du développement durable admise équité sociale et écologie dans les modèles de
aujourd’hui est celle extraite du rapport de la développement économique Nord et Sud. Le
Commission mondiale sur l’environnement et le Programme des Nations Unies pour l’environne-
développement Notre avenir à tous publié en ment (PNUE) et le Programme des Nations
1987, également appelé « rapport Brundtland », Unies pour le développement (PNUD) sont créés
du nom de la présidente de la commission, en ce sens.
Mme Gro Harlem Brundtland. La définition est la
Après le premier sommet de Stockholm, l’ONU
suivante : « Un développement qui répond aux
organisera des « sommets de la terre » décen-
besoins du présent sans compromettre la capa-
naux ayant vocation à réunir les dirigeants au-
cité des générations futures de répondre aux
tour des enjeux et du développement durable, à
leurs. »
Nairobi en 1982, Rio de Janeiro en 1992,
Historique Johannesburg en 2002 et de nouveau à Rio de
Le concept de développement durable prend Janeiro en 2012 (aussi connu comme Rio + 20).
son origine au début des années 1970, quand le Depuis, les vingt dernières années ont vu le
Club de Rome, groupe de réflexion composé de concept de développement durable prendre de
scientifiques, d’économistes, de fonctionnaires l’ampleur, notamment grâce aux activités des
et d’industriels de cinquante-trois pays, com- grandes ONG environnementales et humani-
mande à une équipe de chercheurs du taires pour faire prendre conscience à l’opinion
Massachusetts Institute of Technology un rap- publique de l’épuisement des ressources natu-
port dont la publication a une portée retentis- relles, du réchauffement climatique, mais aussi
sante : « Halte à la croissance ? Rapport sur les de l’impact social et humain de la mondialisa-
limites de la croissance » (également connu sous tion (« usines de la sueur » dans les chaînes
le nom de Rapport Meadows). Pour la première d’approvisionnement, minéraux de zones de
fois, la croissance économique est jugée incom- conflit, etc.). Les grands accidents industriels
patible avec la protection de l’environnement, le comme ceux de Seveso (1976), Tchernobyl
© Groupe Eyrolles
rapport faisant état des dangers écologiques du (1986), ou plus récemment celui du Deep Water
développement économique et démographique Horizon (2010) ou du Rana Plaza (2013) ont
incroyable que connaît le monde lors des Trente largement mis en avant la responsabilité envi-
Glorieuses. ronnementale et sociale des entreprises (RSE).
Concepts et cadrage 17
FICHE 1
DÉFINITION, HISTORIQUE ET CONCEPT
REVOIR LES PRIORITÉS : des richesses naturelles et du progrès social

LE SOCIAL COMME OBJECTIF, entre les populations des pays développés et des
L’ÉCONOMIE COMME MOYEN, pays en développement.
L’ENVIRONNEMENT COMME CONDITION
Concept
Enjeux Le développement durable a pour objectif d’être
Le développement durable est donc l’idée que à la fois économiquement viable, socialement
non seulement, la seule croissance économique équitable et écologiquement tolérable. Le social
ne peut pas constituer un modèle de développe- est un objectif, l’économie un moyen et l’envi-
ment, mais également qu’elle génère des inéga- ronnement une condition.
lités sociales et des impacts négatifs sur Ainsi, les trois piliers du développement durable
l’environnement qui sont sans précédent et qu’il sont :
s’agit d’inverser. ■ L’économie : développer l’efficacité écono-
En effet, le WWF dans son rapport Planète vi- mique et favoriser des modes de production
vante de 2012 fait état de l’ampleur de l’em- et de consommation durables.
preinte écologique, où les êtres humains ■ L’environnement : valoriser les ressources
demandent plus à la planète que ce qu’elle ne naturelles et préserver la planète sur le long
peut produire. Entre 1970 et 2008, la biodiver- terme.
sité a chuté de 30 % à l’échelle mondiale alors ■ La société : satisfaire les besoins humains et
que la demande en ressources naturelles a favoriser l’équité sociale.
doublé depuis 1966. À l’horizon 2030, l’équiva-
Le développement durable est très souvent illus-
lent de deux planètes sera nécessaire pour sou-
tré par un graphique de trois cercles représen-
tenir nos modes de vies et de cinq ou six tant l’interdépendance entre les domaines de
planètes si la population mondiale vit comme l’environnement, de l’économie et de la société.
les Américains (qui consomment près de 25 % Il est également important de les situer sur les
des ressources naturelles mondiales). axes du temps (penser à demain dès aujourd’hui)
En réponse, le concept de développement du- et de l’espace (valable aussi bien pour les pays
rable porte en lui la protection de la planète pour industrialisés que pour les pays en développe-
les générations futures, dans une idée de partage ment).
© Groupe Eyrolles
FICHE 1
DÉFINITION, HISTORIQUE ET CONCEPT
Nord
(Pays industrialisés)
Société
(Les personnes)
Génération Génération
d’aujourd’hui de demain
Environnement Économie
(La nature) (Argent et
Entreprises)
Sud / Est
(Pays en voie de développement)
LES TROIS PILIERS DU DÉVELOPPEMENT DURABLE Source : International Polar Foundation.
POUR RÉSUMER
Le développement durable, dont la définition admise est celle donnée dans le rapport Brundtland de 1987
est « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations
futures de répondre aux leurs ». Le développement durable s’articule autour de trois piliers (social, environ-
nemental et économique) et propose de revoir les priorités de la mondialisation avec le développement des
populations comme objectif, l’économie comme moyen et la protection de l’environnement comme condition.
Le développement durable est un enjeu politique aussi bien aux échelles nationales (de nombreux pays ont
mis en place des politiques de développement durable) qu’à l’échelle internationale (avec notamment les
Sommets de la terre décennaux). L’opinion publique est sensibilisée aux enjeux du développement durable
notamment au travers de la couverture médiatique des grands scandales économiques (Enron, Worldcom),
sociaux (Rana Plaza) ou environnementaux (BP/Deep Water Horizon) de ces vingt dernières années.
© Groupe Eyrolles
f fiche 2 POUR ALLER PLUS LOIN

La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) : concept et • F. Baddache, Le développement durable tout
niveaux de maturité
simplement, Eyrolles, 2006.
• C. Brodhag, F. Breuil, N. Gondran, F. Ossama,
Dictionnaire du développement durable, Afnor, 2004.
2 LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE (RSE) :
CONCEPT ET NIVEAUX DE MATURITÉ
La responsabilité sociale des entreprises (RSE) est la contribution au développement durable des
entreprises. La RSE établit que la capacité d’une entreprise à se maintenir sur le marché se mesure
aussi bien en matière de performance financière et économique, qu’environnementale et sociale.
LA CONTRIBUTION DES ENTREPRISES people, planet, profit (personnes, planète,

AU DÉVELOPPEMENT DURABLE profit).
Les années 2000 voient le contexte réglemen-
Postulats taire se renforcer en matière d’exigences de
La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) transparence des entreprises concernant leurs
est l’application des principes de développe- données environnementales et sociales, particu-
ment durable et de ses trois piliers environne- lièrement en France avec, d’abord pour les en-
mentaux, sociaux et économiques au monde de treprises cotées en bourse, la loi « Nouvelles
l’entreprise. Régulations économiques » (2001) puis, pour
La RSE repose sur les postulats suivants : celles de plus de 500 employés et de 100 mil-
■ L’entreprise et la société sont interdépen- lions d’euros de chiffre d’affaires, la loi
dantes. Grenelle-II (2010). En 2014, le vote par le
■ L’entreprise doit connaître et être responsable Parlement européen d’une directive entraînera
de l’impact environnemental et social de ses la publication d’informations extra-financières
activités, produits et services. et d’informations relatives à la diversité par
certaines grandes sociétés et certains groupes de
■ RSE et profitabilité ne sont pas antinomiques,
plus de 500 employés.
au contraire ; la RSE permet de questionner,
d’innover et d’adapter la stratégie et les pro-
cessus de l’entreprise afin de créer de la valeur
À NOTER
partagée pour l’entreprise et ses parties pre- Les indices de performance de développement
durable tels que le Dow Jones Sustainability
nantes.
Index ou bien encore l’Advanced Sustainable
Contexte Performance Indices de Vigeo sont de plus en
plus regardés par les investisseurs pour vérifier
Le concept de RSE apparaît pour la première la viabilité d’une entreprise et de sa perfor-
fois dans la littérature du management (The mance future.
Social Responsibilities of the Businessman de H.
Bowen en 1953). LES DOMAINES DE RESPONSABILITÉ
DES ENTREPRISES
La transposition des principes de développe-
ment durable pour les entreprises est populari- La RSE s’inscrit dans quatre grands domaines
sée par John Elkington en 1994 avec la notion d’action : la performance environnementale,
© Groupe Eyrolles
de triple bottom line, ou en français « triple bi- sociale et économique à laquelle vient s’ajouter
lan », qui consiste à prendre en compte dans la la gouvernance. Dans un guide publié en 2012
dernière ligne du compte de résultat, les perfor- CAP vers la RSE : Faire de la responsabilité so-
mances de l’entreprise en matière de 3 P pour ciétale de l’entreprise un levier de performance,
FICHE 2
LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE (RSE) :
voici quelques-uns des domaines d’action rela- Les différentes phases de maturité
tifs à la responsabilité sociale des entreprises ■ La phase de préconformité : l’important est
identifiés par le MEDEF : de mettre l’entreprise sur le chemin de la
■ Performance environnementale : protection conformité. En matière de gouvernance, il
de la biodiversité, réduction des émissions de faut se concentrer sur l’éthique et les défis que
gaz à effet de serre, économie des ressources représente la réglementation à respecter. Le
et de l’énergie, tri et valorisation des déchets, niveau de transparence et de reporting est très
analyse du cycle de vie, etc. bas, les risques sont élevés. L’engagement
■ Performance sociale et sociétale : santé et avec les parties prenantes est presque inexis-
sécurité au travail, égalité et diversité, forma- tant et les réponses aux pressions des ONG
tion, etc. limitées. On s’attache à limiter le risque-
fournisseur sur la base des risques légaux. La
■ Performance économique et gouvernance :
stratégie RSE est inexistante, toute l’attention
achats responsables, marketing responsable,
de l’entreprise est portée sur la gestion des
reporting, éthique des affaires, engagement
risques.
des parties prenantes.
■ La phase de conformité : l’entreprise est au
LA COURBE DE MATURITÉ RSE fait des exigences de conformité et dispose
DES ENTREPRISES d’une cartographie de ses risques majeurs. En
La plupart des entreprises connaissent une matière de gouvernance, il existe des procé-
courbe de maturité RSE similaire à celle déve- dures pour assurer la conformité réglemen-
loppée par le réseau BSR. taire et un reporting se met en place, mais il
Facteurs déterminants de la maturité

• Gouvernance,
• Transparence,
• Engagement des parties prenantes,
• Gestion des chaînes d’approvisionnement,
• Stratégie RSE.
Mission
Stratégie
intégrée
Post-conformité
Conformité
Pré-conformité
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COURBE DE LA MATURITÉ RSE D’UNE ENTREPRISE Source : BSR.
FICHE 2
Cas pratique
Illustrons les différentes phases de maturité avec le secteur automobile. Les constructeurs souhaitant vendre des
véhicules en Europe n’ont d’autre choix que d’anticiper et de se plier aux exigences des émissions polluantes
applicables aux véhicules routiers légers Euro 5 et Euro 6. Ils sont en phase de conformité. Quelques marques
comme Renault investissent massivement sur les véhicules électriques afin d’offrir une solution en rupture avec la
logique de réduction continue des émissions. Elles sont en maturité de post-conformité. Enfin, des marques mettent
à disposition des solutions de mobilité alternatives offrant un système de partage et de location de véhicules,
disponibles sur un espace urbain où des points de contacts sont mis à disposition avec une grande densité, sur
des véhicules électriques. L’exemple Autolib de Bolloré est précurseur en ce sens. Ces entreprises sont en logique
de maturité intégrée dans la mission.
n’y a ni objectifs ni engagements d’améliora- niveau, par les membres de la direction ; des
tion. Les parties prenantes sont traitées dans indicateurs de mesure de la performance sont
un objectif de maîtrise des risques, l’entre- déployés dans les départements de l’entre-
prise débute avec la signature de codes et de prise. L’entreprise établit son reporting sur la
chartes d’éthique, au regard desquels les base d’objectifs de progrès ambitieux. La
équipes internes auditent les fournisseurs. En collaboration est effective avec les parties
matière de stratégie RSE, la mise en confor- prenantes, de manière continue. La gestion
mité est vue comme une opportunité de des chaînes d’approvisionnement se fait avec
maîtriser les risques et réduire les coûts des programmes ambitieux de formation et de
opérationnels. capacity building. La stratégie RSE dispose
■ La phase de post-conformité : l’entreprise d’un cadre global qui est intégré dans l’en-
travaille sur quelques initiatives RSE straté- semble des processus de l’entreprise.
giques et se pose comme l’un des leaders de ■ La phase d’intégration dans la mission : La
son secteur en la matière. Une stratégie RSE RSE fait partie intégrante de l’ADN de l’entre-
est définie, portée par des équipes en interne prise, de sa culture, de ses produits et ser-
qui ont, dans leurs fonctions, une part de vices. La direction est convaincue des béné-
responsabilité face au développement du- fices économiques de la RSE et la porte au
rable. Le reporting est en place et permet quotidien. Le reporting est intégré entre la
d’identifier des objectifs de progrès ainsi que performance financière et la performance
les axes d’amélioration. La gestion des four- RSE, qui sont tout aussi importantes l’une que
nisseurs est portée par des initiatives clés et l’autre pour la direction, les employés, les
l’innovation produit. La stratégie RSE est investisseurs et les autres parties prenantes.
clairement liée aux objectifs de développe- Ces derniers sont engagés dans la perfor-
ment de l’entreprise et à sa vision de la res- mance de l’entreprise et collaborent via des
ponsabilité. partenariats soutenus sur les enjeux les plus
© Groupe Eyrolles
■ La phase de la stratégie intégrée : l’entreprise importants. La chaîne d’approvisionnement

a incorporé la RSE comme une priorité orga- est gérée de façon innovante et visionnaire.
nisationnelle et peut s’engager dans des inno- La stratégie RSE est cruciale à la mission de
vations. L’engagement est pris au plus haut l’entreprise.
FICHE 2
POUR RÉSUMER
La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est l’application au monde de l’entreprise des principes
de développement durable et de ses trois piliers environnementaux, sociaux et économiques. La RSE repose
sur la double idée que l’entreprise a une responsabilité vis-à-vis de la société et de l’environnement dans
lesquelles elle évolue, et que la performance d’une entreprise se mesure non seulement en matière de résultats
financiers mais également de prise en compte de cette responsabilité sociale et environnementale dans ses
processus de management. Il existe différents niveaux de maturité de la RSE dans les entreprises, qui est
fonction de la gouvernance ou du degré d’intégration de la RSE dans la stratégie globale de l’entreprise,
de sa capacité à être transparente vis-à-vis de sa performance RSE, ainsi que du degré de prise en compte
et d’ouverture de l’entreprise avec son écosystème (les parties prenantes mais également l’ensemble de sa
chaîne de valeur).
f Module 2 POUR ALLER PLUS LOIN

Définir une stratégie RSE • J. Igalens, M. Joras, La responsabilité sociale
f Module 6 de l’entreprise, Eyrolles, 2002.
Gérer le changement RSE • A. Cramer, Z. Karabell, Sustainable Excellence :
The Future of Business in a Fast-Changing World,
MacMillan, 2010.
• Guide CAP vers la RSE : Faire de la responsabilité
sociétale de l’entreprise un levier de performance,
MEDEF, 2012.
© Groupe Eyrolles
3 PARTIES PRENANTES : CONCEPT ET LIEN AVEC LA RSE
Les parties prenantes sont les individus ou les groupes d’individus qui représentent l’écosystème
dans lequel l’entreprise évolue et sur lequel elle a un impact autant que par lequel elle est impac-
tée. La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) entend contribuer à la création de valeur pour
les parties prenantes de l’entreprise.
LA RSE COMME CRÉATION DE VALEUR non seulement la RSE se propose de créer de la

POUR LES PARTIES PRENANTES valeur partagée entre chaque catégorie de parties
prenantes, mais également car la prise en
Affecter ou être affecté compte et la réponse aux attentes économiques,
par les activités de l’entreprise
environnementales et sociales des parties pre-
Dès 1984, R. Freeman dans son ouvrage nantes sont l’un des enjeux majeurs auxquels
Strategic Management : A Stakeholder Approach
tout programme RSE doit pouvoir répondre.
apporte la définition suivante de ce qu’est une
F. Baddache et I. Nicolai dans un article paru
partie prenante : « Tout groupe ou individu qui
dans le Journal of Business Strategy étudient
peut affecter ou être affecté par les activités de
l’entreprise. » combien la relation de l’entreprise à ses parties
prenantes demeure une dynamique transaction-
Cela concerne une multitude d’acteurs aussi
nelle visant à satisfaire des attentes et à créer
bien internes qu’externes à l’entreprise : les
progressivement des nouvelles pratiques volon-
employés et les syndicats, les actionnaires et les
investisseurs, les clients et les consommateurs, taires plus responsables qui se diffusent dans les
les sous-traitants et les fournisseurs, les organi- entreprises : la relation aux parties prenantes est
sations professionnelles, les pouvoirs publics, créatrice de performance RSE.
les communautés locales, les organisations non
… encouragé par la loi
gouvernementales et les associations, les mé-
et les standards
dias, blogueurs, etc., mais également les parties
Cela est d’autant plus vrai que l’article 225 de la
prenantes bien plus silencieuses comme notre
loi française Grenelle-II de juillet 2010 ainsi que
planète, le climat ou bien les générations futures.
la directive 2014/95/UE de 2014 non seulement
Le lien parties prenantes/RSE… exigent des entreprises (de plus de 500 em-
Il existe un lien très fort entre parties prenantes ployés) de publier leurs informations environ-
et responsabilité sociale de l’entreprise, puisque nementales et sociales mais les encouragent
Cas pratique
La cosmétique travaille, via son marketing, avec des consommateurs depuis des décennies. Rien de nouveau
dans ce type d’engagement de parties prenantes. Toutefois, lorsqu’au début des années 1990, la « European
© Groupe Eyrolles
Coalition to End Animal Experiment » (ECEAE) se mobilise pour pousser les députés européens à agir contre les
tests sur les animaux, le secteur voit bien qu’il existe d’autres leaders d’opinions à même de forger les attentes
des consommateurs et de faire évoluer progressivement la loi pour aller jusqu’à l’interdiction totale des tests sur
les animaux en 2013. La notion de dialogue avec un ensemble élargi de parties prenantes prend alors tout son
sens pour cette industrie, incitée à revoir certaines pratiques malgré elle.
FICHE 3
PARTIES PRENANTES :
CONCEPT ET LIEN AVEC LA RSE
Cas pratique
Quel supermarché ne propose pas désormais son café, son jus de fruit, son chocolat équitable dans ses
rayons ? Cela n’a pas été toujours le cas. Si Monoprix se considère comme un « acteur historique du commerce
équitable », et que le groupe E.Leclerc se veut être le « premier distributeur de produits équitables » en France,
désormais toutes les enseignes proposent des produits équitables. En réponse à des attentes de parties prenantes,
des leaders s’engagent sur des solutions, qui se généralisent pour devenir des pratiques courantes dans le secteur.
La logique transactionnelle pousse alors les parties prenantes à être plus exigeantes et à façonner des démarches
volontaires tirant de nouveau vers le haut les pratiques sectorielles…
également à engager un dialogue avec les parties connaissance d’un enjeu de l’entreprise et per-
prenantes : « Les institutions représentatives du mettent d’aligner les activités de l’entreprise
personnel et les parties prenantes participant à directement avec leurs attentes. De plus cela
des dialogues avec les entreprises peuvent pré- évitera bien des désagréments par la suite si les
senter leurs avis sur les démarches de responsa- attentes des parties prenantes ne sont pas prises
bilité sociale, environnementale et sociétale des en compte. Toutefois, il convient de préciser que
entreprises en complément des indicateurs l’objectif de l’engagement des parties prenantes
présentés. » dans un processus de concertation ne vise en
aucun cas à arriver systématiquement à un
À NOTER consensus entre l’entreprise et ses parties pre-
La plupart des normes et des standards faisant nantes. Il s’agit plutôt d’appréhender les diffé-
référence aujourd’hui en matière de dévelop- rents points de vue, de connaître l’impact des
pement durable intègrent la notion de parties activités de l’entreprise sur la société et l’envi-
prenantes. Ainsi, la norme ISO 26000 fait du ronnement, pour mieux maîtriser les risques qui
dialogue avec les parties prenantes la pierre
y sont liés.
angulaire de la responsabilité d’entreprise ; la
norme ISO 14000 intègre les parties pre- Le MEDEF, dans son guide Cap vers la RSE :
nantes dans le management de la performance comment engager le dialogue avec les parties
environnementale ; la Global Reporting prenantes ? a recueilli les témoignages d’entre-
Initiative et ses lignes directrices 4e génération
prises qui exposent les bénéfices suivants,
demandent de produire de l’information sur les
qu’elles soient multinationales ou PME. Ainsi,
procédures d’engagement des parties pre-
nantes ; et la norme AA1000 est la norme de l’engagement des parties prenantes est :
l’engagement des parties prenantes. ■ un outil de compréhension de son environne-
ment et de son contexte ;
ENGAGER LES PARTIES PRENANTES
■ un facteur d’anticipation pour faciliter les
Pourquoi engager le dialogue ? relations avec les parties prenantes, y compris
© Groupe Eyrolles
En réalité l’engagement des parties prenantes au dans des cas où le dialogue ne se fait pas à
cœur de la stratégie RSE de l’entreprise est une l’initiative de l’entreprise ;
solution gagnante pour l’entreprise, car les par- ■ un moyen de permettre son développement,
ties prenantes viennent partager et alimenter la de créer des opportunités de marchés ;
FICHE 3
PARTIES PRENANTES :
■ un levier d’acceptabilité des activités ; à ses activités et de classer ses parties prenantes
■ une gestion de sa réputation, de son image ; en différentes catégories pertinentes pour l’en-
treprise. Il existe plusieurs possibilités, que
■ un travail d’influence à long terme ;
l’Observatoire de la responsabilité sociale des
■ un croisement des expertises pour enrichir sa
entreprises (ORSE) a illustrées au travers de
stratégie ;
différents cas d’entreprises dans son rapport de
■ une opportunité d’identifier les signaux
2010 : « La prise en compte des parties pre-
faibles, d’anticiper et de prévenir les risques
nantes dans les processus de reporting dévelop-
et réglementation.
pement durable des entreprises ». Les parties
Reconnaître ses parties prenantes prenantes peuvent être classées par exemple :
Face à une définition si vaste de ce qu’est une ■ selon les trois piliers du développement du-
partie prenante, il s’agit tout d’abord pour les rable (sphère sociale, environnementale,
entreprises d’identifier l’écosystème spécifique gouvernance) ;
Clientèle
Automobilistes
et autres
usagers de la route
Partenaires Associations Communautés

de consommateurs et territoires
Sous- Partenariats
traitance de coopérations Riverains des sites
et joint-ventures Réseau de Clients
distribution particuliers et
Milieu associatif
privé professionnels
local
Fédérations Fournisseurs
Collectivités
professionnelles
territoriales
Entreprise
Actionnaires et Salariés
investisseurs
Organismes Partenaires Partenaires
ISR, analystes
de certification de recherche sociaux
financiers et
extra-financiers
Enseignement
Pouvoirs publics
et recherche
Législateurs
Économique Social
Experts
Médias
© Groupe Eyrolles
indépendants
ONG
Institutions
EXEMPLE DE CATÉGORISATION DES PARTIES PRENANTES (SPHÈRE D’INFLUENCE) Source : MEDEF.
FICHE 3
PARTIES PRENANTES :
■ selon la sphère d’influence ; attendu en la matière par les parties prenantes

■ selon les liens directs ou indirects ; (la matérialité).
■ selon les revenus alloués ;

■ selon qu’elles sont internes ou externes à
l’entreprise ;
■ selon qu’elles sont contractuelles ou non POUR RÉSUMER
contractuelles ; La responsabilité sociale de l’entreprise
■ selon un croisement de catégories ci-dessus. (RSE) s’attache à prendre en considération
l’écosystème social et environnemental dans
f Schéma ci-contre. lequel l’entreprise évolue et que représentent
Il conviendra ensuite de cartographier les par- les parties prenantes : tout groupe ou individu
ties prenantes en fonction de leurs attentes, de qui peut affecter ou être affecté par les activi-
tés de l’entreprise. Engager le dialogue avec
leur importance sur la stratégie de l’entreprise et
les parties prenantes est une des principales
ainsi de les classer par ordre de priorité pour missions de la RSE et génère de nombreux
engager le dialogue avec celles qui sont les plus bénéfices pour l’entreprise (réputation,
pertinentes pour l’entreprise. La cartographie acceptabilité, visibilité, anticipation, etc.). Il
des parties prenantes s’avère un formidable s’agit d’identifier et classer les parties pre-
outil stratégique pour les directions développe- nantes qui sont importantes pour l’entreprise.
Cela passe par un exercice de cartographie
ment durable des entreprises, qui permet d’ali-
des parties prenantes et d’analyse de la
gner la stratégie au croisement à la fois des matérialité.
enjeux business de l’entreprise et de ce qui est

Engager les parties prenantes • R.E. Freeman, Strategic Management : A Stakeholder
Approach, Cambridge University Press, 1984.
• Guide Cap vers la RSE : comment engager le dialogue
avec les parties prenantes ?, MEDEF, 2012.
• AA1000, Norme sur les principes d’AccountAbility
AA1000, 2008.
• F. Baddache, I. Nicolai, « Follow the leader :
How corporate social responsibility influences strategy
and practice in the business community », Journal
of Business Strategy, vol. 34, n° 6, 2013.
© Groupe Eyrolles
4 CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE : CONCEPT ET PRINCIPES RSE
La stratégie de création de valeur partagée est au cœur du concept de responsabilité sociale de

l’entreprise. L’idée est que les entreprises sont dans la capacité de créer cette valeur économique
et sociale pour elle-même et pour leurs parties prenantes.
CRÉER À LA FOIS saire pour enclencher « la nouvelle vague de

DE LA VALEUR ÉCONOMIQUE croissance mondiale ».
ET DE LA VALEUR SOCIALE
Un facteur de compétitivité
Réinventer le capitalisme La valeur partagée est jugée comme un facteur
Milton Friedman écrivait en 1970 que « la de compétitivité pour l’entreprise, qui prend la
seule et unique responsabilité sociale des en- direction des opérations en déployant stratégie,
treprises est d’utiliser ses ressources et de ressources et compétences pour créer à la fois
s’engager dans des activités dédiées à l’accrois- de la valeur économique et de la valeur sociale.
sement des profits, tant que l’on se tient aux La création de valeur partagée est une stratégie
règles du jeu ». Mais cette vision du capitalisme globale de performance pour l’entreprise, dé-
libéral a fait long feu depuis des affaires comme ployée dans l’idée de restaurer et d’aligner légi-
Enron, Madoff ou la crise des subprimes des timité et performance en proposant de prendre
années 2000. Le secteur privé souffre d’une en compte et maîtriser ses externalités environ-
crise de légitimité, entraînant dans son sillage nementales et sociales au même titre que ses
le concept de la responsabilité sociale de l’en- intérêts économiques.
treprise (RSE) qui ne serait qu’un simple exer- Michael Porter et Mark Kramer identifient les
cice de communication pour tenter de rétablir trois manières suivantes pour une entreprise de
un peu de réputation et de légitimité. créer des opportunités de valeur partagée avec
Au contraire, la « valeur partagée » (shared va- pour objectif de créer innovation et croissance
lue) est une théorie élaborée par Michael Porter, ainsi que des bénéfices pour la société, en :
professeur de management à Harvard et Mark ■ reconcevant ses produits, services et marchés
Kramer en 2011, selon laquelle, dans un pour répondre à des besoins sociétaux ;
contexte de capitalisme en crise, « les entre-
■ redéfinissant la productivité dans les chaînes
prises peuvent créer de la valeur économique en
d’approvisionnement (économie de matière
créant de la valeur sociétale ».
première) ;
Pour Michael Porter et Mark Kramer, le concept
■ favorisant des « clusters » (pôles de compéti-
de valeur partagée s’attache « à créer de la valeur
tivité).
économique d’une manière qui profite aussi à la
société, en répondant à ses besoins et ses défis ». LA RSE COMME STRATÉGIE
Ils citent les entreprises Google, IBM, Intel,
© Groupe Eyrolles
DE CRÉATION DE VALEUR
Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever et Wal-Mart
comme ayant déjà initié des projets de valeur Revisiter la valeur du succès
partagée. Pour eux, la valeur partagée n’en est La RSE doit s’entendre alors comme bien plus
qu’à ses débuts et dispose du potentiel néces- qu’un simple programme d’image à la marge des
FICHE 4
CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE :
CONCEPT ET PRINCIPES RSE
opérations de l’entreprise. Au contraire, la RSE blant les consommateurs dont le revenu ne

devient une stratégie de création de valeur si elle dépasse pas les 2 dollars par jour contribue
remplit les conditions suivantes : au développement de ces populations (accès
■ La RSE contribue aux résultats économiques à la technologie, aux médicaments, etc.) tout
de l’entreprise. en contribuant aux résultats financiers de
l’entreprise.
■ La RSE est intégrée dans la stratégie et les
activités de l’entreprise. ■ Intégration de la valeur : cette dimension
implique que les intérêts des parties pre-
■ La RSE peut mesurer les impacts environne-
nantes (les individus que les activités de
mentaux et sociaux afin de les intégrer dans
l’entreprise influencent et les individus dont
les processus de management et de décision.
les activités influencent l’entreprise) ne
Les dimensions peuvent pas être sacrifiés en faveur des inté-
de création de valeur de la RSE rêts des investisseurs et qu’il en va de la res-
Karen Maas et Franck Boons dans leur ouvrage ponsabilité de l’entreprise de créer de la valeur
de 2010 CSR as a Strategic Activity : Value par et pour les parties prenantes. Cela passe
Creation, Redistribution and Integration identi- par le dialogue et l’engagement ; les parties
fient les trois dimensions par lesquelles la RSE prenantes devenant ainsi les co-créateurs des
peut harmoniser et créer de la valeur écono- orientations stratégiques prises par l’entre-
mique, sociale et environnementale : prise.
■ Nouvelle création de valeur : l’entreprise ■ Redistribution de la valeur : cette dimension
développe un produit, un service ou une acti- s’intéresse aux rapports de force et à la ma-
vité qui est perçue comme ayant de la valeur nière dont la valeur environnementale, sociale
pour un groupe social donné. Cela peut être et économique est redistribuée dans les
d’adapter et transformer son offre produit ou chaînes d’approvisionnement mondiales,
bien de contribuer à la création d’un nouveau entre les multinationales et les PME, entre les
marché pour répondre à de nouveaux besoins, consommateurs des pays développés, les
mais l’idée centrale est surtout de mettre la producteurs et les fournisseurs dans les pays
responsabilité sociale et environnementale au en développement. L’exemple du commerce
cœur de l’innovation et de la performance équitable illustre comment il est possible de
économique. L’exemple typique est celui du faire en sorte que la valeur soit redistribuée
marché bottom of pyramide (BoP) qui en ci- du consommateur jusqu’aux producteurs.
Cas pratique
Une mine qui s’installe sur un territoire pour avoir accès à la ressource et exporter la matière première sans
© Groupe Eyrolles
participer au développement local ne crée de la valeur que pour elle-même. Une mine qui étudie la manière
d’organiser son activité afin, par exemple, de faire monter en compétence le personnel local, de créer ou de
dynamiser un tissu industriel de sous-traitance local, de participer à l’utilisation de la manne générée par les
revenus pour diversifier l’économie locale et de permettre au plus grand nombre de bénéficier des retombées
via de l’innovation sociale, est dans une logique de création de valeur partagée.
FICHE 4
CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE :
CONCEPT ET PRINCIPES RSE
Nouvelle création Intégration Redistribution

de valeur de la valeur de la valeur
• Innovation • Dialogue avec • Chaînes
• Nouveau marché (ex. les parties prenantes d’approvisionnement
« bas de la pyramide ») • Co-création • Ex. du commerce
équitable
LES TROIS DIMENSIONS DE CRÉATION DE VALEUR DE LA RSE Source : Maas et Boons, 2010.
POUR RÉSUMER
• Le concept de valeur partagée est au cœur de la responsabilité sociale de l’entreprise puisqu’elle part
du postulat qu’il est tout à fait possible, pour les entreprises, de générer de la croissance économique tout
en contribuant au bien-être des populations et au respect de l’environnement. Loin d’être antithétique, cela
correspondrait même à un nouveau modèle de croissance mondiale pour le capitalisme.
• Pour créer de la valeur partagée, il s’agit de s’attacher à innover et à générer de nouveaux marchés (bas
de la pyramide par exemple), de s’assurer de l’intégration de la valeur au travers de l’engagement des parties
prenantes et de permettre la redistribution de la valeur à tous les niveaux des chaînes d’approvisionnement
mondiales.

Engager les parties prenantes • M.E. Porter, M.R. Kramer, « Creating Shared Value :
How to Reinvent Capitalism – and Unleash a Wave
of Innovation and Growth », Harvard Business Review,
2011 – www.fsg.org/Portals/0/Uploads/Documents/
PDF/Creating_Shared_Value.pdf
• K. Maas, F. Boons, « CSR as a Strategic Activity :
© Groupe Eyrolles
Value Creation, Redistribution and Integration »,

in S. O. Idowu, C. Louche et W. Leal Filho (dir.),
Innovative CSR, From Risk Management to Value
Creation, 2010 – www.greenleaf-publishing.com/
content/pdfs/inncsr_intro.pdf
LA DIRECTION DÉVELOPPEMENT DURABLE/RSE
5
La direction développement durable, un des organes de direction les plus récents des entreprises,
a pour mandat de porter la RSE dans l’entreprise, et de garantir l’équilibre entre performance
économique, environnementale et sociale.
LE DIRECTEUR DU DÉVELOPPEMENT DURABLE du poste de chief sustainability officer (CSO).

Ce poste peut avoir d’autres noms, mais l’im-
Directeur DD : une fonction récente portant est que la personne occupant cette
À partir des années 2000, la fonction de direc- fonction a pour responsabilité d’intégrer le dé-
teur du développement durable commence à veloppement durable et la RSE au cœur de la
apparaître dans les grands groupes. Aujourd’hui, stratégie, des activités et des processus de l’en-
selon le Baromètre Addeco de la fonction déve- treprise. La personne reporte parfois directe-
loppement durable dans les entreprises du ment au P.-D. G. et siège au comité exécutif de
SBF-120 (édition 2013), 83 % des entreprises son entreprise pour diffuser par capillarité la
du SBF-120 sont désormais dotées d’une direc- stratégie développement durable dans les autres
tion du développement durable, dont l’en- départements (marketing et ventes, finance, RH,
semble du CAC-40. informatique, etc.).
Dans l’annuaire des métiers de l’APEC, on peut Selon l’étude publiée par PwC, The Sustainability
trouver la définition suivante du directeur du Executive : Profile and Progress (2012), l’emploi
développement durable : « Il initie, pilote, su- du temps des activités du CSO se décompose
pervise, contrôle, fait évoluer et représente la comme suit :
stratégie développement durable de son entre-
■ 32 % pour l’« évangélisation » et l’engage-
prise ou de son organisation. Il s’attache à faire
ment en interne (information en interne au-
progresser les aspects environnementaux,
tour des enjeux liés au changement durable,
éthiques, sociaux et de gouvernance à tous les
mesure du progrès et communication en in-
niveaux de la structure. »
terne, soutien au management sur les ques-
tions de RSE) ;
À NOTER
■ 28 % pour le développement de la stratégie
Depuis 2007, il existe un collège des direc-
(identification des enjeux, plans stratégiques,
teurs développement durable (le C3D) regrou-
pant près de 100 directeurs du développe- explications en interne) ;
ment durable d’entreprises et d’organisations ■ 21 % pour l’engagement avec l’externe (déve-
représentant plus de 2 millions de salariés en loppement de partenariats, reporting aux
France.
parties prenantes) ;
De plus en plus ■ 19 % pour l’implication dans les activités-

de chief sustainability officer (CSO) cœur de métier (améliorations opération-
© Groupe Eyrolles
Depuis quelques années seulement, et ce à nelles, engagement avec les fournisseurs,

mesure que les enjeux et objectifs de la RSE soutien à l’innovation produits et services).
entrent dans le cœur de la stratégie et les acti- Dans son rapport The Emergence of the Chief
vités d’une entreprise, on assiste à l’apparition Sustainability Officer publié en 2011, ACRE,
FICHE 5
LA DIRECTION
DÉVELOPPEMENT DURABLE/RSE
un cabinet du recrutement spécialisé dans les sa maturité au regard de l’implémentation des

profils RSE/développement durable établit le principes de développement durable dans ses
parallèle entre le chief sustainability officer des activités. Toutefois, il semble judicieux d’orga-
années 2010 et le chief electricity officer des niser la gouvernance du développement durable
années 1890 aux États-Unis, fonction qui a autour de trois grands organes en charge du pilo-
permis d’adapter la production aux nouveaux tage de la RSE : le comité de pilotage RSE, le
enjeux et aux nouvelles opportunités que repré- département ou l’équipe développement durable
sentait le passage à l’électricité. Le changement et le réseau de correspondants (f schéma ci-
de paradigme que représente le développement dessous).
durable pour les entreprises d’aujourd’hui est
tout aussi disruptif et important en matière Un comité de pilotage RSE
d’adaptation, d’innovation et de résilience au Le comité de pilotage RSE est un organe de di-
changement. rection qui regroupe en général les dirigeants
des différentes fonctions-clés de l’entreprise
LA STRUCTURE DE GOUVERNANCE RSE qu’il s’agit de mettre autour de la table pour faire
La structure de gouvernance RSE déployée par avancer le développement durable dans toutes
les entreprises ces dernières années est une les activités de l’entreprise. D’une manière ou
question importante, puisque, à terme, le déve- d’une autre, le comité de pilotage RSE doit re-
loppement durable est censé irriguer l’ensemble porter au comité exécutif, même si l’idéal est
de la stratégie, des activités, des produits et des bien sûr que les enjeux RSE relevant de la stra-
services des entreprises… Mais cela dépend tégie globale de l’entreprise soient débattus et
surtout de la culture initiale de l’entreprise et de traités directement par le comité exécutif lui-
DIRECTEUR
GÉNÉRAL
COMMUNICATION SENIOR VICE-

FONDATION
GROUPE PRÉSIDENT
SANOFI ESPOIR
IMAGE ET RÉPUTATION RSE
MISSION ACCÈS AU EXCELLENCE GESTION

DIVERSITÉ
ENFANCE MÉDICAMENT EN RSE DES RISQUES
© Groupe Eyrolles
RÉSEAU RSE RÉSEAU RSE

MÉTIERS RÉGIONS/PAYS
GOUVERNANCE RSE : EXEMPLE DE SANOFI Source : Sanofi Rapport RSE 2013.
FICHE 5
LA DIRECTION
même ; d’où le fait que de plus en plus de CSO dants peuvent en effet en être le prolongement
siègent au ComEx. Il en va en réalité du succès opérationnel ». À noter toutefois que le statut
et du sérieux de la démarche de développement de correspondant correspond rarement à un
durable. poste à part entière mais plutôt à une « cas-
quette » supplémentaire qui vient s’ajouter à
Le département/l’équipe une activité (typiquement hygiène et sécurité,
développement durable
ressources humaines, etc.).
En général, l’équipe qui compose le départe-
La même étude établit que le rôle des correspon-
ment développement durable est relativement
dants est :
petite mais est essentielle au pilotage et à
l’exécution de la stratégie RSE de l’entreprise. ■ de contribuer à la collecte locale des informa-
Elle a pour responsabilité : tions de reporting ;
■ d’établir une veille stratégique et définir la ■ de diffuser les informations en provenance

stratégie RSE ; du siège ;
■ de mettre en place et de faire évoluer les poli- ■ d’animer la démarche RSE en l’adaptant aux
tiques RSE ; contextes locaux ;
■ de déployer les programmes RSE dans l’entre- ■ de partager les bonnes pratiques ;
prise, niveau groupe, business units et sites ; ■ de contribuer à la veille (réglementaire, sec-
■ de mettre en place et gérer le reporting RSE torielle) ;
pour le suivi des performances ; ■ de développer les relations extérieures (no-
■ de communiquer en interne (animer un réseau tamment piloter les interactions avec les
de correspondants) et en externe (engager le parties prenantes).
dialogue avec les parties prenantes).
POUR RÉSUMER
Un réseau de correspondants
À la tête de la direction développement
La mise en place d’un réseau de correspon- durable, le poste de directeur développe-
dants RSE permet d’établir un relais entre le ment durable est une fonction qui prend de
siège social et le terrain local (zones, entités, l’ampleur dans la hiérarchie de l’entreprise à
métiers) et d’agir en support du déploiement mesure qu’il se rapproche du comité exécutif
(chief sustainability officer). L’organisation
des orientations stratégiques émanant de la
de la direction développement durable se
direction RSE, toujours dans cet objectif du
trouve fréquemment articulée autour d’un
déploiement de la stratégie et des objectifs RSE comité de pilotage RSE (au plus haut niveau
à tous les niveaux opérationnels de l’entre- hiérarchique possible pour assurer l’efficacité
prise. Comme le remarque l’Observatoire de la et la crédibilité de la démarche), d’une équipe
responsabilité sociale des entreprises (ORSE) en tant que telle qui a la charge d’implémenter
© Groupe Eyrolles
la stratégie en actions et d’assurer le reporting

dans son étude de 2011 : « Comment mettre en
des progrès réalisés, relayée par un réseau
place et animer un réseau de correspondants de correspondants qui permet de diffuser la
RSE au sein des entreprises », « si la direction démarche à tous les niveaux de l’entreprise.
DD est l’artisan du changement, les correspon-
FICHE 5
LA DIRECTION

Définir une stratégie RSE • The Emergence of the Chief Sustainability Officer,
f Module 6 ACRE, 2011.
Gérer le changement RSE • « Book C3D des politiques DD/RSE en action »,
Collège des directeurs développement durable,
juillet 2013.
• The Sustainability Executive : Profile and Progress,
PWC, septembre 2012.
• Étude ORSE/Des Enjeux et des Hommes : Comment
mettre en place et animer un réseau de correspondants
DD/RSE au sein des entreprises, 2011.
© Groupe Eyrolles
SOCIAL BUSINESS : DÉFINITION
6
Un social business est une entreprise qui vise à être auto-suffisante financièrement, si ce n’est
rentable, pour atteindre un objectif de mieux-être social et maximiser son impact positif sur son
écosystème.
SPÉCIFICITÉS DU SOCIAL BUSINESS SOCIAL BUSINESS ET RSE
Avant toute chose, un social business, ou une Le lien est controversé. Pour certains, le social
« entreprise sociale », est une entreprise ! Quel business est un prolongement de la RSE ; pour
que soit le statut donné – entreprise à but lucra- d’autres, le social business est la finalité de la
tif, coopérative, business unit d’une entreprise à RSE ; pour d’autres encore, le social business ne
but lucratif, association loi 1901 sujette à la doit surtout pas être mélangé à la RSE… Si la
taxation sur les bénéfices commerciaux… – un RSE permet à l’entreprise de contribuer aux
social business est une entité auto-suffisante fi- enjeux de développement durable de la société,
nancièrement qui n’a besoin de personne pour le social business est une forme d’expression
exister. Cette nouvelle forme d’activité écono- aboutie du concept de RSE, puisque le social
mique a été mise sur le devant de la scène par business est avant tout tiré par la volonté d’im-
le prix Nobel de la Paix 2006, Muhammad pact sociétal, sur laquelle se construisent des
Yunus, également pionnier du microcrédit, dans solutions économiquement viables.
le but de proposer une alternative au système Plus fondamentalement, quelques axes doivent
actuel du tout-profit et ainsi, en quelque sorte, systématiquement alimenter toute réflexion en
renouveler le capitalisme, en rendant à l’homme matière de RSE ou de social business :
sa place centrale.
■ Viabilité économique : toute initiative doit
Le social business, c’est une entreprise qui a être portée et justifiée par une rationalité
pour objectif d’apporter une solution à une économique.
problématique sociétale en se fondant sur un
■ Impact : toute initiative doit réfléchir à son
modèle économique différent qui adopte une
impact sur les enjeux environnementaux,
vision plus globale de la création de valeur et se
sociaux et sociétaux qui sont adressés.
veut plus juste et éthique. Elle se contente de
■ Changement d’échelle : toute initiative doit
couvrir l’ensemble de ses coûts, essaie de gagner
constamment se remettre en question pour
de l’argent mais n’est pas tendue exclusivement
innover et identifier des axes permettant de
vers la maximisation du profit.
changer d’échelle, et de passer d’un statut de
Elle consacre ses bénéfices à la diminution des
« programme pilote » ou « initiative de
coûts, à la production d’avantages sociaux, au
niche » à une initiative de large échelle
réinvestissement dans la structure permettant
ayant toujours plus d’impact sur les enjeux
d’accroître l’impact sociétal des activités. Le cas
traités.
© Groupe Eyrolles
échéant, les actionnaires ne sont rémunérés qu’à

Finalement, que l’on parle de social business ou
hauteur de leur investissement et pas dans un
de RSE, on peut identifier en commun une lo-
but d’enrichissement.
gique permettant de faire passer progressivement
FICHE 6
SOCIAL BUSINESS :
DÉFINITION
Cas pratique
Voici quelques exemples d’entrepreneurs sociaux. Le Français Jean-Louis Khiel est à la tête de Cresus, une
organisation qui combat le surendettement. Plutôt que de lutter contre les institutions financières à l’origine des
prêts, il travaille en collaboration avec les grandes banques pour identifier des clients à risque, intervenir avec
une aide budgétaire et d’autres mesures de soutien. Le Danois Thorkil Sonne a créé Specialist People Foundation,
qui s’est associée avec une entreprise leader en technologie de l’information après avoir réalisé que de nombreux
employés autistes avaient un talent exceptionnel pour le codage et la programmation, et aider ainsi l’insertion
professionnelle des autistes.
le capitalisme d’un discours ambiant porté sur regroupement de citoyens à l’élaboration des
la maximisation de l’impact et la rentabilité politiques publiques en faveur de l’ESS, une
pour l’actionnaire, vers une logique portée façon de soutenir le développement d’une ESS
avant tout sur la maximisation de l’impact sur en phase avec les besoins sociaux, économiques
les enjeux de développement durable de nos et environnementaux non satisfaits et répondant
sociétés. aux attentes des acteurs de terrain.
LOI « HAMON » SUR

L’ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE
La loi-cadre ESS de 2014 donne en France une POUR RÉSUMER

définition à l’ESS, ainsi qu’à l’utilité sociale, Le social business est une forme des
plus abouties de RSE. Quel que soit le statut
l’innovation sociale et le commerce équitable.
administratif de l’initiative, le social business
Le gouvernement a pris le parti de ne pas s’arrê-
répond à des enjeux de développement
ter à une définition statutaire de l’ESS (les coo- durable autour d’une triple logique : trouver
pératives, les mutuelles, et les associations) pour un modèle viable économiquement, ayant un
l’ouvrir aux sociétés commerciales qui ré- impact fort sur les enjeux de développement
pondent aux critères fixés dans la définition de durable considérés, et conservant une attitude
d’innovation et d’exploration en matière de
l’ESS : gouvernance démocratique, bénéfices
changement d’échelle, afin de chercher à
majoritairement réinvestis dans le projet de
toujours plus maximiser l’impact sur les enjeux
l’entreprise, utilité sociale. Le concept de code développement durable.
construction est novateur : il encourage le

Définir une stratégie RSE • Institut de l’innovation et de l’entrepreneuriat social :
http://iies.essec.edu
• L.S. Hart, Capitalism at the Crossroads : The Unlimited
© Groupe Eyrolles
Business Opportunities in Solving the World’s Most

Difficult Problems, Pearson Education, 2005.
• A. Barthélemy, R. Slitine, Entrepreneuriat social.
Innover au service de l’intérêt général, Vuibert, 2011.
LE BUSINESS CASE AUTOUR DE LA RSE
7
L’appréciation de la performance et des outils de pilotage des entreprises fait l’objet d’un intense
débat : les critères financiers sont insuffisants pour prendre des décisions et évaluer la performance
d’une entreprise. Pourtant, bien que les évidences soient nombreuses et les manifestations fré-
quentes, la démonstration du lien de causalité entre performance RSE et performance économique
ne fait pas encore l’unanimité.
POURQUOI FAIRE DE LA RSE ? Suivre et anticiper

l’activité des concurrents
Suivre et anticiper
la réglementation À NOTER
La réglementation environnementale et sociale
Voici quelques bonnes questions à se poser
est d’une grande complexité et incite les entre- pour faire son propre business case :
prises à repenser l’approche de leurs métiers, – Fidélisation et productivité des salariés : mes
notamment pour répondre aux tendances salariés trouvent-ils du sens dans l’activité de notre
lourdes : entreprise ? Que disent les enquêtes de person-
nel ? Comment donner davantage de sens ?
■ La transparence : toujours mieux maîtriser la
traçabilité et la composition environnemen- – Clients et accès aux marchés : des appels
d’offres importants ont-ils été perdus récem-
tale et sociale des produits et services et de la
ment ? Avec quelle cotation donnée aux ques-
chaîne d’approvisionnement est indispen- tions RSE ? On a connu une entreprise qui s’est
sable pour faciliter la mise en conformité. subitement mobilisée sur la RSE le jour où un
■ L’innovation de rupture dans les procédés : contrat de plusieurs millions d’euros, renouvelé
régulièrement par le client, a été perdu de jus-
la pression réglementaire environnementale
tesse avec une mauvaise note RSE qui comptait
ne cesse de s’accroître, notamment sur les
pour 10 % de l’évaluation de l’offre…
questions d’énergie, de carbone, d’eau et de
– Accès au capital : puis-je réduire le coût de
biodiversité. S’adapter revient de plus en plus mes services financiers en apportant des infor-
à changer radicalement les procédés. mations environnementales, sociales et de gou-
■ L’innovation managériale : en réponse à un vernance ? La réduction du profil de risque per-
met d’accéder à des capitaux à meilleur marché.
environnement de travail dans lequel l’entre-
prise voit les frontières entre vie privée et vie
Sans forcément appeler cela de la RSE, des
professionnelle s’atténuer avec les nouvelles
concurrents qui sont capables d’apporter des
technologies, tout en gérant des enjeux émer-
garanties à coût équivalent sur les questions en-
gents dans le monde du travail, comme le
vironnementales et sociales peuvent prendre un
stress, la charge mentale, le harcèlement, le
avantage décisif. Cela doit se surveiller et peut se
burn-out, sous contraintes de coûts et diffi-
quantifier en discussion avec les équipes marke-
© Groupe Eyrolles
culté à recruter les profils recherchés, il faut

ting et commerciales de la manière suivante :
innover dans les pratiques managériales pour
■ Quelles questions environnementales et so-
trouver l’équilibre nécessaire.
ciales reviennent de plus en plus dans les
appels d’offres ?
FICHE 7
LE BUSINESS CASE
AUTOUR DE LA RSE
■ Quels appels d’offres récents ont-ils été per- demander aux entreprises et aux projets à fi-
dus « de peu » ? Quelle était la pondération nancer d’apporter des garanties en matière de
donnée aux questions environnementales et réflexion RSE.
sociales dans ces appels d’offres ? Quelle était ■ Efficacité opérationnelle : différents axes
la qualité de la réponse de l’entreprise par
opérationnels de réflexion RSE permettent de
rapport à celle des concurrents ?
porter un regard nouveau sur des procédés et
QUEL RETOUR SUR INVESTISSEMENT ? d’identifier des pistes d’optimisation de
marges et de coûts. Par exemple, une em-
On peut identifier les critères suivants en matière
preinte carbone permet de questionner des
de retour sur investissement :
procédures achats, l’utilisation de procédés
■ Fidélisation et productivité des salariés : les
très consommateurs en énergie et, ainsi, de
salariés sont en quête de sens dans leur vie
réduire des coûts.
professionnelle. Cela peut passer par la capa-
cité à trouver un bon équilibre entre vie pro- ■ Gestion des risques : la RSE permet d’enrichir
fessionnelle et vie privée. Cela peut aussi la réflexion risque de l’entreprise, de mieux
passer par questionner l’utilité sociale de les anticiper. On peut alors se rapprocher des
l’entreprise, c’est-à-dire questionner la contri- outils traditionnels en matière de qualifica-
bution d’une entreprise envers la société, tion et de quantification des risques pour
au-delà évidemment de sa capacité à créer de donner une dimension de coût évité aux in-
l’emploi. vestissements RSE considérés.
■ Accès au capital : les banques et les autres ■ Innovation et pénétration de nouveaux
investisseurs sont de plus en plus amenés à marchés : la RSE, a fortiori dans le prolonge-
Fidélisation et
productivité
des salariés
Innovation et
pénétration Réputation
de nouveaux marchés
RSE
Gestion des risques Accès au capital
© Groupe Eyrolles
Efficacité
opérationnelle
LES BÉNÉFICES DE LA RSE
FICHE 7
LE BUSINESS CASE
AUTOUR DE LA RSE
ment de la mouvance du social business, est auprès d’un large panel de grands groupes
un levier d’innovation permettant de nourrir permet notamment de démontrer qu’il existe
les réflexions stratégiques et marketing à bel et bien une dynamique associant positive-
même d’identifier et de pénétrer de nouveaux ment performance économique et pratiques
marchés. responsables.
■ Réputation : enfin, en réponse à tous les
autres axes, une entreprise capable de faire POUR RÉSUMER
preuve de maturité sur sa compréhension de Chaque entreprise peut commencer par
ses enjeux RSE, de performance et de trans- regarder de près l’évolution des réglemen-
parence dans la manière dont ces enjeux RSE tations et des pratiques des concurrents
sont traités et intégrés dans la durée, dont pour confirmer à son niveau l’importance
l’impact est reconnu par les parties prenantes, de prendre au sérieux les questions de RSE.
Sur cette base-là, plusieurs critères sont com-
peut tirer un bénéfice de réputation dans la
munément admis pour expliquer le business
durée. Toutefois, méfiance : il faut des années case. Le lien entre performance économique
pour bâtir une réputation et quelques minutes et RSE n’est pas toujours quantitatif et direct :
pour la détruire. La RSE est une démarche de il peut aussi être qualitatif. Toutefois, les études
longue haleine, portée avant tout par d’autres convergent pour démontrer qu’une entreprise
préoccupations que la réputation. qui fait de la RSE a une meilleure performance
économique dans la durée qu’une entreprise
En conclusion, l’étude du groupe Adecco et de qui ne fait aucun effort en matière de RSE.
la Chaire Alter-Gouvernance menée sur dix ans

Définir une stratégie RSE • Étude Adecco, Alter Gouvernance « Retour sur
dix années d’innovation en matière de responsabilité
sociale et environnementale des entreprises françaises :
http://alter-gouvernance.org/wp-content/themes/
altergouv/etude-rse
• M.E. Porter, M.R. Kramer, « Creating Shared Value :
How to Reinvent Capitalism – and Unleash a Wave
of Innovation and Growth », Harvard Business Review,
2011.
• C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom
of the Pyramid : Eradicating Poverty Through Profits,
Upper Saddle Brook, Wharton School Publishing, 2004.
• S. Sharma, H. Vredenburg, « Proactive Corporate
Environmental Strategy and the Development
of Competitively Valuable Capabilities », Strategic
© Groupe Eyrolles
Management Journal, 19, 8, 1998, p. 729-753.

• A. D. Banasiewicz, Risk Profiling of Organizations,
Erudite Systems Books, Business Analytics Series, 2009.
• C. Luetge, J. Jauernig (dir.), Business Ethics and Risk
Management, Springer, 2014.
Module 2
DÉFINIR
UNE STRATÉGIE RSE
C
hangement climatique, discriminations sociales, déchets polluants, pra-
tiques d’achats, etc., l’entreprise peut se poser de multiples questions sur
des thématiques très différentes pour appréhender sa sphère de responsa-
bilité et d’action. Comment ne pas s’éparpiller ? Comment, au contraire, ne pas trop
concentrer ses efforts sur des thématiques sur lesquelles l’entreprise a un impact
faible et qui offrent une faible valeur ajoutée sur la conduite des affaires ? Comment
ne pas passer à côté de thématiques majeures pour l’entreprise ou le secteur ?
La définition d’une stratégie de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) vient
appuyer la démarche de développement durable de l’entreprise sur une méthodologie
rigoureuse, où des choix délibérés permettent de focaliser l’attention et les investis-
sements. Une stratégie RSE s’articule autour du double objectif suivant : se concentrer
là où l’entreprise peut avoir de l’influence et de l’impact sur les enjeux, focaliser les
investissements là où l’entreprise peut réduire les risques et accroître les opportuni-
tés liées à la bonne conduite des affaires. La stratégie RSE permet de mettre en lumière
et d’offrir une démarche cohérente de développement durable aux parties prenantes
les plus critiques à la réussite de l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
41
Fiche 8 Conduire un diagnostic interne 43
Fiche 9 Comprendre la perspective de la direction générale sur la RSE 46
Fiche 10 Évaluer les tendances RSE influençant les marchés 48
Fiche 11 Préparer une analyse de matérialité 51
Fiche 12 Conduire une analyse de matérialité 54
Fiche 13 Évaluer l’importance d’enjeux RSE

sur la performance économique 57
Fiche 14 Ajuster les ressources en fonction de l’importance

d’un enjeu RSE 60
Fiche 15 Définir des thématiques prioritaires stratégiques 64
Fiche 16 Définir une gouvernance RSE 68

© Groupe Eyrolles
42 Définir une stratégie RSE

CONDUIRE UN DIAGNOSTIC INTERNE
8
Toutes les organisations font un peu de RSE sans le savoir : fibre sociale du dirigeant, management
environnemental, optimisation des consommations, etc. Le diagnostic interne permet de cartogra-
phier l’existant, d’en comprendre les raisons, son impact sur la bonne conduite des affaires et les
pistes d’amélioration.
S’APPUYER SUR L’EXISTANT Outils permettant de mener

un diagnostic interne initial
Objectifs d’un diagnostic interne
■ Le GPS, outil du Centre des jeunes diri-
Le diagnostic interne est une phase préliminaire
geants. Le CJD propose une démarche de
indispensable pour engager les organes de déci-
développement durable appliquée à l’entre-
sions de l’entreprise dans un processus incorpo-
prise qu’il a baptisée « performance globale ».
rant les questions du développement durable au
L’outil qui est lié est intéressant à plusieurs
cœur de la stratégie et des pratiques de l’entre-
titres : il contient un volet d’auto-diagnostic,
prise. Les objectifs sont multiples et permettent
un volet de sensibilisation, un volet de pilo-
à la fois de nourrir la capacité d’innovation de
l’entreprise, tout en permettant la création de tage de la démarche et une possibilité de
consensus autour des thématiques clés sur les- valoriser et benchmarker son résultat. En
quelles l’entreprise entendra progresser. On peut prime, l’échange sur les bonnes pratiques est
ainsi résumer les principaux objectifs de la inclus.
manière suivante : ■ Auto-diagnostic ISO 26000. Le groupe de
■ comprendre les priorités stratégiques (mar- travail « Centrale éthique » a réalisé une grille
chés, réductions de coûts, axes d’innovation) d’évaluation simple et rapide à utiliser. Les
et la manière dont une démarche de RSE sept questions centrales sont abordées à tra-
pourra les alimenter ; vers une volée de questions clés. Il en resulte
■ appréhender les perceptions internes au vu une note pour chaque dimension.
des pratiques RSE en place (forces, faiblesses,
LIBÉRER LA PAROLE
axes non traités ou au contraire trop large-
ment alimentés) ; Deux formats de diagnostic
■ identifier des enjeux qui pourront être inté- Le diagnostic interne peut s’effectuer soit en
grés ultérieurement dans la réflexion straté- optant pour des entretiens individuels, soit en
gique pour être priorisés ou non ; rassemblant les personnes clés lors d’une réu-
■ enclencher une démarche interne de consen- nion d’une journée. Les deux formats présentent
sus au sein de la direction sur les enjeux RSE des avantages différents. Ils peuvent idéalement
dont le traitement sera important pour le se cumuler, par exemple en commençant par
© Groupe Eyrolles
succès de l’entreprise ; une série d’entretiens individuels, à partir des-

■ identifier non seulement des risques à gérer quels proposer une synthèse en réunion collec-
de manière proactive, mais aussi des enjeux tive pour susciter des réactions et asseoir un
présentant des opportunités pour l’entreprise. diagnostic interne largement partagé.
Définir une stratégie RSE 43

FICHE 8
■ L’entretien individuel permet d’avoir des La réunion des fonctions

échanges plus approfondis sur des théma- de décision
tiques précises et de bénéficier généralement Le diagnostic interne ne doit surtout pas se ré-
d’une plus grande liberté de parole de l’inter- duire à une discussion d’experts, rassemblant
locuteur. Par contre, la gestion d’une série par exemple un responsable environnement
d’entretiens est chronophage. L’entretien doit avec un directeur ressources humaines pour se
être structuré autour d’un protocole semi- mettre d’accord sur un diagnostic. La qualité du
directif, focalisant les échanges sur des thé- diagnostic pour révéler le potentiel et la perti-
matiques précises, tout en laissant une large nence de mettre en place une solide démarche
part à la collecte d’informations qualitatives. RSE incorporée dans la stratégie et les pratiques
■ La réunion collective permet de bénéficier de de l’entreprise, va dépendre de la capacité du
l’émulation du groupe pour que les uns diagnostic interne à associer les fonctions clés
construisent leur réflexion sur la contribution de l’entreprise et à permettre à des décideurs et
des autres. Ces réunions permettent une opérationnels non experts des questions de RSE
grande créativité et peuvent favoriser l’obten- de réfléchir ensemble et de partager leur point
tion rapide d’un consensus interne autour de vue.
d’un diagnostic. Toutefois, ces processus Le diagnostic interne associera les compétences
exigent une préparation et une modération de l’ensemble des fonctions clés de l’entreprise.
solides pour couvrir un ensemble de sujets, Vous pouvez ainsi penser aux départements
maintenir la qualité des échanges et la contri- suivants :
bution active de tous les participants. ■ ventes et marketing ;
■ communication et relations publiques ;
À NOTER
■ juridique ;
La liste des thématiques environnementales, so-
ciales et sociétales sur lesquelles l’article 225 ■ recherche et développement ;
de la loi Grenelle-II demande aux entreprises de ■ RSE ;
renseigner leurs activités au sein d’un rapport
de gestion offre une base pratique de théma-
■ production, sécurité, approvisionnements ;
tiques à aborder dans le cadre de ce proces- ■ direction générale
sus : l’organisation du temps de travail, les
mesures prises en matière d’adaptation aux
conséquences du changement climatique, la
prise en compte dans la politique d’achat des
enjeux sociaux et environnementaux. Toutefois,
rien n’empêche d’être innovant. On peut aussi
se poser des questions relatives par exemple à
© Groupe Eyrolles
des requêtes clients ou des exigences de confor-

mités portées par des activités à l’international
pour enrichir la base de thématiques à intégrer
dans le diagnostic.

FICHE 8
POUR RÉSUMER
Le diagnostic interne est une phase préliminaire permettant de cartographier les initiatives et les pro-
grammes déjà en place et d’avoir une vision claire de la démarche RSE déjà existante. Ce diagnostic doit
associer toutes les fonctions de décision de l’entreprise et ne pas se réduire à un diagnostic entre experts. En
s’appuyant par exemple sur la liste des thématiques exigées par l’article 225 du Grenelle-II, il est possible
de partir d’un ensemble de sujets pour conduire le diagnostic.

Engager les parties prenantes • Outil GPS : http://gps.cjd.net
f Module 11 • Autodiagnostic ISO 26000 de Centrale éthique :
Référentiels de normalisation http://test4.net/sv/PrjTestJ2;jsessionid=B6FAEBD471FF
C47FEC39B818DA721966?CODETEST=02736&REFTE
ST=ISO26000&FROM=SOfk16uP4a&QUOI=VSrb71aJ
2w&SF=SF377
© Groupe Eyrolles

9 COMPRENDRE LA PERSPECTIVE
DE LA DIRECTION GÉNÉRALE SUR LA RSE
La démarche RSE questionne la stratégie et les pratiques managériales de l’entreprise. Levier

d’innovation, elle incite l’entreprise à saisir des opportunités, à prendre en compte et à traiter des
risques souvent nouveaux. Le soutien indéfectible de la direction générale est indispensable.
DIRIGER, C’EST PRÉVOIR nement des pratiques pour rester au plus

près des attentes des clients et de celles des
Le rôle spécifique parties prenantes critiques à la réussite des
de la direction générale
affaires.
Les thématiques environnementales, sociales et
■ Définir une vision à long terme pour l’entre-
sociétales de la RSE invitent l’entreprise à se
prise sur les questions de RSE. Définir des
poser des questions parfois dérangeantes (éga-
objectifs faisant vivre les valeurs de l’entre-
lité salariale hommes-femmes : où en est-on
prise la projettant vers l’avenir.
exactement ?) et souvent nouvelles pour les di-
rections des entreprises (quel est le montant des ■ Faire preuve d’exemplarité.
provisions et garanties pour risques en matière ENGAGER LA DIRECTION GÉNÉRALE
d’environnement ?). SUR LA RSE
La direction générale a un rôle essentiel au re-
gard de la RSE, car elle doit :
Une prise de position
sur les enjeux RSE
■ Reconnaître que le monde change et que le
Le diagnostic interne aura révélé des points forts
succès de l’entreprise aujourd’hui, a fortiori
et faibles en matière de pratiques RSE existantes
demain, va s’appuyer sur l’intégration de
facteurs environnementaux, sociaux et socié- dans l’entreprise. La direction générale pourra
taux dans les décisions stratégiques et mana- utilement se positionner au vu des résultats du
gériales de l’entreprise. diagnostic en répondant par exemple aux ques-
tions suivantes :
■ Approcher la thématique avec humilité. Ac-
cepter la complexité des sujets de la RSE et ■ Pertinence : les actions RSE en place
voir le dialogue et l’intelligence collective nourrissent-elles la réussite de nos affaires ?
comme autant de leviers de gestion de cette Pourquoi ?
complexité. ■ Cohérence : les actions RSE en place font-
■ Encourager l’agilité et le changement. Nour- elles vivre les valeurs et le projet de l’entre-
rir les démarches d’innovation et le question- prise ? Pourquoi ?
Cas pratique
Dans l’éditorial du rapport RSE 2013, le PDG d’Orange, Stéphane Richard, intervient en deux temps.
© Groupe Eyrolles
D’abord, il reconnaît le rôle fondamental opéré par la révolution numérique et la manière dont elle change la
vie de tout un chacun au quotidien. Mais il en déduit surtout que cela doit être au service de tous. La responsabilité
d’Orange se décline alors sur trois fronts : celui de l’accès aux outils numériques, celui du déploiement de services
numériques innovants, vecteurs de progrès, et celui du soutien aux talents du numérique et à leurs projets. C’est
une vision de PDG intégrant la RSE au cœur de la stratégie du Groupe.

FICHE 9
COMPRENDRE LA PERSPECTIVE
DE LA DIRECTION GÉNÉRALE SUR LA RSE
■ Adaptabilité : les actions RSE en place exécutif pour se positionner collectivement sur
permettent-elles d’anticiper des risques ou de les enjeux RSE de l’entreprise. Il est par exemple
capturer les opportunités d’un monde en possible de se réunir et de réfléchir autour des
mutation ? trois questions de pertinence, cohérence et
adaptabilités. L’important est d’arriver à un
À NOTER consensus au plus haut niveau de l’entreprise,
La seule présence du P.-D.G. à ce type de ré- la démarche RSE n’en sera que plus efficace si
flexion est souvent insuffisante. Les membres du elle est partagée par l’ensemble de la direction
comité exécutif doivent également y être asso- générale.
ciés, de façon à assurer un consensus large au
niveau de la direction générale. D’expérience,
il existe de nombreux exemples d’entreprises où
le P.-D.G. engagé fait face à un comité exécutif
rétif : l’adhésion est alors insuffisante pour assu- POUR RÉSUMER
rer ultérieurement un bon déploiement de la La direction générale doit jouer son rôle
stratégie RSE définie. de leadership pour apporter un soutien à la
démarche RSE. Elle doit revoir le diagnostic
La force du consensus interne et se positionner sur les questions
stratégiques posées par les thématiques RSE
Les mêmes méthodes que celles proposées pour
en fonction de la pertinence, de la cohérence
établir un diagnostic interne permettent d’enga- et de l’adaptabilité de la stratégie et des
ger la direction générale dans le processus. Il est pratiques managériales face à un monde en
idéal de prendre le temps de combiner la gestion mutation. L’ensemble de la direction générale,
d’une série d’entretiens individuels permettant et pas seulement le P.-D.G., doit s’associer à
aux différents membres de la direction générale cette démarche et définir ensemble un consen-
sus autour des sujets RSE importants pour
de réagir à une restitution de diagnostic interne,
l’entreprise, pour ses activités d’aujourd’hui et
complétée par une réunion d’une demi-journée celles de demain.
rassemblant le P.-D.G. et l’ensemble du comité

Évaluer les tendances RSE influençant les marchés • A. Lempereur et al., Le leadership responsable.
f fiche 51 Un allié sûr contre la crise, Éd. Gualino-L’Extenso, 2009.
Encourager le leadership responsable • J.-F. Claude, Le management par les valeurs, Liaisons,
2003.
© Groupe Eyrolles

10 ÉVALUER LES TENDANCES RSE INFLUENÇANT LES MARCHÉS
Réglementations, demandes des clients, préoccupation de consommateurs, campagnes média-

tiques, de nombreuses thématiques environnementales, sociales ou sociétales façonnent au quoti-
dien des nouvelles attentes de la part des marchés. Il faut les évaluer et détecter les tendances.
REPÉRER LES TENDANCES RSE CLÉS luer leur offre. Par exemple, le PVC ou le
bisphénol- A ont été des composants
L’influence de la RSE chimiques largement critiqués par des fai-
sur les marchés
seurs d’opinion. Une proportion croissante de
Les enjeux environnementaux, sociaux et socié- clients demande explicitement à ce que ces
taux dessinent quatre types de tendances sus- substances n’entrent pas dans la composition
ceptibles d’influencer les marchés des des produits achetés. Ces composants dispa-
entreprises. Il convient de se poser les questions raissent progressivement de pans entiers de
suivantes pour bien les appréhender : produits.
■ Réglementation : un renforcement réglemen- ■ Évolution des coûts et risques : certaines
taire oblige les entreprises à faire évoluer matières premières voient leurs prix s’envo-
leurs pratiques et leurs procédés. De nou- ler. L’augmentation du coût force les entre-
velles pratiques d’affaire et de nouveaux prises à repenser des processus, innover pour
modes de production se dessinent pour ré- maintenir les marges. Par exemple, l’augmen-
pondre à ces exigences réglementaires. Par tation du coût de matières premières encou-
exemple, le renforcement de la législation en rage le développement du recyclage.
matière de recyclage voit émerger de nou-
veaux matériaux, comme les plastiques orga-
niques.
■ Concurrence : un concurrent innove et met à
la disposition de ses clients des produits
« mieux-disant » sur des critères RSE. Un effet
de mimétisme s’opère et le secteur met à Réglementation
disposition une offre similaire. Par exemple,

à partir du moment où un grand distributeur
diffuse des produits « commerce équitable », Attentes
sociétales
tous les autres distributeurs, par mimétisme,
se mettent à proposer une offre similaire en
réponse aux demandes de consommateurs.
Concurrence Coûts & risques
■ Attentes sociétales : des faiseurs d’opinion
(associations de consommateurs, médias,
© Groupe Eyrolles
ONG, etc.) mettent en exergue un problème FACTEURS RSE INFLUENÇANT LES MARCHÉS
RSE. En fonction de l’ampleur du mouvement
et de la manière dont il fait évoluer la de-
mande des clients, les entreprises font évo-

FICHE 10
ÉVALUER LES TENDANCES RSE
INFLUENÇANT LES MARCHÉS
Cas pratique
La matrice de matérialité disponible sur le site Internet de Michelin représente le niveau de matérialité
des sujets en fonction de l’importance actuelle et future accordée par la société civile pour ces thèmes (axe
vertical) et des sujets d’intérêt pour Michelin (axe horizontal). Tous les sujets représentés sur la matrice sont
considérés comme importants pour le Groupe, par exemple : participation à l’éducation à la sécurité routière,
utilisation de l’eau, déontologie des affaires, stratégie marchés émergents, etc. (source : www.michelin.com/fre/
developpement-durable/performance-et-responsabilite/Materialite).
S’INFORMER SUR LES TENDANCES Le leader d’opinion peut être défini de la ma-
nière suivante :
Priorité aux sources crédibles
■ Expertise : sa connaissance est avérée du fait
De multiples sources d’information permettent
du contenu de ses propos.
d’identifier les tendances qui viennent modifier
■ Influence : sa pensée est respectée et s’illustre
l’environnement de l’entreprise. Voici quelques
par l’importance d’une communauté d’ex-
sources utiles :
perts qui suivent, lisent et relayent ses propos.
■ veille réglementaire ;
■ Impact : les sources institutionnelles comme
■ conférences et revues spécialisées ;
les médias par exemple font sortir le leader
■ associations professionnelles ; d’une simple communauté d’experts, en re-
■ centres de ressources spécialisées ; prenant ses propos et en les vulgarisant pour
■ analystes extrafinanciers (DJSI, ASPI…) ; informer un public plus large.
■ écoute des demandes clients. On peut identifier des leaders d’opinion de type
individuels – des professeurs, des chercheurs,
Porter une oreille attentive des consultants par exemple. On peut également
aux leaders d’opinion
identifier des leaders de type organisationnels
– des ONG, des think-tanks par exemple. Il de-
À NOTER
vient impératif dans les métiers de la RSE
Les blogs, Twitter, les sites Internet, le Web libèrent
d’identifier quelques leaders d’opinions et de
la parole. Toutefois, ne cédez pas aux chants de
rester en veille pour identifier des signaux
toutes les sirènes, il est important de se concentrer
sur les leaders d’opinion qui vont soulever les faibles (des nouveaux questionnements qui
questions RSE à forte influence sur vos marchés. émergent) et suivre la maturité des débats
Cas pratique
Pour la sixième année consécutive, les résultats de l’étude BSR et GlobeScan 2014 sur les tendances RSE et
© Groupe Eyrolles
business – une enquête mondiale faisant état de l’opinion de dirigeants et cadres ayant en charge le développement
durable – révèlent que les praticiens identifient les droits de l’homme, les droits des travailleurs et le changement
climatique comme les trois grandes priorités de développement durable pour leurs entreprises au cours de la pro-
chaine année. De même, intégrer le développement durable dans le cœur de l’activité reste le défi le plus important
auquel les entreprises sont confrontées (Source : BSR/GlobeScan, The State of Sustainable Business Survey 2014).

FICHE 10
ÉVALUER LES TENDANCES RSE
INFLUENÇANT LES MARCHÉS
(le type d’expertise et de considérations tenues Il est indispensable de croiser les perspectives
sur un sujet). internes, de ne pas se cantonner à une discus-
sion d’experts et d’associer des opérationnels
À NOTER pour voir leur réaction face à cette tendance.
Ces sources sont complémentaires. Les ten- ■ Quelle cartographie des risques, mais aussi
dances se dessinent lorsque de multiples sources quelles opportunités, cette nouvelle tendance
identifient les mêmes enjeux. Par exemple, si les RSE présente-t-elle ? Il est très utile de se
associations professionnelles organisent une forcer à ne pas réfléchir uniquement sous une
journée thématique sur un sujet déjà largement
approche de gestion de risques, mais égale-
traité dans les médias ou bien si des clients
ment embrasser les changements à opérer
commencent à poser systématiquement la même
question, de nouvelles attentes RSE sont certai- comme source d’innovation.
nement en train de prendre forme. ■ Quel suivi interne doit-on mettre en place
pour assurer l’incorporation de nouvelles
IDENTIFIER LES IMPLICATIONS CONCRÈTES décisions et pratiques dans nos processus
POUR L’ENTREPRISE internes ? En intégrant des opérationnels, il
Les bonnes questions à se poser s’agit alors de définir une démarche, de clari-
fier des rôles et responsabilités, de s’accorder
Lorsque des tendances RSE se dessinent claire-
sur des indicateurs permettant de suivre les
ment, il s’agit alors pour l’entreprise d’identifier
progrès opérés pour adapter, par exemple,
les opportunités et les risques qui en découlent
une offre à une nouvelle tendance RSE.
et d’apporter une réponse la plus proactive
possible. Voici quelques questions à se poser
pour traiter au mieux l’information : POUR RÉSUMER
■ Sur quels éléments tangibles peut-on affirmer Différentes tendances RSE viennent façon-
ner des attentes nouvelles de la part des clients
que c’est une tendance de fond ? Ne pas hési-
des consommateurs et plus généralement des
ter à interroger les clients qui formulent de parties prenantes de l’entreprise. Il s’agit
nouvelles attentes, parce qu’ils anticipent une d’assurer une veille captant les tendances,
nouvelle réglementation dans leurs marchés d’associer largement les décideurs et opéra-
par exemple. tionnels internes concernés par le sujet pour
identifier les risques et opportunités et d’incor-
■ Quels sont les implications de cette tendance porer en réponse un plan d’action approprié.
RSE sur les produits et services de l’entreprise ?

Engager les parties prenantes • BSR/GlobeScan The State of Sustainable Business
Survey 2014, www.bsr.org/reports/BSR_GlobeScan_
© Groupe Eyrolles
Survey_2014.pdf
• Novethic : www.novethic.fr
• AEF : www.aef.info
• Youphil : www.youphil.com
• Soonsoonsoon : www.soonsoonsoon.com

PRÉPARER UNE ANALYSE DE MATÉRIALITÉ
11
L’analyse de matérialité est une approche méthodologique conçue pour identifier et hiérarchiser
les nombreux enjeux RSE auxquels une entreprise doit faire face. Le calibrage d’une analyse de
matérialité permet de sélectionner les enjeux RSE et les critères d’évaluation et de hiérarchisation.
OBJECTIFS DU CALIBRAGE ■ Un axe reprenant les objectifs stratégiques

sur lesquels évaluer la performance de l’entre-
L’analyse de matérialité repose sur trois variables
prise à moyen terme (3 ans). Ces objectifs sont
qu’il convient de calibrer initialement :
transverses aux activités de l’entreprise :
■ Une liste d’enjeux : l’ensemble des enjeux à
augmentation de parts de marchés dans un
hiérarchiser entre eux. Il faut trouver une liste
segment ou un pays, réduction de coûts…
d’enjeux qui ne soit pas générique mais au
contraire pertinente dans le métier et le CALIBRER LES TROIS VARIABLES
contexte de l’entreprise. Par exemple, on
Quatre principales sources
évitera les enjeux génériques de type « chan-
d’enjeux RSE
gement climatique », car c’est évident que le
L’entreprise doit commencer par identifier
changement climatique est d’une manière ou
l’univers d’enjeux environnementaux, sociaux,
d’une autre un enjeu pour n’importe quelle
économiques et de gouvernance pertinents pour
entreprise. On préférera alors des enjeux plus
ses marchés. On peut s’inspirer de quatre prin-
spécifiques comme « le coût de l’énergie »,
cipales sources autour desquelles alimenter une
« l’adaptation des bâtiments ou des procédés
base de 10, 100, voire 1 000 enjeux différents :
aux changements climatiques ».
■ Réglementation : l’esprit de la directive
■ Un axe représentant les attentes des parties
2014/95/UE de 2014 ainsi que l’article 225 du
prenantes : il permet de définir les catégories
Grenelle-II, qui couvre 42 thématiques RSE,
de parties prenantes ainsi que le poids relatif
sont une bonne base : les informations sociales
à donner à chacune de ces catégories.
(emploi, organisation du travail, relations
sociales, santé et sécurité, formation, égalité
Attentes des parties prenantes
de traitement, respect des conventions de

l’Organisation internationale du travail) ; les
informations environnementales (politique
générale, pollution et gestion des déchets,
utilisation durable des ressources, change-
Enjeux RSE ment climatique, protection de la biodiver-
sité) ; les informations relatives aux engage-
Performance de l’entreprise
ments sociétaux en faveur du développement
© Groupe Eyrolles
durable (impact territorial, économique et

social de l’activité de la société, relations en-
LES TROIS VARIABLES DE L’ANALYSE DE MATÉRIALITÉ tretenues avec les personnes ou les organisa-
À CALIBRER
tions intéressées par l’activité de la société,

FICHE 11
PRÉPARER UNE ANALYSE
DE MATÉRIALITÉ
sous-traitance et fournisseurs, loyauté des

pratiques).
■ Standards internationaux : différents référen- Réglementation
tiels d’engagement et de management per-
mettent de compléter les thématiques RSE de
l’article 225 du Grenelle-II. Par exemple, les
lignes directrices de la GRI (Global Reporting Tendances Standards
Initiative — Sustainability Reporting Guide- du reporting internationaux
intégré
lines version 4) proposent notamment des
suggestions d’indicateurs propres à certains
secteurs économiques. On peut également
citer les dix principes du Global Compact des Tendances métier
Nations Unies, la norme internationale
ISO 26000, les Principes directeurs de l’OCDE
à l’intention des entreprises multinationales LES SOURCES D’ENJEUX RSE
(version 2011).
■ Tendances métier émergentes : des sujets sur Le regard des parties prenantes
lesquels l’entreprise fait face de manière Une fois les thématiques identifiées, il s’agit
croissante et des requêtes de parties prenantes d’évaluer le degré d’importance apporté à
externes peuvent venir compléter la liste chaque enjeu par les parties prenantes internes
d’enjeux. Par exemple, le PVC dans l’électro- (employés, représentants du personnel, etc.) et
nique, le BPA dans la chimie, les minéraux externes (riverains, ONG, clients, etc.) vis-à-vis
issus des zones de conflits dans les industries de l’entreprise. Cet exercice nécessite d’avoir
utilisant de l’étain ou de l’or, la liste est loin identifié préalablement ses parties prenantes
d’être exhaustive et évolue selon le dévelop- clés.
pement d’initiatives réglementaires à l’inter-
national et la manière dont des leaders À NOTER
d’opinion font évoluer les attentes des clients Il est indispensable de bien documenter cette
et des autres parties prenantes. phase pour s’appuyer sur des éléments tan-
gibles qui vont venir justifier par la suite l’impor-
■ Tendances émergentes du reporting intégré :
tance accordée à un enjeu particulier par les
en réponse à une tendance de fond visant à
parties prenantes. Par exemple, si le départe-
toujours plus de dialogue entre la perfor- ment commercial constate de manière croissante
mance RSE et la performance financière de que les appels d’offres des clients demandent
l’entreprise, celle-ci peut aussi s’intéresser une empreinte carbone, cela veut dire qu’un
aux « indicateurs clés de performance pour enjeu « empreinte carbone » est de plus en plus
© Groupe Eyrolles
important pour les clients.

les enjeux environnementaux, sociaux et de
gouvernance » (« KPIs for ESG », version 3.0)
de l’EFFAS (European Federation of Finan-
cial Analysts Societies) (X fiche 39).

FICHE 11
PRÉPARER UNE ANALYSE
DE MATÉRIALITÉ
Le degré d’importance Il s’agit d’évaluer le degré d’importance de

pour la performance de l’entreprise chaque enjeu pour le business de l’entreprise.
Cet exercice nécessite d’avoir clarifié préalable-
À NOTER ment les objectifs stratégiques prioritaires de
La direction générale de l’entreprise doit être l’entreprise.
impliquée dans cette phase, de manière à bien
bâtir cette étape sur les objectifs stratégiques
prioritaires de l’entreprise indépendamment de POUR RÉSUMER
toute considération RSE. Si par exemple, l’entre- L’analyse de matérialité est une approche
prise a pour objectif prioritaire de « réduire les méthodologique conçue pour identifier et
coûts de 20 % sur 3 ans », on pourra alors voir hiérarchiser les nombreux enjeux RSE auxquels
comment travailler sur une thématique « consom- une entreprise doit faire face. Le calibrage per-
mation d’énergie, mesures prises pour améliorer met dans un premier temps de rassembler une
l’efficacité énergétique et le recours aux éner- large liste pertinente d’enjeux à hiérarchiser,
gies renouvelables ». Cela pourra contribuer à d’organiser des catégories de parties pre-
cet objectif stratégique de l’entreprise et repré- nantes et de reprendre les objectifs stratégiques
senter ou non un levier pertinent de réduction à moyen terme (3 ans) visés par l’entreprise.
des coûts.

Engager les parties prenantes Rapport BSR reprenant les indicateurs du Grenelle-II pour
alimenter une liste initiale d’enjeux RSE : www.bsr.org/
reports/BSR_les_cinq_questions_centrales_grenelle_II.pdf
© Groupe Eyrolles

12 CONDUIRE UNE ANALYSE DE MATÉRIALITÉ
L’analyse de matérialité détermine précisément les enjeux qui sont les plus importants pour l’entre-
prise. L’analyse de matérialité s’effectue sur la base de l’étude de facteurs externes et internes liés
aux risques et opportunités ayant une influence sur le groupe.
ÉVALUER L’IMPORTANCE À NOTER

DES ENJEUX RSE Si l’entreprise a pour objectif stratégique de
« réduire ses coûts de 20 % sur deux ans », on
Évaluer les enjeux RSE peut étudier un enjeu RSE de type « optimisation
selon les attentes des consommations énergétiques » et vérifier la
des parties prenantes pertinence de cet enjeu pour contribuer à l’ob-
Chaque enjeu RSE doit être évalué pour chaque jectif. Cette évaluation peut s’effectuer en entre-
catégorie de parties prenantes selon deux tien semi-directif avec des responsables internes
en charge des questions d’optimisation des
principes :
coûts.
■ L’évaluation doit permettre de déterminer si
l’enjeu est important/n’est pas important ÉTABLIR UNE MATRICE DE MATÉRIALITÉ
pour la catégorie de partie prenante. La matrice de matérialité organise les enjeux
■ L’exercice ne vise pas l’exactitude scientifique autour de quatre quadrants. Chacun de ces
et revient à relativiser les enjeux les uns par quadrants peut alors impulser un traitement des
rapport aux autres. L’évaluation est plus effi- enjeux différent.
cace lorsqu’elle est calibrée de manière à éviter
des catégories médianes « au milieu » et, en
forçant l’évaluation, à prendre position et à

considérer un enjeu important/pas important. Enjeux RSE
L’évaluation s’effectue sur la base d’une revue

documentaire (requêtes clients, questionnaires
extra-financiers par exemple), de la conduite
d’entretiens semi-directifs ou de la soumission
d’un questionnaire en ligne à un échantillon
représentatif des catégories de parties pre-
nantes. Performance de l’entreprise
EXEMPLE DE QUADRANTS POUR ÉVALUER

Évaluer les enjeux RSE LA MATÉRIALITÉ DES ENJEUX RSE
selon leur contribution aux objectifs
stratégiques à moyen terme Enjeux importants
de l’entreprise pour les parties prenantes
© Groupe Eyrolles
Chaque enjeu RSE doit être évalué pour chaque et enjeux importants
objectif stratégique à moyen terme. Il s’agit de pour la performance de l’entreprise
mesurer la pertinence d’un enjeu RSE pour at- Ces enjeux, visibles dans le quadrant supérieur
teindre un objectif stratégique. droite du schéma ci-dessus, sont les plus impor-

FICHE 12
CONDUIRE UNE ANALYSE
DE MATÉRIALITÉ
tants sur lesquels structurer en priorité la dé- ■ L’entreprise ne travaille pas sur les sujets : la
marche RSE, en y intégrant autant que possible thématique n’est pas intégrée dans les objec-
le dialogue avec les parties prenantes : tifs, ni dans le plan d’action, ni dans le péri-
■ L’entreprise définit des objectifs et un plan mètre de reporting
d’action pour améliorer sa performance sur ■ L’entreprise explique la méthodologie de
les enjeux. matérialité utilisée, partage les hypothèses de
■ L’entreprise veut établir un dialogue avec des travail, pour permettre aux parties prenantes
parties prenantes internes et externes pour de comprendre pourquoi la thématique a été
identifier des axes d’amélioration continue, écartée.
faire part de ses difficultés, encourager la ■ L’entreprise renouvelle régulièrement son
cocréation de solutions systémiques permet- exercice de matérialité, par exemple tous les
tant de prolonger l’action individuelle avec deux ou trois ans, ou bien à l’occasion d’un
de l’action collective. événement majeur (acquisition d’une filiale
majeure, pénétration d’un nouveau marché
Enjeux importants important…). Le renouvellement de l’exer-
pour les parties prenantes cice permet de rafraîchir l’évaluation de la
et enjeux non importants thématique, dont l’appréciation de l’impor-
pour la performance de l’entreprise tance peut évoluer dans le temps.
Ces enjeux (quadrant supérieur gauche du
schéma) sont les plus importants sur lesquels Enjeux non importants
structurer en priorité une démarche de partage pour les parties prenantes
d’information : et enjeux importants
pour la performance de l’entreprise
■ L’entreprise répond aux requêtes des parties
Ces enjeux (quadrant inférieur droit du schéma)
prenantes pour expliquer la démarche.
sont très intéressants pour l’entreprise : l’exer-
■ L’entreprise renvoie les parties prenantes vers cice de matérialité peut identifier des théma-
d’autres acteurs plus pertinents avec lesquels tiques RSE à fort potentiel pour nourrir la
établir un dialogue pour faire progresser les performance de l’entreprise, mais qui n’inté-
enjeux. ressent pas les parties prenantes.
Enjeux non importants ■ L’entreprise définit des objectifs et un plan

pour les parties prenantes d’action pour améliorer sa performance sur
et enjeux non importants ces enjeux.
pour la performance de l’entreprise ■ L’entreprise développe un dialogue exclusi-
Ces enjeux (quadrant inférieur gauche du vement tourné vers les parties prenantes in-
schéma) sont ceux à écarter, sur lesquels ne pas ternes pour identifier des axes d’amélioration
© Groupe Eyrolles
disperser les ressources : continue.

FICHE 12
DE MATÉRIALITÉ
Cas pratique
Sodexo, leader mondial des services de qualité de vie, a cristallisé son approche RSE autour d’un plan
d’action stratégique : le « Better Tomorrow Plan ». Partant du postulat que son cœur de métier est « d’améliorer
la qualité de vie des personnes que nous servons et des communautés avec lesquelles nous développons des
partenariats », les priorités stratégiques sont organisées autour des attentes des clients : la relation entre les
services et le développement durable, par exemple en matière de traçabilité et de provenance des denrées
alimentaires, les liens entre santé et développement durable. Mais également en matière de gestion de l’énergie,
performance des constructions, logistique et agriculture.
POUR RÉSUMER
En organisant les enjeux RSE selon leur importance relative vis-à-vis des parties prenantes et de leur
contribution sur la performance de l’entreprise, cette analyse est la clé de voûte de la définition d’une stratégie
RSE. Elle structure la relation aux parties prenantes et permet de concentrer efficacement les ressources.

Évaluer l’importance d’enjeux RSE sur la performance écono- Guide des organismes d’évaluation sociale
mique
et environnementale de l’ORSE : www.orse.org/
f Module 3 guide_des_organismes_d_analyse_sociale_et_
Engager les parties prenantes environnementale-52-246.html
© Groupe Eyrolles

ÉVALUER L’IMPORTANCE DES ENJEUX RSE
SUR LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE 13
L’analyse de matérialité invite les dirigeants de l’entreprise à réfléchir à l’impact des enjeux RSE
sur la performance économique de l’entreprise. Cela représente une occasion, parfois unique et
rare dans certaines organisations, de s’accorder en interne sur comment traiter leurs différents
enjeux sociaux, environnementaux et de gouvernances au regard de la performance de l’entre-
prise. françaises ont dans le temps un impact positif

et significatif sur la performance économique.
LA RSE ALIMENTE
LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE Une palette étendue de sujets RSE
L’ensemble des sujets RSE qui peuvent avoir un
Des liens de plus en plus avérés
impact sur la performance économique et qui
Il existe de nombreux travaux visant à dépasser
peuvent être intégrés dans une analyse de maté-
le débat suivant : savoir si la RSE alimente ou rialité devront faire l’objet d’une réflexion en
pas la performance économique de l’entreprise. interne. Il est également indispensable de renou-
Certains sujets RSE n’ont rien de nouveaux, veler régulièrement la réflexion – par exemple
notamment dans le volet social : par exemple, tous les trois ans.
un mauvais climat social, des salariés démoti-
FAIRE LE LIEN RSE/PERFORMANCE
vés, des taux d’absentéisme élevés, peuvent
AU CŒUR DE L’ENTREPRISE
coûter très cher à l’entreprise. Menée à l’initia-
tive du Groupe Adecco en collaboration avec la Définir des objectifs économiques
chaire de recherche Alter-Gouvernance fondée stratégiques ciblés
par France Business School et l’université L’analyse doit se structurer autour d’objectifs
d’Auvergne, une étude effectuée auprès de 90 stratégiques économiques de moyen terme (par
des plus grandes entreprises françaises évaluées exemple un plan à 3 ans). Ces objectifs straté-
sur la période 1999-2009 sur 50 critères montre giques sont définis par la direction générale et
que les actions responsables des entreprises peuvent par exemple servir l’amélioration des
Cas pratique
La traçabilité des minéraux issus des zones de conflits des grands lacs (région de la République Démocratique
du Congo) est emblématique. Nokia était accusé dans un documentaire daté de 2010 Blood in the Mobile de
fabriquer des téléphones qui nécessitaient l’utilisation de minéraux finançant des conflits. Nokia a été une des
toutes premières entreprises à réagir et à se mobiliser sur le sujet, dès 2011 en impliquant ses fournisseurs, le
sujet restant confiné au secteur des technologies de l’information et de leur sous-traitance. Sous la pression des
ONG, des investisseurs et d’associations de consommateurs, en 2012, le Dodd-Frank Act aux États-Unis, puis
des discussions au niveau de l’Union européenne, ont donné une tout autre dimension au sujet : des acteurs de
© Groupe Eyrolles
l’agroalimentaire utilisant de l’étain dans des emballages pouvaient aussi être concernés ! En 2013 et 2014, des
initiatives se sont multipliées, mobilisant un grand nombre de PME, de chambres de commerce sur ces questions.
En quelques années, le sujet est passé de marginal, limité à un petit nombre d’entreprises, à un sujet sur lequel
il est impératif de se positionner pour se conformer à des exigences réglementaires et des attentes pressantes de
la part de clients toujours plus nombreux.

FICHE 13
SUR LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
Cas pratique
Voici un exemple de type d’objectifs de performance économique utilisés pour évaluer la manière dont des
enjeux RSE peuvent ou non apporter une contribution et le justifier.
Dans le cas d’un projet réalisé autour de la redéfinition d’une stratégie RSE, une multinationale évoluant dans le
secteur de l’industrie a mis en place les objectifs stratégiques à trois ans suivants :
– améliorer les marges opérationnelles de 20 % ;
– réduire les coûts de 20 % ;
– améliorer la pénétration de marchés asiatiques prioritaires de 20 %.
marges, la réduction des coûts opérationnels, relation client. On peut ainsi identifier des
l’optimisation des relations avec les fournisseurs, attentes constantes ou émergentes.
l’ouverture ou la pénétration de nouveaux ■ La conduite d’entretiens ciblés en interne : la
marchés, etc. Ces objectifs engagent toute l’en- conduite d’entretiens semi-directifs avec des
treprise et invitent toutes les fonctions, tous les dirigeants et des opérationnels permet d’ap-
métiers, tous les marchés à se mettre en cohé- profondir certains enjeux RSE prioritaires au
rence. regard de la performance économique.
Croiser chaque enjeu RSE À noter, qu’il convient de croiser ces sources
et chaque objectif stratégique pour obtenir une analyse fiable et crédible en
Pour chaque enjeu RSE identifié, il s’agit d’ana- interne.
lyser et de justifier comment, une fois traité, cet
enjeu va contribuer à atteindre les objectifs
stratégiques. Les sources et outils à votre dispo-
sition pour mener cette analyse et documenter
les résultats sont les suivants : POUR RÉSUMER
■ L’étude de processus internes : il s’agit Le travail d’évaluation des enjeux RSE
d’analyser et de questionner sous l’angle des au regard de la performance économique
enjeux RSE les processus clés générant les suppose préalablement de clarifier des enjeux
stratégiques prioritaires pour l’entreprise, par
marges opérationnelles de l’entreprise
exemple à 3 ans. La pertinence de chaque
(fonctions commerciales, achats, produc- enjeu RSE identifié dans le cadre de l’analyse
tion). de matérialité sera évaluée vis-à-vis de chaque
■ L’étude documentaire : il s’agit par exemple enjeu stratégique prioritaire, à travers une
d’identifier des attentes RSE récurrentes au étude de processus interne, une analyse docu-
mentaire interne et la conduite d’entretiens
travers des appels d’offres et des échanges
semi-directifs permettant d’approfondir les
documentés tenus par les responsables de sujets les plus prometteurs.
© Groupe Eyrolles
grands comptes dans l’outil de gestion de la

FICHE 13
SUR LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE

Engager les parties prenantes • F. Brulhart, S. Gherra, Management des parties
prenantes, proactivité environnementale et rentabilité :
le cas du secteur des produits de grande consommation
en France, Éd. Finance Contrôle et Stratégie, 16.
• L. Burke, J. M. Logsdon, « How Corporate Social
Responsibility Pays Off », Long Range Planning, 29, 4,
1996, p. 495-502.
• M.E. Porter, M. R. Kramer, « The Link Between
Competitive Advantage and Corporate Social
Responsibility », Harvard Business Review, 2006,
p. 1-14.
• A. McWilliams, D. S. Siegel, P. M. Wright, « Corporate
Social Responsibility : Strategic Implications », Journal
of Management Studies, 43, 2006 (1).
• D. Grayson, A. Hodges, Corporate Social
Opportunity : Seven Steps to Make Corporate Social
Responsibility Work for your Business, Sheffield,
Greenleaf, 2004.
• S.L. Hart, Milstein, « Creating Sustainable Value »,
Academy of Management Executive, 17 (2), 2003,
56-69.
• K. Maas, F. Boons, « CSR as a Strategic Activity : Value
Creation, Redistribution and Integration », in Louche C.,
Idowu S. O., Filho W. L. (éd.), Innovative CSR : From
Risk Management to Value Creation, Sheffield, Greenleaf
Publishing Limited, 2010, p. 154-172.
© Groupe Eyrolles

14 AJUSTER LES RESSOURCES EN FONCTION
DE L’IMPORTANCE D’UN ENJEU RSE
L’analyse de matérialité permet de prioriser un univers d’enjeux RSE sur lequel concentrer l’essen-
tiel des efforts, pour avoir un réel impact sur les questions de développement durable. Ce travail
est essentiel pour identifier l’adéquation des ressources déployées en fonction des enjeux qu’il
convient de traiter.
DIAGNOSTIQUER LA MANIÈRE place permettent de définir et d’organiser la

DONT UN ENJEU RSE EST PORTÉ manière dont l’entreprise peut traiter un enjeu
PAR LE SYSTÈME DE MANAGEMENT RSE. Pour ce faire, il faut se poser quelques
DE L’ENTREPRISE questions :
Maturité stratégique portée ■ Existence : l’enjeu RSE est-il traité au travers

sur un enjeu RSE d’une politique ou d’un processus précis ? Si
ce n’est pas le cas, quels processus existants,
Si un enjeu RSE est jugé prioritaire dans une
s’ils sont modifiés, permettent de traiter
analyse de matérialité, il doit être incorporé
l’enjeu ?
dans la stratégie de l’entreprise. Est-ce le cas ?
Quelques questions permettent de porter un ■ Définition : le système de management en
diagnostic : place traite-t-il bien de l’enjeu selon la même
définition que celle portée dans l’analyse de
■ L’équipe dirigeante a-t-elle une bonne com-
matérialité ? Si ce n’est pas le cas, quels pro-
préhension d’un enjeu RSE jugé prioritaire, et
cessus existants permettent de combler les
des impacts d’une bonne ou d’une mauvaise
absences ?
prise en compte de cet enjeu sur la bonne
conduite des affaires ? ■ Responsabilités et organisation : des rôles et
des responsabilités sont-ils bien établis dans
■ La stratégie de moyen et de long terme de
l’organisation et permettent-ils de s’appuyer
l’entreprise prend-elle en compte les enjeux
sur l’échelon pertinent en matière d’autorité
RSE prioritaires dans la formulation de scé-
afin de prendre les décisions adéquates ? Si
narios de développement ?
ce n’est pas le cas, existe-t-il un espace de
Robustesse des systèmes décision managérial déjà en place, rassem-
de management portant blant les bonnes responsabilités et les auto-
le traitement d’un enjeu RSE rités hiérarchiques, sur lequel s’appuyer
Il convient ici de vérifier dans quelle mesure les pour prendre les décisions sur l’enjeu RSE à
plans d’action, les processus, les politiques en traiter ?
Cas pratique
© Groupe Eyrolles
Prenons une entreprise dont les usines consomment beaucoup d’eau. Pour autant, l’équipe dirigeante fait-elle
immédiatement le lien et se dit-elle que l’usine qui consomme trop d’eau peut prendre le risque de réduire
l’acceptabilité d’une usine sur un territoire sous stress hydrique croissant ? Les investissements en matière d’ouver-
ture ou d’agrandissement d’usines prennent-ils en compte la question de l’eau, sous contrainte de changement
climatique, pour appuyer la prise de décision stratégique ?

FICHE 14
AJUSTER LES RESSOURCES EN FONCTION
■ Gouvernance : dans quelle mesure le système ■ Documentation des décisions et retour d’ex-
en place permet-il à différentes perspectives périence : quels sont les outils à disposition
et opinions de s’exprimer, pour s’assurer qu’il des collaborateurs clés (politique et charte,
remplit sa mission ? Comment est-il possible processus, check-list, etc.) pour traiter l’enjeu
à un des membres du processus de gouver- RSE ? Il s’agit également de questionner la
nance d’apporter des améliorations ou de fréquence de mise à jour des outils et les
dénoncer des dysfonctionnements ? processus de retour d’expérience permettant
■ Impact : comment savoir si le système en d’améliorer les outils ou de partager les
place permet de traiter un enjeu RSE et bonnes pratiques internes. L’alimentation
d’avoir un impact sur la thématique sociale, d’un Intranet ou d’un wiki, ou bien la tenue
environnementale ou sociétale considérée ? régulière de réunions de réseaux permettent
Comment améliorer cet impact ? de diffuser l’information et d’assurer le par-
tage des connaissances.
Compréhension et expertise ■ Compréhension des enjeux : comment s’assu-
des collaborateurs sur l’enjeu RSE rer que les collaborateurs ont une bonne
La RSE est une thématique jeune qui impose compréhension des enjeux qu’ils traitent, des
aux collaborateurs d’appréhender des situa- outils dont ils disposent et sont en mesure de
tions et de prendre des décisions sur des prendre des décisions face à des situations
sujets sur lesquels ils n’ont pas nécessaire- complexes (biais méthodologiques, gestion de
ment été formés au cours de leur cursus tra- dilemmes par exemple) ?
ditionnel d’apprentissage. L’analyse des
compétences peut s’effectuer autour des CONDUIRE L’ANALYSE DE PERFORMANCE
principes suivants :
Le niveau de performance
■ Cartographie des collaborateurs clés : il est-il le bon ?
convient de disséquer un processus et de bien La performance RSE est jugée suffisante sur un
s’assurer que tous les départements et tous les enjeu si l’entreprise dispose d’un équilibre
collaborateurs nécessaires dans une chaîne de entre les trois dimensions suivantes : maturité
décision et d’action sur un enjeu RSE sont stratégique, robustesse des systèmes de mana-
bien intégrés dans le périmètre d’analyse des gement, mobilisation et compétences des colla-
compétences. borateurs clés. À l’inverse, la performance RSE
■ Soutien du management : il s’agit de vérifier est jugée insuffisante sur un enjeu dès lors
la manière dont la hiérarchie encadrant les qu’un des axes d’analyse montre des faiblesses.
collaborateurs clés dispose elle-même d’une Enfin, l’analyse de performance permet égale-
compréhension suffisante d’un enjeu RSE, de ment de déceler des enjeux RSE qui absorbent
son importance pour l’entreprise, du système trop d’investissements en temps et en autres
© Groupe Eyrolles
de management en place, de la capacité de cet ressources. Ce sont des gisements de producti-

encadrement à constituer un environnement vité intéressants pour dégager des ressources à
favorable et non pas un frein à la prise de allouer à d’autres enjeux RSE prioritaires insuf-
décision. fisamment gérés.

FICHE 14
■ Maturité stratégique trop consommateurs de temps et de res-

– Insuffisante : les objectifs fixés sont insuffi- sources par rapport à l’impact des activités.
sants par rapport aux attentes des parties ■ Mobilisation et compétence des collabora-
prenantes documentées par exemple dans teurs clés
les normes et standards. – Insuffisante : les collaborateurs ne com-
– Suffisante : la compréhension de l’enjeu et prennent pas les enjeux et leurs implica-
les objectifs fixés sont conformes aux at- tions sur les activités de l’entreprise et des
tentes des parties prenantes. L’entreprise a parties prenantes.
une bonne compréhension des risques et – Suffisante : les collaborateurs comprennent
des opportunités présentés par l’enjeu RSE les enjeux et leurs implications sur les acti-
sur ses métiers et ses activités. vités de l’entreprise et des parties prenantes.
– Surperformance : l’enjeu a un trop gros Ils bénéficient d’une hiérarchie et de dispo-
poids alors qu’il ne fait pas partie de la liste sitifs pour prendre des décisions.
des enjeux prioritaires identifiés dans – Surperformance : les collaborateurs sont
l’analyse de matérialité par exemple. trop mobilisés sur des enjeux RSE qui ne
■ Robustesse des systèmes de management sont pas jugés prioritaires.
– Insuffisante : les politiques, processus et
Ajuster les ressources
outils déployés n’existent pas, ou bien
en fonction de l’importance
couvrent un périmètre métier ou fonction-
des enjeux
nel insuffisant. Par exemple, si le design et
Il est judicieux d’utiliser un système visuel de
le marketing sont des composants décisifs
quadrants qui permet de vérifier l’adéquation
dans l’élaboration des cahiers des charges
des ressources allouées aux enjeux RSE :
de commande, il est indispensable d’inclure
ces acteurs dans les processus ne se focali- ■ Les enjeux situés à l’intersection ont une
sant pas exclusivement sur la fonction performance suffisante.
achat pour les enjeux RSE pertinents. ■ Les enjeux du quadrant supérieur gauche
– Suffisante : les politiques, processus et ou- doivent évoluer vers la droite, c’est-à-dire
tils déployés sont clairs, couvrent un péri- qu’ils sont jugés prioritaires mais ne bénéfi-
mètre métier ou fonctionnel pertinent. Un cient pas d’assez de ressources.
retour d’expérience est effectué pour assu- ■ Les enjeux du quadrant inférieur droit
rer une amélioration continue de ces dispo- doivent évoluer vers la gauche, c’est-à-dire
sitifs et diffuser les bonnes pratiques. qu’ils ne sont pas jugés prioritaires et pourtant
– Surperformance : les politiques, processus bénéficient d’un niveau élevé de ressources
et outils déployés sont trop complexes ou comparativement à d’autres enjeux.
© Groupe Eyrolles

FICHE 14
Enjeu RSE bénéficiant du niveau de ressources adéquat

Enjeu RSE auquel trop de ressources sont allouées
Enjeu RSE auquel trop peu de ressources sont allouées
Niveau d’importance d’un enjeu RSE

par rapport à sa matérialité
Niveau de ressources allouées à la gestion

de l’enjeu RSE
EXEMPLE DE MÉTHODOLOGIE POUR VÉRIFIER L’ADÉQUATION DES RESSOURCES ALLOUÉES AUX ENJEUX RSE
POUR RÉSUMER
La conduite d’une analyse de performance RSE se concentre sur les enjeux prioritaires révélés par
l’analyse de matérialité. En analysant la manière dont les enjeux RSE prioritaires sont traités par l’entreprise
comme la maturité stratégique, les systèmes de management, la compétence des collaborateurs, permet de
réaliser un état des lieux de la performance RSE de l’entreprise au regard de la gestion des enjeux prioritaires
avant de corriger l’allocation de ressources à y consacrer.

Engager les parties prenantes P. Détrie, L’entreprise durable, Dunod, 2005.
© Groupe Eyrolles

15 DÉFINIR DES THÉMATIQUES PRIORITAIRES STRATÉGIQUES
Cette étape permet de cristalliser la démarche RSE autour d’une logique claire et simple, porteuse
d’une vision. La réussite de cette étape est critique pour enraciner la définition stratégique sur une
base facilitant la gestion du changement dans l’organisation.
ORGANISER ■ Collaborateurs : les enjeux RSE propres aux

LES ENJEUX RSE PRIORITAIRES salariés qui font vivre au quotidien l’amont,
AUTOUR DE THÈMES la production et l’aval de la chaîne de valeur
Il s’agit de regarder l’ensemble des enjeux RSE de l’entreprise.
prioritaires et d’identifier une logique permet- Cette logique est tout particulièrement perti-
tant de les rassembler autour de quelques grands nente pour les entreprises organisées, par
thèmes prioritaires. Plusieurs logiques peuvent exemple, autour d’un même type de produit,
être observées. fédéré autour de plusieurs marques.
Logique cycle de vie Logique métiers

Cette logique permet d’organiser les enjeux RSE Cette logique permet d’organiser les enjeux RSE
selon le cycle de vie des activités. On peut ras- selon les grandes lignes d’activités de l’entre-
sembler les thématiques autour de la logique prise. On peut rassembler les thématiques au-
suivante : tour de la logique suivante :
■ Amont : les enjeux RSE propres aux filières ■ Métier 1 : mise en avant d’une thématique
d’approvisionnement de l’entreprise. d’ensemble rassemblant les enjeux RSE parti-
■ Production : les enjeux RSE propres aux acti- culièrement importants dans le cadre des
vités de transformation et de production. activités d’une ligne d’activités « 1 ».
■ Aval : les enjeux RSE propres aux activités de ■ Métiers 2 et 3 : idem, avec l’idée qu’il est
stockage, distribution, ventes et relations aux possible d’identifier une cohérence entre
clients et consommateurs. plusieurs lignes de métiers.
Cas pratique
Grâce à un robuste processus d’engagement de plus de 100 parties prenantes, Sanofi a pu réduire sa liste
de questions de RSE prioritaires de moitié et se concentrer sur les six sujets les plus pertinents pour créer de
la valeur pour l’entreprise et les parties prenantes :
– Patients : accès aux soins et sécurité des patients ;
– Éthique : R&D et éthique professionnelle ;
– Employés : développement des talents ;
© Groupe Eyrolles
– Environnement : produits pharmaceutiques dans l’environnement ;

– Dialogue avec les parties prenantes ;
– Innovation.
Cette démarche est un facteur important de lisibilité de la stratégie RSE du Groupe (source : « Stratégie RSE,
matérialité et intégration », compte rendu Atelier BSR).

FICHE 15
DÉFINIR DES THÉMATIQUES PRIORITAIRES
STRATÉGIQUES
■ Métier 4 : mise en avant d’une thématique l’entreprise veut se positionner en matière de

d’ensemble rassemblant les enjeux RSE parti- performance RSE future de moyen ou de long
culièrement importants dans le cadre des terme.
activités d’une ligne d’activités « 4 ».
Suivre la conformité réglementaire
■ Activités transverses : mise en avant des acti-
Certaines thématiques peuvent se construire sur
vités transverses créant une stratégie et une
la base d’un tissu réglementaire très développé,
culture de gestion commune à tous les mé-
complexe, amené à s’étoffer davantage et donnant
tiers.
déjà une longueur d’avance sur la concurrence
Cette logique est tout particulièrement perti- internationale. Un niveau d’ambition a minima
nente pour les entreprises organisées par sur ce type de thématique revient à s’accorder sur
exemple autour d’un portefeuille de métiers des principes de maintien de conformité régle-
différents. Elle permet d’identifier des théma- mentaire dans la durée. Cette ambition s’appuie
tiques différentes selon les enjeux RSE propres alors sur les principes suivants :
à chaque grande ligne d’activités.
■ Trajectoire réglementaire claire : l’entreprise a
Logique thématique une bonne vision et une bonne anticipation
Cette logique très classique permet d’organiser des trajectoires réglementaires et peut effectuer
les enjeux RSE autour de piliers environnemen- les provisions nécessaires pour investir dans
taux, sociaux, sociétaux et de gouvernance. On le traitement des enjeux RSE sans surprise.
peut alors identifier par exemple des enjeux ■ Clients et parties prenantes : respecter la
prioritaires pour les thématiques suivantes : conformité réglementaire répond aux attentes
exprimées par les clients et les parties pre-
■ Environnement : protection et promotion de
nantes.
la performance environnementale dans la
chaîne de valeur. ■ Absence d’opportunités : les enjeux RSE ne
présentent pas d’opportunités claires per-
■ Social : impact social dans l’entreprise et
mettant de se démarquer de la concurrence,
vis-à-vis des partenaires économiques dont la
d’améliorer significativement les marges,
sous-traitance.
d’investir de nouveaux marchés à fort
■ Sociétal : inclusion sociale, promotion de la
potentiel.
diversité, comportement responsable vis-à-
vis des consommateurs. Rester dans le peloton
■ Éthique et gouvernance : éthique et gouver- Certaines thématiques se développent dans un
nance dans l’entreprise. espace concurrentiel dans lequel les pratiques
RSE de la concurrence définissent de nouveaux
DÉFINIR UN NIVEAU D’AMBITION « standards » dépassant la conformité réglemen-
© Groupe Eyrolles
POUR CHAQUE THÉMATIQUE

taire et devenant progressivement des pratiques
Chaque thématique définie dans l’étape précé- courantes au sein de l’activité. Un niveau
dente représente un univers cohérent d’enjeux. d’ambition sur ce type de thématique revient à
Le niveau d’ambition permet de définir jusqu’où s’accorder sur des principes de progrès continu

FICHE 15
STRATÉGIQUES
Cas pratique
La way of management (méthode de gestion) de Novo Nordisk est le cadre de gouvernance axé sur les
valeurs de l’entreprise. De la vision aux politiques, on y décrit la façon dont le personnel de Novo Nordisk
incarne les valeurs par ses actions et définit les principes qui régissent les activités de l’entreprise. Elle exprime
ce que l’entreprise cherche à accomplir, le fonctionnement de l’entreprise et la façon dont les valeurs guident
les projets qu’elle entreprend afin de trouver un juste équilibre entre les intérêts commerciaux et la conscience
sociale. Dans sa charte, on décrit les valeurs de l’entreprise, ses engagements, ses principes fondamentaux et
ses méthodes de suivi. Les valeurs sous-tendent les engagements de l’entreprise en ce qui concerne les triples
résultats et le développement durable. Les principes fondamentaux sont un ensemble de 11 principes de gestion
qui permettent de s’assurer que l’on met l’accent sur les objectifs organisationnels, les clients, l’observation, la
collaboration et la communication des pratiques exemplaires ainsi qu’une philosophie de qualité (source : rapport
développement durable 2012).
en matière de performance RSE. Cette ambition produit ou d’un service à moyen terme ; il y
s’appuie alors sur les principes suivants : a un constat que l’on est sur des enjeux RSE
■ Benchmarking RSE : l’entreprise est à même nécessitant des solutions en rupture avec
de mener une démarche de veille active sur l’existant.
ces questions. Des processus permettent de ■ Clients et parties prenantes : les clients et
diffuser et de traiter l’information rapidement parties prenantes ont des attentes fortes, dont
pour adapter la stratégie et les pratiques et les réponses ne sont pas apportées par la
rester au niveau des pratiques RSE du mar- concurrence.
ché. ■ Opportunités fortes : les enjeux RSE pré-
■ Clients et parties prenantes : les clients et les sentent des opportunités claires et majeures,
parties prenantes exigent de voir les mêmes portées par des innovations technologiques
pratiques RSE au travers des concurrents. ou sociales importantes.
Leadership et transformation
de rupture
Certaines thématiques représentent de réelles
opportunités stratégiques et managériales pour
l’entreprise. Il convient d’avoir un niveau POUR RÉSUMER
d’ambition élevé, fédérant les forces de l’organi- Les enjeux prioritaires RSE s’organisent
autour de thématiques RSE. Ces thématiques
sation autour de principes d’innovation, de
permettent d’agréger les enjeux autour de
transformation et d’impact sur la société en principes cohérents. Il convient pour chaque
matière de contribution au développement du- thématique RSE de définir un niveau d’ambi-
rable. Ce niveau d’ambition s’articule autour des tion : conformité réglementaire, maintien de la
© Groupe Eyrolles
principes suivants : performance RSE dans le groupe, leadership

et transformation de rupture. La vision RSE
■ Fin d’un monde : les trajectoires réglemen-
permet alors d’ancrer les thématiques dans la
taires ne sont pas claires, ou bien viennent culture et les valeurs de l’entreprise.
altérer significativement la compétitivité d’un

FICHE 15
STRATÉGIQUES

Engager les parties prenantes • C. Lazlo, The Sustainable Company : How to Create
Lasting Value Through Social and Environmental
Performance, Island Press, 2003.
• Compte rendu Atelier BSR, « Stratégie RSE, matérialité
et intégration », décembre 2013 : www.bsr.org/fr/
our-insights/report-view/strategie-rse-materialite-et-
integration-compte-rendu-atelier-bsr
© Groupe Eyrolles

16 DÉFINIR UNE GOUVERNANCE RSE
Comment s’assurer que la prise de décision stratégique et opérationnelle de l’entreprise prend en

compte la complexité des questions RSE, des enjeux auxquels elle est confrontée ? La gouvernance
RSE est un levier stratégique de management facilitant le décryptage de la complexité du monde
des affaires d’aujourd’hui.
AMÉLIORER LA GOUVERNANCE : tion et de surveillance des sociétés françaises

POURQUOI ? représentent des enjeux concrets de mise en
conformité réglementaire.
Définir la gouvernance
■ Bonnes pratiques : des codes proposent des
Le livre blanc sur la gouvernance européenne
bonnes pratiques de gouvernance : le code
de 2001 propose la définition suivante :
développé conjointement par l’AFEP et le
« L’expression gouvernance désigne les règles,
MEDEF ou bien le code Middlenext, élaboré
les processus et les comportements qui influent
par l’association du même nom. Ces codes
sur l’exercice des pouvoirs, particulièrement du
sont régulièrement mis à jour par leurs rédac-
point de vue de l’ouverture, de la participation,
teurs. L’étude des écarts entre les pratiques de
de la responsabilité, de l’efficacité et de la cohé-
l’entreprise et les principes inscrits dans ces
rence. » codes permet d’identifier des axes concrets
Développé à partir des années 1990 pour contrer d’amélioration.
l’exercice solitaire du pouvoir par les dirigeants, ■ Sociodémographie et marchés : questionner
le concept de gouvernance introduit une plus également la manière dont les conduites, les
grande démocratie dans l’entreprise. Son objec- cultures et les interactions des communautés
tif est d’améliorer la performance et la rentabilité et des groupes de décideurs sont en phase
des opérations conclues par la société en pre- avec les marchés à servir permet de question-
nant des décisions de manière concertée, ner la capacité de l’entreprise à prendre des
transparente et surtout contrôlée par différents décisions stratégiques et opérationnelles en
organes de la société. phase avec ses marchés. Par exemple, une
entreprise qui fait 80 % de ses ventes à l’inter-
Pourquoi faire évoluer
national et dispose de 80 % de sa direction
la gouvernance ?
composée de Français issus des mêmes for-
Voici quelques questions permettant d’identifier
mations ne prend-elle pas le risque de décro-
des raisons sur lesquelles s’appuyer pour faire
cher ? Il faut au moins questionner la manière
évoluer les processus de gouvernance dans
dont l’injection de diversité peut être facteur
l’entreprise :
d’innovation, de compréhension et d’accepta-
■ Réglementation : les obligations liées au sta- bilité sur les marchés convoités.
tut de l’entreprise (la société anonyme par
© Groupe Eyrolles
exemple) ou bien à des lois spécifiques, PISTES CONCRÈTES D’AMÉLIORATION
comme la loi Copé-Zimmermann relative à la DE LA GOUVERNANCE RSE
représentation équilibrée des femmes et des La gouvernance RSE vise à améliorer la capacité
hommes au sein des conseils d’administra- des organes de décisions à prendre en compte

FICHE 16
DÉFINIR
UNE GOUVERNANCE RSE
les facteurs environnementaux, sociaux et de des gouvernements, des employeurs et des tra-
gouvernance. Plusieurs pistes concrètes sont vailleurs sur des questions d’intérêt commun
évoquées ci-dessous. liées à la politique économique et sociale.
Toutes les composantes sociales de l’entreprise :
Promotion de la diversité
salariés, managers et syndicats, sont des parties
La diversité est à comprendre dans un sens très
prenantes de la compétitivité de l’entreprise. La
large : multidisciplinarité, diversité des par-
confiance entre ces partenaires est indispen-
cours, diversité culturelle, diversité homme-
sable. Cela passe par une nouvelle forme de
femme. Il s’agit d’intégrer structurellement une
dialogue entre les dirigeants et le personnel. Le
diversité permettant de mieux décrypter la
dialogue social doit permettre d’éviter des situa-
complexité de situations dans la prise de déci-
tions bloquées. Il faut toujours chercher à éviter
sions.
les conflits qu’ils soient ouverts ou larvés, qui
Inclusion de parties prenantes ont beaucoup de conséquences négatives sur la
externes cohésion de l’entreprise, son image et, in fine,
Différents dispositifs de dialogue et d’engage- sur ses marchés et sa capacité à être compéti-
ment des parties prenantes permettent d’intégrer tive.
structurellement des parties prenantes externes
(universitaires, clients, ONG, etc.) dans des À NOTER
processus ou des organismes consultatifs. Il Il est possible d’identifier des axes concrets sur
s’agit d’inclure une diversité de points de vue lesquels améliorer la gouvernance RSE de l’en-
afin là encore de mieux décrypter la complexité treprise en s’appuyant sur les textes réglemen-
taires, les bonnes pratiques et la dynamique
de situations dans la prise de décisions.
sociodémographique de l’entreprise. Une fois
ces axes identifiés, il est possible d’améliorer la
Promotion du dialogue social
gouvernance RSE autour de trois vecteurs : la
Le dialogue social selon l’Organisation interna- promotion de la diversité au sens large, l’inté-
tionale du travail inclut toutes formes de négo- gration de parties prenantes externes dans des
ciation, de consultation ou simplement processus de consultation et la promotion du
d’échange d’informations entre représentants dialogue social.

Engager les parties prenantes • Étude ORSE, La Responsabilité sociétale des
f Module 6 entreprises : un levier de transformation du dialogue
Gérer le changement RSE social : www.orse.org/la_responsabilite_societale_des_
entreprises_un_levier_de_transformation_du_dialogue_
social-52-46.html
© Groupe Eyrolles
• T. Wiedemann-Goiran, F. Perier, F. Lépineux,

Développement durable et gouvernement d’entreprise :
un dialogue prometteur, Éd. d’Organisation, 2002.

Module 3
ENGAGER
LES PARTIES PRENANTES
L
e dialogue avec les parties prenantes est au cœur des démarches de RSE. De
nombreuses grandes entreprises ont systématisé leur approche et la plupart des
rapports de développement durable présentent une démarche d’engagement de
parties prenantes : type de parties prenantes (clients, riverains, employés, consom-
mateurs, etc.), objectifs fixés, démarches mises en place pour structurer un dialogue
et rendre compte.
Pourtant, les fondamentaux de ce type de dialogue sont souvent encore mal maîtrisés.
Les entreprises peinent à répondre à la pression croissante de dialogue et de trans-
parence et maîtrisent mal les ressources à consacrer à ces démarches. Le dialogue
avec les parties prenantes manque de structuration et de suivi et les parties prenantes
restent souvent critiques. Les entreprises doivent ainsi s’adapter au triple défi que
représentent la montée en expertise croissante des parties prenantes sur les sujets du
développement durable, les attentes réglementaires toujours plus exigeantes en ma-
tière de transparence et le rôle des technologies de l’information et des médias sociaux,
qui viennent remettre à plat les pratiques en place. Comment déployer une approche
en matière d’engagement des parties prenantes qui soit à la fois pertinente en matière
de dialogue et effective en termes de ressources ?
© Groupe Eyrolles
71
Fiche 17 Clarifier les objectifs du dialogue avec les parties prenantes 73
Fiche 18 Obtenir l’adhésion des parties prenantes internes 76
Fiche 19 Définir un niveau d’ambition 79
Fiche 20 Cartographier les parties prenantes 81
Fiche 21 Prioriser les parties prenantes 85
Fiche 22 Choisir une tactique d’engagement 87
Fiche 23 Choisir un format d’engagement 89
Fiche 24 Structurer une démarche d’engagement 93
Fiche 25 Utiliser les médias sociaux pour échanger

avec les parties prenantes 96
Fiche 26 Intégrer les attentes des parties prenantes dans la stratégie RSE 99
Fiche 27 Créer ou participer à des initiatives collaboratives 102

© Groupe Eyrolles
72 Engager les parties prenantes

CLARIFIER LES OBJECTIFS DU DIALOGUE
AVEC LES PARTIES PRENANTES 17
On ne dialogue pas pour le simple fait de dialoguer. Quelle est la finalité de la démarche de
dialogue avec les parties prenantes ? Quelle est la différence entre des activités de communication
et un processus de dialogue ? Quelles sont les bonnes questions à se poser ? Clarifier ses objectifs
est essentiel pour tirer pleinement profit d’une démarche de dialogue, c’est-à-dire s’ouvrir à
l’échange et progresser au contact de ses parties prenantes.
COMPRENDRE SES PARTIES PRENANTES DÉFINIR LA PORTÉE DU DIALOGUE
L’écosystème de l’entreprise Faire la différence entre

Les parties prenantes, ce que les anglophones communication et dialogue
appellent les stakeholders, en référence aux « Mon entreprise est incomprise, nous fai-
shareholders (les actionnaires), représentent sons les choses bien, mais nos parties pre-
l’écosystème dans lequel l’entreprise évolue. Les nantes (riverains, clients, etc.) ne nous
parties prenantes regroupent l’ensemble des comprennent pas. Et si nous dialoguions da-
individus ou organisations qui contribuent aux vantage ? Commençons par les informer de
activités économiques de l’entreprise (salariés, nos dernières activités… » Il est courant de
clients, partenaires, fournisseurs), qui les ob- voir des entreprises qui subissent une pres-
servent (média, syndicats, ONG) et qui en mo- sion externe croissante admettre qu’elles
dèlent les contours (société civile, gouvernement). doivent entrer en relation avec leurs parties
Les parties prenantes sont des acteurs d’in- prenantes. Ces mêmes entreprises s’engagent
fluence susceptibles d’avoir un impact positif ou également souvent dans une démarche qui
négatif sur la bonne conduite des affaires de considère, à tort, le dialogue avec les parties
l’entreprise. prenantes comme le prolongement d’actions
Pour une entreprise, s’intéresser non plus uni- de communication.
quement à ses actionnaires mais engager un Pour fonder la démarche de dialogue avec les
dialogue avec l’ensemble de ses parties pre- parties prenantes sur des bases saines, gardons
nantes, c’est entreprendre une démarche d’ou- en tête les différences suivantes :
verture certes plus complexe, mais aussi plus ■ La communication consiste à faire passer un
engagée en faveur d’une création de valeur message unidirectionnel, allant de l’émetteur
commune et d’un développement stratégique à vers le récepteur, c’est-à-dire de l’entreprise
plus long terme, inséré dans les attentes et les vers la partie prenante.
dynamiques de l’écosystème qui façonne les ■ Le dialogue suppose une démarche d’écoute
marchés de l’entreprise. Cette démarche permet et d’échange interactif : le récepteur répond à
également de renforcer la qualité d’une cartogra- l’émetteur, qui lui répond à son tour. Il y a
phie de risques et d’opportunités.
© Groupe Eyrolles
donc un dialogue qui s’engage entre l’entre-

prise et ses parties prenantes.
Bien clarifier les objectifs, c’est avant tout struc-
turer en amont un plan de communication
Engager les parties prenantes 73

FICHE 17
AVEC LES PARTIES PRENANTES
(expliquer) en un plan d’engagement de parties À NOTER

prenantes (comprendre et progresser). Il faut donc bien savoir pourquoi l’on décide de
s’engager dans une démarche de dialogue et
À NOTER établir un diagnostic pour se poser les bonnes
questions (voir ci-dessous) et dégager les grandes
Ces deux démarches ne sont pas forcément à
lignes de la démarche. Pour affiner les objectifs et
isoler l’une de l’autre. Au contraire, il peut être
déterminer la stratégie, il est important de procé-
tout à fait judicieux d’élaborer une stratégie où
der à une concertation plus complète en interne.
l’une et l’autre sont complémentaires, la communi-
cation venant optimiser la démarche de dialogue
Quelques bonnes questions à se poser pour
– la communication permettant par exemple de
commencer :
réduire les asymétries d’information entre parties
prenantes, tandis que les résultats du dialogue ■ Quel est l’élément déclencheur de la volonté
viennent nourrir les stratégies de communication – de dialogue de la part de l’entreprise (enjeu
la communication permettant alors de faire œuvre d’image, volonté de progrès, règlement de
de transparence et de fournir de l’information sur
conflits, déficit de compréhension autour
des sujets soulevés par le dialogue.
d’un métier ou d’une problématique, stratégie
Le dialogue comme outil de progrès de développement) ?
La démarche d’engagement des parties pre- ■ Quelle est la situation générale actuelle vis-
nantes suppose d’une part la volonté de faire à-vis de la partie prenante (indifférence
progresser sa propre performance d’entreprise et mutuelle, entente cordiale, état de crise) ?
d’autre part d’accepter d’échanger et de donner ■ Quelle est l’évolution souhaitée des relations
suffisamment de place aux parties prenantes avec les parties prenantes (dans 1 an, 5 ans,
pour qu’elles puissent suggérer des pistes ali- 10 ans) ?
mentant la réflexion d’amélioration de l’entre- ■ Quels moyens l’entreprise est-elle prête à
prise. mettre en place pour établir le dialogue (adhé-
Sans cette ambition d’amélioration en écoute sion du top management, budget, équipe,
directe avec des parties prenantes, il n’y a pas durée dans le temps) ?
d’engagement possible. La démarche reste artifi- ■ Dans quelle mesure l’entreprise envisage-
cielle et contre-productive puisque les parties t-elle de réintégrer les résultats du dialogue
prenantes peuvent devenir encore plus critiques. dans sa propre stratégie de développement (à
court, moyen, long terme) ?
Cas pratique
Sur son site Internet, Air Liquide précise non seulement ses parties prenantes prioritaires (les actionnaires, les
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clients, les collaborateurs et les populations riveraines des activités), mais donne également les objectifs poursui-
vis par le dialogue avec chacune de ces parties prenantes. Par exemple, avec les clients, il s’agit « d’entretenir
la satisfaction et la loyauté des clients grâce à un dialogue régulier et la remontée des informations » (source :
www.engineering-solutions.airliquide.com/fr/qui-sommes-nous-solutions-ingenierie-et-construction/responsabilite-
societale-entreprise/notre-engagement-envers-les-parties-prenantes-1.html).

FICHE 17
POUR RÉSUMER
Le dialogue avec les parties prenantes n’est pas une démarche de communication : plutôt que d’informer
les parties prenantes, il s’agit d’apprendre d’elles et d’améliorer son propre fonctionnement en conséquence.
Les entreprises font toujours de l’engagement de parties prenantes sans le savoir, par exemple à travers les
activités commerciales et l’écoute des clients. Pour clarifier les objectifs poursuivis justifiant de structurer une
démarche coordonnée au travers des départements internes, il faut s’appuyer sur une étude de matérialité
définissant les enjeux les plus importants. Se concerter en interne permettra de se mettre d’accord sur les
objectifs poursuivis.

Préparer une analyse de matérialité « Guide du dialogue avec les parties prenantes » réalisé
par le Club Développement Durable des établissements
publics et entreprises publiques : www.developpement-
durable.gouv.fr/IMG/pdf/Guide_3_-_Dialogue.pdf
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18 OBTENIR L’ADHÉSION DES PARTIES PRENANTES INTERNES
Associer les parties prenantes internes est l’étape préliminaire au déploiement d’une stratégie de
dialogue avec les parties prenantes. Il s’agit avant tout d’établir les bases communes entre les
différentes fonctions de l’entreprise où les bénéfices de l’engagement vont pouvoir se déployer et
venir alimenter la stratégie de l’entreprise.
ASSOCIER LES ACTEURS INTERNES synergie des expertises internes avec les actions
À LA DÉMARCHE EXTERNE externes.
Unité et crédibilité INTÉGRER LES DIFFÉRENTS

Il s’agit tout d’abord de s’entendre en interne sur POINTS DE VUE
la définition de « parties prenantes » et les objec- Poser les bases

tifs que l’on se fixe en matière de dialogue. Cela
Pour mettre le plus de chance de votre côté,
permet de disposer d’un cadre de référence associez les parties prenantes internes au début
initial auquel se reporter à chaque étape de la de votre démarche, mais soyez tout de même
démarche et quand elle sera développée puis bien au clair avec les macro-enjeux et les macro-
déployée, de ne pas avoir à se justifier constam- objectifs de la stratégie de dialogue que vous
ment sur la stratégie entreprise. Rien ne sert de souhaitez mettre en place. Les parties prenantes
mettre en place une stratégie de dialogue avec en interne ont besoin de voir qu’il y a un pilote
les parties prenantes très élaborée si c’est pour dans l’avion !
le faire dans son coin et qu’elle ne soit mise à
profit par personne au sein de l’entreprise. À NOTER
Leviers de progrès Inutile de faire compliqué. Au contraire, il vaut
mieux brosser le panorama simplifié des macro-
En identifiant les départements clés de l’entre- enjeux et des macro-objectifs de la démarche
prise et en associant les personnes les plus à de dialogue, ainsi que leurs impacts et les béné-
même de s’approprier les résultats de la dé- fices pour votre entreprise. Ne pas hésiter à tirer
marche d’engagement des parties prenantes, les des leçons des expériences passées et à présen-
ter des cas pratiques d’autres entreprises qui ont
parties prenantes internes vont devenir de véri-
mis en place avec succès une démarche d’enga-
tables ambassadeurs de la démarche et autant de
gement des parties prenantes. Il est essentiel
leviers de progrès pour l’entreprise. L’idée est de d’éviter à tout prix le jargon et de privilégier le
structurer la démarche et d’obtenir un effet de concret pour faire passer vos messages.
Cas pratique
Le plus grand fournisseur mondial de services téléphoniques et internet sans fil, AT&T, a développé le
© Groupe Eyrolles
programme Dot (« Do one Thing ») pour éduquer et encourager ses employés à s’unir et à se mobiliser pour
« faire une chose » en faveur du développement durable. Les actions mises en place de manière volontaire par les
employés ont un très large spectre et vont du recyclage des déchets à la constitution d’un groupe de tricot en faveur
des plus démunis, ou l’utilisation des technologies du groupe pour développer des programmes environnementaux
innovants, etc. Plus de 24 000 employés ont créé 850 équipes pour mener 40 000 projets soutenus par Dot.

FICHE 18
OBTENIR L’ADHÉSION
DES PARTIES PRENANTES INTERNES
À NOTER peut être organisée. Vous pouvez penser aux

Pour ne pas s’éparpiller dans les sujets à traiter, départements suivants :
en partant d’une étude de matérialité (f mo- ■ direction générale ;
dule 2), il est important de se concentrer sur
■ ventes, marketing ;
les points où le dialogue avec les parties pre-
nantes peut avoir la plus grande influence sur ■ communication, relations publiques ;
votre stratégie et vos processus de fonctionne- ■ juridique ;
ment. L’étude de matérialité aidera à se
■ ressources humaines ;
concentrer sur l’essentiel.
■ recherche et développement ;
Préparer des arguments ■ RSE, développement durable, HSE ;
La participation à une démarche d’engagement
■ production, opérations ;
des parties prenantes peut être perçue comme
■ achats.
chronophage voire inutile par certaines parties
prenantes internes. De leur adhésion et de leur
contribution dépendra pourtant le succès de
À NOTER
votre démarche. Prenez donc bien le temps de Ne pas hésiter à inviter et à préparer l’interven-
tion des collègues qui connaissent le sujet des
préparer votre concertation avec des arguments
parties prenantes et expérimentent « le terrain »,
solides en faveur de la démarche de dialogue comme les services de relations publiques de
avec les parties prenantes, idéalement illustrés l’entreprise, qui pourront témoigner de l’histo-
par des exemples de situations passées ou ac- rique de la relation avec certaines parties pre-
tuelles. nantes locales (ONG, riverains, élus, etc.) ou
bien le département juridique qui pourra parta-
Vous pouvez commencer par préparer vos ré-
ger les chiffres et autre élément tangible de
ponses aux questions suivantes : l’absence d’engagement (enjeux de conformité,
■ En quoi le dialogue avec les parties prenantes récentes décisions de justice, etc.). Profitez de
touche-t-il mon métier ? la concertation des parties prenantes internes
pour identifier les personnes les plus qualifiées
■ Quels sont les bénéfices pour moi et mon et qui pourront par la suite elles-mêmes engager
département ? Pour l’entreprise ? le dialogue avec les parties prenantes.
■ Qu’est-ce qui va changer dans nos proces-
Cette concertation peut prendre plusieurs for-
sus au quotidien ?
mats (f fiche 24) mais doit s’articuler avec les
■ Combien de temps cela va-t-il me prendre sur différentes étapes et livrables suivants :
mon temps de travail ?
■ une présentation des macro-enjeux et des
■ Comment mesurerons- nous et commu- macro-objectifs du dialogue avec les parties
niquerons-nous les progrès ? prenantes ;
© Groupe Eyrolles
Écouter, intégrer, convaincre ■ un recueil des questions, besoins et idées de

et partager chaque partie prenante interne ;
À ce stade, la concertation avec plusieurs parties ■ une session de travail sur la définition des
prenantes internes, aux profils bien différents objectifs communs ;

FICHE 18
OBTENIR L’ADHÉSION
DES PARTIES PRENANTES INTERNES
■ une étape de consolidation des différents

points de vue et enjeux ; POUR RÉSUMER
L’adhésion des parties prenantes internes
■ un plan d’action partagé à l’issue de la concer-
est un prérequis de toute démarche d’enga-
tation ;
gement. Elles ont non seulement une voix
■ des points d’étapes partagés une fois que la qu’il s’agit d’entendre mais ce sont également
stratégie sera mise en place. une formidable caisse de résonance pour
le projet RSE. En effet, si le bon dialogue
s’établit avec chaque partie prenante interne,
c’est l’ensemble de la stratégie RSE qui, par
capillarité, se diffuse au travers des différents
départements et fonctions de l’entreprise.
Pour engager ces parties prenantes internes,
il s’agit de bien les identifier et d’en écouter
les différents points de vue. Puis, il s’agit de
préparer les arguments pour expliquer et
convaincre des bénéfices de la démarche.
Enfin, ne pas oublier d’intégrer les ressources
internes au dialogue externe et bien penser à
reboucler les enseignements.

Définir des thématiques prioritaires stratégiques A. Tonnelé, 65 outils pour accompagner le changement
f fiche 23 individuel et collectif, Eyrolles, 2011.
Choisir un format d’engagement
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DÉFINIR UN NIVEAU D’AMBITION
19
Calibrer les attentes permet à la fois d’être réaliste pour savoir d’où l’on part en matière d’histo-
rique et d’être tout aussi réaliste pour bien clarifier un niveau d’ambition, c’est-à-dire un niveau
d’accomplissements que l’on cherche à obtenir dans la démarche d’engagement des parties
prenantes.
RASSEMBLER DES ÉLÉMENTS ments ont fonctionné, bien réfléchir à comment

DE COMPARAISON ils peuvent de nouveau s’intégrer dans la straté-
gie future.
Renseigner la vision future
On peut par exemple examiner et répondre aux
Le calibrage des attentes est une phase impor-
questions suivantes :
tante de la réflexion autour de l’engagement des
parties prenantes car, en fonction des objectifs ■ Quoi : les tentatives antérieures ont-elles
fixés, cette étape va permettre de sous-tendre réussi ? Pourraient-elles aujourd’hui répondre
l’élaboration d’une stratégie. aux objectifs de l’entreprise ? Quels indica-
teurs clés de performance viennent étayer
Il faut viser les objectifs suivants :
cette évaluation ? Quelles sont les erreurs
■ tirer les leçons des expériences passées ;
commises dans le passé ? En quoi l’entreprise
■ mesurer la valeur de l’investissement dans la a-t-elle échoué ? Qu’est-ce qui n’aurait pas été
stratégie de dialogue ; possible sans un partenariat avec des parties
■ comprendre et anticiper les attentes des par- prenantes ? Pourquoi cela a-t-il bien fonc-
ties prenantes. tionné ?
Partir de l’historique ■ Comment : les formats choisis étaient-ils

adaptés (entretiens, table ronde…) ?
Que s’est-il déjà passé et comment l’entreprise
a-t-elle réagi ? Les leçons du passé permettent de Répondaient-ils aux questions des parties
mieux cibler la stratégie à venir. La première prenantes ? Comment atteindre les mêmes
phase consiste donc à étudier l’historique de objectifs en utilisant plus efficacement les
l’entreprise en matière de relation avec les par- moyens et en réduisant les coûts ?
ties prenantes, le travail antérieur d’établisse- ■ Qui : qu’avons-nous appris sur les attentes des
ment du dialogue et comment des réponses aux parties prenantes ? Y avons-nous répondu ?
attentes ont été ou non apportées… Si des élé- Avons-nous mis en place un système de retour
Cas pratique
Le projet GreenTouch a de grandes ambitions pour le secteur des hautes technologies : le projet ambitionne de
créer des mutations majeures. Rassemblant des entreprises, des universités, des experts issus d’ONG, Greentouch
© Groupe Eyrolles
vise à transformer de manière radicale les communications et les réseaux de données, dont Internet, et à réduire de
manière significative l’empreinte carbone des appareils, plateformes et réseaux TIC. Il s’agit collectivement de fournir
l’architecture, les spécifications techniques et les technologies nécessaires pour améliorer l’efficacité énergétique des
réseaux d’un facteur 1 000 comparée aux niveaux mesurés en 2010. Ce degré d’ambition donne le ton et permet
aux parties prenantes de savoir dans quoi elles s’engagent en participant à l’initiative (source : www.greentouch.org).

FICHE 19
DÉFINIR UN NIVEAU D’AMBITION
Mise au point
Engagement Modification
générant de la communication
des mutations
majeures 5 Réduire l’asymétrie 2
d’information
Innover
Modification 4 3 Transparence
des performances
CALIBRAGE DES ATTENTES Source : BSR.
d’informations avec nos parties prenantes ?

La forme choisie pour le retour est-elle appro- POUR RÉSUMER
priée ? Quels sont les interlocuteurs internes Bien analyser l’historique permettra dans
devant être plus impliqués ? Comment ? un premier temps de comprendre les dyna-
miques passées et existantes, leurs forces et
Fixer un niveau d’ambition leurs faiblesses, leur impact et dans quelle
mesure ces initiatives peuvent continuer à
Une fois l’état des lieux de l’existant réalisé, il
servir de nouveaux objectifs. Sur cette base-là,
s’agit de fixer le niveau d’ambition de la stratégie
définir un niveau d’ambition permet aussi
d’engagement des parties prenantes. À quoi la de clarifier le niveau d’impact et de retour
démarche d’engagement va-t-elle servir ? sur investissement souhaité. Plus l’impact est
Un diagramme comme ci-dessus peut être uti- important, plus les ressources et le calendrier
de déploiement doivent être ambitieux. En
lisé :
retour, il s’agit alors d’utiliser l’engagement
■ 1 à 3 : réduire l’asymétrie d’information ; par des parties prenantes comme levier d’innova-
le dialogue, l’entreprise améliore sa façon de tion à forte valeur ajoutée pour l’entreprise.
communiquer sur sa performance.
■ 4 et 5 : trouver des pistes d’innovation ; par
le dialogue, l’entreprise fait progresser ses
produits et services.
© Groupe Eyrolles

Comprendre la perspective de la direction générale sur la RSE P. Jones, Say It and Live It, Crown Business, 2011.
f fiche 20
Cartographier les parties prenantes

CARTOGRAPHIER LES PARTIES PRENANTES
20
Véritable processus qui se déploie en plusieurs étapes, établir la cartographie de ses parties
prenantes équivaut pour une entreprise à identifier les acteurs de sa sphère d’influence, comprendre
leurs enjeux et disposer des clés pour répondre à leurs attentes et dialoguer efficacement.
DISPOSER D’UN ÉTAT DES LIEUX grâce à la cartographie des parties prenantes,
d’engager les bons interlocuteurs, de dialoguer
Un point de départ sereinement et d’envisager l’avenir en toute
La cartographie des parties prenantes constitue connaissance.
le point de départ, mais surtout le passage obligé
de toute stratégie d’engagement des parties CARTOGRAPHIER EN QUATRE ÉTAPES
prenantes. Sans prendre le temps de connaître La cartographie des parties prenantes est avant
et de prioriser ses parties prenantes, il ne peut tout un processus collaboratif, où l’équipe en
tout simplement pas y avoir de stratégie d’enga- charge de la cartographie va organiser des ren-
gement efficace. contres qui généreront des discussions (et peut-
Avec une cartographie des parties prenantes, la être même de grands débats !), en interne et en
stratégie d’engagement définit l’écosystème externe, pour établir d’abord la liste, puis la
dans lequel le dialogue prendra tout son sens. cartographie des parties prenantes de l’entre-
prise.
Une vision d’ensemble
Véritable processus, l’élaboration d’une carto-
de son écosystème
graphie des parties prenantes s’articule autour
La cartographie des parties prenantes a pour
de quatre grandes étapes : identification, ana-
objectif de disposer d’une connaissance des
lyse, positionnement, priorisation.
acteurs qui gravitent dans et autour de son
propre écosystème, de comprendre le pouvoir et Étape 1 : identifier
l’influence de chaque groupe et de mesurer les parties prenantes
l’impact positif et/ou négatif, actuel et/ou à venir La première étape de la cartographie des parties
de ces groupes sur les activités de l’entreprise. prenantes consiste à identifier les organisations,
Cette vision d’ensemble permet à l’entreprise les groupes et les individus évoluant dans et
d’établir des plans d’engagement efficaces pour autour de la sphère d’activité de l’entreprise et
mieux maîtriser les risques liés à certaines par- qui sont concernés par les actions menées par
ties prenantes, mais aussi de tirer parti de nou- l’entreprise. Il s’agit de les regrouper et de les
velles opportunités d’engagement. L’idée étant, répertorier par catégorie de parties prenantes.
Cas pratique
© Groupe Eyrolles
Depuis 2006, le groupe pétrolier Total déploie l’outil interne SRM+ (Stakeholder Relationship Management).
Cet outil offre aux différents sites et filiales une approche homogène permettant d’identifier et de consulter
les parties prenantes locales, cartographier les enjeux, définir un plan d’action et documenter dans le temps
la manière dont vont évoluer les attentes (source : site Total, http://total.com/fr/societe-environnement/
developpement-partage/demarche/concertation).

FICHE 20
CARTOGRAPHIER
Plusieurs typologies sont possibles, mais voici ■ Quelle est sa légitimité dans l’écosystème ?
un exemple classique : ■ Quel est son niveau d’expertise sur les sujets
■ parties prenantes internes (salariés, syndi- portant sur la stratégie d’engagement de
cats, etc.) ; l’entreprise ?
■ parties prenantes externes contractuelles ■ Quelle est sa contribution au dialogue : dé-
(clients, fournisseurs, partenaires, investis- tracteur, promoteur, conseil, etc. ?
seurs, etc.) ; ■ Quel est son niveau d’influence et sur qui ?
■ parties prenantes externes non contrac- ■ Quelles relations formelles et informelles se
tuelles (riverains, société civile, gouverne- tissent entre les parties prenantes de l’écosys-
ments et régulateurs, médias, etc.). tème ?
L’équipe en charge de cette phase initiale peut ■ Quelle est la volonté de cette partie prenante
être composée de différents départements in- à échanger avec l’entreprise en général et mon
ternes (f fiche 19). entreprise en particulier ?
Étape 2 : analyser ■ Comment se financent les activités de cette

point de vue et influence partie prenante ?
Dans un deuxième temps, il faut comprendre le
Étape 3 : positionner
point de vue de chacun de ces différents les relations
groupes par rapport aux activités de l’entre-
Si les étapes précédentes ne sont pas à négliger,
prise, leurs attentes, leur influence et leur
c’est dans cette troisième étape que la « cartogra-
contribution à la bonne conduite des affaires de
phie » proprement dite va s’opérer.
l’entreprise.
Il s’agit avant tout d’un exercice visuel car il va
À ce stade, une approche matricielle, croisant
permettre de positionner les acteurs dans un
différents critères jugés essentiels aux objectifs
cadran, qui peut être un tableau à entrées mul-
de l’entreprise, s’avère nécessaire.
tiples ou bien un graphique plus complexe de
Pour y aider, on peut s’attacher à répondre aux type roue, sablier, etc. Attention à bien réfléchir
questions suivantes pour chaque groupe ou au format de votre cartographie. En un coup
chaque partie prenante : d’œil, il faut pouvoir comprendre les critères et
■ Quelle est la mission sociale de cette partie visualiser comment les parties prenantes sont
prenante ? positionnées, avec leurs relations à l’entreprise
Cas pratique
France Télécom-Orange met en œuvre depuis plusieurs années une méthode de dialogue structuré avec
© Groupe Eyrolles
ses parties prenantes basée sur les principes de la norme AA1000. Dans ses principaux pays d’implantation
et dans un nombre croissant de pays, Orange identifie les parties prenantes qui constituent l’écosystème de
l’entreprise pour ensuite en interroger un large échantillon représentatif. Ce travail d’identification est réalisé de
façon collégiale par les différents départements de l’entreprise, sous la responsabilité du responsable RSE et avec
la validation du comité de direction (source : rapport développement durable Orange 2012).

FICHE 20
CARTOGRAPHIER
Taille de cercle = Valeur
Élevée
Influence PP1
PP5
Expertise
PP2
PP4
Faible
PP3
Faible Volonté Élevée
MÉTHODOLOGIE DE CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES Source : BSR.
et/ou entre elles, leurs zones d’expertise, leurs ■ Discuter de la place à attribuer à chaque
degrés d’influence, etc. partie prenante.
■ Placer les parties prenantes sur la grille.
À NOTER ■ Utiliser des cercles de diverses tailles (petits,
Prenez des papiers de couleur, de l’adhésif et moyens, grands) en fonction de la « Valeur »
une paire de ciseaux. Rien ne vaut une bonne
qu’elles représentent.
session où vous réfléchissez avec votre équipe
en découpant, collant et déplaçant des ronds de ■ Utiliser des flèches pour illustrer les relations
couleur pour positionner sur un grand papier où une « influence » est exercée.
blanc vos parties prenantes !
Étape 4 : définir
À titre d’exemple (f schéma ci-dessus), il est les priorités
possible d’établir la cartographie des parties La dernière étape consiste à définir les priorités
prenantes en s’appuyant sur les principes sui- d’engagement de l’entreprise avec certaines de
vants : ses parties prenantes. D’une part, parce que
■ Dessiner un quadrant avec deux axes intitulés toutes les parties prenantes ne valent pas qu’on
« Faible » et « Élevé ». s’y intéresse de la même manière, tout le temps
© Groupe Eyrolles
■ Ajouter « Expertise », « Volonté » et « Valeur » et avec la même intensité ; mais surtout, parce
au tableau des critères ci-dessus. que c’est impossible ! Il faut donc établir des
priorités (f fiche 22).
■ Porter « Expertise » sur l’axe des Y et « Vo-
lonté » sur l’axe des X.

FICHE 20
CARTOGRAPHIER
POUR RÉSUMER
La cartographie des parties prenantes est un exercice visuel de positionnement des parties prenantes
en fonction de leurs attentes, de leurs enjeux et degré d’influence et de leur alignement avec les activités
de l’entreprise. La cartographie des parties prenantes s’établit en plusieurs étapes, car avant de pouvoir
les positionner dans un tableau récapitulatif, il s’agit d’abord de les identifier, de les regrouper et de bien
les comprendre.

Prioriser les parties prenantes BSR, « Retour aux fondamentaux. Comment rendre
le dialogue avec les parties prenantes porteur de sens
pour votre entreprise », 2012 : www.bsr.org/reports/
bsr-rapport-dialogue-avec-les-parties-prenantes.pdf
© Groupe Eyrolles

PRIORISER LES PARTIES PRENANTES
21
Il est impossible, voire inutile, d’engager le dialogue avec les parties prenantes avec la même
intensité pour chaque groupe. Il convient pour gagner du temps et maximiser les investissements
de prioriser les parties prenantes avec qui engager le dialogue.
CONCENTRER LES EFFORTS Croiser enjeux et objectifs

Prioriser les parties prenantes passe par l’iden-
Penser stratégique
tification des enjeux RSE pour chaque partie
Face à la longue liste des parties prenantes qui
prenante. Si elles sont alignées aux activités de
peuvent être impactées par les activités de
l’entreprise et aux objectifs d’engagement, ces
l’entreprise ou inversement, il est important de
parties prenantes deviennent prioritaires et
prioriser les parties prenantes. Certaines d’entre
doivent être représentées dans les activités de
elles peuvent être très concernées par l’entre-
dialogue et d’engagement de l’entreprise.
prise et leur influence peut ralentir, voire blo-
quer, l’avancement de ses activités. D’autres Il faut donc commencer par examiner les enjeux
parties prenantes au contraire peuvent ne pas des parties prenantes à la lumière des objectifs
être du tout intéressées. d’engagement de l’entreprise. On peut se poser
les questions suivantes :
Les ressources sont limitées, l’objectif est donc
de réduire la liste des parties prenantes à celles ■ Quels sont les principaux objectifs de dia-
qui sont les plus importantes au regard de la logue ?
stratégie d’engagement de l’entreprise. ■ Quels sont les enjeux qui intéressent les par-
Ainsi, avec une liste de parties prenantes bien ties prenantes ?
qualifiées, il est possible de concentrer active- ■ Pourquoi les parties prenantes considérées
ment les efforts de dialogue sur celles qui sont ont-elles un intérêt à engager le dialogue avec
les plus importantes. l’entreprise ?
■ Les véritables enjeux sont-ils apparents ?
À NOTER ■ Quelles sont les parties prenantes qui ont des
Déployer une analyse de matérialité est la enjeux similaires aux objectifs de dialogue ?
meilleure façon d’identifier les parties prenantes
qui ont des attentes alignées avec les enjeux ■ Existe-t-il des plateformes déjà établies aux-
qui sont « matériels », c’est-à-dire, importants quelles se joindre pour participer à un dia-
pour les activités de l’entreprise. Elle permet logue plus élargi ?
d’établir une vision à moyen et long terme en
appréhendant les tendances futures. Les résul- ÉTABLIR LES CRITÈRES DE PRIORITÉ
tats de l’analyse de matérialité pourront ensuite
alimenter la stratégie RSE. (Voir la fiche 16 Influence, expertise, collaboration
« Définir des thématiques prioritaires straté- Il convient d’établir une liste de critères de
© Groupe Eyrolles
giques ».) priorité. On peut choisir de prioriser les parties

prenantes en fonction de leurs degrés d’in-
fluence, de leurs degrés d’expertise et de leurs
degrés de volonté de collaborer. Ces critères de

FICHE 21
PRIORISER
Méthodologie de priorisation des parties prenantes
Parties prenantes Influence Expertise Collaboration Note globale
PP1 3 2 1 6
PP2 1 1 1 3
PP3 3 3 2 8
Source : BSR.
priorité des parties prenantes ont été élaborés

par l’organisation BSR :
POUR RÉSUMER
■ Influence : la manière dont la partie prenante Prioriser les parties prenantes passe
est capable d’influencer le contexte (local, par l’identification des enjeux RSE pour
réglementaire, médiatique, etc.) de l’entre- chaque partie prenante. Si leurs enjeux
prise et/ou de ses activités. sont alignés aux activités de l’entreprise
et aux objectifs d’engagement, ces parties
■ Expertise : la manière dont la partie prenante prenantes deviennent prioritaires et doivent
est experte des sujets liés à l’entreprise, à ses être représentées dans les activités de dialogue
activités et/ou ses objectifs d’engagement. et d’engagement de l’entreprise. Pour y aider,
il convient d’identifier les critères qui vont
■ Collaboration : la manière dont la partie pre-
permettre d’établir les priorités, par exemple
nante est prête à collaborer avec l’entreprise.
le degré d’influence, d’expertise et de volonté
de collaborer des parties prenantes. Cela
Donner des notes
permettra de noter chaque partie prenante
Pour chaque partie prenante, on peut noter le en fonction de ces degrés de priorité et donc
degré au regard de chaque critère (1 faible, d’établir un classement des parties prenantes
2 modéré, 3 élevé). En faisant la moyenne des par ordre de priorité. On pourra donc ensuite
notes obtenues, on obtient une note globale pour se concentrer sur les parties prenantes prio-
ritaires pour déployer sa stratégie d’engage-
chaque partie prenante.
ment. Dans un contexte de ressources limitées
Plus la note globale est élevée plus la partie pre- dédiées à l’engagement des parties prenantes,
nante est importante et doit être considérée cette démarche permet de se concentrer sur les
comme prioritaire dans la stratégie d’engagement priorités et de gagner en efficacité.
(f tableau ci-dessus).

Définir des thématiques prioritaires stratégiques BSR, « Retour aux fondamentaux. Comment rendre
f fiche 22 le dialogue avec les parties prenantes porteur de sens
© Groupe Eyrolles
Choisir une tactique d’engagement pour votre entreprise », 2012 – www.bsr.org/reports/


CHOISIR UNE TACTIQUE D’ENGAGEMENT
22
Une fois que les parties prenantes prioritaires sont définies, il s’agit d’établir les différentes tac-
tiques d’engagement, allant d’un simple partage d’information à un dialogue plus abouti.
DÉFINIR LE NIVEAU D’ENGAGEMENT ■ Cette partie prenante a-t-elle affirmé sa volonté

REQUIS de collaborer et est-elle intéressée par une
démarche d’engagement avec l’entreprise ?
En fonction des objectifs visés, il existe diffé-
rentes tactiques d’engagement des parties pre- ■ Cette partie prenante est-elle celle avec qui
l’entreprise a besoin de dialoguer en profon-
nantes, qui demandent chacune plus ou moins
deur et avec qui elle a envie de s’engager sur
de travail et d’investissement. Il s’agit de bien
le long terme (f schéma ci-dessous) ?
identifier pour chacune des parties prenantes la
tactique appropriée. Cela permettra de rendre la Tactique 1 : informer
stratégie d’engagement d’autant plus efficace car La tactique « informer » correspond au fait de
l’entreprise sera au bon niveau d’engagement. livrer aux parties prenantes les informations qui
Pour chacune des parties prenantes, il convient répondent à leurs attentes. Cette tactique
de se demander laquelle de ces trois tactiques convient lorsque ce groupe de parties prenantes
d’engagement répond le mieux aux besoins : n’a pas besoin ou ne souhaite pas s’engager dans
informer, communiquer, dialoguer. Pour cela on une relation plus aboutie avec votre entreprise.
peut se poser les questions suivantes pour
chaque partie prenante : À NOTER
Il faut simplement s’assurer de fournir les informa-
■ Cette partie prenante serait-elle satisfaite si
tions que les parties prenantes demandent ou bien
elle était informée de manière régulière sur
qui sont jugées utiles à leur compréhension des
l’avancée des activités et les projets futurs de activités, avec le plus de transparence possible et
l’entreprise ? à une fréquence de mise à jour acceptable.
• Simple attente
Tactique 1 d’information
Informer • Pas de besoin/volonté
d’ouverture
• Besoin d’intensifier
Tactique 2 la relation
Communiquer • Besoin d’intéresser
à la démarche d’engagement
• Besoin de dialogue à deux

Tactique 3
© Groupe Eyrolles
sens
Dialoguer • Besoin d’objectifs et
solutions communs
TABLEAU DES TACTIQUES EN FONCTION DES BESOINS D’ENGAGEMENT

FICHE 22
CHOISIR UNE TACTIQUE
D’ENGAGEMENT
Tactique 2 : communiquer À NOTER

La tactique « communiquer » s’adresse aux Pour alimenter ces trois tactiques, il est préfé-
parties prenantes qui présentent une volonté rable de disposer de données qualitatives et
quantitatives pertinentes, récoltées grâce à un
d’ouverture au dialogue mais qui n’ont pas en-
reporting RSE qui détermine et prend en
core pris part aux activités de dialogue.
compte en amont les attentes des parties pre-
Cette tactique s’adresse également aux parties nantes.
prenantes qui disposent par exemple d’un haut
niveau d’expertise et qui ont été jugées priori-
taires. Il s’agit donc d’intensifier la communica-
tion auprès de ces groupes afin de les aider à POUR RÉSUMER
s’intéresser à la démarche d’engagement de Il existe trois tactiques d’engagement
l’entreprise. des parties prenantes, à choisir en fonc-
tion du niveau d’engagement souhaité. La
Tactique 3 : dialoguer tactique « informer » s’adresse aux parties
La tactique « dialoguer » est la plus aboutie. On prenantes qui souhaitent simplement dis-
poser d’information ou qui n’ont pas de
la réserve aux parties prenantes les plus impor-
volonté d’ouverture au dialogue. La tactique
tantes et dont les attentes sont « matérielles ». Il
« communiquer » est essentiellement réservée
s’agit d’engager un dialogue ouvert et à deux aux parties prenantes avec lesquelles l’entre-
sens, où l’on s’intéresse aux enseignements prise souhaite initier une relation ou bien
communs et où l’on réfléchit ensemble, dans une celles qu’il faut convaincre des bénéfices de
logique de transparence, aux problèmes et aux la démarche avant de pouvoir véritablement
s’engager. La tactique « dialoguer » est celle
solutions. L’idée est de développer des relations
où l’engagement est le plus abouti et où
de confiance, avec pourquoi pas des projets et
on s’engage mutuellement à discuter des
objectifs communs sur le long terme qui pour- problèmes et des solutions.
ront ensuite évoluer vers de réels partenariats.

Calibrer une analyse de matérialité BSR, « Retour aux fondamentaux. Comment rendre
f fiche 23 le dialogue avec les parties prenantes porteur de sens
Choisir un format d’engagement pour votre entreprise », 2012 : www.bsr.org/reports/
f Module 3
Créer une démarche de reporting RSE
© Groupe Eyrolles

CHOISIR UN FORMAT D’ENGAGEMENT
23
En fonction des objectifs de la démarche et de la tactique d’engagement choisie, correspondent
des formats d’interaction possibles. Voici un passage en revue des formats d’engagement des
parties prenantes à votre disposition et ce qu’il faut savoir, même si, bien entendu, vous pouvez
être créatifs !
PENSER LES FORMATS De tels canaux de diffusion de l’information sont

DE CHAQUE TACTIQUE par exemple :
Une fois que vous avez défini les différentes ■ une campagne marketing (e-mail) ;
tactiques (f fiche 23) pour engager chacune de ■ des publications dédiées (rapport de dévelop-
vos parties prenantes, il s’agit de déployer les pement durable) ;
formats et les méthodes d’engagement appro- ■ une campagne médiatique (article, reportage).
priés. À chaque tactique correspondent plusieurs
formats et méthodes d’engagement, comme Communiquer : se rapprocher
conseillé par l’organisation BSR dans son rap-
pas à pas
port publié en 2012 Retour aux fondamentaux : Pour la tactique « communiquer », il s’agit de se
comment rendre le dialogue avec les parties rapprocher des parties prenantes pour établir les
prenantes porteur de sens pour votre entreprise. premiers contacts qui seront le terreau d’un
engagement futur plus élaboré. L’idée est d’ini-
L’engagement avec différentes parties prenantes
tier une relation qui permet de prendre le temps
peut se faire au travers d’un ou de plusieurs
de mieux se connaître, de manière ponctuelle et
formats.
qui n’engage pas dans la durée. Au fur et à
Informer : trouver les bons canaux mesure de l’avancée de la relation, les formats
de diffusion d’engagement peuvent devenir de plus en plus
Pour la tactique « informer », il s’agit avant tout collaboratifs.
de trouver les canaux de diffusion qui ciblent De tels formats sont par exemple :
les parties prenantes qui seront informées des ■ un sondage ;
activités de l’entreprise. Une fois ces canaux
■ une conférence dédiée ;
identifiés, l’information doit être partagée de
■ une stratégie sur les réseaux sociaux (voir
manière régulière afin de créer un flux d’infor-
fiche 26) ;
mation qui soit à jour, pour que les parties pre-
nantes soient informées correctement des ■ le parrainage d’un projet.
développements de l’activité.
Cas pratique
© Groupe Eyrolles
De nombreuses entreprises ont mis en place une newsletter, permettant de partager des études de cas et
de rendre compte d’initiatives majeures. Cette newsletter est alors diffusée auprès d’un ensemble relativement
élargi de parties prenantes désireuses de suivre tout au long de l’année l’activité RSE de l’entreprise : analystes
extra-financiers, leaders d’opinion, experts, clients par exemple.

FICHE 23
CHOISIR UN FORMAT
D’ENGAGEMENT
Cas pratique
Les études de matérialité offrent une opportunité de sonder les parties prenantes et collecter leur point de vue
sur les enjeux stratégiques de l’entreprise. La méthode du sondage ou bien de l’entretien permet d’engager la
discussion, sur une base semi-directive.
Dialoguer : engager ■ des sommets et conférences communs ;

une démarche collaborative ■ des partenariats ;
Pour la tactique « dialoguer », il s’agit de mettre ■ dans la coentreprise éventuellement.
le paquet ! L’objectif est d’engager une relation
forte, où les enjeux et les solutions sont identi- CADRER LES ÉCHANGES
fiés de manière commune et où l’entreprise et Des rapports humains avant tout

les parties prenantes apprennent l’une de En initiant une démarche d’engagement des
l’autre. Il est donc important de choisir des parties prenantes, l’entreprise s’engage dans un
formats d’engagement qui privilégient la colla- formidable voyage, pavé d’étonnantes trou-
boration et permettent une vision de progrès. vailles, de petites frustrations et de trésors in-
soupçonnés ! Tout simplement parce que
Tableau des formats d’interaction en fonction
chaque partie prenante, toute regroupée soit-
des tactiques d’engagement
elle, se compose avant tout d’individus. Dans
Tactiques Format
cette démarche, l’humain entre pleinement en
Co-entreprise jeu et c’est d’ailleurs, tout l’objectif de la ma-
Engager
le dialogue
Partenariat nœuvre.
Collaboration dans la recherche S’il est impossible de tout prévoir, il est toutefois
(priorité élevée)
Sommet et conférence possible de bien se préparer en particulier dans
Parrainage le cas de rencontres en personne. L’important est
Sondage
de définir le plus finement possible les contours
Communiquer
de l’échange qui sera mis en place ou qui sera
(priorité Publipostage ou lettre d’information
moyenne)
souhaité. On peut ainsi répondre aux questions
Réseaux sociaux
suivantes :
Conférence et événement
■ Quel ton est envisagé pour les interactions
Campagne marketing
(amical, formel, conflictuel, etc.) ?
Informer Rapport sur le développement durable
■ Des stratégies de gestion des conflits doivent-
(priorité faible) Publication
elles être préparées ?
Reportage d’actualités
■ Quelle attitude est souhaitée de la part des
© Groupe Eyrolles
Source : BSR.
parties prenantes (active, passive, interactive,
De tels formats d’engagement collaboratif se re- à l’écoute, etc.) ?
trouvent dans : ■ Quels sont les degrés d’expertise et les ni-
■ des projets de recherche communs ; veaux d’information dont disposent les par-

FICHE 23
CHOISIR UN FORMAT
D’ENGAGEMENT
ties prenantes sur l’entreprise (faibles, élevés, ■ Établir des règles de dialogue et de confiden-
supérieurs, inférieurs, etc.) tialité, ainsi qu’un processus de prise de déci-
■ Quelle atmosphère souhaite-t-on créer et sion.
comment, notamment grâce au choix du lieu, ■ Créer une documentation du dialogue (prise
des outils de présentation, de la disposition de note, verbatim).
de la salle, etc. ? ■ Remettre aux participants les documents
■ Quelles sont les dynamiques envisagées entre comportant les informations pratiques.
les représentants de l’entreprise et les parties ■ Communiquer clairement aux participants
prenantes, et les parties prenantes entre elles ? les objectifs, la portée et leurs rôles.
Maîtriser parfaitement la logistique ■ Établir des canaux de communication

Si les rapports humains sont incontrôlables, une constamment ouverts (réseaux sociaux, boî-
chose peut être parfaitement préparée et maîtri- tiers de vote, tableaux blancs).
sée en amont : la logistique de l’interaction. Après l’interaction
Encore une fois, ces conseils sont préparés pour ■ Définir les critères d’évaluation et de réussite.
des rencontres en personne, mais ils peuvent ■ Élaborer un rapport écrit de la rencontre.
tout à fait être adaptés à d’autres formats (par
■ Mettre en place un mécanisme de retour
exemple, un sondage téléphonique nécessitera
d’information.
de s’assurer de disposer d’une ligne télépho-
nique irréprochable, etc.).
Voici quelques considérations logistiques que
POUR RÉSUMER
l’organisation BSR recommande de maîtriser
Il existe plusieurs formats d’interac-
lorsqu’on prévoit une interaction avec des par-
tion avec les parties prenantes qui sont
ties prenantes. au service des objectifs et des tactiques
Avant l’interaction d’engagement préalablement définis. La
tactique « informer » nécessite avant tout
■ Décider si un médiateur est nécessaire.
de trouver les bons canaux d’information
■ Choisir et préparer le médiateur. pour y véhiculer ses messages et toucher les
■ Réserver une salle dédiée (si nécessaire). parties prenantes que l’on souhaite informer.
La tactique « communiquer » demande de
■ Prévoir boissons, collations ou repas en tenant trouver des formats où l’on peut apprendre
compte des besoins ou des régimes alimen- à se connaître pas à pas, en allant vers plus
taires spéciaux. de collaboration à mesure que la relation se
développe. La collaboration est en effet le
Pendant l’interaction
mot-clé de la tactique « dialoguer », puisqu’il
■ Attribuer des fonctions et des responsabilités s’agit de déployer des formats d’engagement
© Groupe Eyrolles
aux participants. qui privilégient des relations où entreprise et

parties prenantes se nourrissent mutuellement
■ Élaborer un agenda fondé sur les objectifs et
et progressent ensemble.
les résultats.

FICHE 23
CHOISIR UN FORMAT
D’ENGAGEMENT

Choisir une tactique d’engagement BSR, « Retour aux fondamentaux. Comment rendre
le dialogue avec les parties prenantes porteur de sens
pour votre entreprise », 2012 – www.bsr.org/reports/
© Groupe Eyrolles

STRUCTURER UNE DÉMARCHE D’ENGAGEMENT
24
Pour être efficace et vraiment bénéfique à la stratégie RSE, la démarche d’engagement des
parties prenantes doit se traduire en plans d’action, offrant des perspectives à plus ou moins long
terme et permettant de reboucler les informations avec les parties prenantes elles-mêmes.
METTRE EN PLACE UN PLAN D’ACTION l’impossible ! Ce serait même contre-productif

car en cas d’échec vos parties prenantes déçues,
Une double perspective vous le reprocheraient.
interne/externe
Le succès d’une démarche de dialogue avec des À NOTER
parties prenantes dépend largement de la capa-
Attention à bien prendre en compte les inquié-
cité à traduire les résultats des échanges en en- tudes, les questions, les perceptions exprimées
seignements et en plans d’action concrets. par les parties prenantes pendant le dialogue,
Il est important de diviser le plan d’action en et ce toujours en lien avec les grands thèmes de
la discussion. Ne pas oublier d’expliquer en
deux, en fonction des parties prenantes internes
détail les décisions et les actions à mettre en
et externes. Cette approche permet de mieux place, surtout si la réponse est une absence
cibler les efforts en fonction des publics et d’action !
d’éviter un document surchargé et inutilisable.
Ainsi, pour les parties prenantes externes, il Veillez également à définir, pour chaque action,
convient de se concentrer sur des actions visant des rôles, des responsabilités et des livrables
à développer les relations et promouvoir le bien précis en matière de mise en œuvre et de
dialogue futur. Le plan d’action à destination chronologie. Bien entendu, il est important de
des parties prenantes internes visera à améliorer s’accorder avec les personnes responsables de
la démarche globale et permettra de renforcer les l’exécution pour s’assurer de délais réalistes.
processus.
SUIVRE L’AVANCÉE DU PLAN D’ACTION
Un panorama attentes/actions Un plan d’action

Lors des échanges avec les parties prenantes, de qui évolue dans la durée
nombreuses attentes et questions ont été évo-
quées. C’est le moment de relire les notes prises, À NOTER
de mettre à plat chaque échange avec les parties Il ne faut pas hésiter à revoir les objectifs régu-
prenantes et de dresser le panorama de leurs lièrement et à les adapter de manière réaliste
attentes. Pour chaque attente, il faut préciser les aux capacités d’action. L’idée est bien de faire
progresser le processus de dialogue dans son
réponses qui peuvent être apportées dès au-
ensemble. Rien n’est figé.
jourd’hui et celles que l’entreprise s’engage à
apporter à l’avenir. Le plan d’action doit être un document qui vit.
© Groupe Eyrolles
Pour que le plan d’action soit efficace, il est Pas question de l’écrire pour ensuite l’oublier
important de bien identifier et de décider de quelque part sur un bureau. Il s’agit de constam-
mettre en place des actions qui sont fondamen- ment compléter le plan d’action et d’y noter
talement réalisables. Pas question de rêver à l’avancée des progrès, les objectifs atteints et

FICHE 24
STRUCTURER UNE DÉMARCHE
D’ENGAGEMENT
comment les réalisations permettent de dialo- chez soi. Il est indispensable de maintenir le
guer avec les parties prenantes. Il convient de lien et d’informer des avancées. Il ne faut pas
noter les échecs comme les succès. hésiter à prendre les devants et à demander aux
parties prenantes sous quel format et à quelle
DIFFUSER LES RÉSULTATS
fréquence elles souhaitent être informées. Cela
Certains diront que la vraie démarche d’engage- évitera bien des malentendus.
ment des parties prenantes commence ici. C’est
2. Ne pas prendre les choses au sérieux. Si une
un travail à part entière, mais ô combien néces-
démarche d’ouverture est mise en place, cela
saire, que de renseigner les évolutions du dia-
doit être fait correctement. Les échanges pour-
logue, d’en informer les parties prenantes et de
raient se retourner contre l’entreprise si elle
les garder engagées dans la durée.
considère que le dialogue avec les parties pre-
Un rapport public sur la base du plan d’action
nantes est une simple formalité de la stratégie
doit être réalisé et diffusé. Il doit reprendre
RSE. Il vaut mieux ne pas faire semblant de
l’historique de la relation, y compris la période
s’intéresser aux attentes des parties prenantes si
précédant la démarche de dialogue. Il doit éga-
l’information n’est pas utilisée par la suite.
lement inclure une partie sur la vision future et
Apprendre et progresser ensemble, là est la
montrer comment le dialogue avec les parties
valeur.
prenantes a permis de mieux comprendre leurs
attentes, d’aligner ensemble les objectifs et fina- 3. Ne pas mettre en place un plan d’action pour
lement de nourrir la réflexion stratégique entière structurer la démarche d’engagement des parties
de l’entreprise (voir fiche 27). prenantes dans la durée. Il est indispensable de
mettre en place un plan d’action qui permet de
En réalité, c’est un processus qui doit s’auto-
alimenter régulièrement. N’oubliez pas, une fois mettre en lumière les réalisations à entreprendre
le rapport d’information diffusé, de laisser la au regard des attentes des parties prenantes. Le
possibilité aux parties prenantes concernées de plan d’action doit être double et refléter, d’une
faire un retour sur ce qu’elles en pensent, pour part, les actions en interne, pour faire progresser
affiner d’autant plus vos actions. la démarche dans l’entreprise et, d’autre part, en
externe, pour construire le dialogue dans la
LES ERREURS À ÉVITER durée. Le plan d’action est un outil de travail qui
Voici les erreurs que l’on retrouve malheureuse- évolue dans la durée. Les réalisations y sont
ment encore souvent dans les démarches d’en- notées, les succès comme les échecs. Il ne faut
gagement : pas hésiter à revoir ses objectifs et à y apposer
1. Ne pas tenir ses promesses. Si une entreprise des actions réalisables. Enfin, l’élaboration d’un
s’est engagée à communiquer autour de ses ef- rapport public diffusant les résultats du plan
d’action aux parties prenantes, qui pourront le
© Groupe Eyrolles
forts, il faut le faire absolument, même partiel-

lement ! Il n’y a rien de plus contre-productif commenter, permet de maintenir l’ouverture, au
qu’une session d’ouverture du dialogue qui re- profit d’une démarche d’engagement authen-
tombe comme un soufflé, une fois chacun rentré tique s’inscrivant dans la durée.

FICHE 24
STRUCTURER UNE DÉMARCHE
D’ENGAGEMENT
POUR RÉSUMER
La démarche d’engagement des parties prenantes se traduit en plans d’action en fonction des parties
prenantes internes et externes. Pour cela, il faut résumer les échanges et les discussions de manière structurée
en listant les attentes des parties prenantes et les réponses à plus ou moins long terme que l’entreprise peut
apporter. Ce plan d’action est voué à évoluer et doit être régulièrement partagé avec les parties prenantes.

Intégrer les attentes des parties prenantes dans la stratégie C. Wall, The Courage to Trust : A Guide to Building
RSE
Deep and Lasting Relationships, New Harbinger, 2005.
© Groupe Eyrolles

25 UTILISER LES MÉDIAS SOCIAUX POUR ÉCHANGER
À l’heure de l’Internet hégémonique, il est dans l’intérêt de l’entreprise de se pencher sérieusement

sur la façon d’utiliser ces formidables plateformes d’échanges et de collaboration que représentent
les réseaux sociaux, comme autant de moyens d’engager les parties prenantes. C’est plus simple
qu’il n’y paraît.
NE PAS (PLUS) IGNORER Sans le savoir parfois, bien des codes sont
LES OPPORTUNITÉS partagés :
■ une forte culture relationnelle ;
Des réseaux avant tout humains
■ la capacité de travailler avec différents ac-
Les réseaux sociaux comme vecteurs de la RSE
teurs ;
en sont encore à leurs balbutiements. Il faut bien
se souvenir d’une chose : les réseaux sociaux ■ la grande quantité de contenu à partager sur
sont par définition… sociaux et donc humains. des thèmes d’actualité, parfois sensibles
C’est bien comme tel qu’il faut les appréhender (comme la corruption par exemple).
et se dire qu’ils ne sont finalement que de
LES ÉTAPES D’UN ÉCHANGE RÉUSSI
nouveaux outils à disposition de l’échange entre SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX
humains, certes à une cadence et à une échelle
Voici quelques conseils pour engager ses par-
que le monde n’a jamais connues.
ties prenantes efficacement et à moindre coût
Une opportunité pour la RSE sur les réseaux sociaux. Ces conseils s’appuient
Les médias sociaux représentent une opportu- sur les réflexions élaborées par Youphil, un
nité intéressante et à moindre coût pour les média en ligne français spécialisé sur l’actualité
responsables RSE des entreprises. D’autant RSE.
plus que ces personnes sont plutôt bien armées
pour prendre la parole sur les médias sociaux.
Cas pratique
L’organisation BSR a identifié les deux cas d’entreprises suivants comme étant des exemples de bonnes
pratiques pour augmenter l’impact de processus d’engagement et passer de la communication unidirectionnelle
au dialogue avec les parties prenantes (source : compte rendu Atelier BSR : « Parties prenantes : repenser, innover
et améliorer l’impact des processus d’engagement »).
Medtronic. Cherchant l’engagement de ses parties prenantes, le CEO de Medtronic Omar Ishrak tweete 4 à 5
fois par semaine pour obtenir des réactions et des remarques informelles sur les directions prises par l’entreprise.
En posant des questions sur des sujets précis, comme l’évolution des systèmes de santé à l’échelle mondiale,
il contribue à la réflexion globale sur les systèmes de santé et engage les parties prenantes pour contribuer à
l’avancée de l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
Marks & Spencer. En collaboration avec l’entreprise sociale et solidaire, Good World Solutions, Marks & Spencer
a déployé une communication spécifique auprès de ses 30 usines sous-traitant la production de textile en Inde, au
Sri Lanka et au Bangladesh. Au total, 22 500 travailleurs peuvent maintenant partager leurs avis sur les conditions
de travail au sein des usines à travers une application smartphone. Cela permet à l’entreprise d’augmenter le
contrôle de ses pratiques éthiques tout au long de sa chaîne de production.

FICHE 25
UTILISER LES MÉDIAS SOCIAUX POUR ÉCHANGER
Écouter avant tout Être transparent et honnête

La participation aux médias sociaux, c’est 99 % Lorsqu’une entreprise décide de faire son entrée
d’écoute et 1 % de prise de parole. Identifier les sur les réseaux sociaux et de dialoguer avec ses
bons canaux, comprendre les conversations, parties prenantes, il est important pour bien
argumenter pour donner du relief aux données réussir ce tournant qu’elle soit sereine sur son
disponibles permettra ensuite, à la fois de mettre identité, confiante sur sa vision et sûre de son
en lumière la démarche RSE et de l’améliorer. image. Car, l’ouverture aux médias sociaux va
permettre, d’un côté, de parler honnêtement à
Commencer par maîtriser
ses parties prenantes et, de l’autre, de recevoir
les mécanismes du dialogue
un retour honnête de leur part, générant ainsi
Avant toute chose, il faut ménager une phase de
des échanges extrêmement enrichissants.
découverte et de test de l’ensemble des réseaux
sociaux à la disposition de l’entreprise, des plus Humaniser la démarche
établis aux plus nouveaux.
Il ne faut pas négliger que, dans la pratique, il
est tout à fait valorisable (et valorisant !) d’huma-
À NOTER niser la démarche d’engagement. Au lieu de se
Ne pas hésiter à créer un compte et à participer cacher derrière des identifiants dépersonnalisés
en tant qu’individu pour se faire une idée du
de type contact@monorganisation.com, l’entre-
langage, des codes, des publics, etc. Cela
permettra d’identifier comment utiliser chaque prise ne doit pas hésiter à sortir du bois. Il faut
plateforme pour servir les différents objectifs et donc mieux laisser les intervenants porter indi-
tactiques d’engagement de l’entreprise. viduellement la démarche avec leur nom, pré-
nom et e-mail pour écrire et prendre la parole
Accepter de ne pas tout verrouiller sur les réseaux sociaux.
Qu’elle le veuille ou non, l’entreprise est déjà
Pas étonnant alors que la confiance et le respect
engagée sur les réseaux sociaux. Avec la prolifé-
soient deux des principaux facteurs de succès
ration des smartphones et des tablettes, il est de
des programmes d’engagement des parties pre-
plus en plus facile pour les parties prenantes de
nantes (voir fiche 25).
trouver de l’information et des classements sur
une entreprise, ses produits et services, ses acti- Être prêt à expérimenter
vités, etc. N’importe qui disposant d’un télé-
Les réseaux sociaux sont un vaste terrain de jeu
phone peut relayer sur l’Internet une information
pour l’éclosion de nouvelles idées, de nouvelles
en quelques secondes.
collaborations, de nouveaux business models.
Être présent sur les réseaux sociaux n’est plus C’est le lieu idéal pour prendre des risques et
de l’ordre du choix. Il est seulement possible de tester de nouvelles méthodes d’engagement.
décider de le gérer ou pas. Il est bel est bien fini
© Groupe Eyrolles
le temps de la communication verrouillée et Rester rigoureux

unidirectionnelle. Même si les réseaux sociaux ont un registre
moins formel que les canaux de communication
traditionnels, il s’agit d’appliquer la même

FICHE 25
UTILISER LES MÉDIAS SOCIAUX POUR ÉCHANGER
rigueur éditoriale et opérationnelle que celle qui

s’applique à la communication corporate quoti- POUR RÉSUMER
dienne. Il est important de garder en tête que les De par leur nature, les réseaux sociaux
réseaux sociaux sont avant tout des médias pour sont de formidables plateformes d’échange
et des outils tout trouvé pour engager un
lesquels les mêmes processus du traitement de
dialogue avec les parties prenantes, où
l’information s’appliquent : collecte, analyse, chacun peut trouver sa voie et offrir ses
vérification, publication et modération. retours, commentaires et idées. Ce sont de très
belles opportunités d’échange qui permettent
également de s’améliorer au contact direct
de ses parties prenantes. Même si beaucoup
d’entreprises sont déja très réactives dans
leur engagement sur les réseaux sociaux,
une véritable révolution est en jeu car les
réseaux sociaux signent la fin programmée
d’une communication corporate verrouillée
et unidirectionnelle. Les échanges fusent et il
est important de bien maîtriser d’une part les
codes de chaque réseau social mais surtout
de se les approprier en gardant en tête que
les clés d’un échange réussi sont l’écoute, la
transparence et la rigueur. Les réseaux sociaux
sont désormais les caisses de résonance de nos
sociétés et les entreprises, qu’elles le veuillent
ou non, y sont très largement associées. Autant
prendre le train en marche !

Structurer une démarche d’engagement • Site Internet de Youphil, média en ligne spécialisé
f Module 5 sur l’actualité RSE : www.youphil.com
Engager une démarche de marketing et communication res- • J.-F. Ruiz, Réussir avec les réseaux sociaux, L’Express
ponsables Roularta, 2011.
• Compte rendu Atelier BSR, « Parties prenantes :
repenser, innover et améliorer l’impact des processus
d’engagement » : www.bsr.org/fr/our-insights/report-
view/parties-prenantes-repenser-innover-et-ameliorer-
limpact-des-processus-denga
• SMI-Wizness Social Media Sustainability Index :
http://socialmediainfluence.com/SMI-Wizness/SMI-
© Groupe Eyrolles
Wizness%20Social%20Media%20Sustainability%20
Index.pdf

INTÉGRER LES ATTENTES DES PARTIES PRENANTES
DANS LA STRATÉGIE RSE 26
L’objectif de la démarche d’engagement des parties prenantes est de pouvoir bénéficier d’une
vision claire de leurs attentes et de les appréhender au regard des objectifs stratégiques de
l’entreprise. Une démarche d’engagement est alors bénéfique lorsque chaque dimension vient
nourrir l’autre et lorsque les attentes critiques sont prises en compte dans la stratégie.
IDENTIFIER L’IMPACT STRATÉGIQUE identifier l’impact stratégique des décisions,

dans un sens ou dans l’autre.
L’étude de matérialité
Les questions importantes à se poser sont alors
L’étude de matérialité est l’approche méthodo-
les suivantes :
logique qui permet d’identifier et de mettre en
■ Quels sont la forme et le niveau du risque que
avant les enjeux RSE considérés comme « maté-
prend l’entreprise si sa stratégie RSE n’intègre
riels », c’est-à-dire critiques pour l’entreprise du
pas une réponse (laquelle ?) aux attentes de
point de vue des parties prenantes internes et
externes. C’est seulement en établissant une telle ou telle partie prenante ?
étude de matérialité (f fiche 12), que les attentes ■ Quel est pour l’entreprise le bénéfice envisagé
prioritaires des parties prenantes, celles d’au- si sa stratégie intègre leurs attentes et s’attache
jourd’hui mais également la tendance pour les à y répondre ?
attentes futures vont pouvoir être dégagées et ■ Quelles seraient les actions concrètes néces-
venir éclairer la stratégie d’entreprise. Tout saires ? Lesquelles sont envisageables et les-
l’exercice tient alors à trouver le bon croisement quelles ne le sont pas ? Pourquoi ?
entre les attentes des parties prenantes, les
objectifs-business et les objectifs-RSE de l’entre- ÉVOLUER VERS UNE STRATÉGIE INTÉGRÉE
prise. Les sujets dégagés viendront alors irriguer Intégrer les attentes des clients
la stratégie RSE de l’entreprise, voire seront le
Traditionnellement, les entreprises se penchent
berceau de modifications plus profondes venant
sur les segments marketing de leur clientèle
optimiser les processus mêmes de l’entreprise.
pour établir une stratégie business en fonction
de ce que les clients achètent ou pourraient
À NOTER acheter et à quel prix.
Avec le principe de comply or explain porté par
Il est tout à fait judicieux d’aller plus loin en
l’application du décret 225 du Grenelle-II, la
robustesse et la transparence avec laquelle les utilisant le prisme de la RSE pour étudier ses
enjeux sont priorisés deviennent encore plus clients, leurs préférences, leurs attentes, en se
importantes (voir fiche 94 « L’article 225 de la posant les questions suivantes :
loi Grenelle-II » et fiche 95 « Directive euro-
■ Quelle conduite les clients attendent-ils de
péenne 2014 sur le reporting extra-financier »).
l’entreprise ?
© Groupe Eyrolles
Une vision « risque/opportunité » ■ Comment les services et les produits de

En réalité, décider ou non d’intégrer les attentes l’entreprise peuvent-ils aider ses clients à ré-
de ses parties prenantes dans sa stratégie relève pondre à leur besoin en matière de durabi-
d’une vision « risque/opportunité » et de savoir lité ?

FICHE 26
DANS LA STRATÉGIE RSE
■ Comment l’entreprise peut-elle se développer Écouter les actionnaires…

sur de nouveaux marchés, en favorisant l’in- La forme la plus affirmée d’engagement action-
novation et le développement durable ? nariale sur la RSE est l’activisme actionnarial,
■ Quelles sont les caractéristiques de durabilité lorsqu’un « activiste », c’est-à-dire un investis-
que les clients attendent des produits et des seur qui cherche, en prenant une position signi-
services (possibilité de recyclage, longévité, ficative au capital d’une entreprise, à influencer
sécurité, protection de la vie privée, etc.) ? sa gouvernance. Les actionnaires activistes, et en
■ De quelle manière les clients sont-ils prêts à particulier les fonds d’investissement spéciali-
s’investir dans le changement vers plus de sés, trouvent en France de nouveaux défis, que
durabilité (retour des produits, utilisation ce soit sur le terrain de l’intervention directe ou
raisonnée, etc.) ? de l’activisme judiciaire.
Penser à ses concurrents Réfléchir aux processus

Les analyses de la concurrence relèvent généra-
de l’organisation
lement d’une étude de l’image et de la visibilité À l’échelle de l’organisation, en établissant la
de la marque, associée à une comparaison des stratégie uniquement autour d’objectifs finan-
caractéristiques opérationnelles telles que les ciers, l’entreprise court non seulement des
structures de coût. Il convient alors de se poser risques pour ses activités à venir, comme être
les questions suivantes : trop dépendante des énergies fossiles, de ser-
vices d’approvisionnement en eau ou en éner-
■ Comment la RSE peut-elle devenir un élé-
gie, d’intermédiaires et fournisseurs dans les
ment de différenciation et un avantage com-
pays en développement, ou bien encore le
pétitif ?
risque de pâtir de climats sociaux défavorables.
■ Comment les actions des concurrents en fa- Il est intéressant de regarder les activités de
veur de la RSE en interne et externe ont-elles l’organisation à la lumière de la RSE en repen-
créé de la valeur, les ont-elles différenciées et sant les processus et en envisageant des pistes
ont-elles amélioré leur performance ? d’amélioration :
■ Comment les concurrents démontrent-ils ■ Comment l’entreprise peut-elle utiliser ses
l’authenticité de leur engagement en faveur plus grandes forces ou développer des pro-
du développement durable ? duits innovants pour répondre aux enjeux
■ L’entreprise aurait-elle intérêt à collaborer globaux du développement durable ?
avec ses concurrents sur des thématiques de ■ Comment les défis et les opportunités du
RSE communes (par exemple, audits des développement durable affectent-ils la straté-
fournisseurs, problématiques sectorielles
gie et le développement des affaires de l’en-
liées à des enjeux plus larges comme le
treprise ?
© Groupe Eyrolles
changement climatique ou le respect des

■ Comment la RSE peut-elle permettre d’amé-
droits humains) ?
liorer la performance, de réduire et de maîtri-
ser les risques et de générer, pourquoi pas, un
impact positif ?

FICHE 26
DANS LA STRATÉGIE RSE
Cas pratique
Unilever a défini sa stratégie en partant d’un constat simple : chaque jour dans le monde, deux milliards
de personnes utilisent une des marques d’Unilever. Sur cette base-là, Unilever s’est fixé l’objectif de doubler
son chiffre d’affaires en divisant par 2 son empreinte environnementale. Les modalités permettant d’atteindre cet
objectif ambitieux s’appuient en grande partie sur des logiques partenariales avec les gouvernements, les ONG,
les fournisseurs ainsi que d’autres parties prenantes (source : Plan Unilever pour un mode de vie durable 2011
– www.unilever-pro-nutrition-sante.fr/wp-content/uploads/2011/04/Plan_pour_un_mode_de_vie_durable.pdf).
■ Comment la RSE permet-elle d’aligner les ■ Comment les défis environnementaux et so-
activités de l’entreprise avec les intérêts des ciaux peuvent-ils affecter la place de l’entre-
investisseurs ? prise dans la société et engager sa responsa-
■ Comment la RSE peut-elle être moteur de bilité face à l’environnement et aux popula-
motivation et de cohésion en interne ? tions locales ?
■ Comment l’entreprise peut-elle devancer les
Prendre en compte réglementations ?
la société civile et le gouvernement
La prise en compte des attentes de la société
civile et des gouvernements des pays dans les- POUR RÉSUMER
quels l’entreprise est implantée devient de plus Pour intégrer les attentes des parties
en plus cruciale car les pressions exercées sont prenantes dans la stratégie, il faut tout d’abord
grandissantes. Ce sont eux qui délivrent la fa- avoir une vision claire des enjeux critiques com-
meuse licence to operate qui peut se traduire par muns à l’entreprise et aux parties prenantes.
Une analyse de matérialité permet d’identifier
« autorisation d’exploitation », mais qui est bien
ces enjeux communs et surtout de comprendre
plus qu’une simple autorisation légale car elle
comment ils ont ou vont avoir un impact
s’appuie surtout sur une autorisation d’ordre stratégique sur les activités de l’entreprise.
moral beaucoup plus subtile. Ainsi en ouvrant ses perspectives, l’entreprise
Les réponses aux questions suivantes sont inté- et ses décideurs sont capables d’élaborer les
stratégies et de prendre des décisions alignées
ressantes à intégrer à la stratégie de l’entreprise :
sur les attentes des parties prenantes. Plus
■ Quelles sont les attentes de la société civile et l’entreprise est mature, plus elle tend vers une
du gouvernement au regard des activités de stratégie intégrée, c’est-à-dire qui prend en
l’entreprise ? considération les attentes de ses parties pre-
nantes clés (clients, concurrents, interne, société
■ Comment l’entreprise peut-elle apprendre de civile et gouvernement) à tous les stades de la
la société civile, voire établir des partenariats stratégie, du brainstorming à la mise en œuvre.
pour créer des solutions innovantes ?
© Groupe Eyrolles

Définir une stratégie RSE D. Stephany, Développement durable et performance
de l’entreprise : bâtir l’entreprise DD, Liaisons, 2003.

27 CRÉER OU PARTICIPER À DES INITIATIVES COLLABORATIVES
De nombreuses initiatives collaboratives multipartites (autorités publiques, ONG, entreprises…)

existent et permettent de mutualiser les efforts. Ces initiatives prennent la forme de réseaux,
d’alliances, de partenariats, de groupes de travail, de mécénat de compétences, etc.
LA COLLABORATION COMME RÉPONSE ■ Mutualiser et optimiser des expertises et des

AUX ENJEUX MONDIAUX perspectives qui ne sont pas disponibles dans
l’organisation. En engageant un partenariat
Les enjeux du développement durable sont tels
avec une ONG, l’entreprise dispose d’exper-
qu’une entreprise ou un État est incapable de les
tise pour répondre à un enjeu qu’elle n’a pas
résoudre seul, là où la collaboration entre plu-
forcément. Les ONG apportent également un
sieurs entreprises et leurs parties prenantes dé-
point de vue extérieur qui a une certaine va-
multiplient les possibilités d’impacts. La
leur. Pour les ONG, le partenariat permet de
Fondation Bertelsmann a notamment publié un
tester de nouvelles approches sur un enjeu en
rapport cartographiant de nombreuses initia-
particulier.
tives en Europe.
■ Construire le respect et la crédibilité :
LES DIFFÉRENTES POSSIBILITÉS lorsqu’un partenariat est établi entre une
DE COLLABORATION ONG de renom et une entreprise dont la
Les partenariats ONG/entreprises marque est connue et que les résultats sont
concrets, l’image et la crédibilité des deux
Le livre Entreprises et ONG : l’innovation par
organisations en tirent bénéfice.
la coopération explique que, en comparaison
avec d’autres approches comme le plaidoyer ou ■ Apporter la validation tierce : la participa-
le lobbying réglementaire, les partenariats ont tion d’une ONG à un projet d’entreprise per-
des impacts beaucoup plus rapides. Les béné- met d’apporter la caution d’une personne
fices mutuels de partenariats entre les entre- tierce indépendante.
prises et les ONG sont les suivants : ■ Soutenir une vision sur le long terme : un
■ Créer de la valeur à la fois pour l’entreprise projet de partenariat réalisé pour comprendre
et l’environnement, comme une réduction et améliorer les impacts sur le long terme
des coûts et des risques pour l’entreprise ainsi permet de rester concentré, malgré les priori-
que des impacts environnementaux dans les tés à court terme rencontrées en chemin, sur
activités, produits et services ainsi que dans les objectifs à plus long terme en ligne de
leur chaîne d’approvisionnement. mire.
■ Élever le niveau de performance à la fois Les partenariats

pour l’entreprise, augmentant son avantage entre les multinationales
compétitif mais du même coup également le et les administrations internationales
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niveau du marché en matière d’excellence Les partenariats établis avec le secteur privé sont
sociale et environnementale, auxquels les devenus des financements indispensables pour
autres acteurs peuvent se référer. les agences onusiennes.

FICHE 27
CRÉER OU PARTICIPER
À DES INITIATIVES COLLABORATIVES
Cas pratique
40 % des ressources de l’Unicef proviennent du secteur privé, au travers des partenariats signés avec Total,
H & M, Procter et Gamble, Easyjet, etc.
Les partenariats établis entre les multinationales et les agences des Nations Unies peuvent même atteindre le
niveau de contribution des états, comme le partenariat établi en 2011 entre la Fondation IKEA et le Haut-
Commissariat de l’ONU pour les réfugiés (HCR) s’élevant à 62 millions de dollars et ouvrant une nouvelle voie
dans l’aide aux réfugiés de la part d’un organisme privé.
Les réseaux et initiatives REPÉRER

d’entreprises LES FACTEURS DE SUCCÈS
Il existe plusieurs réseaux et alliances, qui re- D’UNE INITIATIVE COLLABORATIVE
groupent les acteurs d’un même écosystème, Si une entreprise souhaite créer ou rejoindre une
parfois même concurrents, pour travailler et initiative collaborative, elle doit veiller à présen-
résoudre de manière collaborative les grands ter les critères suivants (il en va de l’efficacité et
enjeux spécifiques à des activités ou à un enjeu.
du retour sur investissement de la collabora-
L’idée derrière ces initiatives est de partager les
tion) :
meilleures pratiques RSE, d’innover ensemble,
■ S’accorder sur un vocabulaire et des enjeux
le développement durable étant un impératif
communs : il s’agit ici d’établir une liste
business commun à la survie et à l’innovation
commune de définitions et d’objectifs. La
pour toutes les entreprises.
difficulté tient à ce qu’il y a sûrement autour
Des réseaux internationaux comme ceux de
de la table des acteurs différents aux intérêts
BSR ou WBSCD regroupent des centaines
divergents. C’est un élément crucial pour
d’entreprises pour réfléchir et agir en faveur
partir sur de bonnes bases, où la confiance, le
d’une plus grande responsabilité des entre-
respect et le sens d’avantages mutuels sont
prises.
bien présents.
Cas pratique
Le réseau BSR propose plus d’une vingtaine d’initiatives collaboratives pour regrouper les acteurs d’un
même secteur comme le Maritime Anti-Corruption Network ou bien des marques qui font bouger les lignes,
comme celles du Sustainable Lifestyles Frontier Group qui réunit des groupes comme Ebay, Hilton, L’Oréal ou
Walmart pour réfléchir à la façon dont les entreprises de grande consommation peuvent contribuer à générer
des comportements plus responsables de la part des consommateurs.
Il existe des dizaines d’initiatives sectorielles bien spécifiques telles que The Roundtable on Sustainable
Palm Oil (RSPO) qui vise à favoriser une production et une consommation responsable de l’huile de palme,
la Tropical Forest Alliance 2020, partenariat public-privé qui entend stopper, d’ici 2020, la déforestation
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tropicale ou encore l’Electronic Industry Citizenship Coalition (EICC) qui est une coalition d’entreprises et
de fournisseurs de l’électronique travaillant ensemble à une meilleure gouvernance des chaînes d’approvi-
sionnement du secteur.
Enfin, des réseaux permettent notamment d’articuler l’activité des entreprises avec les territoires. On peut citer
par exemple Orée ou IMS Entreprendre en France.

FICHE 27
Cas pratique
Depuis 2004, l’initiative Clean Cargo de BSR permet aux acteurs économiques du fret maritime d’échanger
et de partager des données sur les émissions de gaz à effet de serre notamment. Ce groupe a atteint une
masse critique importante, puisqu’il rassemble environ deux tiers du transport maritime mondial. L’agrégation des
données obtenues le long de la chaîne de transport maritime permet de suivre d’année en année l’évolution des
émissions, d’améliorer les outils de calcul et les standards permettant de calculer plus largement les émissions
associées aux processus logistiques des entreprises (source : BSR).
■ Disposer d’un niveau de participation et avoir les moyens de ses ambitions, que ce soit
d’engagement satisfaisant : en général, il vaut au niveau financier, humain, support tech-
mieux disposer, parmi les participants, d’un nique, etc.
certain nombre de représentants des entre- ■ Mettre en place une gouvernance facilitant
prises et des organisations leaders du secteur. l’acceptabilité et la prise en compte des inté-
Une fois cela acquis, il convient d’ouvrir rêts des parties prenantes concernées par
l’initiative à un maximum de participants l’initiative. Cela peut prendre la forme d’un
possibles. Il peut être efficace également de organe formel de consultation, ou bien la
faire intervenir en « observateur » d’autres gestion d’une série de tables rondes par
parties prenantes pour revoir les procédures exemple.
par exemple.
■ Se fixer des objectifs spécifiques et attei-
gnables : il est important qu’ils soient également
POUR RÉSUMER
mesurables. C’est indispensable pour la crédi-
Une entreprise ne peut pas résoudre
bilité de l’initiative, mais permet aussi de ne pas
seule les grands défis environnementaux et
tomber dans toutes les désillusions qui naissent sociaux de notre temps. Il s’agit de combiner
d’une mission générique et impossible ! les efforts et les impacts dans des alliances
■ Favoriser la transparence et communiquer ONG/entreprises, partenariats public-privé,
régulièrement sur ses objectifs, les processus des coalitions d’entreprises, des groupes
de travail multi-parties prenantes, etc. Il en
de décision et ses résultats de performance :
existe une multitude. L’important est surtout
cela peut se faire par des newsletters, un site de bien identifier les facteurs de succès de
Internet par exemple ou également avec un ce type d’initiatives collaboratives. Les points
exercice classique de reporting RSE (GRI, etc.). clés sont les suivants : vocabulaire, objectifs
Si la performance de l’initiative dispose et enjeux communs, engagement et partici-
pation, transparence et communication, et
d’une évaluation externe, c’est encore mieux.
bien sûr les ressources humaines, logistiques
■ Disposer de ressources suffisantes : cela va et financières.
© Groupe Eyrolles
sans dire mais il faut que l’initiative puisse

FICHE 27

Engager les parties prenantes • F. Baddache, Entreprises et ONG : l’innovation par
f fiche 65 la coopération, L’Harmattan, 2004.
Engager d’autres parties prenantes dans les achats respon- • Rapport de la fondation Bertelsmann sur l’état
sables des initiatives collaboratives, 2012 : www.bertelsmann-
stiftung.de/cps/rde/xbcr/SID-2C4D2A47-34900354/
bst_engl/xcms_bst_dms_37479__2.pdf
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Module 4
CRÉER UNE DÉMARCHE

DE REPORTING RSE
D
epuis une vingtaine d’années, le reporting extra-financier s’impose aux en-
treprises, pour qu’elles rendent compte de leur performance environnemen-
tale, sociale et de gouvernance, Au-delà de la contrainte réglementaire
croissante, les attentes et les requêtes émanant des clients et des investisseurs
amènent les entreprises à devoir prendre l’exercice avec sérieux, démontrant une
bonne maturité sur les sujets, mais aussi un pilotage toujours plus stratégique des
enjeux, où les risques et les opportunités induites sont pris en compte.
Mettre en place un reporting RSE de qualité permet d’atteindre le double objectif
suivant : en interne, cela permet de cristalliser une bonne compréhension des enjeux
extra-financiers de l’entreprise et du plan d’action correspondant. En externe, un
reporting RSE solide, humble et ouvrant au dialogue est facteur de crédibilité, ins-
taurant la confiance avec les parties prenantes.
Au-delà, un bon reporting est également un outil de pilotage d’enjeux stratégiques
RSE qu’il convient d’intégrer pour s’adapter et gagner en compétitivité dans des
marchés en pleine mutation.
© Groupe Eyrolles
107
Fiche 28 Analyser un reporting RSE existant 109
Fiche 29 Définir les sujets prioritaires pour un reporting RSE 112
Fiche 30 Définir une stratégie de reporting RSE 114
Fiche 31 Assurer la comparabilité du reporting 117
Fiche 32 Adapter le reporting au Web 120
Fiche 33 Intégrer les médias sociaux dans le reporting RSE 122
Fiche 34 Créer un portefeuille cohérent de reportings locaux 124
Fiche 35 Intégrer une perspective de parties prenantes

dans le reporting 126
Fiche 36 Optimiser les cycles de collecte des données

de reporting 129
Fiche 37 Réussir l’intégration du reporting RSE

comme outil de pilotage 131
Fiche 38 Intégrer le reporting financier et extra-financier 133

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108 Créer une démarche de reporting RSE

ANALYSER UN REPORTING RSE EXISTANT
28
La quantité d’informations déjà disponibles en ligne et fournies par nombre d’entreprises permet de
ne pas partir d’une feuille blanche pour construire une démarche de reporting RSE. L’analyse des
sections « développement durable » ou de rapports RSE de nombreuses entreprises permet de se faire
une idée sur la manière de créer, voire améliorer la démarche de reporting RSE de sa propre entreprise.
IDENTIFIER LES RÉFÉRENTIELS ■ Le reporting RSE se conforme-t-il aux lignes

directrices de la GRI ? Si non, pourquoi ?
Les quatre types de référenciels détaillés ci-
après permettent d’alimenter un reporting RSE. ■ L’entreprise est-elle concernée par un supplé-
Il convient de les connaître pour analyser un ment sectoriel de la GRI ?
reporting RSE à l’aune de ces exigences. Requêtes des parties prenantes
Il s’agit de compléter la liste des enjeux sur le-
Grenelle-II
quel effectuer un reporting avec les sujets qui
L’article 225 de la loi Grenelle-II du 12 juil-
font régulièrement l’objet de requêtes des par-
let 2010 (f fiche 96) et son décret d’applica-
ties prenantes. Par exemple, le bien-être animal,
tion du 24 avril 2012 étendent les obligations,
l’exposition des salariés aux nanocomposants,
pour les entreprises, de publier dans leur
la gestion des composants organiques volatils,
rapport de gestion des informations sur les
la liste est loin d’être exhaustive et évolue selon
« conséquences sociales et environnementales
le développement d’initiatives réglementaires à
de leur activité et sur leurs engagements socié-
l’international et la manière dont des leaders
taux en faveur du développement durable ».
d’opinion font évoluer les attentes des clients et
L’entreprise est-elle éligible ? De nombreuses
autres parties prenantes.
PME sont concernées puisque l’exigence de
■ L’entreprise fait-elle mention de ses efforts
reporting s’applique aussi bien aux entre-
pour répondre à des requêtes d’analystes
prises cotées que non cotées, à partir d’un
extra-financiers ? Lesquels ?
certain niveau de revenus (au moins 100 mil-
lions d’euros) de masse salariale (plus de ■ L’entreprise fait-elle état de requêtes traitées
500 salariés au cours de l’exercice). dans le rapport, concernant d’autres sujets que
ceux demandés par le Grenelle-II et la GRI ?
GRI et autres standards de reporting
Reporting intégré
La version 4 des lignes directrices pour le déve-
Une des tendances émergentes du reporting est
loppement durable de la Global Reporting
celle du reporting intégré. En réponse à la demande
Initiative (GRI-G4) propose notamment des
de toujours plus de dialogue entre la performance
suggestions d’indicateurs propres à certains
RSE et la performance financière de l’entreprise :
secteurs économiques. On peut également citer
les dix principes du Global Compact des ■ L’entreprise intègre-t-elle des données extra-
© Groupe Eyrolles
Nations Unies, la norme internationale financières dans un rapport de référence ou

ISO 26000, les Principes directeurs de l’OCDE bien dans un rapport financier annuel ?
pour les entreprises multinationales (version ■ L’entreprise fait-elle référence aux « indica-
2011) (f module 11). teurs clés de performance pour les enjeux
Créer une démarche de reporting RSE 109

FICHE 28
ANALYSER UN REPORTING
RSE EXISTANT
environnementaux, sociaux et de gouver- ■ Le reporting proposé permet-il de savoir si

nance » (« KPIs for ESG », version 3.0) propo- l’entreprise a effectué une analyse de matéria-
sés par l’EFFAS (European Federation of Fi- lité pour définir ses principaux enjeux RSE ?
nancial Analysts Societies). Est-il possible de comprendre la méthodolo-
PORTER UNE ANALYSE CRITIQUE gie avec laquelle l’entreprise a défini ses en-
SUR UN RAPPORT RSE jeux prioritaires ?
■ Le reporting fait-il état d’objectifs futurs sur
Cohérence et démarche de dialogue
les enjeux prioritaires ? Avant de travailler sur
Le reporting RSE vise à ouvrir au dialogue et
inviter les parties prenantes à proposer des l’information de la performance passée, il est
suggestions, comprendre la manière dont elles indispensable de savoir vers où l’entreprise
peuvent aussi investir les sujets, co-créer des compte aller ! Il s’agit de bien structurer la
solutions. Pour cela, il faut créer de la confiance. démarche RSE autour d’objectifs projetant
Quelques questions utiles à la lecture d’un rap- l’entreprise dans un horizon de moyen terme
port RSE : (3-5 ans par exemple).
■ Le reporting comprend-il aussi bien des bonnes ■ Le reporting intègre-t-il le retour d’expérience
que des mauvaises nouvelles ? sur la performance passée pour affiner les
■ Le reporting développement durable proposé moyens déployés pour atteindre les objectifs
communique-t-il avec les éléments publique- futurs ? Cela permet de vérifier la crédibilité
ment disponibles de l’entreprise traitant de la
des objectifs, et la manière dont l’entreprise
stratégie d’ensemble de l’entreprise et du re-
développe sa maturité et la robustesse de ses
porting financier (sections : stratégie, relations
systèmes de management pour gérer les objec-
aux investisseurs notamment) ?
tifs RSE prioritaires.
■ L’information fournie par l’entreprise est-elle
présentée de manière à faciliter la comparai- Une vision d’ensemble
son avec les résultats d’autres entreprises (mé- Le reporting RSE doit couvrir l’ensemble des
thodologie de calcul, indicateurs utilisés,
activités de l’entreprise. Quelques questions :
etc.) ?
■ Le reporting RSE associe-t-il la mise en place
Démarche stratégique, de pratiques, avec des précisions sur les poli-
nourrie de retour d’expérience tiques déployées sur le terrain ? La visibilité
Le reporting RSE permet de créer de la confiance doit être à la fois sur les politiques et sur les
en montrant la maturité de l’entreprise, tant
actions.
dans la compréhension des sujets RSE, que dans
sa capacité à apprendre avec l’expérience pour ■ Le reporting fournit-il des données couvrant un
© Groupe Eyrolles
faire évoluer le pilotage des moyens mis en périmètre d’ensemble ou se concentre-t-il sur de
œuvre et améliorer la performance dans la durée. l’information anecdotique d’un périmètre res-
Voici quelques questions à se poser : treint ? Le reporting RSE doit donner une vision
de l’ensemble de la performance de l’entreprise.

FICHE 28
ANALYSER UN REPORTING
RSE EXISTANT
POUR RÉSUMER
Pour créer une démarche de reporting RSE, on peut dans un premier temps vérifier les attentes du
Grenelle-II, les indicateurs de la GRI, les requêtes de parties prenantes clés. La démarche doit démontrer
une certaine maturité et être vecteur de confiance. On peut à cet effet analyser un rapport RSE existant et
se poser quelques questions utiles jugeant de l’ouverture au dialogue, la dimension stratégique nourrie de
l’expérience, et la capacité de la démarche RSE à inscrire l’ensemble de l’entreprise dans une démarche
de progrès.

Définir une stratégie RSE Site Internet dédié au reporting RSE des entreprises :
f Module 11 www.reportingrse.org
Référentiels de normalisation
© Groupe Eyrolles

29 DÉFINIR LES SUJETS PRIORITAIRES POUR UN REPORTING RSE
Dans l’esprit de l’article 225 du Grenelle-II qui demande aux entreprises de « se conformer ou
d’expliquer », il s’agit, avec l’analyse de la matérialité, de sélectionner les sujets prioritaires qu’il
convient d’intégrer dans une démarche de reporting RSE.
COMPRENDRE LE PRINCIPE DU COMPLY SÉLECTION DES SUJETS RSE ISSUS

OR EXPLAIN DE L’ANALYSE DE LA MATÉRIALITÉ
La transcription du droit Reporting RSE interne

communautaire en droit français Le reporting RSE interne permet de piloter les
L’application des normes de bonne gouvernance sujets les plus stratégiques pour soutenir l’acti-
repose encore très largement sur l’autodiscipline vité et les objectifs stratégiques de l’entreprise.
des entreprises. D’une manière générale, c’est la Dans une matrice de matérialité, le reporting
règle du comply or explain (se conformer ou ex- RSE interne se focalisera sur les deux quadrants
pliquer) qualifiée de « fondamentale » par le code de droite :
de gouvernement d’entreprise français qui doit ■ enjeux importants pour les parties prenantes
être respectée ; elle stipule que « les sociétés cotées versus enjeux importants pour la performance
qui se réfèrent à ce code de gouvernement d’entre- de l’entreprise ;
prise doivent faire état de manière précise, dans
■ enjeux non importants pour les parties pre-
leur document de référence ou dans leur rapport
nantes versus enjeux importants pour la per-
annuel, de l’application des présentes recomman-
formance de l’entreprise.
dations et expliciter, le cas échéant, les raisons
pour lesquelles elles n’auraient pas mis en œuvre
certaines d’entre elles ».
Une approche d’autorégulation

Enjeux RSE
Cette approche d’autorégulation permet à chaque
entreprise de définir son propre système de
gouvernance en fonction de sa géographie, de son
capital, de son histoire, de ses caractéristiques
financières et stratégiques propres… En matière
de RSE, le décret d’application de l’article 225 du
Grenelle-II prévoit une liste d’enjeux RSE pour
l’entreprise. À charge pour l’entreprise de se Performance de l’entreprise
conformer ou pas en matière de reporting, et ENJEUX RSE STRATÉGIQUES POUR L’ENTREPRISE
d’être alors en mesure d’expliquer la rationalité
de son choix. Cet esprit est d’ailleurs renforcé par Reporting RSE externe
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la directive 2014/95/UE de 2014. Le travail sur la Le reporting RSE externe permet de piloter les
matérialité offre une logique de classification des sujets les plus stratégiques pour soutenir l’acti-
enjeux, pour un reporting à la fois en interne et vité et les objectifs stratégiques de l’entreprise.
en externe (f fiches 53 et 56). Dans une matrice de matérialité, le reporting

FICHE 29
DÉFINIR LES SUJETS PRIORITAIRES
POUR UN REPORTING RSE
RSE externe se focalisera sur les deux quadrants

supérieurs : POUR RÉSUMER
■ enjeux importants pour les parties prenantes En matière de sélection de sujets à
versus enjeux non importants pour la perfor- intégrer dans un reporting RSE externe,
mance de l’entreprise ; l’article 225 du Grenelle-II respecte le principe
de droit communautaire du comply or explain.
■ enjeux non importants pour les parties pre-
L’étude de matérialité permet ainsi d’identifier
nantes versus enjeux non importants pour la les sujets sur lesquels partager de l’information
performance de l’entreprise. RSE en externe. La même étude de matérialité
permet aussi d’identifier les sujets les plus
stratégiques pour l’entreprise, qui ne sont pas
forcément les plus attendus par les parties
prenantes externes de l’entreprise. Il convient

Enjeux RSE également de s’assurer du déploiement d’un
reporting RSE interne sur ces sujets.
Performance de l’entreprise
ENJEUX RSE D’INTÉRÊT POUR LES PARTIES PRENANTES

Définir une stratégie RSE The KPMG Survey of Corporate Responsibility
Reporting 2013 : https://www.kpmg.com/global/
en/issuesandinsights/articlespublications/corporate-
responsibility/pages/corporate-responsibility-reporting-
survey-2013.aspx
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30 DÉFINIR UNE STRATÉGIE DE REPORTING RSE
La stratégie de reporting RSE doit se concentrer sur les enjeux prioritaires. Ces enjeux prioritaires
sont définis autour de trois principes : respect de la contrainte réglementaire, focalisation sur les
enjeux prioritaires, traitement d’attentes additionnelles spécifiques portées par des parties pre-
nantes prioritaires.
ENJEUX PORTÉS SUR LE DIALOGUE fait et pourquoi, ce qui peut être demandé en
retour aux mêmes parties prenantes…
La recherche de dialogue
La démarche de reporting RSE vise fondamen- Réaliser le reporting sur la base
talement à construire une démarche de dialogue de l’analyse de matérialité
avec les parties prenantes. Cela doit rester au Le travail de matérialité permet de classer les
cœur de la démarche, et tout particulièrement enjeux RSE et d’identifier des enjeux qui sont
sur les sujets prioritaires. Le dialogue se particulièrement importants pour la réussite de
construit autour de quelques principes : l’entreprise, mais aussi sur lesquels les parties
■ La transparence : partager l’information avec prenantes veulent voir l’entreprise progresser.
autant de transparence que possible, par Ce sont les enjeux qui doivent couvrir le cœur
exemple en précisant les méthodologies de de la démarche de reporting RSE externe, autour
calcul employées, en multipliant des sources des principes suivants :
différentes et concordantes sur les tendances ■ La rationalité pour l’entreprise : toujours
observées, en apportant de l’information rappeler la rationalité économique et socié-
contextuelle permettant de faciliter la com- tale qui permet aux parties prenantes externes
préhension de chiffres, en apportant un et internes de bien comprendre pourquoi
éclairage via des études de cas et des témoi- l’enjeu est stratégique pour l’entreprise.
gnages de parties prenantes diverses (et pas ■ Les objectifs, les moyens, le retour d’expé-
nécessairement d’accord entre elles)… rience sur les résultats : toujours proposer une
■ L’humilité : tout en reconnaissant les efforts, démarche articulée autour d’objectifs proje-
et sans occulter les succès rencontrés dans la tant l’entreprise dans l’avenir et nourrie d’une
démarche, il s’agit aussi de reconnaître que réflexion sur le retour d’expérience quant aux
compte tenu de la complexité des enjeux, il démarches déployées : les objectifs sont-ils
faut conserver un ton humble et un profil bas réalistes ? Les moyens déployés (formations,
dans le traitement des sujets RSE. investissements) portent-ils leurs fruits ? Les
■ L’ouverture : toute la démarche est nourrie processus en place ont-ils pu être testés sur
d’éléments démontrant la volonté de dialogue des cas réels, et avec quels enseignements ?
structuré avec les parties prenantes. Par ■ Le partage d’enseignements et de difficultés :
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exemple, des commentaires exprimés dans le dialogue suppose d’aller au-delà des réus-
un précédent reporting RSE doivent être sites et de partager aussi les difficultés. L’inté-
traités point par point : ce qui a été fait pour rêt de la démarche de reporting RSE, sur ces
incorporer les demandes, ce qui n’a pas été questions stratégiques, c’est bien d’en appeler

FICHE 30
DÉFINIR UNE STRATÉGIE
DE REPORTING RSE
à la cocréation de solutions avec les parties est invitée, à travers son reporting, à être
prenantes. Le reporting permet de démontrer force de proposition sur des solutions :
une certaine maturité sur les sujets, une cer- mettre les bons acteurs en face de leurs res-
taine capacité à faire progresser des sujets, ponsabilités, contribuer activement à des
mais aussi un besoin de coopération et l’ex- initiatives collaboratives cherchant à appor-
pression d’attentes vis-à-vis d’autres parties ter une solution conjointe à une probléma-
prenantes, afin d’apporter une solution plus tique par exemple.
systémique sur les enjeux.
ENJEUX NON TRAITÉS
ENJEUX PORTÉS SUR LA COMMUNICATION
L’analyse de matérialité offre enfin une bonne
D’INFORMATIONS
base rationnelle pour écarter des sujets de la
L’analyse de matérialité définit des sujets qui ne démarche de reporting externe. Il s’agit alors
sont pas jugés stratégiques pour l’entreprise, d’expliquer, en réponse à des requêtes de parties
mais sont fortement attendus par les parties prenantes, pourquoi le sujet n’a pas été jugé
prenantes. Ces sujets ne sont alors pas nécessai- prioritaire et est écarté du champ de reporting
rement des sujets exigeant de mettre en place RSE externe. Cela peut fonctionner en s’ap-
des efforts de dialogue, mais de faire œuvre de puyant sur les principes suivants :
transparence en communiquant de l’informa- ■ La transparence sur le processus de matéria-
tion, afin d’éclairer les parties prenantes. Ce sont lité : les parties prenantes doivent facilement
les enjeux qui doivent couvrir le cœur de la avoir accès, dans le respect de toute confi-
démarche de reporting RSE externe, autour des dentialité commerciale, aux principaux élé-
principes suivants : ments méthodologiques qui auront structuré
■ La rationalité pour l’entreprise : clarifier la priorisation des enjeux RSE (enjeux, par-
pourquoi l’enjeu n’est pas jugé prioritaire ties prenantes, méthodologie employée,
pour l’entreprise, par exemple parce qu’elle principaux résultats). Les parties prenantes
considère avoir une influence limitée sur les qui le demandent et qui sont rencontrées,
enjeux. pourront avoir accès à de l’information plus
■ Le partage d’informations : fournir de l’infor- détaillée.
mation, dans le respect des principes de ■ La remise en question régulière : l’entreprise
transparence, humilité et ouverture déjà doit s’engager à rafraîchir son approche de
mentionnés. matérialité régulièrement, par exemple tous
■ La volonté coopérative : si les parties pre- les 3 ans (sauf événement majeur impactant
nantes ont des attentes, c’est que le sujet a le secteur entre-temps). Cela permet de tester
une importance. Si l’entreprise ne le juge pas de nouveau les enjeux, et de questionner ré-
prioritaire, cela ne veut pas pour autant dire gulièrement s’ils doivent continuer à ne pas
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que le sujet n’est pas important. L’entreprise être traités.

FICHE 30
DE REPORTING RSE
POUR RÉSUMER
Le reporting RSE externe s’articule autour des résultats de l’analyse de matérialité. Ce reporting permet
de focaliser la démarche de dialogue sur les enjeux prioritaires. Il fournit également de l’information sur
les sujets qui sont importants pour les parties prenantes externes. Il explique enfin pourquoi des sujets ne
sont pas jugés importants, et ne sont ainsi pas traités. Le périmètre des enjeux RSE traités dans la démarche
de reporting doit être régulièrement revisité, par exemple tous les 3 ans.

Définir une stratégie RSE • Réseau international de recherche sur les organisations
et le développement durable : www.riodd.net
• Academy of Business in Society (ABIS) :
www.abis-global.org/en
• Association pour le développement de l’enseignement
et de la recherche sur la responsabilité sociale
de l’entreprise : www.aderse.org/indexfr.htm
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ASSURER LA COMPARABILITÉ DU REPORTING
31
La comparabilité du reporting permet aux parties prenantes de comparer les données entre dif-
férentes entreprises. C’est un gage de confiance, de crédibilité, démontrant une volonté de dia-
logue. Plusieurs sources peuvent être utilisées à cet effet.
COMPARABILITÉ : DÉFINITION Contextualisation des données

Les thématiques et les informations portées dans Fournir de l’information contextuelle facilitant
le reporting RSE doivent être choisies, compilées la lecture des données permet de mieux appré-
et rapportées de façon cohérente. Les informa- hender le type de performance et de conclusions
tions rapportées doivent être exposées de telle à tirer en matière d’efficacité d’une démarche de
manière qu’elles permettent aux parties pre- management :
nantes d’analyser les changements survenus dans ■ Dans quel contexte économique l’évolution
la performance de l’organisation au fil du temps observée dans les données s’est-elle opérée ?
et qu’elles servent de support à l’analyse compa- Par exemple, un contexte de crise venant ré-
rative avec la performance d’autres organisations. duire l’activité, et mécaniquement réduire les
émissions de gaz à effet de serre est à signaler
FACILITER LA COMPARABILITÉ DES DONNÉES
dans l’évolution d’une empreinte carbone.
Le rapport RSE est un outil de dialogue : faciliter ■ Des événements exceptionnels sont-ils surve-
la comparabilité des données pour le lecteur est nus dans la vie de l’entreprise au cours de
gage de crédibilité et nourrit la confiance dans l’année ? Par exemple, la cession d’un actif clé
la qualité des données mises à disposition. Le et hautement émetteur de gaz à effet de serre
rapport RSE peut ainsi tout spécifiquement venant réduire l’empreinte d’ensemble est à
veiller à la comparabilité des données sous les signaler.
quatre angles qui suivent.
Communication ouverte
Périmètre des données avec des sources externes
Il est indispensable d’être aussi transparent que
En deux clics, le lecteur du rapport RSE peut
possible sur le périmètre source des données.
comparer l’information avec des sources externes
Par exemple : – qui ne sont d’ailleurs pas nécessairement plus
■ D’une année sur l’autre, les données fiables. Il faut anticiper ce comportement et
permettent-elles d’observer des tendances chercher à faciliter là aussi la comparabilité en
s’appuyant sur un périmètre identique ? Sinon, facilitant l’accès à des sources externes, cré-
en quoi les variations de périmètre peuvent- dibles, neutres, venant étayer les propos portés
elles influencer les tendances observées ? dans le reporting RSE. Par exemple :
■ Les données sont-elles collectées selon les ■ Faire référence à des rapports de référence,
mêmes protocoles méthodologiques ?
© Groupe Eyrolles
émanant de sources crédibles externes pour

■ Est-il possible d’avoir accès aux méthodolo- renforcer les assertions ou bien les explications
gies de calcul ? contextuelles insérées dans le rapport RSE.
■ Les données ont-elles été vérifiées par une Donner des liens permettant de s’y connecter
tierce partie jouant un rôle de vérificateur ? facilement en naviguant sur les pages Web.

FICHE 31
ASSURER LA COMPARABILITÉ
DU REPORTING
■ Intégrer dans le rapport des sources critiques ■ CNUCED – Lignes directrices sur des indi-
externes, pas nécessairement en accord avec cateurs de la responsabilité d’entreprise
l’approche souhaitée par l’entreprise. C’est dans les rapports annuels : les normes inter-
une manière d’enclencher le dialogue, de nationales de comptabilité et de publication
positionner l’approche choisie par l’entre- (ISAR) présentent un ensemble de seize in-
prise dans un environnement ouvert, plus dicateurs dans le champ économique et so-
large, et d’affirmer des choix. cial. Ces derniers ont été choisis pour inciter
les entreprises à accroître leur communica-
Utilisation de référentiels
tion extra-financière à l’intention de leurs
Outre la conformité aux attentes du Grenelle-II,
investisseurs et autres parties prenantes in-
plusieurs sources sont à utiliser pour faciliter la
téressées, dans une optique de comparabi-
comparabilité des indicateurs :
lité et de concision des informations. La
■ GRI : la GRI a publié la version 4 de ses lignes sélection s’est opérée en fonction de la di-
directrices en mai 2013. Le principe de matéria- mension nationale des indicateurs, de leur
lité est fortement mis en avant dans cette nou- contribution au développement et de la
velle version. L’entreprise est amenée à définir possibilité de rendre compte de résultats
un système de « conformité avec » (in accor- concrets.
dance with) les lignes directrices G4 (2 niveaux :
■ IIRC : l’International Integrated Reporting
core et comprehensive). La GRI offre alors une
Council (Comité international de l’informa-
batterie d’indicateurs couvrant tous les princi-
tion intégrée) qui rassemble des représentants
paux thèmes de la RSE, dont notamment des
de la société civile, des ONG, des OIG ainsi
thématiques de gouvernance, d’intégrité, de
que des secteurs des affaires, de la comptabi-
supply chain (chaîne d’approvisionnement), de
lité, des valeurs mobilières, de la réglementa-
transparence sur les enjeux matériels identifiés
tion et de la normalisation, a été créé à l’ini-
et la méthode utilisée par l’entreprise pour esti-
tiative du GRI et de l’Accounting for Sustai-
mer la matérialité, les procédures anti-corruption,
nability (A4S) afin de développer un cadre
etc. La GRI propose également des suppléments
définissant les standards du reporting intégré
sectoriels GRI-G4 qui intègrent les focus et indi-
et permettant aux entreprises de produire des
cateurs spécifiques à leur secteur (f fiche 97).
évaluations globales sur leurs performances
financières, sociales, environnementales et de
À NOTER
gouvernance. Il offre des lignes directrices
La comparabilité GRI est la plus répandue. En
précisant un cadre dans lequel construire
général, les rapports RSE incluent en dernière
page un tableau permettant d’identifier dans le progressivement un reporting intégrant des
rapport les pages ou les sections permettant de données financières classiques et des don-
trouver l’information fournie en réponse à des nées extra-financières (environnementales,
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indicateurs GRI. Par exemple, le GRI va propo- sociales et de gouvernance). L’IIRC propose
ser un indicateur EN2 « pourcentage de matières également une base de données de rapports
consommées provenant de matières recyclées ».
intégrés pour disséminer les pratiques exis-
Le tableau précisera où trouver de l’information
en réponse à cet indicateur dans le document. tantes.

FICHE 31
ASSURER LA COMPARABILITÉ
DU REPORTING
Créer de la confiance concernant contributeurs au reporting, gestion des

les données partagées risques) que les données elles-mêmes (tests de
Les informations partagées dans les rapports détails, échantillonnages), ainsi que les asser-
doivent être étayées par des données qui accom- tions et des éléments qualitatifs livrés dans le
pagnent la lecture et sont un gage de crédibilité. rapport. Le vérificateur signale ainsi les irré-
■ Les méthodologies de calcul des données : gularités qu’il constate. Cela impose toujours
rien n’empêche de donner l’accès aux mé- plus de rigueur dans la collecte et l’analyse
thodes de calcul utilisées ou bien, par des données de la part de l’entreprise.
exemple, à la cartographie des capteurs utili-
sés pour suivre l’évolution d’une pollution
sur un site. C’est une manière de donner au
lecteur les outils pour se faire sa propre opi- POUR RÉSUMER
nion sur la pertinence des données proposées. Pour en faciliter l’accès, la compré-
hension et la comparabilité, le reporting
■ La vérification des données par un orga- RSE doit se conformer à l’utilisation de lignes
nisme tiers indépendant : cette démarche est directrices internationales. La GRI offre le
rendue obligatoire pour les entreprises éli- référentiel le plus reconnu pour du reporting
gibles à l’article 225 du Grenelle-II. Il s’agit de RSE. Il peut être utilement complété par des
lignes directrices de la CNUCED, et de plus en
vérifier, dans l’esprit de la norme internatio-
plus également par les travaux de l’IIRC visant
nale ISAE 3000, autant les processus de re-
progressivement à intégrer le reporting RSE
porting (collecte, consolidation, contrôle in- avec le reporting financier.
terne et tests de cohérence, identification des

Engager les parties prenantes • GRI : https://www.globalreporting.org/Pages/default.
aspx
• ISAE 3000 : www.ifac.org/publications-resources/
isae-3000-revised-assurance-engagements-other-audits-
or-reviews-historical-fi
• XBRL : www.xbrlfrance.org
• CNUCED : http://unctad.org/fr/Pages/Home.aspx
• IIRC : www.theiirc.org
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32 ADAPTER LE REPORTING AU WEB
Quand avez-vous pour la dernière fois consulté un bottin téléphonique pour trouver un numéro
de téléphone ? Il y a longtemps. C’est un peu le même problème avec le reporting RSE. L’accès à
l’information se fait aujourd’hui de manière fragmentée, via la recherche Internet. Il faut exploiter
la richesse offerte par Internet pour développer une démarche dynamique et ouverte.
DIFFÉRENCIER LE STATIQUE culier d’actualité ou bien un sujet « ouvert »

ET LE DYNAMIQUE largement au dialogue et dont le traitement est
connecté à des plateformes sociales par exemple.
Le reporting RSE doit reposer sur deux bases
On peut aussi trouver dans cette catégorie des
distinctes d’informations : l’information pérenne
sujets qui peuvent être traités de manière plus
et l’information périssable, c’est ce qui permet
rapide, via une vidéo ou une animation flash,
de catégoriser les informations entre le statique
qu’au travers d’un texte.
et le dynamique.
Ce type d’information se porte très bien sur un
L’information pérenne et statique support dynamique, de type page Web, dont
Ce type d’information n’a pas vocation à évoluer l’information est véhiculée sur les réseaux so-
rapidement dans le temps. Par exemple, on peut ciaux. Cela peut être le contenu d’un site
y trouver l’information sur les métiers et enjeux Internet dédié aux questions RSE.
sectoriels, les résultats d’une étude de matéria-
lité (à renouveler tous les 3 ans environ), les À NOTER
objectifs RSE à 3 ou 5 ans, un bilan annuel de Ce contenu doit être constamment remis à jour,
performance intégrant un retour d’expérience et a minima de manière hebdomadaire ou men-
ses implications dans la définition d’un plan suelle selon les contenus.
d’action pour l’année à venir.
Ce type d’information se porte très bien sur un DIFFÉRENCIER LA PRISE DE POSITION
support figé, de type « pdf » ou en version im- DE L’INFORMATION DÉTAILLÉE
primée. Cela peut être le rapport RSE de l’entre- Le reporting RSE doit également reposer sur deux
prise. bases distinctes d’informations : l’information
permettant de partager une prise de position et
À NOTER l’information d’expert approfondissant un sujet.
Ce document doit comporter de 30 à 50 pages
maximum pour se focaliser sur l’essentiel et L’information de prise de position
maintenir l’attention du lecteur. Au-delà, le lec- Ce type d’information permet de comprendre la
teur ne le lira pas…
position de l’entreprise sur un sujet, par exemple
Cette approche peut s’enrichir de médias plus au travers d’un plan, d’une politique ou d’une
initiative, avec des chiffres permettant de cou-
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actifs, intégrés sur Internet.

vrir une thématique. C’est l’information géné-
L’information périssable et dynamique rique qui permet à toute partie prenante d’entrer
Ce type d’information évolue rapidement dans en matière sur la performance RSE de l’entre-
le temps, comme le traitement d’un sujet parti- prise.

FICHE 32
ADAPTER LE REPORTING
AU WEB
Cas pratique
Le groupe pétrolier BP a développé une plateforme sur YouTube « The BP World Energy Quiz » qui invite
ses parties prenantes à tester leurs connaissances au travers de questions relatives à l’énergie pour ensuite
disposer des réponses et donc de l’information chiffrée de l’entreprise de manière visuelle, ludique et simple
(source : www.youtube.com/watch?v=VlwJscb03qI).
Ce type d’information se porte très bien sur un À NOTER

support figé, de type « pdf » ou en version impri- Ce contenu doit être constamment remis à jour,
mée, notamment en utilisant des liens hypertextes connecté par exemple à des plateformes so-
permettant de télécharger des documents ou bien ciales, des flux RSS, un blog, avec des données
d’aller sur des sites particuliers pour en savoir de l’entreprise mises à jour au moins de manière
trimestrielle.
plus. Cela peut être le rapport RSE de l’entreprise.
À NOTER
L’information générique doit être ouverte, c’est-
à- dire associer autant des sources internes
qu’externes pour corroborer les propos. C’est
un gage de crédibilité.
POUR RÉSUMER
Le reporting RSE est une démarche
de dialogue qui peut bénéficier des
L’information détaillée immenses potentialités offertes par Internet.
approfondissant un sujet Il s’agit alors de bien faire la distinction
Ce type d’information permet à une partie pre- entre de l’information pérenne (stratégie,
nante qui a une thématique de prédilection objectifs…) qu’il s’agit de figer, avec de
d’avoir accès à toujours plus d’information, par l’information dynamique ouverte aux médias
sociaux permettant d’échanger continuelle-
exemple des études de cas, des témoignages,
ment. Également, le reporting RSE doit four-
une prise de contact directe avec un interlocu- nir de l’information à plusieurs niveaux de
teur pertinent… complexité : de l’information générique figée
Ce type d’information se porte très bien sur un peut permettre à toute partie prenante de
s’initier à la performance RSE de l’entreprise.
support dynamique, de type page Web. Cela
Des parties prenantes désireuses d’approfon-
peut être le contenu d’un site Internet dédié aux
dir un sujet de prédilection doivent pouvoir
questions RSE qui contient des grandes sections accéder à de l’information complémentaire.
par thématiques.
f Module 3
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POUR ALLER PLUS LOIN

Engager les parties prenantes MI-Wizness Social Media Sustainability Index :
http://publisher.wizness.com/reports/the-smi-wizness-
social-media-sustainability-index-2012/download-as-a-
pdf/download-as-a-pdf

33 INTÉGRER LES RÉSEAUX SOCIAUX DANS LE REPORTING RSE
Le reporting RSE vise à créer du dialogue avec les parties prenantes. Quel rôle alors donner aux
médias sociaux ? Après tout, les médias sociaux sont… sociaux, donc humains. Ils sont le cata-
lyseur de nombreux débats, rumeurs, connexions permettant de lier des informations et de ren-
forcer son regard critique sur des sujets complexes.
ACCEPTER DE LÂCHER LA BRIDE Jouer le jeu de l’information ouverte

SUR L’INFORMATION Il y a vraiment un risque pour des communi-
cants à accepter de perdre la main sur les
Comprendre que les rapports contenus fournis : un bon vieux rapport pdf
« classiques » ont pris un coup
permet d’assurer la véracité des informations
de vieux
fournies aux parties prenantes, ou tout du moins
Si l’univers des réseaux sociaux est encore mal
d’en contrôler la communication. De leur côté,
structuré, une chose reste certaine : ces plate-
si l’utilisation des médias sociaux n’est pas
formes donnent un sacré coup de vieux aux
guidée, elle peut tout simplement représenter
approches convenues des rapports annuels des
une perte de temps abyssale, connecter de l’in-
entreprises (financiers, développement du-
formation pertinente avec de grossières impréci-
rable), avec leur lot de « message du directeur
sions…
général » et autres « rapports d’examen des
commissaires aux comptes ». Attention, cela ne Pourtant la bataille de la communication tota-
veut pas dire que ces rapports n’ont plus leur lement verrouillée est déjà perdue depuis
place : ils restent essentiels pour figer des longtemps : n’importe quelle partie prenante
principes importants et pérennes, fournir de désireuse de porter un regard critique sur la
l’information conforme à des attentes réglemen- performance RSE d’une entreprise ne se
taires, prendre une photo de la performance à contentera pas des informations que l’entre-
un moment donné. Force est toutefois de recon- prise voudra bien lui fournir directement. En
naître que la question de l’accès et de la trans- quelques clics, elle fera l’effort de croiser les
mission d’information est en pleine mutation. données. N’importe quel salarié dispose d’un
Il faut vraiment revoir les démarches de repor- téléphone, peut prendre une photo ou enregis-
ting, mieux utiliser Internet pour activement trer ce qu’il veut et le diffuser sur Internet en
impliquer les utilisateurs des données (via les quelques secondes et tweeter pour relayer
médias sociaux). l’information.
Cas pratique
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Le développeur de logiciels allemand SAP a un blog permettant de partager de l’information avec une
communauté d’experts intéressés aux enjeux de développement durable propres aux métiers de l’entreprise.
La communauté poste des commentaires et fait vivre la discussion. C’est une façon interactive de créer une
communauté, et d’utiliser les médias sociaux dans la stratégie de dialogue (Source : http://scn.sap.com/
community/sustainability).

FICHE 33
INTÉGRER LES RÉSEAUX SOCIAUX
DANS LE REPORTING RSE
COMMENT FAIRE DU REPORTING manière dynamique de faire vivre les don-

À L’ÈRE DES MÉDIAS SOCIAUX ? nées de reporting et de leur donner de la
profondeur.
Voici quelques principes à méditer pour les
personnes en charge de démarche de reporting ■ Recruter des jeunes : les générations entrant
dans les entreprises, pour s’adapter à un univers dans la vie active opèrent progressivement
de diffusion et d’accès à l’information en pleine une lente, mais indéniable mutation dans
mutation : l’organisation du travail individuel et colla-
boratif, mais surtout dans l’accès à l’informa-
■ Humaniser la démarche : au lieu de dé-
tion et la maîtrise des réseaux sociaux. Dans
marches déshumanisées derrière des e-mails
les entreprises, il faut recruter ces jeunes,
sans saveur de type contact@monorganisa-
renforcer les équipes en place pour bénéficier
tion.com, il faut laisser les collègues porter
de tout ce qui est évident et déjà intégré pour
individuellement la démarche avec leur nom,
la génération Y, les mixer dans des équipes
prénom et email pour écrire des blogs, twee-
d’encadrement plus senior.
ter, représenter l’approche de l’entreprise
dans son reporting.
■ Écouter : la participation aux médias sociaux,
c’est 99 % d’écoute et 1 % de prise de parole.
Identifier les bons canaux, comprendre POUR RÉSUMER
l’orientation des conversations, argumenter L’accès et la consommation d’information
pour donner du relief aux données dispo- sont en pleine mutation, portés notamment
par la pénétration massive des médias sociaux
nibles dans la démarche de reporting permet
comme outil de dialogue, débat et véhicule
à la fois d’expliquer et d’améliorer la démarche
de diffusion d’informations. Le reporting RSE
de l’entreprise. est un outil de dialogue et doit intégrer cette
■ Intégrer : il existe déjà des communautés, des dimension. Cela suppose de renforcer les
sites Internet sérieux partageant de l’informa- compétences des équipes, identifier les médias
sociaux pertinents, consacrer du temps pour
tion pertinente. Il faut s’y associer, établir des
suivre leur actualité, autoriser des collabora-
passerelles entre ces informations et ces teurs dédiés à y prendre une part active, tout
communautés et les dossiers pertinents por- en respectant les codes.
tés par la démarche de reporting. C’est une

Engager les parties prenantes H. Kabla, F. Laurent, Tout savoir sur… médias sociaux et
f Module 5 B2B, Kawa, 2013.
Engager une démarche de marketing et communication
© Groupe Eyrolles
responsables

34 CRÉER UN PORTEFEUILLE COHÉRENT DE REPORTINGS LOCAUX
Les parties prenantes demandent toujours plus d’information RSE à l’entreprise. En même temps,
elles se professionnalisent, évoluent dans des contextes nationaux ou sectoriels spécifiques et
demandent de l’information toujours plus précise. En exploitant le potentiel du Web, il y a matière
à développer un portefeuille cohérent de reportings RSE permettant de personnaliser les informa-
tions selon les contextes locaux ou sectoriels.
TYPOLOGIE DES REPORTINGS RSE Reporting RSE Pays

Outre un reporting RSE d’ensemble, étudié dans Il s’agit de développer un reporting RSE traitant
les précédentes fiches, on peut identifier trois spécifiquement d’une démarche inscrite dans
types de reporting RSE constituant un sous- un pays. Ce type de reporting RSE se construit
groupe pour établir un portefeuille cohérent de autour des principes suivants :
reporting. ■ Quoi : en conformité avec les attentes régle-
mentaires d’un pays et en adéquation avec les
Vision et position sur des enjeux RSE
attentes prioritaires des parties prenantes
Il s’agit de développer un reporting traitant spéci-
« locales », il s’agit de produire un rapport
fiquement d’une thématique importante dans un
RSE. L’effort est effectué sur les marchés les
secteur donné : extraction et corruption, traçabilité
plus stratégiques : France, principaux pays
amont de filières agroalimentaires, technologies et
européens ou africains, États-Unis, Chine,
consommation énergétique. Ce type de reporting
Brésil, Inde par exemple.
RSE se construit autour des principes suivants :
■ Supports privilégiés : ce type d’information
■ Quoi : sur un sujet RSE extrêmement straté-
peut associer un support figé, de type rapport
gique, sensible et prioritaire tant pour la réus-
RSE en format « pdf », avec un support dyna-
site de l’entreprise que pour la satisfaction des
mique, de type page Web. Cela peut-être le
parties prenantes les plus stratégiques, ce re-
contenu d’un site Internet dédié aux ques-
porting permet de partager une problématique,
tions RSE.
une démarche, et d’engager un dialogue pour
cocréer des solutions avec les parties prenantes.
À NOTER
■ Supports privilégiés : ce type d’information
Ce document doit être court, de 30 à 50 pages
se porte très bien sur un support figé, de type maximum. Le contenu Web doit être constam-
« pdf », ou en version imprimée, notamment ment remis à jour, connecté par exemple à des
en utilisant des liens hypertextes permettant plateformes sociales, des flux RSS, un blog,
de télécharger des documents ou bien d’aller avec des données de l’entreprise mises à jour
au moins de manière trimestrielle.
sur des sites particuliers pour en savoir plus.
La langue et les contraintes techniques d’accès

À NOTER
© Groupe Eyrolles
doivent également être considérées, par exemple

L’information générique doit être ouverte, c’est- en facilitant la lecture de données sur téléphone
à- dire associer autant des sources internes
portable dans des pays émergents à faible taux
qu’externes pour corroborer les propos. C’est
un gage de crédibilité.
d’équipements en ordinateurs.

FICHE 34
CRÉER UN PORTEFEUILLE COHÉRENT
DE REPORTINGS LOCAUX
Reporting RSE Site À NOTER

Le reporting RSE permet également de répondre Le contenu Web doit être constamment remis à
à des attentes locales spécifiques, par exemple jour, connecté par exemple à des plateformes
sociales, des flux RSS, un blog, avec des don-
dans le cas d’un site ayant une forte empreinte
nées locales mises à jour au moins de manière
territoriale du fait de son rôle majeur dans
trimestrielle.
l’emploi local, ou bien de forts enjeux environ-
nementaux locaux : une usine, une infrastruc- Ces programmes doivent toujours être largement
ture majeure… Un reporting RSE local spécifique interactifs, laissant une large place à la discus-
permet de servir de base de dialogue avec les sion pour permettre aux publics visés de parti-
parties prenantes locales. ciper à la définition des solutions. Ce type de
■ Quoi : en conformité avec les attentes d’un démarche permet aussi de gérer les doléances et
site (par exemple, dans le cas d’une installa- les plaintes, le cas échéant. La langue et les
tion classée pour la protection de l’environne- contraintes techniques d’accès doivent égale-
ment – ICPE), et en adéquation avec les attentes ment être considérées.
prioritaires des parties prenantes « locales »,
il s’agit de produire un rapport RSE site.
■ Supports privilégiés : cela peut- être le
contenu d’un site Internet dédié aux ques-
tions RSE locales.
POUR RÉSUMER
Le reporting RSE peut se décliner en un portefeuille cohérent répondant à des attentes thématiques,
pays ou locales spécifiques. Il vient renforcer la démarche de reporting RSE d’ensemble afin de mieux
engager le dialogue avec les parties prenantes les plus pertinentes, de manière plus ciblée et plus appro-
fondie. L’utilisation des fonctions dynamiques du Web permet d’associer de l’information statique avec de
l’information dynamique.

Engager les parties prenantes Guide IFC, Dialogue avec les parties prenantes.
f Module 5 Le Manuel des bonnes pratiques pour les entreprises
Engager une démarche de marketing et communication réalisant des affaires sur les marchés en développement,
responsables 2007 –www.ifc.org/wps/wcm/connect/528c70804885
5c1e8b1cdb6a6515bb18/IFC_StakeholderEngagement_
© Groupe Eyrolles
French.pdf?MOD=AJPERES

35 INTÉGRER UNE PERSPECTIVE DE PARTIES
PRENANTES DANS LE REPORTING
Le reporting RSE est un outil de dialogue entre l’entreprise et ses parties prenantes. Intégrer directement
le point de vue de parties prenantes représentatives permet d’établir concrètement les bases du dialogue.
PRINCIPES DE SÉLECTION ET D’INTÉGRATION efficace de mettre tout le monde à niveau et de

créer une communauté entre les parties pre-
Trois grands principes peuvent structurer la
nantes.
démarche et sa crédibilité.
■ Pour garantir la non-censure du point de vue
Représentativité des parties prenantes, l’entreprise pourra
La sélection des parties prenantes doit être re- utiliser un facilitateur chargé d’aider la partie
présentative des activités de l’entreprise, sans prenante dans la formulation de ses propos,
omission de parties prenantes « gênantes ». faisant le lien entre le respect des propos à
Intégrer des clients et des fournisseurs, c’est tenir et l’intégrant de manière pertinente dans
bien, mais intégrer également des syndicats et le cadre métier de l’entreprise.
des ONG critiques sur l’activité est aussi perti-
nent pour donner davantage de profondeur à À NOTER
l’analyse et à la critique constructive.
Créer un document précisant les objectifs et
principes de fonctionnement diffusé auprès des
À NOTER parties prenantes permet de bien expliquer les
Le travail de matérialité aura identifié des par- attentes, la méthodologie utilisée pour garantir
ties prenantes prioritaires. Le choix de parties l’impartialité et la réduction de toute asymétrie
prenantes dont la perspective sera intégrée d’information nécessaire à la qualité de la
dans le reporting RSE pourra fidèlement re- contribution des parties prenantes.
prendre les mêmes catégories.
Continuité
Impartialité
La démarche ne prend son sens que si elle est
Les parties prenantes amenées à donner un avis
structurée dans la durée, ce qui peut s’articuler
doivent avoir une bonne compréhension du mé-
autour des idées suivantes :
tier et des enjeux sectoriels, de la démarche RSE
■ Conserver le même type d’initiative sur une
de l’entreprise et des difficultés rencontrées. Leur
durée d’au moins 2 à 5 ans, ainsi il est pos-
point de vue ne doit pas être censuré, mais au
sible de bâtir un dialogue dans la durée et de
contraire librement accepté et reproduit tel quel
voir comment les contributions sont intégrées
– à partir du moment évidemment où il est perti-
nent compte tenu du métier et des enjeux secto- dans la performance RSE, ou au contraire
riels. Améliorer l’impartialité des parties prenantes rejetées (avec les explications nécessaires).
peut fonctionner autour des principes suivants : ■ Travailler avec le même groupe de parties
■ Pour niveler le niveau d’information des parties prenantes dans la durée, tout en le faisant
évoluer régulièrement mais marginalement,
© Groupe Eyrolles
prenantes, l’entreprise peut diffuser de la docu-

mentation et organiser, par exemple, un appel ainsi il est possible de bénéficier de parties
téléphonique rassemblant les parties prenantes prenantes qui connaissent bien l’entreprise et
pour discuter de l’entreprise, de ses enjeux mé- ses initiatives, pour apporter des critiques
tiers et de sa démarche RSE. C’est une manière toujours plus constructives et pertinentes. Le

FICHE 35
INTÉGRER UNE PERSPECTIVE DE PARTIES
Cas pratique
Dans son rapport « Développement durable 2012 », EDF a fait l’effort de créer un panel de parties prenantes
composé d’experts. Ces experts sont consultés régulièrement sur ses enjeux stratégiques. Le rapport est l’occa-
sion pour eux de porter un regard critique et constructif sur la démarche entreprise par EDF, sous forme de lettre
non censurée et intégrée directement dans le corps du rapport. La logique pour EDF est double face à la complexité
des enjeux de développement durable portant sur ses activités. D’une part, la démarche de consultation permet de
valider une approche, de mieux décrypter la complexité des enjeux, mais d’autre part, l’intégration de l’opinion
libre des experts dans le rapport de développement durable permet de crédibiliser la démarche et d’alimenter
la réflexion sur la manière dont EDF peut améliorer son approche pour avoir davantage d’impact sur les enjeux.
renouvellement régulier, mais marginal, du À NOTER

groupe permet toutefois d’entretenir la dyna- Une solide préparation et une facilitation sont
mique et de renouveler les expertises. indispensables à la réussite de ces discussions
qui doivent être appréhendées comme des ac-
■ Alterner les formats virtuels (échanges télé-
tions de dialogue (permettant de collecter du
phoniques par exemple) et présentiels (réu-
feedback de la part de parties prenantes) et non
nion autour d’une table) pour optimiser les pas comme des actions de communication (où
ressources, mais aussi innover et utiliser des l’entreprise entend présenter son approche et
plateformes virtuelles de travail pour entre- collecter l’approbation de parties prenantes).
tenir le dialogue dans la durée avec les
parties prenantes : partage de documents sur Voici quelques idées.
des communautés virtuelles de type
Panel de parties prenantes
LinkedIn ou Viadeo, blog invitant les parties
Un panel permet à des parties prenantes de se
prenantes à commenter des documents
réunir et de commenter une démarche RSE. Il
spécifiques… il s’agit de faire vivre le dia-
doit être préparé en amont sur les dimensions
logue dans la durée.
suivantes :
À NOTER ■ Format : présentiel ou virtuel.

Le travail devra produire régulièrement des ■ Contenu : une démarche RSE d’ensemble, ou
points d’avancement publiés sur le site Internet bien, de plus en plus, préférence pour une
de l’entreprise, permettant à cette dernière de discussion sur une thématique stratégique
faire état de sa compréhension des attentes et
ciblée.
critiques exprimées par les parties prenantes et
de la manière dont elle aura traité les attentes : ■ Animation : cette version est assez qualitative
incorporées, ou pas (et pourquoi) et fonctionne bien avec un nombre restreint
de 5 à 15 parties prenantes.
TYPOLOGIE D’INTÉGRATION Participants : ces panels sont une excellente
© Groupe Eyrolles
Chaque entreprise peut faire preuve d’innova- occasion pour impliquer l’interne de l’entre-
tion et trouver des idées pertinentes pour faire prise et faire participer différents collègues
vivre le dialogue et incorporer la perspective de clés de l’entreprise à l’écoute ou au dialogue
parties prenantes. avec les parties prenantes externes.

FICHE 35
INTÉGRER UNE PERSPECTIVE DE PARTIES
Commentaires de parties prenantes ■ Contenu : une lettre produite par les parties
sur un rapport RSE prenantes, intégrée dans le rapport RSE.
Dans ce format, des parties prenantes sont invi- ■ Animation : cette version est hautement
tées à lire un rapport RSE et à y commenter des qualitative et fonctionne bien avec un nombre
sections ou l’ensemble du document de la ma- restreint de 3 à 5 parties prenantes. Un facili-
nière suivante : tateur expert du sujet est indispensable pour
■ Format : une gestion virtuelle peut suffire harmoniser de manière synthétique les points
(échanges par téléphone et email par exemple). de vue et faire émerger les principaux points
■ Contenu : une revue du reporting RSE, per- à porter à l’attention de l’entreprise.
mettant d’intégrer des commentaires, par ■ Participants : avant la rédaction de la note
exemple sous forme d’encart dans le rapport d’appréciation à intégrer de manière non
RSE de l’entreprise. censurée dans un rapport RSE, le processus de
■ Animation : cette version est hautement préparation pourra notamment permettre aux
qualitative et fonctionne bien avec un nombre parties prenantes de dialoguer avec les experts
restreint de 3 à 5 parties prenantes. internes porteurs de sujets, afin de poser des
■ Participants : avant la rédaction de commen- questions, de se faire une opinion et d’affiner
taires à intégrer de manière non censurée leur analyse. Ces discussions permettront
dans un rapport RSE, le processus de prépa- également aux experts internes d’appréhender
ration pourra notamment permettre aux par- des attentes de parties prenantes.
ties prenantes de dialoguer avec les experts
internes porteurs de sujets, afin de poser des
questions, se faire une opinion et affiner leur
analyse. Ces discussions permettront égale- POUR RÉSUMER
ment aux experts internes d’appréhender des L’intégration du point de vue de parties
attentes de parties prenantes. prenantes dans le reporting RSE est un fac-
teur majeur de crédibilité de la démarche. Elle
Lettre conjointe de parties prenantes doit s’appuyer sur des principes rigoureux de
Dans ce format, des parties prenantes sont invi- représentativité, impartialité et continuité, afin
tées à participer à un panel ou bien à lire un de nourrir un dialogue constructif et crédible.
rapport RSE et à produire collectivement une note De multiples formats sont à la disposition des
entreprises, selon les enjeux, le type de parties
d’appréciation selon l’organisation suivante :
prenantes et les moyens disponibles pour
■ Format : une gestion virtuelle peut suffire porter la démarche.
(échanges par téléphone et email par exemple).
f Module 2
© Groupe Eyrolles

Définir une stratégie RSE « Critical friends » est un centre de ressources
f Module 5 sur l’engagement avec les parties prenantes :
Engager une démarche de marketing et communication www.criticalfriendsinternational.com/index.php/fr
responsables

OPTIMISER LES CYCLES DE COLLECTE
DES DONNÉES DE REPORTING 36
Le cycle de collecte de données permettant la mise à jour des données du reporting RSE peut être
extrêmement chronophage et stressant pour respecter les délais. L’optimisation du cycle permet de
réduire les incertitudes, et garantir la qualité du reporting.
DÉFINIR LE PÉRIMÈTRE DE COLLECTE à intégrer dans des logiciels comptables clas-

siques, simples fichiers tableurs… Pour choisir
Identifier les données clés un outil, il faut penser à :
L’expérience montre que c’est un nombre mar-
■ construire un cahier des charges se concentrant
ginal de requêtes qui génère l’essentiel des efforts
sur la collecte des données les plus critiques ;
en matière de collectes de données. Il faut
■ impliquer les acteurs clés dans la définition
concentrer l’industrialisation du cycle de col-
lecte de données sur les « 20 % de requêtes qui des besoins et la validation des solutions ;
génèrent 80 % des besoins de données ». Par ■ impliquer les auditeurs de données extra-
exemple : financières, le cas échéant, pour vérifier la
■ identifier les questionnaires extra-financiers pertinence des méthodologies et la facilité de
prioritaires et générateurs de collecte de vérification des données collectées via l’utili-
données ; sation d’outils informatisés.
■ identifier les processus réglementaires priori- Définir les processus managériaux

taires, et générateurs de collecte de données. adéquats
La démarche de collecte de données est essen-
Identifier les acteurs clés
tiellement managériale à savoir :
L’expérience montre que c’est là aussi un
nombre marginal d’acteurs internes qui ont des ■ impliquer les hiérarchies gérant les acteurs
efforts particuliers à accomplir pour collecter les clés, pour s’assurer de la disponibilité des
données nécessaires : ressources lors des moments critiques néces-
saires à la collecte des données ;
■ identifier les départements et acteurs clés ;
■ planifier longtemps en avance (6 mois) et
■ identifier les processus nécessaires à la col-
organiser des points réguliers permettant de
lecte de données à leur niveau, ainsi que les
faire état de l’avancement du rétroplanning,
difficultés rencontrées.
piloter la démarche et apporter les correctifs
SOLUTIONS D’OPTIMISATION nécessaires ;
En réponse, la démarche de collecte de données ■ identifier les besoins spécifiques de forma-
RSE s’est considérablement professionnalisée, tion, d’outillage afin d’assurer la qualité et la
particulièrement depuis le début des années productivité garantissant le respect des délais
© Groupe Eyrolles
2000. Voici quelques axes de travail à privilégier. de collecte.
Choisir les outils Valoriser le retour d’expérience

Différents outils sont désormais disponibles : Ces dispositifs s’améliorent de manière conti-
logiciels spécialisés, applications additionnelles nue, du fait d’une meilleure connaissance

FICHE 36
OPTIMISER LES CYCLES DE COLLECTE
DES DONNÉES DE REPORTING
partagée des attentes en interne, une meilleure

utilisation des outils, une meilleure connais- POUR RÉSUMER
sance de la dynamique collective. La fin du La collecte de données peut être est un
processus de collecte de données doit être l’oc- processus chronophage et stressant. Une
bonne identification des données et des acteurs
casion d’un débriefing à chaud, afin d’identifier
clés permet de définir un rétroplanning long-
des points précis d’amélioration pour le cycle temps en avance. Des outils, une démarche
suivant. L’expérience montre qu’il est possible managériale adéquate et l’apprentissage de
de réduire la durée des cycles de 50 % à 70 % l’expérience permettent d’optimiser significati-
sur 2 ou 3 cycles. vement ces cycles.

Engager les parties prenantes S. Bragg, Fast Close : A Guide to Closing the Books
f Module 5 Quickly, John Wiley & Sons, 2009.
Engager une démarche de marketing et communication
responsables
© Groupe Eyrolles

RÉUSSIR L’INTÉGRATION DU REPORTING RSE
COMME OUTIL DE PILOTAGE 37
La stratégie RSE s’appuie sur une démarche de matérialité, qui vise notamment à identifier les
enjeux RSE qui sont les plus importants pour la performance et l’atteinte des objectifs stratégiques
de l’entreprise. Un reporting RSE calqué sur la matérialité est dès lors un outil de pilotage straté-
gique et managérial de l’entreprise.
PRINCIPES D’INTÉGRATION contextualisés dans la manière dont ils

viennent servir plus largement la stratégie de
Cohérence des priorités RSE
l’entreprise. Par exemple, en quoi l’améliora-
avec les priorités stratégiques
tion d’une empreinte carbone vient nourrir
La matérialité permet de focaliser le reporting RSE
des enjeux stratégiques comme la satisfaction
sur les enjeux RSE qui servent le plus directement
client, la réduction de coûts, l’amélioration de
la performance et l’atteinte des objectifs de l’entre-
marges opérationnelles ?
prise (réduction de coûts, augmentation de parts
de marché, suivi qualité et satisfaction client…). ■ Les tableaux de bord stratégiques, par exemple
Ainsi, le reporting RSE doit fournir des indica- les tableaux trimestriels, qui pilotent la perfor-
teurs permettant de piloter l’atteinte des objectifs mance de l’entreprise, doivent être analysés
stratégiques de l’entreprise. Voici quelques idées : selon une perspective RSE. Par exemple, en
quoi la détérioration de marges est-elle impu-
■ Innovation : suivi des investissements dans
table à une insuffisance de progrès sur le plan
l’efficacité énergétique et mise à disposition
d’action RSE ? En quoi la perte d’appels d’offres
de produits auprès des clients.
a-t-elle été notamment imputable à une capacité
■ Réduction de coûts : programme de réduction insuffisante des fonctions commerciales à ex-
des coûts énergétiques et gains réalisés, avec pliquer la démarche RSE de l’entreprise… ?
leur impact sur les marges opérationnelles.
■ Satisfaction clients : amélioration de la trans- À NOTER
parence des informations fournies aux clients Ces efforts de contextualisation doivent être
sur des composants sensibles des produits et largement partagés auprès des décideurs et
suivi de la satisfaction client sur ces éléments. opérationnels pertinents dans l’entreprise.
■ Augmentation de parts de marché : mise sur

le marché de produits à meilleure perfor- PISTES CONCRÈTES D’ANIMATION
mance environnementale, et gains de parts de L’intégration du pilotage du reporting RSE dans
marché associés à ces efforts d’innovation et le pilotage stratégique de l’entreprise s’appuie
de différenciation produit. autant sur les relais de direction, comme outil
d’aide à la décision, que sur les relais opération-
Contextualisation RSE
nels, comme outil d’aide à l’atteinte des objectifs.
de la stratégie et vice versa
© Groupe Eyrolles
Les principes sont les suivants : Mobilisation des dirigeants

■ Les données RSE collectées et les indicateurs autour du suivi du reporting RSE
développés pour suivre le plan d’action RSE Les cadres dirigeants doivent être mobilisés
doivent être systématiquement analysés et pour s’approprier, suivre et utiliser les données

FICHE 37
RÉUSSIR L’INTÉGRATION DU REPORTING RSE
COMME OUTIL DE PILOTAGE
du reporting RSE dans l’exercice quotidien de la performance RSE et l’atteinte de ses

leurs responsabilités. Cela se met en place à propres objectifs opérationnels : ventes,
plusieurs niveaux. marketing, qualité, contrôle de gestion…
■ D’abord, les dirigeants sont impliqués dans ■ Ensuite, les opérationnels peuvent être impli-
l’élaboration et la restitution de l’analyse de qués dans l’élaboration du reporting RSE, pour
matérialité. Ainsi, ils s’approprient et com- voir comment s’appuyer au mieux sur les don-
prennent l’importance de porter des enjeux nées et les outils dont ils disposent déjà pour
RSE comme partie intégrante de l’atteinte des remplir d’autres objectifs (suivi de la relation
objectifs stratégiques de l’entreprise. client, contrôle de gestion, suivi qualité…), mais
■ Ensuite, les dirigeants sont amenés à porter aussi pour voir quels indicateurs RSE pourront
l’exécution du plan d’action RSE, en fonction leur être utiles dans le suivi de cette dimension
de leur périmètre de responsabilité : si l’ana- pour les aider à atteindre leurs objectifs.
lyse de matérialité révèle l’importance straté- ■ Enfin, le suivi des informations pertinentes
gique des enjeux, il est de leur responsabilité du reporting RSE pourra être fourni au cas par
d’assurer l’amélioration de performance sur cas aux opérationnels. En discussion avec les
ces enjeux, dans le cadre de leurs fonctions. opérationnels, il s’agit alors d’entretenir un
■ Enfin, le suivi des informations pertinentes du dialogue régulier permettant de voir com-
reporting RSE pourra être fourni au cas par cas ment l’atteinte des objectifs RSE les aide dans
aux dirigeants. Cela permet de contextualiser l’atteinte de leurs objectifs opérationnels et
l’atteinte des objectifs stratégiques au vu du vice versa : l’appropriation et l’intégration des
suivi du pilotage de l’atteinte des objectifs RSE. enjeux RSE dans les rouages de l’entreprise
sont alors en route !
Diffusion des données RSE
auprès des opérationnels comme
partie intégrante du pilotage POUR RÉSUMER
des performances opérationnelles La matérialité permet de structurer une
démarche de reporting articulée autour
Les opérationnels doivent aussi être mobilisés
de la stratégie de l’entreprise. L’implication des
pour s’approprier, suivre et utiliser les données du dirigeants et des opérationnels dans tout le
reporting RSE dans l’exercice quotidien de leurs processus d’élaboration du reporting RSE et des
activités. Cela se met en place à plusieurs niveaux indicateurs permet d’intégrer cette dimension
dans le pilotage stratégique et opérationnel de
■ D’abord, les opérationnels doivent être impli-
l’entreprise. Un dialogue régulier permet ensuite
qués dans la diffusion des travaux de maté-
de contextualiser la performance de l’entreprise
rialité : chaque opérationnel doit comprendre au regard de sa performance RSE et vice versa.
les enjeux, les sujets et le lien qui existe entre
© Groupe Eyrolles

Définir une stratégie RSE O. Dubigeon, Mettre en place le développement
f Module 3 durable : quels processus pour l’entreprise responsable,
Engager les parties prenantes Village mondial, 2002.

INTÉGRER LE REPORTING FINANCIER ET EXTRA-FINANCIER
38
Depuis quelques années émerge la question du reporting intégré : une version élaborée du repor-
ting permettant d’intégrer ensemble les dimensions financière et extra-financière. Une manière de
donner, par exemple, une contextualisation extra-financière aux données financières et vice versa.
Cette tendance va s’affirmer dans le temps, mais n’en est encore qu’à ses débuts.
DÉFINITION ET ENJEUX normalisateurs, comptables, ONG. Cette coali-

tion travaille de concert à définir et à diffuser des
Définition principes de reporting dépassant les standards
Le reporting intégré se définit comme un proces- comptables actuels en s’appuyant sur le repor-
sus s’appuyant sur le concept d’intégration, ting RSE existant, pour créer progressivement
permettant de produire régulièrement un rap- une nouvelle génération de reporting intégré
port permettant d’appréhender la création de devenant la norme. L’IIRC produit des lignes
valeur permise par une organisation et les fon- directrices, anime des conférences, partage des
dements financiers et extra-financiers de cette bonnes pratiques pour progressivement tenter
création de valeur. d’imposer le reporting intégré dans le monde
économique.
Objectifs
Un rapport intégré vise deux objectifs : PRINCIPES D’ÉLABORATION
■ Tout d’abord, il vise à fournir de l’informa- D’UN RAPPORT INTÉGRÉ
tion permettant aux investisseurs de com- Construire un rapport intégré s’appuie sur des
prendre comment une organisation peut lignes directrices téléchargeables facilement en
créer de la valeur dans la durée. Les données ligne.
extra-financières permettent de contextuali-
ser et d’expliquer les facteurs créateurs de Principe de matérialité
valeur. Un reporting intégré doit fournir de l’informa-
■ Plus largement, un rapport intégré ambition focalisée sur des thématiques clés dans la
tionne de permettre à une communauté élar- création de valeur de l’entreprise sur le long
gie de parties prenantes de comprendre les terme. Ainsi la démarche suivante est encoura-
ressorts de la création de valeur d’une entre- gée :
prise : clients, acteurs politiques, employés… ■ identifier les enjeux à même d’affecter positi-
L’idée est alors de faciliter la réconciliation vement ou négativement la capacité de l’en-
d’intérêts autour des fondamentaux de l’éco- treprise à créer de la valeur ;
nomie et de l’impératif besoin de création de ■ analyser les déterminants de la création de
valeur. valeur, associée à ces enjeux ;
© Groupe Eyrolles
IIRC ■ prioriser ces enjeux selon leur importance

L’International Integrated Reporting Council relative entre elles.
(IIRC) est une coalition internationale de parties Les indicateurs fournis par la GRI G4 et le
prenantes – régulateurs, investisseurs, entreprises, Grenelle-II peuvent constituer une base de

FICHE 38
INTÉGRER LE REPORTING FINANCIER
ET EXTRA-FINANCIER
départ. La démarche de matérialité décrite dans et de crédibilité tout en respectant les ques-
la partie dédiée peut convenir. tions de confidentialité commerciale des in-
formations.
Points de vigilance dans la démarche
■ Concilier les intérêts : le reporting financier
Certains points nécessitent une analyse appro-
est largement réglementé. Réussir à impliquer
fondie, voire l’accompagnement d’experts :
la communauté financière dans la conception
■ Identifier le point d’équilibre : fournir de d’un reporting élargi fait sens, mais doit incor-
l’information externe en trouvant le point porer les intérêts et les habitudes de cette
d’équilibre entre les enjeux de transparence communauté.
Cas pratique
L’entreprise de logiciels SAP a été pionnière dans le reporting intégré. Elle fournit un site Internet sur lequel
consulter le reporting intégré : www.sapintegratedreport.com/2013/en. On peut ainsi faire le lien entre
les investissements en ressources humaines (égalité homme-femme), l’impact sur le turnover et la productivité des
missions de configuration de logiciels.
EXEMPLE DU RAPPORT INTÉGRÉ RÉALISÉ PAR SAP Source : Used with permission of SAP SE - ©2014. SAP SE or an SAP affiliate
company. Tout droit réservé.
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FICHE 38
INTÉGRER LE REPORTING FINANCIER
ET EXTRA-FINANCIER
POUR RÉSUMER
Le reporting intégré ambitionne de créer une nouvelle génération de reporting permettant d’associer
les données financières et extra-financières apportant ainsi à l’investisseur et à une communauté
élargie de parties prenantes une compréhension fine et contextualisée des facteurs de création de valeur
d’une organisation dans la durée. L’IIRC produit des lignes directrices et documente les bonnes pratiques
à cet effet. Le principe de matérialité prend d’autant plus son sens qu’il est central dans l’élaboration d’un
rapport intégré.

Définir une stratégie RSE Site de l’IIRC : www.theiirc.org
© Groupe Eyrolles

Module 5
ENGAGER UNE DÉMARCHE

DE MARKETING
ET COMMUNICATION
RESPONSABLES
A
ux yeux du monde, on ne devient pas une entreprise responsable par le
simple fait de déployer une stratégie RSE, aussi élaborée soit-elle. Encore
faut-il en communiquer intelligemment les tenants et les aboutissants et
mettre en valeur l’adéquation des activités à la nouvelle image véhiculée. On ne
devient pas non plus performant en RSE parce qu’on a une bonne communication :
il faut bâtir la confiance dans la durée en prouvant l’effort par l’action et l’impact.
L’objectif principal du marketing et de la communication responsables est de per-
mettre à terme, l’adhésion des parties prenantes au projet de l’entreprise. La commu-
nication et le marketing responsables demandent un véritable changement culturel,
en développant les messages avec plus d’humilité et de transparence. Mais cela de-
mande surtout du temps. Le marketing et la communication responsables viennent
appuyer des actions RSE (et surtout pas l’inverse !), qui elles-mêmes demandent un
temps de mise en place pour disposer des premières histoires à raconter. Il existe
© Groupe Eyrolles
ensuite de formidables outils de marketing et de communication responsables qui

viendront mettre en lumière votre stratégie RSE.
137
Fiche 39 Diagnostiquer l’image de l’entreprise
au regard de la RSE 139
Fiche 40 Définir des objectifs marketing

Fiche 41 Conduire un diagnostic anti-greenwashing 145
Fiche 42 Articuler le marketing autour des résultats

d’une analyse du cycle de vie 148
Fiche 43 Définir une stratégie de marketing

et communications responsables 151
Fiche 44 Mettre en place des actions marketing

Fiche 45 Intégrer les clients dans la démarche marketing

Fiche 46 Mesurer le retour sur investissement d’une démarche

de marketing et communication responsables 161
© Groupe Eyrolles
138 Engager une démarche de marketing et communication responsables

DIAGNOSTIQUER L’IMAGE DE L’ENTREPRISE
AU REGARD DE LA RSE 39
Avant toute chose, il s’agit d’étudier l’image de l’entreprise et de ses activités et de réaliser un
état des lieux des pratiques de marketing et de communication au regard du développement
durable. Disposer d’une vision claire de l’existant permettra ensuite d’élaborer une stratégie et un
plan de communication renseigné et aligné avec les objectifs RSE de l’entreprise.
FAIRE AVEC L’HISTORIQUE et de services spécifiquement dédiés au déve-

loppement durable, l’entreprise ne construit pas
Une question de temps son discours développement durable sur une
Engager une entreprise dans une démarche RSE, table rase. Dans la plupart des cas, bien au
communiquer sur ses activités et développer contraire, l’entreprise dispose plutôt d’une
l’image d’une entreprise responsable ne se fait image avec un passif de non-responsabilité avec
pas en un jour, loin de là ! lequel il s’agit de composer.
D’une part parce que les parties prenantes Rien ne sert de renier les actions passées, elles
(clients, médias, fournisseurs, etc.) ont sûrement pourraient resurgir et mettre en doute les activi-
déjà des opinions bien établies de ce qu’elles tés RSE actuelles et futures. Au contraire, mieux
pensent de l’entreprise et de ses activités ; vaut s’approprier le passé, interroger les situa-
qu’elles soient justes ou fausses là n’est pas la tions difficiles pour comprendre les attaques, les
question, la communication est avant tout une échecs, les suspicions passés, etc. Un état des
question de perception. lieux honnête de la situation permet de bien
D’autre part, il va falloir du temps pour créer une comprendre les espaces où les progrès sont
nouvelle image car les parties prenantes ont possibles et comment le storytelling (l’art de la
besoin d’être informées régulièrement pour se narration) va permettre de raconter l’histoire du
forger une nouvelle idée des activités en faveur cheminement de l’entreprise vers plus de res-
du développement durable, adhérer au projet et ponsabilité.
à la démarche d’engagement RSE.
ÉTABLIR UN BILAN DE L’IMAGE RSE
S’approprier le passé DE L’ENTREPRISE
Sauf le cas particulier des start-up qui dès leur Il s’agit donc d’établir le bilan de l’image RSE de
création ont fait le choix d’une offre de produits l’entreprise qui va permettre de bien com-
Cas pratique
Castorama, l’enseigne française de bricolage et décoration du groupe anglais Kingfisher, amorce une réflexion
sur le repositionnement de l’enseigne sur la base des moteurs de croissance associé à l’idée d’un bricolage
simple, rapide et respectueux de l’environnement qui s’éloigne du concept « Do It Yourself » initial de la marque. En
© Groupe Eyrolles
2010, la marque lance une nouvelle campagne, change de logo et de signature avec « Castorama, C’est castoche ! »
qui s’appuie sur les valeurs de l’engagement-client et du développement durable. La marque employeur, tournée vers
la mixité et le développement personnel, reçoit la certification Top Employers France 2014. La stratégie de commu-
nication est multicanal mais se déploie fortement online : sur les réseaux sociaux et sur des nombreuses plateformes
collaboratives (lancement de Lestrocheures.fr, un site qui propose d’échanger des compétences en bricolage).
Engager une démarche de marketing et communication responsables 139

FICHE 39
AU REGARD DE LA RSE
prendre les différents contextes (secteur d’acti- parties prenantes (l’industrie pétrolière et les
vité, image corporate et portefeuille offre) dans ONG environnementales, l’industrie automo-
lesquels la communication responsable va évo- bile et les syndicats, le secteur des TICs et les
luer. Pour cela, il est utile de se poser les ques- gouvernements, etc.) ?
tions suivantes. L’entreprise peut y répondre
seul, mais interroger les parties prenantes sur L’image « corporate »
leurs perceptions peut s’avérer très éclairant sur On va déterminer ici si l’entreprise a connu ou
l’image qu’elles se font de l’entreprise et de ses connaît un contexte avec un enjeu d’image
activités. « corporate » particulier.
■ De quelle image « corporate » l’entreprise
À NOTER bénéficie-t-elle en matière de développement
Si vous faites appel à une agence de communi- durable ? Bonne, mauvaise, médiocre, inexis-
cation, pensez à lui transmettre toutes ces infor- tante, etc. ?
mations contextuelles. C’est une mine d’or pour
■ Les concurrents ont-ils une mauvaise/bonne
mieux connaître votre contexte, qui lui permettra
image en matière de RSE ? Pourquoi ?
de mieux vous conseiller dans la stratégie de
communication RSE que vous souhaitez mettre ■ L’entreprise connaît-elle ou a-t-elle connu des
en place à l’avenir. N’omettez aucune situation situations de crise, des attaques ou des cri-
passée, aussi difficile qu’elle ait pu être.
tiques virulentes de la part de certaines parties
prenantes, liées à la responsabilité sociale de
L’image propre au secteur l’entreprise (Prix Pinocchio par exemple) ?
d’activité
■ Sur quels sujets exactement ? Comment les
II est important de déterminer si le secteur
situations ont-elles été traitées (déni, droit de
d’activité dans lequel l’entreprise évolue a des
réponse, justice, déclaration de responsabi-
implications particulières en termes de commu-
lité, etc.) ?
nication :
■ Le secteur d’activité est-il soumis à des res- L’image du portefeuille de marques,
trictions de communication ou à des men- produits et services
tions obligatoires (alcool, tabac, jeux, crédit, Enfin, il s’agit d’établir le contexte de l’image
santé, etc.) ? Lesquelles ? dont bénéficie le portefeuille de marques, pro-
■ Un événement marquant ou récent a-t-il mis duits et services.
en lumière des pratiques du secteur d’activité ■ Les produits, services ou marques de l’entre-
en désaccord avec les principes de RSE et prise font-ils l’objet de communications en
de développement durable (par exemple, direction de certaines cibles « sensibles »
l’effondrement de l’usine textile du Rana (enfants, personnes vulnérables, etc.) ?
© Groupe Eyrolles
Plaza au Bangladesh pour la filière textile- ■ Les produits, services ou marques de l’entre-
habillement) ? prise font-ils débat ou sont-ils l’objet de
■ Le secteur d’activité fait-il l’objet d’une sur- controverses dans les médias (exemple de la
veillance particulièrement étroite de certaines viande de cheval chez Findus) ?

FICHE 39
AU REGARD DE LA RSE
■ Les produits de l’entreprise ont-ils déjà fait

l’objet de rappel de produits ? POUR RÉSUMER
■ Les produits, les services ou les marques de La première étape avant de réfléchir à une
l’entreprise ont-ils déjà fait l’objet de plaintes stratégie et des actions de communication
liées à leurs publicités (par exemple devant le responsables consiste à faire le point sur l’image
générale dont bénéficient le secteur d’activité,
Jury de déontologie publicitaire) ?
l’entreprise et les marques, produits et services.
Il est important de comprendre aussi bien les
situations et les activités valorisées comme celles
qui ont été plus difficiles, controversées ou moins
reluisantes. Il s’agit de s’approprier le passé,
bon ou mauvais, pour pouvoir mieux raconter
l’histoire et la prise de conscience RSE et mettre
en lumière les progrès par la suite.

Engager les parties prenantes Union des annonceurs : éléments pour un brief
f Module 6 de communication responsable – www.uda.fr/fileadmin/
Gérer le changement RSE documents_pdf/Developpement_durable/ELEMENTS_
BRIEF_COM_RESPONSABLE_UDA.pdf
© Groupe Eyrolles

40 DÉFINIR DES OBJECTIFS MARKETING
Le marketing et la communication responsables viennent répondre à une demande forte de la part

des parties prenantes pour plus d’honnêteté et de transparence dans les messages véhiculés par
les entreprises. Les niveaux d’ambition diffèrent en fonction de la stratégie, des objectifs RSE de
l’entreprise et de l’image d’entreprise responsable que l’on souhaite renvoyer.
S’ADAPTER AU CHANGEMENT CULTUREL À NOTER

EN MARCHE Pour que les messages marketing s’appuient sur
une information claire, précise et vérifiable, il faut
Un contexte de défiance bien entendu disposer au préalable de données
Être responsable dans son marketing et sa com- qualitatives et quantitatives en engageant un
munication d’entreprise est d’autant plus crucial processus de reporting robuste et fiable.
que la publicité fait face à un contexte de défiance

de la part des consommateurs. En effet, 81 % des DÉFINIR LES AMBITIONS
Français jugent qu’il y a trop de publicité et DE SON POSITIONNEMENT
53 % la trouvent dangereuse (étude « Publicité Les trois niveaux d’ambition/action

et société », Australie-Sofres, octobre 2012).
Dans son ouvrage Le Manifeste du marketing
Selon cette enquête, l’avenir est dans le respect
vert, John Grant identifie trois grands niveaux
des consommateurs : en effet, 47 % des Français
d’ambition pour engager son entreprise dans le
jugent qu’il est essentiel qu’une publicité soit
marketing et la communication responsables.
respectueuse des consommateurs pour qu’elle Vous pouvez vous y référer pour vous position-
leur plaise (70 % jugent cela important), mais ils ner et définir le niveau d’ambition qui convient
ne sont que 36 % à estimer que la publicité est à votre entreprise :
actuellement respectueuse.
■ Ambition de responsabilité marketing d’adap-
Une information claire, précise tation a minima (« Green ») : les activités
et vérifiable marketing viennent adapter et repositionner
À la différence du marketing et de la communi- de manière responsable vos marques, pro-
cation traditionnels qui ont pour objectif de fa- duits et services existants.
voriser les ventes en fonction du marché (avec ■ Ambition de responsabilité d’évolution
le mix-marketing) et renforcer la visibilité (avec (« Greener ») : les activités marketing ont pour
le plan de communication) de l’entreprise, le ambition d’offrir une nouvelle offre de marques,
marketing et la communication responsables produits, et services plus responsables, en
prennent en compte l’impact environnemental collaboration avec les parties prenantes.
et social des produits, des services et des activi- ■ Ambition de responsabilité de rupture
tés de l’entreprise, dans le souci de communi- (« Greenest ») : les activités marketing vont
© Groupe Eyrolles
quer auprès des parties prenantes en général et permettre d’innover pour redéfinir une nou-
des consommateurs en particulier, une informa- velle offre de marques, produits et services
tion claire, précise et honnête, sur la base de entièrement responsables, en rupture avec ce
données quantitatives et qualitatives vérifiables. qui existe sur le marché.

FICHE 40
DÉFINIR DES OBJECTIFS MARKETING
Cas pratique
Primé à Cannes, le film d’animation The Scarecrow (l’épouvantail) du fast-food mexicain Chipotle capture avec
brio la prise de position de la marque face à son écosystème et surtout sa concurrence, qu’elle décrit comme une
industrie agroalimentaire immorale et avide de profits. Par opposition, Chipotle revendique son combat et se positionne
comme le champion de l’agriculture durable au travers de toute sa plateforme de marque « Food with Integrity ».
Les trois échelles d’action bien plus ambitieux en contribuant de façon

Il s’agit ensuite d’identifier les leviers où le « cheval de Troie », c’est-à-dire, en intégrant
marketing responsable va pouvoir agir. Il existe dans la société de consommation des pro-
trois niveaux : duits et services plus vertueux sans le com-
muniquer pour autant (c’est le cas d’IKEA qui
■ Échelle individuelle (le consommateur) : com-
œuvre discrètement en faveur des forêts).
ment la stratégie marketing vise-t-elle à influen-
cer le consommateur au niveau individuel ? ■ Enfin, à l’échelle publique, le marketing peut
servir à montrer la voie, ou bien à transformer
■ Échelle sociale (l’écosystème) : comment la
totalement un marché avec de nouveaux
stratégie marketing va-t-elle utiliser son éco-
concepts plus responsables (voir le cas de
système comme levier de réalisation de ses
Chipotle).
objectifs ?
■ Échelle publique (le marché) : comment la
stratégie marketing souhaite-t-elle influencer
son marché ? POUR RÉSUMER
Pratiques et marges de progression Les études le montrent, les consommateurs
sont de plus en plus défiants par rapport au
En croisant les niveaux d’ambition avec les
marketing et à la communication traditionnels.
différentes échelles d’action, on obtient les dif- Il existe aujourd’hui une demande grandissante
férents objectifs possibles et une vision claire pour un marketing et une communication
des marges de progression pour la stratégie responsables et respectueux du consommateur,
marketing et la communication responsables. c’est-à-dire des messages construits sur la base
d’informations claires, précises et vérifiables.
■ À l’échelle individuelle, les objectifs d’une Plusieurs niveaux d’ambition de marketing et
stratégie marketing peuvent être de simplement de communication responsables sont possibles :
positionner un bénéfice-produit ou bien d’aller de l’adaptation des activités et produits existants
jusqu’à inciter le consommateur dans une utili- à une plus grande responsabilité, à la création
sation plus responsable du produit (par exemple de nouvelles offres entièrement vertes jusqu’à
l’innovation marketing de rupture totale avec ce
Unilever qui incite les consommateurs de ses
qui se fait sur le marché. L’action marketing peut
savons à prendre des douches plus courtes). se faire au niveau individuel (le consommateur),
© Groupe Eyrolles
■ À l’échelle sociale, on peut envisager de au niveau social (l’écosystème) ou bien au niveau

simplement s’associer avec des partenaires public (le marché). Au croisement se trouvent de
multiples pratiques et tout autant de marges de
crédibles pour renforcer la marque (partena-
progression vers plus de responsabilité.
riat avec des ONG par exemple) ou bien être

FICHE 40
DÉFINIR DES OBJECTIFS MARKETING

Définir une stratégie RSE • Baromètre 2013 Australie-TNS Sofres, « Les Français
f Module 6 et la publicité » : www.australie.com/actus/9e-edition-
Gérer le changement RSE de-publicite-société
• J. Grant, Le Manifeste du marketing vert, Afnor, 2009.
© Groupe Eyrolles

CONDUIRE UN DIAGNOSTIC ANTI-GREENWASHING
41
Vous êtes sur le point de développer les messages de votre campagne de communication pour
vanter les mérites écologiques de vos produits et services ou mettre en avant la politique dévelop-
pement durable de votre entreprise. Posez-vous la question : « Suis-je en train de faire du
greenwashing ? », c’est-à-dire en train de donner un argument écologique à des produits ou à
une entreprise qui ne le sont pas ou pas suffisamment en réalité ?
RECONNAÎTRE UN MESSAGE Les attributs d’un message

NON RESPONSABLE non responsable
On reconnaît un message non responsable aux
Le greenwashing, encadré
éléments suivants :
et dénoncé
■ Excès de promesse : le produit ou le service
Le greenwashing ou éco-blanchiment est une
fait la promesse d’être entièrement bon pour
pratique marketing ayant recours à l’utilisation
l’environnement ou la société, alors qu’un
abusive de l’argument écologique et du concept
seul de ses composants l’est réellement. Dans
de développement durable pour promouvoir la
le cas d’une marque, la politique développe-
marque, les produits ou les services d’une entre-
ment durable est présentée comme un des
prise. Selon l’Autorité de régulation profession-
piliers stratégiques de l’entreprise alors que
nelle de la publicité (ARPP), « constitue un
ce n’est pas le cas.
argument écologique, toute revendication, indi-
cation ou présentation, sous quelque forme que ■ Absence d’information ou insuffisance de
ce soit, utilisée à titre principal ou accessoire, preuve : l’argument écologique ou l’engagement
établissant un lien entre les marques, produits, en faveur du développement durable est an-
services ou actions d’un annonceur, et le respect noncé telle une vérité établie, sans que des infor-
de l’environnement ». mations quantitatives ou qualitatives viennent
étayer les déclarations de durabilité. Le consom-
Les pratiques d’allégations environnementales
mateur comprend mal les vertus écologiques du
sont aujourd’hui encadrées par la loi dans le
produit ou de la marque et il n’est pas indiqué
Code de la consommation (article L. 121-1 sur
où il peut s’informer davantage.
la publicité de nature à induire en erreur) ainsi
que par les recommandations déontologiques de ■ Visuel représentant la nature, décalé avec la
l’Autorité de régulation professionnelle de la réalité : les images soutenant le message re-
publicité, la norme ISO 14021 et les avis du présentent l’environnement (nature) ou le
Conseil national de la consommation. développement durable (éoliennes) mais
n’ont aucun lien, ou très peu, avec le produit
Il existe également de nombreux organismes qui
ou la démarche auxquelles elles font réfé-
scrutent et dénoncent les pratiques de green-
rence.
washing, avec par exemple les Prix Pinocchio
© Groupe Eyrolles
du développement durable par Les Amis de la ■ Labels auto-décernés : un label créé pour
terre et la multiplication de blogs spécialisés l’occasion fait croire à l’obtention d’un véri-
(Sircome, Com & Greenwashing, etc.). table label alors qu’il n’y a derrière aucun or-
ganisme compétent et indépendant ni contrôle.

FICHE 41
CONDUIRE UN DIAGNOSTIC
ANTI-GREENWASHING
Cas pratique
Le blog Sircome, qui analyse les pratiques de communication au regard du développement durable, pro-
pose la lecture suivante de la campagne publicitaire de la marque de matelas Dunlopillo « Moi, l’écologie,
ça ne m’empêche pas de dormir ! » : « Avec son matelas fabriqué à partir “de matériaux éco-conçus issus du
développement durable”, Dunlopillo “s’occupe de tout” et fait “du bien à la planète”. Ajoutez un label auto-
décerné qui cumule la couleur verte, une ampoule et des petites feuilles : vous obtenez un modèle de campagne
de greenwashing. »
ÉVALUER LA PERTINENCE Les bonnes pratiques

DE L’UTILISATION DE L’ARGUMENT Dans son Guide anti-greenwashing, l’ADEME
DÉVELOPPEMENT DURABLE délivre les recommandations suivantes pour
s’assurer que les messages respectent les prin-
L’information, clé
cipes de la communication responsable.
de la communication responsable
Avant d’engager un brainstorming ou tout autre ■ Vocabulaire : utilisez un vocabulaire clair,
précis et explicite. C’est celui qui permet de
processus créatif, il est important de vérifier que
comprendre le message sans ambiguïté, sans
vous, votre département marketing/communica-
possible confusion avec autre chose (un autre
tion ainsi que votre agence disposez de tous les
avantage, etc.) et sans faire appel à une
éléments qualitatifs et quantitatifs pour que
connaissance précise.
l’argument écologique ou développement du-
rable soit mis en avant dans le respect des ■ Information : donnez de l’avantage écolo-
principes de la communication responsable. gique une information claire et complète. Elle
doit être à la fois de bonne qualité et suffi-
Renseignez les éléments suivants :
sante, afin de permettre au consommateur
■ Nature de la démarche de l’entreprise/du d’évaluer facilement le gain environnemental
produit : décrivez avec précision, qualitative- obtenu grâce au produit ou service. Elle ex-
ment et quantitativement, les bénéfices envi- plique la nature (qualitative et quantitative)
ronnementaux et sociaux de votre démarche de l’avantage écologique et doit être donnée
ou de votre produit. tant sur le produit que sur son usage. Le
■ Nature des impacts : la réduction d’impacts message doit contenir lui-même un début
sur l’environnement ou la société concerne- d’information et renvoyer clairement vers un
t-elle le ou les impacts les plus importants de site ou une page Internet dédiée facilement
mon produit/des activités de mon entreprise accessible.
ou bien seulement des impacts mineurs ? ■ Preuve : mettez à disposition toutes les
Faites la liste des documents qui apportent preuves sérieuses de l’avantage annoncé.
© Groupe Eyrolles
des preuves aux éléments décrits ci-dessus : ■ Proportionnalité : rédigez un message pro-
qui a réalisé les évaluations (organisme portionnel à la réalité. Un message est dispro-
interne ou indépendant) ? Sur la base de quels portionné lorsqu’il peut laisser croire au
critères et référentiels ? consommateur que le produit est plus écolo-

FICHE 41
CONDUIRE UN DIAGNOSTIC
ANTI-GREENWASHING
gique qu’il ne l’est en réalité, voire qu’il n’a

plus aucun impact sur l’environnement. POUR RÉSUMER
■ Logos et visuels : utilisez un logo ou un visuel Dans les pratiques de communication,
sans ambiguïté pour le consommateur, c’est- il convient d’éviter le greenwashing ou
à-dire qui ne peut pas laisser croire que le l’utilisation abusive de l’argument écologique
ou de développement durable pour vendre
produit/service est plus écologique qu’il ne
des produits ou bien mettre en avant la
l’est en réalité ou qu’il a des qualités environ-
marque de l’entreprise. La lutte contre les
nementales qu’il n’a pas. pratiques de greenwashing est encadrée par
le Code de la consommation et de nombreux
organismes scrutent et dénoncent les pratiques
mensongères. Les messages non responsables
sont reconnaissables lorsqu’ils font appel à un
excès de promesses écologiques, n’offrent pas
suffisamment d’information sur la valeur écolo-
gique mise en avant, rendent le message plus
« vert » à grand renfort de visuels représentant
la nature ou en auto-décernant des labels aux
produits ou à la marque. Pour cela, il convient
d’établir un diagnostic anti-greenwashing en
établissant un état des lieux de la nature de
l’argument écologique aussi bien qualitative-
ment que quantitativement. Pour s’assurer de
communiquer de manière responsable, il est
important de toujours appuyer ses messages
sur des informations claires sur le bénéfice éco-
logique en se basant sur des preuves concrètes.

Création de valeur partagée : concept et principes RSE • ADEME, Guide anti-greenwashing,
http://antigreenwashing.ademe.fr/sites/default/files/
docs/ADEME_GREENWASHING_GUIDE.pdf
• Recommandation développement durable de l’ARPP :
www.arpp-pub.org/IMG/pdf/RecoDDJuin09-4.pdf
• « Dunlopillo : le greenwashing ne les empêche
pas de dormir », www.sircome.fr/Dunlopillo-le-
greenwashing-ne-les
© Groupe Eyrolles

42 ARTICULER LE MARKETING AUTOUR DES RÉSULTATS
DE L’ANALYSE DU CYCLE DE VIE
L’analyse du cycle de vie (ACV) réalise l’état des lieux de l’impact environnemental des produits.
L’ACV représente une excellente base pour envisager d’améliorer la stratégie produit, via notam-
ment un travail autour de l’éco-conception. L’ACV contribue grandement à renforcer la crédibilité
des arguments marketing déployés par la communication responsable.
COMPTER CE QUI COMPTE fin de vie est réutilisé dans un nouveau cycle de
produit (f schéma ci-dessous).
L’analyse du cycle de vie
La norme ISO 14040 définit l’analyse de cycle de Une mise en œuvre rigoureuse
vie (ACV) comme « la compilation et l’évaluation L’analyse du cycle de vie est une activité com-
des entrants et sortants, ainsi que des impacts plexe qui offre une forte valeur ajoutée écono-
potentiels environnementaux d’un système de mique, environnementale et sociale à l’entreprise
produits au cours de son cycle de vie ». La prise mais dont la mise en œuvre (méthodologie)
en compte de l’impact se fait à toutes les étapes nécessite souvent un accompagnement par des
du cycle de vie du produit, de l’extraction de experts en ACV et la mise en place d’outils ap-
matériaux jusqu’à sa fin de vie. On parle d’un propriés (logiciels informatiques).
cycle « du berceau à la tombe » ou bien d’un cycle Il est important de s’assurer de la mise en place
« du berceau au berceau », lorsque le produit en d’une méthodologie transparente et vérifiable et
fabrication
extraction matières
premières et énergie
CYCLE DE VIE
transport
conception
© Groupe Eyrolles
usage
tri - fin de vie
CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT Source : Pôle Éco-conception©.

FICHE 42
ARTICULER LE MARKETING AUTOUR DES RÉSULTATS
d’incorporer suffisamment de regards critiques stratégie et les messages marketing viennent fa-
à toutes les étapes de l’ACV. Alors pertinente, voriser le changement de comportement de la
l’ACV devient un formidable outil sur lequel part des consommateurs, en fonction des enjeux
appuyer le marketing développement durable et de développement durable auxquels l’entreprise
la conduite du changement. souhaite répondre via ses produits ou leur utili-
sation raisonnée.
ALIGNER MARKETING ET ACV
Le rôle de l’ACV : l’argument
Le rôle du marketing :
marketing crédibilisé
la mise en lumière des enjeux
Grâce à l’ACV, les arguments marketing vont
La réalisation d’une ACV n’est pas une fin en
disposer d’une information crédible pour com-
soi mais initie la prise de conscience argumen-
muniquer sur la démarche développement du-
tée des possibilités d’éco-conception à tous les
rable et les procédés d’éco-conception, voire
stades de la vie du produit. L’ACV vient ainsi
servir la stratégie développement durable de permettre l’obtention d’éco-labels ou faciliter
l’entreprise et la stratégie-produit. Le marketing l’affichage environnemental.
a ici pour objectif de cerner les « macro-enjeux » L’ACV est un outil qui peut s’avérer précieux
développement durable, les opportunités de lorsqu’il s’agit de justifier de manière transpa-
marché qui se dessinent, de développer les rente et argumentée l’orientation de la stratégie
messages et de venir mettre en lumière les ac- développement durable, a fortiori lorsque cette
tions de l’entreprise en faveur de plus de respon- dernière est remise en question par certaines
sabilité. À un stade plus avancé encore, la parties prenantes critiques.
Cas pratique
Unilever constitue désormais un cas d’école, c’est en effet une entreprise pionnière et innovante en matière
de marketing développement durable. En 2011, Unilever a conçu le « Plan Unilever pour un mode de vie
durable », qui s’attache à découpler croissance et impact environnemental, tout en augmentant l’impact social
positif. Ce plan vise quatre objectifs essentiels d’ici 2020 : améliorer la santé et le bien-être, réduire l’impact
environnemental, approvisionner 100 % des matières premières agricoles de source durable et améliorer
les conditions de vie des personnes intégrées à la chaîne de valeur. Ce plan s’est appuyé sur de multiples
ACV et a été bâti en focalisant les objectifs sur les thématiques à enjeu pour Unilever d’après les résultats
fournis par les ACV. Le marketing a alors eu un rôle de mise en lumière des enjeux (source : www.unilever.fr/
sustainable-living/uslp/).
Cas pratique
© Groupe Eyrolles
La marque Patagonia avec son site Internet Footprint Chronicles met à disposition l’ensemble des détails
de l’impact environnemental et social de 90 % de ses produits. Puissant outil de marketing durable axé sur
la transparence et la confiance, le site Internet de la marque offre une carte du monde interactive de tous les
fournisseurs de Patagonia et des explications détaillées des processus de fabrication des produits (source : www.
patagonia.com/us/footprint?assetid=23429&ln=451).

FICHE 42
ARTICULER LE MARKETING AUTOUR DES RÉSULTATS
POUR RÉSUMER
L’objectif de l’analyse du cycle de vie (ACV) est de mesurer les impacts environnementaux d’un produit
ou d’un service à toutes les étapes de la vie du produit depuis sa conception à l’extraction des matériaux
jusqu’à sa fin de vie. Le marketing vient s’appuyer sur les résultats de l’ACV pour repenser la stratégie-produit
(éco-conception) d’une part et construire le discours et les messages de communication s’appuyant sur des
arguments et des données vérifiables d’autres part. D’où l’importance d’une méthodologie ACV irréprochable,
car elle permettra, par exemple, l’obtention de labels de performance environnementale des produits.

Mettre en place des actions marketing et communication • ISO 14040, Management environnemental. Analyse
responsables
du cycle de vie. Principes et cadre, 2006.
f Module 9 • Élizabeth Pastore-Reiss, Les 7 clés du marketing
Réduire l’empreinte environnementale durable, Eyrolles, 2012.
• Cluster CRÉER, « Analyse du cycle de vie, un outil
de quantification environnementale au service
de votre stratégie », 2012 – www.clustercreer.com/FR/
PDF/doc_acv_1_cluster_creer.pdf
© Groupe Eyrolles

DÉFINIR UNE STRATÉGIE DE MARKETING
ET DE COMMUNICATION RESPONSABLES 43
La stratégie de communication et le plan de communication qui en découle se définissent en
fonction du contexte interne et externe, de l’audience, des objectifs et des moyens, ainsi que des
messages que l’on souhaite faire passer.
LES QUATRE PHASES DE LA STRATÉGIE prise, interne et externe (totalement innovant,

DE COMMUNICATION consensuel, etc.) ?
La règle d’or de la communication est de ne rien FORMULER LA STRATÉGIE

précipiter : messages, actions, audience, plan-
ning, toute une série d’éléments doivent être bien
Définir son audience
pensés. La communication représente des bud- Les campagnes de communication qui réus-
gets conséquents et le succès ne peut jamais être sissent le mieux sont celles où l’audience à qui
garanti, mais plusieurs facteurs y contribuent elles s’adressent est clairement identifiée et les
fortement. D’une part, ne pas négliger l’analyse messages à destination des différents groupes
du contexte en amont, être rigoureux sur les cibles consciencieusement définis. Pour définir
concepts développés (cible, messages, etc.) et bien son audience, il s’agit de bien identifier les dif-
soigner la mise en œuvre. Pour cela, une stratégie férents groupes cibles.
et un plan de communication sous contrôle se
déclinent généralement en quatre phases : ana- À NOTER
lyse, stratégie, mise en œuvre, évaluation. Il convient de ne pas négliger le groupe cible
interne à l’entreprise, afin de s’assurer plus tard
ANALYSER LE CONTEXTE que les messages se distillent dans toutes les
Faire le tour de la situation activités de l’entreprise et d’éviter des cam-
pagnes artificielles où l’externe ne reflète en rien
La première chose à faire est de bien analyser la
ce qui se passe en interne.
situation de référence. Avant de se lancer, il
convient en effet de prendre ses marques pour L’étude du cabinet Ethicity sur la consommation
bien comprendre les chances de succès et les durable et la typologie des consommateurs
risques du projet de communication. Posez-vous (2012) apporte un éclairage intéressant sur les
ainsi les questions suivantes : différents profils de consommateurs : d’abord,
■ Quels sont les aspects et les tendances en matière les consommateurs moteurs de l’intégration du
sociale, environnementale, légale, politique et développement durable, ensuite, ceux sensibles
technique et quelles incidences sont envisagées mais limités par leur pouvoir d’achat et enfin,
sur votre campagne de communication ? les consommateurs sceptiques.
■ Quels sont les freins envisagés et au contraire Pour établir votre propre liste, soyez le plus spé-
les ouvertures/opportunités ? cifique possible et établissez un ordre de priorité.
© Groupe Eyrolles
■ Quelles sont les résistances que la communi- Pour ce faire, posez-vous les questions suivantes :
cation doit convaincre ? ■ Quelles sont les caractéristiques du type
■ Quelle est la position du concept de commu- d’audience à atteindre (géographie, catégorie
nication dans l’écosystème de votre entre- socioprofessionnelle, fonctions, etc.) ?

FICHE 43
ET DE COMMUNICATION RESPONSABLES
Cas pratique
L’enseigne de distribution française Monoprix a très bien su adapter son positionnement historique de
marque urbaine, qualitative et « revalorisant le quotidien », avec une stratégie de marque RSE construite
autour des notions de gaîté et de complicité grâce à des packagings design et des messages accrocheurs.
Monoprix s’est adapté et offre à ses clients des produits à la fois responsables et conventionnels (première
enseigne française à introduire du bio dans ses rayons). La marque a été précurseur, avec brio, en rendant les
sacs plastiques payants et en proposant de les remplacer par de petits sacs pliables aux couleurs flashy qui font
rimer écolo et glamour.
■ Qui sont les groupes cibles premiers (interne/ déterminer un message principal qui sera le fil
externe) ? conducteur de toute la campagne et qu’on
■ Qui sont les groupes cibles d’influenceurs pourra ensuite décliner en fonction des diffé-
(média, certaines parties prenantes, etc.) ? rentes cibles.
■ Quelles sont les habitudes (lectures, fréquen-

tation, etc.) de mes cibles, qu’est-ce qui les
À NOTER
motive ? Le Programme des Nations Unies et l’agence de
communication durable Futerra, dans leur rap-
Fixer les objectifs port Communiquer sur le développement durable,
recommandent de tirer des leçons de la psycho-
La communication durable sert généralement
logie pour déterminer des messages motivants.
une triple mission : informer (sur son produit, Selon le rapport, les gens sont motivés quand :
sa stratégie, etc.), influencer positivement ses
– Ils savent et comprennent ce qui se passe : ils
parties prenantes et, enfin, induire un change- détestent être désorientés ou en pleine confusion.
ment de comportement (susciter l’adhésion au – Ils apprennent, découvrent et explorent : ils
projet de l’entreprise/au produit). préfèrent acquérir des informations à leur
On peut donc fixer ses objectifs à trois niveaux : propre rythme et répondre aux questions qu’ils
se posent.
■ Quelle est la mission générale du projet que
– Ils participent à ce qui se passe autour d’eux :
la communication vient soutenir ?
ils détestent se sentir incompétents ou impuissants.
■ Quels sont les objectifs de communication
qui en découlent (informer, influencer, chan- PLANIFIER LA MISE EN ŒUVRE
ger les comportements) ?
■ Quels sont les objectifs de communication
Moyens et ressources
spécifiques à chaque partie prenante/groupe Dans la phase de mise en œuvre, il convient
cible d’audience ? d’identifier les moyens, c’est-à-dire les outils à
votre disposition. Cela consiste à choisir quels
Cadrer le ton et le message canaux de communication (print, Web, réseaux
© Groupe Eyrolles
L’important ici est de bien choisir ses messages sociaux, événements, etc.) vont permettre de
et surtout de rester authentique dans le ton et véhiculer quels messages, à quel groupe cible et
fidèle aux messages habituellement véhiculés à quelle fréquence. Il s’agit ici également de
par l’entreprise. Une des clés du succès est de définir le budget de l’ensemble de la campagne.

FICHE 43
ET DE COMMUNICATION RESPONSABLES
À NOTER limité à des écoles de commerce ou de commu-

Attention à ne pas sous-estimer le budget, si nication pour réaliser par exemple des études
vous faites appel à des prestataires extérieurs plus complètes. Une fois la campagne de com-
(conception graphique, logistique, relations munication terminée, il est recommandé d’uti-
presse, etc.) par exemple, les coûts peuvent liser toutes ces données pour réaliser son
grimper vite. N’hésitez pas à rechercher des
auto-critique et envisager les pistes d’améliora-
budgets supplémentaires, en faisant appel à des
sponsors par exemple. tion pour la prochaine campagne.
Organisation et calendrier
À ce stade, il est important de bien coordonner POUR RÉSUMER
la mise en œuvre de la stratégie de communica- La stratégie marketing et sa déclinaison
tion en identifiant une équipe composée de en plan de communication s’articulent
personnes responsables qui disposent de rôles autour de quatre grandes étapes. La phase
d’analyse qui permet de bien comprendre le
précis (éditorial, face publique, logistique, etc.).
contexte général dans lequel l’entreprise va
Mettez en place un organigramme décisionnel/ prendre la parole est une phase déterminante
opérationnel et un workflow de validation clair pour articuler par la suite les bons messages.
pour fluidifier les prises de décision à toutes les Ensuite, la formalisation du plan de communi-
étapes. Au niveau du calendrier, il convient de cation se développe autour des objectifs que se
définir et d’utiliser un rétroplanning des grandes donnent la campagne de communication, de
son audience et de ses différents groupes cibles
dates, livrables et les détails de toutes les actions
et des messages véhiculés. La phase d’implé-
qui seront partagées entre les équipes en charge. mentation des activités au travers des différents
canaux de communication demande alors
Ne pas oublier l’évaluation
un calendrier de mise en œuvre rigoureux,
Il est préférable de définir au préalable la mesure adapté aux moyens et budgets à disposition.
du succès de la stratégie de communication ; Il est important de formaliser une équipe, et
que ce soit avec des objectifs quantitatifs de clarifier les rôles et les responsabilités de
(nombre d’articles dans la presse, nombre de chacun dans le plan de communication. Enfin,
il est important de mesurer sa performance en
visites du site Internet, présence sur les réseaux
identifiant au préalable des indicateurs à la
sociaux) et qualitatifs (étude de visibilité, étude fois quantitatifs et qualitatifs, dans un objectif
de perception). N’hésitez pas à faire appel à des d’amélioration des prochaines campagnes.
agences spécialisées ou bien si votre budget est

Mettre en place des actions marketing et communication • J. Lendrevie et J. Lévy, Mercator, 10e éd., Dunod,
responsables
© Groupe Eyrolles
2013.
• Plateforme de contenu du PNUE sur la consommation
durable : www.unep.org/tools/default.asp?ct=sustcon.
• Rapport PNUE/Futerra, Communiquer
sur le développement durable, 2009.

44 METTRE EN PLACE DES ACTIONS MARKETING
Pour s’assurer que ses actions marketing et communication sont les plus responsables possibles, il s’agit de
penser en amont leur réalisation et de privilégier l’éco-conception de leur mise en place, depuis l’accessi-
bilité des messages et supports à l’impact offline/online, la juste « pression » médiatique, les événements, etc.
Cela demande d’être à la fois un peu plus créatif mais permet aussi de faire des économies.
RÉFLÉCHIR EN AMONT environnemental, engage en réalité l’impact de

ses activités sur une personne tierce. C’est le cas
Élaborer des messages à la déontologie par exemple d’une entreprise qui en tentant de
professionnelle irréprochable
dématérialiser ses processus, prônant par
L’action marketing et communication porte un
exemple le zéro-papier, transfère sur ses clients
message. Il s’agit de s’assurer que le message qu’il
la responsabilité d’imprimer eux-mêmes les
convient de faire passer est cohérent avec la logique
documents.
responsable de la démarche. On pourra s’inspirer
pour cela des différentes recommandations déve- REPENSER SES ACTIVITÉS
loppées par l’Autorité de régulation profession-
Les impressions
nelle de la publicité, sur des questions comme les
La communication « print » relève de tout ce qui
attributs de la personne, l’image de la personne
nécessite l’impression de supports : rapports
humaine, le développement durable, les compor-
développement durable, plaquettes de présenta-
tements alimentaires, les allégations santé…
tion, dossiers de presse, flyers, pochettes, etc.
Valoriser l’éco-conception ■ Assurez-vous que le design conçu est sou-
et la performance sociale cieux de l’utilisation de la quantité d’encre
des produits et services (pas d’aplats de couleur !), du type d’encre
Pour mettre en place des actions marketing et (l’encre métallisée est à éviter) et du surfaçage
communication responsables, il s’agit de les (vernis et pelliculages sont également à évi-
penser en amont, et pour chaque étape de privi- ter). Privilégiez des formats dont la découpe
légier l’éco-conception. Cela incite, d’une part, optimise l’utilisation des matériaux.
à se poser les bonnes questions en matière
■ Faites appel à un prestataire local et si pos-
d’utilisation des ressources financières, environ-
sible qui pratique la réinsertion profession-
nementales et sociales et, d’autre part, à sortir
nelle. Sélectionnez un imprimeur certifié
des sentiers battus et doper sa créativité.
(FSC, Imprim’vert, SME ISO 14001). Pensez à
Il est important également de penser à l’accessi- faire figurer les logos de ces certifications sur
bilité des messages et des supports pour les vos supports. Choisissez l’offre de papier et
personnes porteuses de handicaps visuels, audi- les solutions d’impression les plus respec-
tifs ou moteur (accessibilité événementielle, tueuses possibles de l’environnement.
© Groupe Eyrolles
sous-titrage des publicités, etc.)

■ Réfléchissez enfin à la façon dont vos sup-
Proscrire le transfert de responsabilité ports vont pouvoir être récupérés, réutilisés,
On parle de transfert de responsabilité quand voire recyclés.
l’entreprise en entendant réduire son impact

FICHE 44
METTRE EN PLACE DES ACTIONS MARKETING
Cas pratique
L’entreprise multinationale d’informatique et d’électronique Hewlett-Packard a innové en matière d’efficacité
énergétique en hébergeant son site Internet sur les serveurs « Moonshot ». HP.com reçoit 300 millions de clics par
jour mais son fonctionnement représente une dépense énergétique équivalant à seulement 12 ampoules de 60 watts.
L’impact online mondiale, ce qui représente un impact environ-

La communication online regroupe toutes les nemental à la fois colossal et grandissant. Les sites
activités de marketing et communication réali- internet des entreprises ont alors une responsabi-
sées sur le Web (site Internet, e-mailing, etc.), qui lité à jouer, d’autant plus que les solutions tech-
sont également déclinables sur smartphones. niques existent. Apple a par exemple annoncé
que 100% de ses data-centers sont désormais
Une des premières responsabilités est face à la
alimentés par des sources d’énergie renouvelable.
loi et exige le respect scrupuleux des règles de
la Commission nationale informatique et liberté La production audiovisuelle
(CNIL), comme offrir la possibilité aux destina-
Pour tout ce qui touche aux tournages publici-
taires d’e-mails de se désabonner de la base de
taires, il est tout à fait possible de rationaliser
données pour ne plus recevoir les messages.
l’approche, avec un impact positif à la fois sur
votre responsabilité d’entreprise et sur votre
À NOTER budget. Privilégiez au maximum des lieux de
Nous recommandons surtout d’utiliser les don- tournage locaux, en faisant appel à des équipes
nées personnelles de façon loyale (engagement
techniques locales. Si vos équipes voyagent,
charte UDA) et de bien entretenir la base de
données pour nettoyer les NPAI (« n’habite pas
privilégiez les transports en commun ou le co-
à l’adresse indiquée ») dont l’impact environne- voiturage et n’hésitez pas à compenser leurs
mental est aussi grand que proprement inutile. émissions de carbone. Pour ce qui est des décors,
faites dans le recyclable ou le recyclé, voire réu-
La question des envois massifs de messages est tilisez les décors de vos tournages précédents.
sensible, car ils peuvent rapidement être assimi- Pour aller plus loin, le collectif Ecoprod propose
lés à du spam. Il convient donc de bien penser une check-list très détaillée par corps de métier
le ciblage, de raffiner les bases de contacts et de de la production audiovisuelle, pour des tour-
rationaliser aussi bien la fréquence des envois nages plus verts.
que les messages véhiculés.
La communication événementielle
À NOTER Les mêmes principes s’appliquent pour les
L’envoi d’un email, d’un fichier à télécharger, a événements, qu’ils soient internes ou externes.
fortiori l’utilisation ou l’envoi d’une clé USB ont Voici quelques points à revisiter pour s’assurer
© Groupe Eyrolles
eux-mêmes un impact environnemental non né-

que la communication événementielle est res-
gligeable qu’il convient de garder en tête.
ponsable :
Les centres d’hébergement des données consom- ■ Choix du lieu : le lieu doit être sélectionné en
ment, selon GreenPeace, 2% de l’énergie fonction d’un cahier des charges disposant de

FICHE 44
Cas pratique
« Le Groupe Pierre & Vacances-CenterParcs (PVCP) […] réunissait un panel exhaustif de ses parties prenantes
internes et externes pour une concertation participative sur la stratégie DD du Groupe à horizon 3 ans.
Au-delà du sujet du séminaire à proprement parler, PVCP a logiquement inscrit cet événement dans son cahier
des charges DD. En effet, l’événement était totalement éco-conçu et a parfaitement atteint les objectifs fixés : lieu
engagé (L’Usine – Groupe SOS), intégration de personnel en situation de handicap (ESAT Noisy-le-Sec), réalisation
du bilan carbone de l’événement, compensation de l’empreinte carbone, réduction des gaz à effet de serre
(transports limités & mutualisés), réduction maximum des déchets non recyclables (objectif : < 3 kg, réel : < 500 g),
sensibilisation des participants… » (source : Événements 3.0, portail du marché de l’événementiel responsable).
critères RSE précis de type : accessibilité pour ■ Presse : cibler les listes de presse et éviter à
les personnes à mobilité réduite, performance tout prix l’envoi massif de communiqués de
énergétique des bâtiments, tri, recyclage et presse, privilégier une relation personnelle
valorisation des déchets. avec les journalistes, se renseigner sur les
■ Transport : s’assurer de l’accessibilité du lieu calendriers rédactionnels, et rechercher les
par les transports en commun ou mettre en supports médiatiques qui ont engagé leur
place un système de covoiturage ou de na- propre démarche RSE (papier recyclé, encres
vettes vertes pour les convives. végétales, programme de recyclage, etc.).
■ Traiteur : choisir un traiteur qui propose un

approvisionnement local/bio/équitable.
■ Personnel : favoriser l’emploi de personnes
en réinsertion ou la main-d’œuvre locale.
■ Stands et supports marketing : choisir des POUR RÉSUMER
matériaux éco-conçus, recyclés ou recy- Les actions de marketing et de com-
clables. Penser à valoriser leur fin de vie. munication méritent d’être repensées et
éco-conçues pour permettre une plus grande
On peut se référer à la norme NF ISO 20121
responsabilité à tous les niveaux du plan de
« Systèmes de management responsable appli-
communication. Pour les impressions, tech-
qués à l’activité événementielle ». niques et matériaux permettent de réduire
l’impact environnemental. Pour la visibilité
Le plan médias online et les mass-e-mailing, il est important
Pour le plan médias, depuis l’achat d’espace de bien cibler ses contacts et d’utiliser les
jusqu’aux relations presse, il s’agit d’intégrer les données personnelles de manière loyale.
critères RSE dans la sélection des supports. Pour la production audiovisuelle, il s’agit de
penser les tournages de manière plus respon-
■ Affichage publicitaire : privilégier les offres sable, avec rationalité et bon sens. De même
d’affichage qui proposent par exemple papier pour la communication événementielle, on
© Groupe Eyrolles
recyclé, colle et nettoyage sans détergent, etc. privilégiera l’approvisionnement local pour
la partie traiteur par exemple. Enfin, pour
■ Publicité online : poster les bannières sur des
le plan média, il s’agit d’intégrer les critères
sites qui hébergent les données sur des ser-
RSE aux choix des différents supports.
veurs plus respectueux de l’environnement.

FICHE 44

Évaluer les tendances RSE influençant les marchés • Autorité de régulation de la publicité professionnelle
f Module 6 (ARPP) : www.arpp-pub.org/Regles-en-vigueur.html
Gérer le changement RSE • CNIL : www.cnil.fr/vos-obligations/vos-obligations
• EcoProd « Guide de l’éco-production » :
www.ecoprod.com/images/ecoprod/affiche/guide_
ecop_p_s.pdf
• Outil ADERE (Auto-diagnostic environnemental
pour les responsables d’événements) :
www.evenementresponsable.fr
• ADEME/WWF Guide pour un système d’information
éco-responsable, WWF 2011 : www.wwf.fr/vous_
informer/rapports_pdf_a_telecharger/?1180/guide-
systme-information-eco-responsable#
• NF ISO 20121 Août 2012, Systèmes de management
responsable appliqués à l’activité événementielle
© Groupe Eyrolles

45 INTÉGRER LES CLIENTS DANS LA DÉMARCHE MARKETING
S’ils revisitent les recettes classiques, le marketing et la communication responsables ont la parti-
cularité d’intégrer les clients dans leur démarche. En ligne de mire : mettre en avant la solution
apportée par le produit et offrir le plus d’information possible aux consommateurs, pour éclairer
leurs choix. Mais sans oublier tout de même de faire rêver !
ADAPTER LES RECETTES MARKETING responsable = ennuyeux. On peut par exemple

CLASSIQUES appuyer le marketing sur les valeurs suivantes :
■ Le développement durable, c’est vivre mieux et
Le sentiment d’appartenance
s’épanouir (santé, solidarité, environnement).
Alors que le marketing traditionnel segmente le
■ Le développement durable, à qualité équiva-
marché d’une entreprise par produit et cible
lente, voire supérieure, c’est le petit plus qui
socioprofessionnelle, l’un des ressorts du mar- fait la différence.
keting durable est de donner du sens à l’achat
■ Le développement durable, ça stimule et
en créant du lien social pour venir fédérer les
ouvre au monde : c’est joyeux !
clients autour d’une communauté. Le « senti-
ment d’appartenance » va ainsi contribuer à la METTRE EN AVANT LA SOLUTION-PRODUIT
fidélisation de la clientèle et les messages mar- La valeur partagée
keting seront d’autant plus ciblés et efficaces. Michael E. Porter et Mark R. Kramer théorisent
Voici quelques questions à se poser : le concept de création de valeur partagée (sha-
■ Quelle est la valeur symbolique du produit ? red value), comme l’ensemble des politiques et
■ Comment le produit permet-il l’accomplisse- pratiques opérationnelles qui augmentent la
ment de soi ? compétitivité d’une entreprise tout en amélio-
■ Pour le client, l’acte d’achat du produit rant simultanément les conditions socio-
contribue-t-il à une « grande cause » ? économiques des communautés dans lesquelles
l’entreprise conduit ses activités.
Le rêve et le désir Du point de vue du client, la valeur partagée re-
Le rêve et le désir sont les deux ressorts princi- vient à créer une valeur sociale qui s’ajoute à la
paux du marketing traditionnel, qu’il s’agit bien valeur matérielle du produit, par exemple ache-
évidemment de reprendre dans le marketing ter un produit qui peut créer de l’emploi local en
durable. Il faut à tout prix éviter l’amalgame : plus d’avoir une utilité. Pour l’entreprise, il s’agit
Cas pratique
Les supermarchés Wholefoods sont un bel exemple d’intégration du concept de valeur partagée au cœur d’un
marketing de contenu pour embarquer les consommateurs dans le projet et la vision de l’entreprise. Disponible
© Groupe Eyrolles
en ligne et dans chaque supermarché, Wholefoods a mis en place un « centre d’éducation et d’action » qui offre
une grande variété d’informations sur les différents enjeux liés à notre alimentation (agriculture et pêche durables,
OGM, pesticides), par exemple le problème du massacre des dauphins, pris dans les immenses filets déployés pour
la pêche au thon intensive. Wholefoods se pose en acteur du changement en proposant alternatives et solutions à ces
problèmes avec ses informations « Doing the Green Thing » (source : www.wholefoodsmarket.com/mission-values).

FICHE 45
INTÉGRER LES CLIENTS DANS LA DÉMARCHE MARKETING
d’identifier les gains et les bénéfices pratiques qui TRAVAILLER LE CONTENU

font écho à cette valeur partagée et qui vont au-
delà des fonctions matérielles du produit, Information et confiance
comme développer une gamme de produits qui Le marketing et la communication responsables
permet d’atteindre de nouvelles cibles de clients s’appuient sur les valeurs de confiance et de
à faibles revenus – et d’augmenter sa part de transparence. Cela nécessite la transmission
marché, tout en apportant à ces populations d’informations claires, précises et vérifiables,
l’accès à de nouveaux services permettant leur avant, pendant et après la consommation (notion
développement individuel et collectif. de cycle de vie), qui vient alimenter et soutenir
le choix rationnel de tel ou tel produit par le
La fonctionnalité et l’usage consommateur.
C’est ainsi que l’on assiste à une évolution des
valeurs et des modes de consommation qui mettent Le marketing de contenu
en avant l’usage par rapport à la possession des Depuis quelques années, le marketing de
objets. Comme le dit l’économiste Philippe Moati, contenu connaît son âge d’or et s’applique très
« nous rentrons dans l’économie “servicielle” du bien au marketing responsable. Plutôt que de
service au singulier, nous passons de l’ère des détailler les différents composants d’un produit,
produits à celle des solutions pour le client ». le marketing de contenu privilégie la contextua-
lisation du bénéfice-produit.
Cette évolution est à son paroxysme avec l’écono-
mie de la fonctionnalité, déployée en grande majo- Le marketing de contenu offre une très bonne
rité via des plateformes collaboratives sur Internet alternative à la publicité en proposant des infor-
et qui consiste à offrir un service qui propose mations factuelles et jugées utiles par le lecteur.
l’usage d’un bien plutôt que la vente matérielle du La mention « information proposée par » va
bien lui-même. La dématérialisation ou la location créer un sentiment favorable à l’encontre d’un
d’objets rencontrent un grand succès pour les produit ou d’une marque.
produits à forte valeur technologique (ordina- Aujourd’hui, on ne compte plus par exemple le
teurs), à forte rotation (voitures) ou à utilisation nombre de marques de chaussures de sport
périodique (vélo, outils de bricolage) car elles dé- proposant sur leur site Internet un programme
chargent l’utilisateur final de l’entretien et de la fin personnalisé de remise en forme.
de vie du produit et parfois même de son stockage.
Cas pratique
Il est également possible de revoir une offre marketing pour revisiter l’usage de produits et de services,
comme les assurances PAYD (Pay-As-You-Drive) qui proposent une offre d’assurance au kilomètre ou la
nouvelle offre de taxis partagés en direction des aéroports parisiens.
© Groupe Eyrolles
L’offre WeCab du Groupe Taxi G7 propose des courses de taxi partagées entre plusieurs personnes allant vers
ou revenant du même aéroport à la même heure, avec une prise en charge individuelle et « porte à porte ».
Les tarifs sont fixes et représentent jusqu’à 40 % d’économie sur le prix de la course classique vers Roissy-CDG
ou Orly. L’offre s’appuie sur l’utilisation judicieuse d’une application mobile qui permet au client de réserver sa
place à partir de son téléphone et d’activer la course une fois ses bagages récupérés.

FICHE 45
INTÉGRER LES CLIENTS DANS LA DÉMARCHE MARKETING
POUR RÉSUMER
Le marketing et la communication responsables tablent sur le sentiment d’appartenance. L’idée est de
s’éloigner de l’idée d’un développement durable ennuyeux mais de trouver les mécanismes marketing
qui font rêver et désirer un produit respectueux. Pour cela, on va concentrer l’offre marketing sur la valeur
d’usage du produit, plus que sur sa possession. On va également privilégier un marketing de contenu, qui
fait la part belle à l’information et à la contextualisation du bénéfice-produit.

Évaluer les tendances RSE influençant les marchés • Michael E. Porter et Mark R. Kramer, « Creating
f fiche 12 Shared Value », Harvard Business Review, janvier 2011.
Conduire une analyse de matérialité • Revue Vraiment durable, « Quelles valeurs pour le
développement durable ? », automme 2013-hiver 2014.
f Module 3 • Les 100 sites de la consommation collaborative :
Engager les parties prenantes http://consocollaborative.com/1704-100-sites-de-
consommation-collaborative.html
© Groupe Eyrolles

MESURER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT D’UNE DÉMARCHE
DE MARKETING ET COMMUNICATION RESPONSABLES 46
Le marketing et la communication représentent des budgets souvent considérables. Il s’agit de bien
comprendre leur impact et leur retour sur investissement aussi bien quantitatif que qualitatif pour
mesurer comment la communication et le marketing contribuent à soutenir la stratégie RSE.
POURQUOI ET COMMENT MESURER visibilité externe, reporting de la conformité

LA PERFORMANCE DE LA DÉMARCHE réglementaire, valorisation de la marque, péné-
DE COMMUNICATION ? tration de nouveaux marchés et augmentation
Le déploiement d’activité de communication et des ventes.
marketing représente des budgets et des coûts
DÉFINIR ET PERSONNALISER LES MOYENS
souvent considérables qui viennent s’ajouter DE MESURE DE LA PERFORMANCE
aux coûts liés à la conduite du changement pour
intégrer le développement durable dans les Déploiement interne
processus de l’entreprise. La démarche de communication responsable
Si l’exercice s’avère souvent difficile, il est tou- permet de soutenir le déploiement du dévelop-
tefois recommandé de s’efforcer de mesurer pement durable en interne auprès des collabo-
autant que faire se peut les investissements en rateurs de l’entreprise.
marketing et en communication responsables à Pour mesurer la performance des campagnes de
l’aune des résultats tangibles et intangibles sensibilisation en interne, on peut par exemple
qu’ils apportent à la marque et à l’entreprise réaliser un sondage auprès des employés sur
dans son ensemble.
leur compréhension des enjeux du développe-
En fonction de la stratégie et des objectifs en ment durable spécifiques de l’entreprise et leur
matière de développement durable de l’entre- perception de leur intégration dans les proces-
prise, la démarche de communication durable sus et les activités professionnelles au quotidien.
doit pouvoir remplir un ou plusieurs des grands
objectifs de retours sur investissement (return in Visibilité externe
investment = ROI) quantitatifs et qualitatifs En externe, la communication va mettre en lu-
suivants : soutien au déploiement en interne, mière, expliquer et valoriser comment l’entreprise
Cas pratique
Les résultats d’une campagne de communication sont parfois édifiants aussi bien en matière d’impacts
financiers qu’en matière d’impacts sur l’environnement et la société, comme le montrent de nombreux cas
analysés par BSR et Futerra sur leur site Internet Business Case Builder.
C’est le cas, par exemple, des supermarchés anglais Sainsbury’s qui ont souhaité privilégier la vente de cabillaud
© Groupe Eyrolles
qui est une alternative plus responsable à la vente de morue. La stratégie de communication s’est concentrée sur
un nouveau nom pour le poisson (qui se dit pollack en anglais) en s’inspirant du français et en le renommant
« colin », d’un packaging développé par un designer célèbre et d’une grande campagne de sensibilisation du
public (tests de goût, recettes, etc.). Les résultats sont là. Les ventes de colin ont augmenté de 68 % à l’échelle
du groupe et le colin fait désormais partie des dix sortes de poissons les plus achetées en Angleterre.

FICHE 46
DE MARKETING ET COMMUNICATION RESPONSABLES
intègre les principes de développement durable ment alimenté d’informations adéquates en est
à la stratégie (sinon cela s’apparente à du un bon exemple.
greenwashing).
Valorisation de la marque
Pour mesurer si une campagne de communica-
Ici la mesure de la performance va se faire en
tion a permis de rendre visible et de valoriser la
fonction de la contribution à la valorisation de
démarche de développement durable de l’entre-
la marque via l’enrichissement du capital imma-
prise, on peut réaliser des analyses de visibilité
tériel (goodwill) de l’entreprise. On doit pouvoir
et de positionnement dans les médias ou des
dire que la communication durable est venue
analyses de perception auprès des parties pre-
s’intégrer de manière homogène à la plateforme
nantes. Il s’agira bien entendu de mesurer si la
de marque globale de l’entreprise.
visibilité et les perceptions sont positives,
neutres ou négatives. Parts de marché
Là où le marketing durable est attendu au tour-
Reporting réglementaire
nant, c’est bien évidemment dans sa capacité à
Une des mesures de performance des activités
prouver ses résultats au niveau des ventes. Que
de marketing et communication relativement
ce soit lié à la pénétration de nouveaux marchés
facile à appréhender est celle qui relève de la
ou à l’innovation-produit, le marketing et la
capacité de la communication à fournir des in-
communication responsables doivent toujours
formations claires au regard des différentes
pouvoir justifier d’une augmentation substan-
exigences réglementaires.
tielle des parts de marché des produits et ser-
La production d’un rapport développement vices qu’ils ont contribué à promouvoir.
durable ou d’un site Internet dédié régulière-
Cas pratique
Dans son rapport intitulé Rethinking Sustainability : Brand Risks and Opportunities, le cabinet de recherche
Verdantix a identifié cinq profils d’entreprises en fonction de leur stratégie d’entreprise en matière de
déploiement de la communication développement durable :
– les « puristes » pour qui le développement durable est synonyme de l’image de marque (exemple : Interface,
Natura, Ecovert) ;
– les « explorateurs » pour qui le développement durable est intégré à l’image de marque (Vedanta, Kingfisher,
Novo Nordisk) ;
– les « partisans » pour qui la communication du développement durable est gérée de manière séparée de celle
de la marque (Femsa, Tesco, Huawei) ;
© Groupe Eyrolles
– les « réactionnaires » pour qui la communication du développement durable est gérée de manière réactive en
tant que gestion de crise (Golden Agri Resources, Inditex, Altria) ;
– les « silencieux » pour qui le développement durable n’est pas à l’agenda de la communication corporate
(Yanzhou Coal Mining Company, Windstream, Electronic Arts).
(Source : Verdantix : Rethinking Sustainability: Brand Risks And Opportunities, avril 2013.)

FICHE 46
DE MARKETING ET COMMUNICATION RESPONSABLES
POUR RÉSUMER
Le retour sur investissement des actions de marketing et communication responsables se mesure de
manière quantitative et qualitative. Pour être jugés performants, le marketing et la communication
doivent répondre aux objectifs suivants : soutien au déploiement en interne, visibilité externe, reporting de
la conformité réglementaire, valorisation de la marque, pénétration de nouveaux marchés et augmentation
des ventes. Le développement durable demande une évolution à la fois des procédures collectives et des
comportements individuels. Le marketing et la communication responsables viennent au service de la stratégie
RSE.

Évaluer les tendances RSE influençant les marchés • A. De Geus, La Pérennité des entreprises. L’expérience
f Module 6 des entreprises centenaires au service de celles qui
Gérer le changement RSE veulent le devenir, Maxima, 1997.
• C. Lazlo, The Sustainable Company : How to Create
Lasting Value Through Social and Environmental
Performance, Island Press, 2003.
• Étude Adecco, Nos valeurs ont une valeur, 2012.
• Plateforme « Sustainable Lifestyles » BSR/Futerra,
business-case-builder.com, 2014.
© Groupe Eyrolles

Module 6
GÉRER LE CHANGEMENT RSE
R
éussir la mobilisation de la direction et des équipes sur les enjeux RSE de
l’entreprise est une phase critique indispensable dans toute démarche RSE.
Cela demande de la persuasion, du temps, des preuves par l’exemple de
l’intérêt de la démarche, dans un contexte où la culture générale des décideurs et
opérationnels sur les questions de RSE reste trop souvent faible et où l’arbitrage entre
le court terme et le long terme limite la réflexion et la capacité à prendre des initiatives
intégrant la RSE.
La gestion du changement RSE exige de combiner une compréhension fine de la
culture de l’entreprise, avec une mobilisation autour d’objectifs faisant sens pour la
réussite des métiers de l’entreprise, et de les déployer selon des modalités et une
temporalité cohérentes avec la vie de l’organisation.
Cette gestion du changement est une démarche de long terme. Elle doit associer des
petites victoires démontrant les progrès réalisés au quotidien avec une mesure cré-
dible de l’impact et de la capacité de transformation de l’organisation.
© Groupe Eyrolles
165
Fiche 47 Identifier les freins au changement RSE 167
Fiche 48 Cartographier les facteurs clés porteurs

de changement RSE 170
Fiche 49 Créer une vision attirant l’adhésion au changement 174
Fiche 50 Faire vivre les valeurs RSE au quotidien 177
Fiche 51 Encourager un leadership responsable 180
Fiche 52 Analyser et améliorer le système de management 183
Fiche 53 Développer les compétences RSE 186
Fiche 54 Définir des indicateurs pour piloter le changement 190
Fiche 55 Encourager l’innovation 192
Fiche 56 Animer un réseau de correspondants RSE 195

© Groupe Eyrolles
166 Gérer le changement RSE

IDENTIFIER LES FREINS AU CHANGEMENT RSE
47
La RSE soulève de nombreuses questions, souvent jusque-là peu traitées dans les entreprises et
parfois même taboues. Découverte de pratiques à la performance sociale peu glorieuse, mise à
jour d’enjeux environnementaux faisant peser des risques sur les salariés ou la pérennité de
l’entreprise… Anticiper les craintes que le changement RSE soulève est un préalable indispensable
permettant d’élaborer une stratégie de changement en cohérence.
S’APPUYER SUR L’EXISTANT ■ La vision de changement RSE souhaitée

est-elle porteuse d’avenir pour l’organisa-
Objectifs d’un diagnostic interne tion et inclusive pour les collaborateurs ? Il
Le diagnostic interne vient largement s’appuyer s’agit ici de projeter l’organisation et les
sur les informations collectées dans les travaux salariés dans une vision de changement
d’élaboration de stratégie RSE et d’engagement accompli.
des parties prenantes. Cela permet notamment
■ En quoi le chemin à parcourir pour faire
de focaliser le diagnostic sur les enjeux RSE évoluer l’organisation de sa situation pré-
prioritaires d’une part et, d’autre part, de s’assu- sente (porteuse de risques à venir ou d’oppor-
rer de croiser au maximum les perspectives tunités non réalisées) vers la situation future
émanant des différentes parties prenantes in- souhaitée (réduisant les risques RSE ou per-
ternes et externes. mettant de saisir les opportunités RSE)
Ce diagnostic interne peut être élaboré autour remet-elle en question le partage des respon-
des questions suivantes : sabilités et de la valeur dans l’organisation ?
■ La définition donnée aux enjeux prioritaires Quelles habitudes et pratiques des collabora-
RSE est-elle intelligible en interne et se traduit- teurs vont être affectées par le changement
elle dans des réalités concrètes liées aux mé- RSE ?
tiers et activités de l’entreprise ? Ce point est Ce premier diagnostic s’effectue en petit comité,
important pour s’assurer que la direction et les ne rassemblant que des acteurs de confiance
salariés peuvent s’identifier et projeter les en- largement impliqués dans la démarche RSE et
jeux RSE dans la réalité de leurs activités mobilisés par son succès. Ce premier diagnostic
quotidiennes. permet étape par étape d’identifier des zones de
■ Les risques et opportunités portés par ces tabous et de freins à la réussite du projet RSE.
enjeux RSE sont-ils bien identifiés au niveau Il permet également d’effectuer une première
de l’entreprise et de son avenir ? Au niveau esquisse d’une vision et démarche de change-
du collaborateur et de son avenir ? Deux ment RSE.
thématiques qui peuvent revenir régulière-
LIBÉRER LA PAROLE
ment sont liées à l’impact sur la performance
© Groupe Eyrolles
économique de l’entreprise (gain, perte de Deux formats de diagnostic

marges par exemple) et les questions liées à Cette étape permet de renforcer le diagnostic
la pérennité de l’emploi et de la santé des initial en traitant de points particuliers identifiés
collaborateurs. comme des zones de freins au changement.
Gérer le changement RSE 167

FICHE 47
IDENTIFIER LES FREINS
AU CHANGEMENT RSE
Deux formats présentent des avantages diffé- Dans tous les cas, certains points méthodolo-
rents : giques sont importants :
■ L’entretien individuel : il permet d’avoir des ■ La neutralité de la facilitation : la personne
échanges plus approfondis sur des théma- qui dirige la discussion ne doit pas avoir de
tiques précises et de bénéficier généralement rapport de pouvoir avec la personne interro-
d’une plus grande liberté de parole de l’inter- gée. Elle ne doit pas être cautionnée d’avoir un
locuteur. En revanche, la gestion d’une série conflit d’intérêts dans l’enjeu RSE considéré,
d’entretiens est chronophage. L’entretien doit et les questions impliquées par son traitement.
être structuré autour d’un protocole semi- ■ La discussion semi-directive : la personne
directif, concentrant les échanges sur des interrogée doit pouvoir accéder en avance à
thématiques précises, tout en laissant une une série de questions pour se préparer. Les
large part à la collecte d’informations qualita- échanges doivent rester toutefois semi-directifs
tives. L’intégration des syndicats et membres et qualitatifs, pour notamment collecter des
du CHSCT peut être clé dans ces processus. exemples concrets soutenant les propos.
■ La réunion collective : elle permet de béné- ■ La confidentialité des échanges individuels :

ficier de l’émulation du groupe pour que les aucune note individuelle ne doit être saisie et
uns construisent leur réflexion sur la permettre d’identifier des positions person-
nelles. Au contraire, il s’agit d’agréger de l’infor-
contribution des autres. Ces réunions per-
mation et de privilégier la restitution collective.
mettent une grande créativité et peuvent
favoriser l’obtention rapide d’un consensus
interne autour d’un diagnostic. Toutefois,
À NOTER
Faire appel à un consultant, ou à une autre
ces processus exigent une préparation et
forme de tierce partie, est utile pour réussir cette
une modération solides pour couvrir un
phase délicate et collecter de l’information
ensemble de sujets, maintenir la qualité des précieuse pour affiner une démarche de chan-
échanges et la contribution active de tous gement RSE pertinente.
les participants. Le CHSCT peut être une
plateforme intéressante de dialogue pour La revue des freins au changement
insérer dans l’agenda une discussion sur par les fonctions de décision
une thématique RSE prioritaire, et les im- Une restitution des principaux freins au chan-
pacts à porter en matière de changement gement RSE pourra être partagée avec les diffé-
interne. rentes fonctions de direction. Ce partage aura un
Ces deux formats peuvent idéalement se cu- double objectif :
muler, par exemple en commençant par une ■ consolider et s’assurer un large consensus sur
© Groupe Eyrolles
série d’entretiens individuels, à partir des- les freins constatés ;

quels proposer une synthèse en réunion col- ■ enclencher également une réflexion collec-
lective pour susciter des réactions et asseoir tive sur les solutions, et les responsabilités
un diagnostic interne largement partagé. des différents centres décisionnels.

FICHE 47
IDENTIFIER LES FREINS
AU CHANGEMENT RSE
Cette revue associera les compétences de l’en- il n’est pas mobilisé pour prendre des risques,
semble des fonctions clés de l’entreprise. Vous convaincre le client que telle offre pourra
pouvez ainsi penser aux départements suivants : garantir une meilleure performance énergé-
■ ventes et marketing ; tique. Il ne prendra pas de risques et n’aidera
■ communication et relations publiques ; pas la R&D à mettre sur le marché des inno-
■ juridique ; vations « plus vertes ».
■ recherche et développement ; ■ Articulation du court terme et du long terme.
■ risques ou audit interne ; Il y a un décalage entre des enjeux de long
■ RSE ; terme et des besoins de court terme. Par
■ production, sécurité, approvisionnements ; exemple, si les relations sont tendues sur un
chantier avec des communautés riveraines, le
■ achats ;
chef du chantier sera tenté d’entrer d’abord
■ direction générale.
dans une logique sécuritaire (protéger le
Quelques freins classiques chantier au détriment des riverains) pour
■ Expertise. Les porteurs d’une démarche n’ont remplir son objectif de court terme de respect
pas la connaissance d’un sujet, ou n’ont pas des délais de livraison du chantier. Pourtant,
les outils (check-list, guide, étude de cas ce faisant, il aggravera probablement les rela-
pratiques…) permettant d’identifier et de gé- tions avec les riverains et grèvera sa capacité
rer des situations. Par exemple, un recruteur à créer des relations plus favorables avec ces
qui n’est pas formé aux questions de discri- mêmes riverains dans le long terme.
mination à l’embauche.
■ Organisation. Des rivalités entre des départe-
ments ne permettent pas de mettre à plat POUR RÉSUMER
sainement un sujet et d’identifier les rôles et Un premier diagnostic interne s’effectue
responsabilités. Par exemple, les sujets socié- en se focalisant sur les thématiques RSE
taux comme les questions de discrimination prioritaires et les informations collectées dans
les phases d’élaboration d’une stratégie RSE
sont souvent à la charnière entre les questions
et d’engagement des parties prenantes. Le
ressources humaines et RSE. Le partage des diagnostic est ensuite discuté et approfondi
responsabilités peut révéler des tensions via une série d’entretiens ou de réunions
entre les départements. semi-directives, représentatives des intérêts des
■ Intérêts conflictuels. Il y a des décalages entre fonctions et des collaborateurs impliqués par
les critères de performance et les enjeux RSE les changements RSE considérés. Ce diagnostic
est ensuite validé avec les représentants de
soulevés. Par exemple, si un commercial est
différentes directions afin d’assurer un large
évalué sur l’année sur sa capacité à gagner des consensus autour des points durs et d’enclen-
appels d’offres et non pas sur sa capacité à cher une réflexion sur les solutions à déployer.
© Groupe Eyrolles
placer des offres innovantes chez les clients,

Engager les parties prenantes J. Igalens (dir.), Tous responsables, Éditions
d’Organisation, 2004.

48 CARTOGRAPHIER LES FACTEURS CLÉS
PORTEURS DE CHANGEMENT RSE
De nombreuses études montrent que la RSE est plébiscitée par les salariés : la RSE donne du sens aux
métiers, donne de la profondeur à des principes et des codes, la RSE inscrit l’entreprise dans la société.
Identifier les facteurs clés qui vont mobiliser les équipes conditionne la réussite du changement RSE.
COMPRENDRE LES DYNAMIQUES ■ Elle s’appuie sur le constat d’une insatisfac-

DE CHANGEMENT EN PLACE tion présente, portée par des risques à gérer
et des opportunités à saisir.
L’équation du changement RSE :
■ Elle projette l’entreprise dans une dynamique
avoir les bons ingrédients
de transformation.
Richard Beckhard propose une formule du
Cette vision tient compte du diagnostic des
changement, qui s’applique bien à la RSE.
freins au changement RSE.
Vision Insatisfaction Coût du
Changement
RSE RSE présente changement
P : la robustesse
V P I C
du processus de déploiement
V : existence d’une vision RSE projetant l’entre- de la stratégie RSE
prise dans un futur captant ses opportunités et On peut vérifier la robustesse de ce processus
réduisant ses risques RSE. de déploiement autour de ces quelques ques-
P : crédibilité du processus de changement RSE. tions :
I : insatisfaction par rapport à l’existant ou au ■ À la lumière du diagnostic interne des freins

statu quo, sur laquelle une initiative RSE apporte au changement, quels sont les points de dé-
des réponses tangibles. ploiement du plan d’action qui vont nécessi-
ter une vigilance particulière ? De quels sujets
C : coûts nécessaires pour porter le change-
cela relève-t-il (allocation des ressources, des
ment.
refontes organisationnelles, des compétences
clés à développer par exemple) ?
À NOTER
C’est en posant cette équation et en apportant
■ Qu’est-ce que l’historique de l’entreprise, sur
des réponses à chaque point que l’on peut d’autres programmes que celui de la RSE,
identifier les facteurs clés qui vont porter la dé- peut nous apprendre concernant le réalisme
marche RSE dans l’entreprise. du calendrier et de l’allocation de ressources
par exemple ?
V : la vision impulsée par la direction ■ Comment anticiper la dynamique de change-
générale ment qui va s’opérer ? Quelles évolutions du
L’impulsion de la direction générale peut se contexte ou modification des relations entre
structurer autour des éléments suivants : acteurs va-t-il falloir anticiper ? Quels si-
© Groupe Eyrolles
■ Elle se concentre sur les enjeux clés identifiés gnaux vont permettre d’identifier radicale-
dans l’analyse de matérialité, éventuellement ment le contexte ou des situations sur les-
organisés autour de thématiques RSE priori- quelles va s’opérer la démarche de change-
taires. ment ?

FICHE 48
CARTOGRAPHIER LES FACTEURS CLÉS
L’analyse de ces questions permet de tester la des produits, une meilleure optimisation des
robustesse du plan d’action qui va déployer la matières premières nécessaires tout au long
stratégie RSE. du cycle de vie peut aider à identifier des
nouveaux gains.
I : traiter une insatisfaction
présente pour mobiliser C : combien le changement va-t-il
autour du changement coûter ?
Pourquoi la situation future sera-t-elle meilleure En déroulant le plan d’action de la stratégie RSE,
que la situation présente ? La justification de ce vous allez pouvoir identifier plusieurs postes de
point est essentielle. Pour que la démarche de coûts, notamment :
changement RSE soit crédible et qu’une majorité
■ Le coût de main-d’œuvre de gestion de projet :
de collaborateurs puissent se l’approprier, il faut
le temps passé de collaborateurs en équivalent
faire le lien entre la recherche d’amélioration
temps plein qui va être consacré à l’animation
d’une performance RSE et la manière dont cette
et à la gestion du projet de changement.
amélioration va aider à lever des espaces d’insa-
tisfaction des collaborateurs. Voici plusieurs ■ Le coût de main-d’œuvre de mobilisation des
champs de réflexion : ressources internes : le temps passé de colla-
borateurs en équivalent temps plein qui va
■ La crédibilité des systèmes de management :
être consacré à la contribution au projet. Par
une initiative RSE permet-elle de faire vivre,
exemple, le temps passé par un département
en renforçant leur crédibilité, les principes et
pour mettre à niveau un processus ou bien le
valeurs affichées dans votre entreprise ? Par
temps passé par les collaborateurs pour se
exemple, des initiatives concrètes faisant
former sur le nouveau processus.
vivre des principes éthiques ou d’anti-
corruption inscrits dans le Code du travail ■ Le coût d’investissements en ressources ex-
permettent de démontrer l’importance et la ternes : achat d’équipements, acquisition de
manière dont les mots se traduisent en at- compétences externes, achats de prestations
tentes et actions concrètes au quotidien. de services (conseil, formation par exemple).
■ Le sens : une meilleure performance RSE sur RÉUSSIR UNE DÉMARCHE

un sujet peut-elle donner davantage de sens DE CHANGEMENT
à l’environnement de travail ? Par exemple,
en redéployant un processus achat, on va Conduire le changement
créer davantage d’emplois locaux, et donc on John Kotter a défini huit étapes de conduite du
peut continuer à fabriquer le même produit changement qui s’appliquent bien aux pro-
tout en augmentant la contribution au déve- grammes RSE (revus ici selon les enseigne-
loppement territorial. ments).
© Groupe Eyrolles
■ La performance : une meilleure performance ■ Créer l’urgence : créer un sentiment de peur,

RSE peut-elle aider à atteindre plus facile- d’urgence, créer une contrainte impérieuse.
ment les objectifs ? Par exemple, si vous tra- Chacun doit être convaincu de la nécessité de
vaillez sur la marge et le coût de production changer.

FICHE 48
■ Créer un groupe pilote constitué de leaders ■ Consolider les succès pour faire avancer les
du changement : trouver un panel de per- changements : les succès rapides doivent être
sonnes appartenant aux différentes parties de utilisés comme levier pour construire le
l’entreprise, capables de maintenir l’urgence changement de longue haleine. Chaque suc-
et de continuer à impulser la nécessité du cès doit être l’occasion d’une analyse pour
changement. faire apparaître ce qui a parfaitement fonc-
■ Développer une vision, une mission et une tionné mais aussi ce qui n’a pas marché pour
stratégie RSE : le groupe pilote aura en charge être amélioré. C’est ainsi le moyen de progres-
de la communiquer et de fédérer autour de sivement implanter l’amélioration continue
cette stratégie. en fixant de nouveaux objectifs.
■ Communiquer la vision : la finalité est de ■ Ancrer les changements dans la culture de

« prouver » que l’entreprise ne prêche pas, l’entreprise : progressivement, le changement
va se mettre en place à partir des résultats
mais qu’elle fait ce qu’elle dit. Il y va de sa
obtenus dans le cadre de la vision. Ce qui
crédibilité et surtout de la crédibilité de la
« était » du changement devient la norme,
démarche de changement.
l’habitude.
■ Responsabiliser largement les acteurs : la
mise en œuvre passe par la responsabilisation Assurer la pérennité
des acteurs. Cela doit être entretenu en récom- du changement RSE :
pensant ceux qui font bouger les choses, en avoir les bonnes motivations
repérant les points d’achoppement et en les Enfin, le changement RSE sera également péren-
éliminant, en mettant en cohérence l’organi- nisé s’il n’est pas porté uniquement par un indi-
sation, le système de rémunération ou de vidu de pouvoir et si sa rationalité économique
formation avec la vision RSE. Parallèlement, fait sens et n’est pas perçue comme un luxe à
il faut assister ceux qui ne sont pas encore supprimer en situation de crise. On peut ainsi
convaincus par la démarche en les aidant à se poser les questions suivantes :
comprendre la vision définie. ■ Le porteur du projet est-il remplaçable ?
■ Obtenir des résultats rapides : cela permet Comment s’assurer que les processus vont
d’entretenir la dynamique générée par les exister dans la situation d’un départ ou d’un
phases précédentes : encourager les plus changement de poste du chef de projet ?
motivés, décourager les plus rebelles. Pour ■ La rationalité économique derrière le projet
avoir des succès rapides, il s’agit de fixer des est-elle forte et incontestée, répondant à des
objectifs réalisables à court terme et choisis besoins nécessaires aujourd’hui et encore da-
pour leur atteinte rapide. vantage demain pour réussir dans vos métiers ?
© Groupe Eyrolles

FICHE 48
POUR RÉSUMER
Le changement RSE doit s’appuyer sur une vision claire, un processus de changement réaliste et
apporter une solution à une insatisfaction présente des collaborateurs, pour un coût qui dès lors se
justifie. Ces démarches sont pérennisées lorsqu’elles sont assurées de vivre au-delà d’un porteur de projet
en place et lorsque la rationalité économique est indiscutable pour se pérenniser quelle que soit la situation
économique de l’entreprise.

Évaluer les tendances RSE clés influençant les marchés • F. Baddache, Le développement durable au quotidien,
Eyrolles, 2006.
• J. Kotter, Leading Change, Harvard Business Review
Press, 1996.
© Groupe Eyrolles

49 CRÉER UNE VISION SUSCITANT L’ADHÉSION AU CHANGEMENT
La vision RSE permet de connecter l’entreprise à la société. Porteuse de sens, elle est la clé de
voûte de la démarche de changement, en créant une culture d’entreprise qui fait le lien entre la
performance économique et la contribution sociétale de l’entreprise.
ARTICULER MISSION, VISION ET VALEURS RSE réalisation progressive de sa mission, en quoi

l’entreprise contribue-t-elle à la société dans son
L’articulation de ces trois composantes est es-
ensemble ? » Ainsi, la vision correspond à une
sentielle.
cause, à un idéal.
Vision RSE – Projeter Mission RSE : donner du sens

l’entreprise dans la société La mission RSE réfère à un engagement profond
à agir pour construire l’entreprise responsable
Mission RSE – Donner
un sens des années à venir. La mission s’appuie sur le
sens que nous avons de qui nous sommes indi-
Valeurs RSE – Créer
un cadre de référence interne viduellement et collectivement et de ce qui
nous caractérise. Dès 1973, Peter Drucker sou-
lignait que « la plus importante raison de
ARTICULATION MISSION, VALEURS ET VISION RSE
frustration et d’échecs dans les entreprises
provient d’une réflexion insuffisante de la rai-
Vision RSE : projeter l’entreprise
son d’être de l’entreprise, de sa mission ».
dans la société
Ainsi, l’identité de l’entreprise doit être au
La vision est plus large que la mission ; elle
cœur de sa mission RSE.
dépasse l’organisation en tant que telle pour
projeter l’entreprise dans la société. Un terme Valeurs RSE : créer un cadre
équivalent serait « contribution ». Autrement de référence interne
dit, la question utile pour définir sa vision est : Par ailleurs, les valeurs doivent être clarifiées
« En exprimant ses particularismes à travers la en cohérence avec la mission et la vision RSE
Cas pratique
Voici des exemples de « missions » proposées par quelques entreprises :
Manpower. « Au-delà d’offrir un emploi, notre mission est aussi d’aider chaque individu à construire son
propre chemin professionnel pour qu’il puisse, de manière directe ou indirecte développer son employabilité et
accéder à un emploi durable. » Dans le cas de Manpower, on voit bien que le cœur de métier est centré sur
la question de l’accès et du maintien en situation d’emploi. La mission est en phase avec le cœur de métier de
l’entreprise (source : Rapport développement durable 2013).
L’Oréal. « L’Oréal s’est donné pour mission d’offrir à toutes les femmes et tous les hommes de la planète le meilleur
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de l’innovation cosmétique en termes de qualité, d’efficacité et de sécurité. En répondant à l’infinie diversité des
besoins et des envies de beauté à travers le monde. » Là également, dans une logique d’entreprise tournée vers
le consommateur final, la mission est centrée sur la question du produit et la manière dont il peut répondre aux
besoins d’une large diversité de clients. La mission est là aussi en phase avec le cœur de métier de l’entreprise
(source : Rapport développement durable 2012).

FICHE 49
CRÉER UNE VISION SUSCITANT
L’ADHÉSION AU CHANGEMENT
de l’entreprise. Les valeurs sont des critères. S’ASSURER QUE LA VISION RSE
Elles parlent de ce qui est particulièrement EST PORTEUSE DE CHANGEMENT
important aux yeux de tous les collaborateurs
La vision RSE sera porteuse du changement si
d’une entreprise. Elles constituent un cadre de
elle s’articule autour des quatre principes sui-
référence interne. Tout comme une personne
vants :
gagne à conscientiser ses valeurs, une entre-
prise doit faire de même. Faire clarifier les va- ■ Cohérence : elle doit dessiner un projet qui
leurs RSE par la direction générale et les soit cohérent avec les métiers de l’entreprise
ressources humaines permet au personnel de ■ Mobilisation : elle doit projeter l’organisation
situer le cadre dans lequel ils agissent. Les va- dans un futur assurant à la fois la pérennité
leurs fonctionnent comme des balises utiles au de l’entreprise, tout en mobilisant l’organisa-
quotidien. tion tout entière sur une problématique de
En plus d’apporter du sens au travail – à condi- développement durable à laquelle il s’agit
tion qu’elles soient incarnées et véhiculées par d’apporter des solutions
les dirigeants – la mission, la vision et les valeurs ■ Crédibilité : elle doit être portée par la direc-
fonctionnent comme des repères qui permettent tion générale, articulée dans les différentes
au fil du temps de créer une culture d’entreprise fonctions et outils du management et repré-
cohérente, stimulante et sécurisante. sentée par des leaders exemplaires.
Cas pratique
Dans le cas de Carrefour, la vision est la suivante : « Notre vision pour la RSE : exercer notre responsa-
bilité de leader. » Il s’agit d’ancrer l’action de l’entreprise dans la société. Ainsi Carrefour explique plus
précisément les éléments suivants :
« Agir pour que tout acte d’achat soit bénéfique au plus grand nombre. Être un commerçant responsable, c’est
agir pour que tout acte d’achat soit bénéfique au plus grand nombre : clients, collectivités, voisins, employés,
investisseurs… En tant que n° 1 en Europe et n° 2 mondial, le groupe Carrefour entend jouer son rôle de leader
en portant l’ambition d’une société durable.
Vision long terme et globale/actions court terme et locales. La vision du groupe Carrefour d’une entreprise
responsable est qu’elle contribue à sa réussite tout en agissant avec bon sens pour apporter un bénéfice à la
société. Pour ce faire, Carrefour se recentre sur son métier de commerçant de proximité à l’écoute de ses clients
pour mieux comprendre leurs attentes et leur proposer des produits de qualité et agir pour un développement
durable global. » (Source : Rapport de développement durable, Carrefour, 2012)
Cas pratique
L’Oréal propose, dans son rapport de développement durable 2012, un ensemble de six valeurs, présentées
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comme étant « inscrites dans le code génétique de L’Oréal. Aujourd’hui encore, elles s’expriment dans le
quotidien de toutes les équipes à travers le monde ». Comme on le voit, les valeurs entendent servir d’aiguillon
structurant l’activité des collaborateurs où qu’ils se trouvent dans le monde. Chez L’Oréal, il s’agit des valeurs
suivantes : passion, innovation, goût d’entreprendre, ouverture d’esprit, quête d’excellence, responsabilité
(source : Rapport de développement durable, L’Oréal, 2012).

FICHE 49
CRÉER UNE VISION SUSCITANT
L’ADHÉSION AU CHANGEMENT
■ Connexion : la vision se traduit de manière

concrète par des initiatives et des activités de POUR RÉSUMER
l’entreprise, des objectifs et des résultats Articuler une mission, une vision et des
permettant de mesurer l’impact de la dé- valeurs RSE permet de donner un cap, un
objectif et formalise la culture d’entreprise.
marche sur les enjeux de développement
Véritable clé de voûte de la démarche de
durable changement, cela permet à l’entreprise de se
dessiner un futur faisant le lien entre la manière
dont elle entend assurer la pérennité de sa
performance économique, et la manière dont
l’entreprise se projette comme acteur de la
société, désireux d’apporter des solutions aux
enjeux de développement durable.

Engager les parties prenantes • P. Drucker, Management : Tasks, Responsibilities and
f Module 5 Practices, HarperBusiness, 1973.
Engager une démarche de marketing et communication • P. Jones, L. Kahaner, Say It and Live It, Currency
responsables Doubleday, 1995.
© Groupe Eyrolles

FAIRE VIVRE LES VALEURS RSE AU QUOTIDIEN
50
Différents outils de management permettent d’incorporer les valeurs RSE dans la vie quotidienne
de l’entreprise : code de conduite, politiques, directives… Les décisions stratégiques autant que
la pratique quotidienne doivent s’inspirer des valeurs RSE en s’appuyant sur ces outils.
RÉUSSIR L’INTÉGRATION DE LA RSE Appropriation par les collaborateurs

DANS LES OUTILS DE MANAGEMENT Plusieurs démarches de management et de
communication interne permettent de présenter,
Conception des outils
expliquer et faciliter l’appropriation des outils
Les éléments suivants facilitent l’intégration des
RSE par les collaborateurs.
outils RSE dans le corpus d’outils de manage-
■ Démarches managériales : formation de ma-
ment de l’entreprise :
nagers à même ensuite d’animer une réunion
■ Support de la direction générale : le soutien
d’équipe pour y présenter et engager une
au plus haut niveau des nouveaux outils RSE
discussion ; formation de populations direc-
(une nouvelle politique de droits de l’homme
tement concernées, etc.
par exemple) ou de la nouvelle version
■ Communication interne : message émanant
d’outils existants intégrant un volet RSE plus
de la direction générale introduisant un
prononcé (amélioration d’un code de conduite
nouvel outil ; création d’un espace Intranet
existant pour mieux y refléter des enjeux
rassemblant une foire aux questions et des
prioritaires révélés par une analyse de maté-
bonnes pratiques permettant de comprendre
rialité) s’avère très efficace. La direction géné-
les attentes ; conception et diffusion d’une
rale ou le comité exécutif doivent signer et
vidéo ou d’un quizz sur l’outil, etc.
s’engager clairement pour dire que ces nou-
veaux outils sont fondamentaux. Voici quelques principes autour desquels
construire des démarches facilitant l’appropria-
■ Capitaliser sur des démarches existantes : les
tion des managers et des collaborateurs :
outils animant la RSE s’intègrent d’autant
mieux qu’ils viennent enrichir des démarches ■ Attente hiérarchique : toute formation ou
déjà bien ancrées dans la culture de l’entre- communication doit intégrer un volet expli-
prise. Par exemple, construire sur une dé- cite dans lequel la direction générale s’engage
marche qualité ou sécurité est souvent appré- et demande une appropriation et des résultats.
cié dans les environnements industriels ■ Proximité métier : toute explication ou illus-
■ Attentes concrètes : les outils doivent exprimer tration doit faire directement référence à des
des attentes concrètes et proches des réalités réalités métier opérationnelles vécues, ainsi
opérationnelles des collaborateurs. Par exemple, chacun peut traduire très concrètement les
illustrer les principes portés par un code de attentes.
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conduite avec des exemples concrets au travers ■ Projection personnelle : tout message doit
de témoignages, vidéos, études de cas rassem- impliquer directement le salarié. Par exemple,
blés sur un Intranet facilite la compréhension dans le cas de l’utilisation de témoignages, il
des attentes de la part des collaborateurs. faudra privilégier un collaborateur crédible

FICHE 50
FAIRE VIVRE LES VALEURS RSE
AU QUOTIDIEN
Cas pratique
Pour sensibiliser ses collaborateurs à la RSE, le groupe Sodexo a mis en place toute une batterie d’outils
d’information, parfois étonnants. En 2009, l’entreprise a créé un module d’e-learning de 16 minutes, dispo-
nible en onze langues. « À ce jour, plus de 29 000 cadres l’ont suivi. C’est une formation sur les fondamentaux
du Better Tomorrow Plan [le programme RSE du groupe NDLR]. Il s’adresse aux managers qui se chargent ensuite
de restituer le contenu auprès de leurs équipes et de leurs parties prenantes, comme les clients, les consommateurs
et nos fournisseurs », explique Dolores Larroque, directrice de la communication et des relations avec les parties
prenantes du département développement durable du groupe. En plus des outils classiques de communication
(modules d’informations en ligne, newsletters, vidéos d’information, guides thématiques ou revues internes),
Sodexo a testé des voies plus ludiques.. « Nous avons choisi de transposer les engagements du Better Tomorrow
Plan à l’époque médiévale […] », note Dolores Larroque (source : Novethic 2014, www.novethic.fr/isr-et-rse/
actualite-de-la-rse/isr-rse/rse-les-outils-de-sensibilisation-se-multiplient-au-sein-des-entreprises-137944.html).
en qui chacun peut s’identifier. Cela est pré- velles attentes RSE dans le fonctionnement
férable plutôt que de faire appel à un expert quotidien de l’entreprise.
externe, le risque étant de donner au collabo- ■ Exemplarité individuelle : le manager doit
rateur l’impression que la problématique est déjà s’appliquer à lui-même les principes RSE.
gérée de manière externalisée et ne le concerne C’est tout l’enjeu du leadership responsable.
pas directement.
■ Référence explicite aux outils RSE dans la prise
FAIRE VIVRE LES VALEURS RSE de décision : le manager doit régulièrement, et
AU QUOTIDIEN de manière appuyée, faire référence aux outils
de management pour justifier des décisions
On parle ici de changements culturels parfois
stratégiques et managériales. Ceci est valable
profonds. Il faut du temps, et de la continuité
pour l’application concrète de processus
pour façonner une culture, une approche des
simples, mais ceci est d’autant plus important
décisions et des pratiques reflétant les attentes
en réponse à des situations complexes, pour
RSE. Voici quelques principes.
lesquelles par exemple un code de conduite
Stabilité des outils vient utilement rappeler les principes et les
valeurs RSE qui sous-tendent les décisions.
L’amélioration ou la création de nouveaux outils
(stratégie, politique, guide de bonnes pratiques ■ Référence explicite aux outils RSE dans
sur un sujet…) doit se faire de manière excep- l’évaluation annuelle des collaborateurs : le
tionnelle. Il faut garantir une stabilité du cadre manager doit s’efforcer également de faire réfé-
opérationnel dans lequel les outils de manage- rence aux outils RSE lors des évaluations an-
ment prennent leur sens. Autant que possible, il nuelles pour encourager les comportements et
est préférable de conserver une base stable prises d’initiatives des collaborateurs qui font
vivre les valeurs RSE de l’entreprise au quoti-
© Groupe Eyrolles
d’outils sur une durée de 3 à 5 ans par exemple.

dien et, si nécessaire, au contraire rappeler aux
Le rôle clé de l’encadrement collaborateurs qui en ont besoin que l’exercice
Le manager doit faire des piqûres de rappel régu- de leur métier de manière professionnelle re-
lièrement. Cela facilite l’intégration des nou- quiert un plus grand respect des valeurs RSE.

FICHE 50
FAIRE VIVRE LES VALEURS RSE
AU QUOTIDIEN
POUR RÉSUMER
Les valeurs RSE réussissent leur intégration lorsqu’elles viennent enrichir les outils (code de conduite
par exemple) ou prolonger des démarches déjà en place (contrôle qualité par exemple). L’intégration
de nouvelles attentes RSE doit s’accompagner d’une démarche managériale particulière et pourra utilement
bénéficier d’un programme de communication interne dédié. L’encadrement a un rôle particulier pour faire
vivre au quotidien les valeurs RSE et en assurer l’appropriation par les collaborateurs.

Définir une stratégie RSE J. Horovits (coord.), L’entreprise humaniste,
f fiche 51 le management par les valeurs, Ellipses, 2012
Encourager un leadership responsable
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51 ENCOURAGER UN LEADERSHIP RESPONSABLE
L’encadrement est souvent présenté comme le maillon faible du déploiement des programmes RSE.
Pris en étau entre une pression aux résultats de court terme imposée par la direction et les action-
naires, l’encadrement doit aussi gérer des équipes en demande de plus de valeurs RSE. Réussir
à mobiliser et enclencher une dynamique de leadership responsable permet aux dirigeants d’incar-
ner et de porter la démarche RSE dans l’entreprise.
CE QUI FAIT UN LEADER RESPONSABLE sociaux viennent développer de nouvelles

communautés et relations aux parties pre-
Définition nantes avec lesquelles il s’agit de se connec-
L’initiative Globally Responsible Leadership ter. Comprenant les attentes, le dirigeant sait
Initiative (GRLI) définit le leadership respon- mettre sous tension la stratégie et les ap-
sable comme « l’art de motiver, communiquer, proches traditionnelles de l’entreprise pour
convaincre et permettre aux équipes de s’appro- identifier et déployer des approches inno-
prier une vision du développement durable et vantes ne servant pas seulement la perfor-
les changements qui en découlent ». mance économique de l’entreprise, mais
créant également de la valeur environnemen-
Qualités du leader responsable
tale, sociale ou sociétale, ou économique pour
Le leader responsable doit ainsi posséder les
d’autres parties prenantes.
trois qualités suivantes :
■ Comportement exemplaire : le dirigeant doit
■ Intérêt et compréhension des dynamiques
aussi incarner la mission, la vision et les va-
sociétales : le dirigeant doit démontrer un réel
leurs RSE de l’entreprise. Il illustre par
intérêt pour les dynamiques sociétales en
l’exemple, dans l’exercice quotidien de ses
cours, les enjeux du développement durable
activités et dans la logique de ses prises de
et la manière dont ces transformations font décision, la démarche RSE de l’entreprise.
évoluer les marchés. Le dirigeant n’est pas un
« expert de la RSE ». Pour autant, il doit avoir
une culture, un regard critique lui permettant
Inspire par
de développer une analyse critique person-
l’exemple
nelle sur les enjeux complexes du développe-
ment durable, et la manière dont ces enjeux
viennent influencer et transformer les mar-
chés et les activités de l’entreprise.
■ Recherche de création de valeurs partagées : Leadership
responsable
le dirigeant doit avoir une vision précise des
parties prenantes de ses métiers et une com-
© Groupe Eyrolles
Crée de la Comprend
préhension de leurs attentes. Innovant et cri- valeur les intérêts
tique, le dirigeant sait aussi remettre en partagée sociétaux
question les schémas classiques, par exemple
en interrogeant la manière dont les médias LES ATTRIBUTS DU LEADERSHIP RESPONSABLE Source : BSR

FICHE 51
ENCOURAGER UN LEADERSHIP
RESPONSABLE
AGIR EN LEADER RESPONSABLE économique, sociale et environnementale du

poste et de la performance individuelle, afin
Les leviers façonnant un leader d’encourager à la prise d’initiatives combi-
responsable
nant les impératifs de court et de moyen
La démarche RSE doit interroger plusieurs mail- terme dans la prise de décisions stratégiques.
lons qui, lorsqu’ils sont mis en cohérence, faci-
■ L’exposition aux parties prenantes externes :
litent l’appropriation du rôle de leader responsable
la capacité du dirigeant à échanger ou être
de la part du corps de dirigeants d’une entreprise :
confronté à des points de vue et des cultures
■ Conseil d’administration : au plus haut ni- organisationnelles différentes est aussi indis-
veau de la gouvernance de l’entreprise, un pensable, tant pour aider le dirigeant à mieux
conseil d’administration qui s’interroge et décrypter la complexité économique de ses
pose des questions sur la performance RSE de marchés, que lui permettre de multiplier ses
l’entreprise est utile pour mobiliser la direc- sources d’innovation.
tion générale. Dans un monde toujours plus
■ Éthique personnelle : le dirigeant doit porter
complexe à décrypter, comprendre les dyna-
et améliorer les outils, politiques et processus
miques environnementales, sociales et écono-
en place pour incarner et diffuser une dé-
miques dans lesquelles l’entreprise doit se
marche exemplaire, portant la mission, la
projeter est devenu vital.
vision et les valeurs RSE de l’entreprise.
■ Vision du directeur général : la capacité du
C’est en travaillant et en influençant ces diffé-
directeur général à porter une vision RSE
rents leviers que le dirigeant se sent mis en
permet également de mobiliser la classe diri-
confiance et peut progressivement incarner et
geante de l’entreprise.
porter une démarche de leadership responsable
■ Le positionnement d’une fonction RSE, ou dans l’entreprise.
bien des questions portées dans le périmètre,
au plus haut niveau de décision de l’entre-
À NOTER
prise – par exemple avec un rattachement
La mobilisation des cadres dirigeants peut pas-
direct au directeur général, ou bien un siège
ser par la rédaction et la diffusion d’une lettre
au comité exécutif de l’entreprise –, permet de mandat personnelle rappelant les attentes et
de crédibiliser la fonction, pour lui donner les exigences en matière de leadership respon-
une autorité indispensable pour s’imposer sable, signée par la plus haute instance de
dans l’ensemble de l’organisation. l’entreprise. Des forums de discussions entre
dirigeants peuvent être organisés pour échan-
■ La mesure de la performance des dirigeants ger et faire vivre les principes au quotidien.
doit également incorporer une mesure de leur
contribution à la performance RSE de l’en- Les axes concrets d’action
treprise. Cela peut prendre plusieurs formes. pour un leader responsable
© Groupe Eyrolles
Par exemple, l’atteinte d’objectifs ou la réali- Le tableau de la page suivante permet d’identi-
sation d’un plan d’action RSE dans le péri- fier différents axes concrets sur lesquels chaque
mètre de responsabilités. Par exemple, la dirigeant peut se positionner et démontrer sa
manière dont on peut mesurer l’empreinte capacité à agir en leader responsable.

FICHE 51
ENCOURAGER UN LEADERSHIP
RESPONSABLE
Les axes concrets d’action pour un leader responsable
Application des politiques Prise de décisions engagées Vision innovante
Encourage les équipes Met en cohérence la stratégie Dessine une vision mettant
à définir et mettre en place et les activités du département en cohérence les métiers
Compréhension
une démarche d’engagement avec la stratégie RSE et les activités de l’entreprise
des dynamiques des parties prenantes. de l’entreprise. avec les tendances
sociétales de développement durable
de long terme.
S’assure de l’intégration Développe l’expertise Investit dans des programmes

des attentes des parties des équipes sur les questions innovants à fort impact RSE,
prenantes dans la stratégie RSE vecteurs de transformations
et les processus. importantes dans les marchés
Création Développe des partenariats de l’entreprise.
de valeurs S’assure du dialogue avec des parties prenantes
partagées et du feedback fourni pour atteindre des objectifs Effectue des investissements
aux parties prenantes. conjoints. stratégiques, par exemple
dans l’acquisition
de compétences
ou de services nouveaux.
Encourage et développe Respecte et illustre de manière Prend des décisions

le reporting, les démarches exemplaire les codes non partisanes, réconciliant
de transparence. et principes régissant les intérêts de l’entreprise
les fonctionnements avec ceux, plus larges,
Exemplarité de l’entreprise. Sait aussi de la société.
les remettre en question pour
les améliorer au gré des
expériences et des évolutions
des attentes sociétales.
Source : BSR.
POUR RÉSUMER
Le dirigeant a un rôle essentiel à jouer dans les démarches de changement RSE. Il doit démontrer une
capacité à comprendre les dynamiques sociétales et les enjeux de développement durable façonnant
ses marchés, innover et créer de la valeur partagée avec les parties prenantes de l’entreprise, incarner de
manière exemplaire la mission, la vision et les valeurs RSE de l’entreprise. Façonner un dirigeant responsable
demande de questionner un ensemble de corps de pouvoir et d’outils d’évaluation de sa performance. Le
dirigeant peut alors démontrer son leadership responsable de manière très concrète dans son département,
en relation avec ses équipes, et dans sa manière d’élaborer et de mettre en place une stratégie créant de
la cohérence entre les métiers et les enjeux de développement durable.

© Groupe Eyrolles
Comprendre la perspective de la direction générale • Global Responsible Leadership Initiative : www.grli.org

sur la RSE
• UNGC/Accenture CEO, « Study on Sustainability
2013 ».
• A. Lempereur (coord.), Leadership responsable,
un allié sûr contre la crise, Lextenso Éditions, 2012.

ANALYSER ET AMÉLIORER LE SYSTÈME DE MANAGEMENT
52
Les systèmes de management répartissent les responsabilités, normalisent les manières d’exécuter
le travail et structurent le reporting et la façon dont on mesure la performance. Mettre en cohérence
le système de management avec la vision RSE de l’entreprise permet de s’appuyer sur le socle
managérial en place et d’insuffler une démarche de changement en bâtissant sur l’existant.
DIAGNOSTIQUER LE SYSTÈME L’organisation des responsabilités

DE MANAGEMENT Pour un sujet RSE donné, l’étude de l’organisa-
En partant de l’analyse de matérialité et de la tion des responsabilités permet de vérifier le
définition donnée à chaque sujet prioritaire, on partage des responsabilités :
peut conduire un diagnostic permettant de tester ■ Couverture : comment l’enjeu RSE est-il porté
le système de management en place et de voir dans l’organisation ? Qui est responsable de
ainsi la manière dont il est capable de prendre quoi exactement ? Les enjeux RSE portent des
en charge les thématiques RSE prioritaires. C’est responsabilités souvent partagées dans l’orga-
une approche pratique qui permet d’identifier nisation, par exemple entre les personnes en
rapidement les faiblesses et d’apporter les cor- charge des ressources humaines et hygiène
rectifs en conséquence. Trois mots-clés per- sécurité environnement. Il s’agit de vérifier
mettent de conduire alors un diagnostic les failles et d’identifier les points dont le
« CCR » : couverture, compétence, redevabilité partage des responsabilités n’est pas clair,
(c’est-à-dire la capacité à rendre compte). Il voire là où il reste des angles morts, que fina-
s’applique aux différentes facettes qu’il convient lement personne ne traite dans l’organisation.
de diagnostiquer. ■ Compétences : les départements ou les indi-
vidus possèdent-ils le niveau d’expertise
À NOTER suffisant pour comprendre les enjeux et les
Une manière très interactive de conduire un implications concrètes pour l’entreprise d’un
diagnostic revient à prendre un sujet RSE priori- enjeu RSE donné ? Il s’agit d’interroger la
taire, rassembler autour d’une table les acteurs manière dont les porteurs de l’enjeu RSE
partageant la responsabilité de ce sujet et discu-
comprennent et peuvent traduire un enjeu
ter autour de cas concrets. La discussion permet
de répondre à des questions simples : qui est
RSE dans l’activité de leur périmètre de res-
responsable de quoi ? Que disent les procédures ponsabilité, à travers des cas concrets ou
et processus en place pour traiter chacun des l’identification d’implications tangibles.
cas ? Les personnes ont-elles les compétences
■ Redevabilité : pourquoi les départements ou
nécessaires pour prendre les décisions ? La ré-
les individus concernés par un enjeu RSE se
ponse à ces questions permet de conduire un
diagnostic de manière rapide, concrète et avec doivent-ils de porter et de traiter la question ?
un bon niveau d’adhésion des parties prenantes Si c’est simplement pour des questions mo-
© Groupe Eyrolles
internes. rales ou de conviction personnelle, c’est in-

suffisant. Il s’agit ici de comprendre comment
l’organisation des responsabilités permet de
créer une dynamique de redevabilité

FICHE 52
ANALYSER ET AMÉLIORER LE SYSTÈME
DE MANAGEMENT
impliquant l’ensemble des acteurs et pas concertation permettent de discuter de di-

seulement les acteurs les plus convaincus à lemmes et de prendre les meilleures décisions
titre personnel. possibles en connaissance de cause ?
La normalisation des processus La mesure de la performance

Pour un sujet RSE donné, l’étude de la normali- Pour un sujet RSE donné, l’étude de la mesure
sation des processus permet de comprendre de la performance permet de vérifier la manière
comment les sujets RSE sont traités dans l’orga- dont celle-ci permet de valoriser la démarche de
nisation : progrès sur les thématiques RSE :
■ Couverture : comment l’enjeu RSE est-il traité ■ Couverture : comment l’enjeu RSE est-il in-
par les politiques, processus et pratiques en corporé dans la mesure de la performance ?
place au sein de l’organisation, structurant la Comment la mesure de performance actuelle
prise de décision et le traitement des occur- permet-elle d’encourager la prise d’initiative,
rences ? Les enjeux RSE sont souvent déjà l’incorporation des questions RSE dans les
portés par des politiques, des processus ou décisions stratégiques et managériales ? La
des pratiques en place. mesure de la performance se limite souvent à
■ Compétences : les départements ou les indi- du court terme (la performance commerciale
vidus possèdent-ils le niveau d’expertise trimestrielle par exemple), alors que les en-
suffisant pour comprendre des cas particu- jeux RSE articulent souvent le court avec le
liers, interpréter les processus en place et moyen/long terme. Il s’agit de vérifier la ma-
prendre les décisions les plus pertinentes, nière dont les dispositifs en place mesurant
quitte à faire appel à un recours hiérarchique la performance permettent de tenir compte
ou à une expertise extérieure le cas échéant ? des enjeux RSE.
Il s’agit de vérifier la manière dont les acteurs ■ Compétences : les acteurs dont il s’agit de
en charge d’appliquer les processus peuvent mesurer la performance sont-ils formés et
porter un regard critique, prendre des déci- sensibilisés aux questions du leadership res-
sions pertinentes sur des sujets rarement ponsable et savent-ils en conséquence concrè-
simples, être eux-mêmes force d’amélioration tement traduire la RSE dans les décisions
des processus en place du fait de leur retour quotidiennes des actions ?
d’expérience. L’idée étant de permettre aux ■ Redevabilité : comment le système de repor-
processus d’être toujours plus en phase avec ting permet-il d’incorporer la performance
la vision RSE de l’entreprise. attendue sur des enjeux prioritaires RSE, avec
■ Redevabilité : comment les départements ou le reporting de la performance métier plus
les individus concernés par un enjeu RSE se classique ?
doivent-ils de traiter avec professionnalisme
© Groupe Eyrolles
AMÉLIORER LE SYSTÈME DE MANAGEMENT

les requêtes, d’utiliser avec intelligence les
procédures en place ? Quels systèmes de En fonction des points soulevés dans le diagnos-
contrôle permettent de vérifier l’application tic, les points d’améliorations concrets peuvent
des procédures, mais aussi quels systèmes de se dessiner autour de quatre axes principaux,

FICHE 52
ANALYSER ET AMÉLIORER LE SYSTÈME
DE MANAGEMENT
que l’on peut appeler la logique des 4R : réamé- Renforcement des compétences
nagement, réécriture, renforcement des compé- L’acquisition de compétences RSE nouvelles
tences et reporting. peut faire l’objet d’initiatives spécifiques. Ce
point fait l’objet d’une fiche particulière :
Réaménagement des responsabilités
fiche 54 « Développer les compétences RSE ».
Analyser la manière dont les enjeux RSE priori-
taires sont naturellement portés, ou pas, par les Reporting
départements et individus en place permet de Des besoins en reporting RSE font l’objet d’ini-
réaménager, c’est-à-dire de redéfinir ou de clari- tiatives spécifiques. Ce point fait l’objet d’un
fier, les responsabilités. La stratégie RSE et le module particulier : module 4 « Créer une dé-
plan d’action permettent aussi de s’appuyer sur marche de reporting RSE ».
des points concrets pour un réaménagement des
responsabilités qui soit le plus proche des réali-
tés opérationnelles de l’organisation. POUR RÉSUMER
On peut diagnostiquer l’adéquation
Réécriture des processus d’une organisation, d’un ensemble de
Analyser la manière dont les enjeux RSE priori- processus et des outils de la mesure de la
taires sont naturellement traités, ou pas, par les performance pour en vérifier la robustesse
politiques, processus et pratiques en place per- et la capacité à porter et traiter des enjeux
met de renforcer les textes et les moyens de leur RSE prioritaires autour d’une logique CCR
– couverture, compétences, redevabilité. Les
application, c’est-à-dire d’étoffer les textes
points de développement identifiés peuvent
existants ou de les clarifier à l’éclairage de points être alors traités autour d’une logique 4R –
soulevés par les enjeux RSE prioritaires. Là en- réaménagement, réécriture, renforcement des
core, la stratégie RSE et le plan d’action per- compétences et reporting. Les améliorations
mettent de s’appuyer sur des points concrets se concentrent alors sur les renforcements à
pour une réécriture des processus qui soit le apporter au système de management en place
pour faciliter l’exécution de la stratégie et du
plus proche des réalités opérationnelles de
plan d’action RSE défini préalablement.
l’organisation.

Créer une démarche de reporting RSE • Normes de systèmes de management ISO : www.iso.
f fiche 53 org/iso/fr/home/standards/management-standards.htm
Développer les compétences RSE • Accenture, Organizing Success on Sustainability,
2013 : www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/
PDF/Accenture-Organizing-Success-Sustainability-
Combining-Strategy-Structure.pdf
© Groupe Eyrolles

53 DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES RSE
L’intégration d’une démarche RSE questionne les compétences des dirigeants et des opérationnels :
comprennent-ils les enjeux et leurs implications pour l’entreprise ? Sont-ils capables d’intégrer la
dimension RSE nécessaire dans l’exécution de leur métier et de leurs activités au quotidien ?
TYPOLOGIE DES COMPÉTENCES quêtes de clients par exemple) afin de

comprendre comment les standards du
Vision et compréhension métier évoluent.
des enjeux RSE
■ Vision RSE : attentes de l’enjeu RSE déclinées
Il s’agit de traduire les concepts de la RSE de
au niveau du métier, avec quels objectifs et
manière concrète et applicable dans le contexte
quels moyens. Il s’agit d’expliquer les nou-
de l’entreprise :
velles attentes RSE, de montrer comment le
■ Enjeu RSE : explication de l’enjeu dans son collaborateur dispose d’outils à sa disposition
contexte global, par exemple en s’appuyant
pour répondre aux nouvelles attentes et
sur des exemples de l’actualité, des tendances
d’expliquer comment de nouveaux objectifs
de marché.
mesurables permettent de suivre la démarche
■ Vision RSE : pertinence de l’enjeu RSE pour de progrès impulsée.
l’entreprise. En s’appuyant sur l’analyse de
■ Contexte de marché : comment le métier
matérialité, il s’agit de faire le lien entre la
est-il déjà en évolution pour intégrer l’enjeu
performance de l’entreprise et l’enjeu RSE.
RSE considéré (évolution réglementaire, in-
■ Contexte de marché : comment le marché tervention de parties prenantes partageant
est-il déjà en évolution (évolution réglemen- leurs attentes, etc.) ? Il s’agit ici de rassurer
taire, bonnes pratiques observées, etc.) ? les collaborateurs et de démontrer que la
■ Stratégie RSE : plan d’action de l’entreprise, montée en compétences RSE participe plus
décliné de manière concrète pour l’équipe largement d’une démarche de formation
visée par la formation. continue et du maintien de l’employabilité
Ces programmes doivent toujours être largement du collaborateur.
interactifs, laissant une large place à la discus- Ces programmes de formation doivent laisser
sion permettant aux publics visés de participer une marge de manœuvre permettant aux pu-
à la définition des solutions. blics visés de participer à la définition des solu-
tions.
Évolution de compétences métier
spécifiques Compétences comportementales
Il s’agit de traduire la vision et la stratégie RSE spécifiques
de manière concrète pour les métiers : La RSE est une démarche transactionnelle : les
© Groupe Eyrolles
■ Enjeu RSE : explication de l’enjeu dans son attentes évoluent avec le temps. Les solutions
contexte métier, par exemple en s’appuyant aussi sont le fruit de discussions et se
sur des exemples de l’actualité, des ten- construisent dans le dialogue. Ainsi, le dévelop-
dances de marché (augmentation de re- pement des compétences RSE des collabora-

FICHE 53
DÉVELOPPER
LES COMPÉTENCES RSE
teurs pose la question des compétences ■ Une mesure de la performance attendue

comportementales : aussi claire que simple : le dirigeant ou
■ Écoute et parole active : il s’agit de dévelop- l’opérationnel sait comment son travail est
per les capacités d’empathie, de reformulation mesuré, et la mesure attendue de sa perfor-
des équipes. Ces compétences permettent de mance RSE n’est pas ouverte à une large part
mieux comprendre et de clarifier les attentes subjective d’interprétation.
exprimées.
Définition de programmes
■ Dialogue et négociation : il s’agit de développer spécifiques
les compétences de dialogue permettant la co-
Il s’agit d’intégrer ou de renforcer un volet RSE
création de solutions avec des parties prenantes,
sur des points complexes, sur lesquels une large
de créer de l’innovation dans la discussion, de
part d’interprétation et l’exercice d’un sens cri-
désamorcer des situations conflictuelles.
tique aigu sont nécessaires pour gérer des di-
■ Gestion culturelle : il s’agit de développer la lemmes. Cela peut fonctionner sur la base des
sensibilité des collaborateurs au biais culturel principes suivants :
lié aux langues, cultures organisationnelles
■ Objectifs traitant d’enjeux complexes : le diri-
ou pays.
geant ou l’opérationnel doit prendre des déci-
■ Transdisciplinarité : il s’agit de développer la
sions en réponse à des situations complexes.
sensibilité des collaborateurs à la recherche
Les procédures en place laissent une large
de synergies, considérant l’interdisciplinarité
part à l’interprétation.
comme source d’innovation et de richesse
■ Outils et procédures en place ouverts à la
dans l’élaboration de solutions.
concertation : le dirigeant ou l’opérationnel
MODALITÉS D’INTÉGRATION dispose de systèmes de concertation et de
Incorporation dans les programmes gouvernance à consulter pour traiter de di-
de formation existants lemmes et prendre les meilleures décisions
Il s’agit d’intégrer ou de renforcer un volet RSE possibles en réponse à des situations com-
spécifique dans des programmes métiers déjà en plexes. Il doit avoir une capacité à se poser
place. Cela peut fonctionner sur la base des les bonnes questions, associer les bonnes
principes suivants : compétences pour élaborer des solutions
■ Des objectifs clairement établis : le dirigeant spécifiques à chaque situation.
ou l’opérationnel doit appliquer des prin- ■ Mesure de la performance attendue difficile
cipes clairs. à mesurer : le dirigeant ou l’opérationnel sait
■ Des outils et procédures en place, déjà large- sur quels enjeux RSE il doit apporter des ré-
ment testés : le dirigeant ou l’opérationnel sultats concrets. La mesure de la performance
dispose d’outils, d’exemples ou de bonnes reste subjective et ouverte à la discussion. On
© Groupe Eyrolles
pratiques internes déjà bien en place. Il est sait en quelque sorte quand on fait mal son
donc bien guidé pour appliquer les nouvelles travail, mais ce n’est pas évident de savoir
attentes RSE dans son environnement de quand le travail est bien fait.
travail quotidien.

FICHE 53
DÉVELOPPER
Mise à niveau des outils économiques du développement durable. Il

de management s’agit de demander à des parties prenantes de
Les outils de management (politique, proces- donner leur définition de l’enjeu RSE, d’ex-
sus, etc.) ont souvent beaucoup d’influence dans pliquer la manière dont ils perçoivent l’action
la normalisation des comportements dans l’en- de l’entreprise et leurs attentes vis-à-vis des
treprise. Plutôt que de longs discours, l’expres- dirigeants ou des opérationnels. La facilita-
sion claire d’attentes simples dans les outils de tion et l’animation de l’échange sont des
management existants peut faire avancer la composantes essentielles.
montée des compétences RSE. Cela peut fonc- ■ L’échange direct avec des collaborateurs in-
tionner dans des cas particuliers : ternes qui ont déjà testé ou mis en place un
■ Population ciblée : l’enjeu RSE nécessite de programme et peuvent faire part de leur retour
mobiliser une population très ciblée dans d’expérience. Ce format fonctionne d’autant
l’entreprise. mieux que le collaborateur présente une vision
■ Communication ciblée sur des points précis : authentique pour partager aussi ses difficultés
l’enjeu RSE nécessite de faire évoluer l’appli- et non pas simplement présenter un témoignage
cation de procédures sur des points précis. lisse écartant des difficultés opérationnelles.
Une communication ciblée par email ou via ■ Le jeu de rôle (serious games) et la mise en
une simple réunion descendante permet à situation concrète. Il s’agit de mettre en situa-
chacun de comprendre rapidement ce qui est tion, via des jeux de rôles, le dirigeant ou
désormais attendu de lui. Un support l’opérationnel pour lui permettre de faire
e-learning ou bien un site Intranet spécialisé l’expérience de situations dans lesquelles les
pourront permettre au collaborateur d’accé- compétences comportementales font la diffé-
der à de l’information complémentaire en rence, par exemple développer un dialogue
toute autonomie lorsque nécessaire. constructif avec différentes parties prenantes.
■ Mobilisation et compétence des collabora-
teurs clés facilement mesurables : il est facile
de vérifier dans la durée que le message est
POUR RÉSUMER
bien passé et que la population cible a intégré
Le développement des compétences RSE
les nouvelles attentes dans le travail quoti-
varie selon les objectifs. En réponse, il
dien. faudra privilégier l’incorporation de modules
dans des programmes de formation existants
Innovation pédagogique
pour des points clairs et précis, ou bien créer
Voici des exemples de moyens efficaces pour des séminaires spécifiques lorsqu’il s’agira
faire évoluer les compétences en divergeant un plutôt de développer le sens critique sur des
peu des approches plus traditionnelles de for- questions complexes. Des solutions pédago-
© Groupe Eyrolles
mation : giques innovantes comme des rencontres entre

les collaborateurs et les parties prenantes, des
■ L’échange direct avec des parties prenantes serious games ou bien des retours d’expérience
externes peut être bien plus efficace que de internes peuvent également être bénéfiques.
grandes présentations sur les enjeux macro-

FICHE 53
DÉVELOPPER

Mesurer le retour sur investissement d’une démarche de Massive Open Online Course (MOOC), cours gratuit
marketing et communication responsables
mis en ligne par Audencia Nantes sur la responsabilité
f fiche 47 sociétale des entreprises et la création de valeurs :
Identifier les freins au changement RSE http://mooc.audencia.com
© Groupe Eyrolles

54 DÉFINIR DES INDICATEURS POUR PILOTER LE CHANGEMENT
Le suivi du déploiement et d’intégration de démarches RSE permet de piloter en temps réel et de

vérifier si les moyens sont déployés et produisent les résultats escomptés. Un tableau de bord peut
rassembler ces informations pour affiner l’approche en fonction des enseignements.
UTILITÉ DU TABLEAU DE BORD Le tableau de bord peut s’alimenter de picto-

grammes, de codes couleurs et d’illustrations
Le tableau de bord est une présentation des
permettant de rapidement attirer l’attention sur
principaux renseignements représentatifs de la
des points à approfondir.
marche d’une entreprise et d’un projet. Ce docu-
ment a un caractère stratégique. Synthétique, il
permet une compréhension de la globalité d’une Indicateurs de pilotage de projets
situation et de piloter un projet. Il est caractérisé

Thème Sous-thèmes
de la manière suivante :
■ il n’est pas un simple document de reporting ; M Danger imminent
■ il contient des informations véridiques à une

% Alerte
date donnée ;
■ les éditions précédentes n’ont aucune valeur. $ À analyser
Ainsi, le tableau de bord permet au décideur :

ä Bonne tendance
■ d’anticiper les points durs par des alertes ;
æ Mauvaise tendance
■ de suivre les événements majeurs et leurs
è Stable
tendances par l’utilisation d’indicateurs de
gestion ;
INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD
■ de capitaliser les informations pertinentes.
Sur la base d’une stratégie clairement définie et
À NOTER d’objectifs déjà mis en place, le tableau de bord
permet de suivre le déploiement et son efficacité
Un bon tableau de bord est court et va à l’essen-
tiel. Il n’est pas construit pour saisir toutes les au vu des résultats espérés. Les indicateurs
nuances et la complexité d’un projet, mais permettent de fixer l’attention sur des points
simplement pour prendre la température et saisir clés, sans se noyer sous l’information.
les principaux enjeux.
Cas pratique
En reprenant les situations présentées, imaginons qu’une nouvelle politique permettant de gérer les cas de
corruption est mise en place. Il faut alors successivement former les collaborateurs, avec un objectif « 100 % des
© Groupe Eyrolles
collaborateurs directement concernés formés dans l’année ». Un indicateur de moyen permet de suivre le nombre de
collaborateurs formés, par exemple de manière trimestrielle. Pour créer un indicateur de résultat, on pourra suivre les
cas de corruption signalés et vérifier ainsi que la politique mise en place et le déploiement de la formation permet de
réduire ces cas… et donc d’obtenir des résultats. Enfin, pour se faire une idée de l’impact, on pourra étudier la manière
dont une baisse de cas de corruption pourra par exemple améliorer les marges opérationnelles sur des projets.

FICHE 54
DÉFINIR DES INDICATEURS
POUR PILOTER LE CHANGEMENT
À NOTER mesurée. Ils peuvent également être appelés

Un bon tableau de bord est visuel et permet « indicateurs de réalisation » et peuvent être
d’associer visuellement de la performance pas- couplés à des indicateurs d’impact.
sée avec des objectifs futurs à 3 ou 5 ans par
exemple. Ainsi on peut voir comment on est en Impact
route pour atteindre les objectifs, ou bien au La RSE fait le lien entre la performance écono-
contraire focaliser l’attention sur les points de
mique, la performance environnementale et la
blocage. Cela va mieux en le disant : trop
performance sociale de l’entreprise. Il est essen-
d’outils signalent uniquement des informations
sur la performance passée, sans faire le lien tiel de garder une attention particulière à l’im-
avec des objectifs tournés vers le futur ! pact économique, environnemental et social des
actions menées. Cela fait vivre les valeurs et
Les indicateurs de moyens donne du sens au projet de l’entreprise. Cela
crédibilise également la fonction RSE dans
Les indicateurs de moyens indiquent le niveau
l’entreprise
des ressources consommées, qu’elles soient
humaines, matérielles ou financières. Ces ratios
permettent de comprendre quelles ont été la
disponibilité et l’affectation des ressources de
l’entreprise allouées à la réussite des objectifs. POUR RÉSUMER
Ces indicateurs sont également appelés indica- Le tableau de bord permet de piloter le
déploiement d’un projet. En matière de
teurs d’activité.
RSE, il comporte des indicateurs de moyens, de
Les indicateurs de résultats résultats et d’impact. Synthétique, il facilite la
prise de décision permettant de s’adapter aux
Comme leur nom l’indique, ils expriment le
réalités opérationnelles en fonction du retour
niveau de performance atteint grâce aux moyens d’expérience.
et aux ressources alloués durant la période

Définir une stratégie RSE R. Aïm, L’essentiel de la gestion de projet, Éd. Afnor,
2006.
© Groupe Eyrolles

55 ENCOURAGER L’INNOVATION
La RSE est facteur d’innovation et permet de repenser les stratégies, les pratiques, les processus
en questionnant les produits et les services de l’entreprise sous des angles nouveaux. Encourager
l’innovation revient à créer un environnement de travail favorable à la germination d’un maximum
d’idées et à leur traduction dans les services et les produits. Créer une culture de l’innovation doit
obéir à quelques grands principes.
LIBÉRER LA PRISE D’INITIATIVES par exemple en bénéficiant d’un crédit congé

solidaire ou en développant des activités as-
L’innovation ne se décrète pas : c’est par excel-
sociatives permettant de sortir du quotidien
lence le fruit d’une culture d’entreprise qui sait
et de se frotter à des réalités sociétales peut
libérer la parole et les idées et réussit à transfor-
s’avérer très riche pour l’innovation.
mer les idées en solutions techniques ou mana-
■ Donner du temps à un collaborateur dési-
gériales qui améliorent les produits et les services.
reux de persévérer dans ses propres idées.
Créer un environnement propice ■ Chercher les commentaires en provenance
à l’échange d’idées d’origines diverses, notamment en activant
Voici quelques principes de management : les réseaux de parties prenantes et en se
■ Savoir remettre en question l’autorité, par connectant sur des communautés sociales
exemple en organisant des sessions de brains- spécialisées. Une erreur classique revient à
torming durant lesquelles les hiérarchies ne pas oser partager des idées avec les parties
s’effacent. prenantes, de peur de se faire voler son idée.
■ Expulser toute peur d’intervenir : les indivi- Bien au contraire, il faut en parler le plus
dus pour être innovants doivent pouvoir se possible autour de soi pour voir les réactions
sentir à l’aise pour réfléchir et brainstormer, et les questions et ainsi approfondir une
idée.
loin du « qu’en-dira-t-on » ou des critiques.
Par exemple, il s’agit de favoriser la parole et Lâcher du lest sur l’efficacité
l’échange d’idées, en définissant des règles économique court terme
précises et claires et en n’écartant jamais d’un Créer une culture d’innovation exige de créer un
revers de main toute nouvelle idée, émanant sas de décompression dans le fonctionnement
de quelque collaborateur que ce soit. Il est de l’entreprise dans lequel tous les projets et
important de valoriser la parole ouverte et la toutes les idées ne sont pas jugés à l’aune de leur
discussion saine. pertinence et rentabilité économique de court
■ Faire tourner les équipes et favoriser les terme. Ainsi, par exemple :
projets transdisciplinaires : en créant des ■ Montrer une certaine tolérance envers les
équipes hétérogènes et en faisant travailler les suggestions insuffisamment développées. Au
© Groupe Eyrolles
collaborateurs dans de nouveaux projets, on lieu de forcer les collaborateurs à produire

croise les regards et les expertises et cela fait des idées rentrant parfaitement dans une
circuler les idées. Encourager les collabora- grille en trois parties formatée d’avance, il
teurs à sortir de leur bureau et de leur silo, faut plutôt laisser chacun définir le format

FICHE 55
ENCOURAGER L’INNOVATION
dans lequel il souhaite partager ses idées en Enrichir et challenger

interne et rassurer le collaborateur quant aux une stratégie RSE
imperfections qui seront inhérentes à la pré- Toute la démarche de priorisation d’enjeux RSE
sentation sommaire d’une idée. C’est dans pour l’entreprise permet de détecter de nom-
l’échange et le questionnement qu’il sera breux enjeux et questionnements. Il convient de
possible d’approfondir la pertinence des bien documenter les discussions pour y détecter
idées. C’est la responsabilité du groupe – et par la suite de nombreuses idées.
non pas d’un seul collaborateur à l’initiative
d’une idée – de développer des idées de Engager les parties prenantes
manière plus aboutie. Tout format d’échange avec les parties prenantes
externes de l’entreprise génère de nombreux
■ Accepter les erreurs. En discuter et en tirer
points de vue. Les réactions et questions des
des conclusions. Cela permet de libérer la
parties prenantes externes sont à documenter
prise d’initiatives.
précieusement, pour revenir par la suite sur
■ Encourager et créer un répertoire, une pépi-
chaque point et détecter des innovations poten-
nière d’idées et d’expériences pilotes qui vont
tielles.
« dans toutes les directions ». Le principal
facteur de différenciation entre les entreprises Gérer le changement RSE
qui réussissent leurs innovations et celles qui Toutes les discussions internes permettant par
échouent n’est pas le taux de réussite. En fait, exemple de créer des freins au changement RSE,
les entreprises qui surmontent le défi de de cartographier les facteurs clés porteurs de
l’innovation sont celles qui parviennent à changement RSE ou d’animer le réseau de cor-
introduire énormément d’idées, d’expé- respondants RSE sont là ; autant de moments
riences pilotes et d’innovation de produits. clés qu’il convient de documenter précieuse-
■ Ne pas chercher immédiatement la valorisa- ment, pour revenir par la suite sur chaque point
tion économique. Elle sera le produit des in- et détecter des innovations potentielles.
novations à succès. Il est essentiel, dans un
premier temps, de se concentrer sur le proces-
sus consistant à capter les idées et les mettre
en pratique.
AXES À PRIVILÉGIER POUR CRÉER

POUR RÉSUMER
UNE PÉPINIÈRE D’INNOVATIONS
Les sujets de la RSE ont un fort potentiel
La pépinière d’innovations RSE, c’est-à-dire la pour réinventer les produits, les services et
multitude d’idées dont certaines pourront se les pratiques de l’entreprise en se nourrissant
révéler à très fort potentiel pour réinventer les des risques et opportunités RSE. Toutefois, créer
© Groupe Eyrolles
une culture de l’innovation ne se décrète pas,

produits, les services et les pratiques de l’entre-
mais est le fruit d’une démarche permettant à
prise en se nourrissant des risques et opportuni-
la fois de libérer la parole et l’échange pour
tés RSE va se constituer tout particulièrement créer un terreau fertile à la prise d’initiatives.
autour des axes qui suivent.

FICHE 55
ENCOURAGER L’INNOVATION

Définir une stratégie RSE • I. Gavriloff, B. Jarrosson, Une fourmi de 18 mètres…
f Module 3 ça n’existe pas, Dunod, 2001.
Engager les parties prenantes • T. Kazazian, Design et développement durable :
il y aura l’âge des choses légères, Éd. Victoire, 2003.
• S.A. Waage (dir.), Ants, Galileo and Gandhi :
Designing the Future of Business Through Nature,
Genius, and Compassion, The Natural Step, 2003.
© Groupe Eyrolles

ANIMER UN RÉSEAU DE CORRESPONDANTS RSE
56
La fonction RSE réussit son insertion dans l’entreprise lorsqu’elle s’intègre dans les différentes
entités et les différents départements. Les correspondants RSE constituent alors les ambassadeurs
et le fer de lance de la définition et du déploiement des projets. L’animation de ce type de réseau
fait face à des besoins et à des enjeux particuliers.
CHOISIR LE TYPE DE RÉSEAUX RSE ■ La compétence : le réseau est composé de

QUI CONVIENT collaborateurs assez motivés pour porter les
dossiers RSE, mais bénéficiant d’une faible
Types de réseaux RSE expertise de la RSE.
Il existe plusieurs types de réseaux RSE :
■ L’autonomie : le réseau RSE doit trouver des
■ Fonctions : les sujets RSE sont portés par modes de fonctionnement à l’équilibre entre
différentes fonctions (RSE, ressources hu- la recherche d’une démarche d’ensemble co-
maines, qualité, sécurité, communication) qui hérente, permettant de s’appuyer sur la force
ont besoin de se coordonner et de fonctionner du réseau pour définir et déployer collective-
en réseau. ment des démarches nourries de l’expérience,
■ Métiers : les sujets RSE sont incorporés au et la nécessité de donner de l’autonomie aux
sein de différents départements (marketing, correspondants qui ont besoin d’adapter et de
achats, ressources humaines…), et il convient personnaliser les dossiers RSE à leurs propres
d’animer ce réseau qui doit décliner une réalités opérationnelles.
stratégie commune dans des réalités de mé-
tiers très différents. PISTES CONCRÈTES D’ANIMATION
■ Entité : les sujets RSE sont incorporés au sein Un réseau RSE fonctionne bien lorsqu’il est
de différentes entités (site, business units, animé autour des principes suivants.
pays, etc.) et il convient d’animer ce réseau
Team building
qui doit décliner une stratégie commune dans
des réalités de métiers ou de pays portés par La capacité à créer un groupe mu par des objec-
des enjeux de marché, culturels et réglemen- tifs communs est importante.
taires très différents. ■ Concertation : la stratégie ou les programmes
■ Hybride : les sujets RSE sont portés par un doivent être l’occasion de se concerter. Par
réseau hybride rassemblant des fonctions, des exemple, les démarches de matérialité ou
métiers et des entités différentes. d’engagement de parties prenantes per-
mettent de mettre à contribution le réseau
Enjeux des correspondants pour solliciter sa contribution active pour
Les réseaux RSE font toujours face aux enjeux partager des points de vue. Les résultats de
suivants : ces travaux sont l’occasion de forger une vi-
© Groupe Eyrolles
■ Le temps : le réseau est en partie, voire tota- sion commune sur des enjeux et des attentes
lement, constitué de collaborateurs qui mul- prioritaires.
tiplient les responsabilités et ont finalement ■ Formation : la faible professionnalisation des
peu de temps à consacrer aux dossiers RSE. réseaux de correspondants RSE est l’occasion

FICHE 56
ANIMER UN RÉSEAU
DE CORRESPONDANTS RSE
de créer des formations et des séminaires Émulation et échange de bonnes

permettant à tous de se joindre et de partager pratiques
des expériences autour de sujets RSE. Le réseau travaille en équipe, en mode projet :
■ Animation de réseau et échange de bonnes ■ Points de contact réguliers : par exemple,
pratiques : les correspondants sont sans cesse réunion téléphonique mensuelle permettant
à la recherche de bonnes pratiques. Créer et de faire le point sur le plan d’action annuel
animer une communauté ou un Intranet per- et de discuter une thématique particulière.
mettant d’accéder à des bases de données de ■ Intranet ou fichiers partagés : un espace vir-
cas pratiques, d’exemples facilitant le partage tuel permet de stocker des bonnes pratiques,
d’expérience est également important. des idées, des études de cas, des outils.
Stratégie cadre Chaque membre du réseau est incité à nourrir
l’espace virtuel qui devient une plateforme
La stratégie RSE ne doit pas être trop rigide :
indispensable à l’échange au quotidien entre
■ Principes et politiques donnant de la cohé-
membres du réseau.
rence : ces outils de management donnent le
« la » et assurent un cadre de réflexion et
d’activités cohérent au travers de l’entreprise.
■ Animation décentralisée : au lieu d’une ani- POUR RÉSUMER
mation hiérarchique du réseau, il est souvent Les réseaux RSE sont le fer de lance de la
diffusion et de l’intégration de la démarche
préférable de décentraliser, de s’appuyer sur
RSE dans l’entreprise. Ils rassemblent des
des expertises et des envies fortes portées par communautés complexes et hétérogènes
les membres du réseau pour responsabiliser d’acteurs qui font toujours face aux mêmes
et créer par exemple des groupes de travail difficultés – temps, manque d’expertise RSE,
libérant la prise d’initiative et les activités réalités opérationnelles différentes. L’animation
transverses au réseau du réseau doit impliquer les correspondants
dans les démarches stratégiques les plus
structurantes, donner beaucoup d’importance
aux démarches faisant vivre de manière très
concrète une communauté et libérer l’initiative
de manière décentralisée.

© Groupe Eyrolles
La direction développement durable/RSE • Étude ORSE, Comment mettre en place et animer

un réseau de correspondants RSE/DD au sein
des entreprises, 2011.
• J. Igalens (dir.), Tous responsables, Éditions
d’Organisation, 2004.

Module 7
PILOTER
UNE DÉMARCHE
D’ACHATS RESPONSABLES
D
ans un environnement toujours plus mondialisé, les entreprises externa-
lisent produits et services. La fonction achat devient on ne peut plus straté-
gique. Il s’agit donc pour l’entreprise de maîtriser la chaîne d’approvision-
nement et d’avoir une visibilité sur l’état de la performance RSE de ses fournisseurs,
de ses sous-traitants et de ses prestataires mais également des fournisseurs de ses
fournisseurs, des sous-traitants de ses sous-traitants, etc. Un des plus grands défis de
la RSE aujourd’hui est de disposer d’une information transparente, au niveau opéra-
tionnel, financier, réglementaire, éthique, social, environnemental et ce, sur le court
et le long terme et pour l’ensemble des chaînes de valeur. Pour les entreprises, s’inté-
resser à leur chaîne d’approvisionnement représente un enjeu de taille. Pour beau-
coup, c’est une manière de comprendre, de prévenir et de mieux maîtriser les risques
opérationnels et les risques d’image qui peuvent se matérialiser dans des chaînes de
valeur complexes. C’est aussi une source d’opportunité de développement, de com-
pétitivité et d’innovation pour l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
197
Fiche 57 Clarifier les objectifs des achats responsables 199
Fiche 58 Identifier les risques et opportunités dans la chaîne

d’approvisionnement 202
Fiche 59 Mettre en place une stratégie achats responsables 205
Fiche 60 Impliquer les acheteurs dans la démarche RSE 209
Fiche 61 Effectuer un retour d’expérience sur les démarches passées 212
Fiche 62 Comment intégrer les audits dans la stratégie

d’achats responsables 214
Fiche 63 Aller plus loin que les audits sociaux 217
Fiche 64 Évaluer les fournisseurs au regard de la performance RSE 220
Fiche 65 Engager d’autres parties prenantes dans les achats

responsables 223
© Groupe Eyrolles
198 Piloter une démarche d’achats responsables

CLARIFIER LES OBJECTIFS DES ACHATS RESPONSABLES
57
Qu’est-ce qui fait qu’un achat est « responsable » ? Les achats responsables intègrent dans leur
démarche les attentes des parties prenantes et maintiennent un savant équilibre entre optimisation
des coûts, maîtrise des risques et performance sociale et environnementale.
DES ENJEUX ET DES RISQUES interdites, substances toxiques (REACH ou

À TOUTES LES ÉTAPES DE LA CHAÎNE RoHS), efficacité énergétique, etc.) ;
D’APPROVISIONNEMENT ■ la sécurité des produits (utilisation de pro-
La chaîne d’approvisionnement des entreprises duits chimiques ou dangereux, qualité des
peut s’articuler autour de ces grandes phases : produits, etc.) ;
■ L’approvisionnement : en matière première ■ la continuité des activités (faire face à un

(plastiques, métaux…) ou en composants (cir- événement perturbant gravement le fonction-
cuits imprimés, produits chimiques…) ou en nement normal, mise en place d’un plan de
produits (vêtements, articles promotionnels…). continuité de l’activité (PCA)) ;
■ La production : assemblage (jouets, petit ■ la réputation (risque d’image, risque de scan-

électronique, confection textile), packaging dale public et médiatique) ;
des produits. ■ la conformité (multiplication des exigences
■ Le transport, la distribution ou le stockage réglementaires locales, nationales et interna-
(corridor d’exportation de matières premières, tionales) ;
entrepôts…). ■ la consommation responsable (prise de
conscience des consommateurs, demande de
■ Les services (ingénierie, ménage, centres
plus en plus forte pour des produits plus
d’appels, prestataires informatiques, sécu-
responsables) ;
rité…).
■ la propriété intellectuelle (gestion des brevets,
À chacune de ces phases, les entreprises sont
contrefaçon, etc.) ;
confrontées à de très nombreux enjeux, qu’ils
soient environnementaux, sociaux, médiatiques ■ le respect des communautés locales.
ou bien de gouvernance, qui représentent des
ACHATS RESPONSABLES :
risques s’ils ne sont pas maîtrisés ou des oppor- INTÉGRER LA DIMENSION SOCIALE
tunités à transformer : ET ENVIRONNEMENTALE
■ les conditions de travail chez les fournisseurs, La définition des achats responsables que pro-
sous-traitants, prestataires, etc. (santé, sécu- pose l’Observatoire des achats responsables est
rité, respect des droits de l’homme, temps de la suivante : « Tout achat intégrant dans un esprit
travail, liberté d’association, travail des en- d’équilibre entre parties prenantes des exi-
fants, etc.) ; gences, spécifications et critères en faveur de la
© Groupe Eyrolles
■ l’impact environnemental (utilisation des protection et de la mise en valeur de l’environ-

matières premières, gestion des déchets et des nement, du progrès social et du développement
effluents, recyclage, utilisation des ressources économique. L’acheteur recherche l’efficacité,
énergétiques, empreintes carbone, substances l’amélioration de la qualité des prestations et
Piloter une démarche d’achats responsables 199

FICHE 57
CLARIFIER LES OBJECTIFS
DES ACHATS RESPONSABLES
l’optimisation des coûts globaux (immédiats et passe dans leurs chaînes d‘approvisionnement
différés) au sein d’une chaîne de valeur et en et la mise en place d’une politique d’achats
mesure l’impact. » responsables représente alors de grands enjeux
Il s’agit donc pour les achats responsables de conformité réglementaire. Ainsi, comme le
d’intégrer des critères RSE en transformant au- montrent les résultats du 6e Baromètre européen
tant que possible des contraintes et des risques, Ecovadis/HEC, la définition d’une politique
qu’ils soient budgétaires, spatio-temporels, envi- d’achats responsables et son déploiement sont
ronnementaux, sociétaux, réglementaires, etc., l’un des objectifs prioritaires pour la majorité
en opportunités pour l’entreprise d’améliorer des grandes entreprises mondiales (93 % des
ses performances, qu’elles soient financières, répondants).
environnementales ou sociales.
Gestion des risques
LES TROIS OBJECTIFS Dans la grande majorité des cas, les stratégies
DES ACHATS RESPONSABLES d’achats responsables sont déployées pour faire
face aux risques fournisseurs, qui vont bien au-
Conformité réglementaire
delà de la simple santé financière mais qui sont
Pour les entreprises soumises à la loi Grenelle-II,
liés au contexte de mondialisation des chaînes
le texte leur demande d’expliquer « la prise en
d’approvisionnement tels que :
compte dans la politique d’achat des enjeux
■ les risques liés au low cost notamment sur la
sociaux et environnementaux » ainsi que
qualité (rappel de produits) et sur les risques
« l’importance de la sous-traitance et la prise en
de non-conformité ;
compte dans les relations avec les sous-traitants
et les fournisseurs de leur responsabilité sociale ■ les risques de diminution ou d’épuisement
et environnementale ». des ressources et des matières premières, par
exemple en matière de stress hydrique portant
Les lois nationales, mais également la multipli-
un risque sur des processus de production ;
cation des réglementations internationales,
comme la réglementation européenne REACH ■ le risque social (grèves, revendications, etc.) ;
qui encadre l’enregistrement, l’évaluation, l’au- ■ les risques d’image/d’exposition médiatique
torisation et la restriction des produits chimiques négative en cas de problème environnemental
demandent aux entreprises d’être à la fois plus ou social dans la chaîne d’approvisionne-
vigilantes et plus transparentes sur ce qui se ment, par exemple l’effondrement d’un im-
Cas pratique
Dans l’entreprise américano-hollandaise Phillips-Van Heusen Corporation (PVH) qui opère dans le secteur
© Groupe Eyrolles
du luxe et de l’habillement, c’est le PDG lui-même qui prend la parole dans le rapport RSE pour partager
l’approche groupe. Depuis 1991, les priorités ont été affichées via l’élaboration d’un code de conduite, puis la
création d’un département se focalisant sur les questions de respect des droits de l’homme et des conditions de
travail chez les fournisseurs. La prise de parole au plus haut niveau de l’entreprise illustre le sérieux accordé au
sujet (source : PVH, Rapport RSE 2012).

FICHE 57
CLARIFIER LES OBJECTIFS
meuble de confection comme le Rana Plaza ■ à la transparence : meilleure capacité à ré-

au Bangladesh et la découverte des étiquettes pondre aux demandes des investisseurs, des
de vêtements de nombreuses grandes ONG et des médias mais aussi des clients,
marques. avec par exemple la généralisation des cri-
tères développement durable et achats res-
À NOTER ponsables dans les appels d’offres (B2B) ;
Comme tout enjeu RSE, pour qu’il soit traité de ■ au dialogue : meilleure communication avec
manière crédible et efficace, il s’agit pour la les parties prenantes clés que représentent les
direction générale de prendre acte et d’inscrire fournisseurs et un contexte social plus serein ;
dans sa démarche stratégique des procédures
et des objectifs d’achats responsables. ■ à la culture de la responsabilité : meilleur
accès aux capitaux, attraction et rétention des
employés.
Performance
Un axe déterminant pour les achats respon-
sables est bien qu’ils permettent de générer
POUR RÉSUMER
l’amélioration des performances en contribuant
Les entreprises ont développé des chaînes
par exemple :
d’approvisionnement très complexes et les
■ à la réduction des coûts : amélioration des risques opérationnels et d’image qui en
marges grâce à une meilleure performance découlent sont parfois très importants. Ainsi,
environnementale par exemple ; le concept d’« achats responsables » est de
plus en plus intégré dans les démarches RSE
■ à l’avantage compétitif : pouvoir de marché, des entreprises. Il s’agit de prendre en compte
accès à de nouveaux marchés ; dans les processus d’achats (de l’approvision-
■ à l’innovation : collaboration avec les diffé- nement à la production puis la distribution), les
impacts des activités en matière économique,
rents départements de l’entreprise pour favo-
environnementale et sociale. Les objectifs
riser l’innovation et « faire mieux avec derrière les achats responsables sont triples :
moins » en revoyant les cycles de vie des s’assurer du respect des réglementations
produits ; locales, nationales et internationales, mieux
■ à la visibilité : renforcement de la visibilité maîtriser les risques, développer transparence
et visibilité sur ses opérations tout en per-
sur l’ensemble de la chaîne de valeur pour
mettant un avantage compétitif grâce à un
pouvoir identifier les risques avant qu’ils ne meilleur dialogue avec les parties prenantes.
se matérialisent et appliquer les solutions
correctives partout où cela est possible.
f Module 3
© Groupe Eyrolles

Engager les parties prenantes • Observatoire des achats responsables :
www.obsar.asso.fr
• 6th Sustainable Procurement Barometer, HEC/
Ecovadis, 2013.

58 IDENTIFIER LES RISQUES ET OPPORTUNITÉS
DANS LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT
La mise en place d’une démarche d’achats responsables permet d’identifier à la fois les risques
et les opportunités économiques, sociales et environnementales de la chaîne d’approvisionnement.
Quelles sont les bonnes questions à se poser pour bien faire le point ? Il faut se focaliser sur les
questions les plus pertinentes pour un métier ou un secteur économique particulier.
LA RESPONSABILITÉ DE L’ENTREPRISE SE FOCALISER SUR LES ACHATS

AU-DELÀ DE SES PROPRES FRONTIÈRES QUI SONT AU CŒUR DU MÉTIER
ET SUR LESQUELS AVOIR DE L’IMPACT
Très peu d’entreprises disposent d’une visibilité
sur leurs chaînes d’approvisionnement, que ce Une enseigne de prêt-à-porter qui propose des
soit au niveau de leurs fournisseurs directs ou sacs biodégradables à ses clients, c’est bien, mais
a fortiori en ce qui concerne les activités et les si elle peut avant tout s’assurer qu’elle met à
impacts de leurs fournisseurs indirects ou de disposition de ses clients des vêtements issus
leurs sous-traitants. Or une grande partie des d’une démarche d’achats responsables, c’est
impacts négatifs sur l’environnement (pollu- encore mieux, parce que c’est son cœur de mé-
tion, utilisation de produits dangereux, etc.) et tier. L’identification des risques et des opportu-
sur les populations (travail des enfants, pro-
nités dans la chaîne d’approvisionnement doit
blèmes de santé et sécurité, salaires en dessous
se focaliser avant tout sur les catégories produits
du minimum légal, etc.) des produits et services
qui sont au cœur du métier de l’entreprise.
mis sur le marché aujourd’hui se trouve souvent
tout au long de cette chaîne d’approvisionne- LES QUESTIONS À SE POSER
ment. Les achats responsables ont pour objectif POUR IDENTIFIER LES RISQUES
de trouver l’équilibre entre favoriser la gestion ET LES OPPORTUNITÉS
des risques (d’image ou de non-conformité
principalement) et identifier des opportunités Au niveau économique/gouvernance
pour développer de nouveaux marchés, de Une politique de prix et des délais de livraison
nouveaux avantages compétitifs. Les questions trop compressés portent atteinte à la chaîne
ci-après permettent de faire le point sur les d’approvisionnement et aux conditions de tra-
risques et les opportunités à identifier. vail. Jusqu’où tirer sur la corde ? Pour cela, on
Cas pratique
Kering offre un exemple intéressant d’entreprise focalisant avant tout sa démarche d’achats responsables sur
les enjeux les plus critiques. Dans le rapport de progrès de 2014, Kering précise également que plus il est
possible d’intervenir en amont de la chaîne, plus les projets sont stratégiques et les actions collectives peuvent
apporter les changements les plus significatifs, en prenant le cas notamment de l’approvisionnement en peaux
précieuses. Kering s’engage à travailler sur un tel sujet avec des fournisseurs responsables et certifiés, engagés
© Groupe Eyrolles
dans une démarche respectueuse du bien-être animal, s’appuyant sur une chaîne d’approvisionnement gérée de
manière écologique et durable, sans mettre en jeu la survie d’une quelconque espèce.
Kering prend ainsi l’exemple d’une catégorie de produits stratégiques et partage son ambition en matière
d’exigence et de traçabilité. (source : Kering, rapport de progrès, mai 2014, www.kering.com/sites/default/
files/document/kering_objectifs_developpement_durable_rapport_de_progres_mai_2014.pdf ).

FICHE 58
IDENTIFIER LES RISQUES ET OPPORTUNITÉS
peut se poser des questions sur les catégories Au niveau environnemental

suivantes : Il s’agit ici de se préoccuper de la façon dont les
■ Conditions économiques de production : achats responsables peuvent gérer et réduire les
conditions de prix, délais et paiement, ni- impacts négatifs sur l’environnement de la
veaux de fiabilité et de qualité demandés, etc. chaîne d’approvisionnement. Les risques sont
■ Législation et lutte anti-corruption : respect très forts et, quand ils se matérialisent, leurs
des législations locales, nationales, internatio- conséquences environnementales, financières et
nales, antécédents juridiques, niveau de cor- d’image sont souvent catastrophiques. Les
ruption nationale et locale, etc. achats responsables peuvent agir de deux ma-
nières. D’une part en s’assurant qu’ils privilé-
Au niveau social
gient l’achat de produits respectueux de
En matière sociale, il convient au plus haut
l’environnement et qu’ils veillent à favoriser
point de s’assurer que les fournisseurs res-
auprès des fournisseurs des activités et des
pectent les droits de l’homme et proposent à
processus également respectueux de l’environ-
leurs travailleurs des conditions de travail
nement. Les achats responsables ont donc pour
dignes tels que définis par l’Organisation inter-
responsabilité d’intégrer les questions suivantes
nationale du travail (OIT). Il peut être également
dans leur processus d’approvisionnement et de
intéressant de mettre en lumière les impacts
procéder à des choix d’achats en conséquence.
sociaux des fournisseurs au regard de la norme
SA8000 qui offre un cadre pour les organisa- ■ Matières premières, produits toxiques, eau et
tions en matière de respect des droits de effluents : quel est l’état de la législation envi-
l’homme et des droits du travail. On peut se ronnementale dans les pays des fournisseurs ?
poser les questions suivantes : Matières toxiques : les produits sont-ils sou-
■ Droits de l’homme : approvisionnement dans mis à la législation REACH ? Quelle est la
des pays ou des secteurs (textile ou extractif consommation d’eau nécessaire à la produc-
par exemple) où les droits de l’homme sont tion ou à l’utilisation du produit ? Quelle
bafoués et/ou le travail des enfants est fré- pollution est générée en milieu aquatique ?
quent ? ■ Consommation d’énergie, gaz à effet de
■ Sécurité et santé au travail : quelles sont les serre : certains produits ou services sont-ils
conditions de travail et les normes de sécu- énergivores dans leur production ou leur
rité ? Y a-t-il une politique de salaire décent, cycle de vie ? Quelles seraient des alternatives
un régime de sécurité sociale mis en place d’approvisionnement moins consommatrices
chez les fournisseurs ? d’énergie ? Les fournisseurs ont-ils mis en
■ Impact local : impact des activités des four- place une politique de réduction de la
© Groupe Eyrolles
nisseurs au niveau de la communauté locale ? consommation énergétique ?

Respect des droits des populations autoch-
tones ?

FICHE 58
IDENTIFIER LES RISQUES ET OPPORTUNITÉS
■ Gestion des déchets, protection de la biodi-

versité : a-t-on connaissance des déchets gé- POUR RÉSUMER
nérés par les produits achetés à la fin de leur En matière d’impact environnemental et
cycle de vie ? Sont-ils recyclables et recyclés ? sociétal, la responsabilité de l’entreprise va
bien au-delà de ses propres frontières. Il s’agit
Peut-on limiter les déchets produits lors du
de faire le point sur la manière dont les acteurs
processus d’achat (emballage, optimisation de la chaîne d’approvisionnement eux-mêmes
des commandes) ? se positionnent en matière de santé financière,
au niveau de l’éthique et de la conformité, au
regard des droits de l’homme et du respect
et de la protection de l’environnement, pour
ensuite identifier là où les opportunités de
développement durable ont le plus de sens
pour l’entreprise.

Conduire un diagnostic interne • L’ADEME a développé sur son site une page spécifique
aux achats durables : www.ademe.fr
• Site belge d’achats éco-responsables. Ce site
contient de nombreux exemples de clauses et critères
environnementaux : www.guidedesachatsdurables.be
• Proposition de loi relative au devoir de vigilance
des sociétés mères et des entreprises donneuses
d’ordre : www.assemblee-nationale.fr/14/propositions/
pion1897.asp
© Groupe Eyrolles

METTRE EN PLACE UNE STRATÉGIE ACHATS RESPONSABLES
59
Une stratégie d’achats responsables permet de focaliser les ressources sur des objectifs prioritaires.
S’appuyant sur une vision faisant consensus autour de l’intérêt de la démarche, la réussite du
déploiement se mesure à l’impact observé en matière d’amélioration de la performance RSE des
fournisseurs.
LES TROIS PILIERS D’UNE STRATÉGIE Étape 2 : évaluer les activités

D’ACHATS RESPONSABLES de la chaîne d’approvisionnement
Pour être efficace, une stratégie d’achats respon- Ici, il est important de :
sables doit reposer sur trois axes qui fonc- ■ Faire le point sur les différentes catégories
tionnent en parallèle : d’achats, celles qui représentent la plus
■ la stratégie interne (politique, processus, grande part du budget des achats, celles qui
outils, budget, équipe, soutien de la direction, sont indispensables au fonctionnement de
répartition des rôles et responsabilités) ; l’entreprise, celles qui sont les plus exposées
à des enjeux RSE au business case clair.
■ la stratégie de gestion des fournisseurs (ques-
tionnaires, codes de conduite, auto-évaluation ■ Retracer pour chaque catégorie de produit le
et audits, programmes de formation et de flux de l’approvisionnement depuis la matière
capacity buildings en partenariat avec les première jusqu’à la distribution avec la liste des
fournisseurs) ; fournisseurs, des sous-traitants, qui entrent en
■ la collaboration (initiatives collaboratives jeu dans ce processus. Lister les risques envi-
multi-entreprises/multi-parties prenantes). ronnementaux, sociaux et économiques qui
sont liés à chaque produit/chaque fournisseur.
LES 5 ÉTAPES ■ Cartographier ces risques par rapport aux
motivations principales identifiées dans la
Étape 1 : déterminer première étape (par exemple le risque de ré-
les motivations et le business case putation lié à un problème social chez un
La première étape consiste à déterminer les fournisseur versus la volonté d’améliorer son
motivations de l’entreprise à mettre en place image de marque), ainsi que leur niveau de
une gestion responsable de la chaîne d’approvi- probabilité et niveau d’impact sur la conduite
sionnement. des affaires. Cela permet d’identifier les
risques à maîtriser de manière prioritaire.
Cas pratique
Un bon business case, c’est lorsqu’on trouve un argumentaire pérenne, capable de passer les crises et les
© Groupe Eyrolles
porteurs de projet. Par exemple, si des fournisseurs gaspillent de l’énergie, que l’énergie est importante dans
le prix du produit, un programme d’accompagnement de fournisseurs permettant de réduire leur empreinte
énergétique et d’améliorer les marges, est un programme qui traversera les années, que l’entreprise cliente soit
dans un bon cycle économique ou pas, que les porteurs du projet soit engagés dans la cause environnementale
ou pas.

FICHE 59
METTRE EN PLACE
UNE STRATÉGIE ACHATS RESPONSABLES
■ Vérifier la manière dont l’entreprise gère ces d’aller améliorer la performance RSE d’un
risques mais également comment les fournis- produit, pourquoi ne pas éliminer une source
seurs prennent eux-mêmes en compte ces d’ennuis dès la conception, en éliminant une
risques et s’ils ont mis en place des procé- substance ou le besoin de s’approvisionner
dures pour les maîtriser. sur un bassin à risque par exemple.
■ Prendre en compte les attentes des parties ■ Questionner ensuite le fournisseur. La dé-
prenantes (les ONG, les gouvernements, les marche d’achats responsables doit faire partie
travailleurs, etc.) et nourrir un dialogue intégrante de la sélection du fournisseur. Le
continu avec elles pour être proactif face aux cahier des charges doit intégrer des critères
enjeux, aux risques et aux opportunités. RSE. L’évaluation du fournisseur doit donner
une pondération aux critères RSE. L’audition
Étape 3 : définir la vision et la discussion avec le fournisseur afin de
et la politique d’achats responsables
valider la sélection doivent être l’occasion de
Cette étape consiste à définir précisément les
tester sa maturité et la robustesse de l’ap-
attentes, les objectifs et les procédures en matière
proche RSE de son entreprise.
d’achats responsables qui formeront le cadre
pour les équipes achats et les fournisseurs. Il
À NOTER
convient de rédiger un document qui établisse
Dans la rédaction de l’appel d’offres et des
un code de conduite en matière d’achats respon-
questionnaires d’auto-évaluation, pensez à ne
sables. Il est tout à fait bénéfique de rejoindre pas utiliser de jargon, soyez clair dans vos
une des multiples initiatives collaboratives qui exigences et précisez les preuves qui doivent
existent autour de ces sujets, par exemple : être apportées (documents, certificats, la-
Ethical Trading Initiative, Fair Labour bels, etc.). Élaborez la grille d’évaluation au
moment de la création de l’appel d’offres pour
Association, Global Social Compliance
être bien sûr que les critères de sélection sont
Programme, Sedex, BSCI, etc.)
facilement comparables. Il s’agit également
Le Global Compact des Nations Unies et BSR d’être transparent avec les fournisseurs sur les
dans leur guide pratique Supply Chain raisons de la démarche et la manière dont les
Sustainability : A Practical Guide for Continuous informations seront utilisées, etc.
Improvement (2010) établissent la liste des sujets

Pour des fournisseurs déjà existants :
qu’un code de conduite doit comprendre (en
■ Tout d’abord, l’utilisation de questionnaires
alignement avec les principes du Global
permet de collecter de l’information sur
Compact) en matière de droits de l’homme et de
l’ensemble des fournisseurs. Le traitement de
travail, environnement et anti-corruption.
l’information fournie permet d’organiser les
Étape 4 : déployer les activités fournisseurs en catégories présentant des
© Groupe Eyrolles
d’achats responsables profils de risques et d’opportunités RSE dif-

Pour de nouveaux fournisseurs : férents.
■ Questionner tout d’abord la conception et les ■ Ensuite, les audits sociaux permettent de
spécifications techniques du produit. Avant concentrer l’attention sur les fournisseurs

FICHE 59
METTRE EN PLACE
présentant des risques afin d’approfondir le capacités (via des formations, des outils, etc.) à
contrôle et le suivi. intégrer les principes de la RSE dans leurs
stratégies, leurs activités et processus.
À NOTER
Étape 5 : mesurer, communiquer
Les audits doivent intégrer au minimum :
et apprendre des performances
– une série d’interviews avec le management et
La dernière étape consiste à mesurer sa perfor-
un panel de travailleurs représentatif, sur les
conditions de travail, les salaires, le temps de mance en matière d’achats responsables notam-
travail, croisée avec de la revue documentaire ment grâce à des bases de données fournisseurs.
ou des entretiens avec des parties prenantes ; Des plateformes informatiques comme Sedex ou
– une étude approfondie des dossiers des em- EcoVadis centralisent les données sociales et
ployés, des fiches de pointage, des registres environnementales de milliers de fournisseurs
santé-sécurité, etc ;
dans le monde et permettent de partager les ré-
– une visite du site impromptue et menée par sultats d’audits entre les entreprises membres.
une personne expérimentée.
Les indicateurs quantitatifs le plus souvent
Pour des fournisseurs présentant des non- communiqués par les entreprises sur leur per-
conformités qui reviennent audit après audit, il formance sont :
faut faire des choix : abandonner ces fournis- ■ le nombre de fournisseurs ayant participé à
seurs ou les accompagner dans une démarche une formation sur le développement du-
de progrès, afin, par exemple, de renforcer leurs rable ;
Engagement
spécifique Partenariats
Appropriation
Réparation et
renforcement
des capacités
Outils, formations et support pour
l’amélioration des performances
Contrôles et audits
Auto-évaluation des fournisseurs et audits
Engagement
© Groupe Eyrolles
générique Définition des attentes

Les codes de conduite intègrent les appels d’offres et les contrats
LES DIFFÉRENTS OUTILS POUR ENGAGER LES FOURNISSEURS Source : BSR.

FICHE 59
METTRE EN PLACE
■ le nombre de fournisseurs ayant satisfait une

demande de mesure corrective à la suite d’un POUR RÉSUMER
audit ; Une stratégie d’achats responsables doit
s’articuler autour de trois axes : une démarche
■ le nombre de fournisseurs ayant mis en place
interne, une démarche avec les fournisseurs,
leur propre système de gestion durable ; une démarche collaborative. Il s’agit alors
■ l’impact sur l’environnement tel que le CO2, de déployer la stratégie en plusieurs étapes.
les déchets, les accidents. D’abord en s’assurant que le business case
est compris et soutenu par la direction. Ensuite
en faisant le point sur les impacts sociaux et
environnementaux de ses achats et les risques
à maîtriser de manière prioritaire. La stratégie
se déploie ensuite au niveau de l’intégration de
la RSE dans les activités achats.

Gérer le changement RSE • BSR/UN Global Compact, Supply Chain
Sustainability : A Practical Guide for Continuous
Improvement, 2010.
• Site (en anglais) de l’association mondiale des écolabels
officiels, qui regroupe les différents écolabels officiels
au niveau mondial : www.globalecolabelling.net
© Groupe Eyrolles

IMPLIQUER LES ACHETEURS DANS LA DÉMARCHE RSE
60
Les acheteurs ont été depuis des années le fer de lance d’une démarche menée par les entreprises
visant à externaliser et faire la chasse impitoyable aux coûts. Les excès induits, en matière de
perte de qualité par exemple, incitent à revoir les relations avec les sous-traitants. Réussir l’impli-
cation des acheteurs sur la démarche RSE est crucial.
ACHATS ET RSE : nales. En fait, à partir du moment où elles sont

UNE RESPONSABILITÉ JURIDIQUE ACCRUE basées dans un pays membre de l’OCDE et
signataires de ces principes, comme la France,
■ La jurisprudence opérée en matière de respon-
les entreprises ne sont pas vraiment seules à
sabilité juridique des entreprises dans la
décider si elles souhaitent ou non respecter ces
conformité des activités avec les engagements
principes : les gouvernements signataires sont
volontaires pris dans les codes et engagements
invités à encourager le respect de ces principes
RSE s’est renforcée au cours de la dernière
de la part des entreprises… La version 2011
décennie. En matière environnementale, lors
renforce significativement les attentes en ma-
de l’affaire Erika, en reprochant à la société
tière d’identification proactive des risques
Total de ne pas avoir respecté la procédure
posés sur les droits de l’homme. Les acheteurs
volontaire de vetting (contrôle de l’état des
sont en première ligne et doivent bien connaître
navires), la Cour de cassation a condamné le
les bassins de sous-traitance où ils s’approvi-
groupe pétrolier à réparer les conséquences du
sionnent, les risques encourus, et mettre en
dommage solidairement avec ses coprévenus.
place un plan de contingence. Il est inadmis-
La jurisprudence Dassault Systèmes rendue
sible qu’un acheteur dise « je ne savais pas ».
fin 2009 par la Cour de cassation, permet de
Au contraire, l’acheteur doit démontrer sa
s’appuyer sur l’article L. 121-1 du Code de la
bonne volonté à identifier proactivement des
consommation pour qualifier le non-respect
risques sociaux et de droits humains notam-
d’un engagement éthique comme une pratique
ment, à mettre en place un plan raisonnable
commerciale trompeuse. Ce fondement juri-
de réduction de ces risques et à vérifier que les
dique a été mobilisé pour la première fois en
mesures déployées ont un effet.
Europe dans le cadre d’une procédure visant
la filiale française de Samsung et une autre Les acheteurs ont progressivement une respon-
visant Schneider Electric. sabilité quasi juridique, et leur implication dans
la conformité des pratiques achats avec les enga-
■ De nombreuses entreprises s’engagent depuis
gements RSE de l’entreprise est amenée à deve-
des décennies à respecter les Principes direc-
nir indispensable.
teurs de l’OCDE à l’intention des multinatio-
Cas pratique
© Groupe Eyrolles
La mort de 1 138 ouvriers du secteur textile le 24 avril 2013 au Bangladesh a jeté une lumière crue sur les
conditions de travail du secteur du prêt-à-porter. Cet événement représente un tournant dans la mondialisation et
le rôle des acheteurs. Il a provoqué une série d’accords volontaires collectifs, comme « Accord » ou « Alliance »,
qui visent à garantir la compensation des victimes ou à améliorer la sécurité des sites de production.

FICHE 60
IMPLIQUER LES ACHETEURS
DANS LA DÉMARCHE RSE
PROMOUVOIR L’AMÉLIORATION ■ Quelles sont les innovations qui vont per-

DES PERFORMANCES RSE mettre l’utilisation maximale des biens ?
Les acheteurs optimisent les coûts des achats en ■ Pourquoi la sélection de fournisseurs sur la
prenant en compte la qualité, les quantités, les base de critères environnementaux et sociaux
délais de livraison et la marge. À cela viennent permet-elle d’améliorer la qualité de service ?
s’ajouter dans le cadre d’une démarche RSE la
MISER SUR LA FORMATION
prise en compte et la maîtrise des impacts envi-
ET LES OUTILS
ronnementaux, sociaux et de gouvernance dans
la chaîne d’approvisionnement. Cela peut être Pour que la politique d’achats responsables vive
considéré par les équipes comme une contrainte au quotidien et se décline en pratique dans
supplémentaire qui vient s’ajouter à la com- toutes les entités du groupe, il est essentiel de
plexité de leur métier. miser sur la formation des acheteurs. Les ache-
teurs doivent être particulièrement familiers
Pour impliquer les acheteurs dans une dé-
avec l’évolution du contexte juridique les
marche RSE il s’agit de véhiculer clairement
concernant, mais aussi être bien au fait de la
l’idée que le changement se fait dans une op-
politique d’achats responsables, puisqu’il est de
tique d’amélioration continue des performances
leur responsabilité de faire vivre les valeurs RSE
et cela aussi bien dans les achats de production
et d’intégrer au quotidien les critères RSE dans
(matières premières, produits semi-finis, outil-
les appels d’offres et les processus de sélection
lages, machines, investissements) que dans les
des fournisseurs. Les acheteurs sont également
achats hors production (services, frais géné-
les ambassadeurs de la politique d’achats res-
raux).
ponsables et auront à charge de l’expliquer aux
Il s’agit ainsi de pouvoir apporter des réponses
fournisseurs, présents et à venir. Ainsi, pensez
détaillées aux questions suivantes si l’on veut
à dispenser une formation solide et régulière sur
impliquer les acheteurs dans la démarche RSE :
les enjeux clés de la politique et comment les
■ En quoi les achats responsables viennent-ils performances économiques mais aussi sociales
améliorer la gestion des ressources indus- et environnementales vont s’améliorer. Faites le
trielles et surtout la gestion des rebuts ? point régulièrement avec les équipes sur la si-
■ En quoi la gestion des flux et des ressources tuation et l’atteinte des objectifs. Un intranet
va-t-elle être optimisée ? En quoi cela va-t-il doit être facilement accessible et mettre à dispo-
faire économiser ou gagner de l’argent ? sition tous les supports de formation et l’accès
Cas pratique
Mettre en synchronisation la politique RSE et la politique achat est indispensable pour que l’entreprise parle
© Groupe Eyrolles
d’une même voix. Elles doivent être cohérentes et s’articuler ensemble, en poursuivant des objectifs similaires.
Par exemple, Bouygues Telecom a une politique RSE incluant notamment une réflexion sur l’éco-conception de
la box. La politique achats de Bouygues Telecom vise de son côté à notamment « choisir des produits à l’impact
environnemental réduit » et à « développer des filières de recyclage des terminaux et infrastructures » (source :
document de référence Bouygues 2013).

FICHE 60
IMPLIQUER LES ACHETEURS
DANS LA DÉMARCHE RSE
aux outils internes développés en faveur du per un « objectif de contribution à la RSE » qui
déploiement de la RSE dans les achats. lui est personnel mais aligné sur les objectifs
RSE de l’organisation.
À NOTER
Il peut être intéressant de nommer une personne
dont la fonction sera entièrement dédiée, au sein
de l’équipe Achats au déploiement de la poli-
POUR RÉSUMER
tique d’achats responsables et au suivi auprès Pour s’assurer que la politique d’achats
des autres membres de l’équipe. responsables se déploie dans les entités de
l’entreprise et devienne une réalité concrète
MOTIVER AVEC DES OBJECTIFS pour la chaîne d’approvisionnement, il faut
que les critères RSE soient parfaitement
L’un des grands défis auquel est souvent maîtrisés par les acheteurs pour qu’ils intègrent
confronté un département achats est la tension les appels d’offres, les processus de sélection
constante qui existe entre assurer la marge et le des fournisseurs, etc. Il s’agit d’impliquer les
faire de manière environnementalement et so- collaborateurs en clarifiant les enjeux et en
expliquant les impacts en matière d’amélio-
cialement respectueuse. Pour éviter ce « porte-
ration des performances, en mobilisant les
à-faux », il est important d’aligner les objectifs
équipes autour d’objectifs alignés avec les
des acheteurs sur la base des objectifs de l’entre- objectifs stratégiques de l’entreprise.
prise. Chaque acheteur peut également dévelop-

Gérer le changement RSE • T.E. Johnsen, M. Howard et J. Miemczyk, Purchasing
and Supply Chain Management : a Sustainability
Perspective, Routledge, 2014.
• Bettini, Thomas et Landberg, « Greening your Supply
Chain », Efficient Purchasing, n° 5, 2007.
© Groupe Eyrolles

61 EFFECTUER UN RETOUR D’EXPÉRIENCE
SUR LES DÉMARCHES ACHATS PASSÉES
Les démarches d’achats responsables ne partent jamais de rien : demandes clients, mise en
conformité réglementaire, réduction du risque… sont autant de raisons de vérifier la performance
environnementale ou sociale des fournisseurs. Comment effectuer un retour d’expérience efficace ?
IDENTIFIER LES AXES SUR LESQUELS À NOTER

FAIRE UN RETOUR D’EXPÉRIENCE
Les clients sont d’une manière générale de plus
Demandes clients en plus en quête de transparence : traçabilité
des composants, origine des produits, condition
Étudier la manière dont les requêtes de clients
de travail des sous-traitants. Ils ne veulent pour
ont été intégrées dans la relation aux fournis- autant pas payer le prix pour cela, en partie
seurs (sélection, requêtes) est un axe intéressant parce qu’ils ne se rendent pas forcément compte
à plusieurs titres : des efforts que peut impliquer la satisfaction de
certaines requêtes. La solution : avoir un dia-
■ Compétitivité accrue : si les requêtes clients
logue franc et direct avec le client, cerner ses
se répètent et vont dans le même sens sur attentes, expliquer les difficultés, valoriser les
certains sujets, il y a donc matière à identifier démarches auprès du client.
un facteur de compétitivité permettant de
gagner plus facilement des appels d’offres. Conformité avec des standards
■ Agilité : la facilité, ou pas, avec laquelle les
et des attentes réglementaires
requêtes des clients sont prises en compte et Étudier la manière dont l’organisation a pu tra-
intégrées dans les processus achats (clause, vailler sur des problématiques spécifiques dans
dialogue avec le fournisseur, documentation lesquelles les achats ont dû accompagner la mise
et suivi du dossier sur le compte fournisseur), en conformité est également un axe digne de
permet de mesurer la capacité des processus nombreux enseignements :
achats à se montrer agiles et à s’adapter aux ■ Mobilisation de l’expertise en mode projet :
attentes des clients en matière d’apport de la mobilisation de l’expertise en mode projet,
garanties et de gage de qualité. permettant de comprendre de nouvelles at-
■ Mobilisation interne : la manière dont les tentes réglementaires et de les traduire en
différentes fonctions concernées par les de- points de progrès opérationnels est indispen-
mandes des clients (commercial, marketing, sable. Par exemple, les entreprises qui ont dû
assistance technique par exemple), impactant travailler sur l’élimination de nombreuses
la fonction achats (achats, RSE, R&D par substances chimiques dans les années 2000
exemple) apporte des enseignements intéres- pour s’adapter au cadre européen REACH ont
sants sur la diffusion de l’information en in- dû mobiliser une compétence technique
terne et la capacité de différents départements particulière, et voir comment faire évoluer en
fonction des besoins réglementaires de nom-
© Groupe Eyrolles
à travailler ensemble pour satisfaire les at-

tentes clients breux procédés techniques, tout en mainte-
nant des standards de coût et de qualité.
■ Concertation interne : la manière dont les
différentes fonctions concernées par les ques-

FICHE 61
EFFECTUER UN RETOUR D’EXPÉRIENCE
SUR LES DÉMARCHES ACHATS PASSÉES
tions de conformité (juridique, conception, mauvaise temporalité, objectifs pas en phase,

production), impactant la fonction achats relations difficiles entre des personnes…
(achats, RSE, R&D par exemple) apporte là ■ Les départements pertinents ont-ils été mis à
encore des enseignements intéressants sur la contribution par le passé ?
diffusion de l’information en interne et la ca- ■ Qui a été le chef de projet ? Comment s’est
pacité de différents départements à travailler déroulée la gestion du projet ?
ensemble pour satisfaire les attentes clients. ■ Comment a-t-il été possible de mobiliser les
SE POSER LES BONNES QUESTIONS
différents départements sur le projet ?
POUR UN RETOUR
Comment pérenniser
D’EXPÉRIENCE EFFICACE
les apprentissages
et gérer le savoir ?
Quel est le business case ?
La gestion de la connaissance est indispensable,
Un retour d’expérience commence toujours par
tant pour capitaliser sur les efforts que pour
revenir sur les fondamentaux : pourquoi amélio-
assurer une diffusion des pratiques dépassant
rer la fonction achat ?
les individus.
■ Questionner les objectifs poursuivis : ont-ils
■ Comment les outils achats ont-ils été adaptés
été atteints ?
pour tenir compte des évolutions tirées de
■ Questionner les investissements effectués :
démarches passées ?
peut-on faire mieux avec moins de ressources ?
■ Comment les systèmes d’information
Comment mobiliser permettent-ils de capitaliser l’information ?
les compétences nécessaires ?
La question des achats responsables suppose de
POUR RÉSUMER
mobiliser de la compétence :
Le retour d’expérience tiré tout spécifique-
■ L’équipe achat dispose-t-elle des compétences ment du traitement de requêtes clients ou de mise
adéquates pour traiter la requête ? en conformité avec des standards et des attentes
■ Si non, comment mobiliser la compétence réglementaires permet d’évaluer la capacité de
l’organisation à adapter la fonction achat. Le
nécessaire dans les autres départements ou
retour d’expérience permet de capitaliser sur
bien en utilisant de la compétence externe ?
ces démarches pour questionner tout spécifi-
quement le business case, les compétences, la
Comment mobiliser l’organisation ?
mobilisation de l’organisation en mode projet et
La mobilisation de différents départements sur la pérennisation des apprentissages.
les questions achats n’est pas toujours évidente :
© Groupe Eyrolles

Engager les parties prenantes L’ObsAR est une association qui a pour objectif
de partager les bonnes pratiques et des rapports
d’études concernant les achats responsables :
www.obsar.asso.fr

62 COMMENT INTÉGRER LES AUDITS
DANS LA STRATÉGIE D’ACHATS RESPONSABLES
Les audits sociaux font partie intégrante d’une démarche d’achats responsables. Toutefois, la
démarche d’achats responsables ne doit pas se résumer à la réalisation d’audits. Une stratégie
d’ensemble doit se structurer, dans laquelle les audits jouent un rôle de contrôle.
COMMENCER PAR DÉFINIR travailler sur 20 % de fournisseurs peut encore

UNE STRATÉGIE D’ACHATS représenter une grande quantité d’entreprises à
analyser. L’audit est un outil qui permet juste-
Définir des enjeux prioritaires ment d’opérer un contrôle sur différents points
autour desquels critiques afin de focaliser l’attention là où c’est
organiser les achats
le plus indispensable pour atteindre les objectifs
La définition d’une stratégie d’achats respon- poursuivis par la stratégie d’achats responsables.
sables doit structurer toute la démarche et, no- À noter que des bases de données partagées en
tamment, permettre de clarifier les points ligne ou bien des questionnaires sont d’autres
suivants : procédés complémentaires qui permettent de
■ Enjeux : pour quelles raisons est-il important collecter des données en masse ou bien de
de renforcer les achats sur des questions RSE mutualiser des activités avec d’autres acteurs,
(attentes clients, gestion de risque, améliora- afin d’optimiser l’allocation de ressources dé-
tion de marges…) ? diées à la collecte d’information RSE sur les
■ Objectifs : quels objectifs, par exemple à 3 ans, fournisseurs.
sont identifiés (par exemple : « zéro accident
Rédiger des spécifications techniques
dans telle catégorie de sous-traitance », ou pour effectuer les audits
bien « réduction de 20 % de l’empreinte car-
Les spécifications techniques avec lesquelles
bone des achats »…) ?
construire les audits doivent tenir compte des
■ Indicateurs de performance : comment peut- principes suivants :
on suivre les progrès et savoir si les démarches
■ le contenu des audits concentrés avant tout
mises en place au niveau de la fonction et des sur les points visés par la stratégie d’achats
processus achats permettent de progresser en responsables ;
vue de l’atteinte des objectifs ?
■ les points de contrôle en conformité avec des
Définir des cibles standards reconnus par la profession ;
de fournisseurs prioritaires ■ les démarches éventuellement mutualisées
pour focaliser les audits avec des confrères afin de faciliter la capitali-
Les audits sont coûteux, et tous les fournisseurs sation de l’information dans le temps ;
ne demandent pas nécessairement la même at- ■ les points d’audits disponibles pour toute
tention pour permettre à la fonction achats
© Groupe Eyrolles
partie prenante désireuse de savoir ce que

d’atteindre ses objectifs. C’est la théorie des l’entreprise veut contrôler chez ses fournis-
80/20 : il est souvent possible de faire 80 % du seurs.
chemin vers l’atteinte des objectifs en se concen-
trant sur 20 % des fournisseurs… Pour autant,

FICHE 62
COMMENT INTÉGRER LES AUDITS
INTÉGRER LES AUDITS l’entreprise et de sa fonction achat, par

DANS UN PROCESSUS DE CONTRÔLE exemple passer des commandes plus tôt pour
ET D’AMÉLIORATION CONTINUE aider le fournisseur à mieux planifier ses
productions et réduire ainsi la pression sur
Former les acheteurs
les horaires ?
et les auditeurs
La compétence permettant de mener un audit
À NOTER
social est indispensable : les acheteurs et les
La thématique des achats responsables vient
auditeurs doivent fonctionner en tandem pour
considérablement enrichir et valoriser la fonc-
partager une vision consolidée sur la perfor-
tion de l’acheteur. Elle permet d’enrichir la pa-
mance RSE d’un fournisseur : noplie de sujets autour desquels préparer et
■ L’acheteur est en dialogue continu avec le construire un dispositif de négociation avec les
fournisseur. Il a la responsabilité de s’assurer fournisseurs : conception et traçabilité des pro-
duits, qualification de la sous-traitance, preuve
que le fournisseur est à même de comprendre
de respect du code de conduite côté fournisseur,
les attentes RSE, est en mesure de progresser
mais aussi engagement sur des délais de paie-
pour les satisfaire. L’acheteur peut aussi, en ment, respects des délais de prises de com-
prenant connaissance des résultats d’un audit, mande, perspective de relation de long terme
revenir sur des points particuliers sur les- côté client.
quels dialoguer avec le fournisseur.
■ Le suivi de progrès sur la stratégie achats :
■ L’auditeur fait des opérations ciblées chez le
les audits permettent de piloter les progrès
fournisseur. Il a la responsabilité de « prendre
observés, sur la base de fournisseurs, en ma-
une photo », à un moment donné, de la per-
tière d’exécution de la stratégie. En cas de
formance RSE au vu des attentes exprimées
points qui restent désespérément difficiles,
dans le cahier des charges.
les audits servent de base d’information pour
Tirer des enseignements prendre du recul et affiner le dispositif per-
Les audits permettent de collecter de l’informa- mettant d’améliorer la performance RSE des
tion très utile. Reste à analyser cette information fournisseurs sur le terrain.
et à en tirer des enseignements à trois niveaux : ■ La révision de la stratégie d’achats respon-
■ La relation avec le fournisseur : dans le cas sables : les audits permettent aussi de contrô-
de non-conformités récurrentes chez un ler des points qui se banalisent et sont pro-
même fournisseur : faut-il continuer à travail- gressivement facilement atteints par les four-
ler avec lui ? Faut-il encourager ce fournisseur nisseurs. Il est alors temps de vérifier si la
à se former et à participer à un programme lui stratégie est toujours au bon niveau d’ambi-
permettant de progresser ? Faut-il prendre en tion et d’adapter en conséquence les points
© Groupe Eyrolles
compte un retour du fournisseur vis-à-vis de de contrôle effectués dans les audits.

FICHE 62
COMMENT INTÉGRER LES AUDITS
POUR RÉSUMER
Les audits viennent s’adosser à une stratégie. Sur une base de fournisseurs prioritaires, les audits per-
mettent de suivre la performance et d’atteindre les objectifs stratégiques. L’acheteur et l’auditeur fonctionnent
en tandem, dans la relation avec le fournisseur. L’audit permet de collecter de nombreuses informations,
dont il convient de tirer régulièrement des informations tant dans la gestion de la relation au fournisseur
que dans le pilotage de la stratégie déployée.

Aller plus loin que les audits sociaux M. Combemale, J. Igalens, L’Audit social, PUF, 2012.
© Groupe Eyrolles

ALLER PLUS LOIN QUE LES AUDITS SOCIAUX
63
Les audits sociaux ont de nombreuses qualités : ils définissent une plateforme commune d’attentes
des clients vis-à-vis de leurs fournisseurs en matière de performance RSE. Les résultats permettent
également d’identifier des points durs et des zones de risques. Aller plus loin que les audits revient
à définir des solutions pérennes permettant de faire progresser la fonction achats et d’éviter que
les problèmes ne reviennent audit après audit.
FIXER DES OBJECTIFS À NOTER

Intégrer la RSE au cœur Si un fournisseur présente des non-conformités
des processus achats lors de multiples audits sociaux successifs, il
faut changer de méthode. Soit il est tout simple-
L’intégration s’articule autour des principes
ment temps de se passer de ce fournisseur. Soit
suivants : il est temps de changer de tactique avec lui :
■ Fixer des objectifs ambitieux : il ne s’agit pas comprendre sa perspective sur la question
de faire de l’amélioration continue et de se (identifie- t-il un enjeu de compétitivité dans
l’enjeu qui reste en non-conformité ? Si oui,
satisfaire de l’atteinte de meilleurs résultats
pourquoi ?), comprendre si le fournisseur dis-
année après année dans les audits. Il s’agit de pose des outils et compétences pour se mettre
définir des objectifs mettant sous tension le à niveau (et si ce n’est pas le cas, quel type
système pour l’obliger à se transformer. d’accompagnement envisager ?), comprendre,
enfin, si la démarche achats opérée par le
■ Laisser la place à l’expérimentation et à de
client est compatible avec le fonctionnement du
nouvelles approches : au lieu de consacrer
fournisseur (par exemple, des clients com-
par exemple 100 % d’un budget donné à de mandent toujours à la dernière minute et
la conduite d’audits, pourquoi ne pas réduire s’étonnent ensuite que les fournisseurs multi-
l’activité d’audits à 80 % et utiliser 20 % du plient les heures supplémentaires pour fournir
budget pour détecter des idées, tester des dans les délais – comment réviser les processus
et aider le fournisseur à mieux anticiper les
programmes ?
commandes ?).
■ Renforcer le business case de la dimension
stratégique de la fonction achat… par l’im- Mobiliser l’interne
portance de la performance RSE de la fonc- On peut mobiliser l’interne autour des achats
tion achat. Il est important de mesurer l’im- RSE selon trois types d’objectifs :
pact des efforts d’amélioration de la perfor-
■ Assurer les fondamentaux : garantir le res-
mance RSE des fournisseurs. On pourra par
pect et l’application des politiques et pra-
exemple établir un lien entre déploiement de
tiques achats est indispensable, tout comme
politiques d’achats responsables et l’obten-
un travail au quotidien. Mobiliser la hié-
tion de nouveaux clients, l’amélioration de
rarchie, entretenir la communication interne,
© Groupe Eyrolles
marges, la meilleure maîtrise de risques,

sanctionner les écarts, rester à l’écoute et bé-
l’amélioration de la qualité…
néficier du retour d’expérience des praticiens
pour améliorer les dispositifs et renforcer leur
crédibilité.

FICHE 63
ALLER PLUS LOIN
QUE LES AUDITS SOCIAUX
■ Développer des approches fonctionnelles : Identifier les axes de travail

impliquer les fonctions supports dans une Cette étape permet de renforcer le diagnostic
lecture intelligente des audits sociaux et dans initial en traitant de points particuliers identi-
le type d’initiatives complémentaires fonc- fiés comme zones de freins au changement :
tionnelles qu’elles peuvent déployer pour
■ Identifier les outils, les processus et les acteurs
appuyer la démarche. Par exemple, si un
qui permettent de réussir la démarche achats
fournisseur a une trésorerie fragile et bute
RSE dans l’entreprise : impliquer les ache-
depuis plusieurs années sur certains indica-
teurs, personnaliser les cursus de formation.
teurs RSE, un dialogue peut s’enclencher
■ Faire évoluer la relation de l’acheteur avec
pour étudier des modalités de paiement plus
son fournisseur, pour passer d’une relation
rapide des factures du fournisseur, en contre-
« client-fournisseur » à une relation « parte-
partie d’investissements plus affirmés per-
nariat ».
mettant de corriger des écarts de performance
RSE. ■ Renforcer l’intégration de l’information finan-
cière et extra-financière permettant d’analy-
■ Enclencher des partenariats stratégiques :
ser la performance de la fonction achat. Ainsi,
réduire la complexité des chaînes d’approvi-
les décideurs peuvent faire le lien, valoriser
sionnement, et la multitude de risques asso-
l’importance de la démarche RSE dans la
ciés (optimisation des coûts, gestion de la
performance de la fonction achat.
qualité et des délais…) peut s’associer avec
une logique de partenariat de long terme avec ■ Développer le concept de « coût total de
des fournisseurs privilégiés, sélectionnés no- possession ». Il s’agit de faire évoluer les cri-
tamment pour leur performance RSE, et l’ac- tères d’évaluation et de décision achats pour
compagnement dans la durée de l’améliora- mieux tenir compte du coût d’achat et d’uti-
tion de cette performance. Les fonctions lisation de produits et services dans la durée,
achats n’ont pas toujours bonne réputation, ni et ainsi mieux incorporer des facteurs de
en interne (respect strict de procédures péna- durabilité, de consommation de ressources
lisant les opérationnels), ni en externe (foca- dans la décision.
lisation de la relation fournisseur sur la réduc-
tion des coûts). La RSE et les résultats fournis
POUR RÉSUMER
par les audits sociaux offrent un terrain inté-
Les audits sociaux sont nécessaires, mais
ressant pour revaloriser la fonction achat et
pas suffisants pour améliorer la performance
démontrer son caractère stratégique, comme RSE des achats. Au-delà, il faut fixer des objectifs
fer de lance de partenariats portés notamment ambitieux de performance, mobiliser l’interne
par l’amélioration de la performance RSE de sur des projets concrets et porter la démarche
la sous-traitance et par conséquent de la filière en renforçant les outils et processus en place. La
© Groupe Eyrolles
et de la chaîne de valeur de l’entreprise. démarche offre une excellente opportunité de

valoriser et démontrer le caractère stratégique
de la fonction achats au cœur de l’entreprise.

FICHE 63
ALLER PLUS LOIN
QUE LES AUDITS SOCIAUX

Créer de la valeur partagée sur les territoires • BSR, Beyond Monitoring : a New Vision
for Sustainable Supply Chain, éd. BSR, 2007.
• BSR Center for Responsible Procurement :
www.bsr.org/en/our-work/working-groups/
center-for-sustainable-procurement
© Groupe Eyrolles

64 ÉVALUER LES FOURNISSEURS
AU REGARD DE LA PERFORMANCE RSE
Les relations clients-fournisseurs sont la base du processus achat, même si cela n’encadre que
partiellement la mise en place d’une politique d’achats responsables. En suivant la logique
d’amélioration continue, plusieurs dispositifs permettent de mesurer la performance RSE et péren-
niser la relation commerciale.
DÉFINIR UN CADRE D’ÉVALUATION permettent d’aller plus loin que les chartes géné-
DE LA PERFORMANCE RSE riques et d’exprimer des attentes RSE plus spé-
cifiques vis-à-vis du fournisseur.
Chartes et codes de conduite
fournisseurs ANALYSER LA PERFORMANCE RSE
Les chartes ou codes de conduite permettent DES FOURNISSEURS
aux entreprises de formaliser leurs exigences
Questionnaires et audits
RSE à l’égard des fournisseurs. Il s’agit là d’une
Les deux principaux outils à disposition des
première étape dans la mise en place d’une
entreprises pour évaluer cette performance sont
politique d’achats responsables. Les princi-
les questionnaires et les audits. Les résultats di-
paux sujets abordés sont les droits de l’homme,
vergent selon le périmètre adopté, le nombre de
les conditions de travail, le respect de l’environ-
questions posées ou dans le cadre de l’audit,
nement et l’éthique. En termes de mesure de
d’experts sollicités… le mieux étant bien sûr la
performance, ces outils permettent de préciser
combinaison de ces deux méthodes d’évaluation.
au fournisseur des attentes en matière de perfor-
mance RSE fondant la relation commerciale. ■ Les questionnaires et les outils de partage
d’informations en ligne permettent de collec-
Clauses RSE dans les contrats ter de grandes quantités de données, parfois
avec les fournisseurs même de manière mutualisée avec d’autres.
L’insertion de clauses RSE au sein des contrats C’est un moyen efficace pour se faire une
avec les fournisseurs représente généralement le première idée et orienter les audits là où il est
second niveau dans la mise en œuvre d’une nécessaire d’approfondir la collecte d’infor-
politique d’achats responsables. Il s’agit d’une mations.
étape contraignante pour les fournisseurs de par ■ Les audits exigent de déplacer sur site une
leur portée juridique. Ces clauses peuvent stipu- équipe. Ils sont donc plus coûteux, mais
ler la possibilité de rupture de la relation com- permettent d’approfondir l’information et de
merciale en cas de manquements graves de la se faire une idée plus aboutie quant à la per-
part du fournisseur. Les thèmes récurrents sont formance RSE d’un fournisseur.
le respect et la protection des droits de l’homme,
De nombreuses entreprises délèguent ces mis-
l’élimination de toute forme de travail forcé et
sions afin de permettre aux acheteurs de cibler
© Groupe Eyrolles
obligatoire, l’élimination du travail des enfants,

leur travail sur le développement des compé-
la suppression de toute pratique discriminatoire.
tences RSE des fournisseurs (sensibilisation et/
En bénéficiant des attentes spécifiques propres à
ou formation). L’évaluation par des organismes
la réalisation d’un contrat donné, ces clauses
indépendants permet également d’étendre le

FICHE 64
ÉVALUER LES FOURNISSEURS
périmètre des fournisseurs évalués et d’augmen- ■ Impliquer les grands donneurs d’ordre dans
ter la pertinence et l’objectivité des évaluations. leur filière.
Beaucoup peuvent envisager cette phase comme ■ Apprécier le coût total de l’achat : c’est bien
défensive via l’identification des non- d’acheter pas trop cher, mais si les coûts de
conformités dans les pratiques des fournisseurs. maintenance et la qualité ou la durée de vie
Toutefois, elle peut être utilisée à des fins plus du produit est insuffisante, il est indispen-
productives et plus visionnaires en créant de sable d’incorporer ces dimensions dans la
réelles opportunités de marché notamment via prise de décision.
les pratiques innovantes des fournisseurs en
■ Intégrer la problématique environnementale.
matière de RSE (par exemple, l’analyse des indi-
■ Fixer une politique cohérente de rémunéra-
cateurs environnementaux).
tion des acheteurs pour qu’ils soient incités à
Accompagnement des fournisseurs incorporer la RSE dans les décisions d’achats.
L’accompagnement permet d’aller plus loin, et ■ Permettre aux fournisseurs de fournir du
d’engager une relation plus personnelle avec feedback sur la démarche RSE des acheteurs.
certains fournisseurs. Ces dispositifs sont consa- Par exemple, dans le cadre de réunions an-
crés généralement aux fournisseurs les plus nuelles ouvertes aux fournisseurs, afin de
stratégiques (importance ou criticité dans le vérifier les clauses qui posent difficultés et de
portefeuille d’approvisionnement). Ces disposi- voir comment progresser en interne (délais de
tifs permettent d’entrer plus en avant dans une paiement, fréquence des achats et délais de
relation directe, et d’opérer un suivi des actions livraisons demandés…) afin de donner de la
de progrès. Dans le cadre d’une grande entre- visibilité au fournisseur.
prise, la formation peut être exclusivement dé- ■ S’engager dans la durée avec les fournisseurs.
diée aux PME qui sont souvent démunies face
aux impératifs réglementaires normatifs et éco-
nomiques qu’impose une telle politique.
Principes structurant POUR RÉSUMER

une relation gagnant-gagnant Charte, code ou clause contractuelle
avec les fournisseurs permettent de définir une base de discussion
avec les fournisseurs en matière d’attentes
■ Assurer une équité financière vis-à-vis des
RSE. L’évaluation des performances s’effectue
fournisseurs. souvent prioritairement via des audits et
■ Favoriser la collaboration entre grands don- des questionnaires. L’accompagnement de
neurs d’ordre et fournisseurs stratégiques. fournisseurs stratégiques permet d’aider ces
derniers à s’améliorer sur des points difficiles.
■ Réduire les risques de dépendances réci- L’ensemble de la démarche doit s’inscrire dans
© Groupe Eyrolles
proques entre donneurs d’ordre et fournis- une logique mutuellement gagnante.

seurs.

FICHE 64
ÉVALUER LES FOURNISSEURS

Évaluer les tendances RSE clés influençant les marchés • Étude ORSE sur les questionnaires RSE adressés par
f Module 4 les donneurs d’ordre à leurs fournisseurs : www.orse.org/
Créer une démarche de reporting RSE questionnaires_rse_adresses_par_les_donneurs_d_ordre_
a_leurs_fournisseurs-7-37.html.
• Cartographie des standards, codes et protocoles
d’audits disponibles pour évaluer les fournisseurs : www.
standardsmap.org
© Groupe Eyrolles

ENGAGER D’AUTRES PARTIES PRENANTES
DANS LES ACHATS RESPONSABLES 65
La relation client-fournisseur n’est pas toujours suffisante pour traiter de problématiques RSE.
Certains sujets nécessitent soit l’intégration d’une expertise tierce spécifique, soit la participation
d’autres parties prenantes indispensables à la définition et au déploiement de solutions viables et
durables.
DÉFINIR LES SUJETS SUR LESQUELS Intégrer une partie prenante

INTÉGRER D’AUTRES PARTIES PRENANTES permettant de traiter
une problématique dépassant
On peut vérifier si le binôme client-fournisseur
les responsabilités du binôme
est suffisant sur des problématiques RSE autour
client-fournisseur
des deux questions simples suivantes.
Différentes problématiques RSE peuvent justi-
Incorporer une expertise fier d’intégrer d’autres parties prenantes, afin
indisponible chez le client d’élaborer des solutions durables qui dépassent
comme chez le fournisseur le périmètre de responsabilité du binôme client-
Différentes problématiques RSE peuvent justi- fournisseur. Par exemple :
fier d’intégrer de l’expertise tierce. Par exemple : ■ des enjeux d’éducation (création d’un tissu
■ des enjeux de développement (création de d’éducation permettant de développer une
dortoirs et amélioration des bases de vie éducation primaire fondamentale ou bien de
d’employés par exemple) ; développer des filières professionnelles spé-
■ des enjeux sociétaux (enjeux de droits de cialisées) ;
l’homme par exemple) ; ■ des enjeux de santé (création d’infrastructures
■ des enjeux sociaux (étude et amélioration de assurant le suivi médical de populations au-
productivité permettant de réduire les heures delà des salariés) ;
supplémentaires). ■ des enjeux de logements (amélioration des
Les parties prenantes à intégrer peuvent alors logements et infrastructures adjacentes (sani-
être, par exemple, des syndicats, des ONG, des taires, électricité…) des communautés envi-
universitaires, des consultants. ronnantes) ;
■ des enjeux de transport (amélioration des
infrastructures locales).
Les parties prenantes à intégrer peuvent alors
être par exemple, des autorités publiques
Cas pratique
© Groupe Eyrolles
Dans le cas d’une usine qui multiple les heures supplémentaires, des consultants spécialisés peuvent évaluer
les processus et les compétences en place et améliorer significativement la productivité de l’usine. Ce levier ne
résout pas tout, mais il a l’avantage de souvent résorber une partie du problème grâce aux gains de productivité
observé par l’usine, tout en étant un outil de compétitivité bien compris et dont l’investissement ne suscite pas
trop de questions.

FICHE 65
ENGAGER D’AUTRES PARTIES PRENANTES
DANS LES ACHATS RESPONSABLES
nationales ou locales, des responsables de

communautés riveraines, des agences de déve- POUR RÉSUMER
loppement. Différentes problématiques RSE justifient
de sortir du binôme client-fournisseur afin
ENGAGER LES PARTIES PRENANTES d’intégrer de l’expertise ou bien d’associer
les parties prenantes pertinentes dans l’élabo-
On peut se référer au module 3 « Engager les ration de solutions viables. L’engagement de
parties prenantes ». ces parties prenantes requiert une approche
méthodologique spécifique.

Engager les parties prenantes Initiative BSR Beyond Monitoring : https://www.bsr.org/
f fiche 27 reports/BSR_Beyond-Monitoring-Report.pdf
Créer ou participer à des initiatives collaboratives
f fiche 83
Impliquer les partenaires commerciaux sur les questions envi-
ronnementales
© Groupe Eyrolles

Module 8
RESPECTER LES DROITS

DE L’HOMME
L
e respect des droits de l’homme est une attente des plus évidentes en matière
de responsabilité des entreprises, mais la satisfaction de ces questions demeure
un sujet complexe. En France, par exemple, le droit social et la qualité du droit
en matière de protection de l’individu contre toutes sortes de violations de ses droits
humains sont importants. Et pourtant, des sujets comme la discrimination, l’égalité
homme-femme, les risques psychosociaux viennent rappeler que le respect des droits
de l’homme se cultive au quotidien.
Les Principes directeurs des Nations Unies de 2011 offrent un cadre international qui
vient clarifier la question de la responsabilité des entreprises face aux droits de
l’homme. Il s’agit pour les entreprises de respecter les droits de l’homme et de par-
ticiper au dédommagement des victimes en cas d’atteinte à ces droits. L’entreprise a
alors intérêt à prendre la mesure de ses impacts, à définir une stratégie dédiée et à
vérifier que les mesures mises en œuvre permettent effectivement de réduire les
risques pour apporter des correctifs lorsque nécessaire. Ces réflexions permettent
d’établir un dialogue constructif avec les parties prenantes en vue d’un impact holis-
tique sur les questions de droits de l’homme au travers des activités de l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
225
Fiche 66 Clarifier et donner du sens au lien entre entreprise
et droits de l’homme 227
Fiche 67 Initier une démarche droits de l’homme 230
Fiche 68 Comprendre l’intérêt d’une étude d’impact

droits de l’homme 233
Fiche 69 Conduire une évaluation d’impact en matière

de droits de l’homme 236
Fiche 70 Évaluer les impacts droits de l’homme au niveau

« corporate », pays, site et produit 239
Fiche 71 Créer une politique droits de l’homme 243
Fiche 72 Progresser sur les questions de diversité 246
Fiche 73 Promouvoir l’égalité homme-femme au travail 248
Fiche 74 Gérer les risques psychosociaux 251
Fiche 75 Éthique des affaires 253

© Groupe Eyrolles
226 Respecter les droits de l’homme

CLARIFIER ET DONNER DU SENS AU LIEN ENTRE
ENTREPRISE ET DROITS DE L’HOMME 66
Le secteur privé constitue un acteur très puissant de la mondialisation et son impact sur les droits
de l’homme est un enjeu majeur de notre époque. Les Principes directeurs relatifs aux entreprises
et aux droits de l’homme des Nations Unies offrent un cadre de réflexion qu’il convient pour les
entreprises de bien appréhender.
COMPRENDRE L’IMPACT Impact humain

DU SECTEUR PRIVÉ L’ONG de défense des droits de l’homme
Amnesty International considère à ce titre que
Puissance financière
l’impact du secteur privé sur les êtres humains
La mondialisation a fait émerger des sociétés
est très souvent disproportionné en la défaveur
multinationales dont le chiffre d’affaires est
des individus et des populations :
équivalent au PIB des États. Par exemple, en
■ Les entreprises ont un pouvoir politique et
2012 le chiffre d’affaires d’Exxon Mobil (482 mil-
économique bien plus grand que les indivi-
liards de dollars) correspond au PIB de la
dus et les populations dont elles condi-
Norvège, celui de Toyota (254 milliards de dol-
tionnent la vie.
lars) correspond à celui de la Grèce tandis que
le chiffre d’affaires de Samsung (188 milliards ■ Elles bénéficient d’une protection juridique
de dollars) est aussi élevé que le PIB du Qatar. nettement plus forte que les individus
En réalité, c’est bien le secteur privé, et non les qu’elles peuvent mettre en danger par leurs
États, qui détient plus de la moitié des plus gros activités.
budgets mondiaux. ■ Les détenteurs de droits n’ont pas accès aux
L’impact du secteur privé sur les êtres humains informations essentielles.
et leurs droits est alors très important, non ■ Les États ne parviennent pas à protéger les
seulement en matière de droits du travail, mais victimes des actions (néfastes) des multinatio-
aussi d’autres droits comme le montrent par nales.
exemple les différents cas d’accusation présen- Les Principes directeurs des Nations Unies ont
tés par le Centre de ressources sur les entreprises contribué depuis 2011 à clarifier la responsabi-
et les droits de l’homme ayant trait à des viola- lité des entreprises au regard du respect des
tions de la liberté d’expression, des problèmes droits de l’homme.
sur l’environnement et la santé, des cas de viols
et agressions sexuelles, etc.
Cas pratique
© Groupe Eyrolles
Politique de droits de l’homme de Sodexo. Parmi différents engagements concrets, Sodexo entend « favoriser
l’égalité des chances » en travaillant sur quatre axes concrets : la représentation Hommes/Femmes dans
l’encadrement, la représentation des différentes générations, les minorités ethniques, les personnes handicapées.
Des plans d’actions permettent ainsi de faire vivre ces valeurs dans le développement de l’organisation (source :
site Web Sodexo, respecter les droits de l’Homme, 2009).
Respecter les droits de l’homme 227

FICHE 66
ENTREPRISE ET DROITS DE L’HOMME
QUE DIT LE DROIT INTERNATIONAL tantes qui sont autant de menaces pour
SUR LA RESPONSABILITÉ l’acceptabilité sociale des activités de l’en-
DES ENTREPRISES ? treprise ;
■ réduire les coûts liés aux heures supplémen-
Les trois piliers « protéger,
respecter et réparer » taires, roulement du personnel et de la santé
au travail ;
Cadre de référence, les Principes directeurs rela-
tifs aux entreprises et aux droits de l’homme des ■ renforcer la valeur de la marque auprès des
Nations Unies s’articulent autour des trois piliers actionnaires, des investisseurs, des gouverne-
« protéger, respecter et réparer » : ments, des médias, etc.
■ Protéger : obligation de l’État de protéger

contre les atteintes aux droits de l’homme.
Cela passe par des politiques, des règles et des POUR RÉSUMER
recours appropriés. Avec la mondialisation, la puissance
■ Respecter : responsabilité de l’entreprise de des entreprises est indéniable et les impacts
respecter les droits de l’homme. Cela passe négatifs de leurs activités sur les droits de
par un devoir de diligence permettant d’iden- l’homme souvent dénoncés par les ONG et
les détenteurs de droits. Ces impacts et du
tifier les risques et d’en atténuer l’occurrence
même coup, la responsabilité des entreprises
de manière proactive. vont bien au- delà du droit du travail et
■ Réparer : nécessité d’un accès plus effectif à relèvent de sujets aussi variés que le respect
des mesures de réparation (judiciaires ou de la vie privée, l’environnement, la santé,
la sécurité, etc. Si les Principes directeurs
non) pour les victimes des atteintes causées
guidant les entreprises en matière de respect
par les entreprises. des droits de l’homme exigent des États
qu’ils protègent les droits de l’homme, ils
Entreprises et droits de l’homme :
exigent également des entreprises qu’elles les
donner du sens respectent et, le cas échéant, qu’elles réparent
Les entreprises qui s’attachent à prendre en les incidences négatives de ces activités auprès
compte le respect des droits de l’homme dans des détenteurs de droits. Il est donc nécessaire
leurs processus voient les bénéfices suivants : pour les entreprises d’engager une démarche
droits de l’homme qui permet à la fois de
■ (re)donner du sens aux activités aux yeux des comprendre où se trouvent les impacts le long
employés, en faisant vivre le code de conduite, de la chaîne de valeur, notamment au niveau
les valeurs de l’entreprise sur des situations des clients autant que des fournisseurs, pour
concrètes et opérationnelles ; mieux maîtriser les risques, mais également
d’identifier les opportunités associées à une
■ minimiser l’éventualité de litiges, de résolu-
telle prise en compte.
tions d’actionnaires et de campagnes mili-
© Groupe Eyrolles

FICHE 66
ENTREPRISE ET DROITS DE L’HOMME

Définir une stratégie RSE • Principes directeurs relatifs aux entreprises et aux
f fiche 67 droits de l’homme (ONU) : www.ohchr.org/Documents/
Initier une démarche droits de l’homme Issues/Business/A.HRC.17.31_fr.pdf
• « Injustice incorporated : corporate abuses and the
human right to remedy », Amnesty International, 2014 :
www.amnesty.org/en/library/asset/POL30/001/2014/
en/33454c09-79af-4643-9e8e-1ee8c972e360/
pol300012014en.pdf
© Groupe Eyrolles

67 INITIER UNE DÉMARCHE DROITS DE L’HOMME
Pour initier une démarche de respect des droits de l’homme, qui permette à terme de mieux maî-
triser les risques et de valoriser les opportunités, il s’agit d’abord de bien comprendre les Principes
directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme des Nations Unies. Puis l’entreprise doit
prendre acte d’engagement en identifiant la stratégie et les actions à mettre en place.
COMPRENDRE LES PRINCIPES DIRECTEURS Quant au principe directeur 12, il précise que
GUIDANT LES ENTREPRISES EN MATIÈRE « la responsabilité des entreprises de respecter
DE RESPECT DES DROITS DE L’HOMME les droits de l’homme porte sur les droits de
l’homme internationalement reconnus – à sa-
Quelle responsabilité voir, au minimum, ceux figurant dans la Charte
pour les entreprises ?
internationale des droits de l’homme et les
Les Principes directeurs relatifs aux entreprises
principes concernant les droits fondamentaux
et aux droits de l’homme des Nations Unies
énoncés dans la Déclaration relative aux prin-
s’articulent autour de trois piliers « protéger,
cipes et droits fondamentaux au travail de
respecter, réparer ».
l’Organisation internationale du travail ».
Le second pilier « respecter » reconnaît claire-
Les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention
ment la responsabilité des entreprises en matière
des entreprises multinationales ont été mis à
de droits de l’homme en instaurant un principe
jour en 2011 notamment pour renforcer le volet
de due diligence ou de « diligence raisonnable ».
« droits de l’homme » et le mettre en adéquation
Ce principe énonce que les entreprises ont pour
avec les attentes des Principes directeurs des
obligation d’éviter de porter atteinte aux droits
Nations Unies. Les quarante-trois gouverne-
de l’homme et de rendre compte de la manière
ments adhérents – représentant toutes les régions
dont elles évitent les incidences négatives des
du monde et 85 % de l’investissement direct
activités. En cas de violation des droits humains,
étranger – se sont engagés à encourager les entre-
les entreprises doivent dédommager les vic-
prises opérant sur leur territoire à respecter,
times ou contribuer aux mécanismes de répara-
partout où elles exercent leurs activités, un en-
tion. Cela est valable pour l’entreprise, ses filiales
semble de principes et de normes largement
et l’ensemble de sa chaîne de valeur (clients, reconnus qui visent à assurer un comportement
partenaires commerciaux, fournisseurs et sous- responsable.
traitants).
En pratique, il ne suffit pas de se dire : « J’opère
Qu’est-ce que cela signifie ? dans un contexte de droit social français, donc
Le principe directeur 11 stipule que « les en- mes salariés sont bien traités » et « Je travaille sur
treprises devraient respecter les droits de mes achats » pour se sentir au niveau en matière
l’homme. Cela signifie qu’elles devraient évi- de respect des droits de l’homme. Toute entre-
© Groupe Eyrolles
ter de porter atteinte aux droits de l’homme et prise doit s’interroger sur les points suivants :
remédier aux incidences négatives sur les ■ Le périmètre de responsabilité de l’entreprise
droits de l’homme dans lesquelles elles ont dépasse les achats et les salariés et s’intéresse
une part ». à « tous les partenaires commerciaux ». Ainsi,

FICHE 67
INITIER UNE DÉMARCHE
DROITS DE L’HOMME
les clients, les investisseurs, les joint-ventures, S’APPROPRIER LA DÉMARCHE

les autorités sont des parties prenantes à inté- ET PRENDRE ACTE
grer dans une réflexion au même titre que les
salariés (employabilité, développement des Une stratégie à mettre en place
compétences, dialogue social, discrimina- La responsabilité de l’entreprise au regard des
tions, etc.) ou les sous-traitants/fournisseurs droits de l’homme sous-entend la mise en place
(conditions de travail notamment). d’une stratégie droits de l’homme en tant que
■ La question de diligence raisonnable est im- telle. La stratégie droits de l’homme à déployer
portante : en toute bonne foi et de manière doit pouvoir permettre :
raisonnable, toute entreprise doit réfléchir de ■ de s’engager en faveur des droits de l’homme
manière proactive à la façon d’identifier ses et d’intégrer cet engagement dans l’ensemble
impacts et de réduire tout risque de violation. des activités, des processus et des zones
Dire « je ne savais pas » sans pouvoir démon- d’opération de l’entreprise ;
trer sa bonne foi est une réponse inadmis- ■ d’identifier les impacts des activités, les
sible. risques en matière d’atteintes aux droits de
■ La question de l’impact des mesures est éga- l’homme mais aussi les opportunités à plus
lement importante. Les parties prenantes né- ou moins long terme que représente le fait de
cessaires (impactées par les enjeux de droits s’intéresser à ces questions ;
de l’homme les concernant) doivent être ■ de réparer les incidences négatives des activi-
consultées pour vérifier si les mesures dé- tés de l’entreprise ;
ployées sont efficaces pour réduire le risque. ■ de mesurer les progrès et d’injecter les amé-
■ La question d’influence est enfin importante. liorations à apporter dans les systèmes de
Si les enjeux dépassent ce sur quoi l’entre- management et dans la stratégie droits de
prise est capable d’agir, elle doit alors user de l’homme elle-même ;
son influence pour faire évoluer les réflexions ■ de communiquer sur les activités au regard
et les pratiques des autres acteurs. Cela peut des droits de l’homme, en interne et en ex-
prendre beaucoup de temps, mais l’entreprise terne.
doit alors prendre la décision en cas d’échec
de faire évoluer les autres acteurs, de se retirer
d’un marché pour ne pas être complice de
violations.
Cas pratique
© Groupe Eyrolles
Retour d’expérience Nestlé. En décembre 2013, Nestlé a publié un document partageant son expérience
de collaboration avec le Danish Institute for Human Rights permettant de présenter les actions mises en
place spécifiquement en matière d’études d’impacts sur les droits de l’homme. Une manière de partager des
méthodologies, un retour d’expérience et d’engager le dialogue sur cette thématique émergente (source :
www.nestle.com/media/newsandfeatures/human-rights-white-paper).

FICHE 67
INITIER UNE DÉMARCHE
DROITS DE L’HOMME
Des actions à mettre en place

Les actions à mettre en place par l’entreprise POUR RÉSUMER
varient en fonction de sa taille, de son contexte Le deuxième pilier, le pilier « respecter »
et de son impact, mais relèvent en général du des Principes directeurs guidant les entreprises
déploiement des actions suivantes : en matière de respect des droits, est dédié
aux entreprises et exige qu’elles disposent
■ l’évaluation de l’empreinte réelle et des im-
de mécanismes capables d’identifier et de
pacts potentiels (évaluation d’impact en ma- réduire les risques de porter atteintes aux
tière des droits humains – EIDH) ; droits de l’homme et de rendre compte de la
■ l’élaboration et le déploiement d’une poli- manière dont elles évitent et/ou réparent les
incidences négatives de leurs activités. Pour
tique de droits de l’homme ;
cela l’entreprise doit s’engager et déployer
■ la mise en place d’un exercice de diligence une stratégie et un plan dédié en faveur
raisonnable ; des droits de l’homme. Cela passe par le
déploiement d’évaluation de l’empreinte réelle
■ la mise en place d’outils de suivi, de mesure
et des impacts potentiels (évaluation d’impact
et de communication des performances. en matière des droits humains – EIDH), d’éla-
boration et de déploiement d’une politique
droits de l’homme, d’un exercice de diligence
raisonnable. La mise en place d’outils de suivi,
de mesure et de communication des perfor-
mances doit également exister pour permettre
d’affiner la démarche stratégique droits de
l’homme en fonction des impacts constatés.

Engager les parties prenantes • Principes directeurs relatifs aux entreprises et aux
f fiche 90 droits de l’homme (ONU) : www.ohchr.org/Documents/
Les Principes directeurs de l’OCDE pour les entreprises Issues/Business/A.HRC.17.31_fr.pdf
multinationales • Guide interprétatif, La Responsabilité des entreprises
de respecter les droits de l’homme, Nations Unies,
f fiche 93 2012 : www.ohchr.org/Documents/Publications/
Les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux
entreprises et aux droits de l’homme HR_PUB_12_2_fr.pdf © Groupe Eyrolles

COMPRENDRE L’INTÉRÊT D’UNE ÉVALUATION
D’IMPACT DES DROITS DE L’HOMME 68
Première étape d’une entreprise pour initier une démarche de respect des droits de l’homme,
l’évaluation d’impact permet de clarifier la situation, de mieux maîtriser les risques et de valoriser
les opportunités. En suivant quelques grands principes, le processus d’évaluation d’impact devient
la clé de voûte sur laquelle appuyer la stratégie et la politique droits de l’homme de l’entreprise.
L’ÉVALUATION D’IMPACT EN MATIÈRE droits de l’homme (EIDH) apporte les béné-

DE DROITS DE L’HOMME (EIDH) fices suivants :
Une EIDH est un procédé qui identifie et ■ avoir une vision globale ou granulaire de ses
classe par ordre de priorité les risques et les impacts et des risques liés au non-respect des
opportunités de l’entreprise en matière de droits de l’homme ;
droits humains. Pour l’entreprise, la conduite ■ identifier les brèches du système de gestion
d’une évaluation d’impact en matière de et de la structure de gouvernance en place et
y remédier ;
Impact des produits Impacts socioéconomiques

• Accès à la santé • Accès à la santé
• Accès à l’eau • Accès à l’eau
• Respect de la vie privée • Droit à un standard de vie décent
• Accès à l’éducation • Droit à jouir de ses droits économiques, sociaux et
• Droits des enfants culturels
•… • Droit à participer à la vie publique locale et au choix
de son gouvernement
• Droit à la vie, la liberté et la sécurité des personnes
IMPACTS
DE L’ENTREPRISE
AGROALIMENTAIRE
Conditions de travail Supply chain et partenaires commerciaux

• Droit à la non-discrimination • Droit à la non-discrimination
• Droit au travail • Droit à l’égalité des chances
• Accès à l’éducation • Égalité homme-femme
• Droit à la formation • Liberté d’association
• Droit à l’égalité des chances • Droit à la négociation collective
• Égalité Homme-Femme • Droit à un nombre d’heures raisonnable de travail et
• Liberté d’association aux congés payés
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• Droit à la négociation collective • Droit à un salaire décent

• Droit à un nombre d’heures raisonnable de travail • Droit à participer à la vie publique locale et au choix
et aux congés payés de son gouvernement
•… • Droit à la vie, la liberté et la sécurité des personnes
UNIVERS DE DROITS D’UNE ENTREPRISE DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE

FICHE 68
D’IMPACT DES DROITS DE L’HOMME
Cas pratique
Telefonica est une entreprise de télécommunication présente sur de nombreux marchés européens (Espagne,
Royaume-Uni, Allemagne…) et latino-américains (Mexique, Brésil, Argentine…). Telefonica a conduit une étude
d’impact permettant d’identifier les enjeux propres à ses activités sur ses différents marchés. À cet effet :
– Telefonica a tout d’abord identifié les enjeux de droits de l’homme sur lesquels ses activités et ses produits sont
susceptibles d’avoir le plus d’influence. Par exemple, la question des conditions de travail dans certaines chaînes
d’approvisionnement ou bien la gestion de la confidentialité des données.
– Ensuite, en croisant de l’information contextuelle pour chaque pays avec une revue des systèmes de management
en charge du traitement des enjeux (organisation, processus, politiques, niveau de formation des personnes
clés…), Telefonica a pu cartographier ses opérations et évaluer le degré de gestion des enjeux.
– En fonction de ces éléments, Telefonica a par la suite mis en place des plans d’action permettant de faire évoluer
les systèmes de management le cas échéant, renforcer la consultation de parties prenantes et vérifier dans la
durée l’impact des mesures déployées, dans une logique de démarche de progrès continu (source : Rapport de
développement durable de Telefonica 2013).
■ comprendre la situation pour construire une déjà soulevés par les détenteurs de droits (dont
stratégie proactive de respect des droits de les droits peuvent être affectés par l’entreprise),
l’homme ; que ce soit dans les affaires juridiques en cours
■ comprendre le point de vue des experts et ou passées ou dans les articles parus dans les
détenteurs de droits ; médias.
■ découvrir les opportunités, qui vont au-delà Au préalable, l’entreprise doit également être
d’un comportement éthique (valeur de la claire sur les ressources humaines et finan-
marque, engagement des employés, etc.). cières à sa disposition pour la conduite d’une
Voici par exemple un univers de droits, non EIDH mais aussi sur sa vision liée à la portée
exhaustif, sur lesquels une entreprise agroali- de sa politique de droits de l’homme. En effet,
mentaire est susceptible d’avoir un im- si les Principes directeurs limitent la responsa-
pact (f schéma page précédente). bilité de l’entreprise à la « non-violation » des
droits humains, la réalisation d’une EIDH doit
LES GRANDS PRINCIPES D’UNE EIDH
se faire dans une optique d’identification à la
Voici quelques grands principes à garder en tête fois des risques mais également des opportuni-
pour que les études d’impact soient un processus
tés qui en découlent. D’où l’importance de
viable qui offre des résultats concrets contribuant
prioriser les enjeux là où l’entreprise possède
à la promotion des droits de l’homme.
une marge de manœuvre sur la maîtrise de ses
Maîtriser le contexte pour prioriser risques et là où elle peut aussi tirer profit des
et maximiser ses impacts positifs occasions de promouvoir la progression des
Avant tout, il est important de bien comprendre droits humains. Il s’agit de maximiser les op-
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le contexte d’opération de l’entreprise au regard portunités d’impacts positifs. Différentes

des droits de l’homme en s’appuyant sur sources peuvent aider à appréhender un
l’analyse de l’existant, notamment les pratiques contexte particulier : des études d’impact,
du secteur de l’entreprise ainsi que les enjeux l’étude de la presse, l’analyse d’études socio-

FICHE 68
D’IMPACT DES DROITS DE L’HOMME
économiques ou sociologiques, l’échange avec plus constructif et efficace là où les besoins sont
des parties prenantes notamment. les plus marqués. L’entreprise pourra répondre
plus aisément aux décisions difficiles. Cela
Influer sur les systèmes passe notamment par la publication d’un rap-
de management
port de synthèse décrivant le processus et la
L’approche doit permettre d’analyser les sys- méthode EIDH ainsi qu’un résumé des résultats
tèmes de management, les processus existants, clés et des étapes prévues pour y remédier.
les outils et les données au regard des droits de
l’homme.
La conduite d’une EIDH permet d’engager les POUR RÉSUMER
dirigeants et les collaborateurs, de privilégier les Conformément aux Principes direc-
échanges en amont et en aval, de proposer des teurs des Nations Unies, la conduite d’une
formations qui renforcent la capacité en interne évaluation d’impact en matière des droits
à s’approprier les enjeux des droits de l’homme. humains (EIDH) est l’occasion pour l’entre-
prise de démontrer qu’elle « sait et montre »
Échanger et communiquer la manière dont elle respecte les droits
régulièrement humains ou, le cas échéant, qu’elle répare les
incidences négatives de ses activités. L’EIDH
De la même manière, la démarche doit compor-
permet d’avoir une vision claire des impacts
ter pour une grande part des moments d’écoute et des risques liés aux droits de l’homme pour
et d’échanges avec les détenteurs de droits afin l’entreprise. C’est aussi l’occasion d’engager
de mieux comprendre les risques, les opportu- le dialogue avec les détenteurs de droits, de
nités d’impacts positifs. En faisant la promotion remettre à niveau les processus opérationnels
du dialogue et d’une communication publique et les systèmes de management et enfin
d’identifier les opportunités pour construire
et régulière sur la démarche EIDH, les échanges
une stratégie proactive de respect des droits
avec les parties prenantes ou les groupes poten- de l’homme.
tiellement affectés permettront un processus

Engager les parties prenantes • BSR : https://www.bsr.org/en/our-work/consulting-
f Module 10 services/human-rights-assessment-strategy
Créer de la valeur partagée sur les territoires • Business and Human Rights Ressources Center :
www.business-humanrights.org/fr
• Fédération internationale des ligues des droits de
l’homme : www.fidh.org
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69 CONDUIRE UNE ÉVALUATION D’IMPACT
EN MATIÈRE DE DROITS DE L’HOMME
Une évaluation d’impact en matière de droits de l’homme (EIDH) est un procédé qui permet
d’identifier et de classer par ordre de priorité, de manière plus ou moins granulaire, les risques
et les opportunités de l’entreprise en matière de droits humains.
FAIRE LE POINT SUR SES RESSOURCES de l’entreprise qui vont jouer un rôle dans
ET SON PLAN D’ACTION le processus d’évaluation ? Quid des inter-
venants extérieurs ? Comment toutes ces
Niveau de granularité
personnes peuvent-elles et doivent-elles
La manière dont on va mener une évaluation être mises à contribution ? Quels groupes
d’impact en matière de droits de l’homme d’acteurs vont être intégrés au processus de
(EIDH) dépend largement de l’entreprise, de sa
consultation ? De quel budget dispose-t-on ?
taille et de son secteur d’activité, de ses mar-
■ Les outils : quels sont les outils existants à
chés et produits. Il s’agit donc de commencer
disposition (interviews de parties prenantes
par une étude au niveau du siège, puis de
sur les questions de droits de l’homme par
s’intéresser de manière plus granulaire aux
exemple) ? Quels sont les indicateurs et les
impacts au niveau des différents pays, sites et
sources de données qui existent ? Qu’est-ce
produits de l’entreprise.
qui manque ?
Ressources, outils et calendrier ■ Le calendrier : quel calendrier doit être
Avant de déployer une démarche d’évaluation adopté pour l’évaluation ? Doit-on prendre
d’impact, voici quelques questions utiles à se en compte des dates clés de l’entreprise
poser : (publication d’un rapport, réunion des dé-
■ Les ressources : quels sont les filiales, les cideurs, etc.) ? Y a-t-il des sujets à évaluer
départements, les fonctions et les individus en priorité ?
Cas pratique
Le point de contact national (PCN) pour la mise en œuvre des Principes directeurs de l’OCDE à l’intention
des entreprises multinationales a été saisi le 9 juillet 2012 par cinq plaignants (l’ONG indienne Tamil Nadu
Land Rights Federation, l’association indienne des habitants du village de Thervoy Sangam, CCFD-Terre solidaire,
Sherpa ainsi que la CGT) concernant l’implantation du Groupe Michelin en Inde dans l’État du Tamil Nadu.
Le PCN a rendu sa décision le 27 septembre 2013, constatant que le groupe Michelin avait globalement
respecté les Principes directeurs de l’OCDE mais relevait plusieurs insuffisances ou cas de respect incomplet de
certaines recommandations des Principes directeurs. Ces insuffisances concernaient les mesures de diligence
raisonnable, l’information des populations locales, le manque d’une étude d’impact approfondie couvrant les
droits de l’homme, l’évaluation des risques industriels et de l’effet potentiel de l’activité de l’usine de Thervoy sur
l’environnement et l’information des salariés de Michelin en France.
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En réponse à ces questions, Michelin a effectué une étude d’impacts droits de l’homme, tenant compte notamment
du contexte particulier dans lequel s’inscrit le projet, des spécificités de ce projet ainsi que des impacts liés à
l’exploitation de l’usine, des modalités de mise en œuvre des mesures proposées ainsi qu’un dispositif de suivi
et de contrôle de leur efficacité (modalités, gouvernance, coût…) (source : communiqué du PCN, 14 mai 2014,
« Michelin, lancement des études d’impact recommandées par le PCN »).

FICHE 69
CONDUIRE UNE ÉVALUATION D’IMPACT
DÉPLOYER UNE EIDH EN QUATRE ÉTAPES Étape 2 : consulter et établir

une cartographie
Étape 1 : comprendre le contexte Dans un second temps, il s’agit d’identifier les
La première étape de la réalisation d’une EIDH problématiques principales que l’évaluation
consiste à développer la plus grande compré- d’impact doit permettre de résoudre. Il est re-
hension possible du contexte de l’entreprise, de commandé d’engager un processus de consulta-
ses activités et des questions droits de l’homme tion auprès des différents groupes d’acteurs :
qui s’y rapportent. internes (dirigeants, personnel local, fonctions
Voici quelques questions essentielles à se poser : spécifiques : ressources humaines, achats, mar-
■ Stratégie : quelle est la stratégie de dévelop- keting, juridique, sécurité…) et externes (experts
pement de l’entreprise ? Quelles sont ses acti- et détenteurs de droits), puis de mettre à plat les
vités ? Quel est le périmètre d’action et sur points d’achoppement entre les activités de
quelles zones géographiques ? Quels sont les l’entreprise et les droits de l’homme, qu’ils
domaines d’activité qui ont vocation à s’ac- soient réels ou perçus.
croître et ceux qui sont sur le déclin ? Quels Cela peut passer par la réalisation d’une carto-
sont les risques pays majeurs à considérer en graphie, qui va aider l’entreprise à passer d’une
matière de droits de l’homme ? En quoi ces longue liste de points d’attention portés par la
risques sont-ils pertinents pour le secteur Déclaration universelle des droits de l’homme
d’activité de l’entreprise, les partenaires éco- et les traités internationaux sur les droits de
nomiques de l’entreprise (clients, partenaires, l’homme, à une sélection des enjeux droits de
fournisseurs…) et l’entreprise elle-même ? l’homme les plus pertinents pour l’entreprise,
■ Processus décisionnel et opérationnel : com- qui ont une influence positive ou négative et qui
ment se prennent les décisions importantes ? peuvent donc présenter un risque pour ses acti-
Qui les prend ? Quelles sont les procédures vités. C’est aussi l’occasion d’identifier le lieu où
opérationnelles ? Comment sont-elles dé- les décisions pourront avoir le plus d’impact
ployées ? Comment sont appréhendés et gérés positif possible.
les dilemmes potentiels en matière de droits
Étape 3 : prioriser les risques
de l’homme ?
Il est entendu que les entreprises doivent s’inté-
■ Marchés : quels sont les produits phare de resser à l’ensemble de leurs impacts et de leurs
l’entreprise ? Qui sont les clients clés ? Com- risques droits de l’homme. Toutefois, les res-
ment se positionne l’entreprise par rapport à ses sources sont souvent limitées face à l’ampleur
partenaires commerciaux ? En quoi l’utilisation de la tâche. Les Principes directeurs (24) exigent
des produits peut-elle représenter un risque en alors des entreprises qu’elles déterminent
matière de respect des droits de l’homme ? l’ordre de priorité de leurs risques d’incidences
© Groupe Eyrolles
■ Standards et lois : quelles sont les exigences négatives sur les droits de l’homme et établissent
des standards locaux, nationaux et internatio- un plan d’action à mettre en place. Il est de-
naux ? Quels sont les interstices où les risques mandé de prioriser en fonction de la sévérité et
peuvent se matérialiser ? de la manière dont l’absence d’action remettrait

FICHE 69
CONDUIRE UNE ÉVALUATION D’IMPACT
en cause la capacité ultérieure à remédier au ■ Comment communiquer, former et motiver

problème. L’approche doit écarter tout risque de en interne ?
violation des droits de l’homme : en l’absence ■ Comment communiquer en externe, engager
d’information permettant de se faire un juge- un dialogue plus fructueux avec les déten-
ment, on doit considérer qu’il y a un risque et teurs de droits ?
prioriser l’enjeu par exemple.
Étape 4 : identifier et gérer

les opportunités POUR RÉSUMER
L’EIDH doit permettre non seulement d’identi- Une évaluation d’impact en matière des
fier les priorités à traiter mais également d’anti- droits de l’homme (EIDH) permet d’identifier et
ciper les tendances à venir. de classer par ordre de priorité, les risques et
les opportunités de l’entreprise en matière de
droits humains. Réaliser une EIDH au niveau
À NOTER
« corporate » permet de dégager les grandes
Pour l’entreprise, c’est à ce moment qu’il est lignes d’impacts et de savoir à quel niveau plus
intéressant de croiser et de prioriser les oppor- granulaire, les évaluations futures devront être
tunités liées aux droits de l’homme au regard déployées (pays, produit, site). Pour déployer
de la stratégie développement durable d’entre- une EIDH, il est important de bien comprendre
prise. le contexte de l’entreprise et de ses activités
au regard des questions de droits de l’homme
Il s’agit de définir un diagnostic clair et un qui s’y rapportent. Il s’agit ensuite de consulter
programme d’action que l’entreprise peut mettre les experts et les détenteurs de droits pour
en place et qui comprend les points suivants : établir une cartographie des risques et de les
prioriser en fonction de leur sévérité et de la
■ Comment remédier aux impacts négatifs ac-
manière dont l’absence d’action remettrait en
tuels ? cause la capacité ultérieure à remédier au
■ Comment optimiser les impacts positifs ? problème. C’est aussi à cette occasion que les
opportunités d’amélioration telles que la mise
■ Comment renforcer les modes décisionnels et
à niveau des systèmes de management ou
opératoires de l’entreprise ? bien l’optimisation des impacts positifs vont
■ Quels sont les politiques, processus, indica- émerger.
teurs de performance à mettre en place ?
f fiche 70
Évaluer les impacts droits de l’homme au niveau « corpo-
rate », pays, site et produit
© Groupe Eyrolles

ÉVALUER LES IMPACTS DROITS DE L’HOMME AU NIVEAU
« CORPORATE », PAYS, SITE ET PRODUIT 70
Les évaluations d’impact en matière de droits de l’homme (EIDH) peuvent couvrir quatre niveaux
auxquels les impacts, les risques et les opportunités liés aux droits de l’homme ont lieu : au niveau
de l’entreprise, d’un pays, d’un site ou d’un produit.
CHOISIR LE BON NIVEAU pourra présenter un risque en matière de droits

POUR L’ÉVALUATION de l’homme se situant plutôt au niveau de la
conception (chaîne d’approvisionnement) et de
En général et pour être le plus efficace possible,
l’utilisation des produits (protection des don-
il est courant de réaliser une EIDH au niveau où
nées individuelles, etc.). Le principe directeur 6,
l’entreprise a le plus d’impacts en matière de
droits de l’homme. Pour cela, il convient dans relatif aux entreprises et aux droits de l’homme
un premier temps d’engager une EIDH à l’échelle de l’ONU, recommande par exemple d’engager
de l’entreprise qui permettra ensuite de dégager un processus de dialogue ouvert avec les déten-
les pays, les sites ou les produits qui nécessitent teurs de droits, afin de bénéficier d’une visibilité
la réalisation d’une EIDH propre. Une entreprise sur le niveau qui doit intéresser l’entreprise.
à forte empreinte territoriale (mine, agroalimen- Les enseignements de l’EIDH viendront ensuite
taire…), par exemple, a plus de risque d’avoir nourrir la politique droits de l’homme, permet-
des incidences négatives sur les droits de tra de faire des recommandations en matière de
l’homme au niveau de ses sites (conditions de formations, d’adaptation des procédures et des
travail, etc.), tandis qu’une entreprise distribuant systèmes de management, de mise en place de
les mêmes produits sur différents marchés diligence raisonnable continue, etc.
Une EIDH au niveau global

• Identifie les risques et opportunités à travers
les opérations
• Informe de l’engagement au sens large de l’entreprise
en matière de droits humains et de stratégie.
• Identifie les sites, produits et marchés où
entreprendre des EIDH spécifiques
EIDH EIDH EIDH

Niveau Niveau Niveau
Pays Site Produit
© Groupe Eyrolles
• Identifient les impacts, risques et opportunités

spécifiques
• Définissent les plans de prévention, d’atténuation
et de réparation
LES DIFFÉRENTS NIVEAUX DE RÉALISATION D’UNE EIDH Source : BSR.

FICHE 70
« CORPORATE », PAYS, SITE ET PRODUIT
DÉFINIR UN PLAN D’ACTION et le Pacte international relatif aux droits écono-

POUR CHAQUE NIVEAU miques, sociaux et culturels (PIDESC), ainsi que
les conventions fondamentales de l’Organisa-
EIDH au niveau global tion internationale du travail (OIT). L’Unicef a
L’objectif d’un EIDH au niveau de l’entreprise également développé une charte spécifique des
est de disposer d’une vision globale des impacts, droits des enfants.
des risques et des opportunités liés au droit de
l’homme et d’identifier à quel niveau de granu- EIDH au niveau d’un site
larité (site, pays, produit) une évaluation supplé- L’EIDH au niveau d’un site a pour objectif
mentaire est nécessaire. Il s’agit de réaliser la d’étudier les impacts, les risques et les opportu-
liste complète des enjeux pour faire ressortir des nités à un niveau local plus granulaire, c’est-à-
enjeux prioritaires à traiter, en fonction de leur dire à l’échelle d’une usine par exemple ou bien
sévérité et de la capacité de l’entreprise à y remé- d’un site minier. Les entreprises dont les activi-
dier ultérieurement. Une EIDH au niveau de tés nécessitent le développement de grandes
l’entreprise permet également d’analyser les infrastructures (hôtels, datacenter, mines, parcs
systèmes de management, les politiques et les d’animation, stades) ont généralement un impact
chartes en place et de mener une gap-analysis très marqué sur les populations riveraines des
de ce qui manque au regard du respect des droits sites. C’est souvent là que le risque pour les
de l’homme. droits de l’homme est le plus grand.
Lorsque vous déployez votre EIDH au niveau du
À NOTER site, il est important :
Lorsque vous déployez votre EIDH au niveau de ■ d’étudier le contexte socio-économique local
l’entreprise, pensez à :
du site étudié ;
– revoir l’historique, en prenant en compte les
■ de vérifier les chartes et les politiques en
données et les enseignements d’anciennes EIDH
ou analyses sociales ; place sur le site ;
– faire le point sur ce que disent les médias des ■ de comprendre le système de management en
activités de l’entreprise, de ses concurrents et place et les procédures d’évaluation des
des acteurs du secteur d’activité ; risques ;
– comprendre les allégations d’atteintes aux ■ de travailler en collaboration avec les dirigeants
droits de l’homme de l’entreprise, de ses concur-
du site pour évaluer quels sont les risques et
rents et des acteurs du secteur d’activité ;
les opportunités les plus importants ;
– établir des études comparatives et revoir les
pratiques en matière de droits de l’homme des ■ d’être en cohérence avec les politiques et les
acteurs du secteur. procédures du groupe.
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Les textes de référence sont les suivants : la EIDH au niveau d’un pays
Déclaration universelle des droits de l’homme L’EIDH réalisée au niveau de l’entreprise va venir
(DUDH) et ses deux pactes : le Pacte internatio- spécifier les pays ou les marchés qu’il s’agit
nal relatif aux droits civils et politiques (PIDCP) d’évaluer de manière plus précise au regard des

FICHE 70
Source : Banque mondiale « Worldwide

Governance Indicators » (Myanmar Data Report).
EXEMPLE D’INDICATEUR DE RISQUE-PAYS. BIRMANIE — INDICATEUR DU CONTRÔLE DE LA CORRUPTION
droits de l’homme. Les résultats d’une EIDH- réalisées par la Banque mondiale. Chaque pays
pays sont souvent utilisés pour décider d’entrer est analysé au regard d’indicateurs tels que
ou non sur tel ou tel marché national, ou bien l’existence d’un état de droit, la stabilité poli-
pour étudier les variances en matière d’impacts tique, le contrôle de la corruption, etc (f gra-
droits de l’homme d’un même produit ou ser- phique ci-dessus).
vice distribué dans différents marchés. Les in-
formations à regarder sont :
EIDH au niveau d’un produit
La plupart des impacts sur les droits de l’homme
■ l’état de droit et le cadre réglementant les
des entreprises se trouvent en réalité à l’échelle
droits de l’homme dans le pays ;
du produit et de son utilisation finale : un pro-
■ la capacité du gouvernement à faire respecter duit n’est pas forcément « bon ou mauvais »,
ces lois ; mais c’est son utilisation qui peut en faire objec-
■ la perception des parties prenantes internes tivement un outil de violation des droits de
et externes. l’homme. La réalisation d’une EIDH au niveau
Pour cela, vous pouvez vous documenter avec les produit va permettre de comprendre comment
recherches « Worldwide Governance Indicators » le produit, s’il apporte des bénéfices aux
Cas pratique
La filiale de General Electric « GE Santé » fournit des appareils à ultrason. GE Santé s’est rendu compte que
© Groupe Eyrolles
l’utilisation de ces appareils était détournée dans certaines zones rurales indiennes, pour tenter d’identifier le
sexe d’un fœtus et provoquer des avortements si le fœtus était une fille. En se rendant compte de ces pratiques
détournées de ses produits GE Santé a mis en place un programme coordonné permettant d’encourager une
évolution de la loi interdisant la pratique, de former et d’expliquer aux médecins praticiens les enjeux et
conséquences afin de réduire la pratique (source : Global Compact des Nations Unies. Étude de cas GE santé).

FICHE 70
consommateurs, peut aussi dans son utilisation

présenter un risque pour les droits de l’homme. POUR RÉSUMER
Cela est particulièrement vrai pour le secteur Les évaluations d’impact en matière des
des TIC et de l’Internet qui a un rôle prépondé- droits humains (EIDH) sont généralement
rant dans le respect de la liberté d’expression ou réalisées en premier lieu à une échelle globale.
le respect de la vie privée. Cela permet d’identifier les impacts, les risques
et les opportunités en matière de droits de
l’homme pour l’entreprise dans son ensemble
et d’identifier là où l’analyse a besoin d’être
plus granulaire. En fonction des besoins, il
s’agit ensuite de conduire des EIDH au niveau
pays afin de décider d’entrer sur un marché,
par exemple en identifiant les risques et les
opportunités que représente ce marché (état
de droit, stabilité politique, contrôle de la
corruption, etc.), au niveau site pour clarifier
les enjeux droits de l’homme à l’échelle d’une
usine par exemple et de mettre à niveau les
procédures et systèmes de management, ou
enfin au niveau produit, pour mieux prendre
conscience des risques liés à l’utilisation finale
des produits.

Créer une politique droits de l’homme • Rapport BSR, Conducting an Effective Human Rights
Impact Assessment, 2013.
• The Worldwide Governance Indicators (WGI) Project :
http://info.worldbank.org/governance/wgi/index.
aspx#home
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CRÉER UNE POLITIQUE DROITS DE L’HOMME
71
La création d’une politique droits de l’homme permet de formaliser une base de référence com-
mune sur laquelle appuyer la responsabilité de l’entreprise, dans ses activités et ses zones
d’opérations. La politique droits de l’homme est le premier socle sur lequel viendra se construire
la démarche de diligence raisonnable continue.
DONNER FORME À SA POLITIQUE ment à part entière ou bien être intégrée à

DROITS DE L’HOMME d’autres supports de l’entreprise tels que le code
de conduite, la charte éthique ou le rapport déve-
Cadrer les bénéfices attendus
loppement durable. Elle peut prendre la forme
La première étape consiste à bien cerner quels
d’un document et/ou être disponible sur Internet.
sont les enjeux et les bénéfices attendus de la
Au minimum celle-ci doit intégrer :
création d’une politique droits de l’homme. Voici
quelques éléments que la création d’une politique ■ une déclaration par la ou les personnes tenant
droits de l’homme peut apporter à une entreprise : la plus haute position hiérarchique dans l’entre-
prise (P.-D.G., membres du comité exécutif, etc.) ;
■ Pouvoir répondre aux exigences croissantes
des parties prenantes en matière de droits de ■ un engagement explicite de l’entreprise de
l’homme, renforcées notamment par les prin- respecter tous les droits de l’homme tels que
cipes directeurs « protéger, respecter, réparer » mentionné dans les standards internationaux
qui, en clarifiant la responsabilité des entre- de référence, notamment la Déclaration uni-
prises, rendent l’absence de politique droits de verselle des droits de l’homme ;
l’homme de plus en plus inacceptable. ■ des dispositions relatives au droit du travail
■ Renforcer le dialogue et la confiance avec les (allant de la non-discrimination, à la liberté
détenteurs de droits et diminuer les risques d’association, au salaire décent ou à l’abolition
juridiques (attaques en justice, etc.) et com- du travail des enfants, du travail forcé, etc.) ;
merciaux (boycott, etc.). ■ des dispositions qui reflètent les priorités droits
■ Combler les zones de risques laissées ouvertes de l’homme particulières à l’entreprise, à son
par les politiques et les procédures en place. secteur et/ou à ses activités (sécurité et préven-
tion des accidents pour l’industrie, accès aux
■ Former la direction et les collaborateurs sur
médicaments pour le secteur pharmaceutique,
ces questions, pour qu’ils identifient plus en
engagement auprès des travailleurs migrants
amont les problèmes et disposent de réponses
pour le secteur de la construction, etc.).
à leurs problématiques quotidiennes.
■ Identifier les opportunités pour l’entreprise de À NOTER
se positionner en tant que leader sur les ques-
La politique de droits de l’homme n’est pas un
tions de la promotion des droits de l’homme. document statique mais bien un processus dyna-
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mique. Il s’agit de la faire vivre et de la faire

Choisir le bon format et démontrer
progresser à mesure que l’entreprise évolue
l’engagement dans ses activités et gagne en expérience et en
Il n’y a pas de format prédéfini pour une poli- maturité au regard de la protection des droits
tique droits de l’homme, qui peut être un docu- de l’homme.

FICHE 71
CRÉER UNE POLITIQUE
DROITS DE L’HOMME
Cas pratique
Oxylane a établi en 2002 une charte de responsabilité humaine en production en s’inspirant des principes fonda-
mentaux de la Déclaration universelle des droits de l’homme, des conventions fondamentales de l’OIT, et du standard
de responsabilité sociétale SA 8000. Cette charte est signée par chaque fournisseur. Elle a une valeur légale et établit les
exigences d’Oxylane sur huit critères : le travail des enfants et jeunes travailleurs, les pratiques disciplinaires, le travail forcé,
les horaires de travail, l’hygiène et la sécurité, les salaires, la discrimination, le management social. Des audits sont menés
chez les fournisseurs afin de s’assurer du respect de la loi locale et de la charte Oxylane […]. Quand une non-conformité
est détectée, des plans d’amélioration sont mis en place. Ce sont alors les équipes d’Oxylane en charge de la production,
régulièrement présentes sur les sites, qui prennent le relais pour suivre l’avancement. Lorsqu’une situation présente un
« risque humain inacceptable », la production est suspendue mais les équipes d’Oxylane et le fournisseur travaillent sur
des plans correctifs. Si un sous-traitant refuse de mettre en œuvre le plan d’action nécessaire, Oxylane s’engage alors
à rompre les relations avec ce dernier. […] (source : Réseau Alliance, Moteur de recherche de bonnes pratiques BipiZ).
À NOTER Conduire une analyse des écarts

L’Organisation internationale du travail propose (gap-analysis)
un helpdesk anonyme et gratuit qui offre une Il est important de partir de l’existant et de bien
assistance aux entreprises qui souhaitent aligner comprendre les lacunes pour les combler grâce
leurs opérations commerciales avec les normes
à l’élaboration de la nouvelle charte des droits
internationales du travail. Les questions spéci-
fiques sur l’application des normes internatio-
de l’homme. C’est donc ici qu’il est recommandé
nales du travail au niveau des activités des entre- de conduire une analyse des écarts (gap-
prises peuvent être directement soumises par analysis) sur la base des résultats de l’évaluation
email à assistance@ilo.org ou par téléphone au des impacts en matière des droits de l’homme
+41 22 799 6264 (fax +41 22 799 6354). (EIDH). C’est avec ces résultats que pourront être
adaptés les outils de management.
LES TROIS ÉLÉMENTS CLÉS
À NE PAS NÉGLIGER Mettre en place un comité droits
de l’homme
Engager le plus haut niveau Un comité dédié à la mise en place de la politique
de l’entreprise droits de l’homme doit pouvoir refléter la diversité
Puisque la politique droits de l’homme va être des départements et des business units de l’entre-
signée par la (ou les) personne(s) tenant la plus prise. Cette équipe aura pour responsabilité :
haute position hiérarchique dans l’entreprise, ■ d’identifier les standards de référence ;
il est important de s’assurer de disposer du
■ de rédiger la politique au regard des spécifi-
soutien indéfectible de cette personne. C’est
cités de l’entreprise ;
elle qui non seulement va signer la politique,
mais représenter l’engagement de l’entreprise, ■ de communiquer sur la mise en place de la
diriger les efforts et décider des ressources à politique ;
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disposition. ■ d’effectuer les formations des employés (ou

bien former les formateurs) ;
■ de rendre compte des engagements pris et de
faire évoluer la politique.

FICHE 71
CRÉER UNE POLITIQUE
DROITS DE L’HOMME
POUR RÉSUMER
La politique droits de l’homme vient servir de référence commune à toute l’entreprise quelles que soient
ses activités ou ses zones d’opérations. La politique droits de l’homme est un document qui vient asseoir
l’engagement de respecter tous les droits de l’homme tel qu’exigé par les textes internationaux mais qui
permet aussi d’être plus spécifique sur les priorités définies par l’entreprise en la matière. Il est donc important
non seulement que le signataire soit au plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise mais aussi que des
formations soient conduites en interne. La politique droits de l’homme est vouée à évoluer à mesure que
l’entreprise change, attaque de nouveaux marchés, présente de nouveaux produits, etc. Il s’agit donc de
mettre en place une équipe dédiée qui s’attachera à former en interne, à rendre compte en externe et à
faire évoluer la politique.

Gérer le changement RSE A Guide for Business : How to Develop a Human Rights
Policy, UN Global Compact – www.ohchr.org/Documents/
Publications/DevelopHumanRightsPolicy_en.pdf
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72 PROGRESSER SUR LES QUESTIONS DE DIVERSITÉ
Au-delà des questions éthiques et d’égalité des chances pour tous, la question de la diversité est
hautement stratégique pour des entreprises qui ont besoin de comprendre et de ressembler à leurs
marchés pour se développer, innover et rester en phase avec leurs attentes. Dans les quartiers
comme dans un environnement mondialisé, la diversité est gage de pérennité.
NOURRIR UNE POLITIQUE DROITS quées dans le cadre professionnel. Elle élargit
DE L’HOMME le champ des discriminations visées à l’article
L. 122-45 puisque l’ensemble de la carrière
Définir la diversité
professionnelle est désormais visé, et non
La diversité est une idée d’acceptation et de
plus seulement la sanction et le licenciement.
respect de la différence. Chaque individu est
■ La loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 de lutte
unique et il faut non seulement reconnaître,
contre les discriminations relatives à l’égalité
mais aussi valoriser la différence, qu’elle vienne
de traitement. Elle élargit notamment le
de critères comme l’origine, le sexe, les mœurs,
champ des discriminations en l’étendant aux
l’orientation sexuelle, l’âge, la situation de fa-
faits de harcèlement moral ou sexuel.
mille, l’appartenance ou non-appartenance,
vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou Des lois nationales complètent ce cadre général
une race, les opinions politiques, les activités afin de rétablir l’égalité des chances. On recense
syndicales ou mutualistes, les convictions reli- des lois portant spécifiquement sur l’emploi des
gieuses, l’apparence physique, le patronyme, personnes en situation de handicap, des jeunes
l’état de santé ou le handicap par exemple. issus des quartiers dits « sensibles », sur l’égalité
professionnelle homme/femme ou, encore plus
Ce que dit la loi récemment, sur les seniors avec un décret
Trois textes sont fondateurs en France : concernant l’emploi des travailleurs âgés.
■ La directive européenne du 29 juin 2000
DÉVELOPPER LA DIVERSITÉ
(RACE) qui vise à défendre l’égalité de traite-
DANS L’ENTREPRISE
ment entre les personnes sans distinction de
race ou d’origine ethnique, enrichie par la Garantir l’égalité de traitement
seconde directive le 27 novembre 2000 (EM- Cette première étape correspond à la volonté de
PLOI) portant sur la création d’un cadre géné- respecter la loi en matière de lutte contre les
ral en faveur de l’égalité de traitement en discriminations. Elle répond ainsi à une obliga-
matière d’emploi et de travail. tion légale et doit permettre d’assurer le même
■ La loi n° 2001-1066 du 16 novembre 2001 traitement à tous les individus devant et dans
relative à la lutte contre les discriminations l’emploi sans prise en compte de leurs diffé-
© Groupe Eyrolles
Cette loi instaure un régime de protection rences. Il s’agit concrètement de ne plus sélection-
juridique contre les discriminations prati- ner en fonction des critères prohibés par la loi.

FICHE 72
PROGRESSER SUR LES
QUESTIONS DE DIVERSITÉ
À NOTER niveau, on reconnaît en effet les différences in-

Le développement d’une fiche de poste peut dividuelles comme étant un facteur de perfor-
s’appuyer sur différentes questions permettant mance. On met dès lors en place des actions
de lever des biais discriminants : dresser une favorisant le développement du potentiel de
courte liste des tâches liées au poste en mettant chaque collaborateur. Les compétences sont
l’accent sur les actions plutôt que sur les condi-
placées au cœur des procédures de gestion des
tions générales comme « être responsable de »,
conserver un langage simple, libre de toute ressources humaines et représentent les uniques
terminologie floue, orienter les attentes sur les critères de sélection, ce qui permet d’éviter des
résultats escomptés plutôt que sur les moyens jugements biaisés par les stéréotypes et, donc, la
estimés à mettre en œuvre pour les atteindre… discrimination.
Permettre l’égalité des chances À NOTER

Cette deuxième étape vise à corriger les inégali- Le gestionnaire des ressources humaines a une
tés de base dont sont victimes certains groupes responsabilité pour identifier, en discussion
ou individus. Il s’agit de mettre en place des avec le collaborateur, des difficultés rencontrées
au travail et qui freinent la progression. Il existe
actions positives qui permettent à un individu
de nombreux dispositifs de formation : un pro-
défavorisé de partir du même point de départ gramme spécifique pourra permettre de renfor-
que les autres. On se focalise donc sur les cer les compétences et d’aider le collaborateur
groupes victimes de discrimination pour tenter à être jugé à égalité de traitement avec d’autres
de rétablir l’équilibre. collaborateurs qui ne partent pas avec les
mêmes déficits de compétences.
Cette démarche suppose par exemple d’accepter
qu’un candidat handicapé bénéficie de condi-
tions particulières pour passer les tests de recru-
tement et ainsi disposer des mêmes chances POUR RÉSUMER
qu’un candidat non handicapé de prétendre au La différence au travail peut prendre des
poste à pourvoir. formes multiples. La discrimination est punie
par la loi. Bien appréhender les facteurs sus-
Gérer la diversité ceptibles de créer des situations objectives de
Cette dernière étape s’organise à l’initiative de discrimination permet en réponse de déployer
des mesures concrètes pour garantir l’égalité
l’entreprise qui souhaite aller au-delà de ses
de traitement, permettre l’égalité des chances
obligations légales car elle est convaincue que la et apprendre à gérer la diversité au quotidien
diversité représente une opportunité. Elle favo- dans l’entreprise.
rise une approche centrée sur l’individu. À ce
f Module 6
© Groupe Eyrolles

Gérer le changement RSE La charte de la diversité : www.charte-diversite.com

73 PROMOUVOIR L’ÉGALITÉ HOMME-FEMME AU TRAVAIL
Bien que les femmes aient largement investi l’entreprise depuis des décennies et qu’elles soient
tout aussi diplômées que les hommes, des inégalités entre les sexes persistent : ségrégation des
emplois, temps de travail, poids des filières, impact des maternités, etc. et trouvent leur traduction
concrète dans les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes.
LES ENJEUX DE L’ÉGALITÉ celle des hommes afin de mettre en place, de

HOMME-FEMME AU TRAVAIL manière volontaire, les mesures appropriées.
Entre égalité et diversité PASSER À L’ACTION
Pour l’entreprise, il s’agit d’assurer l’égalité de Conduire un diagnostic

traitement entre les hommes et les femmes au Un diagnostic chiffré permet tout d’abord
travail. Cela implique le respect des principes d’identifier où se situent les écarts. On peut par
suivants inscrits dans la loi : exemple étudier le personnel d’une entreprise,
■ l’interdiction des discriminations en matière de manière chiffrée, en s’intéressant aux points
d’embauche ; suivants :
■ l’absence de différenciation en matière de ■ les types de métiers occupés par les hommes
rémunération et de déroulement de carrière ; et par les femmes ; cela permet de mesurer la
ségrégation horizontale par catégories profes-
■ l’obligation vis-à-vis des représentants du
sionnelles ;
personnel (élaboration d’un rapport écrit et
■ la représentation des femmes dans les ins-
négociation) ;
tances dirigeantes ;
■ l’information des salariés et des candidats à
■ la part des femmes dans les emplois à temps
l’embauche et la mise en place de mesures
partiel ;
de prévention du harcèlement sexuel dans
■ la rémunération moyenne des femmes compa-
l’entreprise.
rée à celle des hommes (à noter qu’au sens de
La promotion de la diversité homme-femme au la loi la rémunération ne comprend pas uni-
travail revient donc à comprendre les méca- quement le salaire de base mais aussi tous les
nismes en raison desquels les femmes se autres avantages et accessoires (primes, bonus,
trouvent dans une position moins favorable que gratifications, avantages en nature, etc.)).
Cas pratique
L’entreprise de technologie et de conseil IBM est considérée comme exemplaire en matière d’égalité
hommes-femmes avec une politique RH historique qui s’appuie sur l’équité dans l’accès à l’emploi, l’évolution
© Groupe Eyrolles
dans l’entreprise, l’organisation du travail et l’évolution de la culture d’entreprise. Les chiffres sont parlants : les
femmes représentent 30 % des effectifs généraux, elles sont 26 % aux postes managériaux et 22 % aux postes
de direction avec déjà deux femmes passées à la présidence de la direction de la branche française du groupe
et une femme aujourd’hui P.-D. G. du groupe. IBM a récemment été reconnu dans le classement américain des
10 meilleures entreprises pour les femmes (« 10 Best Companies For Women In 2014 »).

FICHE 73
PROMOUVOIR L’ÉGALITÉ
HOMME-FEMME AU TRAVAIL
À NOTER rémunération, la santé et les perspectives de

Dans un souci d’efficacité, il faut regarder les indi-
carrière.
cateurs prévus dans le rapport de situation com- ■ La gestion des parcours : même à diplôme
parée, cela donne un cadre pour le reporting. équivalent, des employeurs hésitent à recru-
ter des femmes qui dans leur esprit pourront
L’égalité professionnelle est une thématique qui
mettre entre parenthèses leur carrière profes-
doit être traitée en concertation avec l’ensemble
sionnelle à l’occasion de leur maternité. La
des parties prenantes au sein de l’entreprise :
parentalité est vécue comme un élément pé-
équipe dirigeante, représentants du personnel et
nalisant pour les femmes alors qu’elle est
salariés.
plutôt positive pour le développement de
Analyser les causes des écarts carrière des hommes. En outre certaines pra-
Le rapport de situation comparée fait l’analyse tiques de gestion des ressources humaines
de ces écarts et permet d’identifier les grands fondées sur les critères de l’âge, de l’ancien-
leviers d’action à mettre en place dans l’entre- neté, de la mobilité, de la disponibilité et de
prise pour réduire ces écarts. Lorsque c’est per- l’absence d’interruptions ralentissent ou
tinent, l’analyse doit être soumise pour consul- bloquent l’accès des femmes à la formation et
tation au comité d’entreprise ou, à défaut, aux aux perspectives de carrière.
délégués du personnel. Le rapport doit être tenu ■ L’articulation des temps de vie : des organi-
à disposition de l’inspecteur du travail et être sations du temps de travail plus flexibles,
déposé auprès de la Direction régionale des atypiques ou extensives ont des incidences
entreprises, de la concurrence, de la consomma- sur l’articulation des temps de vie profession-
tion, du travail et de l’emploi (la Direccte). nelle et familiale. En effet, les emplois à temps
Les grandes causes d’écarts, sur lesquelles pro- partiel imposés ou utilisés majoritairement
duire un plan d’action correctif, sont les sui- par les femmes pour faciliter cette articulation
vantes : ralentissent, voire précarisent particulière-
ment, leurs parcours professionnels – et ont
■ La mixité des métiers : la répartition sexuée
des effets tant sur leur salaire, leur évolution
(souvent stéréotypée) des emplois et des acti-
de carrière que sur leurs droits à la retraite.
vités entre les femmes et les hommes implique
des situations de travail différentes, avec des Plan d’action
impacts différenciés sur les parcours des L’entreprise doit donc conclure un accord col-
femmes et des hommes. lectif ou en ultime recours construire un plan
■ Les conditions de travail : pour un certain d’action unilatéral relatif à l’égalité profession-
nombre d’emplois, notamment à prédomi- nelle et faire état de son avancée dans un rapport
nance féminine, il existe des risques profes- annuel. Ce plan doit s’engager sur des objectifs
© Groupe Eyrolles
sionnels, de la pénibilité, ainsi qu’une non- chiffrés, associer des indicateurs de moyens et
reconnaissance des compétences (notamment de résultats pour en assurer le suivi. Il doit être
sociales, émotionnelles, relationnelles) – ce largement partagé et communiqué auprès des
qui génère des conséquences néfastes sur la parties prenantes sollicitées dans le cadre du

FICHE 73
PROMOUVOIR L’ÉGALITÉ
HOMME-FEMME AU TRAVAIL
diagnostic. Selon la taille de l’entreprise, ces Les huit domaines d’action en matière d’égalité
actions peuvent être encadrées par la loi. En cas homme-femme en entreprise sont les suivants :
d’absence, une pénalité financière s’applique ■ embauche ;
pour l’employeur (1 % de la masse salariale).
■ formation ;
D’après le décret n° 2011-822 du 7 juillet 2011
■ promotion professionnelle ;
relatif à la mise en œuvre des obligations des
entreprises pour l’égalité professionnelle entre ■ qualification ;
les femmes et les hommes, la mise en œuvre des ■ classification ;
obligations des entreprises pour l’égalité profes- ■ conditions de travail ;
sionnelle entre les femmes et les hommes est
■ rémunération effective ;
établie comme suit :
■ articulation entre l’activité professionnelle et
■ Les entreprises de plus de 300 salariés
l’exercice de la responsabilité familiale.
doivent mettre en place au moins trois des
huit domaines d’action mentionnés ci-après
et faire état de leurs avancées dans le rapport POUR RÉSUMER
sur la situation comparée. La promotion de l’égalité homme-femme
■ Les entreprises de moins de 300 salariés au travail est une obligation légale. L’entre-
doivent avoir des actions dans au moins deux prise doit effectuer un diagnostic, analyser les
écarts et définir un plan d’action. Ces activités
de ces domaines et faire état de leur progrès
peuvent être soumises à conformité avec le
dans le rapport annuel. dialogue social selon la taille des effectifs.

Gérer le changement RSE • Égalité professionnelle entre les femmes et les hommes,
Mode d’emploi pour les PME : www.ega-pro.fr
• Les principaux textes de loi concernant l’égalité
homme/femme : www.egaliteeniledefrance.fr/loi/
principaux-textes-loi-concernant-egalite-hommes-femmes
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GÉRER LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
74
Troubles de la concentration, du sommeil, dépression… Un nombre grandissant de salariés dé-
clarent souffrir de symptômes liés aux risques psychosociaux. Indépendamment de leurs effets sur
la santé des individus, ces risques ont un impact sur le fonctionnement des entreprises (absentéisme,
turnover, ambiance de travail…). Il est cependant possible de les prévenir.
APPRÉHENDER LES RISQUES de la sécurité ou du bien-être des travailleurs

ET LES RECONNAÎTRE concernés…
■ L’épuisement professionnel (ou burnout) :
Contexte de mutation
sentiment d’être vidé de ses ressources émo-
de l’espace de travail
tionnelles, insensibilité au monde environ-
Sous l’effet de mutations du monde du travail
nant, déshumanisation de la relation à l’autre
telles que la complexité grandissante des tâches,
(les usagers, clients ou patients deviennent
la suppression des temps morts, l’individualisa-
des objets), vision négative des autres et du
tion du travail ou encore les exigences accrues
travail, sentiment de ne pas parvenir à ré-
de la clientèle, les risques psychosociaux sont en
pondre correctement aux attentes de l’entou-
plein développement. Ainsi, environ 20 % des
rage, mise en retrait, dépréciation de ses résul-
salariés européens estiment que leur santé est
tats…
affectée par des problèmes de stress au travail.
Et en France, un salarié sur six estime être l’objet ■ Les formes de mal-être, de souffrance, de
de comportements hostiles dans le cadre de son malaise ressentis par les salariés.
travail (Dares, 2008). Ces risques, qui ont souvent des causes com-
munes (charge de travail, manque de clarté dans
Typologie des risques psychosociaux
le partage des tâches, intensification du travail,
Les risques psychosociaux regroupent :
organisation du travail, mode de management…)
■ Le stress au travail : on parle de stress au peuvent interagir : ainsi le stress au travail
travail quand une personne ressent un désé- favorise-t-il l’apparition de violences entre les
quilibre entre ce qu’on lui demande de faire salariés qui, à leur tour, augmentent le stress
dans le cadre professionnel et les ressources dans l’entreprise. Mais ces risques ont égale-
dont elle dispose pour y répondre. ment des spécificités qu’il convient de prendre
■ Les violences internes (commises au sein de en compte dans un objectif de prévention.
l’entreprise par des salariés) : propos désobli-
RÉAGIR ET METTRE EN PLACE
geants, insinuations, humiliations ou bri-
UN PLAN DE PRÉVENTION
mades, insultes, comportements à connota-
tion sexuelle, actes violents, critiques injusti- Travailler au-delà de l’individu,
fiées, mise au placard… sur son environnement de travail
© Groupe Eyrolles
■ Les violences externes (commises sur des Les acteurs de l’entreprise se sentent souvent
salariés par des personnes externes à l’entre- démunis pour lutter contre les risques psycho-
prise) : incivilité, agression verbale, acte sociaux. Ils butent également sur leurs dimen-
violent (hold-up) et mise en péril de la santé, sions individuelles et subjectives car face à une

FICHE 74
GÉRER LES RISQUES
PSYCHOSOCIAUX
même situation de travail « stressante » ou ten- ■ S’appuyer sur la culture de santé et de sécu-
due, les salariés peuvent réagir différemment. rité au travail déjà déployée dans l’entreprise
Résultat : les actions de prévention menées sont pour utiliser et renforcer les outils déjà utili-
trop souvent uniquement centrées sur les sala- sés dans ce cadre-là.
riés. Or, pour supprimer ou réduire les effets du ■ Constituer un groupe projet dédié (incluant
stress et des violences, il convient de prendre en les représentants du personnel).
compte les sources de risques dans l’organisa-
■ Obtenir l’accord des acteurs de l’entreprise
tion et l’environnement du travail de l’entre-
pour examiner les modes organisationnels.
prise. D’une entreprise à l’autre, d’une situation
■ Informer et impliquer l’ensemble du personnel.
de travail à l’autre, les facteurs à l’origine du
stress sont différents. Les solutions sont donc à ■ Recourir à des compétences externes notam-
rechercher pour chaque entreprise après un ment pour le diagnostic (médecin du travail,
diagnostic approfondi des facteurs de stress qui services de santé au travail, services prévention
lui sont propres. Les démarches de prévention des CARSAT, ARACT, cabinets conseils avec
collective, centrées sur le travail et son organi- une expérience en démarche collective…).
sation, sont à privilégier.
Principes d’action pour définir

et déployer un plan de prévention POUR RÉSUMER
Les conditions à réunir pour le bon déroulement Les risques psychosociaux sont importants
d’une démarche de prévention du stress au tra- et trop peu reconnus. Les cas traités restent
généralement concentrés sur les individus alors
vail sont les suivantes :
que les problématiques sont généralement liées
■ L’engagement de la direction à mener une à l’organisation et l’exécution collective du tra-
démarche complète : la direction doit recon- vail. Un plan de prévention permet de réduire
naître qu’il y a un problème et accepter de significativement les risques, avec le soutien
de la direction et l’implication de l’ensemble
conduire le diagnostic et d’en tirer les conclu-
des acteurs internes. Son déploiement doit
sions nécessaires pour améliorer notamment s’appuyer sur les outils et les processus déjà
l’organisation collective du travail et de son en place en matière de santé/sécurité.
organisation.

Engager les parties prenantes • Institut national de recherche et de sécurité (INRS) :
www.inrs.fr
• INRS, Un questionnaire d’évaluation de la santé au
travail pour la prévention, le diagnostic et l’intervention,
© Groupe Eyrolles
Manuel d’utilisation : www.inrs.fr/accueil/recherche/

etudes-publications-communications/doc/publication.
html?refINRS=NOETUDE/4781/NS%20272
• Étude DARES, Comportements hostiles au travail :
http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2014-044_v2.pdf

ÉTHIQUE DES AFFAIRES
75
Dans un environnement toujours plus transparent concernant les pratiques des affaires, la capacité
des entreprises à démontrer la rigueur de leur éthique constitue un facteur de confiance, de sta-
bilité et de performance économique dans la durée.
CADRER LES ENJEUX sées par des parties prenantes externes et de voir
comment se plier à ces attentes.
L’éthique des affaires est une des formes de
l’éthique appliquée à un domaine concret qui Corruption
examine : Des référentiels permettent de se repérer et de
■ les règles et les principes de l’éthique dans le mettre à niveau les pratiques de l’entreprise. Par
contexte des affaires économiques et com- exemple :
merciales (respect des droits de l’homme, ■ les principes de Transparency International
respect des règles et de la loi dans lesquelles en matière de conduite des affaires pour
s’exerce l’activité commerciale par exemple) ; contrer la corruption ;
■ les diverses questions morales ou éthiques ■ les principes du Global Compact des Nations
qui apparaissent dans le contexte de l’acti- Unies.
vité économique des hommes (transparence
L’outil RESIST, développé par la Chambre inter-
sur des questions sanitaires auprès des
nationale de commerce, permet d’accéder à une
consommateurs, bien- être animal par
base de cas et d’exemples pratiques.
exemple) ;
■ et tout devoir ou obligation pour une per- Lobbying
sonne qui fait du commerce : gestion de Le lobbying désigne « toute communication,
conflits d’intérêts, corruption, lobbying, res- écrite ou orale, entre un représentant ou un
pect des droits des enfants par exemple. groupe d’intérêts et un décideur public dans le
Cependant, l’éthique des affaires est caractérisée but d’influencer une prise de décision ». Des
par des conflits d’intérêts permanents. référentiels permettent de se repérer et de mettre
à niveau les pratiques de l’entreprise. Par
PRINCIPES ÉTHIQUES DANS L’ENTREPRISE exemple :
Pour plusieurs enjeux, le mieux pour les entre- ■ les principes de Transparency International
prises reste de se référer à des exigences propo- en matière d’encadrement du lobbying ;
Cas pratique
Si on prend l’exemple de la corruption, le Global Compact des Nations Unies estime qu’elle ajoute 10 % aux
coûts des transactions et, parfois, jusqu’à 25 % des achats publics dans de nombreux pays particulièrement
© Groupe Eyrolles
touchés. Au-delà, se pose de manière croissante la question de l’acceptabilité. La révolte sociale qu’a connue
le Brésil en voyant les sommes englouties dans la réalisation des travaux pour la coupe du monde de football
de 2014 illustre à la fois le degré de transparence, d’accès à l’information sur l’utilisation des fonds, mais aussi
le niveau d’exigence toujours plus élevé de la part des populations pour des pratiques plus responsables du
monde des affaires.

FICHE 75
ÉTHIQUE
DES AFFAIRES
Cas pratique
Le groupe Lafarge a été la première entreprise française à rendre publique, en avril 2010, sa charte de
lobbying. Cette charte fixe un cadre général à l’exercice des activités de lobbying à tous les niveaux de
l’entreprise et s’applique aux relations avec l’ensemble des décideurs publics (associations professionnelles,
parlementaires, fonctionnaires, think tanks, etc.). De nombreuses entreprises ont développé leur propre charte
ces dernières années.
■ la recommandation de l’OCDE sur les prin- permettent de se repérer et de mettre à niveau

cipes de transparence et d’intégrité des acti- les pratiques de l’entreprise, comme la
vités de lobbying. Convention internationale des droits de l’en-
L’Union européenne a mis en place un « re- fant de l’Unicef.
gistre de transparence », qui fournit aux ci-
Éthique des sciences
toyens un accès direct et unique aux informa-
et des technologies
tions sur les personnes ou les organisations
Le clonage, les aliments génétiquement modifiés
dont les activités visent à influencer le proces-
et les nanotechnologies sont le fruit d’impor-
sus de décision de l’Union européenne, sur les
tantes avancées scientifiques et technologiques.
intérêts poursuivis et sur le montant des res-
Ces dernières peuvent contribuer au bien-être de
sources qui y sont consacrées. Ce registre
l’humanité, mais elles soulèvent bien des ques-
propose un code de conduite unique qui lie
tions en termes d’éthique. Des référentiels per-
toutes les organisations et les personnes agis-
mettent de se repérer et de mettre à niveau les
sant en qualité d’indépendants, qui acceptent
pratiques de l’entreprise. Par exemple :
de respecter les règles du jeu et d’appliquer
pleinement les principes éthiques. Un méca- ■ L’Unesco a publié différentes déclarations,
nisme de plainte et de sanction garantit l’appli- par exemple sur les données génétiques hu-
cation effective des règles et l’instruction des maines (2003) ou la bioéthique et les droits
infractions présumées au code. Les entreprises de l’homme (2005).
qui ont des activités auprès de la commission ■ Des initiatives sectorielles permettent à des
européenne à Bruxelles sont invitées à s’y professions de s’accorder sur des principes.
inscrire. Par exemple, le programme responsible care
du secteur de la chimie
Droits des enfants
Les enfants sont une population vulnérable qui Bien-être animal
pose de nombreuses difficultés éthiques aux Le bien-être animal est une notion selon laquelle
entreprises : travail dans la sous-traitance par toute souffrance animale inutile devrait être
© Groupe Eyrolles
exemple, mais aussi consommateurs vulné- évitée. Dans un contexte de scandales alimen-
rables et besoin de développer des démarches taires à répétition, les consommateurs de-
de marketing responsables afin de ne pas mandent davantage de transparence sur l’origine
abuser de cette population. Des référentiels des produits. Des travaux permettent de se repé-

FICHE 75
ÉTHIQUE
DES AFFAIRES
rer et de mettre à niveau les pratiques de l’entre- salarié comme à n’importe quel partenaire
prise. Par exemple : commercial (client, fournisseur…) de signaler
■ les publications de l’Organisation mondiale un cas, de savoir que ce cas sera traité avec la
de la santé animale ; confidentialité nécessaire, est indispensable
pour faire vivre la démarche.
■ des travaux menés par la direction Santé et
Consommateur de la Commission euro- ■ Enfin, l’éthique est aussi une question de di-
péenne lemmes complexes à traiter. Une gouvernance
capable de statuer sur des sujets sensibles
INTÉGRER LES ENJEUX DANS L’ENTREPRISE doit être mise en place. Elle peut s’associer
La prise en charge des questions éthiques s’ap- les services d’un spécialiste, un déontologue
puie sur les grands principes de gestion du par exemple, pour s’assurer de se poser les
changement RSE (développés dans le module bonnes questions et tirer les conclusions né-
dédié à ces questions). On peut toutefois relever cessaires.
quelques spécificités :
■ En premier lieu, s’assurer que le code de
conduite couvre bien l’ensemble des enjeux
POUR RÉSUMER
éthiques pertinents pour l’entreprise. La liste
Les questions éthiques posent des pro-
proposée dans cette fiche n’est pas exhaus- blèmes d’efficacité économique et d’accep-
tive, mais simplement indicative, et les sujets tabilité. Leur bonne prise en compte permet
sont à croiser a minima avec les conclusions de créer de la confiance et de l’efficience
qui peuvent être tirées d’une étude d’impacts économique pérenne. Il convient de bien
identifier les sujets pertinents pour l’entreprise
droits de l’homme.
et de les intégrer dans la logique nécessaire à
■ Ensuite, la mise à disposition de moyens de la poursuite d’une gestion de changement RSE.
communication, permettant à n’importe quel

Gérer le changement RSE • Transparency International : www.transparency-france.
org
• RESIST (Resisting Extortion and Solicitation in
International Transactions) : www.iccwbo.org/products-
and-services/fighting-commercial-crime/resist
• Registre de transparence : http://ec.europa.eu/
transparencyregister/info/homePage.do?locale=fr
© Groupe Eyrolles
• Unicef : www.unicef.fr
• Organisation mondiale de la santé animale : www.oie.
int/fr
• Union européenne, Santé Consommateur : http://
ec.europa.eu/food/animal/welfare/references_fr.htm

Module 9
RÉDUIRE L’EMPREINTE
ENVIRONNEMENTALE
N
os modes de production et de consommation ne sont pas soutenables :
nous utilisons davantage de ressources environnementales que ce que la
planète peut produire. Chacun a une responsabilité.
De nombreux efforts ont été entrepris au cours des vingt dernières années, pour
renforcer le recyclage, la gestion en eau, améliorer l’efficacité énergétique, commen-
cer à intégrer une dimension carbone dans les travaux… Désormais les démarches
doivent s’appuyer sur le retour d’expérience et les nombreuses initiatives afin de se
renforcer dans plusieurs dimensions. Déjà, il faut incorporer les décideurs écono-
miques dans la démarche : la stratégie eau ou carbone n’est pas une affaire d’experts,
mais elle a une pertinence économique qui engage tous les acteurs de l’entreprise.
Ensuite, il faut décloisonner les thématiques : le changement climatique a un impact
sur la question de l’eau par exemple, donc il faut traiter conjointement les sujets.
Enfin, toute la chaîne de valeur – du consommateur au fournisseur – a un impact et
une responsabilité sur les questions environnementales et il convient de les associer
à la démarche.
© Groupe Eyrolles
257
Fiche 76 Comprendre le cadre réglementaire français
(Grenelle-II) et européen 259
Fiche 77 Calculer une empreinte carbone 262
Fiche 78 Calculer une empreinte eau 265
Fiche 79 Définir une stratégie carbone et eau 267
Fiche 80 Comprendre l’initiative Carbon Disclosure Project 271
Fiche 81 Conduire une analyse de cycle de vie produit/service 273
Fiche 82 Identifier les certifications environnementales pertinentes 276
Fiche 83 Impliquer les partenaires commerciaux

sur les questions environnementales 278
© Groupe Eyrolles
258 Réduire l’empreinte environnementale

COMPRENDRE LE CADRE RÉGLEMENTAIRE
FRANÇAIS (GRENELLE-II) ET EUROPÉEN 76
L’article 225 de la loi Grenelle-II du 12 juillet 2010 et son décret d’application du 24 avril 2012
étendent les obligations, pour les entreprises, de publier dans leur rapport de gestion des infor-
mations sociales et environnementales. Cela vient notamment renforcer les obligations en matière
de transparence des informations environnementales fournies par les entreprises assujetties.
QUELQUES TEXTES FONDAMENTAUX nues obligatoires préalablement à la réalisation

d’aménagements ou d’ouvrages qui, par l’impor-
Grenelle-II et transparence tance de leurs dimensions ou leurs incidences
de la performance environnementale sur le milieu naturel, pourraient porter atteinte
L’article 225 de la loi française Grenelle-II du à l’environnement. Trente-neuf articles du nou-
12 juillet 2010 et son décret d’application du veau Code de l’environnement (modifié par la
24 avril 2012 étendent les obligations, pour les loi Grenelle-II) sont relatifs aux études d’impacts
entreprises, de publier dans leur rapport de qui, en France, comprennent au minimum les
gestion des informations sur les « conséquences éléments suivants :
sociales et environnementales de leur activité et ■ « une description du projet » ;
sur leurs engagements sociétaux en faveur du
■ « une analyse de l’état initial (ou “état de
développement durable ». En matière de trans-
référence”, “état zéro”) de la zone susceptible
parence, cet article a été complété par l’article 75
d’être affectée et de son environnement » ;
qui fait obligation de publier un bilan des
■ « l’étude des effets du projet sur l’environne-
émissions de carbone et un plan d’actions de
ment ou la santé humaine, y compris les effets
réduction, et par l’article 228 I et II en matière
cumulés avec d’autres projets connus » ;
d’expérimentation de l’affichage environne-
mental des produits, et de l’obligation d’affi- ■ « les mesures proportionnées envisagées pour
chage du contenu carbone des prestations de éviter, réduire et, lorsque c’est possible,
transport. compenser les effets négatifs notables du
projet sur l’environnement ou la santé hu-
Ces textes sont susceptibles d’évoluer, notam-
maine, ainsi qu’une présentation des princi-
ment pour se mettre en conformité avec la direc-
pales modalités de suivi de ces mesures et du
tive 2014/95/UE de 2014 mais la tendance
suivi de leurs effets sur l’environnement ou
lourde reste la même : la demande en matière
la santé humaine » ;
de transparence est en marche.
■ « une esquisse des principales solutions de
Code de l’environnement substitution qui ont été examinées par le
La prise de conscience dans les années 1970 de maître d’ouvrage et une indication des prin-
la nécessité de limiter les dommages à la nature cipales raisons de son choix, eu égard aux
s’est concrétisée par des lois obligeant à réduire effets sur l’environnement ou la santé hu-
© Groupe Eyrolles
les nuisances et les pollutions et à atténuer les maine » ;

impacts des grands projets (ou de projets dépas- ■ pour les infrastructures de transport, l’étude
sant un certain coût). Pour ce faire, des « études « comprend une analyse des coûts collectifs
d’impact environnemental » (EIE) sont deve- des pollutions et nuisances et des avantages
Réduire l’empreinte environnementale 259

FICHE 76
FRANÇAIS (GRENELLE-II) ET EUROPÉEN
induits pour la collectivité ainsi qu’une éva- Directive Eau

luation des consommations énergétiques ré- La directive 2006/11/CE du 15 février 2006
sultant de l’exploitation du projet, notamment (version codifiée de la directive 76/464/CEE du
du fait des déplacements qu’elle entraîne ou 4 mai 1976) concernant la pollution causée par
permet d’éviter » ; la loi LOTI impose pour les certaines substances dangereuses déversées
autoroutes nouvellement construites des ob- dans le milieu aquatique de la Communauté
servatoires des impacts autoroutiers (pour au définit deux listes de substances dangereuses et
moins 3 ans), mais ils ont rarement été mis en impose aux États-membres de prendre des me-
œuvre. sures appropriées pour éliminer la pollution des
eaux par les substances dangereuses relevant de
■ un « résumé non technique des informations
la liste I et pour réduire la pollution des eaux
prévues ci-dessus ».
par les substances relevant de la liste II.
La portée des études d’impact a été souvent Elle prévoit également que pour les substances
renforcée par : de la liste II, les États membres établissent des
■ des procédures de concertation ou de débat programmes de réduction de la pollution com-
public (conférence de consensus), tenant prenant des objectifs de qualité des milieux et
compte des objectifs de développement du- des normes d’émissions.
rable ; La directive 2000/60/CE du 23 octobre 2000
■ de nouvelles démarches et outils d’évaluation (DCE) établissant un cadre pour une politique
communautaire dans le domaine de l’eau (des-
et de cartographie (SIG) des enjeux écolo-
tinée à remplacer un certain nombre de direc-
giques, environnementaux, patrimoniaux et
tives, dont la directive 76/464/CEE en 2013) fixe
paysagers ;
plusieurs objectifs :
■ de nouvelles démarches d’évaluation des
■ atteindre un bon état des eaux en 2015 ;
sensibilités des territoires d’étude.
■ réduire progressivement les rejets, émissions
L’IMPORTANCE DU TRIPTYQUE ou pertes pour les substances prioritaires ;
ÉNERGIE/CLIMAT-EAU-BIODIVERSITÉ ■ et supprimer les rejets d’ici à 2021 des subs-
D’ICI 2030 tances prioritaires dangereuses.
Paquet énergie-climat 2030 Plan biodiversité

Le paquet énergie-climat a pour objectif de : L’Union européenne a adopté en 2011 une
stratégie pour protéger et améliorer l’état de la
■ faire passer la part des énergies renouvelables
biodiversité en Europe durant la prochaine
dans le mix énergétique européen à 27 % ;
décennie. Cette stratégie définit six objectifs
© Groupe Eyrolles
■ réduire les émissions de CO2 des pays de

qui couvrent les principaux facteurs de perte
l’Union de 40 % ; de biodiversité et qui permettront de diminuer
■ accroître l’efficacité énergétique de 27 % d’ici les pressions les plus fortes qui s’exercent sur
à 2030 (révisé à 30 % en 2020). la nature. Cette stratégie est conforme aux

FICHE 76
FRANÇAIS (GRENELLE-II) ET EUROPÉEN
engagements internationaux pris par l’Union ■ et contribuer davantage à la lutte contre la

européenne dans le cadre de la convention perte de biodiversité au niveau mondial.
des Nations unies sur la diversité biologique
(CDB), qui définit une série d’objectifs plané-
taires à atteindre d’ici 2020. Elle répond à POUR RÉSUMER
deux engagements majeurs pris par les res- Les socles réglementaires français et
ponsables de l’Union européenne en européen se sont considérablement étoffés
mars 2010, à savoir enrayer la perte de biodi- et plus spécifiquement depuis les années 1990.
versité dans l’Union européenne d’ici à 2020 Le Grenelle-II est venu renforcer la tendance de
fond invitant les entreprises à améliorer la per-
et protéger, évaluer et rétablir la biodiversité
formance environnementale de leurs activités,
et les services écosystémiques dans l’Union et à fournir de l’information sur ces questions
européenne d’ici à 2050 : dans le cadre du reporting environnemental.
■ faire reculer d’ici à 2020 le taux très élevé D’ici 2020, la réglementation va continuer
à s’accentuer tout spécifiquement sur les
d’extinction des espèces ;
questions traitant de l’eau, de l’énergie et du
■ rétablir autant que possible les écosystèmes climat et de la préservation de la biodiversité.
naturels dans l’Union européenne (UE) ;

Évaluer les tendances RSE clés influençant les marchés L’article publié sur le site toutel’europe.eu fait
le point sur « L’évolution de la politique européenne
de l’environnement » : www.touteleurope.eu/les-
politiques-europeennes/environnement.html
© Groupe Eyrolles

77 CALCULER UNE EMPREINTE CARBONE
Rendue obligatoire dans le cadre du Grenelle-II, l’empreinte carbone reste complexe à calculer,
l’exactitude des chiffres restant sensible aux choix méthodologiques. Au final, ce n’est pas tant la
précision des chiffres que l’identification des grandes tendances qui importe.
PÉRIMÈTRE 1, 2, 3 : DÉFINITION d’autres gaz sont également à comptabiliser dans

cette démarche : méthane, protoxyde d’azote,
Rappel : carbone et gaz ozone, hydrochlorofluorocarbures, hexafluorure
à effet de serre de soufre, etc.
Lorsque l’on parle d’empreinte carbone, il s’agit Pour agréger les différents gaz à effet de serre
en réalité de mesurer l’ensemble des gaz à effet dans un même calcul d’empreinte, il existe des
de serre générés par le fonctionnement d’une méthodologies et des règles de conversion,
activité économique. On parle, pour simplifier, permettant de définir des « équivalents car-
d’empreinte carbone car le dioxyde de carbone bone ». Tous les gaz à effet de serre sont alors
(CO2) est largement majoritaire en valeur abso- ramenés à leur équivalent carbone. La notion
lue en matière de gaz à effet de serre. Toutefois, d’empreinte carbone prend alors tout son sens.
GLOBAL
INTERMÉDIAIRE
Électricité INTERNE
Fuites
Combustion
Construction
(chauffage,
des bâtiments
process)
+ des machines
Salarié en
Client vers mission fournisseur
Déchets - Merlin
l’entreprise
Magasin d’usine Transport
entreprise Durand des fournisseurs
Telecom corp
Transport vers
les clients
Salarié domicile-travail
Fabrication
des services Fabrication
achetés des matières
© Groupe Eyrolles
incorporées
Production agricole incorporée
LES DIFFÉRENTS PÉRIMÈTRES D’UNE EMPREINTE CARBONE Source : Manicore.

FICHE 77
CALCULER
UNE EMPREINTE CARBONE
Périmètres de calcul Si les périmètres 1 et 2 sont souvent abondam-

Le GreenHouseGases Protocol (GHG Protocol) ment renseignés par les entreprises, le péri-
est une initiative internationale qui s’est chargée mètre 3 reste nettement plus flou, notamment
de définir différents protocoles de méthodolo- parce qu’il demande d’accéder à des données
gies de calcul et de périmètres cohérents de qu’il convient d’aller chercher dans la sous-
calcul d’empreinte carbone. Ce sont les normes traitance et qui sont donc plus difficiles à obte-
reprises notamment par l’Ademe (Agence de nir. Toutefois, pour certains secteurs d’activité,
l’environnement et de la maîtrise de l’énergie) l’absence d’un calcul d’empreinte de périmètre
en France pour définir les méthodologies de 3 ne donne pratiquement aucune valeur au
bilan carbone. Trois périmètres (scopes) sont calcul, puisque l’immense majorité des gaz à
alors définis dans toute empreinte carbone : effet de serre se situe à ce niveau-là.
■ Scope 1 (obligatoire) : somme des émissions
MENER UNE EMPREINTE CARBONE
directes induites par la combustion d’éner-
gies fossiles (pétrole, gaz, charbon, tourbe) de Le bilan carbone proposé par l’Ademe peut être
ressources possédées ou contrôlées par l’en- déployé par de nombreux prestataires accrédi-
treprise. tés. Elle permet de mener une empreinte car-
bone le long des étapes suivantes.
■ Scope 2 (obligatoire) : somme des émissions
indirectes induites par l’achat ou la produc- Sensibilisation
tion d’électricité.
Il s’agit de sensibiliser les différentes parties
■ Scope 3 (testé puis validé comme opération- prenantes internes de la démarche à la question
nel par de grandes entreprises, mais encore carbone : introduire la méthodologie, expliquer
facultatif) : somme de toutes les autres émis- les enjeux et mobiliser les ressources pour faci-
sions indirectes de la chaîne logistique, éten- liter la collecte de données par la suite.
due au transport des biens et des personnes.
C’est souvent la part la plus importante des Collecte des données
émissions d’une organisation, qui met en évi- Il convient dans un premier temps de définir un
dence des axes de progrès importants et parfois champ pertinent d’investigation, sur lequel
faciles à mettre en place et donc profitables. s’assurer de la disponibilité des données à col-
Cas pratique
La pertinence du périmètre 3. Si l’on compare une usine d’aluminium et un supermarché, on peut rapidement
arriver aux conclusions suivantes :
– Dans l’usine, les processus de fabrication d’aluminium consomment beaucoup d’électricité. Le périmètre 1-2 est
très pertinent dans le calcul de l’empreinte.
© Groupe Eyrolles
– Dans un supermarché, le périmètre 1-2 va comprendre des enjeux d’éclairage, chauffage et gestion des
réfrigérateurs protégeant par exemple les surgelés et denrées fraîches. Le périmètre 1-2 est important, mais
l’ensemble des denrées vendues dans un supermarché ont été produites, packagées et transportées et ont donc
une empreinte calculée de niveau 3 : il est indispensable de travailler sur le périmètre 3 pour obtenir une
empreinte carbone pertinente.

FICHE 77
CALCULER
UNE EMPREINTE CARBONE
lecter. La collecte des données, agrégées selon de gaz à effet de serre. Dans la mesure du
des méthodologies dédiées et bien en phase avec possible, elles seront accompagnées de ren-
le protocole GHG déjà mentionné, permet par la seignements sur les coûts associés et sur la
suite d’effectuer le calcul carbone. À noter que faisabilité stratégique et économique au regard
cette étape peut être extrêmement chronophage des impératifs de l’entreprise.
et fastidieuse. Il convient de se donner du temps
et de bien documenter les sources agrégées.
POUR RÉSUMER
Exploitation des données : Le bilan carbone permet de carto-
résultats et établissement de pistes graphier l’ensemble des gaz à effet de
d’actions de réduction serre générés par l’activité économique de
Avec l’ensemble des données collectées, le bilan l’entreprise, tant dans le fonctionnement par
des émissions peut se calculer selon une ap- exemple de ses usines (périmètre 1), que dans
les déplacements occasionnés par les salariés
proche globale sur l’ensemble des émissions
pour venir y travailler (périmètre 2), ou bien
« nécessaires » à l’activité étudiée. Les résultats les gaz à effet de serre générés le long de la
des investigations réalisées seront consignés chaîne de valeur (périmètre 3). Comprendre
dans un rapport qui contiendra notamment : les grandes masses permet par la suite de
définir une stratégie se focalisant en priorité
■ le bilan global des émissions ;
sur les principaux enjeux émetteurs de gaz à
■ l’identification des marges de progrès dont on effet de serre.
dispose pour améliorer son bilan d’émission

Créer une démarche de reporting RSE • Association Bilan Carbone est un centre
de ressources et d’information sur le bilan carbone :
www.associationbilancarbone.fr
• Méthode Bilan Carbone® de l’ADEME, cahier
des charges : http://www3.ademe.fr/bretagne/
telechargement/CDC-bilan-des-emissions-de-gaz-a-effet-
de-serre-d-une-entreprise-industrielle-ou-tertiaire.pdf
© Groupe Eyrolles

CALCULER UNE EMPREINTE EAU
78
L’utilisation de la ressource en eau est indispensable dans de nombreux processus de production.
Outre la pression exercée localement sur les ressources, la dégradation de la qualité de l’eau est
préoccupante. À travers les achats en amont, les procédés propres à l’entreprise, voire la manière
dont les clients consomment de l’eau pour utiliser les produits, l’empreinte eau permet de com-
prendre et identifier les risques liés à l’utilisation de l’eau dans les activités.
L’EAU, UNE PROBLÉMATIQUE LOCALE Les problèmes d’eau correspondent souvent à la

structure de l’économie mondiale. Beaucoup de
La relation entre la consommation pays ont sensiblement externalisé leur empreinte
et l’usage de l’eau en eau par l’importation des marchandises in-
« L’intérêt dans l’empreinte en eau provient de tensives en eau. Ceci met la pression sur les
la reconnaissance qu’il y a un lien entre l’impact ressources en eau des régions exportatrices, où
humain sur les systèmes d’eau douce et la il y a souvent un manque de mécanismes de
consommation humaine et que des problèmes gouvernance sage et de conservation d’eau. Non
comme le manque d’eau et la pollution puissent seulement les gouvernements, mais aussi les
être mieux compris et abordés si on considère consommateurs, les entreprises et les commu-
la production et l’offre dans l’ensemble », affirme nautés de la société civile peuvent jouer un rôle
le professeur Arjen Y. Hoekstra, créateur du dans la réalisation d’une meilleure gestion des
concept empreinte en eau. ressources en eau.
Par exemple :
La norme ISO 14046 2014
■ Pour produire un kilogramme de bœuf il faut
Publiée en 2014, la norme ISO 14046 permet
16 mille litres d’eau.
d’harmoniser des méthodes existantes. Elle défi-
■ Pour produire une tasse de café il faut nit aussi des règles du jeu partagées et d’applica-
140 litres d’eau. tion volontaire pour évaluer le volume d’eau
■ L’empreinte en eau de la consommation utilisé durant le cycle de vie d’un produit ou d’un
française est de 1875 mètres cubes par an par service, depuis l’extraction des matières qui le
habitant. Presque 40 % de cette empreinte en composent jusqu’à son élimination. Elle contri-
eau se trouve hors de la France. bue à mieux cerner les impacts environnementaux
Cas pratique
Unilever est un exemple largement documenté d’entreprise qui a pris différents produits emblématiques
– le dentifrice par exemple – pour conduire une analyse de cycle de vie et bien identifier l’empreinte eau
associée à toutes les phases de production et d’utilisation. Effectuer cet investissement sur quelques produits
© Groupe Eyrolles
phares est suffisant : les conclusions s’appliquent à de nombreuses autres références. Les conclusions ont permis
d’identifier des zones à risque (des usines localisées sur des territoires à stress hydrique plus important que
d’autres), d’améliorer les processus de fabrication, mais aussi d’engager le dialogue avec des consommateurs
et des parties prenantes (les professionnels de santé par exemple) pour voir comment réduire les besoins en eau
sur les phases d’utilisation du produit.

FICHE 78
CALCULER
UNE EMPREINTE EAU
relatifs à l’eau, à les évaluer et, à terme, à identifier

les possibilités de les réduire en favorisant une
POUR RÉSUMER
utilisation et une gestion efficaces de l’eau.
L’eau est une variable stratégique pour
Fondée sur l’analyse du cycle de vie, la norme les entreprises et son empreinte est très
ISO 14046 spécifie les principes, les exigences fortement réalisée au niveau local. Son calcul
et les lignes directrices relatifs à l’évaluation de permet d’identifier des aspects dans les
processus de production exerçant une pression
l’empreinte eau des produits, des processus et
hydrique imposant une attention particulière.
des organismes basée sur l’analyse du cycle de Son calcul est normalisé au travers de la norme
vie (ACV). Elle fournit les éléments pour la ISO 14046.
conduite et la communication d’une évaluation
en tant qu’évaluation autonome ou en tant que
partie d’une évaluation environnementale plus
complète.

Créer une démarche de reporting RSE • « Water Footprint Network » est une plateforme
de contenus et d’échanges autour des questions
de l’empreinte en eau : www.waterfootprint.org
• The Waterfootprint Assessment Manual, Setting the
Global Standard, Earthscan, 2011.
© Groupe Eyrolles

DÉFINIR UNE STRATÉGIE CARBONE ET EAU
79
Les composantes carbone et eau sont au cœur des stratégies environnementales des entreprises.
Une stratégie dédiée permet de mettre en mouvement l’organisation vis-à-vis de l’atteinte d’objec-
tifs permettant à la fois de réduire des risques, de démontrer sa responsabilité, voire de détecter
des opportunités améliorant les marges opérationnelles de l’entreprise.
IDENTIFIER LES ENJEUX PRIORITAIRES les endroits sur lesquels la pression hydrique
locale est particulièrement élevée, et compa-
Se concentrer sur les points rer cette pression hydrique nécessaire au dé-
les plus prioritaires roulement de l’activité, à la relative abondance
En partant des résultats des empreintes carbone de la ressource en eau au niveau local. Ceci
et eau, on peut identifier les principaux do- est un bon point de départ pour focaliser
maines concentrant l’essentiel des enjeux en l’attention sur les poches prioritaires en eau.
matière d’empreinte carbone et eau. Ce sont les
« poches prioritaires » sur lesquelles concentrer Appréhender les enjeux sociaux
l’essentiel des efforts. sous-jacents
Les processus émetteurs d’empreinte carbone et
À NOTER eau ont également une composante humaine et
Une règle peut être d’analyser le bilan carbone et sociale à ne surtout pas négliger. Par exemple,
eau pour définir une règle de type 20 × 80 × 2 : l’amont du secteur textile de la production de
– identifier les 20 % du périmètre d’analyse qui coton est très consommateur d’eau… mais est
concentrent 80 % de l’empreinte carbone ou également une principale source d’emploi sur
eau ; des zones entières. Réduire la pression hydrique
– concentrer 80 % de la stratégie sur ces 20 % suppose de bien comprendre le fonctionnement
pour maximiser l’impact absolu en matière de
de la filière agricole. Il en va de même pour toute
réduction carbone et eau.
réflexion sur le carbone et l’eau : commencer par
Les enjeux carbone et eau répondent à des spé- bien comprendre les enjeux sociaux sous-jacents
cificités différentes. Ainsi, l’identification des qu’il va falloir faire évoluer dans le cadre d’une
poches prioritaires peut s’appuyer sur les élé- stratégie carbone ou eau. On peut ainsi se poser
ments qui suivent : quelques questions :
■ Carbone : une étude du cycle de vie du pro- ■ Processus : quels processus sont directement
duit ou d’un service permet bien souvent et fortement contributeurs de l’empreinte
d’identifier des étapes, des processus qui sont carbone et eau ?
particulièrement émetteurs de carbone. Le ■ Modèle économique : comment fonctionne le
bilan carbone permettra d’évaluer les volumes modèle économique responsable prioritaire-
et de confirmer les poches prioritaires. ment de l’empreinte carbone et eau considé-
© Groupe Eyrolles
■ Eau : en analysant la localisation géogra- rée ?

phique des différentes étapes d’un cycle de ■ Externalités positives et négatives : quels sont
vie de produit ou de service, on peut identifier les impacts positifs (emploi direct, indirect,

FICHE 79
CARBONE ET EAU
autres activités économiques locales) et quels Objectifs à 3-5 ans

sont les impacts négatifs (autres pollutions, Il s’agit de mettre le système sous tension :
nuisances et manque d’acceptabilité locale…) ■ Les objectifs doivent répondre à la hauteur de
des processus considérés ? (f schéma ci- l’enjeu. Par exemple, le changement clima-
dessous) tique impose un objectif de division par 4 des
Ces questions permettent de bien appréhender émissions d’ici à 2050. De nombreuses entre-
les enjeux sociaux, et d’en tenir compte dans prises ont déjà décidé de diviser par 2 leurs
l’élaboration d’une stratégie carbone et eau. Cela émissions d’ici à 2020 pour se mettre sur la
permet de bien anticiper les implications so- bonne trajectoire.
ciales, mais aussi de réfléchir aux moyens à ■ Les objectifs de réduction d’impact doivent
mettre en œuvre pour obtenir l’adhésion et la créer une tension transformative positive
volonté de changement pour améliorer l’em- pour l’organisation. Ils doivent représenter
preinte environnementale. un défi encourageant l’organisation à innover
en profondeur pour aller plus loin que ce
PRINCIPES DE DÉFINITION STRATÉGIQUE
qu’un simple principe d’amélioration conti-
La définition d’une stratégie peut s’ancrer autour nue pourrait permettre. Par exemple, on peut
des principes qui suivent. se fixer des objectifs permettant de décorréler
• Respect des riverains

• Travailleurs migrants
Transport • Conditions de travail
• Déchets • Utilisation des sols
Activités agricoles
• Utilisation des sols • Biodiversité
(coton…)
• Produits toxiques • Déchets
• Qualité de l’air Recyclage • Produits chimiques
• Énergie et climat / pesticides
• Eau
Extraction • Énergie et climat
• Santé / Bien être
Confection et
du consommateur Fin de vie
Production • Émissions
• Éducation et prise
• Énergie et climat
de conscience
Déchets • Conditions de travail
• Réputation
Environnement • Santé / Sécurité
et risques
• Travailleurs migrants
• Émissions
Utilisation • Respect des riverains
• Toxicité
• Déchets
• Eau
• Utilisation des sols
• Énergie et climat
• Eau
Distribution Approvisionnement
• Empreinte immobilière • Émissions
© Groupe Eyrolles
• Énergie et climat • Énergie et climat

• Conditions de travail • Conditions de travail
• Santé / Sécurité • Santé / Sécurité
• Travailleurs migrants • Travailleurs migrants
CYCLE DE VIE – SECTEUR TEXTILE

FICHE 79
CARBONE ET EAU
l’empreinte carbone et eau de la croissance Plan de route révisé

et création de valeur de l’entreprise. Cer- annuellement
taines entreprises définissent ainsi des objec- Le suivi des objectifs doit être révisé annuelle-
tifs en intensité carbone, au lieu de valeur ment, par exemple dans le cadre du reporting
absolue. extra-financier annuel, autour des principes
■ Les objectifs doivent projeter l’entreprise, suivants :
même la PME, dans une perspective de moyen ■ indicateurs clés de performance permettant
à long terme de 3 à 5 ans par exemple. Cela de vérifier à la fois les moyens déployés et les
permet de définir une trajectoire cohérente, résultats obtenus ;
lisible en interne et partageable avec les parte- ■ retour d’expérience sur la performance pas-
naires commerciaux. Alcatel-Lucent, par sée, permettant de faire l’apprentissage des
exemple (f illustration ci-dessous), se pro- réussites et des échecs pour apporter les cor-
jette avec une stratégie à horizon 2020 pour rectifs nécessaires et confirmer si les objectifs
diviser par 2 son empreinte carbone, avec fixés à 3-5 ans sont réalistes.
différents paliers.
© Groupe Eyrolles
PLAN EN TROIS ÉTAPES POUR

RÉDUIRE DE 50 % L’EMPREINTE
CARBONE D’ALCATEL-LUCENT
D’ICI 2020 Source : section développement durable du site de l’entreprise.

FICHE 79
CARBONE ET EAU
POUR RÉSUMER
La stratégie eau et carbone peut s’appuyer sur les données obtenues dans le calcul d’une empreinte
eau et carbone, pour se concentrer sur les enjeux prioritaires. La définition d’une stratégie doit toujours
incorporer une compréhension des enjeux sociaux associés aux processus fortement contributeurs au bilan
eau et carbone : cela permet de bien anticiper les implications sociales sous-jacentes. La stratégie doit
projeter l’entreprise dans le moyen – long terme, même dans le cas d’une PME. Elle est révisée annuellement
et doit être source d’innovation et de transformation pour l’entreprise.

Créer une démarche de reporting RSE Analyses de tendances en matière d’objectifs et de
stratégies eau et carbone : https://www.cdp.net/en-US/
Pages/HomePage.aspx
© Groupe Eyrolles

COMPRENDRE L’INITIATIVE CARBON DISCLOSURE PROJECT
80
Le Carbon Disclosure Project (CDP) est une initiative encourageant les entreprises à fournir des
informations sur leur performance environnementale. Les informations collectées sont facilement
accessibles et permettent de comparer les performances et les stratégies des entreprises par secteur.
La pression est grande et de plus en plus d’entreprises se soumettent au questionnaire.
PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT quatre grands chapitres, qui s’articulent pour

définir une stratégie carbone :
Qu’est-ce que le CDP ?
■ Impact carbone : empreinte carbone, pres-
Le CDP est une initiative privée d’intérêt géné-
sions sur la ressource en eau (consommations,
ral, soutenue par une coalition rassemblant
effluents, intensité hydrique).
plusieurs centaines d’investisseurs institution-
■ Objectifs et résultats : plan d’action carbone/
nels, gérant au total plusieurs dizaines de
eau, incluant des objectifs, des indicateurs de
trillions d’euros d’actifs. L’idée est de promou-
moyens et de résultats.
voir la transparence des entreprises et d’en-
■ Évaluation stratégique : compréhension des
courager la prise en compte des enjeux
enjeux carbones pour les actifs considérés,
climatiques dans la stratégie de développe-
permettant d’évaluer la maturité de l’entre-
ment des actifs.
prise en matière de gestion de risques. Anti-
Le CDP est principalement connu pour son
cipation et mise en place de démarches sur le
questionnaire collectant de l’information rela-
long terme permettant de réduire les risques
tive aux émissions de gaz à effet de serre des
identifiés.
entreprises. Au-delà, le CDP collecte égale-
■ Gouvernance de la démarche : équipe en
ment de l’information en matière de consom-
place, bénéficiant d’un accès à des ressources
mation d’eau, gestion des ressources
et de l’expertise suffisante. Plus l’appréciation
forestières, prise en compte des questions
stratégique des risques est élevée, plus cette
climatiques dans les chaînes d’approvisionne-
équipe doit être supervisée idéalement au
ment.
plus haut niveau possible dans l’organisation.
Les informations collectées sont traitées et dif-
fusées dans des rapports de tendances, ou bien UTILISER LES INFORMATIONS DU CDP
via différents outils fournissant de l’information
Accéder à une mine d’informations
financière en continu. La performance environ-
en ligne
nementale devient ainsi progressivement une
De nombreuses ressources sont disponibles en
information mise à disposition des analystes fi-
ligne. Même une entreprise qui n’est pas sollici-
nanciers pour être prise en compte dans la valo-
tée directement par le CDP pour répondre à son
risation des actifs.
questionnaire peut utiliser les ressources mises
© Groupe Eyrolles
Informations collectées à disposition pour les raisons suivantes :

par le CDP ■ La gestion des risques : il n’y a plus besoin
Le CDP soumet un questionnaire aux entreprises de démontrer que le changement climatique
visées par la démarche. Les questions couvrent est en marche, que la ressource en eau est de

FICHE 80
COMPRENDRE L’INITIATIVE CARBON
DISCLOSURE PROJECT
plus en plus sous pression en termes de mettant de s’appuyer sur du retour d’expé-
qualité et de quantité. N’importe quelle entre- rience pour apporter les correctifs nécessaires.
prise est confrontée d’une manière ou d’une ■ La stratégie : sur la base des données collec-
autre aux transformations associées. Com- tées (empreinte carbone et eau), définir des
mencer à calculer son empreinte et à appré- objectifs associés à un plan de moyen à long
hender le risque porté sur les actifs permet terme permettant de réduire les risques, en
d’anticiper et de s’adapter. priorité sur les enjeux les plus stratégiques
■ L’attente grandissante des investisseurs : établir pour l’entreprise.
un système de calcul d’empreinte carbone et ■ La communication : publication des données
eau, analyser les données et suivre un plan de dans le rapport développement durable ou
progrès dans la durée prend du temps. La bien sur le site Internet. En réponse à des en-
coalition d’investisseurs s’intéressant aux don- jeux complexes, cela permet d’engager le dia-
nées ne cesse de grandir. Répondre aux ques- logue avec des parties prenantes pertinentes
tions du CDP permet de se préparer et d’antici- pour s’appuyer sur des données et du retour
per des demandes d’investisseurs à venir. d’expérience pour approfondir la démarche.
■ Le benchmarking : les données et rapports du
CDP permettent d’identifier les tendances ob-
servées dans de nombreux secteurs (degré de POUR RÉSUMER
transparence sur les données, principaux en- Le CDP est devenu une référence inter-
jeux sectoriels, maturité des stratégies dévelop- nationale incontournable permettant de
pées, idées d’indicateurs, bonnes pratiques) collecter de l’information environnementale,
d’identifier des tendances et des enjeux secto-
Définir un système de management riels spécifiques. Même une entreprise qui n’est
CDP interne pas directement soumise au questionnaire du
CDP pourra utilement consulter les ressources
L’approche du CDP permet de définir, au niveau
à disposition pour appuyer sa collecte interne
de chaque entreprise, un système de manage-
de données en matière de carbone et eau et
ment cohérent visant à assurer la prise en définir une stratégie en conséquence. Cette
compte des questions carbone et eau dans l’orga- démarche est amenée à être progressivement
nisation. attendue par toujours plus d’investisseurs et
de partenaires financiers compte tenu des
■ La gouvernance : s’assurer que l’entreprise
risques grandissants portés par la question du
implique les bons décisionnaires dans l’ana- changement climatique et de la gestion de la
lyse des risques, le déploiement d’un plan ressource en eau sur les actifs.
d’action, la revue régulière des progrès per-
© Groupe Eyrolles

Engager les parties prenantes Site de l’organisation CDP avec l’ensemble
f Module 4 de ses rapports et données : https://www.cdproject.net.
Créer une démarche de reporting RSE

DE CYCLE DE VIE PRODUIT/SERVICE 81
L’analyse du cycle de vie (ACV) fournit un moyen efficace et systémique pour évaluer les impacts
environnementaux d’un produit, d’un service, d’une entreprise ou d’un procédé. Le but fondamen-
tal, suivant la logique de pensée cycle de vie, est de connaître et de pouvoir comparer la pression
d’un produit sur les ressources et l’environnement tout au long de son cycle de vie, de l’extraction
des matières premières jusqu’à son traitement en fin de vie (mise en décharge, recyclage).
PRINCIPES DE L’ACV chaque étape du cycle de vie sont inventoriés

(inventaire du cycle de vie : ICV) puis on pro-
Conception des outils cède à une évaluation des impacts environ-
L’ACV permet de quantifier les impacts d’un nementaux à partir de ces données grâce à
« produit » (qu’il s’agisse d’un bien, d’un ser- des coefficients préétablis permettant de calcu-
vice, voire d’un procédé), depuis l’extraction ler la contribution de chaque flux aux divers
des matières premières qui le composent jusqu’à impacts environnementaux étudiés. En fonction
son élimination en fin de vie, en passant par les de l’objet de l’étude, les impacts couramment
phases de distribution et d’utilisation, soit « du retenus sont l’effet de serre, l’acidification,
berceau à la tombe ». En pratique, les flux de l’épuisement des ressources naturelles, l’eutro-
matières et d’énergies entrants et sortants à phisation, etc.
Produit/flux et impacts environnementaux dans la supply chain
Approvisionnements Production / Distribution Utilisation
Achat des Logistique/ Production/ Logistique/ Utilisation/Fin

Transformation
matériaux Packaging Confection Packaging de vie
• Quantité • Source et • Packaging • Source et • Packaging • Source et

et typologie consommation • Transport consommation • Transport consommation
des matériaux énergétique émissions énergétique émissions énergétique
– Toxicité • Émissions – Air • Émissions – Air • Émissions
– Bio-accumulation – Air – Eau – Air – Eau – Air
– Impacts – Eau • Déchets chimiques – Eau • Déchets chimiques – Eau
climatiques • Déchets chimiques • Déchets solides • Déchets chimiques • Déchets solides • Déchets chimiques
– Effluents et autres • Déchets solides • Déchets solides • Déchets solides
déchets générés – Combustion – Combustion
– Combustion – Recyclage – Combustion – Recyclage – Combustion
• Impacts induits
par les activités – Recyclage – Déchets – Recyclage – Déchets – Recyclage
extractives – Déchets – Déchets – Déchets
– Énergies fossiles • Consommation • Consommation
– Minéraux d’eau d’eau
• Cultures agricoles • Utilisation • Utilisation

© Groupe Eyrolles
des sols des sols

– Production
de fibres (coton, – Effluents – Effluents
chanvre…) – Pollution des eaux – Pollution des eaux
– Détérioration – Détérioration
de la biodiversité de la biodiversité

FICHE 81
DE CYCLE DE VIE PRODUIT/SERVICE
Généralement, on retient également la somme de consultants ou logiciels vont jusqu’à pondérer

certains flux issue de l’inventaire : la quantité les différents résultats obtenus afin d’obtenir
d’énergie, la quantité de déchets. La complexité une note unique, mais cette pratique ne peut
des phénomènes en jeu et de leurs interactions est fonctionner que s’il y a consensus entre parties
source d’incertitude sur la valeur réelle des impacts prenantes d’une ACV quant aux coefficients
sur l’environnement (par exemple, non-prise en permettant notamment d’additionner en les
compte des effets de synergie ou d’antagonisme pondérant des impacts de nature différentes
entre polluants, des caractéristiques particulières (effet de serre, acidification, déchets…).
du milieu local, des effets de cinétique, etc.). Le cas Levi’s ci-dessous montre les leçons tirées
C’est à ce titre que le qualificatif « potentiel » est par le fabricant suite à une ACV effectuée sur
utilisé et on parle donc d’« impacts potentiels ». son produit phare.
Étant donné que leurs conséquences réelles dé-
ACV ET NORMES ISO À UTILISER
pendent fortement des caractéristiques du milieu
récepteur, le caractère « potentiel » du calcul des La série de la norme ISO 14040 fournit de la
impacts locaux (détérioration d’un écosystème documentation pour chacune des étapes de
aquatique par la prolifération de certains végé- l’ACV :
taux par exemple) est plus marqué que celui des ■ ISO 14040 : gestion environnementale – Ana-
impacts globaux (effet de serre par exemple), lyse du cycle de vie – Principes et cadre.
dont les conséquences ne dépendent pas ou peu
■ ISO 14044 : gestion environnementale – Ana-
du milieu récepteur.
lyse du cycle de vie – Exigences et lignes di-
Présentation des résultats rectrices. Cette nouvelle norme, avec la ver-
sion de 2006 de ISO 14040, annule et rem-
Les résultats d’une ACV sont ainsi exprimés
place ISO 14041 : 1999, ISO 14042 : 2000 et
sous forme d’une série de résultats qui présente
ISO 14043 : 2000, qui ont été révisées.
à la fois des impacts potentiels (du type « x kg
d’équivalents CO2 pour l’effet de serre », « y kg ■ ISO 14048 : formats d’échanges de données.
d’équivalents H + pour l’acidification ») et des ■ ISO 14049 : rapports techniques sur des
flux physiques (« z MJ d’énergies non renouve- exemples d’analyse des inventaires selon ISO
lables », « w kg de déchets banals »). Certains 14041.
Cas pratique
L’analyse de cycle de vie effectuée sur le jean Levi’s®501® a permis de développer une bonne compréhension
des principaux impacts environnementaux tout au long du cycle de vie du produit, pour ensuite mettre en
place différents programmes appropriés. Déjà, en amont, Levi Strauss & Co a découvert l’importance des impacts
environnementaux au niveau des champs de coton qui dépendent des achats. En réponse la compagnie a développé
© Groupe Eyrolles
des programmes faisant la promotion auprès des sous-traitants, d’une production de coton de meilleure qualité envi-
ronnementale. Ensuite, Levi Strauss & Co a pu identifier les principaux axes d’amélioration de ses propres processus
de fabrication. Enfin, en aval, Levi Strauss & Co a pu développer un dialogue avec de nombreuses parties prenantes
(consommateurs, fabricants de lessives et de machines à laver…) pour faire évoluer les habitudes en matière de lavage
et réduire les consommations en eau et énergie associées.

FICHE 81
DE CYCLE DE VIE PRODUIT/SERVICE
POUR RÉSUMER
L’analyse de cycle de vie permet de cartographier les flux environnementaux nécessaires tout au long
du cycle de vie d’un produit – depuis sa conception jusqu’à sa fin de vie, en passant par son utilisation.
Il existe différentes méthodologies, largement documentées au travers de normes.

Articuler le marketing autour des résultats d’une analyse du • Base IMPACTS ® de l’ADEME, l’Agence
cycle de vie
de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Énergie est
une base d’indicateurs d’impacts pour l’affichage
environnemental des produits de grande consommation
www.base-impacts.ademe.fr
• CRÉER Cluster, Analyse du cycle de vie, septembre
2012 : www.clustercreer.com/FR/PDF/doc_acv_1_
cluster_creer.pdf
© Groupe Eyrolles

82 IDENTIFIER LES CERTIFICATIONS
ENVIRONNEMENTALES PERTINENTES
Les normes et les certifications offrent aux entreprises un cadre de référence à suivre dans la mise
en place de démarches environnementales. Elles permettent également de bénéficier d’une recon-
naissance d’un certain niveau de performance environnementale. Il en existe un grand nombre, de
la reconnaissance la plus générique à la plus sectorielle. À vous d’identifier les plus pertinentes au
regard de vos activités et celles qui vous permettront de progresser sur le long terme.
LA NORME ISO 14001 – PERFORMANCE ■ les questions relatives aux consommateurs ;

ENVIRONNEMENTALE ■ l’engagement sociétal.
La norme ISO 14001 est une norme internatio-
À NOTER
nale qui a pour objectif de prendre en compte
Des outils et labels tels que le label Lucie,
l’environnement dans les activités de l’entre-
l’AFAQ ISO 26000, Performance SGS
prise ou l’organisation. Son objectif est de ISO 26000, DEEPP Model, BMJ Ratings sont à
concilier le développement économique et le la disposition des entreprises et organisations
respect de l’environnement. L’idée sous-jacente pour faire évaluer et reconnaître leurs efforts en
est de produire mieux avec moins et de recycler matière de développement durable.
plus. La norme ne certifie pas l’atteinte ou non

LA NORME EMAS
des objectifs fixés par l’entreprise mais le fait que (ECO-MANAGEMENT AND AUDIT SCHEME)
l’organisation est structurée pour respecter la
L’EMAS est le système communautaire européen
réglementation et converger vers ses objectifs
de management environnemental, fondé sur la
fixés : « En se fixant comme politique environ-
norme ISO 14001 mais qui va plus loin sur le plan
nementale de produire mieux avec moins et de
de la performance et de la transparence. Cette
recycler plus, les entreprises certifiées ISO 14001
norme a pour objectif d’aider les entreprises à
ont élaboré des plans d’action qui ont conduit à
évaluer, communiquer et progresser en matière de
baisser leurs consommations en eau et énergie
performance environnementale. Aujourd’hui,
de 10 % à 15 % et de 5 % à 25 % pour leurs
4 500 organisations et plus de 8 000 sites sont
besoins en matières premières » (source : Afnor). enregistrés sous la norme EMA. Il existe égale-
LA NORME ISO 26000 – DÉVELOPPEMENT ment la norme EMAS Easy, qui permet aux PME
DURABLE avec « 10 personnes, 10 pages, 10 jours » de
mettre en place un système de management envi-
La norme ISO 26000 a pour objectif d’aider les
ronnemental.
organisations à contribuer au développement
durable. Elle s’articule autour de sept piliers de LES ÉCOLABELS EUROPÉENS
la RSE définis comme suit : Les écolabels permettent de distinguer les ser-
■ la gouvernance de l’organisation ; vices et les produits respectueux de l’environne-
© Groupe Eyrolles
■ les droits de l’homme ; ment et une réduction de leurs impacts

environnementaux tout au long de leur cycle de
■ les relations et les conditions de travail ;
vie. Deux écolabels sont délivrés en France : la
■ l’environnement ; marque NF Environnement pour le marché
■ les bonnes pratiques dans les affaires ; français et l’Écolabel européen pour le marché

FICHE 82
IDENTIFIER LES CERTIFICATIONS
ENVIRONNEMENTALES PERTINENTES
Cas pratique
Novamex est un fabricant de produits écologiques certifiés « Écolabel européen ». C’est une PME française,
dont le site de production basé près de Poitiers, propose, depuis 2003, une gamme de produits d’entretien
« éco-label européen » aussi bien pour le grand public, vendus en grande distribution, que pour les professionnels.
Aujourd’hui, cette entreprise fabrique plus de 80 références sous éco-label européen. L’évolution du chiffre
d’affaires est passée de 4 millions d’euros en 2005, à 30 millions d’euros en 2012 (source : Ecolabels.fr).
Cas pratique
Initiative sectorielle « production durable de l’huile de palme ». La table ronde pour la production durable
de l’huile de palme (RSPO) a été mise en place en 2004 en réponse à l’appel mondial urgent et pressant
pour une production durable de l’huile de palme, pour adopter et appliquer des normes conformes au droit
international relatif aux droits humains et de l’environnement. La RSPO est une association sans but lucratif
qui rassemble des acteurs de sept secteurs de l’industrie de l’huile de palme – producteurs, transformateurs ou
négociants d’huile de palme, producteurs de biens de consommation, détaillants, banques et investisseurs, ONG
environnementales ou de conservation de la nature et ONG sociales ou de développement – en vue d’élaborer
et mettre en œuvre des normes mondiales pour la production durable de l’huile de palme.
de l’Union européenne. Six cent cinquante en- permet une bonne prise de décision. Par exemple,
treprises sont certifiées. pour le secteur du tourisme, le label international
Il existe plus de cinquante catégories, pour les- GreenGlobe ou national la Clé Verte, pour le
quelles les critères d’obtention du label sont secteur de l’imprimerie, le label Imprim’Vert, etc.
fixés. Par exemple : pour l’ameublement l’Éco-
label européen matelas, pour le bricolage POUR RÉSUMER
NF Environnement peintures, vernis et produit
De nombreux labels et certifications
connexes, pour les produits d’entretien existent en matière de performances
NF Environnement produit de nettoyage. environnementales, qu’ils soient axés sur
le développement durable en général (ISO
LES LABELS SECTORIELS
26000), sur des critères européens (Éco-label)
De nombreux labels sectoriels, certifications et ou bien sur des spécificités plus sectorielles
reconnaissances propres à un secteur d’activité (Imprim’Vert par exemple). Ces labels offrent
un cadre de référence aux entreprises qui
existent à l’échelle nationale et internationale.
avancent et souhaitent progresser et leur
Ces labels sectoriels prennent donc en considéra- offrent une reconnaissance de leur effort en
tion les spécificités environnementales du métier matière de performance environnementale.
et offrent une granularité de l’information qui
f Module 11
© Groupe Eyrolles

Référentiels de normalisation • Norme ISO 14001 : www.norme14001.fr
• European Commission Environment :
http://ec.europa.eu/environment/emas/index_en.htm
• Éco-labels : www.ecolabels.fr

83 IMPLIQUER LES PARTENAIRES COMMERCIAUX
SUR LES QUESTIONS ENVIRONNEMENTALES
Les clients et fournisseurs jouent un rôle essentiel dans l’empreinte environnementale : difficile de
progresser si la demande ne suit pas et si l’offre ne peut pas s’adapter. Le dialogue est indispensable.
INNOVER SUR SON MARCHÉ concurrentielle : l’arbitrage entre la différen-

ciation et la domination par les coûts, entre
Performance environnementale la vente à un prix plus élevé d’une offre inno-
et innovation vante et la vente à un coût modéré d’une offre
On peut approcher la performance environne- plus banale. Refusant de penser ces deux
mentale et le gain client de deux manières voies comme une alternative, la stratégie
conceptuelles : Océan bleu pense possible et indispensable
■ Domination coût : l’œil rivé sur leurs concur- de poursuivre l’un et l’autre, de mener de
rents, les entreprises pensent leurs activités front la réduction des coûts et l’augmentation
en fonction de l’évolution de leur secteur et de la valeur. Pour les auteurs, l’axiome central
selon des « stratégies génériques » formali- de la stratégie Océan bleu se résume en une
sées par Michael Porter (domination par les seule phrase : « Étant donné que c’est l’utilité
coûts, différenciation, focalisation). Il faut et le prix de l’offre qui déterminent la valeur
alors bien identifier la manière dont la perfor- pour l’acheteur et que c’est le prix et la maî-
mance environnementale permet de réduire trise des coûts qui conditionnent la valeur
des coûts, différencier une offre et s’assurer pour l’entreprise, l’innovation-valeur n’est
que le client valorise ces qualités dans ses possible que si l’ensemble des efforts en ma-
décisions d’achat. tière d’utilité, de prix et de coût est bien
■ Innovation-valeur : au cœur de la stratégie équilibré. » C’est ainsi, et seulement ainsi,
Océan bleu développée par W. Chan Kim et que l’entreprise peut opérer un saut de valeur,
Renée Mauborgne, l’innovation-valeur pré- tant pour l’acheteur que pour elle-même. Il
sente l’intérêt de mettre en cause un des faut alors penser l’utilité d’un produit, notam-
dogmes les plus répandus de la stratégie ment dans sa dimension environnementale.
Cas pratique
Les arguments qui font mouche pour mobiliser le client restent la santé et le portefeuille.
Par exemple, en matière de santé, les multiples campagnes des ONG contre les substances chimiques dans
les cosmétiques font progressivement leur effet : le consommateur est en quête de meilleure traçabilité et veut
savoir davantage ce qu’il y a dans des produits qui pénètrent les pores de sa peau. En conséquence, même s’il
reste un marché de niche, le cosmétique bio croît d’environ 25 % chaque année en France depuis une dizaine
d’années là où le cosmétique ne croît que de 4 %.
En matière de portefeuille, la capacité à avoir un argumentaire permettant d’apporter des garanties sur la
© Groupe Eyrolles
longévité (la qualité du produit) ou bien sur le coût total de possession (je paye un peu plus cher à l’achat
un produit qui va durer plus longtemps ou me coûter moins cher en maintenance ou en facture énergétique)
fonctionne aussi très bien. Ainsi, le marché du chauffage au poêle individuel est nettement plus dynamique que
celui du chauffage fioul – le premier ayant non seulement un meilleur bilan environnemental mais offrant aussi
des perspectives plus intéressantes en matière de coût de maintenance et de facture énergétique.

FICHE 83
IMPLIQUER LES PARTENAIRES COMMERCIAUX
SUR LES QUESTIONS ENVIRONNEMENTALES
Éducation client performance environnementale à votre ser-

Il existe plusieurs pistes pour encourager les vice. Par exemple, l’accès à davantage de
clients à acheter des produits à forte perfor- marchés ou bien l’apport de garanties en
mance environnementale : matière de pérennité de la relation.
■ Prescripteurs : façonner les attentes des ■ Pertinence : inviter les fournisseurs à propo-
clients en éduquant leurs prescripteurs (lea- ser des solutions réutilisables dans leurs
ders d’opinion, média, parties prenantes). marchés, au service d’autres clients.
■ Engagement des parties prenantes : inviter Intégrer la performance

les clients à se joindre à des discussions de environnementale dans la relation
parties prenantes pour l’entreprise. fournisseur
■ Standardisation des cahiers des charges : Tout un module de l’ouvrage est consacré aux
inviter les clients à développer des attentes achats responsables. Toutefois, quelques axes
précises, certifiables, permettant de valoriser sont à privilégier :
les efforts environnementaux, tout en conser- ■ L’intégration de clauses spécifiques dans les
vant l’indépendance de sélection. contrats : exprimer les attentes dans les
contrats.
IMPLIQUER LES FOURNISSEURS
■ L’engagement des parties prenantes : inviter
Les fournisseurs sont un maillon essentiel de la
les fournisseurs à se joindre à des discussions
performance environnementale d’une entre-
de parties prenantes pour votre entreprise ou
prise : la chaîne d’approvisionnement est un
bien à des forums « fournisseurs » annuels
contributeur majeur dans le bilan environne-
dont un volet traitera spécifiquement des
mental.
questions RSE et plus spécifiquement de la
Principes pour réussir l’implication performance environnementale.
des fournisseurs
Il existe plusieurs pistes pour réussir l’implica-
POUR RÉSUMER
tion des fournisseurs :
La performance environnementale peut
■ Dialogue : privilégier les approches de dia- être aussi bien un facteur de gains de
logue, à l’écoute des attentes et des contraintes compétitivité qu’une source d’innovation détec-
des fournisseurs, pour structurer une dé- tant de nouveaux marchés. L’implication des
marche environnementale. clients et des fournisseurs fonctionne autour
des principes suivants : dialogue, business
■ Business case : encourager le fournisseur en case, pertinence.
lui apportant une incitation à développer sa
© Groupe Eyrolles

Créer une démarche de reporting RSE W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Stratégie Océan
f Module 7 Bleu. Comment créer de nouveaux espaces stratégiques,
Piloter une démarche d’achats responsables Pearson, 2010.

Module 10
CRÉER DE LA VALEUR PARTAGÉE

SUR LES TERRITOIRES
M
ichael E. Porter et Mark R. Kramer, professeurs de management à Harvard,
ont développé le concept de création de valeur partagée, shared value.
Ce concept a largement été repris par les milieux économiques. Il pose
la question, qui n’est pas nouvelle, de la capacité de l’entreprise à être vecteur de
création de richesses et de valeurs sur les territoires de ses activités.
Mettre en place une démarche RSE suppose notamment de mesurer l’impact de
création de valeur sur les territoires et de chercher à maximiser cette création de
valeur. La création de valeur ne se réduit pas à des retombées économiques directes,
comme le paiement d’impôts, mais vise bien au-delà à assurer de la création de valeur
économique, sociale, sociétale et environnementale.
Au-delà d’être un vecteur d’acceptabilité local, la démarche de création de valeur
partagée invite l’entreprise à voir le territoire comme un espace de transformation et
d’innovation, pour un plus grand impact au bénéfice du plus grand nombre.
© Groupe Eyrolles
281
Fiche 84 Comprendre le concept de valeur partagée 283
Fiche 85 Identifier les enjeux locaux 286
Fiche 86 Définir des projets créant de la valeur territoriale 288
Fiche 87 Créer des dispositifs de dialogue adaptés aux enjeux locaux 291
Fiche 88 Mesurer l’impact local 294

© Groupe Eyrolles
282 Créer de la valeur partagée sur les territoires

COMPRENDRE LE CONCEPT DE VALEUR PARTAGÉE
84
Michael E. Porter et Mark R. Kramer, professeurs de management à Harvard, voudraient que les
entreprises prennent en main le management de leur responsabilité sociale, avec un nouveau
concept : la shared value (valeur partagée). Cette notion bouscule nombre d’approches écono-
miques traditionnelles en matière de gestion des entreprises.
COMMENT CRÉER DE LA VALEUR PARTAGÉE même rang que ses autres objectifs stratégiques,
des finalités en matière de bien-être des popula-
Qu’entend-on pas création tions voisines de ses établissements, d’éduca-
de valeur territoriale ?
tion, de protection de la nature, de développement
Le concept a de multiples définitions. Il s’agit individuel de ses salariés. Elle devrait aussi
ici de l’unité d’espace géographique et humaine s’efforcer de créer et maintenir des emplois sur
sur laquelle une entreprise inscrit ses activités son territoire, y compris en relocalisant les acti-
et peut créer de la valeur partagée, par exemple vités réalisées pour elle dans des pays low cost.
de l’ordre :
Le déploiement de cette stratégie innovante
■ économique (développement du tissu écono-
passe par la prise en considération des besoins
mique local via la sous-traitance, taxes) ;
et des attentes des stakeholders (parties pre-
■ environnemental (impact sur l’environne- nantes), ce qui suppose une coopération active
ment naturel local) ; avec tous les autres acteurs du territoire : four-
■ social (création d’emplois) ; nisseurs, clients, concurrents, écoles et univer-
■ sociétal (augmentation de la santé et du bien- sités, associations et pouvoirs publics. C’est une
être des populations locales). façon pour ces entreprises de retrouver le respect
et l’estime de la population tout en accroissant
Quels sont les bénéfices escomptés leur compétitivité : « Les entreprises peuvent
pour l’entreprise ? créer de la valeur économique en créant de la
Pour les libéraux purs et durs, la RSE reste une valeur sociétale. »
obligation imposée par l’extérieur : la société
civile, les médias, les dirigeants politiques. Engagement des entreprises
Porter et Kramer pensent toujours que « le capi- sur la valeur partagée
talisme est un moyen inégalé de répondre aux La notion de valeur partagée plaît aux entre-
besoins des hommes, d’augmenter l’efficacité, prises. C’est un concept qui offre des perspec-
de créer des emplois et de construire la ri- tives de croissances, de création de valeurs et
chesse » . Mais ils proposent que l’entreprise qui met les entreprises face au défi de l’innova-
assume effectivement ses responsabilités, au- tion. Ce sont des termes qui parlent bien aux
delà de la RSE, du développement durable ou décideurs. Ainsi, pour ne citer que quelques
de la philanthropie, et qu’elle prenne elle-même exemples, Danone, Nestlé, Schneider Electric
© Groupe Eyrolles
la direction des opérations. Au lieu d’attendre ont développé des démarches « valeur parta-
d’être taxée pour ses « externalités négatives » gée » et communiquent abondamment sur ces
(carbone, déchets, eau…), l’entreprise devrait sujets, notamment dans leur rapport développe-
donc « internaliser » ces effets en se fixant, au ment durable.
Créer de la valeur partagée sur les territoires 283

FICHE 84
INNOVER ET CRÉER DE LA VALEUR nouveaux marchés, le fait que la concurrence

PARTAGÉE soit plus faible et les opportunités plus impor-
tantes constitue un levier que les entreprises
Pour atteindre ces objectifs, il faut repenser l’or-
peuvent mettre à profit en dehors de toute
ganisation et le fonctionnement de la firme. Il y
considération de valeur partagée. La shared va-
a trois façons de créer de la valeur partagée.
lue peut également permettre l’identification de
Prises ensemble elles ont un impact sur les coûts
nouvelles façons de structurer son revenu. Si
(améliorer la productivité des ressources) comme
une valeur sociale est apportée, les payeurs ne
sur les revenus (créer de nouveaux marchés).
sont peut-être plus les mêmes. Les utilisateurs
Identifier de nouveaux produits ne sont plus clients.
et de nouveaux marchés
Redéfinir la productivité
Se concentrer sur la résolution des défis sociaux
sur la chaîne de valeur
les plus importants (santé, logement, alimenta-
M. Porter et M. Kramer expliquent que la prise
tion…) représente une opportunité pour identi-
en compte des besoins sociaux par les firmes
fier de nouveaux produits et services. Dans ces
participera non seulement à la résolution de ces
Cas pratique
• Nouveau produit
Porter et Kramer évoquent le programme d’innovation ouverte Ecomagination de General Electric qui est à
la recherche d’idées révolutionnaires cherchant à créer des réseaux électriques plus intelligents, plus propres et
plus efficaces. Cet axe stratégique permet ainsi à GE de « démontrer qu’il est possible — et très gratifiant — de
respecter l’environnement tout en étant rentable ».
• Chaîne de valeur
Porter et Kramer donnent l’exemple de Walmart, enseigne qui a été capable de résoudre deux problèmes
simultanément en prenant en compte la perspective de shared value : l’excès d’emballage pour les produits et
l’augmentation des gaz à effet de serre. Pour ce faire, le géant américain de la distribution a décidé de réduire
la « quantité » d’emballage pour un même produit ce qui lui a permis de réduire ses coûts. Dans le même temps,
il a pris le parti de mettre en place des itinéraires plus courts pour ses camions, lui faisant économiser environ
200 millions de dollars tout en lui permettant d’acheminer plus de produits dans ses magasins.
• Écosystème
Au sein de son activité Nespresso, Nestlé s’est entouré de divers acteurs pour mener à bien son processus de
production et de commercialisation du café : des entreprises issues du secteur agricole, technique, logistique,
financier… afin de mettre en commun les capacités et les ressources de chacun pour assurer la production locale
d’un produit de bonne qualité. Le groupe a également mis en place des partenariats avec des ONG comme
Rainforest Alliance afin de dispenser des formations sur les meilleures pratiques aux agriculteurs locaux, ce qui
a participé de la qualité du produit. Porter et Kramer notent ainsi qu’en se fixant pour objectif la réponse à des
défis sociaux et environnementaux, le Groupe Nestlé a également vu sa productivité sensiblement augmenter.
© Groupe Eyrolles

FICHE 84
problèmes « globaux » : épuisement des res- tiques… que d’acteurs institutionnels tels que
sources naturelles, altération des conditions de des associations de commerce, des ONG ou des
travail, inégalité de traitement des salariés, ou programmes éducatifs.
encore pollution mais permettra également à
l’entreprise d’y gagner en termes de coûts,
d’ambiance de travail, de satisfaction des colla-
borateurs, de diminution des déchets… En se
POUR RÉSUMER
donnant pour objectif la recherche de synergies Selon Porter et Kramer, pour ne pas
subir la RSE comme une contrainte, les
avec les partenaires commerciaux dans la réso-
entreprises ont intérêt à intégrer les questions
lution de problèmes environnementaux, les au cœur de leur stratégie et à explorer les
entreprises peuvent donc également y trouver opportunités de création de valeur parta-
de nouvelles pistes d’innovation. gée. Trois axes de réflexion sont proposés
permettant aux entreprises de se saisir des
Construire des écosystèmes questions du développement durable comme
multidisciplinaires vecteurs stratégiques d’innovation : identifier
Il s’agit ici de construire des partenariats avec de de nouveaux produits et marchés, redéfinir la
productivité sur la chaîne de valeur, construire
nouveaux types d’acteurs : il peut ainsi aussi
des écosystèmes multidisciplinaires. Prises
bien être question d’acteurs économiques ensemble elles ont un impact sur les coûts et
comme des fournisseurs de biens, des presta- les revenus.
taires de services, des d’infrastructures logis-

Définir une stratégie RSE • Site Internet de la « Shared Value Initiative »
f Module 11 regroupant des contenus sur le concept de la valeur
Référentiels de normalisation partagée https://www.sharedvalue.org
• Measuring Shared Value, How to Unlock Value by
Linking Social and Business Results, FSG, 2011.
© Groupe Eyrolles

85 IDENTIFIER LES ENJEUX LOCAUX
Comment améliorer sa capacité de création de valeur partagée sur un territoire ? On peut com-
mencer par diagnostiquer les attentes d’une part, et mesurer la contribution territoriale de l’entre-
prise à un point initial. Porter et Kramer proposent trois axes utiles pour mener ce type de dia-
gnostic.
DIAGNOSTIQUER LES ATTENTES socio-économiques, études d’impacts sociaux

et environnementaux, études locales de
Le diagnostic des attentes permet de mesurer,
marché, revue d’études macroéconomiques
sur un territoire donné, le type d’attentes qui
locales) ;
sont exprimées par les parties prenantes territo-
riales : niveau d’emploi, nuisances, accès aux ■ la conduite de démarche d’engagement de
services ou produits proposés par l’entreprise parties prenantes locales ; cette approche re-
par exemple. prend alors les principes évoqués dans le
module dédié à ces questions ;
Typologie ■ la conduite d’études spécifiques, permet-
de parties prenantes tant par exemple d’étudier les attentes des
En reprenant les trois axes proposés par autorités locales en matière de développe-
M. E. Porter et M. R. Kramer, on peut identifier ment économique, d’interroger les popula-
les parties prenantes les plus pertinentes sur tions riveraines en matière d’attentes spéci-
les territoires locaux. Voici une liste illustra- fiques.
tive :
ÉVALUER UN NIVEAU INITIAL
■ identifier de nouveaux produits et mar-
DE VALEUR PARTAGÉE
chés (consommateurs, prescripteurs et lea-
ders d’opinion, relais de distribution…) ;
Croiser les attentes
■ redéfinir la productivité sur la chaîne de va- avec les actions
leur (tissu économique local et PME, chambres Il s’agit d’étudier, par exemple dans un tableau,
de commerce et plateformes de rencontre…) ; la manière dont les actions déployées per-
■ construire des écosystèmes multidiscipli- mettent de répondre aux attentes territoriales
naires (autorités locales, universités et centres (f tableau ci-contre).
de recherche…).
Mesurer le degré initial
Identifier les attentes de création de valeur
Cet exercice peut s’effectuer autour de trois partagée locale
types d’activités : Différents indicateurs concrets permettent de
mesurer un degré de contribution territoriale
■ la revue des informations collectées via diffé-
© Groupe Eyrolles
servant de base à une démarche active de créa-

rentes études et rapports parfois obligatoires
tion de valeur partagée :
pour répondre à des exigences de conformité
réglementaire ou satisfaire à des requêtes ■ montant des impôts ;
d’investisseurs (par exemple, des études ■ taux de pénétration des marchés locaux ;

FICHE 85
IDENTIFIER
LES ENJEUX LOCAUX
Produits, flux et impacts environnementaux dans la supply chain
Axe Parties prenantes Attentes Activités en cours Diagnostic
Identifier de nouveaux Consommateurs, Attentes (besoins Activités Recommandations

produits et marchés. prescripteurs en produits et services en adéquation avec permettant de mieux
et leaders d’opinion, des consommateurs les besoins (taux capter les opportunités
relais de distribution. locaux par exemple). de pénétration locales (innovation
des marchés identifiés produite ou dans les
par exemple). canaux de distribution
par exemple).
Redéfinir Tissu économique Évaluer Évaluer la qualité Recommandations

la productivité local et PME, les compétences de la mise en réseau permettant d’accroître
sur la chaîne chambres et expertises locales locale (niveau l’utilisation du tissu
de valeur de commerce (sous quelles de relation avec de PME locales
et plateformes conditions et avec les expertises locales (évolution des pratiques
de rencontre, autorités quels avantages pertinentes de la fonction achats,
locales, universités et inconvénients par exemple). plan de montée
et centres accroître les en compétences
de recherche. approvisionnements des acteurs locaux…).
locaux par exemple).
Construire Évaluer les expertises Analyser les expertises Recommandations

des écosystèmes disponibles parmi internes impliquées permettant d’accroître
multidisciplinaires. les parties prenantes dans l’innovation. la capacité
(par exemple sur les d’innovation (par
questions sociales ou exemple en renforçant
environnementales). la diversité des
expertises associées
aux processus
d’innovation).
Source : BSR.
■ taux de pénétration des sous-traitants locaux

dans les commandes de l’entreprise ; POUR RÉSUMER
■ taux d’emploi des personnes locales et niveau Pour effectuer un diagnostic initial, il
faut identifier les attentes spécifiques des
de qualification ;
parties prenantes locales. Beaucoup d’infor-
■ partenariats avec des institutions locales mations sont déjà collectées via différents
(universités, associations…) ; processus et études et doivent être analysées
à la lumière des axes proposés par Porter et
■ empreinte carbone d’un site sur ses péri-
Kramer. Différents indicateurs déjà facilement
mètres 1 et 2 ; disponibles permettent de se faire une idée sur
■ programmes de sponsoring et philanthropie : la création de valeur partagée existante en
fonds versés à différents programmes locaux. phase de lancement d’une réflexion.
social business.
© Groupe Eyrolles

Définir une stratégie RSE Centre de ressources :
www.fsg.org/KnowledgeExchange.aspx

86 DÉFINIR DES PROJETS CRÉANT DE LA VALEUR TERRITORIALE
Pour augmenter la valeur partagée, l’entreprise commence par identifier des projets permettant
d’améliorer l’impact territorial de l’entreprise. Les trois axes proposés par M. Kramer et M. Porter
permettent de structurer là encore une réflexion exhaustive.
COMPRENDRE LES ATTENTES LOCALES ■ Pas d’impacts négatifs, qu’ils soient environ-
nementaux (pollutions par exemple) ou so-
Les projets à déployer doivent se définir autour
ciaux (destruction d’autres activités écono-
de deux questions :
miques, non respect de modes de vie locaux
■ Les projets potentiels répondent-ils à des at-
par exemple).
tentes portées par les parties prenantes terri-
■ La perception d’un retour juste d’activités
toriales ?
créées par l’entreprise sur le territoire, par
■ Les projets potentiels permettent-ils d’ac-
exemple réduire le sentiment selon lequel les
croître la capacité de l’entreprise à créer de la
emplois les plus qualifiés sont destinés à des
valeur économique, environnementale, so-
personnes qui ne viennent pas du territoire.
ciale ou sociétale sur le territoire d’opération ?
■ La gestion des équilibres socio-économiques
Ci-après, voici une liste générique d’enjeux
locaux, l’entreprise devant s’assurer de gérer
souvent relevés par des types de parties pre-
correctement des distorsions induites par sa
nantes (communautés locales, employés locaux,
présence. Par exemple, des écarts de richesses
tissu économique local). Pour chaque enjeu
et de revenus entre les bénéficiaires directs
soulevé, il revient à l’entreprise de voir en quoi
des activités de l’entreprise et les autres
répondre à ces attentes pourra créer davantage
groupes locaux.
de valeur partagée sur le territoire, et quel type
de projet déployer en réponse. ■ La sécurité et des relations sereines entre les
sites de l’entreprise et les populations locales.
Attentes des communautés locales Par exemple, s’assurer que les équipes de sé-
L’identification des enjeux se construit dans la curité sont en bons termes avec les riverains.
création d’une relation de confiance permettant
Attentes des employés locaux
de clarifier le rôle de l’entreprise par rapport
notamment à celui des autorités publiques lo- L’identification des enjeux se construit dans la
cales d’une part et d’apporter la transparence création d’une relation de confiance à l’entre-
nécessaire dans les choix et l’allocation des prise permettant d’instaurer un dialogue social
ressources investies dans le territoire d’autre pertinent, et d’impliquer différentes parties
part. prenantes lorsque nécessaire (autorités pu-
bliques locales, sous-traitants par exemple).
On peut citer par exemple :
On peut citer par exemple :
L’acceptabilité des conditions de transfert des
© Groupe Eyrolles
terrains sur lesquels se construit l’entreprise ■ le respect des conventions de l’Organisation

(droits de propriété), et des conditions selon internationale du travail ;
lesquelles des populations sont potentielle- ■ les heures de travail, les conditions de travail,
ment déplacées. la rémunération garantissant un salaire décent ;

FICHE 86
DÉFINIR DES PROJETS CRÉANT
DE LA VALEUR TERRITORIALE
■ l’hygiène et la sécurité des locaux ; DÉFINIR DES PROJETS CRÉANT DE LA VALEUR

■ les conditions de vie dans les bases de vie le PARTAGÉE SUR LE TERRITOIRE
cas échéant (dortoir, cantine, espaces récréa- Lorsque l’entreprise identifie des domaines sur
tifs…). lesquels il y a à la fois des attentes locales impor-
tantes et un potentiel de création de valeur
ATTENTES DU TISSU ÉCONOMIQUE LOCAL
partagée, différents types de programmes
On peut citer par exemple : peuvent alors être déployés en réponse.
■ Le paiement des impôts de manière transpa-
rente et, de préférence, en maximisant les
Plan transverse aux activités
de l’entreprise
retombées locales (par exemple investis di-
Il s’agit de mettre en cohérence différentes fonc-
rectement dans l’éducation ou le dynamisme
tions de l’entreprise afin d’accroître les retom-
économique et associatif local).
bées locales et l’impact sur les communautés.
■ L’apport d’activité économique auprès du
tissu local, quitte à ce que cela suppose Initiative de suivi de concertation
d’engager des programmes de montée en Les questions d’acceptabilité et de création de
compétences des entreprises locales et des valeur partagée sur un territoire soulèvent très
mesures de préférence territoriale. rapidement des questions de bon niveau de
■ La cohérence des investissements avec les transparence dans les décisions prises par l’en-
plans locaux de développement économiques treprise, mais aussi de bons niveaux d’incorpo-
souhaités par les autorités locales. Le rôle ration des parties prenantes locales dans
actif pour influencer les autorités écono- l’élaboration et le suivi de la mise en œuvre des
miques locales et les encourager à investir les programmes. La constitution d’une plateforme
fonds publics de manière efficace pour soute- de suivi de concertation permet de structurer et
nir l’activité économique, sociale, et environ- de poursuivre le dialogue dans la durée.
nementale locale. Voici quelques exemples de principes à intégrer
■ L’anticipation et la gestion des flux de migra- dans une plateforme locale de suivi de concer-
tions et des transformations territoriales ur- tation :
baines induites par le développement des ■ Tous les principes abordés dans le chapitre
activités économiques de l’entreprise sur le consacré à l’engagement des parties prenantes
territoire. sont pertinents.
Cas pratique
Pour développer l’emploi local, l’entreprise peut tout d’abord définir des objectifs directs (accroître le nombre
© Groupe Eyrolles
de salariés provenant du bassin local) et indirects (accroître le nombre d’emplois créés indirectement par ses
activités sur le bassin local). Le plan d’action permettant d’atteindre les objectifs doit faire travailler en concertation
différentes fonctions, par exemple les ressources humaines (recrutement, développement des compétences), les
achats (développement des achats effectués auprès du tissu local, quitte à développer les capacités et l’expertise des
entreprises locales), les relations externes (développement de partenariats par exemple avec des universités locales).

FICHE 86
DÉFINIR DES PROJETS CRÉANT
DE LA VALEUR TERRITORIALE
Cas pratique
Le développement d’une usine sur une nouvelle zone d’activité implantée en zone rurale va façonner
très différemment le territoire. En phase d’exploitation, l’usine va créer de l’emploi direct et indirect. Son
fonctionnement va donc drainer les nouveaux flux de véhicules des employés et amener des familles venant
s’installer sur le territoire, mais aussi de nuisances à anticiper et à maîtriser. Ces exemples invitent l’entreprise à
développer de concert avec d’autres acteurs des programmes adéquats : adaptation des infrastructures routières,
développement de logements et de services adéquats (écoles, alimentation…).
■ Définir des objectifs précis portés à la concer- Programmes multipartites

tation. Une plateforme traitant des doléances Les questions d’acceptabilité et de création de
n’a pas le même fonctionnement qu’une pla- valeur partagée sur un territoire incitent égale-
teforme traitant du suivi de mise en œuvre de ment au développement de programmes impli-
programmes préalablement définis. quant différents acteurs – autorités publiques,
■ Focaliser les discussions sur des programmes uni versités, ONG, autres entreprises par
précis : déplacement de population, investis- exemple…
sements effectués auprès des communautés
riveraines, sécurité des opérations et des po-
pulations… POUR RÉSUMER
■ Offrir une traçabilité des échanges facilement Les enjeux locaux s’identifient sous le
accessible pour les personnes qui ne parti- prisme des attentes des employés, des
cipent pas directement aux discussions. Par communautés riveraines et du tissu écono-
mique local. En réponse, l’entreprise peut
exemple, un fichier téléchargeable sur un site
développer des programmes particuliers qui
Internet local.
peuvent exiger une coordination spécifique
■ Fournir un retour auprès des parties prenantes de départements internes, ou bien la mise en
sur la manière dont les discussions et recom- place d’une cellule spécifique de concertation
mandations sont traitées. La plateforme n’est assurant le suivi d’un dialogue avec les parties
prenantes locales, ou bien le déploiement
pas un organe de décision, mais un organe de
de programmes multipartites spécifiques
consultation, donc il peut y avoir de bonnes incluant une gamme d’acteurs légitimes et
raisons de ne pas exécuter toutes les recom- complémentaires.
mandations. Il convient de les expliquer.

Engager les parties prenantes Guide du REDD (Réseau Entreprises et Développement
durable en matière de concertation des parties prenantes
© Groupe Eyrolles
locales) : http://nbs.net/fr/files/2012/09/REDD_
Guide_Engagement.pdf

CRÉER DES DISPOSITIFS DE DIALOGUE
ADAPTÉS AUX ENJEUX LOCAUX 87
Les enjeux territoriaux nécessitent de trouver le bon niveau de dialogue en cadrant les échanges
sur les sujets nécessaires de la responsabilité de l’entreprise, avec le niveau de proximité néces-
saire. Différents principes doivent être mis en œuvre à cet effet.
PARTIR DES OBJECTIFS sur un projet visant à développer des infras-

POUR CRÉER LES BONS DISPOSITIFS tructures utiles pour des communautés lo-
cales sur le long terme, il est préférable d’in-
Définir les objectifs
vestir une autorité publique locale de déve-
et les acteurs locaux
loppement, à même de gérer le développe-
avec qui dialoguer
ment territorial alors qu’une entreprise sera
Les fiches précédentes permettent de bien défi-
toujours sujette à quitter les lieux à plus ou
nir les objectifs et, en fonction, les acteurs à
moins long terme.
rassembler dans la concertation et la réflexion.
Il y a quelques questions à se poser : Identifier les plateformes
■ Légitimité : s’assurer que le dispositif mis en légitimes pour porter
place est légitime auprès des parties pre- les dispositifs
nantes locales, pour s’assurer de l’acceptabi- En fonction des questions, différentes plate-
lité des décisions et initiatives qui pourront formes peuvent être sollicitées pour porter les
être issues de ses travaux. dispositifs.
■ Impact : s’assurer que le dispositif rassemble
Différents dispositifs de dialogue
les acteurs pertinents, à même de donner
Autorités publiques Entreprises
collectivement une vision assez large de la
problématique. Ce ne sont pas forcément les • Services centralisés • Locaux de l’entreprise
ou décentralisés de l’État
acteurs institutionnels traditionnels qui • Zone d’activité
• Services et
permettent de bien comprendre la com- administrations (chambre
de commerce, chambre
plexité d’un territoire. D’autres acteurs, qui
d’agriculture…)
n’ont pas forcément la légitimité institution-
Associatif Organisations
nelle, peuvent porter également un regard internationales
• Association
important dans la réflexion. À charge pour d’entreprises • Agences
les organisateurs d’innover et de sortir des de développement
• Association d’intérêt
sentiers battus dans le choix des partici- général • Bailleur de fonds
international
pants.
■ Pérennité : s’assurer que le dispositif va se
DÉPLOYER ET FAIRE VIVRE
développer au sein d’une plateforme en
AU QUOTIDIEN DES DISPOSITIFS EFFICACES
phase avec la temporalité du projet. Par
© Groupe Eyrolles
exemple, sur un chantier de quelques se- Principes à appliquer

maines, le maître d’œuvre (généralement une pour un dialogue efficace
entreprise) ou le maître d’ouvrage pourra Plusieurs principes permettent de faire vivre le
collecter et gérer des doléances. En revanche, dispositif efficacement dans la durée.

FICHE 87
ADAPTÉS AUX ENJEUX LOCAUX
Critère de transparence alimentant une plateforme de dialogue
Critère Définition
Un document rappelant les objectifs poursuivis par la plateforme, et le rôle donné

Rôle et objectifs aux participants est important. Ce document doit également préciser la liste exacte
des participants, ainsi que l’existence d’une rétribution financière le cas échéant.
Les échanges tenus pendant les concertations doivent faire l’objet d’un rapport
rappelant la date, la liste des participants, les points de décision, les prochaines
Accès aux informations échangées dates de réunion, ainsi que les points éventuels de désaccord. Ce rapport doit être
accessible par n’importe quelle personne intéressée (par exemple sur un site
Internet local).
La qualité des échanges doit s’appuyer sur un souci de réduire toutes les formes
d’asymétrie à même de peser sur le cours des discussions. Par exemple, former
et expliquer les enjeux avant une réunion permet de s’assurer que les participants
Gestion des asymétries d’information
ont bien le même niveau d’information. La langue, voire le souci de gérer
les échanges dans un format n’intimidant pas les participants, est également
importante.
Une ligne de communication doit permettre à toute partie prenante ne faisant pas
directement partie des échanges de prendre la parole, réagir, faire remonter
un point de vue. Cela peut être une ligne téléphonique, un blog, un cahier laissé
Ligne de communication
à la disposition… Chaque réunion devra faire part de toute activité observée
via cette ligne de communication, statuer sur la suite à donner, et faire un retour
auprès de la partie prenante concernée.
Créer un tableau de bord térêt à long terme, doit être également partagé.
pour piloter le dialogue Par exemple, comment gérer efficacement les
Un tableau de bord (Balanced Scorecard) per- questions d’asymétries d’information pour
met de rassembler sur un document les points une meilleure qualité des échanges entre
notables visés par le dispositif : parties prenantes très hétérogènes.
■ Au préalable, la vision, les valeurs et la mission

du dispositif de concertation doivent être expli-
POUR RÉSUMER
citées, en vue de donner aux parties prenantes
La clarté des objectifs poursuivis et des
une compréhension globale de l’initiative.
acteurs à rassembler dans un dispositif
■ Sur la base des objectifs et des actions déployées, de concertation locale est indispensable pour
des résultats en termes d’impacts sociaux, envi- concevoir et loger le dispositif dans l’enceinte
la plus adéquate. Des principes sont indispen-
ronnementaux, financiers ou sociétaux doivent
sables à respecter pour assurer l’efficacité, du
être publiés. Par exemple : retombées écono-
dispositif dans la durée. Un tableau de bord
miques locales liées à la création de nouveaux (Balanced Scorecard) partagé entre parties
salaires dans le bassin, création d’emplois, opti- prenantes permet de récapituler les objectifs
© Groupe Eyrolles
misation des consommations d’eau… poursuivis, les impacts et le retour d’expérience

permettant d’améliorer l’initiative en vue de
■ Un retour d’expérience relatif aux questions
servir toujours mieux les intérêts locaux à long
humaines amenant ces résultats, afin que les terme.
concertations agissent dans leur meilleur in-

FICHE 87
ADAPTÉS AUX ENJEUX LOCAUX

Engager les parties prenantes Normes de performance de la compagnie financière
internationale (IFC) : www.ifc.org/wps/wcm/conn
ect/38fb14804a58c83480548f8969adcc27/PS_
French_2012_Full-Document.pdf?MOD=AJPERES
© Groupe Eyrolles

88 MESURER L’IMPACT LOCAL
L’ensemble de la démarche vise à accroître la capacité de l’entreprise à développer des pro-

grammes lui permettant de créer de la valeur partagée sur les territoires où elle opère. Encore
faut-il mesurer les résultats produits.
MESURER L’IMPACT LOCAL afin d’apporter les correctifs nécessaires et

d’accroître l’impact des programmes sur le
Approche projet long terme.
On peut mesurer l’impact en se concentrant sur
■ Toutefois, cette approche ne permet pas for-
les investissements, les activités et les effets
cément de faire le lien avec les enjeux territo-
produits par un programme d’engagement au riaux plus larges qui pourraient être égale-
niveau local. Cela permet d’identifier les impacts ment intéressants à traiter. Cette approche ne
produits dans une perspective de court et de permet pas forcément non plus de faire le lien
long terme. Le schéma ci-dessous montre un entre l’entreprise et le territoire. Dans
exemple de définition de critères d’impacts sur l’exemple ci-dessous, un programme de vac-
un programme de santé. cination peut être cantonné à une initiative
■ Cette approche a l’avantage de mettre les locale permettant de rendre l’activité de
parties prenantes locales assez facilement l’entreprise plus acceptable en soignant les
d’accord sur les bénéfices apportés par une enfants alors qu’il peut y avoir un intérêt
initiative. Les dispositifs de concertation objectif pour l’entreprise à travailler sur des
peuvent se porter sur le retour d’expérience questions de santé pour s’assurer de bénéfi-
Impact Impact
Intrant Activités Sortie
court terme long terme
PROGRAMMES RÉSULTATS PRODUITS

PAR LES PROGRAMMES
Intrant Activités Sortie Impact court Impact long

terme terme
Montant Campagne Nombre Réduction Meilleure présence

investi dans de vaccination d’enfants des infections à l’école,
un programme locale vaccinés observées participant à faire
© Groupe Eyrolles
de vaccination sur les enfants monter le bassin

riverains en compétence
dans la durée
EXEMPLE DE PROGRAMME DE VACCINATION

FICHE 88
MESURER L’IMPACT
LOCAL
cier d’une population locale en bonne santé également extra-financières. Le consensus

pour assurer la pérennité du site dans la durée. autour des hypothèses est indispensable pour
permettre aux parties prenantes de discuter
Les évaluations financières des conclusions en toute sérénité.
Des outils, à l’instar du FVTool de la Compagnie
Le renouvellement régulier de l’exercice, en
financière internationale, permettent d’incorpo-
bénéficiant d’un retour d’expérience, permet à
rer des programmes et des investissements effec-
la fois d’affiner les hypothèses et d’identifier des
tués auprès de communautés locales dans le
correctifs à apporter pour améliorer le ratio entre
plan financier de l’entreprise. En s’appuyant sur
le coût des programmes et l’impact observé sur
des hypothèses, l’idée est alors pour l’entreprise
les enjeux.
de faire le lien entre investissements sociaux et
environnementaux territoriaux et meilleure
rentabilité financière de l’actif développé sur un
territoire. Ces approches sont pertinentes avant POUR RÉSUMER
tout pour des entreprises s’installant ou se déve- La mesure de l’impact peut s’effectuer
loppant sur un territoire pour plusieurs années, au niveau de chaque programme. Cela
voire plusieurs décennies. permet de facilement identifier les tenants
et les aboutissants et de se mettre d’accord
■ Cette approche permet de bien visualiser sur les correctifs à apporter pour améliorer
l’impératif économique porté par des inves- l’impact, fort du retour d’expérience. D’autres
tissements effectués sur des questions extra- approches plus holistiques permettent d’inté-
financières. Offrant une vision d’ensemble, il grer l’ensemble des programmes sociaux et
environnementaux dans un plan financier
permet facilement aux parties prenantes in-
de développement de site. Cela permet de
ternes et externes de l’entreprise de se mettre
développer une vision intégrée connectant les
d’accord sur des intérêts de long terme sur le enjeux financiers et extra-financiers de long
territoire. En jouant avec différents scénarios, terme sur un territoire. Toutefois, ces approches
on peut moduler les impacts selon les inves- s’appuient sur des hypothèses qui demandent
tissements un fort consensus. La répétition régulière de
l’exercice bénéficiant d’hypothèses affinées au
■ Toutefois, ces approches s’appuient sur des vu du retour d’expérience permet d’identifier
hypothèses permettant de mettre sur un les correctifs.
même plan financier des dimensions qui sont

Gérer le changement RSE • FV Tool de l’IFC : https://www.fvtool.com/page.
php?node=aWQ9MTk
• Base à outils en ligne : www.commdev.org
© Groupe Eyrolles

Module 11
RÉFÉRENTIELS
DE NORMALISATION
L
es vingt dernières années ont vu le développement de la production de référen-
tiels internationaux. Ces référentiels de normalisation ont pour objectif d’enca-
drer et de standardiser les pratiques de RSE, que ce soient avec de grands
principes internationaux tels que les Principes directeurs de l’OCDE pour les entre-
prises multinationales ou les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux
entreprises et aux droits de l’homme ; des référentiels d’engagement de progrès
comme le Global Compact des Nations Unies ; des référentiels-guides tels que les
ISO 26000 ; les référentiels de management comme ISO 14001 ou SA8000 ; des réfé-
rentiels de reporting et de transparence comme le Grenelle-II ou la GRI. À noter
toutefois, que ces référentiels de normalisation sont de deux types, ceux qui ont valeur
réglementaire et juridique (Grenelle-II) et ceux qui s’établissent dans le cadre de dé-
marches volontaires.
Ces référentiels sont généralement développés dans un esprit de progrès continu.
Toutefois, bien que juridiquement non contraignants, la plupart de ces référentiels
constituent un corpus décrivant les bonnes pratiques permettant aux entreprises de
prévenir les impacts négatifs liés à leurs activités, de faire œuvre de transparence et
de démontrer une maturité à décrypter et intégrer les enjeux complexes de la RSE.
© Groupe Eyrolles
297
Fiche 89 ISO 26000 : lignes directrices relatives
à la responsabilité sociétale 299
Fiche 90 Les Principes directeurs de l’OCDE

pour les entreprises multinationales 302
Fiche 91 Le Global Compact des Nations Unies 305
Fiche 92 La Communication européenne sur la RSE du 25 octobre 2011 308
Fiche 93 Les Principes directeurs des Nations Unies

relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme 311
Fiche 94 Les conventions fondamentales

de l’Organisation internationale du travail 314
Fiche 95 La Directive européenne 2014 sur le reporting extra-financier 316
Fiche 96 L’article 225 de la loi Grenelle-II 318
Fiche 97 Les lignes directrices de la Global Reporting Initiative 321
Fiche 98 ISO 14000 : Management environnemental 324
Fiche 99 SA 8000 : responsabilité sociale 327
Fiche 100 Les principes d’AccountAbility AA1000 330

© Groupe Eyrolles
298 Référentiels de normalisation

ISO 26000 : LIGNES DIRECTRICES
RELATIVES À LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE 89
Une norme internationale ISO représente un consensus mondial sur les connaissances les plus
avancées d’un sujet traité. En 2010, la norme ISO 26000 apporte des lignes directrices relatives
à la responsabilité sociétale. Elle devient la norme internationale du développement durable et de
la RSE.
CONTRIBUER normes ISO (ISO 14001, ISO 9001) et des initia-

AU DÉVELOPPEMENT DURABLE tives (GRI, etc.) de responsabilité sociétale
existantes. À noter que la norme ISO 26000 est
À quoi sert une norme ? en ligne avec les grands textes fondateurs inter-
La collection de l’ISO compte plus de nationaux comme la Déclaration universelle des
18 400 normes, qui sont élaborées par consensus droits de l’homme, ou bien les conventions de
et « fournissent au monde économique, aux l’Organisation internationale du travail.
gouvernements et à la société dans son ensemble
des outils concrets pour les trois volets – écono- Une définition de la responsabilité
mique, environnemental et sociétal – du déve-
sociétale et de ses pratiques
loppement durable ». La norme ISO 26000 définit la responsabilité
sociétale comme la responsabilité d’une organi-
Toutes les normes ont un caractère volontaire. Il
sation vis-à-vis des impacts de ses décisions et
n’y a aucune obligation réglementaire à s’y
de ses activités sur la société et sur l’environne-
conformer. En revanche, une norme définit un
ment, se traduisant par un comportement
langage commun international pour toutes les
transparent et éthique qui :
organisations, quelles que soient leur nationa-
■ contribue au développement durable y com-
lité, leur taille, leur structure, etc. Une organisa-
pris à la santé et au bien-être de la société ;
tion qui choisit de suivre les lignes directrices
d’une norme souligne donc son engagement à ■ prend en compte les attentes des parties
satisfaire un certain niveau de qualité et de sécu- prenantes ;
rité. ■ respecte les lois en vigueur et est compatible
avec les normes internationales ;
La norme
■ est intégré dans l’ensemble de l’organisation
de la responsabilité sociétale
et mis en œuvre dans ses relations.
La norme ISO 26000 a pour vocation d’accom-
Elle décrit deux pratiques fondamentales de
pagner les organisations dans leur démarche de
responsabilité sociétale :
développement durable pour engager leur res-
ponsabilité et de rendre compte des impacts de ■ l’identification des impacts des décisions et
leurs activités. La norme encourage les organi- des activités de l’organisation au regard des
sations à aller au-delà des exigences réglemen- questions centrales de l’ISO 26000 ;
© Groupe Eyrolles
taires, même s’il est entendu que le respect de ■ l’identification des parties prenantes et le
la loi est un devoir fondamental. La norme se dialogue avec celles-ci.
pose donc en complément et non en remplace-
ment des outils (OHSAS 18001), d’autres
Référentiels de normalisation 299

FICHE 89
RELATIVES À LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
LES 7 QUESTIONS ■ les relations et les conditions de travail

DE LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE (conditions de travail équilibrées et justes,
dialogue social, santé et sécurité, développe-
La norme ISO 26000 traite des sept questions
ment du capital humain, etc.) ;
centrales de la responsabilité sociétale établies
comme suit. Pour chaque axe, la norme précise ■ l’environnement (identification des pollu-
les domaines d’action : tions, des impacts et ressources utilisées,
mesures préventives, préservation, voire dé-
■ la gouvernance de l’organisation (mise en
veloppement, etc.) ;
place de valeurs, stratégie, objectifs, indica-
teurs, identification des parties prenantes, ■ les bonnes pratiques dans les affaires (dispo-
reporting, etc.) ; sitif de lutte contre la corruption et la concur-
rence déloyale, respect des droits de propriété
■ les droits de l’homme (respect des droits,
intellectuelle, etc.) ;
identification et prévention des risques, ges-
tion des conflits, remédiation, etc.) ;
Démarche holistique
Communautés Droits
et développement de l’Homme
local
Gouvernance de
Questions Relations et
relatives aux ORGANISATION conditions
consommateurs de travail
de l’organisation
Loyauté L’environnement
des pratiques
© Groupe Eyrolles
Interdépendance
LES 7 QUESTIONS CENTRALES DE LA NORME ISO 26000 Source : ISO.

FICHE 89
RELATIVES À LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
Cas pratique
En France, mais aussi tout spécifiquement en Allemagne ou au Japon, de nombreuses entreprises utilisent
désormais le référentiel ISO 26000 pour vérifier si les dispositifs déployés en matière de RSE couvrent bien
toutes les attentes du référentiel. ISO 26000 permet ainsi tout spécifiquement d’atteindre les objectifs suivants,
dans la revue d’une stratégie RSE :
– vérifier que tous les aspects du référentiel sont couverts par la démarche RSE de l’entreprise ;
– harmoniser le vocabulaire, et utiliser les terminologies proposées dans l’ISO 26000 comme base de travail ;
– enclencher les démarches de changement RSE, l’esprit de l’ISO 26000 étant similaire aux autres approches
ISO, ce qui en facilite l’appropriation au sein des organisations qui ont déjà une forte culture du progrès continu
et des approches qualité, par exemple.
■ les questions relatives aux consommateurs

(information loyale, santé, sécurité, respect POUR RÉSUMER
de la vie privée, accès aux produits et ser- La norme ISO 26000, publiée en 2010
vices, etc.) ; constitue la première définition de la RSE à
l’échelle mondiale. Elle apporte des lignes
■ l’engagement sociétal (prise en compte des directrices relatives à la responsabilité socié-
contextes locaux, développement des terri- tale des organisations et a pour objectif de
toires, etc.). la rendre applicable pour tout type d’organi-
sation (groupes, ONG, PME, etc.). La norme
Le cadre est volontairement large et exhaustif
ISO 26000 s’articule autour de sept grandes
afin de couvrir tous les impacts des entreprises, questions : la gouvernance de l’organisation,
y compris ceux des PME (f schéma page pré- les droits de l’homme, les conditions et rela-
cédente). tions de travail, l’environnement, les bonnes
pratiques des affaires, les questions relatives
aux consommateurs et l’engagement sociétal.

ISO 14000 Management environnemental • « Découvrir ISO 26000 » : www.iso.org/iso/fr/
discovering_iso_26000.pdf
• « ISO en 10 questions », Afnor : http://groupe.afnor.
org/animation-iso26000/index.html
• Vue d’ensemble de la norme ISO 26000 :
www.iso.org/iso/fr/sr_schematic-overview.pdf
• S. Lecomte, A. Adary, L’ISO 26000 en pratique,
Dunod, 2012.
© Groupe Eyrolles

90 LES PRINCIPES DIRECTEURS DE L’OCDE
POUR LES ENTREPRISES MULTINATIONALES
Publiés pour la première fois en 1976, les Principes directeurs de l’OCDE pour les entreprises
multinationales sont la plus ancienne norme intergouvernementale définissant des principes de
responsabilité sociale pour les entreprises dans le cadre de la mondialisation. Plusieurs actualisa-
tions ont vu le jour depuis, la dernière en date étant celle publiée en 2011.
À PROPOS DE L’OCDE Quarante-six gouvernements adhérents dont les

trente- quatre pays membres de l’OCDE
Initialement instituée et financée par les États-
(Allemagne, Australie, Autriche, Belgique,
Unis en 1948 pour administrer le plan Marshall,
Canada, Chili, Corée, Danemark, Espagne,
l’Organisation de coopération et de développe-
Estonie, États-Unis, Finlande, France, Grèce,
ment économiques (OCDE) est officiellement
Hongrie, Islande, Irlande, Israël, Italie, Japon,
née le 30 septembre 1961. Luxembourg, Mexique, Nouvelle- Zélande,
Aujourd’hui composée de trente-quatre pays Norvège, Pays- Bas, Pologne, Portugal,
membres, l’OCDE se donne pour mission « de République Tchèque, Royaume-Uni, Slovaquie,
promouvoir les politiques qui amélioreront le Slovénie, Suède, Suisse, Turquie) et douze pays
bien-être économique et social partout dans le non-membres (Argentine, Brésil, Colombie,
monde ». Costa Rica, Égypte, Jordanie, Lettonie, Lituanie,
Maroc, Pérou, Roumanie, Tunisie) s’engagent à
LES PRINCIPES DIRECTEURS encourager leurs entreprises opérant sur leur
DE L’OCDE POUR LES ENTREPRISES territoire à adhérer à un ensemble de principes
MULTINATIONALES
et de normes largement reconnus pour assurer
de leur part un comportement responsable.
Promouvoir
une contribution positive Les points de contact
des entreprises nationaux (PCN)
Les Principes directeurs sont des recommanda- Les Principes directeurs sont promus par les
tions que les gouvernements adressent aux en- points de contact nationaux (PCN), qui aident
treprises multinationales en matière de les entreprises et leurs actionnaires à prendre
responsabilité sociale. Ils ont « vocation à pro- des mesures appropriées afin de respecter les
mouvoir une contribution positive des entre- objectifs des Principes directeurs. Les PCN sont
prises au progrès économique, environnemental des organismes de médiation et de conciliation.
et social partout dans le monde ». Ils examinent les « circonstances spécifiques »
dont ils sont saisis, et qui sont relatives au non-
La dernière mise à jour des Principes directeurs
respect des principes par une entreprise d’un
de l’OCDE à l’intention des entreprises multina-
pays adhérent.
tionales a été adoptée le 25 mai 2011, afin
© Groupe Eyrolles
d’intégrer la protection de l’environnement, les En France le PCN est un organe présidé et animé
droits de l’homme, la diligence raisonnable et la par la Direction générale du Trésor du ministère
responsabilité vis-à-vis de la chaîne d’approvi- de l’Économie, des Finances et de l’Emploi.
sionnement.

FICHE 90
LES PRINCIPES DIRECTEURS DE L’OCDE
LES DOMAINES COUVERTS ■ Soutenir l’élaboration de la norme achat res-

PAR LES PRINCIPES DIRECTEURS ponsable.
Selon l’OCDE, « les principes s’appliquent à ■ Garantir la labellisation.

toutes les branches de l’économie et visent les Identifier
entreprises ayant une activité internationale, de ■ Cartographier la chaîne d’approvisionnement
toutes tailles et de tous les secteurs (extractifs, pour identifier les relations d’affaires.
textile, financier, etc.) opérant non seulement ■ Identifier les risques dans la chaîne d’appro-
sur le territoire des quarante-six pays qui ad- visionnement (risques pays, risques secto-
hèrent aux Principes directeurs de l’OCDE, mais riels, facteurs aggravants).
également à partir de celui-ci ». Les domaines ■ Renforcer les audits (social, environnement,
couverts par les Principes directeurs sont les sécurité).
suivants : ■ Veiller au respect des droits des travailleurs
■ transparence et publication d’informations ; reconnus par l’OIT.
■ droits de l’homme ; ■ Veiller à ce que les fournisseurs versent des
■ emploi et relations professionnelles ; salaires « décents ».
■ environnement ; Prévenir
■ lutte contre la corruption ; ■ Gérer les risques.
■ intérêts des consommateurs ; ■ Encadrer la sous-traitance.
■ science et technologie ; ■ Renforcer les audits notamment leur suivi.
■ concurrence ; ■ S’engager dans une démarche collaborative

d’amélioration et de suivi des fournisseurs.
■ fiscalité.
■ Former et évaluer les acheteurs aux enjeux
Le PCN français propose aux entreprises l’en-
d’un approvisionnement éthique et durable.
semble de recommandations, observations et
Réparer
propositions suivantes (source : Point de contact
national France, 2013) : ■ Prendre part avec l’ensemble des parties
prenantes à l’indemnisation et à la réparation
Améliorer les relations avec les fournisseurs
des dommages lorsqu’un lien direct est établi.
■ Contractualiser les engagements éthiques et le
■ Souscrire à des mécanismes assurantiels ou à
respect des normes.
des fonds d’indemnisation sectoriels.
■ Encadrer la sous-traitance.
Communiquer
■ S’engager dans une démarche collaborative,
■ Consulter les parties prenantes locales et va-
© Groupe Eyrolles
d’amélioration et de suivi des fournisseurs loriser le dialogue.

Consommer responsable ■ S’associer aux initiatives pluripartites (par
■ Sensibiliser les consommateurs aux condi- exemple : accord cadre entre entreprise et
tions de fabrication. syndicat).

FICHE 90
LES PRINCIPES DIRECTEURS DE L’OCDE
■ Publier des informations fiables et compa-

rables sur les mesures de diligence raison- POUR RÉSUMER
nable y compris sur les systèmes de gestion Adoptée en mai 2011 et signée par
des risques sociaux et environnementaux. quarante-six pays, la dernière mise à jour des
Principes directeurs de l’OCDE à l’intention
des entreprises multinationales est la norme de
référence en matière de responsabilité sociale
pour les entreprises dans le cadre de la mon-
dialisation. Les Principes directeurs proposent
un cadre d’action pour les domaines suivants :
transparence et publication d’informations ;
droits de l’homme ; emploi et relations pro-
fessionnelles ; environnement ; lutte contre
la corruption ; intérêts des consommateurs ;
science et technologie ; concurrence ; et
fiscalité. Les points de contact nationaux (PCN)
aident les entreprises et leurs actionnaires à
respecter les objectifs des Principes directeurs.

Définir une stratégie RSE OCDE, Les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention
des entreprises multinationales, Éditions OCDE, 2011 :
http://dx.doi.org/10.1787/9789264115439-fr
© Groupe Eyrolles

LE GLOBAL COMPACT DES NATIONS UNIES
91
Lancé en juillet 2000 à l’initiative de Kofi Annan, secrétaire général de l’Organisation des Nations
Unies (ONU), le Global Compact est une initiative internationale d’engagement volontaire en
matière de RSE qui s’articule autour de dix principes universels.
QU’EST-CE QUE LE GLOBAL COMPACT ? Compact France est le relais local officiel ; elle
s’attache à animer le réseau en favorisant le
Le Global Compact est un cadre d’engagement
partage de bonnes pratiques et en accompagnant
volontaire invitant les entreprises et leurs par-
les participants.
ties prenantes (associations, organisations non
gouvernementales, écoles) à aligner leurs straté-
gies et leurs activités sur dix principes univer-
À NOTER
sellement acceptés, regroupés en quatre grands Suivez le guide commun établi entre le Global
Compact et la Global Reporting Initiative (GRI).
domaines : les droits de l’homme, les normes du
Il permet aux organisations d’utiliser les prin-
travail, l’environnement et la lutte contre la cipes directeurs GRI G4 pour construire leur
corruption ; mais aussi à en faire la promotion rapport de « Communications sur le progrès ».
dans leur sphère d’influence.
LES DIX PRINCIPES
Les organisations participantes s’engagent à té-
DU GLOBAL COMPACT
moigner chaque année de leurs actions en faveur
des dix principes en publiant un rapport inti- Les dix principes sont construits sur la base des
tulé Communication sur le progrès (COP), mis textes internationaux suivants :
en ligne sur le site du Global Compact des ■ Déclaration universelle des droits de l’homme ;
Nations Unies et dans lequel apparaît le renou- ■ Déclaration de l’Organisation internationale
vellement de l’engagement envers le Global du travail relative aux principes et droits
Compact et ses principes, signé du plus haut fondamentaux au travail ;
dirigeant.
■ Déclaration de Rio sur l’environnement et le
L’objectif du Global Compact est double : développement ;
■ inciter les entreprises dans le monde entier à ■ Convention des Nations Unies contre la cor-
conduire leurs activités en respectant les dix ruption.
principes énoncés dans l’initiative ;
■ mobiliser l’action à l’appui des grands objec- Droits de l’homme
tifs des Nations Unies, y compris les objectifs Les entreprises sont invitées :
du millénaire pour le développement. ■ à promouvoir et à respecter la protection du
Le Global Compact regroupe plus de 12 000 droit international relatif aux droits de
organisations adhérentes dans 145 pays, dont l’homme dans leur sphère d’influence ;
© Groupe Eyrolles
plus de 1 000 entreprises et autres organisations ■ à veiller à ce que leurs propres compagnies
françaises, faisant de la France le deuxième pays ne se rendent pas complices de violations des
en nombre de participants. L’association Global droits de l’homme.

FICHE 91
LE GLOBAL COMPACT
DES NATIONS UNIES
Normes internationales du travail PLUSIEURS NIVEAUX DE REPORTING

Les entreprises sont invitées : Pour être en phase avec les différents niveaux
■ à respecter la liberté d’association et à recon- de maturité de reporting RSE des organisations,
naître le droit de négociation collective ; le Global Compact a mis en place trois niveaux
■ à contribuer à l’élimination de toutes les de différenciation pour les entreprises : lear-
formes de travail forcé ou obligatoire ; ner (apprenant), GC active (actif), et GC ad-
■ à contribuer à l’abolition effective du travail vanced (avancé). Ce reporting peut prendre la
des enfants ; forme d’un document déjà existant, si les infor-
mations requises sont intégrées.
■ à contribuer à l’élimination de la discrimina-
tion en matière d’emploi et de profession. Les nouveaux signataires du Global Compact ont
la possibilité d’être learner la première année et
Environnement peuvent publier des informations sur seulement
Les entreprises sont invitées : deux des quatre grands domaines du Global
■ à appliquer l’approche de précaution face aux Compact. Les active doivent compléter leur rap-
problèmes touchant l’environnement ; port sur les quatre domaines. Pour le groupe des
GC advanced, 21 critères supplémentaires sont à
■ à prendre des initiatives tendant à promou-
renseigner, notamment sur la robustesse des poli-
voir une plus grande responsabilité en matière
tiques, les systèmes de management et les méca-
d’environnement ;
nismes d’évaluation et de contrôle ; pour chaque
■ à favoriser la mise au point et la diffusion de
thème, ils doivent fournir des informations sur
technologies respectueuses de l’environne-
l’engagement des parties prenantes et la commu-
ment.
nication doit être évaluée par un organisme exté-
Lutte contre la corruption rieur. Ces communications sur le progrès (COP)
sont ensuite publiées sur le site du Global
Les entreprises sont invitées :
Compact, laissant le soin aux parties prenantes
■ à agir contre la corruption sous toutes ses
des entreprises (société civile, fournisseurs et
formes, y compris l’extorsion de fonds et les
sous-traitants, clients, concurrents) de vérifier la
pots-de-vin.
crédibilité des informations transmises, mais
aussi de s’inspirer des progrès illustrés.
Cas pratique
Le Global Compact France permet par exemple aux entreprises d’échanger ensemble sur leurs pratiques de
reporting. Le Global Compact France a ainsi créé le club Global Compact Advanced, un groupe d’échange
© Groupe Eyrolles
de bonnes pratiques pour encourager l’obtention du niveau de reporting advanced. En 2014, 28 entreprises
françaises comme Air France, BNPParibas, Michelin, Total qualifient leurs « communications sur le progrès » au
niveau GC advanced. Le groupe de travail entend publier notamment un guide en 2015 sur les 21 critères
du niveau advanced à partir des bonnes pratiques échangées (source : AEF développement durable, dépêche
n° 478021).

FICHE 91
LE GLOBAL COMPACT
DES NATIONS UNIES
POUR RÉSUMER
Le Global Compact est un cadre d’engagement volontaire invitant toute organisation à aligner ses
activités autour de dix grands principes universels articulés autour de quatre thématiques : droits de l’homme,
normes internationales du travail, environnement et lutte contre la corruption. Les organisations participant
au Global Compact sont invitées à réaliser un reporting et à publier annuellement leur « communication sur
le progrès » (COP). Il existe différents niveaux de reporting, pour refléter les différents niveaux de maturité
de reporting RSE des organisations.

Les lignes directrices de la Global Reporting Initiative • Site Internet du Global Compact France :
www.pactemondial.org
• Operational Guide for Medium-Scale Enterprises,
Global Compact: https://www.unglobalcompact.org/
docs/news_events/8.1/Operational_guide_ME.pdf
• Making the Connection : Using the GRI G4 Guidelines
to Communicate Progress on the UN Global Compact
Principles : www.unglobalcompact.org/docs/
communication_on_progress/Tools_and_Publications/
Making_the_Connection_G4.pdf
© Groupe Eyrolles

92 LA COMMUNICATION EUROPÉENNE SUR LA RSE
DU 25 OCTOBRE 2011
La communication européenne sur la RSE du 25 octobre 2011 intitulée « Une stratégie européenne
rénovée pour 2011-2014 pour la responsabilité sociale des entreprises » représente un texte
européen de référence en matière de RSE.
UNE STRATÉGIE EUROPÉENNE 2011-2014 pleinement de leur responsabilité sociale, il

POUR LA RSE convient que les entreprises aient engagé, en
collaboration étroite avec leurs parties pre-
Après un livre vert en 2001 et une deuxième
nantes, un processus destiné à intégrer les
communication sur la RSE en 2002, la
préoccupations en matière sociale, environne-
Commission européenne a publié le 25 oc-
mentale, éthique, de droits de l’homme et des
tobre 2011 une troisième communication sur la
consommateurs dans leurs activités commer-
question, remise à jour en 2015, qui s’intitule
ciales et leur stratégie de base. »
« Une stratégie européenne rénovée pour
2011-2014 pour la responsabilité sociale des LA RSE COMME RÉPONSE À LA CRISE
entreprises ».
Crise économique
UNE NOUVELLE DÉFINITION DE LA RSE et crise de confiance
Les entreprises face La communication fait référence à « la crise
à leurs impacts sur la société économique » et précise qu’elle est publiée dans
La Commission européenne dans sa communi- un contexte où « les conséquences sociales ont
cation du 25 octobre 2011 offre une nouvelle quelque peu mis à mal la confiance des consom-
définition de la RSE, par rapport à la définition mateurs et le degré de confiance dans les entre-
de 2001 qui était une simple intégration des prises ».
préoccupations environnementales et sociales On semble s’éloigner de l’autorégulation qui a
dans les activités. Le changement est important prévalu jusque-là, puisque la communication
puisque la RSE est redéfinie comme étant « la mentionne le rôle que pourrait jouer l’Union
responsabilité des entreprises pour leurs impacts européenne avec des « mesures réglementaires
sur la société ». créant des conditions plus propices à inciter les
entreprises à s’acquitter volontairement de leurs
La nature multidimensionnelle responsabilités sociales ». À noter également
de la RSE que la communication fait mention à plusieurs
La Commission européenne reconnaît « la na- reprises de l’importance de l’engagement des
ture multidimensionnelle de la RSE » et détaille États en faveur de la RSE.
les attentes au regard de la responsabilité des
entreprises, en s’appuyant sur des principes et Un intérêt pour les entreprises
des référentiels internationaux, comme les et pour l’emploi
© Groupe Eyrolles
Principes directeurs relatifs aux entreprises et Il s’agit donc ici de mettre en avant la RSE
aux droits de l’homme, les Principes directeurs comme réponse à la crise pour « faire émerger
de l’OCDE pour les entreprises multinatio- des conditions favorables à une croissance du-
nales et l’ISO 26000 : « Afin de s’acquitter rable, à un comportement responsable des entre-

FICHE 92
LA COMMUNICATION EUROPÉENNE SUR LA RSE
DU 25 OCTOBRE 2011
prises et à la création d’emplois durables à établir un socle en matière d’autorégulation et

moyen et long termes ». Pour cela, il est précisé de co-régulation.
que la RSE est un outil « profitable » pour les ■ Mettre en valeur la prime accordée par le
entreprises « sur le plan de la gestion des marché à la RSE : réflexion autour de la
risques, de la réduction des coûts, de l’accès au possibilité d’imposer aux institutions finan-
capital, des relations avec la clientèle, de la cières des critères de transparence en matière
gestion des ressources humaines et de la capa- d’investissements responsables. Révision du
cité d’innovation ». plan d’action en faveur d’une consommation
Le rôle que la RSE a à jouer dans la stratégie et d’une production durables et des directives
Europe 2020 (par laquelle l’Union européenne sur les achats publics.
renouvelle son engagement RSE) est clairement ■ Améliorer la transparence des entreprises sur
défini puisque la RSE est perçue comme contri- le plan social et environnemental : référence
buant à « une croissance intelligente, durable et aux États ayant instauré des obligations régle-
inclusive, notamment celui de parvenir à un mentaires en matière de transparence extra-
taux d’emploi de 75 % ». financière, c’est-à-dire la France, le Danemark
et la Grande-Bretagne, proposition législative
UN PROGRAMME D’ACTION
sur la transparence des informations sociales
SUR PLUSIEURS AXES
et environnementales fournies par les socié-
Dans son chapitre 4, la communication présente
tés de tous les secteurs. Comparaison envi-
un « Programme d’action », achevé en 2014,
ronnementale fondée sur l’analyse du cycle
donnant suite à un ensemble coordonné d’ac-
de vie.
tions à déployer au travers des pays de l’Union
■ Accorder de l’importance à la RSE dans
européenne sur les années suivantes.
l’éducation, la formation et la recherche :
Le programme annonce différentes actions pour
encourage les écoles de commerce euro-
répondre aux points suivants :
péennes à adhérer aux principes des Nations
■ Améliorer la notoriété de la RSE et diffuser Unies pour un enseignement de la gestion
les bonnes pratiques : plateformes de RSE responsable (Principles for Responsible Ma-
multipartites, système de récompense des nagement Education). Des programmes
partenariats. d’éducation à la RSE seront financés via les
■ Améliorer et mesurer le degré de confiance programmes européens « Éducation tout au
qu’inspirent les entreprises : mesures spéci- long de la vie » et « Jeunesse en action ».
fiques contre le greenwashing, études de ■ Souligner l’importance des politiques natio-
confiance, débat public sur le rôle des entre- nales et infranationales en matière de RSE :
© Groupe Eyrolles
prises du XXIe siècle. encourage les États membres à établir ou à

■ Améliorer les processus d’auto et co- mettre à jour leurs plans ou leurs listes natio-
régulation : réflexion autour de l’élaboration nales d’actions prioritaires visant à promou-
d’un code de bonnes pratiques qui pourraient voir la RSE.

FICHE 92
LA COMMUNICATION EUROPÉENNE SUR LA RSE
DU 25 OCTOBRE 2011
■ Rapprocher les conceptions européenne et

mondiale de la RSE : invite toutes les grandes POUR RÉSUMER
entreprises à s’engager à tenir compte au La Communication européenne sur la RSE
moins d’un des principes et d’une des lignes du 25 octobre 2011 intitulée « Une stratégie
européenne rénovée pour 2011-2014 pour
directrices internationalement reconnus en
la responsabilité sociale des entreprises »
matière de RSE : le Global Compact des Na- définit la RSE comme « la responsabilité
tions Unies, les Principes directeurs de des entreprises pour leurs impacts sur la
l’OCDE à l’intention des entreprises multina- société ». Ce texte encourage les entreprises
tionales ou la norme ISO 26000. Il invite à mettre en place, en partenariat avec leurs
toutes les entreprises multinationales établies parties prenantes, les mécanismes « destinés
à intégrer les préoccupations en matière
en Europe à s’engager, d’ici à 2014, à respecter
sociale, environnementale, éthique, de droits
la déclaration de principes tripartite de l’OIT de l’homme et des consommateurs dans
sur les entreprises multinationales et la poli- leurs activités commerciales et leur stratégie
tique sociale. de base ». La communication s’appuie sur
les grands principes et des lignes directrices
internationalement reconnus en matière de
RSE : le Global Compact des Nations Unies,
les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention
des entreprises multinationales et la norme
ISO 26000.

La Directive européenne 2014 sur le reporting extra-financier Communication européenne du 25 octobre 2011
f fiche 96 disponible sur le Site de la Commission européenne
L’article 225 de la loi Grenelle-II sur la RSE : www.diplomatie.gouv.fr/fr/IMG/pdf/
Communication_du_25_octobre_2011_de_la_
Commission_europeenne_sur_la_RSE_cle434613.pdf
© Groupe Eyrolles

LES PRINCIPES DIRECTEURS DES NATIONS UNIES
RELATIFS AUX ENTREPRISES ET AUX DROITS DE L’HOMME 93
Approuvés en 2011, les Principes directeurs des Nations Unies constituent une avancée majeure
dans l’établissement d’un cadre international pour positionner la responsabilité des entreprises
face aux droits de l’homme.
UN PROCESSUS MULTIPARTITE Applicable par tous, partout

Les Principes directeurs relatifs aux entreprises Cadre international de référence, les Principes
et aux droits de l’homme sont également appelés directeurs « s’appliquent à tous les États et à
« principes de John Ruggie », du nom du repré- toutes les entreprises commerciales, transnatio-
sentant spécial chargé de la question des droits nales ou autres, indépendamment de leur taille,
de l’homme qui a remis son rapport final au de leur secteur, de leur lieu d’implantation, de
Conseil des droits de l’homme de l’ONU en leur régime de propriété et de leur structure ».
mars 2011 après plusieurs années de concerta- Les Nations Unies ont publié le guide de mise
tion entre différents cercles économiques, poli- en œuvre du cadre de référence « protéger, res-
tiques ou issus de la société civile. Ce cadre est pecter, réparer » avec pour chacun des trois pi-
reconnu par toutes les parties prenantes et offre liers, des Principes fondateurs ainsi que des
un dénominateur commun autour duquel bâtir Principes opérationnels qui sont résumés ci-
un dialogue constructif sur le rôle de l’entre- dessous.
prise, de l’État et de toute autre partie prenante
PROTÉGER : L’OBLIGATION
en matière de droits de l’homme.
DE PROTÉGER LES DROITS DE L’HOMME
LES PRINCIPES GÉNÉRAUX INCOMBANT À L’ÉTAT
Protéger, respecter, réparer Principes fondateurs

Les Principes directeurs relatifs aux entreprises Le principe 1 stipule que les « États ont l’obliga-
et aux droits de l’homme s’articulent autour de tion de protéger lorsque des tiers, y compris des
trois principes fondamentaux « protéger, respec- entreprises, portent atteinte aux droits de
ter, réparer » : l’homme sur leur territoire et/ou sous leur juri-
diction », tandis que le principe 2 demande à ce
■ « Les obligations existantes qui incombent
que les États énoncent clairement qu’ils at-
aux États de respecter, protéger et mettre en
tendent que toutes les entreprises respectent les
œuvre les droits de l’homme et les libertés
droits de l’homme dans toutes leurs activités.
fondamentales.
■ Le rôle dévolu aux entreprises en qualité Principes opérationnels
d’organes spécialisés de la société remplis- Le principe 3 précise les fonctions réglemen-
sant des fonctions particulières, tenues de se taires et politiques générales de l’État. Les
conformer à toutes les lois applicables et de principes 4, 5, 6 encadrent les liens qui doivent
© Groupe Eyrolles
respecter les droits de l’homme. exister entre État et entreprises. Le principe 7

■ La nécessité que les droits et obligations demande qu’un appui au respect des droits de
s’accompagnent des voies de recours appro- l’homme soit fait par les entreprises dans les
priées et efficaces en cas de violation. » zones touchées par des conflits. Les principes 8,

FICHE 93
RELATIFS AUX ENTREPRISES ET AUX DROITS DE L’HOMME
9, 10 expliquent comment assurer la cohérence droits de l’homme dans « une déclaration de

des politiques en matière de droits de l’homme. principe ». Le concept de « diligence raison-
nable » spécifié dans les principes 17 et 18 exige
RESPECTER : LA RESPONSABILITÉ
la mise en place d’un processus continu qui
INCOMBANT AUX ENTREPRISES
permette d’évaluer, d’identifier, de prévenir,
DE RESPECTER LES DROITS DE L’HOMME
d’atténuer, de rendre compte et de remédier aux
Principes fondateurs « incidences effectives ou potentielles » de
Le principe 11 est la clé de voûte de la respon- l’entreprise sur les droits de l’homme. Le prin-
sabilité de l’entreprise car il déclare que « les cipe 19 fait état de l’utilisation des résultats des
entreprises devraient respecter les droits de études d’impact pour prendre « les mesures qui
l’homme. Cela signifie qu’elles devraient éviter s’imposent ».
de porter atteinte aux droits de l’homme d’autrui Le principe 20 demande que les résultats de ces
et remédier aux incidences négatives sur les mesures prises soient contrôlés, aussi bien en
droits de l’homme dans lesquelles elles ont une interne qu’en externe, tandis que le principe 21
part ». Le principe 13 décline ensuite comment veille à ce que « les entreprises devraient être
les entreprises doivent éviter, prévenir, atténuer prêtes à communiquer l’information en ex-
ou remédier leurs « incidences négatives ». Le terne », même en cas de problème et surtout s’il
principe 12 rappelle quant à lui qu’il s’agit de y a des risques d’incidences graves elles
respecter a minima les droits de l’homme inter- « doivent faire connaître officiellement la ma-
nationalement reconnus. Le principe 14 précise nière dont elles y font face ». Le principe 22
que toutes les entreprises sont sujettes à ces établit que les entreprises doivent « prévoir des
principes, toutefois la manière et les moyens mis mesures de réparation ». Le principe 23 rappelle
en place pour « s’acquitter de cette responsabi- également la responsabilité des entreprises face
lité » varient en fonction des « facteurs et de la aux droits de l’homme « dans tous les contextes »,
gravité des incidences négatives ». c’est-à-dire qu’elles doivent rechercher « les
moyens d’honorer les principes des droits de
Le principe 15 est très important puisqu’il met
l’homme » même et surtout dans des situations
en avant la notion de « procédure de diligence
complexes ou contradictoires.
raisonnable en matière de droits de l’homme »
par laquelle, avec « des politiques et procédures Il est à noter enfin que le principe 24 reconnaît
en rapport avec leur taille et leurs particulari- que face aux enjeux, il est parfois nécessaire
tés », les entreprises doivent « s’acquitter de leur d’établir des priorités et qu’elles doivent être
responsabilité » et le cas échéant « remédier à faites en commençant « par prévenir et par atté-
toutes les incidences négatives sur les droits de nuer les atteintes les plus graves ou celles aux-
l’homme qu’elles peuvent avoir ou auxquelles quelles tout retard d’intervention donnerait un
caractère irrémédiable. »
© Groupe Eyrolles
elles contribuent ».
Principes opérationnels
Le principe 16 demande aux entreprises de
formuler leur engagement quant au respect des

FICHE 93
RELATIFS AUX ENTREPRISES ET AUX DROITS DE L’HOMME
RÉPARER : OUVRIR L’ACCÈS à disposition des « critères d’efficacité pour les

À DES VOIES DE RECOURS mécanismes de réclamation non judiciaires.
Principe fondateur
Le principe 25 stipule qu’« au titre de leur
obligation de protéger », les États doivent assu- POUR RÉSUMER
rer « par le biais de moyens judiciaires, adminis- Les Principes directeurs des Nations Unies,
tratifs, législatifs ou autres » que les victimes également appelés les principes de John
d’atteintes aux droits de l’homme disposent de Ruggie, du nom du représentant spécial à
l’ONU en charge de ces questions constituent
moyens d’« accès à un recours effectif ».
le cadre international de référence qui établit
la responsabilité des entreprises face aux
Principes opérationnels
droits de l’homme. Ces principes s’articulent
Le principe 26 précise les mécanismes judi- autour de trois grands piliers :
ciaires relevant de l’État, comme « réduire les – protéger, c’est-à-dire l’obligation de proté-
obstacles juridiques, pratiques ». Les principes ger les droits de l’homme incombant à l’État ;
27, 28, 29 et 30 soulèvent les mécanismes de – respecter : la responsabilité incombant aux
réclamation non judiciaires « efficaces et appro- entreprises de respecter les droits de l’homme ;
priés » relevant des États (en plus des méca- – réparer c’est-à-dire ouvrir l’accès à des voies
nismes de réclamation judiciaires) et ceux ne de recours. Le troisième pilier établit donc
relevant pas des États tels que pour « établir des la responsabilité des entreprises en matière
mécanismes de réclamation au niveau opéra- d’« incidence négatives sur les droits de
l’homme » et établit un « devoir de diligence
tionnel » des entreprises ou au niveau des
raisonnable » pour les identifier, les maîtriser
« initiatives sectorielles, multipartites et autres et y remédier.
initiatives conjointes ». Enfin le principe 31 met

Respecter les droits de l’homme Principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits
de l’homme : mise en œuvre du cadre de référence
« protéger, respecter et réparer » : www.ohchr.org/
Documents/Publications/GuidingPrinciplesBusinessHR_
FR.pdf
© Groupe Eyrolles

94 LES CONVENTIONS FONDAMENTALES
DE L’ORGANISATION INTERNATIONALE DU TRAVAIL
L’Organisation internationale du travail (OIT), agence spécialisée des Nations Unies, a promulgué
de nombreuses conventions, parmi lesquelles huit sont devenues les normes fondamentales du
travail et établissent un « plancher social » pour le monde du travail.
LES NORMES FONDAMENTALES ■ la convention n° 138 sur l’âge minimum de

DU TRAVAIL 1973 ;
L’Organisation internationale du travail a été ■ la convention n° 182 sur les pires formes de
fondée au sortir de la Première Guerre mondiale travail des enfants de 1999.
lors du traité de Versailles en 1919, avec l’idée
DÉCLARATION RELATIVE AUX PRINCIPES
qu’il n’y aurait pas de paix universelle et durable ET DROITS FONDAMENTAUX AU TRAVAIL
sans un traitement décent des travailleurs. Elle ET SON SUIVI
deviendra la première agence spécialisée des
La déclaration de l’OIT relative aux principes et
Nations Unies en 1946.
droits fondamentaux au travail et son suivi de
L’OIT est une agence tripartite qui rassemble 1998 établissent que le fait d’être État-membre
gouvernements, employeurs et travailleurs de de l’OIT implique la reconnaissance de la décla-
ses 185 États membres et qui se donne pour ration et le respect de ses principes et droits
mission « de promouvoir les droits au travail, fondamentaux et ce, « qu’ils aient ou non ratifié
d’encourager la création d’emplois décents, de les conventions pertinentes ».
développer la protection sociale et de renforcer
La déclaration recouvre quatre aspects princi-
le dialogue social dans le domaine du travail ».
paux pour l’établissement d’un « plancher so-
Au fil des ans, l’OIT a promulgué 189 conven- cial » dans le monde du travail :
tions relatives au domaine du travail, dont huit,
■ la liberté d’association et la reconnaissance
parfois appelées « normes fondamentales du
effective du droit de négociation collective ;
travail » sont reconnues comme fondamentales
■ l’élimination de toutes les formes de travail
et acceptées par la communauté internationale :
forcé ou obligatoire ;
■ la convention n° 29 sur le travail forcé de 1930 ;
■ l’abolition effective du travail des enfants ;
■ la convention n° 87 sur la liberté syndicale et
■ l’élimination de la discrimination en matière
la protection du droit syndical de 1948 ;
d’emploi et de profession.
■ la convention n° 98 sur le droit d’organisation
L’article 22 de la déclaration prévoit que les États
et de négociation collective de 1949 ;
membres présentent à l’OIT un rapport annuel
■ la convention n° 100 sur l’égalité de rémuné- qui fasse état du détail avec lequel « il aura été
ration de 1951 ; fait appel au travail forcé ou obligatoire » (taux
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■ la convention n° 105 sur l’abolition du travail de morbidité, de mortalité, heures de travail,

forcé de 1957 ; méthode de paiement des salaires, etc.)
■ la convention n° 111 concernant la discrimi- Il est possible pour des employés, des États
nation (emploi et profession) de 1958 ; membres ou des délégués de l’OIT de porter à

FICHE 94
LES CONVENTIONS FONDAMENTALES
DE L’ORGANISATION INTERNATIONALE DU TRAVAIL
la connaissance de l’organisation le non-respect

des normes fondamentales par certains États- POUR RÉSUMER
membres. Après enquête, un rapport et une série Les normes fondamentales du travail de
de recommandations sont rendus publics. l’Organisation internationale du travail (OIT),
agence spécialisée des Nations Unies, sont au
nombre de huit. Elles établissent le « plancher
social » du monde du travail fondé sur les
garanties suivantes : la liberté d’association
et la reconnaissance effective du droit de
négociation collective ; l’élimination de toutes
les formes de travail forcé ou obligatoire ;
l’abolition effective du travail des enfants ;
l’élimination de la discrimination en matière
d’emploi et de profession. Tout État-membre
de l’OIT, qu’il ait ou non ratifié les conventions
pertinentes, reconnaît ces normes fondamen-
tales, les respecte, les applique et les promeut.

Respecter les droits de l’homme Bureau international du travail, Programme focal
de promotion de la déclaration « Les conventions
fondamentales de l’Organisation internationale
du travail », 2003.
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95 LA DIRECTIVE EUROPÉENNE 2014
SUR LE REPORTING EXTRA-FINANCIER
La directive 2014/95/UE renforce les exigences de reporting extra-financier déjà portées par
l’article 225 de la loi Grenelle-II. D’ici à 2018, les entreprises européennes devront développer
et harmoniser leur reporting non financier pour se mettre en conformité avec cette directive.
RENFORCER LE REPORTING l’Union européenne, sans compter les filiales de

EXTRA-FINANCIER EUROPÉEN grands groupes étrangers entrant également
progressivement dans le domaine d’application.
Principes
La directive 2014/95/UE sur la publication Format de communication
de l’information
d’informations extra-financières demande aux
entreprises de communiquer des informations La directive laisse une grande flexibilité aux
concernant leurs politiques, les risques et les entreprises de communiquer les informations
pertinentes de la manière qu’elles jugent la plus
résultats en ce qui concerne :
utile ou dans un rapport séparé. Les entreprises
■ leur impact environnemental ;
peuvent utiliser les lignes directrices internatio-
■ les aspects sociaux et liés au personnel ; nales, européennes ou nationales qu’elles jugent
■ le respect des droits de l’homme ; appropriées (par exemple, l’article 225 du
■ les questions de la lutte contre la corruption ; Grenelle-II, la norme ISO 26000, la GRI, le code
allemand du développement durable pour les
■ la diversité dans leur conseil d’administra-
entreprises concernées).
tion.
Dans l’esprit d’application du principe comply
Éligibilité or explain, le décret d’application précise que
Les règles s’appliquent aux entreprises de plus les sociétés concernées ont obligation « de justi-
de 500 salariés ou bien générant un chiffre fier, le cas échéant, les raisons pour lesquelles
d’affaires annuel de plus de 40 millions d’euros. elles se sont trouvées dans l’impossibilité de
À noter que les grandes entités d’intérêt public fournir certaines des informations ».
avec plus de 500 salariés seront tenues de pu-
IMPLICATIONS
blier certaines informations extra-financières
SUR LES PRATIQUES DE REPORTING
dans leur rapport de gestion. Cela comprend les
DES ENTREPRISES FRANÇAISES
sociétés cotées ainsi que certaines sociétés non
cotées, comme les banques, les compagnies Principes
d’assurances, et d’autres entreprises qui sont Le décret d’application de l’article 225 du
ainsi désignées par les États membres en raison Grenelle-II va devoir être modifié avant fin 2017,
de leurs activités, leur taille ou leur nombre de pour se mettre néanmoins en conformité avec la
salariés. Cela va progressivement dans le sens directive européenne. Il y a en effet au moins
© Groupe Eyrolles
d’une logique de reporting intégrant l’informa- deux points qui doivent gagner en clarté pour se
tion financière et non financière. mettre en conformité :
Le champ d’application comprend environ ■ La notion de « diligence raisonnable » ou due
6 000 grandes entreprises et groupes à travers diligence en matière de pratique des droits de

FICHE 95
LA DIRECTIVE EUROPÉENNE 2014
SUR LE REPORTING EXTRA-FINANCIER
l’homme doit être intégrée. Les entreprises

vont devoir expliquer comment un travail de POUR RÉSUMER
diligence raisonnable (et lequel) permet La directive européenne 2014/95/UE
d’identifier les sujets pertinents sur lesquels vient renforcer la dynamique de reporting
extra- financier déjà largement enclenchée
focaliser l’activité de reporting et en quoi les
en France depuis une quinzaine d’années.
mesures mises en place ont un impact pour
Les entreprises européennes doivent être
réduire les risques considérés. en mesure de fournir de l’information envi-
■ Une plus grande transparence dans la relation ronnementale, sociale et de gouvernance
mère/filiale est attendue. La directive impose en expliquant comment les thématiques ont
notamment des rapports produits par les fi- été choisies et quel est l’impact des actions
déployées pour réduire les risques. Certaines
liales. Cela doit permettre une plus grande
entreprises éligibles doivent même intégrer
transparence dans les relations et les transac-
ces considérations dans leur rapport annuel,
tions complexes d’activités mondialisées. C’est signe d’une convergence grandissante entre
aussi l’occasion de renforcer la transparence en reporting financier et extra-financier.
matière de chaîne d’approvisionnement.

Directive européenne du 22 octobre 2014 :
http://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/PDF/?uri=OJ:JOL_2014_330_R_0001&from=FR
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96 L’ARTICLE 225 DE LA LOI GRENELLE-II
L’article 225 de la loi Grenelle-II du 12 juillet 2010 et son décret d’application du 24 avril 2012
relatif aux obligations de transparence des entreprises en matière sociale et environnementale
marque une avancée historique pour la responsabilité sociale des entreprises. Le décret exige des
entreprises qu’elles rendent publiques des informations sur leurs impacts environnementaux et
sociaux et mettent en lumière leurs engagements en faveur du développement durable.
UN ENGAGEMENT NATIONAL trouvées dans l’impossibilité de fournir certaines

POUR LA RSE des informations ». Cela fait écho au concept
comply or explain qui exige des entreprises
Obligation de transparence RSE d’expliquer pourquoi elles sont dans l’incapacité
La loi Grenelle-II, ou loi n° 2010-788 du 12 juil- de fournir tout ou partie de l’information envi-
let 2010 portant engagement national pour ronnementale, sociale et de gouvernance.
l’environnement et en particulier l’article 225 et
son décret d’application du 24 avril 2012, LES INFORMATIONS
constitue une mise à jour de la loi « Nouvelles ET INDICATEURS DEMANDÉS
Régulations économiques » (NRE) de 2002 qui BSR a publié un guide Les cinq questions cen-
exigeait que les entreprises cotées à la bourse trales de la loi française Grenelle-II, Article 225.
française fournissent un rapport fondé sur Les informations qui suivent en sont tirées. Les
32 indicateurs sociaux, environnementaux et de entreprises cotées en bourse en France doivent
gouvernance. fournir des indicateurs supplémentaires (indi-
L’article 225 de la loi Grenelle-II exige que les qués par une ★ ci-après).
entreprises publient dans leur rapport annuel
Performance environnementale
des informations sur les « conséquences sociales
Politique générale en matière d’environnement
et environnementales de leur activité et sur leurs
■ Efforts de l’entreprise pour tenir compte des
engagements sociétaux en faveur du développe-
problématiques environnementales et, le cas
ment durable ».
échéant, évaluations et certifications environ-
Cela s’applique aussi bien aux entreprises cotées
nementales.
ou non cotées, à partir d’un certain niveau de
■ Programmes de formation à la protection de
revenus (au moins 100 millions d’euros), de
l’environnement destinés aux salariés.
masse salariale (plus de 500 salariés au cours de
l’exercice), ayant une présence physique en ■ Ressources dédiées à la prévention de la
France et couvre à la fois les entités nationales pollution et des risques environnementaux.
et étrangères. ■ ★ Montant en devises des dispositions et des
garanties mises en œuvre pour couvrir les
Alignés sur le principe
© Groupe Eyrolles
risques environnementaux, dans la mesure

du comply or explain où ces informations ne sont pas susceptibles
Le décret d’application précise que les sociétés de nuire à l’entreprise dans le cadre d’un litige
concernées ont obligation « de justifier, le cas en cours.
échéant, les raisons pour lesquelles elles se sont

FICHE 96
L’ARTICLE 225
DE LA LOI GRENELLE-II
Gestion de la pollution et des déchets nementale dans les contacts avec les fournis-
■ Mesures destinées à prévenir, réduire ou seurs et les sous-traitants.
compenser les émissions dans l’air, l’eau ou ★ Loyauté des pratiques
les sols ayant un impact important sur l’envi- ■ Actions destinées à prévenir la corruption.
ronnement.
■ Mesures mises en œuvre pour promouvoir la
■ Mesures destinées à réduire, recycler et éva- santé et la sécurité des consommateurs.
cuer les déchets.
★ Droits de l’homme
■ Prise en compte des nuisances sonores et
■ Actions destinées à promouvoir les droits de
autres formes de pollutions.
l’homme.
Exploitation durable des ressources
■ Consommation d’eau et approvisionnement Performance en matière
en eau selon les contraintes locales.
de gouvernance
Emploi
■ Consommation de matières premières et me-
sures mises en œuvre afin d’en améliorer ■ Nombre total et répartition des salariés par
l’efficacité d’utilisation. genre, âge et zone géographique.
■ Consommation énergétique, mesures visant à ■ Politique d’emploi et de licenciement des

améliorer l’efficacité énergétique et pourcen- salariés.
tage d’énergies renouvelables utilisées. ■ Salaires actuels et progression des salaires.
■ ★ Plans d’occupation des sols. Organisation du travail
■ Heures de travail.
Performance sociale
■ ★ Absentéisme.
Impact territorial de l’entreprise et activité
économique et sociale Relations sociales
■ Emploi et développement régional. ■ Efforts envers le dialogue social, y compris

procédures d’information et de négociation
■ Populations voisines et locales.
avec les salariés.
Relations extérieures avec des particuliers ou
■ Conventions collectives.
des structures intéressées par les activités de
l’entreprise Hygiène et sécurité
■ Opportunités de dialogue avec ces particu- ■ Conditions d’hygiène et sécurité.
liers ou ces organisations. ■ Accords signés avec les représentants syndi-
■ Partenariats ou mécénat d’entreprise. caux ou représentants du personnel concer-
nant l’hygiène et la sécurité.
Sous-traitance et fournisseurs
■ ★ Accidents du travail (y compris taux de fré-
■ Prise en compte des problématiques sociales
© Groupe Eyrolles
quence/de gravité) et maladies professionnelles.

et environnementales dans les politiques
d’achats. Formation
■ ★ Pourcentage de travail externalisé et inté- ■ Politiques de formation.
gration de la responsabilité sociale et environ- ■ Nombre total d’heures de formation.

FICHE 96
L’ARTICLE 225
DE LA LOI GRENELLE-II
Égalité de traitement
■ Politiques et mesures destinées à promouvoir POUR RÉSUMER
l’égalité hommes-femmes. Avec l’article 225 de la loi Grenelle-II,
la France se dote d’une des lois les plus exi-
■ Politiques et mesures destinées à promouvoir
geantes au monde en matière de transparence
l’emploi et l’intégration des personnes handi- de l’information sociale et environnementale
capées. des entreprises. L’article 225 de la loi exige
■ Politiques et actions destinées à prévenir la que les entreprises publient dans leur rapport
annuel des informations sur les « conséquences
discrimination.
sociales et environnementales de leur activité
et sur leurs engagements sociétaux en faveur
À NOTER du développement durable ». Sont concernées
La directive européenne 2014 sur le reporting toutes les entreprises, cotées ou non cotées,
renforce et pousse plus loin certains aspects à partir d’un certain niveau de revenus (au
portés dans le Grenelle II. moins 100 millions d’euros) de masse salariale
(plus de 500 salariés au cours de l’exercice).
★ Promotion et mise en œuvre des conventions
Les informations s’articulent autour d’indica-
fondamentales de l’Organisation internationale teurs relatifs à la performance sociale (impact
du travail local, chaîne de valeur, lutte contre la corrup-
■ Respect de la liberté d’association et des tion, etc.), la performance environnementale
(politique, gestion des pollutions, exploitation
conventions collectives.
durable des ressources, etc.) et la performance
■ Élimination de la discrimination dans l’em- en matière de gouvernance de l’entreprise
ploi et sur le poste de travail. (emploi, formation, hygiène et sécurité, respect
■ Élimination du travail forcé ou obligatoire. de la convention de l’OIT, etc.)
■ Abolition effective du travail des enfants.

Créer une démarche de reporting RSE • Décret n° 2012-557 du 24 avril 2012 relatif
aux obligations de transparence des entreprises
en matière sociale et environnementale : www.legifrance.
gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT0000257469
00&dateTexte=&categorieLien=id
• Guide BSR, Les cinq questions centrales de la loi
française Grenelle II, Article 225 – www.bsr.org/fr/
our-insights/report-view/the-five-ws-of-frances-csr-
reporting-law
• Guide Medef Grenelle-II et reporting RSE : www.
medef.com/fileadmin/user_upload/
www.medef-corporate.fr/document/RSE/MEDEF_-_
© Groupe Eyrolles
Guide_Reporting_RSE_-_Mai_2012.pdf
• Grenelle II, L’article 225 en pratique, Ernst & Young,
2012: www.ey.com/Publication/vwLUAssets/
Grenelle_II_Larticle_225_en_pratique/$FILE/Grenelle_II_
Larticle_225_en_pratique.pdf

LES LIGNES DIRECTRICES
DE LA GLOBAL REPORTING INITIATIVE 97
Créée en 1997 par la CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) sous l’égide
du Programme des Nations Unies pour l’environnement (PNUE), la Global Reporting Initiative
(GRI) a pour mission d’élaborer les lignes directrices pour le reporting développement durable à
l’échelle mondiale.
QU’EST-CE QUE taurée pour laisser aux entreprises le temps de

LA GLOBAL REPORTING INITIATIVE ? passer des lignes G3 aux lignes G4. Tous les
rapports préparés après le 31 décembre 2015
Crédibiliser les informations RSE devront suivre les lignes directrices G4. Les
L’objectif de la Global Reporting Initiative est principes apportent des lignes directrices quant
d’élever les informations RSE à un niveau de aux contenus des rapports et quant à la qualité
comparabilité, de crédibilité et de vérification attendue de ces derniers.
qui soient équivalentes aux outils dont dispose
le reporting financier. La GRI s’appuie sur un Principes définissant
réseau d’experts internationaux, que ce soit des le contenu des rapports
entreprises, des ONG, des cabinets comptables Les rapports G4 des entreprises doivent apporter
ou des éditeurs de logiciels, des investis- des informations ayant trait :
seurs, etc., pour élaborer des lignes directrices ■ À l’intégration des parties prenantes : les G4
en matière de reporting développement durable. demandent aux entreprises d’identifier leurs
parties prenantes et le rapport doit donner des
Un cadre international
informations sur la façon dont l’entreprise
pour les rapports
répond à leurs attentes. Les parties prenantes
développement durable
sont définies comme étant les entités ou les
Les lignes directrices de la GRI constituent un
individus étant significativement affectés par
cadre commun international pour l’élaboration
les activités, produits ou services de l’entre-
des rapports développement durable. Depuis sa
prise, ainsi que ceux qui sont susceptibles
création, la GRI a publié plusieurs versions de
d’affecter significativement la capacité de
ses lignes directrices, la dernière en date étant
l’entreprise à mener ses activités. Ces derniers
la quatrième version, ainsi que des suppléments
sont notamment les détenteurs de droits, qui
sectoriels (pour les ONG, le secteur financier ou
peuvent légalement s’élever contre l’organisa-
le secteur minier par exemple) et une grille
tion. Il est demandé aux entreprises de com-
permettant une utilisation conjointe de la GRI et
muniquer sur leurs procédures d’engagement
de la norme ISO 26000.
FOCUS SUR LES LIGNES DIRECTRICES ■ Au contexte de développement durable : les
GRI G4 G4 demandent aux entreprises de mettre en
© Groupe Eyrolles
Les quatrièmes lignes directrices de la GRI (GRI perspective leurs performances au regard du
G4) ont été publiées en mai 2013. Leurs versions contexte développement durable plus large.
françaises ont été disponibles la même année. L’idée est de mettre en lumière les contraintes
Une période de transition de deux ans est ins- environnementales, économiques et sociales,

FICHE 97
DE LA GLOBAL REPORTING INITIATIVE
au niveau local, régional ou mondial dans Principes définissant

lequel elles opèrent. Un exemple donné par la qualité des rapports
la GRI est le suivant. En plus de fournir des ■ La neutralité : les rapports s’attachent à éviter
informations sur son efficacité énergétique, toute subjectivité ou toute omission en com-
une entreprise peut également inclure dans muniquant des informations sur les éléments
son reporting des informations quant à l’état positifs autant que négatifs liés aux activités
de la pollution globale sur un écosystème de l’entreprise. Les rapports doivent claire-
donné et sa capacité à absorber ces pollutions. ment distinguer les données factuelles des
■ À la pertinence des enjeux traités (« matéria- interprétations apportées par l’entreprise.
lité ») : une des grandes nouveautés des G4 ■ La précision : les informations fournies
est qu’elles s’appuient désormais sur le doivent être exactes et précises afin de per-
concept de « matérialité », c’est-à-dire sur mettre aux parties prenantes d’évaluer la
l’importance et la pertinence de l’impact des performance de l’entreprise. Pour les données
activités de l’entreprise. Le rapport doit déter- qualitatives, il s’agit de s’assurer d’un certain
miner les enjeux les plus significatifs en niveau de détail et de neutralité dans la pré-
considérant les impacts environnementaux, sentation des résultats. Pour les données
économiques et sociaux à ne pas franchir quantitatives cela touche aux méthodes appli-
pour permettre d’assouvir les besoins pré- quées pour la collecte, la consolidation et
sents sans compromettre ceux des générations l’analyse des données.
futures. Pour déterminer la pertinence d’un ■ La comparabilité : les parties prenantes
enjeu, il convient de prendre en compte des doivent pouvoir lire les informations en
facteurs internes et externes, tels que la mis- comparaison avec les performances passées
sion et la stratégie de l’entreprise, les attentes de l’entreprise, voire au regard des perfor-
des parties prenantes, la force d’influence de mances d’autres acteurs d’un même secteur.
l’entreprise en amont (chaîne d’approvision- Il convient donc de maintenir un périmètre
nement) et en aval (consommateurs), ainsi constant et surtout de préciser le cas échéant
que les réglementations, normes et standards tout changement de périmètre au cours des
auxquels l’entreprise entend se conformer. années.
■ À l’exhaustivité des informations communi- ■ La régularité : si un flot constant d’informa-
quées : le rapport doit apporter des information est à privilégier, l’entreprise s’assurera en
tions claires et précises sur le périmètre et les particulier de fournir des informations de
dates des activités mentionnées, qui per- manière régulière et à une fréquence constante
mettent de comprendre les impacts environ- afin que les parties prenantes puissent utiliser
nementaux, économiques et sociaux de l’en- ces informations dans leurs processus de dé-
treprise. Cela tient également à la manière
© Groupe Eyrolles
cision.
dont le reporting est réalisé, où et comment
les données sont collectées (groupe, entité,
chaîne d’approvisionnement, etc.).

FICHE 97
DE LA GLOBAL REPORTING INITIATIVE
Cas pratique
La GRI, devenue un incontournable du reporting RSE depuis plus de 10 ans, a publié un guide de mise
en œuvre des principes de reporting. Ce référentiel présente une excellente base de départ pour lancer une
démarche de reporting et décider de rendre compte ou non. Outre les indicateurs transverses à toutes les entre-
prises, le développement de volets sectoriels permet d’affiner, selon le secteur économique, le type d’indicateurs
à considérer pour mettre en place une démarche de reporting. À noter toutefois qu’utiliser la GRI est nécessaire,
mais pas suffisant et doit être complété par une solide étude de matérialité et par un dialogue structuré avec les
parties prenantes permettant de focaliser in fine le travail de reporting sur les enjeux les plus pertinents (source :
Guide de mise en œuvre GRI, 2013).
■ La clarté : les rapports doivent fournir les

informations de manière compréhensible, POUR RÉSUMER
accessible et facilement utilisable par l’en- La Global Reporting Initiative (GRI) offre
semble des parties prenantes, que ce soit en un cadre commun international pour l’élabo-
ration des rapports développement durable
version imprimée ou par d’autres canaux.
dont l’information est crédible, comparable
■ La fiabilité : les informations publiées dans et vérifiable. La dernière version des lignes
le rapport doivent avoir subi toutes les procé- directrices sont les GRI G4. Elles mettent
dures d’un contrôle interne ou bien pouvoir l’accent sur des principes qui définissent le
contenu des rapports (intégration des parties
être vérifiées par des auditeurs pour les certi-
prenantes, contexte développement durable,
fier.
matérialité ou pertinence des enjeux traités,
exhaustivité des informations traitées), ainsi
que des principes qui définissent la qualité des
informations publiées dans les rapports (neu-
tralité, précision, comparabilité, régularité,
clarté et fiabilité).

ISO 26000 : lignes directrices relatives à la responsabilité • Site dédié au G4 : https ://g4.globalreporting.org/
sociétale
Pages/default.aspx
• GRI : Principes de reporting et éléments d’information
(2013) – www.globalreporting.org/resourcelibrary/
French-G4-Part-One.pdf
• Guide de mise en œuvre (2013) :
www.globalreporting.org/resourcelibrary/
French-G4-Part-Two.pdf
© Groupe Eyrolles

98 ISO 14000 :
MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL
La famille ISO 14000 apporte un consensus autour de la manière dont les organisations peuvent
adopter une démarche proactive de la gestion des questions environnementales. La norme inter-
nationale ISO 14001 traite du système de management environnemental tandis que les autres
normes de la famille sont spécifiques à des aspects précis du management environnemental, tels
que l’analyse du cycle de vie, la communication et l’audit.
TOUR D’HORIZON ■ les audits environnementaux : l’ISO 19011 ;

DE LA FAMILLE ISO 14000 ■ le critère et l’évaluation de la performance
Les normes de la famille ISO 14000 permettent environnementale : l’ISO 14031 ;
aux organisations de piloter leurs enjeux envi- ■ la communication environnementale :
ronnementaux, de calculer leurs impacts et l’ISO 14020 (étiquetage, déclarations environ-
d’évaluer leurs performances. Elles sont com- nementales, écolabels, etc.) et ISO 14063
plémentaires ou bien peuvent être utilisées sé- (liens avec les parties prenantes) ;
parément afin de répondre à des objectifs de ■ l’analyse du cycle de vie : l’ISO 14040 ;
management environnemental bien spéci-
■ la quantification, la réduction, la vérification
fiques.
des gaz à effet de serre (GES) : ISO 14064,
Les normes ISO 14000 promeuvent et encadrent ISO 14065.
les objectifs suivants :
La famille ISO 14000 permet de mobiliser ses
■ les systèmes de management environnemen- efforts autour d’un cycle Planifier- Faire-
tal : l’ISO 14001 et leurs lignes directrices Vérifier-Agir (PDCA : Plan-Do-Check-Act ) via
ISO 14004 ; chacune des normes. Ce processus PDCA
Plan :
Préparer,
planifier
Act : Agir, Do :
ajuster, Développer,
réagir réaliser
Check :
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Contrôler,
vérifier
LA ROUE DE DEMING : LA MÉTHODOLOGIE D’AMÉLIORATION CONTINUE PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT)

FICHE 98
ISO 14000 :
d’amélioration continue aussi appelé « roue de ■ De nombreux appels d’offres exigent de plus
Deming » permet de s’assurer que l’organisa- en plus l’apport de garanties via des certifica-
tion dispose d’une démarche de progrès tions ISO 14000.
continu de ses performances. ■ De nombreuses études de cas démontrent, par
exemple en ce qui concerne l’ISO 14001, le
ZOOM SUR LA NORME ISO 14001
type de retour sur investissements rendus
Publiée en 2004, la norme ISO 14001 offre un possibles par la démarche.
cadre de référence pour les entreprises qui
■ L’approche PDCA permet aux collaborateurs
veulent démontrer leur engagement en faveur
de s’approprier et de trouver des modalités
de la protection de l’environnement. C’est le
toujours plus pertinentes pour intégrer les
document de référence le plus utilisé à travers
enjeux environnementaux au cœur de la
le monde pour aider à maîtriser et à réduire les
stratégie et des processus sous leur contrôle.
impacts environnementaux des entreprises. La
norme est actuellement en cours de révision,
À NOTER
la nouvelle mouture sera publiée en juil-
Deux points essentiels sont à garder en mémoire
let 2015.
dans le déploiement d’une démarche
Cette norme volontaire demande que la direc- ISO 14000 :
tion présente une politique environnementale – On peut faire de la performance environne-
qui s’appuie sur les engagements fondamentaux mentale sans forcément vouloir aller jusqu’à la
suivants : certification ISO. Il faut rester en questionnement
sur la manière d’optimiser l’utilisation des res-
■ le respect de la réglementation environne-
sources pour avoir le maximum d’impacts sur les
mentale ; questions environnementales, sans nécessaire-
■ la prévention des pollutions ; ment se diluer dans des approches de certifica-
tion qui peuvent couvrir des aspects moins per-
■ la maîtrise des impacts liés à l’activité de
tinents pour une entreprise donnée. Il faut alors
l’organisation.
être capable d’expliquer ce choix de la perfor-
La famille ISO 14001 connaît un vif succès mance environnementale sans l’ISO à ses clients
dans les entreprises depuis le début des années et ses parties prenantes, et la question de l’im-
2000 et a permis de considérablement structu- pact est très pertinente.
rer et rationaliser les approches environne- – La notion de progrès continu ne doit pas se
transformer en concept de « prenons notre temps
mentales dans les entreprises. Il devient très
pour progresser ». L’approche managériale ac-
difficile de ne pas adopter les approches de la
compagnant l’implémentation d’une démarche
famille ISO 14001 pour démontrer la robus- ISO doit trouver le juste équilibre entre la néces-
tesse de son approche environnementale dans saire appropriation des enjeux et la capacité à
l’entreprise : pousser les équipes à toujours chercher à obtenir
© Groupe Eyrolles
le meilleur niveau de performance environnemen-

tale possible, le plus rapidement possible.

FICHE 98
ISO 14000 :
POUR RÉSUMER
La famille ISO 14000 est une suite de normes qui établissent la responsabilité des organisations face à
l’environnement. Elles offrent aux organisations des principes pour identifier, piloter leurs enjeux environne-
mentaux, calculer leurs impacts et évaluer leurs performances. Les normes ISO 14001 exigent un engagement
fondamental dans une politique qui prend en compte le respect de la réglementation environnementale, la
prévention des pollutions et la maîtrise des impacts liés à l’activité de l’organisation. L’ISO 14001 encourage
une démarche de progrès continu de ses performances environnementales.

ISO 26000 : lignes directrices relatives à la responsabilité • La certification ISO 14001 à votre portée :
sociétale
www.iso14001.fr/pdf/AfaqEnvironnementParEtapes.pdf
• Vue d’ensemble de l’ISO 26000: www.iso.org/iso/fr/
sr_schematic-overview.pdf
© Groupe Eyrolles

SA 8000 : RESPONSABILITÉ SOCIALE
99
SA 8000 « Social Accountability » est la norme internationale de responsabilité sociale qui défi-
nit des exigences applicables au lieu de travail. SA 8000 s’appuie sur les textes internationaux
en matière de respect des droits de l’homme, tout spécifiquement sur le volet social des conditions
de travail.
LA NORME DES CONDITIONS ■ Si l’entreprise peut employer de jeunes tra-

DE TRAVAIL DÉCENTES vailleurs (plus de 15 ans, moins de 18 ans),
cela doit se faire seulement en dehors des
Élaboré en 1989, par l’ONG américaine Council
heures d’enseignement scolaire. Le trajet
on Economic Priorities aujourd’hui devenue
école, travail et transport ne doit pas excéder
Social Accountability International (SAI), le
10 heures par jour et en aucun cas les jeunes
SA 8000 est lancé en 1997 et représente la
travailleurs ne doivent travailler plus de
norme la plus acceptée relative au lieu de travail
8 heures par jour. Les jeunes travailleurs ne
et relève entre autres des conditions de travail
travaillent pas en horaire de nuit.
décentes, du droit des travailleurs et des sys-
tèmes de gestion. Le travail forcé :
SA 8000 s’appuie sur les grands textes interna- ■ L’entreprise ne doit pas soutenir l’utilisation
tionaux tels que la Déclaration universelle des du travail forcé, ni accepter qu’il soit exigé du
droits de l’Homme de l’ONU, la Convention personnel le dépôt de ses papiers d’identité
internationale des droits de l’enfant, la ou d’une caution lors de son embauche.
Convention sur l’élimination de toutes les ■ Tout travailleur doit s’être engagé volontaire-
formes de discrimination à l’égard des femmes ment dans son travail et a le droit de quitter
et différentes conventions de l’Organisation in- son lieu de travail après sa journée. Tout tra-
ternationale du travail (OIT). vailleur doit pouvoir mettre fin à son contrat
de travail (écrit ou verbal).
LES EXIGENCES DE LA NORME
■ L’entreprise et ses prestataires ne participent
SA 8000 s’articule autour des critères de respon- en aucun cas au trafic d’êtres humains.
sabilité sociale et établit les exigences suivantes :
La santé et la sécurité :
Le travail des enfants : ■ L’entreprise veille à s’assurer que les travail-
■ L’entreprise ne doit pas engager ou encoura- leurs ont un poste de travail sûr et sain.
ger le travail des enfants de moins de 15 ans L’entreprise dispose des mesures pour éviter
(ou plus en fonction des obligations de scola- tout risque, tout accident ou toute situation
risation nationales). pouvant nuire à leur santé physique ou mo-
■ L’entreprise doit communiquer, auprès de son rale. Un responsable de la santé et de la sécu-
personnel et de ses prestataires, sa politique rité est nommé.
© Groupe Eyrolles
en matière d’éradication du travail des en- ■ L’entreprise met à disposition des travailleurs
fants. Elle doit apporter une aide adéquate, des toilettes propres, un accès à de l’eau po-
notamment financière pour que les enfants table. Quand cela est applicable, l’entreprise
soient scolarisés jusqu’à cet âge. met également à disposition des moyens pour

FICHE 99
SA 8000 :
RESPONSABILITÉ SOCIALE
stocker de manière hygiénique les aliments et dans les pays concernés ; avec les limites
des dortoirs propres et sûrs. suivantes :
Libertés syndicales et droits de négociation – un maximum de 48 heures de travail par
collective : semaine avec 1 jour de congé ;
■ L’entreprise respecte la liberté d’association et – un maximum de 60 heures de travail par
le droit à la négociation collective comme les semaine toutes heures supplémentaires in-
droits fondamentaux des travailleurs. Les cluses et effectuées de façon occasionnelle.
travailleurs doivent pouvoir élire librement – un maximum de 12 heures supplémen-
un délégué du personnel. L’entreprise n’inter- taires, volontaires, par semaine,
fère pas dans la volonté des travailleurs de La rémunération :
rejoindre un syndicat et veille à ce qu’ils ne ■ L’entreprise respecte les salaires minimums
soient pas discriminés, harcelés, intimidés ou des pays concernés et garantit un « salaire de
subissent des représailles. subsistance » qui permet aux travailleurs de
La discrimination : couvrir leurs besoins élémentaires (logement,
■ L’entreprise interdit toute discrimination en nourriture, vêtements et soins).
matière de salaire, d’embauche, de formation ■ L’entreprise fournit des fiches de paie écrites
professionnelle, de promotions, de conditions Le système de gestion :
de travail, etc., sous motif de la race, de l’ori-
■ L’entreprise reconnaît que le dialogue social
gine, de la religion, de la couleur de la
est une des clés de sa responsabilité sociale.
peau, etc.
■ L’entreprise doit posséder la preuve docu-
■ L’entreprise ne permet aucun acte, comporte-
mentée de la conformité permanente aux
ment, geste, parole ou contact physique im-
exigences de la norme SA 8000 de son sys-
pliquant une obligation, une menace, un abus
tème de gestion et de ses procédures.
ou une forme d’exploitation.
■ Un responsable SA 8000 est désigné parmi les
■ En aucun cas l’entreprise ne soumet ses em-
cadres supérieurs de l’entreprise.
ployés à des tests de grossesse ou de virginité.
■ L’entreprise s’assure que les exigences de la
Les pratiques disciplinaires :
norme sont appliquées dans sa chaîne de
■ L’entreprise traite tous ses employés avec sous-traitance et met en place les moyens de
respect et dignité. suivi et de contrôle de ses fournisseurs et des
■ L’entreprise n’engage ni ne tolère le recours sous-traitants.
aux atteintes corporelles, menace, harcèlement ■ Les employés ont un moyen confidentiel de
et aux sanctions pécuniaires disciplinaires. signaler à la direction les dysfonctionnements
■ Les traitements cruels ou inhumains sont in- et les non-conformités aux exigences de la
© Groupe Eyrolles
terdits. norme.
Les horaires de travail :
■ L’entreprise respecte les dispositions légales
ayant trait aux horaires de travail en vigueur

FICHE 99
SA 8000 :
RESPONSABILITÉ SOCIALE
POUR RÉSUMER
La norme internationale SA 8000 « Social Accountability » définit des exigences applicables au lieu de
travail et relève entre autres des conditions de travail décentes, du droit des travailleurs et des systèmes de
gestion. SA 8000 s’appuie sur les textes internationaux en matière de droits de l’homme. Les exigences ont
trait au travail des enfants, au travail forcé, aux libertés syndicales et aux droits de négociations collectives, à
la discrimination, à la santé et la sécurité, aux pratiques disciplinaires, au temps de travail, à la rémunération
et au système de gestion dans son ensemble.

Piloter une démarche d’achats responsables Norme responsabilité sociale 8000
(Social Accountability 8000).
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100 LES PRINCIPES D’ACCOUNTABILITY AA1000
Publiée par l’association britannique AccountAbility en 2008, la série de normes AA1000

Assurance Standard établit des lignes directrices pour la vérification des rapports d’entreprises,
dont les rapports de développement durable. Ils s’articulent autour de l’idée d’inclusion des
parties prenantes, des concepts de matérialité et de réactivité.
SOUS-TENDRE LA MISE EN ŒUVRE sociaux, ses attentes des parties prenantes en

DE RENDRE COMPTE la matière et les réponses à apporter ;
L’objectif de la série de normes AA1000 est ■ la définition des objectifs et des normes selon
« d’offrir aux organisations un ensemble de lesquelles la performance de cette stratégie
principes internationalement reconnus et libre- peut être gérée et jugée ;
ment disponibles pour encadrer et structurer la ■ la volonté de rendre compte aux parties pre-
manière dont elles appréhendent, gèrent, admi- nantes de la stratégie, des objectifs et des
nistrent, mettent en œuvre, évaluent et commu- mesures adoptées et de leurs conséquences.
niquent sur leur obligation de rendre compte ».
LES TROIS PRINCIPES AA1000
Les principes d’Accountability AA1000 sont
La norme AA1000 sous-tend l’obligation de
une base pour obtenir une assurance sur le déve-
rendre compte par les trois grands principes
loppement durable et sur l’implication respon-
suivants :
sable des parties prenantes. AA1000 comprend
trois normes : ■ le principe fondateur de l’inclusion (inclusi-
vity), point de départ pour que les deux autres
■ AA1000APS (2008) : principes de responsa-
principes se déploient ;
bilité (AccountAbility Principles) ;
■ le principe de matérialité (materiality), per-
■ AA1000AS (2008) : norme relative aux mis-
mettant de définir les enjeux les plus impor-
sions d’assurance (Assurance Standard) ;
tants pour une organisation et ses parties
■ AA1000SES (2008) : norme sur l’implication prenantes ;
■ le principe de réactivité (responsiveness),
ASSUMER EN TOUTE TRANSPARENCE traitant la réponse à ces enjeux les plus im-
portants, via les décisions et les actions pour
Pour AccountAbility, « rendre compte c’est re-
les prendre en compte.
connaître et assumer en toute transparence la
responsabilité de l’impact de ses procédures, Le principe fondateur de l’inclusion
décisions, actions, produits et des performances Le principe fondateur de l’inclusion (inclusivity)
qui y sont attachées ». établit qu’« une organisation doit inclure ses
La norme s’appuie sur le postulat de base que parties prenantes ».
© Groupe Eyrolles
l’engagement d’une entreprise de rendre compte Cela implique que l’organisation accepte sa
s’appuie sur : responsabilité envers ses parties prenantes, c’est-
■ la définition d’une stratégie qui comprend ses à-dire les personnes ou les groupes de personnes
enjeux, ses impacts environnementaux et physiques ou morales sur lesquels elle a un

FICHE 100
LES PRINCIPES
D’ACCOUNTABILITY AA1000
impact par le biais de ses activités, ses produits Ce processus de détermination doit permettre
ou ses services et les personnes ou les groupes d’identifier les enjeux à partir de sources variées
qui ont un impact sur les activités de l’organisa- et fiables, financières et extra-financières (at-
tion. Pour cela, l’organisation va chercher à tentes des parties prenantes, normes sociétales,
disposer d’une vision exhaustive de qui sont ses analyse des politiques en place chez la concur-
parties prenantes et avoir une « compréhension rence, etc.) sur une période appropriée (les
globale et équilibrée de leurs besoins, de leurs données doivent couvrir le court terme, le
préoccupations et de leur mode d’engagement ». moyen terme et le long terme).
Le principe d’inclusion demande à ce que soient
mis en place les processus nécessaires de parti- À NOTER
cipation et de collaboration à tous les niveaux, Les enjeux de développement durable doivent
dont celui de la gouvernance, pour que « des pouvoir être identifiés « sur la base de critères
stratégies, des plans, des actions et des résul- adaptés et explicites qui sont crédibles, clairs et
tats » traitent les enjeux des parties prenantes de peuvent être compris, répliqués, défendus et
faire l’objet d’une assurance externe ».
manière responsable. Ces processus sont inté-
grés dans l’organisation, à tous les niveaux
Le principe de réactivité
(global et local) et se déploient de manière
Le principe de réactivité (responsiveness) exige
continue (c’est-à-dire que ce n’est pas un exer-
qu’« une organisation [réagisse] aux enjeux
cice ponctuel). Ce principe vise également à ce
avancés par les parties prenantes qui affectent
que le processus de participation des parties
ses performances ». La réactivité est donc la
prenantes permette de résoudre « les conflits et
manière dont l’organisation apporte une réponse
les dilemmes entre les attentes des différentes
concrète aux enjeux soulevés par les parties
parties prenantes ».
prenantes. Cela passe par des décisions et des
Le principe de matérialité actions en conséquence « des politiques, des
Le principe de matérialité (materiality) stipule objectifs, une structure de gouvernance, des
qu’« une organisation doit identifier les enjeux systèmes et processus de gestion, une implica-
matériels auxquels elle est confrontée ». Un tion des parties prenantes, des indicateurs de
enjeu matériel est celui qui « influera sur les suivi des performances ou encore un process
décisions, les actions et les performances d’une d’assurance externe ».
organisation ou de ses parties prenantes ». Le principe précise que les réponses doivent être
hiérarchisées puisque les ressources sont forcé-
À NOTER ment limitées ; les priorités devant « être ali-
L’organisation doit donc disposer d’une vision gnées sur d’autres stratégies et activités, sur les
globale, intégrée et continue de ses enjeux intérêts des parties prenantes ». Il est important
© Groupe Eyrolles
matériels. Il s’agit donc de définir ce qui est

d’ailleurs que les priorités établies soient com-
matériel et de mettre en place un processus de
détermination d’un « seuil de matérialité » qui
muniquées aux parties prenantes. Le principe
aboutira à une hiérarchisation des enjeux maté- de réactivité est maîtrisé si les ressources sont
riels au regard du développement durable. suffisantes pour permettre à l’organisation de

FICHE 100
LES PRINCIPES
D’ACCOUNTABILITY AA1000
« respecter des engagements donnés dans les

délais impartis et de communiquer ses réponses POUR RÉSUMER
d’une manière qui concorde avec les intérêts et La série de normes AA1000 offre aux
les attentes des parties prenantes ». organisations un ensemble pour encadrer
la manière de rendre compte. Les principes
s’articulent autour de l’idée d’inclusion des
parties prenantes, de l’identification des enjeux
matériels, et sur la réactivité de l’organisation
face à ces enjeux. Les principes AA1000APS
sont une base pour obtenir une assurance sur
le développement durable conformément aux
principes de la norme AA1000AS (2008)
et sur l’implication responsable des parties
prenantes, conformément aux principes de la
norme AA1000SES (2008).

Engager les parties prenantes Norme sur les principes d’AccountAbility AA1000
(2008) : www.accountability.org/images/
content/3/4/345.pdf
© Groupe Eyrolles

Index
Les numéros renvoient aux principales fiches traitant du sujet.
A Chief sustainability officer 5

Code de conduite 50, 59, 66, 71, 75
AA1000 3, 20, 100
Code de l’environnement 76
Achats responsables 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63,
Comité de pilotage RSE 5
64, 65, 83
Communication responsable 39, 40, 41, 42, 44,
Activisme actionnarial 26
45, 46
Ademe 41, 58
Advanced Sustainable Performance Indices 2 Compétences RSE 52, 53, 64
Amnesty 66 Comply or explain 26, 29, 95
Analyse du cycle de vie (ACV) 42, 78, 81 Concurrence 15, 26, 40, 73, 84, 90, 100
Article 225 3, 8, 11, 28, 29, 76, 96 Conditions de travail 57, 58, 59, 64, 73, 82, 86,
ASPI 10 89, 99
Audits 26, 59, 62, 63, 64, 71, 90, 98 Conduite du changement 42, 46, 48
Conformité 2, 7, 15, 16, 31, 34, 46, 57, 58, 59,
B 60, 61, 62, 73, 85, 99
Beckhard (Richard) 48 Consommation énergétique 34, 58
Benchmarking RSE 15 Convention internationale des droits de
Bien-être animal 58, 75 l’enfant 75, 99
Bilan de l’image RSE 39 Conventions fondamentales de l’Organisation
Boons (Franck) 4 internationale du travail 70, 94
Brundtland (Gro Harlem) 1 Copé-Zimmermann (loi) 16
Corruption 31, 48, 58, 70, 75, 89, 90, 96
C Création de valeur 3, 4, 6, 17, 38, 45, 79, 84, 85
Carbon Disclosure Project (CDP) 80
Cartographie des risques 10, 69 D
Centre de Ressources sur les Entreprises Déclaration universelle des droits de l’homme
& les Droits de l’Homme 66 (DUDH) 70
Certifications 44, 82, 96, 98 Démarche RSE 5, 8, 9, 12, 15, 25, 35, 37, 39,
© Groupe Eyrolles
Chaîne d’approvisionnement 2, 7, 27, 57, 58, 44, 47, 51, 53, 56, 60, 63, 64, 89
59, 60, 70, 83, 90, 95, 97 Déontologie 39, 44
Chaîne de valeur 2, 15, 42, 57, 63, 66, 67, 77, Devoir de diligence 66, 93
84, 85, 95 Diagnostic 8, 9, 14, 41, 47, 48, 52, 63, 69, 73,
Changement climatique 8, 11, 14, 79, 80 74, 85
333
INDEX
Diligence raisonnable 67, 69, 70, 71, 90, 95 Gouvernance 2, 3, 5, 11, 16, 27, 28, 29, 31, 53,
Directeur développement durable 5 57, 68, 75, 78, 80, 82, 89, 95, 100
Directive 2, 72, 76 GreenHouseGases Protocol 77
Directive 2014/95/UE 3, 11, 29, 76, 95 Greenwashing 41, 46, 92
Discrimination 71, 72, 91, 96, 99 Grenelle-II 2, 3, 8, 11, 26, 28, 29, 31, 38, 76,
Dow Jones Sustainability Index (DJSI) 2 77, 96
Droits de l’homme 50, 57, 58, 59, 64, 65, 66, GRI (Global Reporting Initiative) 11, 27, 28, 31,
67, 70, 71, 72, 75, 82, 89, 90, 93, 96, 99 38, 91, 97
Droits des enfants 70, 75
Drucker (Peter) 49
I
IIRC (Comité international de l’information
E intégrée) 31, 38
Éco-conception 42, 44, 60 Indicateurs 3, 10, 11, 28, 31, 37, 54, 69, 70, 73,
Écolabel 82 81, 85, 96
Écosystème 2, 3, 6, 17, 20, 40, 43, 81, 97 Indicateurs de performance 59, 62, 69
Égalité homme-femme 73 Indicateurs RSE 31, 37, 63
Égalité professionnelle 72, 73 Innovation 7, 9, 16, 37, 53, 55, 57, 60, 83
EIDH (évaluation d’impact des droits de INRS 74
l’homme) 67, 68, 69, 70, 71 ISO 14000 3, 98
EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) ISO 14001 44, 82, 89, 98
82 ISO 14040 42, 81, 98
Empreinte carbone 7, 11, 19, 31, 77, 80, 85 ISO 14046 78
Empreinte eau 78 ISO 26000 3, 8, 11, 28, 82, 89, 92, 95
Enjeux RSE 5, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 21, 26, K
28, 29, 30, 34, 37, 47, 53, 55, 59
Kotter (John) 48
Entreprise sociale Voir social business
Kramer (Mark) 4, 45, 84, 85, 86
Environnement 1, 15, 90
Éthique 2, 15, 54, 58, 61, 75 L
Étude d’impact 68, 69
Leadership responsable 50, 51, 52
Études d’impact environnemental (EIE) 76
Lobbying 27, 75
Expertise 3, 10, 14, 20, 21, 22, 23, 27, 35, 55,
Loi 41, 72
56, 61, 65, 80
Loi « Hamon » 6
F LOTI (loi) 76
Freins au changement 47, 48, 63 M

G Maas (Karen) 4
Marketing responsable 40, 45
Gaz à effet de serre 27, 31, 77, 80, 84, 98
Matérialité 3, 11, 12, 13, 14, 21, 26, 28, 29, 30,
© Groupe Eyrolles
Gestion des risques 2, 31, 57, 58, 80, 90, 92

31, 37, 38, 48, 50, 52, 53, 56, 100
Global Compact des Nations Unies 11, 28, 59,
Matérialité (étude de) 17, 18, 26, 29, 32, 97
75, 91, 92
Matérialité (matrice de) 12, 29
Globally Responsible Leadership Initiative Matérialité (test de) 29
(GRLI) 51
334
INDEX
Mesure de la performance 46, 51, 52, 53 Principes éthiques 48, 75

Mondialisation 1, 57, 60, 66, 90 Principles for Responsible Management
Education 92
N Protection de l’environnement 1, 34, 58, 90, 96
NF Environnement 82
Niveau d’engagement 22 R
Non-conformité 57, 58, 62, 63, 71, 99 REACH 57, 61
Nouvelles Régulations économiques (loi) 2 Réseaux sociaux 23, 25, 32, 33, 43
O Retour sur investissement 7, 19, 27, 46, 98
Risques psychosociaux 74
Objectifs stratégiques 11, 12, 13, 26, 29, 37, 60,
62, 84 S
ObsAR (Observatoire des achats responsables)
SA 8000 71, 99
57
OCDE 75 Shared value Voir valeur partagée
Organisation internationale du travail (OIT) 11, Social business 6, 7, 85
16, 58, 67, 71, 86, 89, 91, 94, 99 Stratégie RSE 2, 5, 9, 12, 13, 18, 21, 24, 26, 37,
ORSE (Observatoire de la responsabilité sociale 46, 47, 48, 51, 53, 56, 89
des entreprises) 3, 5 Stress au travail 74
Outil de pilotage Module 4 (28-38), 37 Syndicat 3, 16, 17, 20, 35, 39, 47, 65, 90, 99
Outils de management 50, 53
T
P Tableau de bord 54, 87
Pacte international relatif aux droits civils et Team building 56
politiques (PIDCP) 70 Temps de travail 8, 18, 57, 59, 73, 99
Pacte international relatif aux droits Traçabilité 7, 13, 34, 86
économiques, sociaux et culturels (PIDESC) 70
Transdisciplinarité 53, 55
Performance environnementale 2, 3, 15,
Transfert de responsabilité 44
Module 4 (28-38), 37, 42, 54, 57, 61, 76, 80, 82,
Transparence 2, 7, 27, 30, 37, 45, 57, 75, 76,
83, 96, 98
80, 90, 92, 95, 100
Performance RSE 2, 11, 14, 15, 28, 32, 33, 35,
37, 48, 51, 53, 59, 62, 63 Transparency International 75
Performance sociale 44, 47, 57, 96 Travail des enfants 57, 58, 64, 71, 91, 94, 96, 99
Plan d’action 10, 12, 18, 24, Module 4 (28-38), Travail forcé 64, 71, 91, 94, 96, 99
32, 37, 48, 53, 56, 69, 70, 71, 73, 80, 92
Point de contact national (PCN) 69, 90
V
Porter (Michael) 4, 45, 83, 84, 85, 86 Valeur partagée 2, 3, 4, 45, 51, 84, 85, 86, 88
Principes directeurs de l’OCDE 11, 28, 60, 67, Visibilité 26, 40, 44, 46, 57, 58
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90, 92
Principes directeurs relatifs aux entreprises et W
aux droits de l’homme 93 Worldwide Governance Indicators 70
335
Compléments
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Farid Baddache Stéphanie Leblanc

LES FICHES OUTILS

omp Compléments à télécharger

Connaître les concepts et référentiels clés

LES FICHES OUTILS : DES GUIDES OPÉRATIONNELS COMPLETS

MODULE 2 DÉFINIR UNE STRATÉGIE RSE

MODULE 3 ENGAGER LES PARTIES PRENANTES

MODULE 4 CRÉER UNE DÉMARCHE DE REPORTING RSE

MODULE 5 ENGAGER UNE DÉMARCHE DE MARKETING

MODULE 6 GÉRER LE CHANGEMENT RSE

MODULE 7 PILOTER UNE DÉMARCHE D’ACHATS RESPONSABLES

MODULE 8 RESPECTER LES DROITS DE L’HOMME

MODULE 9 RÉDUIRE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE

MODULE 10 CRÉER DE LA VALEUR PARTAGÉE SUR LES TERRITOIRES

MODULE 11 RÉFÉRENTIELS DE NORMALISATION

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement

© Groupe Eyrolles, 2015

LES FICHES OUTILS

Introduction Un guide pratique 11

Module 1 Concepts et cadrage 15

Fiche 1 Développement durable : définition, historique et concept 17

Fiche 2 La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) :

Fiche 3 Parties prenantes : concept et lien avec la RSE 24

Fiche 4 Création de valeur partagée : concept et principes RSE 28

Fiche 5 La direction développement durable/RSE 31

Fiche 6 Social business : définition 35

Fiche 7 Le business case autour de la RSE 37

Module 2 Définir une stratégie RSE 41

Fiche 8 Conduire un diagnostic interne 43

Fiche 9 Comprendre la perspective de la direction générale sur la RSE 46

Fiche 10 Évaluer les tendances RSE influençant les marchés 48

Fiche 11 Préparer une analyse de matérialité ? 51

Fiche 12 Conduire une analyse de matérialité 54

Fiche 13 Évaluer l’importance d’enjeux RSE

sur la performance économique 57

Fiche 14 Ajuster les ressources en fonction de l’importance

Fiche 15 Définir des thématiques prioritaires stratégiques 64

Fiche 16 Définir une gouvernance RSE 68

Module 3 Engager les parties prenantes 71

Fiche 17 Clarifier les objectifs du dialogue avec les parties prenantes 73

Fiche 18 Obtenir l’adhésion des parties prenantes internes 76

Fiche 19 Définir un niveau d’ambition 79

Fiche 20 Cartographier les parties prenantes 81

Fiche 21 Prioriser les parties prenantes 85

Fiche 22 Choisir une tactique d’engagement 87

Fiche 23 Choisir un format d’engagement 89

Fiche 24 Structurer une démarche d’engagement 93

Fiche 25 Utiliser les médias sociaux pour échanger

Fiche 27 Créer ou participer à des initiatives collaboratives 102

Module 4 Créer une démarche de reporting RSE 107

Fiche 28 Analyser un reporting RSE existant 109

Fiche 29 Définir les sujets prioritaires pour un reporting RSE 112

Fiche 30 Définir une stratégie de reporting RSE 114

Fiche 31 Assurer la comparabilité du reporting 117

Fiche 32 Adapter le reporting au Web 120

Fiche 33 Intégrer les médias sociaux dans le reporting RSE 122

Fiche 34 Créer un portefeuille cohérent de reportings locaux 124

Fiche 35 Intégrer une perspective de parties prenantes

Fiche 36 Optimiser les cycles de collecte des données

Fiche 37 Réussir l’intégration du reporting RSE

Fiche 38 Intégrer le reporting financier et extra-financier 133

Module 5 Engager une démarche de marketing

Fiche 39 Diagnostiquer l’image de l’entreprise