These Vincent Sincholle - Version Non Confidentielle

1hese presenLee pour obLenlr le arade de
DCC1LUk DL L'LCCLL CL1LCnNICUL

uomalne
LCCNCMIL L1 5CILNCL5 5CCIALL5
SpeclallLe
GL51ICN
resenLee par
V|ncent 5INCnCLLL

1hese presenLee le 18 uecembre 2009
uevanL le [urv compose de
ChrlsLophe MluLL8 ulrecLeur de recherche au Cn8S, ultecteot Je 1bse
!ean-Mlchel uALLL rofesseur a l'unlverslLe lerre eL Marle Curle
Cllles CA8LL rofesseur a l'unlverslLe de Marne la vallee, koppotteot
ascal LL MASSCn rofesseur a l'Lcole des Mlnes de arls , koppotteot
hlllppe vALL8? ulrecLeur SLraLeale eL CooperaLlon, Croupe 1hales
1hlerrv WLlL rofesseur a l'Lcole des Mlnes de arls

De |a gest|on des brevets d'|nvent|ons au p||otage de |'|nnovat|on :
Le cas d'un centre de recherche de haute techno|og|e

1hese presenLee pour obLenlr le arade de
DCC1LUk DL L'LCCLL CL1LCnNICUL
uomalne
LCCNCMIL L1 5CILNCL5 5CCIALL5
SpeclallLe
GL51ICN
resenLee par
V|ncent 5INCnCLLL

1hese presenLee le 18 uecembre 2009
uevanL le [urv compose de
ChrlsLophe MluLL8 ulrecLeur de recherche au Cn8S, ultecteot Je 1bse
!ean-Mlchel uALLL rofesseur a l'unlverslLe lerre eL Marle Curle
Cllles CA8LL rofesseur a l'unlverslLe de Marne la vallee, koppotteot
ascal LL MASSCn rofesseur a l'Lcole des Mlnes de arls , koppotteot
hlllppe vALL8? ulrecLeur SLraLeale eL CooperaLlon, Croupe 1hales
1hlerrv WLlL rofesseur a l'Lcole des Mlnes de arls

De |a gest|on des brevets d'|nvent|ons au p||otage de |'|nnovat|on :
Le cas d'un centre de recherche de haute techno|og|e
LEcole Polytechnique nentend donner aucune approbation ni improbation aux

opinions mises dans les thses ; ces opinions doivent tre considres comme propres
leurs auteurs.

A mes poteots.
A mo otooJ-mte.

looovet. ce o'est pos ovolt ooe ooovelle lJe mols otttet J'ovolt ooe vlellle lJe.
Jwlo netbett looJ
kemerc|ements

!e souhalLe avanL LouL exprlmer ma reconnalssance a ChrlsLophe Mldler, qul a dlrlae ma Lhese, pour
Lous ses consells, ses crlLlques consLrucLlves eL ses encouraaemenLs. Son lnLulLlon sclenLlflque, sa
LenaclLe, alnsl que la llberLe qu'll m'a accordee au cours de ceLLe recherche, m'onL permls
d'enLreprendre de nombreuses experlences eL onL laraemenL conLrlbue au presenL Lravall.

!e remercle eaalemenL les membres du [urv qul en s'lnLeressanL a ce Lravall, me fonL un honneur
auquel [e suls Lres senslble. !e Llens a remercler Cllles Carel eL ascal Le Masson qul onL blen voulu
consacrer de leur Lemps pour examlner ces Lravaux. Mercl pour la perLlnence de leurs remarques lors
de la presouLenance qul m'a alde a falre proaresser ceLLe recherche eL a l'enrlchlr.

Mes remerclemenLs vonL eaalemenL a !ean-ascal uuchemln pour m'avolr lance dans l'avenLure eL
m'avolr epaule sur une bonne molLle du chemln. !e le remercle de m'avolr falL parLaaer son
lmmense passlon pour la Sclence eL [e me plals a penser que !ean-ascal falL parLle de ces manaaers
sclenLlflques aux arandes quallLes humalnes qul fonL cruellemenL defauL dans nombre
d'oraanlsaLlons.

!e souhalLe exprlmer LouLe ma reconnalssance a 8erLrand uemoLes-Malnard eL hlllppe valerv, pour
la conflance qu'lls m'onL accordee, pour les rlsques qu'lls n'onL pas heslLe a prendre pour vallder
mes experlmenLaLlons, pour avolr paLlemmenL lu eL relu ces Lravaux eL enfln m'avolr falL l'honneur
de me deleauer plusleurs responsablllLes donL ['espere avolr eLe a la hauLeur.

Mes slnceres remerclemenLs vonL aussl aux dlfferenLes personnes qul onL conLrlbue a la rlchesse de
ces Lravaux de recherche eL qul onL accepLe de dlscuLer, de parLlclper eL de falre avancer ceLLe
reflexlon de Lhese. uans ce cadre, [e souhalLe adresser des remerclemenLs Lres speclaux a Llse
CasLaldl eL a 1hlerrv Well pour leur alde Lres precleuse lors de la reallsaLlon du dlaanosLlc. Leur force
de Lravall, leurs connalssances de l'oraanlsaLlon des enLreprlses eL leur bonne humeur onL permls
l'avancee de mes Lravaux dans une aLmosphere consLrucLlve eL aareable.

une Lhese de recherche-acLlon n'esL rlen sans un Lerraln. LL ['al eu la chance d'lnLearer un Lerraln
excepLlonnel ou la creaLlvlLe des equlpes de recherche eL les Lechnoloales developpees merlLenL
d'Lre soullanees. ue[a LouL peLlL, [e ne pouvals m'empcher de demonLer les ob[eLs Lechnoloalques
pour essaver d'en comprendre le foncLlonnemenL. C'esL pourquol, [e Llens a remercler slnceremenL
les dlfferenLs chercheurs du cenLre pour leurs nombreuses expllcaLlons sclenLlflques, leurs
dlscusslons eL leurs demonsLraLlons Lechnoloalques. Le peLlL aarcon qul a conLlnue a rver dans ce
cenLre vous dlL mercl.
La naLure de ceLLe recherche-acLlon ne m'a malheureusemenL pas permls d'Lre souvenL presenL au
C8C. Malare cela, les membres du laboraLolre m'onL Lou[ours Lemolane svmpaLhle eL
encouraaemenLs. !e les en remercle.

!'adresse des remerclemenLs pour leurs consells, leurs sourlres, leurs moLlvaLlons eL leur mo[lLo
cubaln sans fallle aux colleaues du coulolr qul m'onL accompaane duranL ces annees. Mercl a
vous.

!e reserve enfln mes plus Lendres pensees a LouLe ma famllle eL a mes amls qul onL Lou[ours eLe a
mes cLes pour me souLenlr dans les momenLs de douLe, d'lncerLlLude eL de pelne. vous avez reussl a
me redonner dvnamlsme eL [ole dans ces momenLs dlfflclles eL a me falre lcher prlse quand ll le
fallalL. Ce Lravall vous revlenL en arande parLle. Mercl pour LouL, eL blen plus encore.

1
TABLE DES MATIRES
1 Chapitre introductif 9
I. Lobjet de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
I.1. La comptition par les droits de proprit intellectuelle . . . . . . . . . 11
I.2. Une intensication de la PI qui traduit de nouveaux enjeux . . . . . . . 12
I.3. Le nouveau positionnement de la proprit intellectuelle au sein de la
rme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
I.4. Objet dtude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
II. La convergence avec le questionnement dune rme . . . . . . . . . . . . . . . 15
II.1. La demande initiale du centre de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . 16
II.2. Trajectoire de recherche, rsultats et volution de la demande . . . . . 16
II.2.1. Analyse du processus brevets au sein du groupe . . . . . . . 17
II.2.2. tude comparative des mthodes dvaluation des brevets
dinvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
II.2.3. De lvaluation dune valeur intrinsque au pilotage de lac-
croissement de valeur des brevets . . . . . . . . . . . . . . . . 19
II.2.4. Etude de conceptionet de dveloppement dunoutil de ges-
tion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
II.2.5. Analyse et dveloppement dinventions forte valeur . . . . 20
II.2.6. Etude de la valorisation des rsultats de recherche du centre 21
II.3. Mthodologie de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
II.3.1. La recherche-intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
II.3.2. Lenqute qualitative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
II.3.3. La recherche historique et longitudinale . . . . . . . . . . . . 23
III. Organisation de la thse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2 TABLE DES MATIRES
2 Le paradoxe de la proprit intellectuelle 29
I. Les droits de proprit intellectuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
I.1. Linvention des droits de proprit intellectuelle . . . . . . . . . . . . . 31
I.1.1. Aux origines de la proprit intellectuelle . . . . . . . . . . . 31
I.1.2. Les divergences occidentales sur la notion de proprit in-
tellectuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
I.1.3. Les fondements historiques du systme actuel . . . . . . . . 35
I.1.4. La protection de la proprit intellectuelle, un instrument
imparfait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
I.2. Dnition dun droit spcique de proprit industrielle : le brevet
dinvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
II. La complexit des investissements en proprit intellectuelle . . . . . . . . . . 51
II.1. Lintensication de lusage des brevets dinvention . . . . . . . . . . . . 52
II.1.1. volution de la dynamique de demande de brevets depuis
1883 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
II.1.2. Une dynamique symptomatique dune comptitionpar lin-
novation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
II.1.3. Une comptition qui se joue sur un territoire spcique . . . 54
II.1.4. Les raisons actuelles dune capitalisation des brevets din-
vention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
II.2. Quel mode de gestiondu portefeuille adopter pour obtenir une bonne
protection des activits de recherche moindre cot ? . . . . . . . . . . 59
3 La gestion budgtaire du portefeuille de brevets 61
I. Organisation et Gestion du portefeuille de brevets du centre de recherche . . . 63
I.1. Positionnement de la proprit intellectuelle au sein du groupe Thales 63
I.1.1. Historique de la proprit intellectuelle . . . . . . . . . . . . 63
I.2. Organisation de la proprit intellectuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
I.2.1. Organisation du rseau de proprit intellectuelle . . . . . . 65
I.2.2. Dispositif de dpt dun brevet au centre de recherche . . . 66
I.3. Le portefeuille de brevets du centre de recherche . . . . . . . . . . . . . 67
I.3.1. Composition du portefeuille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
I.3.2. Gestion du portefeuille de brevets . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3
II. Lorganisation de la rationalisation des cots de proprit industrielle . . . . . 71
II.1. Typologie des leviers daction du contrle budgtaire de la proprit
industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
II.2. Lapproche du centre de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
II.2.1. Premier levier : nouvelles demandes dinventions au centre
de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
II.2.2. Deuxime levier : Nettoyage du portefeuille de brevets . . . . 73
II.2.3. Troisime levier : Stratgie dextension des brevets . . . . . . 76
II.2.4. Quatrime levier : Gestion des cots de fonctionnement du
service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
III. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4 Caractrisation de la valeur dun brevet dinvention 83
I. La caractrisation de la valeur dun brevet dinvention . . . . . . . . . . . . . . 85
I.1. La valeur dun brevet : usages, dimensions et valuation . . . . . . . . 85
I.1.1. Les diffrents usages possibles du brevet dinvention . . . . 86
I.1.2. Les diffrentes composantes de la valeur dun brevet . . . . . 87
I.1.3. Les mthodes dvaluation des caractristiques de la valeur
dun brevet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
I.2. Grille de lecture des mthodes dvaluation dun brevet dinvention . 93
II. La caractrisation de la valeur nancire dun brevet dinvention . . . . . . . . 96
II.1. La rationalisation des mthodes dvaluation nancire . . . . . . . . . 96
II.2. Les approches par les cots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
II.2.1. Lapproche par les cots de recherche . . . . . . . . . . . . . 97
II.2.2. Lapproche par les cots historiques . . . . . . . . . . . . . . 98
II.2.3. Lapproche par les cots de reconstitution . . . . . . . . . . . 98
II.2.4. Discussion sur lapplication des approches par les cots . . 98
II.3. Les approches par le march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
II.3.1. Lapproche des comparables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
II.3.2. Lapproche par expertise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
II.3.3. Lapproche par le cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
II.3.4. Discussion sur lapplication des approches march . . . . . 100
II.4. Les approches par les revenus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
4 TABLE DES MATIRES
II.4.1. Lapproche Quote-part des bnces . . . . . . . . . . . . . . 101
II.4.2. Lapproche des redevances actualises . . . . . . . . . . . . . 101
II.4.3. Lapproche des cash-ow futurs actualiss . . . . . . . . . . . 102
II.4.4. Discussion sur lapplication des approches par les revenus . 102
II.5. Les approches combines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
III. La caractrisation de la valeur technique dun brevet dinvention . . . . . . . . 103
III.1. Lapproche systmatique TRIZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
III.1.1. Application au cas du centre de recherche . . . . . . . . . . . 104
III.1.2. Conclusion sur les apports de la mthode TRIZ . . . . . . . . 105
IV. La caractrisation des autres critres de valeur dun brevet dinvention . . . . 106
IV.1. Les outils qui font merger la valeur dun projet . . . . . . . . . . . . . . 107
IV.1.1. La notation de la valeur dun projet : le scoring . . . . . . . . 107
IV.1.2. Le positionnement de la valeur dun projet : les chelles vi-
suelles analogiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
IV.1.3. Les estimations numriques de la valeur dun projet . . . . . 110
IV.1.4. Les simulations conceptuelles de la valeur . . . . . . . . . . . 111
IV.2. Les mthodes de gestion de portefeuille proposant une solution . . . . 112
IV.2.1. Loptimisation du portefeuille . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
IV.2.2. Les mthodes multicritres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
IV.3. Les outils de visualisation du portefeuille : les mappings . . . . . . . . 115
V. Le brevet a une valeur dusage relative celle de la rme . . . . . . . . . . . . . 118
V.1. Lexploitationcomme principale limite de lapproche classique de lva-
luation des brevets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
V.1.1. Lexploitationdunportefeuille de brevets amonts par la fonc-
tion Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
V.1.2. La construction dune mthodologie dvaluation de la va-
leur dun brevet dinvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
VI. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
VI.1. Lexercice de lvaluation du brevet dinvention . . . . . . . . . . . . . . 126
VI.2. Bilan de lapplication de la mthodologie prconise . . . . . . . . . . 127
VI.3. Le pilotage de la valeur acquise par les inventions . . . . . . . . . . . . 129
5
5 Le pilotage de laccroissement de la valeur des brevets 131
I. Mthodologie daccroissement de la valeur dun brevet . . . . . . . . . . . . . . 134
I.1. Le pilotage de laccroissement de la valeur des brevets dinvention
comme hypothse de rsolution de notre problmatique . . . . . . . . 134
I.2. Une thorie du raisonnement de conception . . . . . . . . . . . . . . . 135
I.3. Une double exploration des connaissances et de leurs enjeux . . . . . 136
I.4. Verrouiller un instant prcis du raisonnement de conception . . . . . . 138
I.5. Illustration de lapplication des raisonnements de conception de bre-
vets forte valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
I.5.1. Lobjet de lexploration : ltirement spectral des chanes la-
sers femtosecondes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
I.6. Discussion autour de la mthodologie daccroissement de la valeur . . 149
I.6.1. La valeur acquise par linvention au cours du processus . . . 149
I.6.2. Limites et perspectives de la mthodologie daccroissement
de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
II. Quelle dynamique adopter pour crer de la valeur autour des inventions . . . 152
II.1. Analyse du processus de cration de valeur existant au centre de re-
cherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
II.1.1. Mthodologie de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
II.2. Une dynamique de cration de valeur trs affaiblie . . . . . . . . . . . . 155
II.2.1. Des facteurs internes au groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
II.2.2. Des phnomnes extrieurs au groupe . . . . . . . . . . . . . 158
II.3. Les attentes manifestes par les acteurs sur le perfectionnement du
processus de cration de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
II.3.1. Les attentes concernant le renforcement ducouplage divisions-
centre de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
II.3.2. Les attentes concernant la valorisation des rsultats de re-
cherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
II.4. Lidenticationdes leviers organisationnels et les pistes de progrs d-
cides . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
III. Organisation de la cration de valeur en interne de la rme . . . . . . . . . . . 162
III.1. La rematrialisation dune fonction stratgie au centre de recherche . 162
6 TABLE DES MATIRES
III.2. Les apports du management stratgique au processus de cration de
valeur interne la rme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
III.2.1. Un management stratgique bas sur une gestion de porte-
feuille dynamique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
III.2.2. Applicationdes principes de gestiondes portefeuilles de pro-
jets au portefeuille de brevets . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
IV. Organisation de la cration de valeur externe dun brevet . . . . . . . . . . . . . 183
IV.1. Lentrepreneuriat comme levier de la cration de valeur nouvelle . . . 184
IV.1.1. La conception moderne de lentrepreneuriat . . . . . . . . . 184
IV.1.2. La mise enoeuvre dune dynamique entrepreneuriale ausein
de la rme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
IV.2. Organisationdune dynamique entrapreneuriale au centre de recherche192
V. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
V.1. Une dynamique de cration de valeur pour piloter les rsultats de re-
cherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
V.2. La proprit intellectuelle comme levier dorganisationde la recherche
centrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
V.2.1. Les modles traditionnels de management de la recherche . 201
V.2.2. Lvolution gnrale des modes dorganisation du centre de
recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
6 Apports, limites et perspectives de la recherche 213
I. Synthse des principaux rsultats : la mise en oeuvre dune gestion strat-
gique des brevets et ses impacts sur la fonction recherche . . . . . . . . . . . . 215
II. Les rationalisations de la gestion des brevets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
II.1. La gestion intuitive du portefeuille de brevets . . . . . . . . . . . . . . . 217
II.2. La rationalisation des choix budgtaires du portefeuille . . . . . . . . . 219
II.3. Le pilotage dynamique de la valeur des inventions . . . . . . . . . . . . 220
II.4. Une transformation de la fonction proprit intellectuelle par un ma-
nagement de laccroissement de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
III. Lmergence dun nouveau mode de pilotage des activits de recherche . . . . 224
IV. Les limites de notre recherche et les perspectives associes . . . . . . . . . . . 226
7
V. Conclusion : les enjeux de la proprit intellectuelle dans un nouveau modle
de management des activits de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
7 Annexes 231
I. Annexe 1 : Prsentation des diffrentes technologies . . . . . . . . . . . . . . . 233
II. Annexe 2 : Questionnaire de lenqute interne mene au centre de recherche
sur le thme du pilotage de linnovation et de la valorisation des activits de
recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
III. Annexe 3 : Mapping des diffrentes propositions des groupes de travail issues
de lenqute interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
IV. Annexe 4 : Cartographie des comptences du centre de recherche par rapport
aux proccupations stratgiques des units. Lobjet des programmes fdra-
teurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
V. Annexe 5 : Tableau de bord du pilotage de la proprit intellectuelle et indica-
teurs associs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Table des gures 253
Bibliographie 257
9
C
H
A
P
I
T
R
E
1
CHAPITRE INTRODUCTIF
10 CHAPITRE INTRODUCTIF
Sommaire
I. Lobjet de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
I.1. La comptition par les droits de proprit intellectuelle . . . . . . 11
I.2. Une intensication de la PI qui traduit de nouveaux enjeux . . . . 12
I.3. Le nouveau positionnement de la proprit intellectuelle au sein
de la rme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
I.4. Objet dtude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
II. La convergence avec le questionnement dune rme . . . . . . . . . . . . . 15
II.1. La demande initiale du centre de recherche . . . . . . . . . . . . . 16
II.2. Trajectoire de recherche, rsultats et volution de la demande . . 16
II.3. Mthodologie de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
III. Organisation de la thse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Lobjet de la recherche 11
I. Lobjet de la recherche
I.1. La comptition par les droits de proprit intellectuelle
Le 23 janvier 2007, le journal Le Monde proposait ses lecteurs un article sur le devenir
du leader pharmaceutique europen :
Un procs crucial pour lavenir de Sano-Aventis devait souvrir, lundi 22 janvier,
New York. Le juge Sidney Stein, prsident du tribunal fdral de Manhattan,
devra, la demande du fabricant canadien de gnriques Apotex, dcider de la
validit des brevets du Plavix, un antithrombotique invent par Sano-Aventis et
commercialis aux tats-Unis par lamricain Bristol-Myers Squibb (BMS). Le ju-
gement interviendra dans les prochaines semaines. Lenjeu nancier est norme :
le Plavix est le deuxime mdicament le plus vendu dans le monde - derrire lan-
ticholestrol Lipitor de Pzer - avec un chiffre daffaires 2005 de 5,9 milliards de
dollars
La suite de ce procs a t la suivante : la protection du brevet principal sur ce produit est
maintenue aux tats-Unis jusquennovembre 2011 et le tribunal a aussi considr que la ver-
sion gnrique du Plavix dApotex constituait une contrefaon du brevet de Sano-Aventis
et a interdit au groupe canadien de commercialiser ce produit aux tats-Unis jusqu lex-
piration du brevet. Les retombes de cette dcision de justice ont t immdiates : aprs
plusieurs mois de doute, la valeur du titre de Sano-Aventis sest vue progresser de plus de
8% en une journe. La validit de son brevet a assur au groupe pharamaceutique une rente
nancire de premier ordre (le Plavix est commercialis dans plus de 80 pays dans le cadre
dune alliance entre Sano-Aventis et Bristol-Myers Squibb) jusquen 2011.
Le cas de la rme Sano-Aventis est loin dtre un cas isol. Un mois plus tard, en fvrier
2007, le gant de Redmond, Microsoft, tait reconnu coupable de violation de brevets relatifs
la technologie musicale numrique MP3 dAlcatel-Lucent et condamn par un jury fd-
ral amricain verser 1,52 Milliards de dollars de dommages au groupe franco-amricain.
En Mars 2007, Novartis intentait un procs lEtat indien qui refusait au groupe pharmaceu-
tique la dlivrance dunbrevet pour lunde ses mdicaments, aumotif que celui-ci ne consti-
tuait pas une innovation. Et les exemples nont cess de se multiplier ces dernires annes,
donnant lieu des procs spectaculaires aux enjeux nanciers considrables dont un des
plus emblmatiques reste le litige entre les trois gants Crative, Microsoft et Apple concer-
nant linterface de navigation des baladeurs numriques
1
. Laccroissement du nombre de
recours en justice et les rentes nancires confortables associes aux condamnations ont
conduit les rmes une nouvelle forme de comptition base sur la dtention dun avan-
tage concurrentiel, le droit de proprit intellectuelle[Duguet and Lelage, 2005].
I.2. Une intensication de la PI qui traduit de nouveaux enjeux
Les droits de proprit intellectuelle (tels que le brevet) peuvent procurer une forte ren-
tabilit lentreprise qui les possde, soit en lui offrant une situation de monopole sur un
march donn, soit en inigeant de lourdes sanctions conomiques aux concurrents tents
dimiter ses produits. Les diffrentes controverses ont rvl quen cas de litige larbitrage se
fait selon le principe du "winner takes all"
2
, invitant davantage les entreprises se lancer
dans une vritable course aux brevets pour protger les inventions avant leurs concurrents.
Ce phnomne est nettement visible : il a fallu 18 ans partir du dbut des oprations du
PCT
3
en 1978 pour atteindre 250 000 demandes, mais seulement quatre ans pour doubler ce
chiffre (500 000) et encore quatre ans pour multiplier ce dernier chiffre par deux (1 000 000).
A la n de lanne 2008, le nombre de demandes internationales avoisinait les 1 640 000 !
Face cette course aux brevets, la situation des entreprises europennes (et notam-
ment francaises) est alarmante : ... les dpts de brevets stagnent. Beaucoup dentreprises
connaissent mal le brevet, sous-estiment sa valeur conomique et nont pas conance dans
lefcacit de la protection quil confre. Les entreprises europennes subissent souvent le bre-
vet comme un mal ncessaire, une source de cot, alors que leurs homologues amricaines
adoptent une attitude plus offensive.(...)La stagnation de lEurope et de la France est proccu-
pante un moment o lon enregistre une augmentation sensible des dpts au niveau mon-
dial ainsi que lmergence de nouveaux pays comme la Core ou la Chine. Cette diffrence
rete une prise de conscience insufsante de limportance conomique et du rle stratgique
du brevet [CE, 1995].
La prise de conscience de lenjeu stratgique du brevet nous apparat comme fonda-
1
Ledit brevet (n 6.928.433), baptis "Patent Zen" en rfrence aux baladeurs Zen, dcrit une mthode de
classication hirarchique automatique de la musique par mtadonnes que lon retrouve dans la plupart des
juke-box logiciels, quils soient embarqus ou non dans un lecteur numrique.
2
Pour les europens, le "winner" est le premier avoir dpos le brevet protgeant linvention, alors quaux
Etats-Unis cest le premier avoir eu lide de linvention... ce qui pose de nombreux problmes dantriorit et
dauthenticit !
3
Patent Cooperation Treaty, procdure de dpt international
Lobjet de la recherche 13
mentale. Si lintensication de lusage des brevets est un des rsultats indiscutables de la
comptition conomique actuelle entre les entreprises, elle traduit aussi de nouveaux en-
jeux pour la proprit intellectuelle dans cette comptition. Le brevet ne doit plus tre consi-
dr seulement comme un moyen dempcher des concurrents de faire breveter des inven-
tions connexes (autrement dit pour son "effet de blocage") [Cohen et al., 2000]. Les licences,
les franchises, la commercialisation de produits drivs, les entreprises communes, les al-
liances stratgiques et une solide position de ngociation sont autant de solutions propres
favoriser laccs au march, la croissance, lacquisition de nouvelles sources de revenus,
laccroissement des recettes et amliorer les rsultats nanciers de lentreprise. Toutes ces
stratgies ont dautres objectifs que la simple cration de barrires lentre sur le march et
conduisent les entreprises sinterroger sur lorganisation mettre en place pour rpondre
de manire efcace ces nouveaux enjeux de la proprit intellectuelle.
I.3. Le nouveau positionnement de la proprit intellectuelle au sein de la
rme
Ces nouvelles stratgies (licensing, alliances technologiques, entreprises communes, etc.)
soulvent de nouvelles interrogations dans la gestion des droits de proprit intellectuelle,
telles que par exemple :
Le choix de la couverture gographique des droits de proprit intellectuelle.
Lentreprise doit avoir une vision prospective du dveloppement de ses produits et de
ses marchs de faon se mettre dans une position favorable tout en se protgeant.
Cette protection doit videmment tre obtenue dans les pays o lentreprise est pr-
sente, mais galement dans ceux o des concurrents existent ou peuvent apparatre,
ainsi que dans ceux o elle envisage, moyen terme, de produire et commercialiser,
La stratgie de protection des inventions de la rme.
En protgeant ses inventions par des brevets, lentreprise porte la connaissance de
ses concurrents des informations qui pourront faciliter un effort de rattrapage tech-
nologique en contournement de ses brevets. Une alternative serait alors de conser-
ver sous forme de secrets ces informations. Cependant, contrairement une croyance
trop rpandue, le secret est souvent une alternative peu raliste
4
,
4
Il faut en ralit le considrer plutt comme complmentaire : le brevet peut tre consolid par lexistence
dunsavoir-faire nonbrevet, constitu par unensemble de connaissances spciques nonformalises, acquises
par lexprience et que certaines prcautions rendent inaccessibles aux tiers.
La stratgie dacquisition ou de cession de technologies.
Lentreprise ne doit courir le risque ni de consacrer inutilement des ressources rin-
venter des technologies qui auraient pu tre acquises moindre cot lextrieur, ni
de sengager dans un processus de contrefaon qui peut conduire des litiges coteux
et des sanctions douloureuses,
La veille stratgique de la concurrence.
Parmi les informations quil convient de recueillir et de traiter, linformation brevets
constitue une ressource incomparable pour lanalyse de ltat de lart scientique et
technique et la surveillance de la concurrence.
Ces interrogations conduisent des dcisions relevant pour beaucoup de la stratgie
de lentreprise et de fait, la recommandation dintgrer troitement la fonction proprit
intellectuelle dans la stratgie de la rme [Lombard, 1998]. Cependant, selon lObservatoire
de la Proprit Intellectuelle, la majorit des services brevets des entreprises franaises sont
rattachs soit la Direction Juridique, soit la Direction Recherche & Dveloppement de
la rme [Joly, 2007] et sont dcorrls de la fonction stratgie de la rme. Ce rattachement
sexplique non seulement par lhistorique des entreprises mais galement par leur degr de
technologie : si la technologie est dominante dans le positionnement de lentreprise alors
la fonction brevets sera rattache la Direction de la R&D ou une direction technique.
Toujours selon ce constat, le pilotage de la fonction brevets est relativement faible dans les
entreprises : peu dentre elles ont mis en place des processus de prise de dcision ainsi que
des indicateurs pour faciliter la gestion de leur portefeuille (95% des entreprises interroges
nont pas dindicateur de la valeur nancire de leurs brevets).
Par consquent, lintgration de la proprit intellectuelle au sein de la stratgie de len-
treprise soulve plusieurs interrogations : Que signie une gestion stratgique des droits de
proprit intellectuelle ? Comment organiser larticulation de la PI avec la stratgie de len-
treprise ? Comment piloter la proprit intellectuelle pour rpondre la stratgie de lentre-
prise ? Quels doivent en tre les principaux acteurs ?
Par rapport ce questionnement, la littrature noffre pas un modle dorganisation sp-
cique du dveloppement stratgique de la proprit intellectuelle au sein de la rme. En
revanche, le sujet de la gestion de la proprit intellectuelle constitue le point de dpart de
plusieurs recherches qui se rattachent bien souvent au management de linnovation dans les
entreprises.
La convergence avec le questionnement dune rme 15
I.4. Objet dtude
Cette thse relve de ce courant. Elle sinscrit dans un programme de recherche men
au Centre de Recherche en Gestion de lEcole Polytechnque sur lvolution des processus
de conception de produits nouveaux. Aprs une premire srie de recherches consacres
lindustrie automobile, les travaux de lquipe de recherche sur laxe "Stratgies dinnova-
tion et dynamique des systmes de conception" se sont diversis en abordant de nouveaux
secteurs industriels tels que la chimie, la btiment, la pharmacie et sintressent plus parti-
culirement aux processus amont : formulation des stratgies, organisation de lexploration
des domaines dinnovation, dynamique des units de recherche, cooprationinter-rmes en
phase exploratoire. Cette thse sinscrit dans cette diversication des travaux de laxe inno-
vation o la question du management et de la cration des connaissances est centrale et qui
sappuie sur le cadre conceptuel de lapprentissage organisationnel, auquel le CRG a parti-
culirement contribu depuis plusieurs annes. Elle se fonde sur une recherche dbute en
avril 2004 au sein du groupe Thales, leader dans le domaine des systmes dinformations
critiques.
II. La convergence avec le questionnement dune rme
Le groupe Thales engage, la suite dchanges initis enjuin2003 entre des responsables
de Thales Research & Technology, le centre de recherche central du groupe (TRT dans la suite
du texte), et le Centre de Recherche en Gestion de lEcole polytechnique (CRG), une coop-
ration sur le domaine du management de linnovation. Cette coopration sest tablie sur
la convergence entre les proccupations du groupe Thales cherchant dvelopper ses ca-
pacits dinnovation et le domaine dexpertise du CRG en matire de mthodologies et de
management des projets dinnovation, expertise sappuyant sur diverses recherches inter-
ventions ralises dans diffrents secteurs depuis une dcennie.
Une convention est signe en janvier 2004 portant principalement sur un projet de re-
cherche long terme avec de fortes interactions entre le centre de recherche et le CRG. Ce
projet est ralis par un doctorant sous le cadre dun contrat CIFRE avec le centre de re-
cherche du groupe Thales et plac sous la responsabilit de la Communication Technique
du centre et la direction du Directeur du CRG.
II.1. La demande initiale du centre de recherche
La premire tape de ce travail de recherche a consist en la dnition de lorientation
des recherches. Cette orientation a t dnie partir de la demande initiale du centre de
recherche : lvaluation du portefeuille de brevets du centre de recherche
Le site du centre de recherche du groupe Thales connat en 2004 une politique de restriction
budgtaire des cots et notamment du budget allou la fonction proprit intellectuelle.
Lors de notre entre sur le terrain, la Direction nancire du centre de recherche xe une
rduction des cots du portefeuille suprieure 30% comme principal objectif.
Cet objectif nancier incite diminuer trs fortement le nombre dinventions du por-
tefeuille du centre de recherche. Des comits dabandon existent pour "nettoyer le porte-
feuille" mais le gestionnaire reste indcis quant leur efcacit. Il souhaiterait explorer le
champmthodique de lvaluationdes brevets pour savoir sil est possible dappliquer dautres
mthodes de slection aux brevets du centre de recherche.
Cette question nous a servi de point de dpart pour notre projet de recherche dont nous
allons maintenant expliquer la trajectoire.
II.2. Trajectoire de recherche, rsultats et volution de la demande
An de conduire au mieux la recherche selon la problmatique initiale du centre de re-
cherche, un comit de pilotage a t form. Le rle de ce comit de pilotage a t de piloter
et dorienter le projet de recherche. Il sest runi approximativement tous les mois pendant
la premire anne et de manire plus espace, tous les trois mois, pour les annes suivantes.
Les rsultats obtenus y ont t discuts, ainsi que les phases suivantes dployer. Le comit
comprend de faon permanente le gestionnaire du portefeuille de brevets de TRT, le Direc-
teur de thse et le doctorant, et a accueilli suivant les diffrentes phases abordes, la Respon-
sable des stratgies et des collaborations industrielles, le Directeur du centre de recherche,
le Directeur de la Stratgie.
La recherche a t divise en plusieurs tudes qui sont dtailles dans les pages sui-
vantes. Au travers de ces tudes nous expliquerons lvolution des questions de recherche,
depuis la demande initiale de TRT jusquau repositionnement du centre de recherche dans
le groupe. Les tudes sont ici prsentes dans lordre chronologique de leurs ralisations qui
se distingue de lordre de structuration du document de thse.
II.2.1. Analyse du processus brevets au sein du groupe
Une de nos premires recherches a consist en ltude de plusieurs brevets du centre de
recherche. Pour ce faire nous avons ralis plusieurs interviews auprs des diffrents cher-
cheurs ayant dpos ces brevets. Ces interviews consistaient principalement en lanalyse a
posteriori du raisonnement suivi par le chercheur, depuis la dcouverte jusquau dpt de
brevet. Les thmes du choix du sujet de recherche, du problme rsoudre, de la solution
technique trouve et des mcanismes de protection taient ainsi abords. En parallle nous
avons ralis des interviews similaires dans des divisions du groupe, et principalement dans
la division Communication o nous avons suivi le cas dune socit souponne de contre-
faire un brevet de cette division.
Cette premire tude nous a permis de tirer plusieurs conclusions. Ces points seront
abords dans les chapitres 3 et 5 :
1. Le processus de gestion des brevets nimplique pas systmatiquement les chercheurs.
Lors de nos entretiens plusieurs chercheurs nous ont demand ce qutaient deve-
nues leurs inventions et ne semblaient pas suivre leurs volutions. Ils se contentent
de dposer une dclaration dinvention en interne du centre de recherche auprs du
correspondant de proprit intellectuelle. La suite de la procdure est pilote par le
service central de proprit intellectuelle qui reviendra vers les chercheurs au moment
de prendre des dcisions (rapport de recherche, extensions internationales,etc.).
2. Les brevets du centre de recherche sont trs diffrents des brevets des units opra-
tionnelles. Les brevets des units portent beaucoup plus sur des produits et sur des
amliorations, les units bnciant dune proximit avec le march que na pas le
centre de recherche. Les inventeurs des units semblent mieux suivre leurs brevets, en
dcelant des contrefacteurs par exemple.
3. Lexploitation des brevets du centre de recherche semble difcile. Sur les interviews
ralises, seuls quelques brevets ont donn lieu un important retour sur investisse-
ment ou des solutions techniques implmentes dans les produits des divisions.
II.2.2. tude comparative des mthodes dvaluation des brevets dinvention
Pour rpondre lobjectif nancier x par la Direction du centre de recherche, une r-
duction de plus de 30% des cots du portefeuille de brevets, il fallait se prparer abandon-
ner plusieurs inventions. Le centre de recherche avait mis en place des comits dabandon,
destins juger de la pertinence des inventions et dans le cas chant les abandonner.
Ces comits organiss avec le service central de proprit intellectuelle et les chefs de dpar-
tement scientiques concerns procdaient de la manire suivante :
Les membres passaient en revue les inventions dun dpartement et sattachaient deux
critres, lobsolescence de la technologie mise en oeuvre dans linvention et le cots des
brevets protgeant linvention. Lutilisation dun "critre tueur", comme celui du cot des
inventions, permettait en effet de bien rpondre la demande de la Direction nancire
mais soulevait plusieurs interrogations : le choix dutiliser le cot comme critre tait-il le
meilleur moyen de rpondre lobjectif x ? En dcidant dabandonner un brevet par rap-
port son cut, avait-on explor toute la valeur de linvention?
Cette dernire interrogation laisse prsager que la valeur dune invention peut tre diff-
rente de celle de son cot. Si cette hypothse est vraie, alors quelles sont les moyens de d-
tecter et dvaluer la valeur dun brevet ? Pour y rpondre, nous avons explor les diffrentes
formes de valeur que peut revtir un brevet en fonction de son usage. Cela nous a conduit
distinguer diffrentes composantes de la valeur relevant de diffrents champs mthodiques
dvaluation. Notre exploration a t la suivante :
1. Dans un premier temps, nous avons tudi la valeur conomique du brevet partir du
champ mthodologique de lvaluation nancire. Lvaluation nancire est la plus
utilise et comprend plusieurs approches (par les marchs, par les cots ou par les
revenus) et de multiples techniques plus ou moins sophistiques. Lvaluation nan-
cire sest avre difcile appliquer au cas des brevets du centre de recherche. Cette
difcult est essentiellement due deux raisons : la prvision des cash-ows lis aux
bnces attendus sur des revenus lointains est trop incertaine compte tenu du ca-
ractre amont des inventions du centre de recherche, lvaluation par des approches
bases sur les cots historiques surestime la valeur des brevets compte tenu du temps
de dveloppement des technologies du centre de recherche.
2. Notre seconde exploration a t la valeur du brevet rsultant de lapplication des m-
thodes de gestion de portefeuilles de projets (GPP). La GPP comprend plusieurs m-
thodes et outils qui permettent de faire merger une valeur quantie ou encore de la
visualiser. Cette approche a t plus concluante que la premire et nous a conduit
utiliser in ne un outil dvaluation issu de cette approche.
3. Une dernire exploration a port sur lvaluation de la valeur inventive du brevet et
nous avons utilis une mthode daide linnovation, la mthode TRIZ, pour cette
approche. TRIZ est base sur lanalyse et la caractrisation de plusieurs milliers de
brevets dinventions. Les brevets taient classs selon une typologie retant le degr
dinventivit de la solution technique utilise pour rsoudre le problme technique
dcrit dans le brevet. Nous avons essay dutiliser cette typologie pour caractriser
le portefeuille de brevets de TRT et ainsi estimer les brevets susceptibles davoir une
valeur inventive plus leve que les autres. Nous avons t confronts deux grandes
limites. La premire tait dordre mthodologique : trs peu dcrits existent sur la ma-
nire dutiliser la typologie originelle russe. La seconde, dordre stratgique, portait sur
lutilit de la valeur inventive dun brevet. Notre recherche a montr que les brevets de
forte valeur inventive sont souvent relatifs des inventions trs amont dont lexploita-
tion sera souvent effectue aprs la dure du monopole accorde par brevet.
Cette tude nous a permis de concevoir une mthode dvaluation des brevets, base sur
unoutil de gestionde portefeuilles de projets, et de lappliquer aucas ducentre de recherche.
II.2.3. De lvaluation dune valeur intrinsque au pilotage de laccroissement de
valeur des brevets
Lors de notre entre sur le terrain, le portefeuille de brevets du centre de recherche tait
gr par le service central de proprit intellectuelle et le correspondant brevets de TRT.
Des revues de portefeuilles taient organises avec les chefs des dpartements scientiques
concerns. Ce mode de gestion tait caractris par labsence de la Direction du centre de
recherche dans la prise de dcision et par une stratgie dabandonner les inventions princi-
palement en fonction de leurs cots.
Nous avons tudi et propos unnouveaumode de gestion, plus enaccordavec la notion
de valeur globale du brevet, sapparentant fortement une gestion de suivi de projets telle
que lon peut la concevoir dans une entreprise organise par projets. Ce mode de gestion a
t envisageable suite une rorganisation du centre de recherche et sa mise en oeuvre a
repos sur trois leviers :
1. La cration dun dispositif organisationnel spcique pour slectionner et protger les
inventions, le Comit dInnovation. Le comit est par nature pluridisciplinaire et com-
prend les diffrentes fonctions du centre de recherche sous lautorit de la Direction,
2. Un pilotage dynamique de la valeur des inventions. Notre prcdente tude nous a
renforc dans lide dvaluer autrement les brevets, en les inscrivant dans une logique
de dveloppement de produit nouveaux. Pour ce faire, nous considrons que la valeur
de linvention protge par brevet augmente dans le temps et nous cherchons piloter
cet accroissement de valeur.
3. Le dveloppement dun outil de gestion pour supporter ce nouveau pilotage et obtenir
une reprsentation dle du portefeuille dinventions du centre de recherche.
II.2.4. Etude de conception et de dveloppement dun outil de gestion
Pour rpondre la problmatique de gestion des dynamiques des projets, nous avons
dvelopp un outil de gestion spcique bas sur les nouvelles technologies de programma-
tion issues de linternet. Ces dernires permettent de construire des applications portables,
exibles, collaboratives et facilement dployables au sein du rseau de lentreprise.
Aujourdhui cette application est disponible sur lintranet du centre de recherche et com-
prend diffrents outils dont notamment un tableau de bord dynamique, incluant diffrents
indicateurs de suivi en temps-rel du portefeuille dinventions, qui est utilis lors de chaque
comit et qui alimente le Plan Stratgique dAffaires et de Direction du centre de recherche.
II.2.5. Analyse et dveloppement dinventions forte valeur
Nos prcdentes tudes nous ont permis dtablir quil tait possible de piloter les bre-
vets autrement, notamment en mesurant la valeur acquise par les inventions dans le temps.
De fait, ce mode de pilotage renvoie la capacit daugmenter la valeur des rsultats du
centre de recherche. La comprhension dun tel mcanisme daugmentation de la valeur des
inventions a ncessit un changement de corpus thorique : nous sommes pass du corpus
de la thorie de la dcision, pour valuer et dcider de la valeur dun brevet, celui de la
conception, pour concevoir et augmenter la valeur des inventions.
La thorie de la conceptionpropose uncadre thorique rigoureux pour analyser le brevet
et suggre un raisonnement spcique pour accrotre la valeur dune invention. Nous avons
essay de mettre en vidence quelques lments ncessaires la mise en oeuvre dun tel
raisonnement, notamment au travers dune exprimentation sur un rsultat de recherche
issu des activits optiques du centre de recherche.
Aprs avoir reconstruit le cheminement suivi par les inventeurs a posteriori nous avons
mis en vidence un concept primitif partir duquel nous avons redploy un raisonnement
de conception spcique. Ce raisonnement nous a permis dexplorer et de mettre en vi-
dence de nouvelles cibles de valeur, notamment externes aux activits du groupe, et de les
couvrir par des brevets plus pais. Nous avons poursuivi cette logique de cration de valeur,
au travers de partenariats avec des socits externes, pour prototyper et caractriser certains
concepts.
II.2.6. Etude de la valorisation des rsultats de recherche du centre
La conception de brevets plus forte valeur nous a conduit tudier la valorisation des
rsultats du centre de recherche. Aprs avoir constat un important ralentissement de cette
activit, nous avons dcid danalyser davantage les dispositifs de cration de valeur. Pour
ce faire, nous avons ralis un diagnostic du dispositif existant au sein du groupe auprs de
diffrents acteurs internes (centre de recherche, divisions du groupe, etc) et externes (p-
pinires, capitaux risqueurs, crateurs de jeunes entreprises,etc.) concerns. An de ne pas
restreindre la limitation des rsultats lentreprise tudie, nous avons complt ce diag-
nostic avec un benchmarking des diffrentes pratiques de cration de valeur existantes dans
dautres entreprises.
Ces deux tudes nous ont permis didentier plusieurs leviers de cration de valeur en
entreprise et de proposer trois pistes de progrs pour le centre de recherche :
1. La cration dquipes multidisciplinaires intgres. Ces quipes ont pour objectif de
rassembler et faire collaborer les comptences du centre de recherche et des divisions
sur un mme objectif ;
2. La mise en oeuvre dune stratgie de gestion amont des technologies. Cette piste
consiste en la cration dune entit charge de donner des prconisations sur les stra-
tgies technologiques adopter. Ces prconisations peuvent avoir des incidences pour
les futurs sujets de recherche mais aussi porter sur la valorisation des rsultats en in-
terne ou en externe du centre de recherche.
3. La cration dune journe favorisant la dynamique entrepreneuriale. Cette journe
doit permettre aux chercheurs de sexprimer librement sur des sujets de leurs choix
quils souhaiteraient explorer.
Les trois pistes ont t testes aucentre de recherche. La premire a conduit la construc-
tion dune quipe projet multidisciplinaire sur une technologie du centre de recherche. Les
rsultats obtenus sont de nature organisationnelle, les diffrentes divisions ont russi col-
laborer pour mettre en commun leurs besoins et construire une roadmap technologique
commune. La deuxime piste a conduit la cration dune Direction de la Stratgie et de la
Prospective au centre de recherche, dont fait partie le doctorant et la troisime piste na pas
dlivre de rsultats signicatifs pour linstant.
II.3. Mthodologie de recherche
Trois mthodes de recherche ont t utilises pour mener bien ces diffrentes tudes :
la recherche-intervention, lenqute qualitative et la recherche historique et longitudinale.
Lutilisation de ces diffrentes mthodes a permis de collecter des donnes et dobtenir des
rsultats complexes mais complmentaires.
II.3.1. La recherche-intervention
La principale mthode utilise a t celle de la recherche-intervention. La recherche-
intervention est une mthodologie propre au CRGet au CGS (Centre de Gestion Scientique
de lEcole des Mines de Paris) qui dpasse le cadre de lobservation passive en impliquant le
chercheur au coeur de laction. Cette dmarche va conduire analyser plus en dtail les be-
soins des diffrents acteurs du centre de recherche, tester leur rceptivit sur de nouvelles
approches et explorer les conditions de mise en oeuvre dun processus innovant de gestion
des inventions.
Le double regard dingnieur et de chercheur en gestion a permis lauteur de la thse
de jouer un rle actif au sein de ces groupes. Nos interventions ont contribu faire re-
monter de linformation et diffuser de nouvelles pratiques. Ce rle daccompagnement
mthodologique a consist proposer des principes de gestion diffrents et des nouveaux
raisonnements dexploration. Ce travail est ainsi all jusqu la conception dune suite dou-
tils de gestion des brevets et le dpt de plusieurs brevets dinvention. Le regard externe du
chercheur en gestion a permis enn danticiper certains effets pervers (par exemple quant
lvaluationnancire amont des brevets ducentre de recherche)et denvisager des rponses
(le dveloppement dindicateurs spciques).
Ce processus de recherche-interventiona permis auscientique daccompagner les chan-
gements ncessaires lorganisation de lentreprise et participer lappropriation de la
dmarche et lacceptation des ides nouvelles par les diffrents acteurs du centre.
II.3.2. Lenqute qualitative
Pratiquement deux ans aprs le dbut de la phase de recherche action une tude a t
lance sur le thme de la cration de valeur. Supporte au niveau corporate cette tude a
pris la forme dune dmarche qualitative. Cette dernire est dnie comme un processus
constitu de quatre tapes gnriques [Miles and Huberman, 2002]. Cest ce dcoupage qui
a t utilis dans la construction de notre tude :
1. Recueil de donnes,
2. Condensation des donnes,
3. Prsentation des donnes,
4. laboration et vrication des conclusions.
Les rsultats de cette enqute ont t discuts lors dune confrence runissant la majo-
rit des quipes de recherche du centre et a donn lieu la formation de groupes de travail.
Des questionnaires ont t raliss partir des donnes des groupes de travail et ont per-
mis didentier et de choisir des leviers spciques pour perfectionner la cration de valeur
autour des rsultats de recherche du centre.
II.3.3. La recherche historique et longitudinale
Cette mthode est caractrise par une analyse a posteriori des sujets et ressemble
une approche historienne. Cette mthode ncessite de collecter, de ltrer et dinterprter
beaucoup dinformations sur le cas traiter. Ces informations sont gnralement acquises
sur une observation assez longue dune entreprise.
Nous avons utilis cette mthode pour tudier les modes de gestion des inventions dans
le groupe. Nous nous sommes concentrs dans un premier temps sur le centre de recherche,
puis avons largi notre vision celle des divisions avant dobserver nouveau lvolution des
modes de gestion du centre de recherche.
Le graphique suivant rsume les mthodes utilises pour tudier les diffrentes phases
de notre projet de recherche. Celles-ci sont reportes sur un diagramme de type Gantt pour
montrer lavance et le pilotage de notre projet dans le temps. Nous avons galement report
quel axe de recherche se reportait ltude ralise. Nous avons trois axes de recherche : les
deux premiers sont issus des deux questions initiales, lvaluation des brevets et la gestion
des inventions, le troisime correspond lorganisation des activits de recherche, que nous
avons mis en avant au fur et mesure de lavancement de nos travaux.
III. Organisation de la thse
La thse est compose de six chapitres. Dans le chapitre 2, nous discutons des droits
de proprit intellectuelle et des nouveaux enjeux quils reprsentent aujourdhui. Nous d-
taillons ainsi lhistoire de la cration de ces droits, de leurs mcanismes et de leurs mises en
action. Nous nous attachons une descriptionplus complte du brevet dinventionet du pa-
radoxe quil entretient actuellement entre "incitation par monopole" et "frein linnovation
ouverte". Finalement nous concluons sur la problmatique gestionnaire de la proprit in-
tellectuelle dans lenvironnement comptitif actuel, savoir une protection forte moindre
cot.
Le chapitre 3 nous permet dactualiser cette problmatique sur le cas du centre de re-
cherche du groupe Thales. Dans le domaine industriel de ce groupe, la comptition est de
plus en plus intensive et laccs aux connaissances de haute technologie est un facteur clef
pour les entreprises. Comment conjuguer unbesoindanticipationet de protectiondes connais-
sances clefs de demain avec une politique de restriction des budgets lis la gestion des in-
ventions ? Dans un tel cas, le centre de recherche a dcid dadopter un mode de gestion de
son portefeuille de brevets rpondant aux objectifs nanciers. Nous en dtaillerons lorgani-
sation et les principales limites.
Le chapitre 4 est consacr la notion de valeur dun brevet dinvention. Dans un premier
temps, nous allons caractriser la valeur du brevet selon diffrentes dimensions et, seconde-
ment nous allons valuer ces diffrentes dimensions selon diffrentes approches (telles que
des approches nancires, des outils de gestion de portefeuilles de projets et une typologie
inventive). Finalement nous prconiserons lemploi dune mthode dvaluation spcique
des brevets dinventions destine mesurer laccroissement de la valeur des inventions dans
le temps.
Le chapitre 5 porte sur le pilotage de laccroissement de la valeur des brevets. Nous pro-
poserons un raisonnement particulier pour accrotre la valeur des inventions et exprimen-
terons cette hypothse sur un cas dtude. Nous analyserons ensuite lorganisation nces-
saire la mise en oeuvre dun processus de cration de valeur au sein de lentreprise en
Organisation de la thse 27
sparant le cas de la cration de valeur interne la rme et celui de la cration de valeur
externe. Nous soulignerons, dans le cas du centre de recherche de Thales, comment cette
nouvelle organisation a conduit un repositionnement de la recherche centrale vis vis des
units fonctionnelles et a permis une certaine ouverture de la recherche sur son environne-
ment externe.
Le chapitre 6 prsente une conclusion dordre gnral sur nos travaux mais ouvre aussi
des perspectives sur de futures recherches sur ce terrain. Nous analyserons les diffrentes
rationalisations de la proprit intellectuelle et leurs impacts sur la rme. Nous insiterons
plus particulirement sur le management stratgique des brevets qui peut devenir un levier
dorganisation des activits de R&Dsil est utilis en ce sens. Ce qui ncessite un mode de pi-
lotage particulier mais aussi des dispositifs organisationnels spciques au sein de la rme.
Le graphique suivant illustre lorganisation gnrale de la thse.
29
C
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A
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I
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2
LE PARADOXE DE LA PROPRIT
INTELLECTUELLE
30 LE PARADOXE DE LA PROPRIT INTELLECTUELLE
Sommaire
I. Les droits de proprit intellectuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
I.1. Linvention des droits de proprit intellectuelle . . . . . . . . . . 31
I.2. Dnition dun droit spcique de proprit industrielle : le bre-
vet dinvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
II. La complexit des investissements en proprit intellectuelle . . . . . . . 51
II.1. Lintensication de lusage des brevets dinvention . . . . . . . . . 52
II.2. Quel mode de gestion du portefeuille adopter pour obtenir une
bonne protection des activits de recherche moindre cot ? . . . 59
Les droits de proprit intellectuelle 31
I. Les droits de proprit intellectuelle
Avant de prsenter les difcults que reprsentent les dcisions dinvestissements en
proprit intellectuelle, nous devons introduire les droits de proprit intellectuelle, plus
particulirement celui du brevet dinvention et les mcanismes dont il dpend.
I.1. Linvention des droits de proprit intellectuelle
I.1.1. Aux origines de la proprit intellectuelle
La proprit intellectuelle est une notion ancienne. On en retrouve tout dabord des
traces dans lAntiquit avec la loi de Sybaris. Dans un crit intitul "Le banquet des sages"
datant du IIIe sicle aprs J.C., Athne (Athenaeus) raconte que, six sicles avant notre re,
la ville de Sybaris (une colonie grecque dItalie du Sud trs porte sur la gastronomie) ac-
cordait un monopole dexploitation linventeur dune nouvelle spcialit gastronomique
[Plasseraud and Savignon, 1983]. Athne crit "Si quelque traiteur ou chef de cuisine inven-
tait un plat dune qualit exceptionnelle, tel tait son privilge que nul autre que lui-mme ne
pouvait en adopter lusage avant une anne an que le premier inventer puisse (seul) poss-
der le droit de le raliser pendant cette priode, de manire encourager les autres exceller
par de telles inventions dans une vive comptition"[Vivant, 1977]. Les sybarites avaient dj
invent le dispositif juridique de divulgation contre monopole propre la structure actuelle
du droit de proprit intellectuelle. Malheureusement, cette loi steignit avec la destruction
de la cit par les Crotoniates, en 510 avant Jsus-Christ.
On ne retrouve pas lexistence de tels privilges avant les XIVe et XVe sicles en Europe.
A cette poque, le souverain octroyait des privilges aux inventeurs ou ceux quil dsirait
placer sous sa protection sous forme de lex privata, qui les affranchissait de la loi commune.
Le roi donne autorit ces privilges sous forme de litterae patentes, lettres ouvertes sur
lesquelles est appos le sceau royal. Une des premires patentes a t dcerne en 1421
larchitecte et ingnieur italien Filippo Brunelleschi, pour une invention dans le domaine
de la manutention de marchandises destines au transport par bateau. En 1474, les autori-
ts de Venise dcident de structurer le systme des patentes en nonant que les inventions
nouvelles, aprs avoir t mises en oeuvre, doivent tre communiquer la Rpublique de
Venise pour obtenir une protection lgale contre dventuels contrefacteurs, cest le Parte
Venezia. Cette loi vnitienne sur les "brevets dinvention" repose sur quatre justications :
un encouragement lactivit dinvention, une compensation des frais engags par linven-
teur, un droit de linventeur sur sa cration et lutilit sociale de linvention [Plasseraud and
Savignon, 1998]. Le Parte Venezia marque la vritable apparition, au sens moderne, du droit
de la proprit industrielle. Un bnciaire illustre de ce systme, Galile, obtint en 1594 un
brevet couvrant un dice pour soulever les eaux et irriguer les terrains.
A la n du XVme sicle, la naissance du mercantilisme, notamment en France, en Es-
pagne et en Angleterre, donne un nouvel essor au systme de privilges. Ce courant de pen-
se se fonde sur la conviction que la source de la richesse rside dans laccumulation de
mtaux prcieux et le dveloppement de manufactures nationales fabriquant des produits
de qualit (tel lemploi quena fait Colbert pour dvelopper les manufactures [Bonno, 1934]),
protges sur le march domestique et forte activit exportatrice. Ltat accorde dsormais
un monopole aux prospecteurs, aux inventeurs et aux importateurs de technologies tran-
gres qui contribuent laccumulation dor, la comptitivit nationale et lexcdent de
la balance commerciale. Mais les critres sur lesquels se fonde la dlivrance de privilges
demeurent imprcis (Selon Renouard, un clbre juriste du temps, conseiller la Cour de
Cassation et auteur dun trait sur les brevets dinvention, la plupart des patentes ne ser-
vaient pas rcompenser les inventeurs ou protger leurs innovations - voire dvelopper
une industrie - mais accorder un monopole des favoris du roi [Renouard, 1844].), ce qui
alimente le caractre arbitraire du systme, la corruption et le favoritisme. Si lAngleterre
dElizabeth I parvient, par sa politique mercantiliste, attirer les inventeurs de toute lEu-
rope, et notamment de France, dAllemagne et dItalie, elle instaure des monopoles sur la
vente de produits tels que le sel, lhuile ou le verre, ce qui a pour consquence de rendre par-
ticulirement impopulaire le systme de litterae patentes royales. Aprs une longue bataille
avec la Couronne sur la question de savoir qui revenait le droit daccorder des privilges,
le Parlement adopte en 1623 le Statute of Monopolies, texte abrogeant tous les monopoles,
lexception de ceux rcompensant les vritables inventeurs de nouveaux moyens de fabri-
cation. Dornavant, les brevets auront une dure maximale de quatorze ans et ne pourront
tre accords que pour un mode dindustrie inconnu dans le Royaume. Entre 1624 et 1850,
suite au Statute of Monopolies, le systme des brevets dinvention se rpand dans le monde
occidental mais selon diffrentes approches de voir la proprit.
I.1.2. Les divergences occidentales sur la notion de proprit intellectuelle
En 1787, la Constitution amricaine donne au Congrs le pouvoir de : "pro-mouvoir la
science et les arts, en accordant pour une dure limite aux auteurs et inventeurs un droit
exclusif sur leurs crits et dcouvertes. La loi amricaine possde une particularit : elle peut
carter les autres inventeurs car elle sintresse au "rst and true inventor".
En France, lAssemble Constituante, avec la loi du 7 janvier 1791, dclare : "Toute dcou-
verte ou nouvelle invention, dans tous les genres de lindustrie , est la proprit de son auteur ;
en consquence, la loi lui en garantit la pleine et entire jouissance, suivant le mode et pour
le temps qui seront ci-aprs dtermins". Le Chevalier de Boufers, rapporteur de la loi, cri-
vait :
"Sil existe pour un homme une vritable proprit, cest sa pense ; celle-l parat du
moins hors datteinte, elle est personnelle, elle est indpendante, elle est antrieure
toutes les transactions ; et larbre qui nat dans un champ nappartient pas aussi
incontestablement au matre de ce champ, que lide qui vient dans lesprit dun
homme nappartient son auteur. Linvention qui est la source des arts, est encore
celle de la proprit ; elle est la proprit primitive, toutes les autres sont des conven-
tions"
Daprs le Chevalier de Bouers le fondement des brevets dinvention est donc la pro-
prit "naturelle" de lhomme sur les fruits de son travail. Si cette dclaration sinscrit plei-
nement dans le sicle des lumires, une approche philosophique du droit de la proprit
intellectuelle le rapporte la thorie de la proprit formule par Locke dans "Les deux Trai-
ts du gouvernement civil" en 1690. Dans "lEssai sur lentendement humain", Locke afrme
quen tant qutre conscient et pensant, lhomme est propritaire de lui mme. Or, par son
travail, lhomme mle ce que la nature lui a donn une partie de lui-mme. Ds lors, il est
propritaire dursultat de sontravail, entant que celui-ci incorpore une partie de lui-mme :
"Bien que la terre et toutes les cratures infrieures appartiennent en commun tous
les hommes, chaque homme est cependant propritaire de sa propre personne. Au-
cun autre que lui-mme ne possde un droit sur elle, le travail de son corps et lou-
vrage de ses mains lui appartiennent en propre. Il mle son travail tout ce quil fait
sortir de ltat dans lequel la nature la laiss, et y joint quelque chose qui est sien. Par
l, il en fait sa proprit. Cette chose tant extraite par lui de ltant commun o la
nature lavait mise, son travail lui ajoute quelque chose, qui exclut le droit commun
des autres hommes."
En ce sens, la proprit intellectuelle constitue la forme la plus pure de la proprit,
puisque lide originale comprend essentiellement une part de la conscience de son inven-
teur, mle des informations donnes par la nature ou la pense dautres hommes. Partant,
lhomme a donc un droit de proprit sur sa cration intellectuelle, de la mme manire et
plus encore quun artisan est propritaire du travail de ses mains.
LAutriche aborde la question de la proprit intellectuelle bien diffremment, en 1810
elle adopte un systme o les inventeurs nont aucun droit de proprit sur les inventions. Le
gouvernement se rserve le droit daccorder des privilges pour restreindre le droit "naturel"
dimiter lide dun inventeur.
Si la notion de proprit intellectuelle se diffuse en Occident, elle reste divise selon
quatre faons diffrentes de voir le droit de proprit sur les inventions :
1. La loi amricaine qui veut promouvoir lindustrie et les arts en rcompensant le pre-
mier inventeur par un monopole temporaire,
2. La loi franaise qui reconnat un droit de proprit limit dans le temps,
3. La loi anglaise qui refuse ltat le droit de distribuer des privilges de monopole ex-
ception faite des inventions,
4. La loi autrichienne qui restreint le droit dimiter les inventeurs pour des raisons duti-
lit sociale.
Dune faon ou dune autre, la plupart des tats europens adoptent leur tour un sys-
tme lgal de protection des inventions. La Russie en 1812, la Prusse en 1815, la Belgique et
la Hollande en 1817, lEspagne en 1820, la Bavire en 1825, la Sardaigne en 1826, le Vatican
en 1833, la Sude en 1834, le Wurtemberg en 1836, le Portugal en 1837 et la Saxonie en 1843.
Dans cette premire vague on remarque un absent de marque : la Suisse qui refuse de l-
gifrer propos des inventions. Cest vritablement avec lavnement du libralisme et du
machinisme au Royaume-Uni que va natre la lgislation moderne de brevet aux XVIIIe et
XIXe sicles.
I.1.3. Les fondements historiques du systme actuel
Aux alentours de lanne 1827, des plaintes sont formules en Angleterre devant la dif-
cult dobtenir ces privilges. Diffrents groupes de pression sefforcent dinuencer le lgis-
lateur pour quil modie la loi en faveur des inventeurs. Ces pressions, paradoxalement, ont
entran une contre-attaque extrmement vive de ceux qui dsiraient labolition du systme
de brevet. Le journal lEconomist, de nombreux inventeurs, des dputs, le vice-prsident
de la Chambre de Commerce de Londres taient des partisans de labolition pure et simple
de la loi. En Allemagne et en France, un mouvement semblable apparat. Ingnieurs, inven-
teurs, industriels, avocats spcialiss dans ces affaires et tous ceux qui de prs ou de loin
bnciaient du systme des patentes se trouvaient dans le camp de ceux qui dfendaient
le systme de brevet. Les conomistes de lpoque engags par ailleurs dans une campagne
de libre-change (dont les vertus avaient t rvles par des auteurs tels que Adam Smith
ou David Ricardo) voyaient dans le droit des brevets non pas la reconnaissance dun droit de
proprit mais lattribution dun monopole individuel ayant les caractristiques dun privi-
lge. Ils rejoignent le camp des abolitionnistes. La querelle a t totale et a touch norm-
ment de monde.
Le mouvement abolitionniste, trs connect avec le mouvement pour le libre-change,
semble lemporter un peu partout en Europe dans un premier temps. Des commissions par-
lementaires tudient en Angleterre le systme des patentes et la plupart concluent laspect
dommageable du systme. Une rforme rduit la dure du monopole et rend plus stricte
lapplication de la loi. En France, des travaux similaires ont t entrepris pour rviser la loi
de 1791. Adopt par le gouvernement, le projet de rforme de la loi sur les brevets propos
par cette commission a t nalement rati le 4 juin 1844 par le Parlement et promulgu le
8 juillet de la mme anne. En Prusse, Bismarck soppose au systme de brevet dinvention
pour la Confdration du nord de lAllemagne. La Hollande en 1869 abolit le systme de pro-
tection des brevets quelle avait adopt quelques annes plus tt en 1817. La grande priode
dides librales que connat lEurope entre 1840 et 1873 semble conduire un mouvement
en faveur de labolition des brevets et droit de copies. Mais le mouvement va vite sessouf-
er sous la pressiondes partisans du monopole et de la rcessionconomique que connatra
lEurope par la suite. Le tournant fatidique se situe en 1873. Une campagne impressionnante
des groupes de pression intresss par la loi sur les brevets sest dveloppe dans une am-
biance de protectionnisme croissant. Cration de socits pour la protection des brevets,
ptitions distribues la presse quotidienne, confrenciers, pamphlets, articles, prix offert
au meilleur article qui dfendra le systme de brevet, confrences internationales, etc. La
monte des nationalistes et la dpression sapent le mouvement libre-changiste. Cette d-
faite se traduit par une vague de lgislation : 1874 en Grande Bretagne, 1877 en Allemagne,
1885 au Japon (qui a fait de sa loi de 1885 une fte sous le nom de " Jour de lInvention "),
1887 enSuisse ! Le dernier bastiondu"libre-change" enmatire de brevet, la Hollande, cde
nalement en 1910. Quant aux Sovitiques, ne pouvant encourager linitiative individuelle,
ils rcompensaient les inventeurs sous la forme de " certicats dauteur " accompagns de
primes plus ou moins importantes.
Peu de temps aprs, les Expositions Universelles et le dveloppement des moyens de
transport acclrent le processus daccords internationaux. Partie de lExposition de Vienne
en 1873 (avec la premire confrence sur la proprit industrielle), la rexion aboutit dix
ans plus tard, en 1883, dans la capitale franaise do le nom dUnion de Paris . Onze tats
1
signent la Convention de Paris. Le trait pose le principe de non discrimination entre de-
mandes manant de rsidents et de non-rsidents, accorde une protection spciale aux in-
ventions prsentes lors des expositions internationales
2
, et reconnat linventeur ayant
formul une demande de brevet dans un pays signataire de laccord un droit de priorit pour
le dpt dans les autres pays.
Ces rglements internationaux ne crent pas un brevet universel mais simplient les d-
marches multilatrales, rapprochent les points de vue, tant il est vrai que le brevet est destin
par nature franchir les frontires. Par la suite, les institutions et les initiatives se sont mul-
tiplies : cration de lOrganisation Mondiale de la Proprit Intellectuelle (1967, Genve),
1
Il sagit de la Belgique, le Brsil, lEspagne, la France, le Guatemala, lItalie, les Pays-Bas, le Portugal, le
Salvador, la Serbie et la Suisse.
2
La prsentation lors dune exposition internationale est la seule forme de divulgation qui ne dtruise pas la
nouveaut de linvention.
mise en place du Patent Cooperation Treaty (Washington, 1970), discours sur le brevet eu-
ropen (lEurope sessaie au brevet communautaire), Organisation Mondiale du Commerce
avec les aspects touchant la proprit intellectuelle (ADPIC ou TRIPS, Marrakech, 1994).
Toutefois, si les accords internationaux semblent tmoigner dune relative uniformisation
des droits de proprit intellectuelle, la pratique rete une relle asymtrie en privilgiant
certains pays et en fermant laccs des connaissances primordiales pour les autres. Cest
ce quon pourrait qualier de paradoxe de la proprit intellectuelle : le droit de la proprit
intellectuelle est fond sur la volont de favoriser le progrs technologique et lmergence
doeuvres nouvelles. Or, la cration est cumulative. Une nouvelle technologie nest possible
que grce aux innovations qui lont prcde, une oeuvre dart est lie aux autres oeuvres
ayant inuenc son crateur, une dcouverte scientique sappuie sur les dcouvertes pr-
cdentes. Selon les termes dIsaac Newton : "If I have seen further [than certain other men] it
is by standing upon the shoulders of giants" ( Si jai pu voir plus loin [que dautres hommes],
cest en me tenant sur les paules de gants ). En restreignant laccs aux nouvelles ides ou
aux nouveaux procds, la proprit intellectuelle ralentit cette accumulation. Mais dautre
part, le risque de voir dautres exploiter les fruits dune dcouverte dcourage linnovateur
potentiel, et linnovation qui aurait pu voir le jour na pas lieu. Il faut donc trouver un moyen
de rmunrer les crateurs en fonction de limportance de leur cration. Le droit de la pro-
prit intellectuelle, et le paradoxe en dcoulant, est fond sur un arbitrage entre lincitation
crer des innovateurs actuels et la prservation des capacits utiliser cette cration par
les crateurs futurs.
I.1.4. La protection de la proprit intellectuelle, un instrument imparfait
Depuis lextension des droits de proprit intellectuelle sur de nouveaux domaines tels
que ceux du logiciel ou du vivant, une nouvelle vague anti-brevet et anti-droits dauteur,
semblable celle du milieu du XIXe sicle, slve. Les partisans de cette vague craignent,
dune part, une privatisation du vivant et une appropriation des ressources gntiques des
pays de lhmisphre sud par les entreprises les plus riches. Et, dautre part, pour le domaine
du software, lenjeu rside dans la propagation des architectures ouvertes et des logiciels
libres face aux systmes propritaires. Les nouvelles technologies de linformation et de la
communication permettent, notamment dans ce domaine, une organisation rhizomique
dordre international et la construction dalternatives fortes aux systmes propritaires avec
la mise disposition de systmes dexploitation libre, de logiciels open source, de contrats
exibles de droit dauteur creative commons, etc.
Cette nouvelle vague relance le dbat de la question de labolition des droits de proprit
intellectuelle . De nombreuses tudes proposent des arguments en faveur de la suppres-
sion [Boldrin and Levine, 2005] ou du maintien dun tel systme. Une des plus intressantes,
celle demande par le Congrs amricain sur le brevet en 1950 [Machlup, 1958], se concluait
comme suit :
"Apartir des connaissances actuelles dont nous disposons, aucunconomiste ne peut
afrmer avec certitude que le systme [de proprit intellectuelle] tel quil opre au-
jourdhui se traduit par un bnce net ou une perte sche pour la socit. Sil nexis-
tait pas, il serait irresponsable, sur la base de ce que nous savons de ses consquences
conomiques, de recommander den instituer un. Mais ds lors quil existe depuis
longtemps, il serait irresponsable, partir de nos connaissances prsentes, de labo-
lir."
Ce constat ce rapproche de celui des conomistes modernes qui pensent que lexercice
consistant "apprcier lensemble des consquences de la proprit intellectuelle et dtablir si
la totalit des effets favorables sur la socit lemporte sur les effets ngatifs [...] nest pas plus
notre porte aujourdhui qui ltait du temps de Machlup" [Lvque and Menire, 2003]. Ces
conomistes soutiennent cette hypothse par la dcouverte rcente de cots et de bnces
insouponns qui complexient lvaluation globale. Pour les citer, trois grands effets nga-
tifs, ont t mis en vidence depuis le milieu du sicle dernier :
1. la course au brevet.
La perspective dobtenir un monopole sur un march entrane les rmes dans une
comptition intensive par les brevets. Cette poursuite des mmes projets de recherche
par untrop grand nombre dentreprises absorbe inutilement une partie des ressources
conomiques.
2. le caractre cumulatif du progrs technique et artistique.
Comme nous lavons vu prcdemment, le processus de cration est un processus cu-
mulatif, dans le sens o il est dpendant des connaissances qui le prcde et, de ce
fait, chaque innovateur doit se hisser sur les paule de ses prdcesseurs pour appor-
ter une contribution nouvelle. Le caractre cumulatif induit le paradoxe suivant : si
lon rcompense les pionniers on risque de dcourager les inventions et crations se-
condaires et inversement, si on favorise ces dernires on rduira les incitations des
premiers.
3. laccs fragilis au patrimoine collectif.
Cet effet est explicit par une thorie, publie par Hardin en 1968, et devenue clbre
sous lappellation de "tragdie des anticommunaux" [Hardin, 1968]. La thorie dfend
lide que la proprit intellectuelle compartimente les connaissances et freine lmer-
gence dinnovations qui pourraient tre dveloppes partir des connaissances bre-
vetes. Pratiquement, certaines rmes usent dune stratgie de verrou des pans din-
novation en dposant un grand nombre de brevets de manire restreindre la concur-
rence. Cette stratgie, qualie de "portefeuilles de brevets assassins" selon la tho-
rie (car les brevets ne seraient pas toujours lgitimes), est fondamentalement de type
anti-concurrentiel, dans la mesure o toute recherche dans un domaine verrouill par
ces "brevets assassins", suppose lachat de licences - et donc un cot supplmentaire
- et/ou oblige trouver un compartiment de connaissance qui reste encore non pro-
tg. Ainsi, la rme disposant dun tel portefeuille a un avantage stratgique certain
pouvant dcourager tout concurrent potentiel dinvestir le secteur et dans cette pers-
pective, les brevets constituent simplement une barrire lentre.
Selon les auteurs [Lvque and Menire, 2003], on peut attribuer comme nouveau b-
nce la proprit intellectuelle un rle de facilitation des changes. En effet, partir
de 1960, "lanalyse conomique a compris lorigine des frottements qui freinent les tran-
sactions et comment le droit permet de les rduire [...], le droit de proprit intellectuelle
ne faisant pas exception.
Les rcents excs de la proprit intellectuelle (extensiondes domaines brevetables, course
aux brevets) rvle un systme imparfait, point du doigt par une nouvelle vague de libre-
changistes, et qui semble favoriser les entreprises les plus riches. Une telle comptition
induit une nouvelle utilisation de la proprit industrielle (constitutions de "portefeuille as-
sassins", brevets leurres, etc.) pour mettre hors-jeula concurrence, et ouvre unchampstrat-
gique inhabituel autour du brevet dinvention. Aprs une prsentation du systme des droits
de proprit industrielle, nous expliciterons, dans les paragraphes suivants, les nouveaux en-
jeux du brevet dans ce contexte concurrentiel et nous analyserons les pratiques actuelles des
entreprises.
I.2. Dnition dun droit spcique de proprit industrielle : le brevet
dinvention
La proprit intellectuelle recouvre une srie de droits rpartis en deux domaines, la pro-
prit industrielle et la proprit littraire et artistique. Tous ces droits sont regroups dans
le Code de la Proprit Intellectuelle (CPI). La proprit littraire et artistique recouvre :
le droit dauteur,
les droits voisins dudroit dauteur, il sagit notamment dudroit des artistes interprtes,
les droits de producteur de bases de donnes.
Les droits de proprit industrielle regroupent :
la protection des inventions et des connaissances techniques, en particulier par les
brevets dinvention mais il existe aussi des droits spciques,
la protection des marques de fabrique, de commerce ou de service et autres signes
distinctifs, comme les appellations dorigine,
la protection des dessins et modles.
tant donn le contexte industriel de notre recherche nous allons nous attacher un
droit en particulier, celui du brevet dinvention.
I.2.0. A) Les critres de brevetabilit
Pour quune invention soit protge par un brevet elle doit runir trois conditions n-
cessaires et sufsantes, universellement admises : la nouveaut, lapplication industrielle et
lactivit inventive.
1. La nouveaut.
Pour quune invention soit brevetable, il faut quelle soit nouvelle. Dans son principe,
ce critre est simple comprendre : il serait inconcevable quune personne acquire
des droits sur une inventiondj connue. Cependant endroit de proprit industrielle,
une invention nest nouvelle que si elle nest pas comprise dans "ltat de la technique"
qui se dnit par "tout ce qui a t rendu accessible, par quelque moyen que ce soit (pu-
blication, confrence, etc.), un public non tenu contractuellement la condentialit,
antrieurement la date de dpt de la demande de brevet". La nouveaut se dnit
donc par labsence de prcdent. Ces prcdents peuvent provenir de trois sources
[Wagret and Wagret, 2001] :
une antriorit,
une divulgation prmature de linvention,
une demande de brevet dj dpos par un tiers.
a) Lantriorit.
Une antriorit est dnie par "tout document ou exploitation de fait dmontrant
que linvention tait dj connue avant le dpt du brevet. Pour tre opposable
le document doit tre accessible au public et peu importe quil ait t connu ou
non, seule sa disponibilit suft (une thse oublie dans une universit dun pays
tranger peut trs bien contester la validit dun brevet postrieur). De plus, lan-
triorit doit tre "totale et de toutes pices, cest dire viser les mmes moyens,
combins de la mme faon et en vue du mme rsultat".
Lantriorit nest pas arrte dans le temps, un brevet portant sur la lanoline sest
vu annul par un texte de Pline lAncien, 2000 ans auparavant, qui dcrivait dj
la fabrication de la graisse de laine partir des scrtions sbaces de la graisse de
mouton!
b) La divulgation prmature de linvention.
Trop souvent ignore des entreprises, cette condition stipule que le brevet doit
tre dpos avant toute prsentation publique de linvention (combien de cher-
cheurs se sont vu refuser la protection de leurs rsultats de recherche aprs les
avoir divulgus lors dune confrence antrieure ?) ou toute commercialisation.
Les exprimentations publiques constituent un handicap et ncessitent de faire
signer aux participants un engagement de secret. Un brevet sur un appareil de
contrle de voie ferre a pu tre annul suite une exprimentation publique en
rase campagne et en la seule prsence de reprsentants de la SNCF!
c) La demande de brevet dj dpos par un tiers.
Bien que extrmement rare, il se peut que deux inventeurs explorent parall-
lement et indpendamment la mme voie et que chacun fassent la mme de-
mande quelque temps dintervalle, dans ce cas la loi se refuse octroyer deux
monopoles et donne raison au premier dposant. Cette condition peut avoir des
retombes colossalles comme en atteste lanecdote suivante.
Le 14 fvrier 1876, Elisha Gray fait dposer par son avocat un avis de brevet concer-
nant linvention du tlphone. Le mme jour, cependant quelques heures plus tt,
un brevet concernant la mme invention avait t dpos par un certain Graham
Bell. Sensuivent plusieurs procs sur lattribution du brevet, procs que Gray a tous
perdus, linvention du tlphone tant nalement attribue Bell, avant toutefois
de lui tre retire en juin 2002, la Chambre des reprsentants des tats-Unis ayant
statu quAntonio Meucci, qui avait dpos une demande de brevet en 1871, tait le
vritable inventeur du tlphone : Bell lui en avait vol la paternit.
2. Lapplication industrielle.
Le deuxime critre de brevetabilit stipule que linvention ne peut tre protge que
si elle est susceptible dtre exploite ou utilise dans lindustrie au sens large. Cette
condition est issue de la nalit historique du brevet comme protecteur dune innova-
tion industrielle permettant lobtention dun monopole temporaire sur un march. De
par cette dnition, linvention brevetable se dnit alors comme une solution tech-
nique un problme technique : on ne peut breveter une ide, seuls les moyens tech-
niques mis en oeuvre pour la concrtiser sont brevetables. Par exemple pour prot-
ger un passager, en cas de collision entre voitures, on propose un systme de cous-
sin gonable de scurit ; cest un objet non brevetable. Il faut en dnir les moyens
(par exemple, un acclromtre MEMS, un micro-processeur pour analyser le choc,
un condensateur pour assurer une rserve dnergie en cas de destruction de la batte-
rie, etc.)
Le critre dapplication industrielle exclut les dcouvertes scientiques et les phno-
mnes naturels. Par exemple, Thodore Maiman pouvait breveter un dispositif met-
tant un faisceau laser au moyen dun cristal de rubis mais certainement pas le principe
de leffet laser.
3. Lactivit inventive.
Le troisime critre est celui de la prsence dune activit inventive, notion dont lin-
terprtation peut savrer dlicate. La lgislation franaise dnit cette notion ainsi :
"une inventionest considre comme impliquant une activit inventive si, pour unhomme
de mtier, elle ne dcoule pas de manire vidente de ltat de la technique". La dif-
cult dapplication de ce critre tient linterprtation des mots "homme du mtier"
et "vident". L"homme du mtier" est une abstraction : "un homme de la technique
normalement comptent, expriment, ayant connaissance de lintgralit de ltat de la
technique en cause, capable de reproduire ou dassocier ces connaissances, mais nayant
aucune capacit imaginative pour crer un dispositif rellement nouveau". Ainsi, de
simples modications de composants ou de formats ne peuvent faire lobjet de pro-
tection. En revanche, leffet technique imprvu apport par la combinaison nouvelle
dlments connus est susceptible dappropriation.
Ce dernier critre est llment de distinctionentre la plupart des approches juridiques
internationales de la proprit industrielle. Traditionnellement, le droit franais ne
connaissait que deux conditions pour dposer une invention : la nouveaut et le ca-
ractre industriel. A loppos, ltranger exigeait non seulement une activit inventive,
mais certains pays demandaient une hauteur inventive (en Allemagne on parle de Er-
ndungshhe). Les droits trangers privilgient une approche analysant la dmarche
intellectuelle qui a conduit linnovation, on parle dans ce cas danalyse subjective
car elle prend en considration le sujet inventant. Lapproche franaise considre lob-
jet invent selon une approche danalyse objective. Cette diffrence a longtemps ali-
ment lide selon laquelle les brevets trangers seraient plus prestigieux car les cri-
tres dexamens des pays trangers sont plus levs. La pratique nous informe que
ce nest quune ide reue. La France a rejet un brevet concernant un escalier mca-
nique dclench par une cellule photolectrique dpos aux Etats-Unis. LUS Patent
Ofce a bloqu plusieurs annes des brevets haute valeur scientique (les brevets de
Morse en 1840, de Joliot-Curie en 1939,...) tout en dlivrant trs srieusement des bre-
vets portant sur un appareil dmontrant lexistance de Dieu, une ceinture de chastet
pour homme, un chapeau qui se soulve et salue tout seul, la chaussure avec talon
lavant pour laisser de fausses traces,...
I.2.0. B) Typologie de linvention brevetable
Si les critres de brevetabilit sont aujourdhui peu prs uniformiss (sous des appel-
lations lgrement diffrentes nouveaut, non vidence, utilit aux Etats-Unis), le domaine
de brevetabilit et les exclusions qui en dcoulent ne le sont pas. En France, et plus gnra-
lement en Europe, ne sont pas brevetables : les crations artistiques (qui relvent du droit
dauteur), les mthodes commerciales, les rgles de jeu, les supports publicitaires, les m-
thodes de traitement thrapeutique, les techniques chirurgicales, le logiciel (qui relve aussi
du droit dauteur) et le vivant. Ces deux dernires catgories font notamment lobjet de cette
distinction due aux progrs des manipulations gntiques (le problme sest ouvertement
pos lorsque les Etats-Unis ont dlivr un brevet sur une souris onomice en 1989) et aux
enjeux du brevet logiciel. Depuis 2000, lOfce Europen des Brevets admet la brevetabilit
des animaux suprieurs (comme un porc transgnique synthtisant de lhmoglobine hu-
maine) mais laisse en suspend la brevetabilits dlments relevant du corps humain (des
squences gntiques). La loi franaise a dj afrm le refus de breveter des "lments du
corps et du gnome humain en tant que tels". Pour le domaine du logiciel, certains pays, dont
les tats-Unis, possdent des rglementations et une jurisprudence claires permettant loc-
troi de brevets sur les logiciels. Pourtant, jusquaux annes 1980, lofce amricain des bre-
vets, le USPTO, ne considrait pas les logiciels comme brevetables, sappuyant sur la loi qui
stipule que les brevets ne peuvent tre attribus qu des "procds, machines, articles de ma-
nufacture et assemblages matriels" o sont exclus les vrits scientiques ou leur expression
mathmatique. Cela signie que la plupart des techniques fondamentales de gnie logiciel
nont jamais t brevetes. La position de lUSPTO a t branle en 1981 par une dcision
de la Cour suprme, dans le jugement Diamond contre Diehr. Le jugement mettait en jeu un
appareil qui utilisait un logiciel pour contrler la dure de diffrentes oprations de traite-
ment du caoutchouc. La dcision, pour lessentiel, fut que si les logiciels ne sont pas en eux-
mmes brevetables, un appareil les utilisant peut ltre. Aprs plusieurs recours la justice
pour dterminer la brevetabilit de diffrents appareils et du fait des disparits des dcisions
de justice travers les tats-Unis, le Congrs cra en 1982 une nouvelle cour de justice sp-
cialise, le Federal Circuit, qui unia les jugements. En particulier, elle part du principe que
la charge de la preuve de linvalidit revient aux adversaires du brevet. Ces dcisions condui-
sirent une jurisprudence favorable aux brevets logiciels, entrine par un document en
1996. En Europe, et malgr une ide reue, la pratique est quasi-identique car si les lgis-
lations de la majorit des pays nautorisent pas la dlivrance de brevets pour les logiciels
en tant que tels elles en accordent pour des inventions mises en oeuvre par logiciel et,
rdiges le plus souvent sous la forme de procds.
Ce contournement juridique, en modiant la nature de lobjet (par exemple sous forme
dun procd pour le logiciel) an que celui-ci bncie dune protection, nous amne la
ralisation dune typologie des diffrentes formes dinventions brevetables. Une mthode
pratique dapproche est lutilisation de la typologie du droit franais [Wagret and Wagret,
2001] qui est dcoupe comme suivant :
1. Le produit nouveau. Celui-ci doit rpondre la dnition suivante : un objet matriel
comportant des caractristiques et des avantages propres qui ne se retrouvent aucun
degr chez les produits similaires antrieurs. On peut citer par exemple, le stylo bille
dpos par le journaliste hongrois Lazlo Biro le 28 juin 1938 Paris, le soutien gorge
"Coeur crois", laroglisseur, le Minitel, la carte mmoire, le Velcro, etc.
2. Le moyen nouveau concerne un procd nouveau de fabrication dun produit dj
connu. Dans ce cas, le brevet dinvention couvre ce procd mais peut aussi protger
le produit dans la mesure o il est obtenu par le procd en question. Un brevet em-
blmatique de nouveau moyen est celui de fabrication de la bire, dpos par Louis
Pasteur le 28 juin 1871.
3. Lapplicationnouvelle de moyens connus. Elle consiste utiliser pour la premire fois
un moyen technique connu et en driver un rsultat pour lequel il navait pas encore
t employ. Par exemple en 1909 le levier rotule tait connu, mais en lappliquant au
domaine de lavionique Esnault-Pelleterie inventa le "manche balai". Cest une des
catgories qui porte le plus confusion car on peut considrer que nimporte quelle
invention triviale, comme enduire les aiguilles dune montre dune peinture phospho-
rescente ou encore lexemple mmorable du fourneau roulettes, relve de cette d-
nition. Pour faire la distinction entre application nouvelle ou simple emploi banal on
se rfre au rsultat produit.
"Lexemple classique du fourneau roulettes, extrait dun arrt de la cour de Paris
de 1850, est demeur le pont aux nes de la proprit industrielle. On connaissait les
roulettes aux pieds sous les pieds de fauteuils ; un inventeur place des roulettes au
pied dun fourneau et dpose un brevet ; mais la Cour constatera que les roulettes sur
le fourneau produisent le mme rsultat que sur les fauteuils, il ny avait donc pas
dapplication nouvelle brevetable mais simple emploi banal".
[Wagret and Wagret, 2001]
4. La combinaison nouvelle de moyens connus. Cette combinaison doit procurer un
fonctionnement solidaire et une synergie densemble des diffrents organes la com-
posant sinon on parle de simple juxtaposition. Par exemple, le simple fait de rajouter
une gomme au bout dun crayon nest quune juxtaposition car chacun des organes
peut fonctionner isolment et indpendamment de lautre .
5. La duplication peut se dnir comme une juxtaposition de deux moyens identiques
qui peut aboutir un rsultat nouveau. Dans leur typologie les frres Wagret citent
lexemple des roues jumeles qui a permis la construction de poids lourds ou de las-
sociation dans une enceinte de plusieurs hauts-parleurs pour procurer des effets har-
moniques. Nous dtaillerons dans nos exprimentations le cas de laddition de plu-
sieurs switchs microtechnologiques qui permet de raliser une fonction diffrente de
la fonction basique interrupteur.
6. Les quivalents. Cette catgorie permet dliminer les inventions qui jouent sur lvo-
lution des techniques pour substituer un ancien moyen. Par exemple, le remplace-
ment dun asservissement lectromcanique par un moniteur lectronique ou la sub-
stitution dans une formule chimique dun corps de dtermin par un corps de mme
famille, etc.
I.2.0. C) Procdures dobtention et de maintien en vigueur dun brevet dinvention
La procdure de protection par brevet en France.
En France la dlivrance dun brevet intervient en n de procdure dexamen de la de-
mande dpose. Cette procdure dexamen comporte plusieurs tapes ( voir gure 2.1) que
nous allons dtailler chronologiquement :
lattributiondune date de dpt aprs examende la recevabilit dudossier. lINPI vrie
que le dossier comporte un exemplaire de description, au moins une revendication et
la requte. Si cest le cas, le dossier est alors "recevable" et la date de dpt qui lui
est attribu est le dpart ofciel de la protection. Si le dposant na pas acquitt des
redevances au dpt, il dispose dun mois pour le faire sous peine de rejet,
lautorisation de divulgation de la Dfense Nationale. Cette tape est impose par la
loi pour vrier si linvention ne prsente pas une dimension stratgique telle que sa
divulgationdoive tre empche ouretarde. Cest rarement le cas et enrgle gnrale,
lautorisation de divulguer est adresse rapidement,
lexamen administratif et technique qui permet de vrier que toutes les conditions
sont runies pour permettre dune part la publication de linvention, dautre part lta-
blissement du rapport de recherche. Cet examen vrie entre autre que le dossier est
correctement prsent, cest dire que la demande concerne bien une invention, que
les revendications se fondent sur la description et que la description et les revendica-
tions sont sufsantes,
le rapport de recherche prliminaire qui fournit la liste des brevets et tous les autres
documents publis sur ltat de la technique la date du dpt. Cette recherche est
essentielle puisquelle permet dapprcier la brevetabilit de linvention. Le dposant
a le droit de prsenter des observations sur les documents cits et le cas chant, de
modier ses revendications dans la limite de la description initiale,
la publication du rapport de recherche prliminaire. Dans les trois mois qui suivent
cette publication, toute personne peut prsenter des observations sur la brevetabi-
lit de linvention. Ces observations sont alors prsentes au dposant et il peut y r-
pondre,
la publication de la demande de brevet. Quelque soit ltat du dossier et lavancement
de la procdure de recherche, la demande de brevet est publie au Bulletin Ofciel
de la Proprit Industrielle (BOPI), 18 mois aprs la date de dpt, accompagne du
rapport de recherche prliminaire sil est disponible.
ltablissement dun rapport de recherche dnitif. LInstitut National de la Proprit
Intellectuelle (INPI) tablit alors un rapport de recherche dnitif qui sera joint au
brevet dlivr par dcision du Directeur Gnral de lINPI,
la dlivrance du brevet qui intervient donc le plus souvent entre 24 et 30 mois aprs
le dpt. Les dlivrances, peu nombreuses, qui interviennent dans un dlai plus court
correspondent :
soit des certicats dutilit qui ne font pas lobjet dune recherche,
soit certaines demandes sous priorit de Belgique ou des Pays-Bas pour lesquelles
le rapport de recherche, dj ralis par lOfce Europen des Brevets (OEB), est
fourni au moment du dpt.
FIG. 2.1: Elements suivant le dpt dune demande de brevet par la voie nationale
La dure du brevet franais est de vingt ans compter de la date de dpt. Le brevet
fait lobjet, partir de la deuxime anne dun paiement annuel dune taxe de maintien en
vigueur. Ces annuits croissent chaque anne comme lillustre la gure 2.2.
FIG. 2.2: Cumul des annuits dun brevet dpos et maintenu en vigueur en France pendant
20 ans
Aprs avoir protg une invention par un brevet dpos en France il est possible de b-
ncier dune protection de cette invention ltranger. En effet, au douzime mois de la
procdure de dpt en France, le dposant entre dans la phase dite dextensions o il peut
choisir dtendre la protection de son invention dans diffrents pays. Pour ce faire, il doit d-
poser une demande de brevet dinvention lofce des brevets de chaque pays souhait. Le
dposant se retrouve alors avec diffrentes procdures nationales en cours et qui sont assez
similaires la procdure franaise. Si la possibilit de pouvoir tendre la porte territoriale
de sa protection semble intressante, il nen demeure pas moins que cette situation prsente
de nombreux inconvnients. En premier lieu les cots levs que ncessitent les diffrentes
phases nationales (renforces par des frais de traduction et des taxes diverses) pour bn-
cier dune bonne couverture internationale. De plus, une disparit juridique forte o la
mme invention peut donner lieu des brevets accords avec des primtres variables dun
pays lautre. Une recherche de simplication et dharmonisation a abouti deux proc-
dures collectives : la procdure europenne et la procdure PCT.
Il est noter que le dpt franais ralis lINPI donne un droit de priorit pendant
cette priode de 12 mois. En effet, si le dposant souhaite tendre sa protection ltranger,
la divulgation de son invention en France ou les dpts raliss par dautres personnes dans
lintervalle de temps ne pourront lui tre opposs pour les phases dextensions.
La procdure de protection par brevet en Europe.
Comme pour la procdure franaise, cette procdure sinscrit dans le systme dudroit du
premier dposant : peu importe que le dposant ne soit pas celui qui a le premier conu lin-
vention (cest une des grandes diffrences avec le droit amricain), do parfois une course
de vitesse au dpt. La demande de brevet europen se fait auprs de lOfce Europen des
Brevets (OEB) et la procdure se compose de deux tapes principales ( voir gure 2.3) :
lexamen quant la forme et ltablissement du rapport de recherche. Au cours de
cette phase, lOfce vrie que la demande est conforme toutes les exigences de
forme, et tablit un rapport de recherche mentionnant tous les documents pertinents
pour la demande. Ce rapport est envoy au demandeur en mme temps quun avis sur
la question de savoir si la demande et linvention qui en fait lobjet semblent satisfaire
aux exigences de la CBE.
lexamen quant au fond, au cours duquel lOEB cherche savoir, la demande du
demandeur, si linvention satisfait aux exigences de la CBE et, de ce fait, peut conduire
la dlivrance dun brevet europen. Dans le cas contraire, la demande sera rejete ;
elle peut galement tre retire.
FIG. 2.3: Elements suivant le dpt dune demande de brevet par la voie europenne
La dure de la procdure de dlivrance du brevet europen est de lordre de trois cinq
ans compter du dpt de la demande de brevet. Dans chacun des 34 tats parties (au 31
janvier 2008) quil dsigne, le brevet europen une dure de 20 ans compter de la date de
dpt de la demande de brevet europen.
La procdure PCT.
Le PCT est un trait international administr par lOrganisation Mondiale de la Proprit
Intellectuelle (OMPI). Ce trait a vu le jour Washington en 1970 et est dnomm PCT pour
Patent Cooperation Treaty. Cest un trait de coopration en matire de brevets qui permet
dobtenir simultanment la protection dune invention dans un grand nombre de pays en
dposant une demande internationale unique au lieu de dposer plusieurs demandes na-
tionales ou rgionales distinctes. Toutefois la dlivrance des brevets reste sous le contrle
des ofces de brevets nationaux ou rgionaux. La procdure PCT se compose des tapes sui-
vantes :
le dpt international o le dposant remet une demande internationale remplissant
les conditions de forme requise par le PCT,
la recherche internationale qui recense les documents publis susceptibles davoir une
La complexit des investissements en proprit intellectuelle 51
incidence sur la brevetabilit de linvention,
la publication internationale qui divulge le contenu de linvention au monde entier,
lexamen prliminaire international est une analyse complmentaire de la brevetabi-
lit de linvention,
louverture des phases nationales ou rgionales qui donnent lieu :
x examens nationaux ou rgionaux,
x brevets nationaux ou rgionaux dlivrs.
La procdure PCT permet de reporter 30 mois louverture des phases nationales ou r-
gionales (voir gure 2.4) compter de la date du dpt prioritaire, ce qui revient diffrer
lengagement des dpenses importantes et bncier dune protection dans tous les pays
signataires dutrait (138 pays signataires au31 janvier 2008). Il est aussi possible 30 mois de
demander une procdure europenne, ce qui permet de diffrer encore plus les investisse-
ments de protection propre aux pays europens souhaits. Toutefois bien que reprsentant
une avance par rapport aux procdures nationales classiques, la procdure PCT ne rgle
pas la disparit juridique des brevets dlivrs.
FIG. 2.4: Elments suivant le dpt dune demande de brevet par la voie internationale
II. La complexit des investissements en proprit intellectuelle
Bien comprendre la problmatique de linvestissement en proprit intellectuelle nces-
site desquisser les tendances actuelles de lusage de ces droits. LOrganisation Mondiale de
la Proprit Industrielle (OMPI) nous a permis de disposer de renseignements empiriques
de bonne qualit pour illustrer les phases de transitions que connat aujourdhui cette acti-
vit. Nous pouvons notamment souligner une tendance croissante des demandes de dpt
de brevets.
II.1. Lintensication de lusage des brevets dinvention
II.1.1. volution de la dynamique de demande de brevets depuis 1883
Jusquen 1960, la progression de demandes de brevets dans le monde a t trs faible,
avec un taux annuel moyen de croissance de 1,99% entre 1883 et 1959 (voir gure 2.5). Pen-
dant cette priode, cette activit se concentrait dans quatre pays, savoir les tats-Unis
dAmrique, lAllemagne, le Royaume-Uni et la France. Cest partir de 1960 que le recours
au systme des brevets sest acclr. Cette acclration correspond lapparition de nou-
veaux comptiteurs et de nouveaux utilisateurs mondiaux : le Japon et lU.R.S.S. qui de-
viennent les deux premiers dposants de brevets au monde. La n des annes 1980 est mar-
que par la chute vertigineuses des demandes de ltat sovitique et des principaux ofces
nationaux europens (Allemagne, France et Royaume-Uni). La premire sexplique par le
contexte gopolitique post guerre froide et la seconde correspond lentre en vigueur en
1977 dune nouvelle voie de protection : la Convention sur le brevet europen. En ralit, et
except le cas sovitique, les demandes de brevets connaissent de forts taux daugmentation
dans les diffrents ofces depuis 1960 avec un taux annuel moyen de croissance de 3,35%.
FIG. 2.5: volution du nombre de demandes dposes dans neufs ofces de brevets de 1883
2005
II.1.2. Une dynamique symptomatique dune comptition par linnovation
Induire que cette forte croissance des demandes de brevets est uniquement le rsultat de
la nouvelle comptition conomique actuelle, qualie de capitalisme de linnovation inten-
sive [Hatchuel and Weil, 2001, 2002b], appelle des travaux scientiques pour mieux valuer
les volutions des demandes. Mais nous pouvons afrmer que la dynamique actuelle des de-
mandes de brevets est reprsentative dune expansion de la varit des connaissances que
monopolise une rme pour raliser un nouveau produit. Illustrons ce propos en prenant le
cas dun objet techniquement faible, comme le rasoir (voir gure 2.6). Lors de la commercia-
lisation de son premier produit en 1904, King C. Gilette dtenait un unique brevet, 22 brevets
furent dposs pour protger le rasoir Sensor deux lames en1988 , 29 brevets pour le Sensor
Excel en 1993, et 53 pour le rasoir lectrique 360 de Braun.
FIG. 2.6: volution du nombre de brevets par nouveau produit de systme de rasage
Cette situation est aussi valable pour des objets techniquement plus labors. Wulf H-
ich, chef du dpartement des brevets chez Opel, dclarait que la rme avait dpose 200
nouveaux brevets en 2002, sans comparaison avec les 90 demandes de brevets par an au d-
but annes 1990, et que pour lanne 2003 leur objectif tait de 300 nouvelles inventions
3
.
3
Opel News, n41, 2003
II.1.3. Une comptition qui se joue sur un territoire spcique
Depuis 2005, le nombre des demandes de brevet dposes par des non-rsidents (des
personnes qui demandent des brevets dans des pays trangers) a t suprieur de 7,6%(voir
la gure suivante). Ce rsultat met en vidence plusieurs tendances telles que linternatio-
nalisation croissante de lactivit commerciale lie la technologie, la concurrence gran-
dissante au plan international en matire dinnovation, le recours la lgislation des pays
trangers en cas de litiges. Sur ce dernier point, il est important de souligner que depuis peu
laugmentation notable des demandes dposes par des non-rsidents a lieu dans des zones
gographiques particulires : enChine, en Inde, au Mexique, en Rpublique de Core et dans
la Fdration de Russie. Pourtant, cest aux tats-Unis dAmrique, au Japon et en Allemagne
quil y a eu le plus de demandes dposes dans dautres pays. Les tats-Unis dAmrique
et le Japon soumettent chacun 23% des demandes dposes par des non-rsidents dans le
monde, lAllemagne en soumettant 11%.
FIG. 2.7: volution du nombre de demandes dposes dans le monde par des rsidents et
des non-rsidents
II.1.4. Les raisons actuelles dune capitalisation des brevets dinvention
Il convient de sinterroger sur les raisons qui poussent les entreprises cette capitalisa-
tion des brevets. Il semblerait que la construction de portefeuilles de brevets ait de multiples
raisons, dpendantes de la nature de la rme et de sa stratgie [Brees, 2002]. On distingue
gnralement, les raisons suivantes :
une capacit interdire la contrefaon
la prservation du retour sur investissement
la structuration des accords de partenariats
la cration de rapports de force et dotation de monnaie dchange
la protection contre les attaques
la cration dune image de dynamisme
Suivant la taille, le secteur et la culture de lentreprise, certaines de ces motivations seront
considres comme essentielles, ou au contraire sans intrt.
Interdire la contrefaon
On ne peut nier que la lutte contre la contrefaon constitue une proccupation per-
manente de tout innovateur. Le brevet permet son titulaire dinterdire toute exploi-
tation de linvention brevete sans son consentement. Le brevet permet dinterdire
un tiers :
la fabrication, loffre, la mise dans le commerce, lutilisation, limportation ou la d-
tention aux ns prcites du produit brevet,
lutilisation dun produit brevet,
loffre, la mise dans le commerce, lutilisation ou limportation dun produit obtenu
directement par un procd brevet.
Le brevet permet donc de prserver une situation de monopole pendant une dure
limite, et de faire appel la justice si ce monopole nest pas respect.
Prserver les perspectives de retour sur investissement
Le dveloppement de nouveaux produits et procds constitue de faon certaine une
dpense. Pour que linnovation constitue un investissement il est ncessaire dorga-
niser les circonstances permettant de prserver un retour sur investissement en cas
de succs. Le brevet concourt cet objectif en tablissant un titre de proprit sur les
rsultats des efforts de recherche et dveloppement de mise au point dinnovations.
Les investisseurs sont particulirement sensibles cet aspect, quils expriment par la
notion de barrire lentre. Une entreprise qui nest pas en mesure de garantir que les
fonds investis ont une chance raisonnable de crer un avantage concurrentiel aura de
grandes difcults intresser des investisseurs.
Une entreprise peut organiser le retour sur investissement de diffrences manires :
en protant de la situation de monopole temporaire pour exploiter son invention
avec des marges prserves,
en partageant avec des concurrents lexploitation de linvention et en rentabilisant
ses efforts dinnovation par la concession de licences,
en valorisant ses rsultats par la cession de droits dexploitation.
Construire des actifs immatriels
Les actifs immatriels constituent une des principales sources de valeur des entre-
prises. Ces actifs immatriels sont certes intangibles, ils ne sont pas pour autant c-
tifs. Les titres de proprit industrielle leur confrent une ralit juridique mais aussi
une ralit comptable et nancire. Ces actifs peuvent tre valus de faon objective
et rigoureuse (comme nous le verrons dans le chapitre suivant) et tre valoriss lors
de rapprochement ou cession dentreprises, ou encore de leve de fonds. Les jeunes
pousses souhaitant faire appel au capital-risque doivent commencer par se doter dun
portefeuille de brevets raisonnable pour identier leur patrimoine incorporel et don-
ner une consistance leur valorisation.
Structurer des accords de partenariats commerciaux et techniques
Une entreprise volue dans un environnement commercial et technique conduisant
des accords de partenariats commerciaux et techniques. La base contractuelle de tels
partenariats est parfois insufsante. Certes, un contrat fait la loi entre les parties, mais
il ne dure quun temps, et est parfois remis en cause avant mme son terme normal.
Les droits de proprit intellectuelle constituent une garantie de conservation de la
matrise de la situation pour le partenaire le plus innovant. Ils vitent quun partena-
riat initial naboutisse au dveloppement dune offre concurrente la suite de la mise
disposition incontrle du savoir-faire technique et commercial.
A lissue de la priode contractuelle, les droits de proprit industrielle subsistent et
crent un nouvel quilibre conomique entre les parties respectant les contributions
de chacun.
Crer un rapport de force
La dtention de brevets confre un pouvoir de ngociation dpassant le simple rap-
port de poids conomique. Une entreprise de dimension modeste pourra faire valoir
son point de vue dans des ngociations avec un partenaire conomique plus puissant,
en sappuyant sur ses droits de proprit industrielle.
Par ailleurs, onconstate dans de nombreux secteurs dactivit une prolifrationde bre-
vets, souvent dpendant les uns des autres. Telle entreprise dtient des brevets suscep-
tibles dtre opposs son concurrent, mais ce dernier dtient galement des brevets
pouvant tre opposs la premire.
Une option consiste ce que les entreprises engagent rciproquement des actions
en contrefaon lune lencontre de lautre. Cest une stratgie qui est gnralement
destructrice pour les deux parties, et avantageuse pour leurs concurrents communs.
Pour cel on assiste souvent des situations o deux concurrents sont parfaitement
conscients de leurs droits respectifs, mais prfrent conserver une situation de "paix
arme" dans laquelle ils se surveillent, mais nengageront des actions que si lquilibre
implicitement admis par les deux est rompu.
Il va sans dire que les nouveaux entrants sur le march risquent de se voir opposer les
brevets de chacun des concurrents.
Se protger des attaques
Une ide reue mrite dtre combattue : un brevet nimmunise jamais contre des bre-
vets dtenus par des tiers. La dtention dun brevet ne met pas labri de brevets plus
anciens dtenus par un concurrent. Un adage bien connu prcise que "perfectionner,
cest contrefaire" rappelant ainsi quune amlioration dun produit ou dun procd
brevet peut elle-mme constituer une invention brevetable, mais que cette amliora-
tion ne pourra tre exploite quavec lautorisation du titulaire du brevet de base.
Il nest toutefois pas totalement inexact de soutenir que la dtentiondunbrevet consti-
tue dune certaine manire une protection contre les attaques. Le fait de dtenir soi-
mme un portefeuille de brevets tempre souvent lardeur des tiers :
dune part, par crainte de contre-offensive (voir ci-dessus "Crer unrapport de force").
Lattaquant a plus de risques de se voir son tour opposer un brevet, si le contrefac-
teur est lui-mme titulaire de plusieurs brevets,
dautre part, car la dtention de brevets constitue un indice de crativit, rendant
moins crdible la thse de la contrefaon pure et simple. Il sera plus facile de sou-
tenir quil ny a pas de contrefaon, mais exploitation dune solution concurrente,
elle-mme innovante.
Contribuer limage dune socit performante
Le brevet est - tort ou raison - un label de qualit et de dynamisme. La vieille men-
tion Brevet SGDG garde tout son pouvoir, mme si bien peu savent ce que ce terme
signie "sans garantie du gouvernement", indiquant par l que ltat ne garantie pas
la validit du brevet dlivr. Un brevet sera rput valide, jusquau jour o un tribunal
aura prononc sa nullit par une dcision dnitive, ce qui est possible tant pour un
brevet franais que pour un brevet europen ayant fait lobjet dun examen de fond.
Il ne faut toutefois pas ngliger limpact que peut avoir la mention du numro de bre-
vet sur une documentation commerciale ou sur lemballage dun produit. Cette men-
tion alerte les concurrents de la dtermination de lentreprise dfendre ses droits, et
bien souvent ralentit lapparition de produits concurrents. Rappelons toutefois que la
fausse allgation dun brevet est passible dune amende de 3000 8000 euros.
Aprs avoir expos les multiples raisons qui poussent une entreprise dposer unbrevet,
nous allons nous attacher aux motifs pour ne pas dposer de brevets.
Conservation du secret dune innovation
Le dpt dune demande de brevet se traduit par la publication systmatique de la
demande de brevet. Dans certains cas, la preuve de contrefaon est difcile, voire im-
possible, et il est plus sr de conserver linvention secrte.
Le cot dobtention dun brevet
Il constitue galement une raison pour ne pas dposer une demande de brevet pour
des inventions ne prsentant pas de rel avantage concurrentiel ou concernant des
inventions dont les enjeux nanciers sont modestes.
II.2. Quel mode de gestion du portefeuille adopter pour obtenir une bonne
protection des activits de recherche moindre cot ?
Cette dernire raison laisse entrevoir une des principales difcults des investissements
raliss en proprit intellectuelle : leurs cots. Comme nous lavons voqu dans la pre-
mire partie de ce chapitre, les cots lis aux annuits des brevets augmentent signicati-
vement dans le temps, par consquent, les investissements en proprit intellectuelle sont
de plus en plus coteux eux aussi. Contrairement dautres fonctions de lentreprise qui ont
tendance diminuer dans le temps (par exemple la fonction production qui connat gn-
ralement un cot important sa mise en oeuvre et une dcrue lie lamlioration de son
process), la proprit intellectuelle ncessite unbudget grandissant pour maintenir les avan-
tages procurs par la dtention de ses droits. La problmatique des gestionnaires consistant
alors trouver un quilibre entre une enveloppe budgtaire raisonnable et une bonne pro-
tection de son patrimoine intellectuel. Cette proccupation rejoint le questionnement dune
rme, qui a t notre terrain de recherche, et que nous allons exposer dans le chapitre sui-
vant.
La demande industrielle du centre de recherche du groupe Thales consistait en une aide
la gestion de son portefeuille de brevets dont les cots taient trop importants. Naturelle-
ment, le groupe doit protger les inventions issues de ses chercheurs qui seront les princi-
paux leviers de sa croissance conomique future. Mais se pose alors la question des moyens
disponibles pour soutenir des investissements de plus en plus consquents dans le temps et
dont la rentabilit nest pas assure. La gestion du portefeuille de brevets relve donc dune
logique bicphale qui pousse dun ct conserver les actifs de proprit intellectuelle n-
cessaires la croissance de la rme et dun autre ct restreindre les cots lis ces actifs
pour rpondre aux objectifs conomiques de lentreprise.
Nous pensons que cette problmatique renvoie deux questions que nous prcisons ci-
dessous, la premire concerne les pratiques de gestion du portefeuille de brevets du centre
de recherche et la seconde sattache lorganisation mme du pilotage de la fonction pro-
prit industrielle pour la rme :
1. Comment grer au quotidien le portefeuille de brevets dune entreprise pour protger
de manire efcace son patrimoine intellectuel ? Quels investissements sont nces-
saires pour assurer cette protection? Quels sont les moyens permettant une meilleure
adquation entre investissements et protection? Existe til dautres paramtres, plus
efcaces, que le cot des brevets pour grer un portefeuille de brevets ?
2. Comment organiser la gestion des brevets au sein de lentreprise ? Cette organisation
est-elle valable pour le centre de recherche dune rme ou peut-elle tre dploye aux
units oprationnelles ? Quels sont les acteurs de cette organisation? Est-elle rser-
ve des entreprises de haute technologie ou peut-on mobiliser ses principes pour la
transformation de rmes plus classiques ?
Cest ces questions que nous nous attacherons dans les chapitres suivants : nous nous
proposons de comprendre le pilotage de la fonction proprit industrielle en sappuyant
la fois sur des exemples de pratiques prconises par la littrature mais aussi sur ltude
longitudinale de la transformation de la gestion des brevets au centre de recherche. Pour
ce faire, nous analyserons le processus de pilotage existant ds notre arrive sur le terrain
, nous montrerons quels rsultats amnent le suivi des pratiques de la littrature et nous
prconiserons une autre approche de gestion du portefeuille de brevets avant dtudier les
transformations organisationnelles quelle induit.
61
C
H
A
P
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LA GESTION BUDGTAIRE DU PORTEFEUILLE DE
BREVETS
62 LA GESTION BUDGTAIRE DU PORTEFEUILLE DE BREVETS
Sommaire
I. Organisation et Gestion du portefeuille de brevets du centre de recherche 63
I.1. Positionnement de la proprit intellectuelle au sein du groupe
Thales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
I.2. Organisation de la proprit intellectuelle . . . . . . . . . . . . . . 65
I.3. Le portefeuille de brevets du centre de recherche . . . . . . . . . . 67
II. Lorganisation de la rationalisation des cots de proprit industrielle . . 71
II.1. Typologie des leviers daction du contrle budgtaire de la pro-
prit industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
II.2. Lapproche du centre de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
III. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Organisation et Gestion du portefeuille de brevets du centre de recherche 63
I. Organisation et Gestion du portefeuille de brevets du centre de
recherche
Dans cette partie nous allons nous attacher comprendre les mcanismes lis lorgani-
sation et la de gestion du portefeuille de brevets du centre de recherche du groupe Thales.
Pour ce faire, nous allons avant tout dtailler la fonction proprit intellectuelle selon trois
dimensions :
son positionnement au sein du groupe,
son organisation interne et son lien avec le centre de recherche,
la description du portefeuille de brevets du centre de recherche et son mode de ges-
tion.
I.1. Positionnement de la proprit intellectuelle au sein du groupe Thales
I.1.1. Historique de la proprit intellectuelle
Positionner la proprit intellectuelle dans le groupe ncessite de retracer lvolution de
cette fonction. On peut distinguer cinq grandes phases :
Une proprit intellectuelle au coeur de la Recherche (1975-1985)
Historiquement la proprit intellectuelle tait une fonction trs proche des activits de
recherche car elle tait localise sur le site mme du laboratoire central de recherche du
groupe Thales. Durant ces annes, le groupe comprenait, en dehors des activits militaires,
des activits portant sur des domaines grand public, mdical et composants qui ncessi-
taient une interaction forte avec la proprit intellectuelle. Des grands exemples emblma-
tiques des rsultats de cette coopration sont le cas de brevets portant sur des produits tels
que le vidodisque optique pour lactivit grand public, le scanner ou encore les sources
rayons X pour le mdical.
Vers un service central de la proprit intellectuelle (1985-1991)
Au milieu des annes 1980, le service central de proprit intellectuelle est recentr au
sige Paris. Ce mouvement correspond une prise dindpendance enmatire de recherche
par les grandes divisions du groupe et de ce fait une coordination du service de protection
lensemble des activits groupe. En effet, si par le pass quelques ingnieurs spciques
pouvaient assurer la fonction proprit intellectuelle au sein des divisions, dornavant le
service est centralis au niveau corporate et intervient globalement aussi bien dans les divi-
sions quau laboratoire central de recherche.
Llargissement des activits lies la proprit intellectuelle (1991-1998)
Limportance prise par la recherche dinformations en matire de proprit industrielle
pousse le service se moderniser et proposer aussi des activits de veille documentaire. Ce
nouveau service rencontre un vif intrt pour surveiller et constituer des bases dinforma-
tions partir des publications, revues scientiques, confrences, etc. Cette cellule va mme
jusqu sintresser une rcente technologie atlantiste de partage dinformations, le rseau
Internet, qui ne rencontre pas un vif succs auprs des dcideurs du groupe cette poque.
La cration dune nouvelle entit focalise sur lexterne (1998-2005)
En 1998, le groupe se rorganise et cde ses activits grand-public. Le service de pro-
prit intellectuelle est dlocalis et structur autour des disciplines scientiques et des
marchs du groupe. Quatre dpartements dexperts existent : les radars et les technologies
de communications ; les composants et lavionique ; loptronique et les disciplines lies au
centre de recherche ; les logiciels.
En 2004, une nouvelle rorganisation du service a lieu. Les activits Dveloppement et
Communication et Protection logicielle sont arrtes. De plus, lquipe juridique rejoint la
DirectionJuridique au niveau Coporate du groupe et devient la DirectionJuridique de la Pro-
prit Intellectuelle.
Lexternalisation de lactivit et le maintien des cellules critiques (2005 aujourdhui)
En 2005, le service de proprit intellectuelle est externalis. Seules les activits Licen-
sing & contrefaon demeurent dans le groupe Thales sous lappelation de Thales Proprit
Intellectuelle (TPI). Cette cellule Licensing est compos de cinq personnes et a aujourdhui
pourS principale mission de protger les avantages comptitifs que procurent les inventions
du groupe dans ses diffrents pays dimplantation. Pour ce faire TPI coordonne un rseau
de responsables de proprit intellectuelle. Nous allons prsenter lorganisation ncessaire
cette coordination dans le prochain paragraphe.
FIG. 3.1: Organisation de Thales Proprit Intellectuelle
I.2. Organisation de la proprit intellectuelle
I.2.1. Organisation du rseau de proprit intellectuelle
La proprit intellectuelle repose sur une entit centrale (TPI) qui coordonne un rseau
de responsables proprit intellectuelle dans les divisions (les Intellectual Property Mana-
gers, IPM) et de correspondants dans les units oprationnelles (les Intellectual Property
Correspondents, IPC). Il existe aussi des Country Managers (CM) qui sont en charge de la
surveillance des innovations groupe au niveau dun pays.
Le dispositif de protectiondes inventions est de type bottom-up. Les inventions remontent
au niveau des divisions par lintermdiaire du correspondant de Proprit Intellectuelle qui
en informe TPI. Le correspondant assure aussi la liaison directe avec le cabinet prestataire
pour les dpts de brevets.
La statgie de protection est de type top-down. TPI dnit une stratgie avec les Country
Managers et les Intellectuals Property Managers qui est ensuite redescendue et applique
FIG. 3.2: Chane organisationelle de la PI dans le groupe
au niveau des Correspondants. Actuellement le groupe compte huit IP Managers et quatre-
vingt huit correspondants de Proprit Intellectuelle.
Nous allons dans le paragraphe suivant dcrire la procdure interne de dpt dunbrevet
au centre de recherche.
I.2.2. Dispositif de dpt dun brevet au centre de recherche
Lorsquun chercheur a le sentiment davoir fait une dcouverte, il la communique au
correspondant de proprit intellectuelle (CPI). Aprs concertation, ce dernier dcide den-
clencher ou non la procdure de dpt de brevet. Si tel est le cas, il demande au chercheur
de remplir plusieurs documents :
la divulgation dinvention est un document type comprenant diffrentes parties des-
criptives de linvention. Notamment, les renseignements gnraux (titre, noms et ap-
partenance des inventeurs), un rsum de linvention, les technologies utilises et le
cadre de la dcouverte (programme, projet, etc.),
le mmoire dinvention dcrit les modes de ralisation et de fonctionnement de lin-
vention plus en dtail. Ce document peut comprendre des schmas, des diagrammes,
des dimensionnements, des rsultats de simulation numrique ou tout autre support
ncessaire la comprhension de linvention.
la dclarationindividuelle dinventionde salari, stipulant que la dcouverte a t faite
dans le cadre de la mission inventive du chercheur et quelle est, de ce fait, la proprit
du groupe Thales. Cette dclaration est un document ncessaire en entreprise selon le
paragraphe 1 de larticle L611-7 du Code de la Proprit Intellectuelle. Si la dcouverte
na pas t faite dans le cadre de sa mission inventive, linventeur doit quand mme
dclarer ses inventions au groupe qui dcidera ou non den avoir un droit de proprit
en fonction des domaines dactivits viss.
Une fois les documents remplis, une demande est envoye au cabinet prestataire en
charge de la rdaction du brevet. Pendant ce temps, on prend date de la dcouverte sui-
vant un horodatage lectronique des documents pour prouver leur antriorit en cas de
litige. Aprs un entretien avec le chercheur, un ingnieur brevet du cabinet prestataire de
proprit intellectuelle rdige une premire demande de brevet dinvention. Cette demande
est relue et ventuellement modie par le correspondant de proprit intellectuelle et le
chercheur. Une fois modie cette demande est envoye lInstitut National de la Proprit
Intellectuelle (INPI). A ce stade, la procdure de dpt dcrite dans le chapite suivant peut
commencer. Le cabinet prestataire est en charge du suivi de cette procdure et informe le
centre de recherche des diffrentes tapes. Il nest pas rare de modier la demande aprs ob-
tention du rapport de recherche ou avant le dpt dune demande internationale PCT. Bien
entendu, toute modication se fait conjointement avec le chercheur et le correspondant de
proprit intellectuelle du centre.
Pour encourager les ingnieurs du groupe linnovation, des primes dinvention sont
verses. Il existe deux primes : la premire est obtenue loccasion dune divulgation din-
vention et la seconde lextension internationale de la demande, qui est gage de qualit du
brevet obtenu aprs la procdure franaise.
I.3. Le portefeuille de brevets du centre de recherche
Avant de rentrer dans la phase descriptive du portefeuille de brevets, nous devons prci-
ser ce que nous entendons par ces termes. Au sens du centre de recherche, le portefeuille de
brevets est le portefeuille dinventions, cest dire un portefeuille contenant les inventions
ayant donn lieu une protection par brevets. Cependant une invention est gnralement
couverte par une famille de brevets (comme nous lavons vu dans le chapitre prcdent,
une premire demande nationale et les diffrentes extensions internationales). Ce qui signi-
e quun portefeuille de brevets au sens portefeuille dinventions contenant 150 inventions
FIG. 3.3: Processus de dcouverte et de demande de brevet au centre de recherche
peut donner lieu 700 brevets par exemple.
Ainsi, pour certains, le portefeuille de brevets est le dnombrement de tous les brevets
obtenus par invention. Cette reprsentation est trs utile pour des entits juridiques notam-
ment qui ont besoin de connatre ltat prcis des procdures en cours mais ncessite de
disposer de beaucoup de ressources pour pouvoir en assurer le suivi (le groupe Thales d-
nombre environ 10 000 brevets). Pour dautres, comme la fonction recherche o la proprit
intellectuelle est souvent rduite une ou deux personnes, ce suivi nest pas possible. De
plus, le portefeuille dinventions permet de grer les brevets un niveau plus macrosco-
pique, au sens o une dcision sur une invention se rpercutera sur lensemble de la famille
de brevets. Le portefeuille de brevets de TRT reprsente donc le nombre dinventions ayant
donn lieu une protection par brevet et nest pas un inventaire prcis du nombre de brevets
du centre de recherche.
I.3.1. Composition du portefeuille
Lors de notre arrive sur le terrain, le portefeuille de brevets de TRT regroupait 300 in-
ventions rparties en plusieurs catgories :
Visualisation
Optronique
Optique et Hyperfrquence
Composants semi-conducteurs
Infrarouge
Matriaux et Technologies dlaboration
Connectique
Capteurs, actuateurs et Matriaux associs
Logiciels
Supraconducteurs
Systmes microlectromcaniques
FOG
Valorisation
Cette classication laisse apparatre une premire caractristique quant la gestion du
portefeuille : une catgorisation par disciplines scientiques, hritage de lorganisation par
disciplines existant au centre de recherche. Seule exception, la catgorie dite de valorisation
qui regroupe des brevets dont le groupe espre tirer un certain prot par octroie de licences
des tiers.
Les inventions lies des activits hardware sont largement majoritaires par rapport aux
activits logiciels (la question du brevet logiciel est une explication) et la plus grande contri-
bution provient de lactivit optronique comme lillustre la gure suivante.
I.3.2. Gestion du portefeuille de brevets
Le Correspondant de Proprit Intellectuelle (IPC) est en charge de la gestion du porte-
feuille de brevets. Toutefois, le service central de proprit intellectuelle (TPI) en a dnit les
FIG. 3.4: Rpartition dmographique des catgories du portefeuille en 2003
grands axes suivants :
Dtecter et protger les inventions,
Prendre date des dcouvertes et initier les procdures de dpt des inventions,
Cooprer avec TPI et les country managers pour les procdures de poursuites judi-
ciaires,
Organiser les revues de portefeuilles.
Le pilotage du portefeuille est un pilotage sous contrainte car dpendant dun seul para-
mtre : le budget allou la proprit intellectuelle. Ce budget est x annuellement par la
Direction Financire du centre de recherche. Le correspondant se sert dun dispositif parti-
culier, les revues de portefeuilles, et du nombre de dpts de brevets pour ne pas dpasser
les limites xes par la Finance.
Pour lanne 2003, les cots de proprit industrielle atteignaient 916 kEuros et le bud-
get allou pour lanne suivante tait de 600 kEuros. Cet objectif reprsentant une restriction
budgtaire de plus de 35%. Ce ntait pas la premire fois que le budget de proprit indus-
trielle connaissait de telles restrictions comme lillustre la gure ci-dessous.
Cependant, restreindre les cots du portefeuille de brevets nest pas si ais et appelle
une rationalisation spcique. Pour rpondre lobjectif x par la Direction, nous allons
dcrire les principaux leviers existants et la voie suivie par le centre de recherche dans les
paragraphes suivants.
Lorganisation de la rationalisation des cots de proprit industrielle 71
FIG. 3.5: Evolution du budget du portefeuille brevets de 1984 2003
II. Lorganisation de la rationalisation des cots de proprit
industrielle
La rationalisation des cots de proprit industrielle ouvre la question de la mthode
utiliser. Pour ce faire, nous allons dans un premier temps dcrire les leviers permettant de
restreindre les cots de proprit industrielle. Nous utiliserons ensuite ces leviers comme
grille de lecture pour dcrire lapproche utilise par le centre de recherche. Enn, nous dres-
serons un bilan de cette approche.
II.1. Typologie des leviers daction du contrle budgtaire de la proprit
industrielle
Ltude du processus de dlivrance et de maintien en vigueur des brevets (voir I.2. ) fait
apparatre plusieurs centres de cots majeurs :
les cots lis aux annuits des brevets du portefeuille, et notamment des brevets les
plus anciens (car les annuits augmentent avec lge du brevet),
les cots lis aux procdures dextensions internationales (ces procdures ont lieu au
dbut du cycle de vie du brevet),
les cots lis aux procdures de demandes de brevets,
les cots lis aux services du cabinet prestataire.
Cette typologie des cots nous permet de prconiser quatre leviers daction diffrents
pour restreindre le budget de proprit industrielle :
Limiter le nombre de nouvelles inventions du centre de recherche ; ce levier aura un im-
pact sur les frais de demandes de nouvelles inventions et de dpts de brevets (bien
entendu sous rserve que la demande soit accepte par lInstitut National de la Pro-
prit Intellectuelle),
Nettoyer le portefeuille de brevets du centre de recherche ; on entend par "nettoyage de
portefeuille" la slection et llimination de certaines inventions an de diminuer les
cots lis au maintien des brevets dinventions les plus anciens,
Adopter une couverture gographique a minima ou adapte aux inventions ; les cots
des procdures dextensions internationales et les choix de ces extensions ouvre la
question de la couverture gographique,
Contrler les cots de gestion des fonctionnels, les cots de fonctionnement dun ca-
binet prestataire ne sont pas ngligeables et, pour une entreprise ne bnciant pas
de service interne, peuvent reprsenter une grande partie du montant total des cots.
La mise en concurrence des diffrents cabinets du march, le contrle de gestion de
ces cots ou la rengociation des tarifs applicables par son prestataire sont autant de
leviers daction possibles.
Nous allons comparer lapproche utilise par le centre de recherche en fonction des le-
viers identis.
II.2. Lapproche du centre de recherche
II.2.1. Premier levier : nouvelles demandes dinventions au centre de recherche
Lanne 2003 a connu trente dclarations dinventions qui ont donn lieu vingt-neuf
demandes de dpts de brevets dinvention. Pour 2004, vingt dclarations dinventions ont
donn lieu dix-neuf demandes de dpts de brevets. Ces statistiques laissent apparatre
deux grandes caractristiques de la gestion des nouvelles inventions :
labsence de quotas minimums de nouvelles demandes dinventions.
Le nombre de dclarations dinventions chute de 33% en une anne et pose la ques-
tion de lexistence dobjectifs de dpts de brevets. Cette absence dobjectifs renvoie
la place rserve par la Direction la proprit intellectuelle dans la stratgie de re-
cherche du centre.
la transformation systmatique des dclarations dinventions en demandes de dpts de
brevets.
Excepte lexpertise ducorrespondant de proprit intellectuelle, aucundispositif amont
de slection nest mis en oeuvre pour ltrer les dclarations dinventions. Cette dci-
sion est reporte plus tard, lors de la rception du rapport de recherche de lOfce
Europen des Brevets. A ce moment, le correspondant de proprit intellectuelle d-
cide en fonction de la qualit du rapport de recherche, de poursuivre ou non la de-
mande de brevet.
Nous pouvons constater que la gestiondes nouvelles inventions est auto-rgule : chaque
dclaration dinvention est transforme en demande de dpt de brevet. Ce qui nous amne
formuler lhypothse suivante :
La rationalisation des cots des nouvelles inventions peut tre amliore en utilisant
un dispositif en amont des demandes de dpts de brevets pour ltrer les dclarations
dinventions.
II.2.2. Deuxime levier : Nettoyage du portefeuille de brevets
Le "nettoyage du portefeuille" repose sur un dispositif organisationnel particulier, les
revues de portefeuille. Ces revues sont prvues par disciplines scientiques. Pour chaque
discipline, se runissent le correspondant de proprit intellectuelle du centre de recherche,
lingnieur brevet spcialis dans le(s) domaine(s) technique(s) considr(s), le chef de d-
partement et les principaux inventeurs. Ce groupe dcide de maintenir ou non les inven-
tions dans le portefeuille de brevets, en continuant de payer les annuits correspondantes.
Lobservation et la partition aux revues de portefeuilles nous a permis de dresser le constat
suivant :
un groupe de dcision forte dominance scientique.
Le prol des participants est quasi monodisciplinaire. En effet, le correspondant de
proprit intellectuelle ainsi que lingnieur brevet sont des anciens chercheurs du
centre de recherche dont les prols ne font que renforcer la dominance scientique
du groupe. De plus, labsence de la Direction du centre de recherche, de la Direction
Financire et de la Direction Juridique dans la revue du portefeuille de brevets renvoie
la place ddie aux actifs de proprit intellectuelle dans la stratgie de recherche
du centre. Cette situation est caractristique de la recherche dite de "premire gn-
ration" [Saad et al., 1992], o lorganisation des activits est disciplinaire et la gestion
des rsultats de recherche est la discrtion des scientiques. Nous reviendrons sur
ces aspects organisationnels dans les chapitres suivants ;
un logique dcisionnelle monocritre.
Lors dune revue de portefeuille, le groupe passe en revue les brevets des inventeurs
prsents et discute autour de leur obsolescence technique, de leur ge et de leur cot.
Malgr cette discussion le processus dcisionnel est monocritre car la cellule de pro-
prit intellectuelle na dautre choix que de tenir les objectifs de la Direction. Cette
gestion sous-contrainte fait du cot des brevets, le "critre tueur" permettant de rester
ou non dans les limites xes.
Les revues de portefeuille laissent apparatre un groupe de dcision forte dominance
scientique mais dont le critre principal de dcision est le cot des brevets. Toutefois une
marge de manoeuvre est opre sur le choix des disciplines traiter et des brevets aban-
donner, qui sont la totale apprciation des scientiques. Dans le cadre dune telle rationa-
lisation conomique de portefeuille, une mthodologie est utile pour identier et traiter les
actifs abandonner. Ce qui nous amne formuler lhypothse suivante :
Lutilisation dapproches statistiques peut permettre de se focaliser sur les groupes
de brevets les plus onreux et contribuer une restriction efcace des cots du porte-
feuille.
Exemple dune approche statistique des brevets traiter
La cellule de proprit intellectuelle du centre de recherche inscrit dans un tableur des
donnes sur chaque brevet (numro interne, titre de linvention, nom des inventeurs, date
de dpt, couverture gographique). A notre avis, ces donnes ne sont pas sufsantes pour
dcider des portefeuilles traiter. Nous nous proposons de dcider des groupes de brevets
traiter en fonction de leurs cots.
Pour ce faire nous sommes reparti des cots individuels de chaque brevet et nous avons
mis en vidence que 80%des cots du portefeuille sont attribuables 112 brevets (voir gure
3.6).
FIG. 3.6: Diagramme de Pareto du portefeuille brevets en 2003
La liste des 112 brevets est trs htrogne. Elle comprend des brevets dont les disci-
plines scientiques, lge et les extensions internationales sont trs variables (voir gure 3.7).
Ainsi un brevet trs jeune et trs tendu peut avoir un cot aussi important quun brevet peu
tendu mais en n de vie et aux annuits leves.
Toutefois la rpartitiondmographique de ces 112 brevets fait apparatre cinq disciplines
scientiques plus peuples : loptronique, la valorisation, les FOG, les logiciels et les compo-
sants semi-conducteurs (voir gure 3.8).
Comme nous lavons dcrit plus haut, le nombre de brevets constituant un portefeuille
nest pas sufsant pour afrmer que ce portefeuille est plus coteux quun autre. Un por-
tefeuille avec moins de brevets mais aux annuits plus leves peut trs bien avoir un cot
aussi important. De ce fait, nous dcidons de reprsenter les cots par domaine des 112 bre-
vets. Cette reprsentation fait ressortir les cinq mmes domaines techniques dans un ordre
lgrement diffrent (voir gure 3.9), savoir lOptronique, les FOG, les brevets logiciels, les
brevets dits de Valorisation et les composants semi-conducteurs.
FIG. 3.7: Liste des 20 premiers brevets
FIG. 3.8: Rpartition dmographique des 112 brevets cibles
Cette simple approche statistique nous permis didentier cinq disciplines participant
plus de 53% des cots du portefeuille de brevets et dorganiser les revues de portefeuille
haut niveau dimportance.
II.2.3. Troisime levier : Stratgie dextension des brevets
La majorit des brevets dinventions du centre suit un processus commun concernant la
dcision dextension. Aprs un dpt national franais, le centre de recherche demande une
procdure dextension internationale suivant la voie PCT. Gnralement le PCT donne lieu
FIG. 3.9: Rpartition des cots des 112 brevets cibles
des extensions nationales aux Etats-Unis et en Europe (voie de protection 7 pays) et peut
comprendre dautres extensions en fonction du domaine technique de linvention (Isral,
Canada, Core, Tawan, Australie et Sude en particulier).
La gestion des extensions se distingue par deux caractristiques :
une stratgie routinire pour la dcision des extensions,
Le processus dcisionnel est identique quelque soit la dclaration dinvention. Luti-
lisation de la procdure PCT est intressante car elle permet une couverture maxi-
male et un report des dcision dextensions. En effet, le PCT offre une dure de dix-
huit mois avant de dcider des extensions nales et sapparente une logique op-
tionnelle dachat. Toutefois, son utilisation systmatique rend la stratgie du centre
de recherche trs coteuse.
le centre de recherche supporte lintgralit des cots dextension des brevets.
Le portefeuille de brevets du centre comprend plusieurs brevets en coproprit avec
des divisions du groupe. Dans le cas de ces brevets, les frais dextensions sont exclu-
sivement la charge du centre de recherche. Pourtant la division est plus proche du
march et plus mme de dcider des extensions effectuer mais aussi dexploiter ou
de concder des licences des brevets en question.
Lobservation de la stratgie existante au centre de recherche nous amne formuler les
hypothses suivantes :
Adopter une stratgie au cas par cas pour dcider des extensions des brevets et faire
participer les divisions dans le processus dextensions.
II.2.4. Quatrime levier : Gestion des cots de fonctionnement du service
Lors de notre arrive sur le terrain, lexternalisationde la fonctionproprit intellectuelle
du groupe Thales navait pas encore eu lieu et les cots de fonctionnement de service taient
lis aux interventions des ingnieurs brevets de TPI, dont les tarifs applicables avaient t
convenus au niveau corporate.
Nos hypothses concernant le cas de la restriction des cots de gestion dun prestataire
de service resteront de ce fait trs gnrales et seront celles dnies prcdemment :
Restreindre les cots de prestation de service en utilisant la mise en concurrence des
diffrents cabinets du march, le contrle de gestion de ces cots ou la rengociation
des tarifs applicables par le prestataire.
les leviers daction du contrle budgtaire dun portefeuille de brevets nous ont permis
de dcrire le mode de gestion utilis par le groupe Thales. Celui-ci porte principalement sur
un seul levier daction et offre des espaces damlioration.
III. Conclusion
La proprit industrielle a comme principale mission de protger le patrimoine intellec-
tuel de lentreprise et plus spciquement dans le cas dun centre de recherche, comme TRT,
de protger les rsultats issus des activits de recherche. De ce fait, la proprit industrielle
est essentiellement perue comme un "service de protection" par les diffrentes personnes
du centre de recherche et plus largement comme un centre de cots au sein de lentreprise.
La restrictiondu budget allou la fonctionest dmonstrative de cette perceptionet appelle,
comme cela a t voqu, un type de management particulier.
Nous avons identi quatre principaux leviers daction pour grer sous contrainte le por-
tefeuille de proprit industrielle dune entreprise. Le centre de recherche utilise principa-
lement un seul levier identi, celui du "peignage de portefeuille", pour contrler ses cots.
Conclusion 79
Les autres leviers renvoient une rorganisation de la fonction proprit industrielle avec
notamment des prconisations sur :
limplication des diffrentes directions dans le processus dcisionnel,
la mise en place de dispositifs de ltrage amont des dclarations dinventions,
lutilisation dapproches statistiques et doutils spciques pour slectionner et va-
luer les brevets traiter,
la mise enplace de dispositifs de dcisionavals pour les choix dextensions des brevets,
la mise partie des structures proches des marchs pour lextension des brevets,
le contrle de gestion des cots des prestataires de service.
Le pilotage de la rationalisationdes cots de portefeuille ducentre de recherche peut tre
optimis en intgrant ces prconisations. La gure ci-dessous illustre pour chaque levier la
situation de TRT et les stratgies prconises.
FIG. 3.10: Pilotage de la rationalisation des cots dun portefeuille de brevets
Toutefois loptimisation du pilotage de la rationalisation des cots pose une nouvelle in-
terrogation. Lexemple de la rme Dow Chemical va nous permettre dillustrer notre propos.
Cette compagnie pratiqua un audit de son portefeuille de brevets (29 000 brevets) en 1994
pour en restreindre le cot global. Les responsables des actifs immatriels de chacun des d-
partements se runissaient rgulirement pour passer en revue lactivit brevets lchelle
de la compagnie et pour identier les opportunits de concession de licence, de commer-
cialisation et de joint-venture pour chaque brevet ou famille de brevets. A la suite de cet
audit, Dow ralisa demble une conomie de 50 millions de dollars de taxes et de droits lis
lentretien de brevets inutiles qui furent carts du portefeuille et donns des universits
et des organismes buts non lucratif (DuPont suivit en 1999 cet exemple et supprima 64
millions de dollars de frais en offrant 23 brevets des universits). Les accords de licence ont
galement rapport davantage, passant dun total de 25 millions de dollars plus de 125 mil-
lions. Et aux dires de Gordon Petrash (ancien directeur de la gestion des actifs incorporels) si
lon tient compte des bnces commerciaux rsultant dun meilleur alignement des actifs
technologiques sur les objectifs de lentreprise alors, cet audit, a rapport des milliards de
dollars.
Le cas de Dow Chemical nest pas unique et les exemples de rduction des cots de por-
tefeuille et des bnces associs cette restriction sont monnaies courantes dans la littra-
ture. Pour autant la lecture de ce cas soulve deux grandes interrogations sur lapproche du
centre de recherche :
la dnition dun alignement des actifs technologiques sur les objectifs de lentreprise,
Le principal succs de laudit tient dans un meilleur alignement des actifs du porte-
feuille avec les besoins du groupe. Mais comment organiser un tel alignement si les
diffrentes directions du centre et les divisions proches du march ne sont pas pr-
sentes dans le processus dcisionnel ? Quelle structure en interne pourrait se charger
dune telle mission, qui ncessite de comprendre les besoins des divisions et de dte-
nir une bonne connaissance des actifs technologiques ? Et si tel est le cas, comment
organiser lalignement des deux ?
la cration de valeur comme source de rentabilit du portefeuille,
Si Dow Chemical russit son audit cest avant tout parce que chacun des 29 000 bre-
vets fut affect lun des quinze principaux dpartements avec comme mission de les
exploiter nancirement. Bien entendu, tous ne furent pas exploits nancirement
mais les revenus issus de cette opration contriburent au succs de lopration. Ce
cas corrobore certains travaux rcents qui entrevoient la proprit industrielle comme
uncentre de prots pour lentreprise plutt que comme uncentre de cots. Sil est tou-
Conclusion 81
jours plus facile de restreindre un budget pour atteindre un objectif x que de crer
de la valeur, cette approche semble toutefois intressante mais pose la question de la
rentabilit dune telle fonction. La proprit intellectuelle peut-elle devenir un centre
de prots pour le centre de recherche ? Et si oui, quels dispositifs utiliser pour dtecter
et crer de la valeur ?
Ces deux interrogations amnent les questions centrales de la valeur dun brevet et de
lalignement des brevets avec les objectifs du groupe. La valeur des brevets est diffrente de
celle de soncot et la littrature offre de nombreuses mthodologies pour dtecter et valuer
un brevet dinvention. Ce sera lobjet de notre prochain chapitre : Lapproche dcisionnelle
par la valeur intrinsque des brevets. Nous rpondrons linterrogation pose par laligne-
ment avec les objectifs groupes dans le chapitre daprs.
83
C
H
A
P
I
T
R
E
4
CARACTRISATION DE LA VALEUR DUN BREVET
DINVENTION
84 CARACTRISATION DE LA VALEUR DUN BREVET DINVENTION
Sommaire
I. La caractrisation de la valeur dun brevet dinvention . . . . . . . . . . . . 85
I.1. La valeur dun brevet : usages, dimensions et valuation . . . . . . 85
I.2. Grille de lecture des mthodes dvaluation dun brevet dinvention 93
II. La caractrisation de la valeur nancire dun brevet dinvention . . . . . 96
II.1. La rationalisation des mthodes dvaluation nancire . . . . . . 96
II.2. Les approches par les cots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
II.3. Les approches par le march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
II.4. Les approches par les revenus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
II.5. Les approches combines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
III. La caractrisation de la valeur technique dun brevet dinvention . . . . . 103
III.1. Lapproche systmatique TRIZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
IV. La caractrisation des autres critres de valeur dun brevet dinvention . . 106
IV.1. Les outils qui font merger la valeur dun projet . . . . . . . . . . . 107
IV.2. Les mthodes de gestion de portefeuille proposant une solution . 112
IV.3. Les outils de visualisation du portefeuille : les mappings . . . . . 115
V. Le brevet a une valeur dusage relative celle de la rme . . . . . . . . . . . 118
V.1. Lexploitation comme principale limite de lapproche classique
de lvaluation des brevets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
VI. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
VI.1. Lexercice de lvaluation du brevet dinvention . . . . . . . . . . . 126
VI.2. Bilan de lapplication de la mthodologie prconise . . . . . . . 127
VI.3. Le pilotage de la valeur acquise par les inventions . . . . . . . . . 129
La caractrisation de la valeur dun brevet dinvention 85
I. La caractrisation de la valeur dun brevet dinvention
Trs peu douvrages de la littrature dcrivent le processus de slection des brevets din-
vention. Il est communment admis que ce dernier est un processus spcique chaque
organisation et dpendant de plusieurs facteurs parmi lesquels le cot des inventions est
aujourdhui le plus important. Le chapitre prcdent a dcrit la mise en oeuvre dun pro-
cessus de slection des brevets par les cots dans lorganisation tudie et les apports et
les limites dun tel mode de gestion. Il apparat principalement que ce type de processus de
slection des brevets par les cots permet lentreprise de rpondre un management sous-
contrainte nancire. Lentreprise peut alors tenir les objectifs xs par la Direction Finan-
cire en respectant lenveloppe budgtaire xe pour la partie proprit intellectuelle. Pour
autant, dans une priode conomique incertaine o les restrictions budgtaires sont mon-
naie courante, le rythme de slection des inventions impos par le budget de la Direction
Financire na que trs peu de chances de concider avec les opportunits stratgiques qui
se prsentent (attaques de brevets concurrents, mise en ventes de brevets complmentaires
et transferts de technologies), ni avec le rythme et lampleur des investissement dictes par la
stratgie industrielle (dveloppements de nouveaux produits, verrouillage dun pan techno-
logique, dpts de brevet leurres, etc.). Lentreprise doit chercher une autre forme de valeur
que celle des cots du brevet pour slectionner et piloter au mieux ses inventions.
La problmatique centrale devient alors celle de la valeur dun brevet dinvention. Quelle
est la valeur dun brevet dinvention? Comment procder une valuation de cette valeur ?
Quel processus dcisionnel lentreprise doit-elle adopter pour piloter cette valeur ?
I.1. La valeur dun brevet : usages, dimensions et valuation
La valeur dun brevet est par nature difcile apprhender et ceci sexplique notamment
par les diffrents usages possibles dun brevet dinvention et les diffrentes composantes
de la valeur dun brevet. Ces deux notions sont fondamentales et rsument elles seules la
difcult de lexercice dvaluation de la valeur dun brevet. De fait, il nous parait comme
important de les dtailler :
I.1.1. Les diffrents usages possibles du brevet dinvention
Comme nous lavons vu prcdemment, le brevet est un titre de proprit qui peut tre
utilis par sonpossesseur, transfr unnouveau propritaire et/ou divis enconcdant des
licences dautres utilisateurs. La nature juridique du brevet offre ainsi de nombreux usages
possibles tels que la protection dun domaine technologique, la ngociation de technologies
vis vis de tiers ou encore la gnration de ux nanciers partir des licences concdes.
Pour autant le brevet ne peut se restreindre une seule composante juridique. Le brevet
est aussi un instrument technique puissant dcrivant la solution technique un problme
technique. Il est communment admis que plus de 80% de la connaissance technique mon-
diale est stocke et dcrite dans les brevets dinvention. Le brevet offre ainsi de nouveaux
usages tels que la capitalisation des connaissances clefs de lentreprise, un outil de commu-
nication interne et externe visible pour mesurer son potentiel dinnovation ou encore un
outil de veille stratgique sur les actifs techniques des concurrents industriels. Des travaux
rcents ont numr certains des principaux rles attribuables au brevet dinvention en les
priorisant [Corbel and Fernandez, 2006]. La gure ci-dessous rsume ces diffrents rles, la
lettre correspondant au degr de priorit accord au rle du brevet (A correspond un rle
majeur) :
FIG. 4.1: Les multiples rles du brevet dinvention
Sil arrive souvent dans la vie dun brevet que son propritaire se demande combien vaut
son brevet, sa valeur sera ainsi fortement corrle lusage quil souhaite en faire. En effet
si ce dernier cherche mobiliser des capitaux pour faire sortir son invention de son atelier,
ou bien accorder des licences sur une invention, ou encore communiquer sur le poten-
tiel cratif de son entreprise, le brevet naura certainement pas la mme valeur. Dans le cas
dun objectif de communication, le propritaire a intrt conserver la totalit des brevets
de son portefeuille, aussi faibles techniquement soient-ils, pour communiquer de manire
quantitative. Inversement pour concder des licences, le propritaire a intrt dtenir des
actifs de qualit, ce qui peut tre forte valeur inventive, incontournables et offrant une
couverture gographique importante pour intresser des tiers. Les multiples rles du brevet
dinvention nous amnent distinguer diffrents usages o la valeur du brevet est dpen-
dante de composantes bien spciques chaque usage. Nous allons nous attacher dcrire
ces diffrentes composantes dans le paragraphe suivant.
I.1.2. Les diffrentes composantes de la valeur dun brevet
Comme nous lavons deja voqu dans les chapitres prcdents, le brevet dinvention
est un objet multidimensionnel dont la gestion fait appel diffrentes fonctions dans len-
treprise comme par exemple juridique, technique, nancire, stratgique, et commerciale.
Ajoutons cette nature multidimensionnelle, les diffrents usages du brevet lists ci-dessus
et nous pouvons afrmer que la valeur du brevet dinvention est une composante de diff-
rentes caractristiques appartenant des dimensions bien distinctes. Si la littrature dresse
un panorama souvent simpli des dimensions prendre en compte pour valuer un bre-
vet (les dimensions se rsument frquemment laspect juridique, technique et au march
li linvention [Fournier, 1999; Wagret and Wagret, 2001; Haigner, 2003]) nous avons sou-
hait largir ce panormama en listant les principales caractristiques lies aux dimensions
prendre en compte :
La dimension technique du brevet ou limportance de la solution technique
Les brevets rvolutionnaires, qui explorent des domaines entirement nouveaux de
la technologie, ou qui sont les premiers apporter une rponse des problmes de
longue date, sont les plus prcieux. Comme exemples de ces brevets, on peut citer la
lampe incandescence de Thomas Edison, le moteur dautomobile Benz, la raction
en chane de polymrase de Cohen, le premier photocopieur ou, ventuellement, une
invention future, par exemple, un remde dnitif contre le sida. En pareils cas, les
brevets sont tellement nouveaux quils assurent leur propritaire un total monopole
industriel, et leur valeur peut atteindre des milliards de dollars. Bien que la plupart
des brevets natteignent jamais de tels sommets, ils nen sont pas moins prcieux en
ce sens quils peuvent forcer un concurrent chercher innover pour ne pas se lais-
ser distancer par les technologies et les produits nouveaux ou amliors arrivant sur
le march ou, dfaut, solliciter une licence auprs du dtenteur du brevet, condi-
tion que celui-ci consente la lui accorder. Les brevets qui napportent que de lgres
amliorations des produits existants sont gnralement ceux qui ont le moins de va-
leur, quoique cela ne soit pas toujours le cas. Lorsque lon cherche lui donner un
prix, la question qui se pose souvent au sujet dun brevet, quil soit rvolutionnaire ou
quil napporte quune lgre amlioration un produit existant, est celle-ci : "Com-
bien mes concurrents seraient-ils prts payer pour utiliser mon produit ou procd
protg ?"
La dimension juridique du brevet
Limportance de la qualit obtenue des revendications
Si une invention savre absolument rvolutionaire sur le plan de la technique, il se
peut que le brevet ne dtienne aucune valeur juridique : cest dire en tant que droit
de proprit sur cette invention. Cette caractristique est aisment quantiable et d-
pend des rapports de recherche mis par les authorits comptentes telles que lOEB
(Ofce Europen des Brevets, EPO) et/ou lOMPI (Organisation mondiale de la Pro-
prit Industrielle, WIPO). Ces derniers qualient lensemble du texte et des reven-
dications demandes selon diffrents indicateurs catgorisant les documents cits et
opposs la demande de brevet. Les indicateurs de type X (document particulire-
ment pertinent lui seul), Y (document particulirement pertinent en combinaison
avec un autre document) et A (document darrire plan technologique) sont les plus
couramment utiliss et permettent de jauger de la valeur juridique du brevet. Si on op-
pose un ou plusieurs documents de type X sur la majorit des revendications (et que
ces documents sont rellement pertinents) alors le brevet aura une valeur trs faible,
au sens o son droit de proprit ne portera que sur les parties non opposes. La qua-
lit juridique des revendications inuence fortement la valeur dunbrevet et incite de
subtiles stratgies au moment du dpt, comme par exemple la rdaction largie des
revendications pour quaprs opposition de documents ces dernires correspondent
ce que lon dsirait initialement.
La dure du monople obtenu
Les brevets ont une dure de validit maximale de 20 ans, soit pratiquement un mo-
nopole de 20 ans. Les brevets qui en sont au dbut de leur dure de validit et qui
ont des chances de conserver plus longtemps leur virtuelle situation de monopole ont
logiquement plus de valeur. Il est rare quun brevet qui approche de la n de sa du-
re de validit fasse peser une grave menace sur ses concurrents. De plus, il faut tenir
compte de la dure de vie commerciale potentielle dun brevet, cest--dire de la p-
riode pendant laquelle le brevet a des chances dtre conomiquement utile, au cas o
des brevets ultrieurs offriraient de meilleures solutions que celle quil propose.
La dimension conomique du brevet ou lvaluation ne du march cible
La taille du march, le nombre darticles fabriquer et le cot de chaque article in-
uent aussi de faon importante sur la valeur dun brevet. Quel volume de ventes le
brevet a-t-il des chances dengendrer, et pendant combien de temps ? Ce volume de
ventes est trs frquemment repris dans les mthodes dvaluation de la valeur dun
brevet. Le microprocesseur Intel, dont la valeur sur le march est estime plusieurs
milliards de dollars, est un bon exemple de ce genre darticle.
Les autres caractristiques relevant dune dimension stratgique du brevet
La quantit dinventions pralables du mme type
Le nombre de documents cits ou de produits brevets prsents dans un domaine
dinnovation a galement un effet sur la valeur dun brevet. En gnral, si larticle in-
vent nest quun article parmi de nombreux autres du mme genre, les consomma-
teurs ont lembarras du choix et la valeur de chaque brevet de ce domaine particulier a
relativement moins de valeur quun brevet dun genre unique aux yeux de la clientle.
Egalement, il est toujours plus intressant de possder un portefeuille de plusieurs
brevets couvrant diffrents aspects dun produit plutt que un seul brevet.
La porte gographique du brevet
La couverture gographique du portefeuille de brevets est primordiale pour dtermi-
ner la valeur dun brevet. Comme nous lavons vu prcdemment, un brevet est un
titre juridique reconnu par une seule ofce nationale (except les procdures de d-
pts multiples comme la procdure PCT qui ne sont valables que 18 mois). La pro-
tection dun brevet dans diffrents pays ncessitera de fait de dposer autant de de-
mandes de dpts de brevets que de pays viss. Une fois ces brevets obtenus, leur
propritaire dtient un droit dexploitation et dutilisation de son invention dans ces
pays, cest dire quil est en mesure dinterdire dautres concurrents de produire,
de commercialiser ou dexploiter son invention sur ces territoires. La porte gogra-
phique doit ainsi tre articule avec la stratgie de dveloppement de son produit et
de ses concurrents pour dtenir un droit dinterdire dans ces territoires qui sont bien
souvent distincts. Si nous prenons le cas de produits lectroniques grand public, bien
souvent les territoires capables de fabriquer sont des pays dits en voie de dveloppe-
ment (tels les pays appartenant la zone gographique du Sud-Est asiatique) et les
pays commercialisant ou exploitant les produits sont des pays dits dvelopps (Am-
rique du Nord, Europe, Japon, Core, etc).
La dmonstration de la contrefaon
Le fait de pouvoir dmontrer facilement quun concurrent utilise tout ou partie de son
invention inue sur la valeur dun brevet. Si le propritaire est incapable de dmontrer
cette contrefaonalors le brevet naura pour lui quunrle dfensif. Il sera incapable de
savoir si ses concurrents utilisent son invention mais aussi de leur en interdire lusage
si tel est le cas. Lintrt du brevet plutt que du secret se pose alors comme choix
de protection dune telle invention. Cette caractristique est de plus en plus vraie ac-
tuellement o lon utilise nombre dalgorithmes compils et embarqus dans des sys-
tmes lectroniques difcilement contrlables aprs usage (comme par exemple un
systme de guidage dun missile ou bien la contrefaon dun logiciel utilis en interne
dune entreprise).
La liste que nous avons dresse nest videmment pas exhaustive et il se peut que dautres
caractristiques interviennent dans la composition de la valeur dun brevet. Toutefois, et par
rapport la pratique ralise au sein du centre de recherche, nous pensons avoir identi les
principales caractristiques. Ltape suivante consiste comprendre les facteurs de ces car-
catristiques en vue dune valuation de la valeur du brevet. Dans cet objectif, la littrature
propose diffrentes mthodes dvaluation et nous proposons den faire un tat de lart an
den percevoir lenjeu et lintrt par rapport aux caractristiques identies.
I.1.3. Les mthodes dvaluation des caractristiques de la valeur dun brevet
La grande majorit des ouvrages portant sur lvaluation de la valeur des brevets propose
une approche unidimensionnelle de cette dernire : la valeur nancire issue des revenus fu-
turs de linvention. De fait, la littrature dvaluation nancire des brevets dinvention est
prdominante et propose de nombreuses approches conomiques plus ou moins sophisti-
ques pour estimer les revenus futurs dun brevet. Comme nous lavons soulign prcdem-
ment, nous pensons que la valeur dun brevet ne peut se traduire selon une seule dimension
(en loccurence, la valeur nancire) et que cette valeur doit tenir compte de diffrentes ca-
ractristiques de lobjet brevet telles que par exemple la qualit de la solution technique,
la couverture gographique de la famille de brevets, la force des revendications du brevet,
etc. Ces caractristiques tant difcilement valuables selon les approches conomiques,
nous pensons quune approche multidimensionnelle avec diffrentes mthodes dvalua-
tion semble plus approprie. Il nous reste cependant dnir ces mthodes en fonction des
dimensions prcdemment identies.
Lvaluation de la valeur nancire dun brevet dinvention
Dans les dveloppements qui prcdent nous avons indiqu que la littrature de lva-
luation des brevets portait principalement sur lvaluation de la valeur nancire. Ceci est
dautant plus vrai que dans la pratique cest gnralement ce type dvaluation conomique
qui est employ. Le cas de la rme DowChemical expliqu dans le chapitre prcdent illustre
parfaitement ce processus de slection bas sur la valeur nancire dun brevet. Lensemble
du portefeuille de brevets de Dow Chemical a t analys en fonction des retours nanciers
futurs pouvant dcouler dune exploitation des inventions et seuls les brevets forte esp-
rance de gain ont t slectionns in ne et conservs.
Le panel de mthodes que propose la littrature dvaluationnancire est vaste et couvre
un ensemble de techniques, des plus simples au plus complexes, pour evaluer un brevet. Se-
lon ces mthodes, la valeur conomique est variable et peut correspondre, par exemple, aux
investissements raliss par la rme pour dvelopper une invention et la protger ou encore
aux redevances futures que linnovation gnrera. La premire partie de ce chapitre est cen-
tre sur les principales mthodes dvaluation nancire des brevets dinvention existantes,
sur leurs apports et leurs limites.
Lvaluation de la valeur technique dun brevet dinvention
Pour obtenir un brevet, linvention dpose doit rpondre plusieurs critres dont no-
tamment tre nouvelle, impliquer une activit inventive et tre susceptible dapplication in-
dustrielle. Ce cadre normatif dnit alors linvention comme la solution technique un pro-
blme technique et explicite comme impossible le fait de breveter une ide (seuls les moyens
techniques mis en oeuvre pour la concrtiser seront brevetables). De fait, la documentation
brevets est la source dinformation technologique mondiale permettant de connatre ltat
de la technique sur un sujet donn, den suivre les volutions mais aussi de dgager de nou-
velles voies de recherche. A partir de ce constat, il semble possible de jauger de la pertinence
dune solution technique par rapport une autre et ainsi dattribuer une valeur technique
au brevet tudi. Cest dans ce sens qua t dveloppe la mthode TRIZ, dont un des outils
permet de qualier la hauteur inventive de la solution technique brevete en fonction des
principes de rsolution utiliss par les inventeurs. Nous dtaillerons ainsi dans un deuxime
temps, une piste dvaluation de la valeur technique dun brevet dinvention.
Lvaluation des autres critres de valeur du brevet dinvention
Lvaluation des autres dimensions dun brevet est plus problmatique car il nexiste pas
de mthodes bien formalises et spciques lvaluation de ces caractristiques. Dans cet
objectif dvaluation, nous avons dcid dutiliser des techniques plus globales, issues du
domaine de la gestion de projets, et de les appliquer au cas du brevet dinvention. Nous
retrouvons dans cette partie diverses mthodes classiques telles que les simulations, les m-
thodes multicritres, les scorings, les mappings ou autres outils de visualisation.
Avant de dtailler ces diffrentes voies mthodologiques dvaluation dun brevet din-
vention nous allons laborer une grille de lecture de ces diffrentes mthodes.
I.2. Grille de lecture des mthodes dvaluation dun brevet dinvention
Afrmer quune mthode existe pour valuer et slectionner des brevets dinvention ne
signie nullement quil est une faon, et une seule, de traiter cette problmatique. An de
nous forger une opinionsur la qualit et la validit des diffrentes mthodes dvaluationdes
brevets proposes mais aussi de permettre une lecture homogne de ces mthodes dvalua-
tion, nous avons labor une grille de lecture. Mme sil est toujours hasardeux de construire
une grille de lecture enessayant dnumrer des grands critres permettant de lire et de com-
prendre diffrentes mthodes, il nous semble cependant intressant de se risquer cet exer-
cice. Par ailleurs, ce que nous cherchons tablir nest pas un systme, ni encore moins un
classement des meilleures mthodes dvaluation des brevets. Nous soulignons fortement
le fait que le mot mthode ne doit pas tre pris au sens strict du terme comme mode dem-
ploi (ensemble de procds quil suft dappliquer mcaniquement), mais au sens de direction
donne lesprit pour permettre celui-ci datteindre de la manire la plus efcace ce quil
entreprend de rsoudre, savoir une approche permettant une aide la dcision quant la
valeur dun brevet dinvention.
Ainsi, notre grille de lecture se prsente sous la forme dun ensemble de questions incon-
tournables dans le cadre dune analyse critique. Toutefois, la pertinence de chacune dentre
elles peut varier selon les situations tudies. Trois catgories de questions ont t indivi-
dualises. Dabord, celles qui concernent le type dvaluation ralise. Ensuite, celles qui
permettent de savoir si lvaluation est complte ou non. Enn, celles qui sont destines
apprcier la qualit mthodologique du travail dvaluation.
Catgorie 1 : Apprciation globale de la mthode dvaluation
Renseignements gnraux sur la mthode
A quel corpus thorique se rattache la mthode ?
Quelles sont les origines de la dmarche ? Auteur, anne, domaine, objets ?
Quels sont les grands principes mthodologiques de la dmarche ?
La dmarche est-elle centre sur les brevets dinvention? Si nonsur quels types dac-
tifs a-t-elle t employe ? tait-ce concluant ?
Catgorie 2 : Application au cas dun brevet dinvention
Application de la mthode aux brevets
Quelles sont les dimensions prises en compte par lvaluation?
Quels sont les inputs ncessaires pour appliquer la mthode et de quelle nature
sont-ils ?
Ces inputs sont-ils dj existants ou doit-on les construire ?
Quelle est la nature du rsultat obtenu? Sous quelle forme se prsente til ?
Catgorie 3 : Apprciation de la qualit mthodologique de la dmarche
Apprciation de la qualit mthodologique
La dmarche ncessite telle des comptences particulires pour tre matrise ?
Quelles sont les principales ressources ncessaires son application?
La dmarche est-elle applicable tous types de brevets ?
Quel est votre sentiment sur la valeur nale obtenue ?
Apartir de cette grille de lecture, nous avons tudi les diffrentes mthodes dvaluation
de la valeur dun brevet dinvention. Cette tude regroupe aussi bien les mthodes directe-
ment proposes par la littrature pour valuer la valeur dun brevet que dautres mthodes
qui nous apparaissaient important dappliquer au cas des brevets dinvention. La gure page
suivante rsume les rsultats de cette tude.
Nous nous proposons maintenant de dtailler plus prcisment chaque mthode, son
intrt et ses limites au cas de lvaluation des brevets dinvention.
II. La caractrisation de la valeur nancire dun brevet
dinvention
Comme nous lavons voqu prcdemment, la thorie nancire est couramment utili-
se pour lvaluation des actifs et des brevets. Cette dernire comprend plusieurs mthodes
et techniques dvaluation diffrentes dont il convient de rationaliser lemploi pour viter de
consommer trop de temps et de ressources.
II.1. La rationalisation des mthodes dvaluation nancire
La littrature prconise des techniques rapides utiliser dans certains cas et dautres plus
sophistiques et plus prcises utiliser dans dautres cas. De nombreux travaux (Russell &
Parr, Parr & Smith, Andersen) ont tabli des classications de ces mthodes dvaluation.
Nous dcidons demprunter la classication de Pitkethly [Pitkethly, 1997] qui incorpore les
mthodes les plus rcentes et les classe par ordre de sophistication, comme lillustre la gure
ci-dessous.
FIG. 4.2: Classication des mthodes dvaluation nancire par degr de sophistication
Cette classication fait apparatre des notions dincertitude et de risque paralllement
au degr de sophistication de la mthode. Ce qui signie que certaines mthodes sont plus
exibles devant la notion de risque que dautres et donc plus mmes dvaluer les brevets
en situation incertaines. Certains auteurs [Brees and Kaiser, 2004] estiment que le risque en
proprit intellectuelle dpend de la maturit de lactif valuer et de celle de lentreprise
et/ou du secteur dans lequel il sera exploit. Il est certain quun brevet couvrant une techno-
La caractrisation de la valeur nancire dun brevet dinvention 97
logie embryonnaire dans un nouveau secteur dactivit semble plus risqu que le cas dun
brevet de process pour une chane de fabrication automobile. Mais ceci nest pas toujours
vrai et un brevet peut trs bien tre exploit de faon mature sur une application et de faon
embryonnaire sur un autre. Toutefois, cette notion de risques est intressante et conduit
des prconisations particulires pour lemploi des mthodes dvaluation nancires.
Comme lillustre la gure ci-dessous, il est gnralement admis dutiliser des techniques
forte mesure des risques pour les cas dvaluation trs en amont de lexploitation com-
merciale et industrielle et des techniques de cot, de revenus et de march lorsque ce risque
diminue et quil existe des comparaisons possibles, des donnes historiques ou des perspec-
tives de march. Nous allons dtailler ces diffrentes approches.
FIG. 4.3: Prconisation dutilisation des mthodes en fonction de la maturit technologique
II.2. Les approches par les cots
Les approches par les cots sont souvent prconises dans le cas dvaluation dactifs
"jeunes" car elles prsentent un intrt pour des actifs nayant pas encore donn lieu une
exploitation commerciale signicative, et dont il est en consquence difcile destimer les re-
venus futurs[Brees and Kaiser, 2004]. On distingue trois grandes approches :
II.2.1. Lapproche par les cots de recherche
Cette premire approche dvaluation consiste valuer le brevet la hauteur du mon-
tant cumul des frais de recherche et dveloppement engag par lentreprise pour aboutir
linvention. La valeur ainsi dtermine repose sur le fait que lacheteur gagne du temps en
acqurant le savoir-faire dvelopp et vite dengager des cots de recherche pour obtenir
aprs plusieurs annes le mme rsultat.
II.2.2. Lapproche par les cots historiques
Cette approche consiste comptabiliser les cots issus des phases de recherche et de
dveloppement dune invention jusqu sa phase de dpt. Les cots historiques englobent
ainsi les cots de recherche mais aussi les cots propres aux procdures de dpts, dex-
tension et de maintien de la famille de brevets relative linvention. Les cots historiques
sont en gnral trouvs dans les lments comptables de lentreprise. Cette mthode per-
met dinformer, rtrospectivement, lentreprise sur la rentabilit de ses inventions (est-ce
que linvention ma rapporte plus que ses cots historiques ?) et prsente un intrt des
ns comptables.
II.2.3. Lapproche par les cots de reconstitution
Cette approche consiste estimer les dpenses quil faudrait engager la date de lva-
luation pour arriver constituer un actif identique. La notion "didentique" est trs impor-
tante car les cots de reconstitution ne sont pas les cots de remplacement de la technologie
(cots qui consisteraient recrer les fonctionnalits offertes par lactif existant en utilisant
des voies technologiques diffrentes). De ce fait, le remplaant idal fait souvent chuter le
prix dun actif en cours dvaluation et estimer un brevet par les cots de reconstitution peut
reter une perte de valeur par rapport aux nouveaux procds de fabrication existants ou
un moindre intrt conomique ou fonctionnel.
II.2.4. Discussion sur lapplication des approches par les cots
Dbuter une valuation par une approche par les cots est toujours intressant car elle
permet de retracer lhistoire de la cration des actifs valuer mais aussi den tablir la si-
tuation comptable. Toutefois, dans le cas dactifs forte valeur ajoute, comme peuvent
ltre des rsultats de recherche issus dactivits de haute technologie, les phases initiales
(recherche, dveloppement) sont souvent longues et reprsentent des sommes trs impor-
tantes. Les cots de recherche ne reprsentent donc pas la valeur de march de linvention
et sont bien souvent trs suprieurs cette dernire. De plus, ces cots ne reprsentent bien
souvent que des cots lis aux tapes amonts (recherche amont et recherche applique) et
nenglobent pas des cots lis aux tapes dindustrialisation.
Dans le cas du centre de recherche, les acheteurs potentiels sont ainsi de possibles ac-
qureurs dun savoir-faire, dun rsultat de recherche, plutt que dun produit industriel ni.
Une valuation limite une approche par les cots de recherche ou les cots historiques
risque ainsi de survaluer le brevet. A linverse, une approche par les cots de reconstitution,
compte tenu de la dure des phases de recherches amont et de lvolution des techniques de
substitution(notamment dans les marchs civils), risque de sous-valuer la valeur du brevet.
II.3. Les approches par le march
Les approches par le march sont plus difciles utiliser car le march des transactions
dactifs incorporels comme les brevets dinventionest extrmement limit. Bienque lonvoit
apparatre de nouveaux lieux dchange (places de marchs virtuelles, mise aux enchres de
brevets, etc..) il nen demeure pas moins que les donnes sont la plupart du temps conden-
tielles et non publies ou connues, ou si cest le cas avec beaucoup dimprcision et dincer-
titude. On distingue trois grandes approches par le march :
II.3.1. Lapproche des comparables
Cette mthode, qui ne dcoule daucun concept thorique, est juste base sur lobser-
vation. En effet, la mthode des comparables consiste ajuster la valeur dun brevet dune
socit en fonction de la valeur de ceux de ses concurrents. Cette mthode dvaluation est
particulirement grossire, tant donn quelle revient juste, sans autre forme danalyse se
calquer sur la valeur des brevets de ses concurrents. Concrtement, lapproche tend d-
terminer la valeur du brevet en partant du principe que sur un march libre, loffre et la de-
mande vont conduire le prix de tout bien sonpoint dquilibre. La mthode repose ainsi sur
lidentication des prix dquilibre pour des actifs de nature semblable ayant t changs
rcemment sur le march. La valeur du brevet correspond ainsi au prix que peut atteindre
le bien quil protge sur un march. La majeure difcult rside alors dans la connaissance
des prix des transactions semblables, une des voies de connaissances de ces montants tant
lexploitation des contrats de cessions inscrits aux Registres Nationaux des Brevets et des
Marques. En effet, il est trs frquent que les contrats fassent tat des montants de la tran-
saction.
II.3.2. Lapproche par expertise
Une autre voie est dutiliser des conseils en proprit industrielle, avocats ou encore sp-
cialistes du transfert de technologies qui, par leur exprience, ont connaissance de transac-
tions comparables celle qui fait lobjet de leur valuation. Bien souvent certains de ces
experts se constituent des bases de donnes qui contiennent un grand nombre de transac-
tions par type de secteurs et produits.
II.3.3. Lapproche par le cours
Cette approche plus indirecte tente destimer limpact dune cession, dune acquisition
ou de lobtention dun brevet sur le cours dune entreprise cote sur un march. En fonction
de cet impact on peut en dduire lapprciation par le march nancier de la valeur de ce
brevet et sen servir comme rfrentiel pour lvaluation dun actif similaire. La grande dif-
cult consiste trouver une variation de cours correspondant une telle situation, ce qui
nest pas si frquent ou bien limit certains secteurs. Le cas de la uctuation de la rme
Sano-Aventis avec le brevet du Plavix illustre parfaitement ce type dapproche.
II.3.4. Discussion sur lapplication des approches march
Dans le cas du centre de recherche lapproche par le march est trs difcile mettre en
oeuvre car elle demande de se situer dans des phases trs avales (commercialisation dun
produit ou dune technologie) pour en dduire la valeur estime par le march. De plus, le
brevet ne protge bien souvent quune partie du bien commercialis et il est trs difcile
danalyser la contribution du droit de proprit intellectuelle issu du brevet dans les prix
dquilibres identis. Enn, dans lapproche par le cours, la difcult consiste trouver
une variation de cours correspondant un secteur industriel o la condentialit est plus
quenracine !
II.4. Les approches par les revenus
Cette approche tente de dnir la valeur dun brevet en estimant la valeur actuelle des
revenus conomiques futurs gnrs par la possession du brevet. Il existe diffrentes m-
thodes, des plus simples comme la valeur actualise nette aux plus complexes telles les op-
tions relles, pour estimer ces revenus. Nous allons dtailler ces diffrentes approches :
II.4.1. Lapproche Quote-part des bnces
Une premire approche consiste estimer la valeur du brevet par une quote-part du r-
sultat nancier de lexploitation des produits ou procds de linvention. Il est admis dutili-
ser un ratio de 20% par la doctrine et la jurisprudence concernant les marques et les brevets
mme si aucune tude na conrm ce taux qui reste trs intuitif [Brees and Kaiser, 2004].
Ce taux repose sur lhypothse que le partage entre exploitant et propritaire non exploitant
est de 20/80 mais ne tient pas compte de risques spciques ou de conditions dexploitation
qui pourraient demander un taux de rmunration du prot suprieur 80% pour lexploi-
tant.
II.4.2. Lapproche des redevances actualises
Cette approche est la plus employe. Elle consiste mesurer la valeur dun actif par les
revenus consistant en redevances que le titulaire des droits de proprit industrielle serait
en mesure de percevoir en donnant exploiter son bien par un tiers. Les revenus sont alors
estims sur plusieurs priodes pour obtenir la valeur de lactif au jour de lvaluation.
Classiquement, lvaluation se fait sur lactualisation des redevances prvisionnelles cal-
cules selon la formule suivante :
V =
n
i =1
(
Q
i
PV
i
r
(1+)
i
)
avec :
Q
i
= Ventes prvisionnelles de lanne i,
PV
i
= Prix de vente hors taxe en euros courants de lanne i,
r = taux de redevance,
= taux dactualisation du secteur,
n = dure dactualisation ou prvisionnelle dexploitation du brevet.
II.4.3. Lapproche des cash-owfuturs actualiss
Cette approche consiste valuer les revenus futurs dans le dtail en mesurant les reve-
nus, les cots associs lexploitation du bien et les investissements ncessaires. On estime
ainsi la valeur du brevet en fonction de ux nanciers futurs actualiss. Cest la mthode qui
rpond le mieux la logique nancire.
II.4.4. Discussion sur lapplication des approches par les revenus
Lapproche par les revenus sintresse avant tout au cash ow et la valeur cre par
linvestissement dans des actifs. Lactualisation des cash ows futurs est en ce sens un des
principaux outils de la nance moderne. Toutefois, il est dangereux davoir une foi aveugle
dans les rsultats des analyses nancires pour valuer un projet dinvestissement comme
peut ltre la prise dun dpt de brevet. Essentiellement pour les raisons suivantes :
Un ordinateur ne peut traiter que les donnes que lon a entres. Aussi la qualit des
rsultats dpend-elle largement de la qualit des informations fournies. Enralit, trs
peudinformations sont sres cent pour cent. Les estimations de redevances, de prix,
de volumes, de dures peuvent tre fausses, malgr tous les efforts des personnes im-
pliques. Aussi est-il important de se rappeler quune analyse nancire reprsente les
rsultats dans le cadre des hypothses faites par ceux qui ont fourni linformation,
Un brevet estim rentable peut tre un succs, mais ce nest pas sr. Mme si les
chiffres utiliss pour le calcul sont dignes de conance, le "succs" nest pas garanti.
Dautres facteurs comme les problmes soulevs par lintroduction dune nouvelle
technologie plus performante, des difcults techniques lors des phases de dvelop-
pement, un encadrement inefcace ou un changement inattendu des prix du mar-
ch peuvent ruiner la rentabilit dun brevet. Aussi est-il essentiel de considrer tous
les facteurs pouvant avoir une inuence sur le succs de linvestissement et non pas
La caractrisation de la valeur technique dun brevet dinvention 103
seulement sa rentabilit nancire.
II.5. Les approches combines
Daprs la littrature, les praticiens combinent frquemment plusieurs approches. "La
technique la plus frquente consiste utiliser une approche march pour dterminer un ni-
veau de redevances, et intgrer ce taux de redevances dans une approche revenu par la tech-
nique des redevances actualises ou du cash-ow actualis" [Brees and Kaiser, 2004].
III. La caractrisation de la valeur technique dun brevet
dinvention
Aprs avoir dress le panorama des mthodes usuelles dvaluation nancire, nous al-
lons nous intresser une approche moderne de la valeur dun brevet : son degr dinven-
tivit. Cette approche est issue dun corpus thorique diffrent, celui des mthodes daide
linnovation, dont la mthode TRIZ est issue.
III.1. Lapproche systmatique TRIZ
TRIZ est lacronyme russe de Teorija Reshenija Izobetateliskih qui a t traduit par "tho-
rie de rsolution des problmes inventifs". Selon nous, TRIZ nest pas une thorie (quels sont
les axiomes sur lesquels reposent TRIZ?) mais une approche algorithmique prouve pour
rsoudre des problmes techniques. Le principe de la mthode TRIZ repose sur le principe
que la rsolution dun problme technique prsente des analogies avec des problmes ayant
dj exist, et donc que des solutions analogues doivent pouvoir sappliquer.
Pour aboutir cette hypothse, Genrisch Altschuller (lauteur de la mthode) et son
quipe de recherche, ont analys plus de 400 000 brevets (aujourdhui les quipes de re-
cherche travaillant sur la mthode TRIZ auraient tudis plusieurs millions de brevets !). Un
brevet est dnit comme une solution technique un problme technique et aprs tude
des brevets les plus inventifs (les brevets taient dissocis par leur degr dinventivit), ils ont
mis en vidence plusieurs principes de rsolution des problmes inventifs : 40 "principes in-
novants" (servant rsoudre une contradiction technique entre deux paramtres), 11 "prin-
cipes de sparation" (pour rsoudre un conit sur un mme paramtre) et des grandes lois
dvolution des systmes techniques (8 lois).
Notre approche tait de rutiliser la typologie qui a permis Altschuller et son quipe
de dissocier les brevets les plus inventifs des autres pour ltrer les brevets selon un critre
dinventivit.
La typologie des niveaux inventifs comme dcrit dans la littrature [Salamatov, 1999] fait
apparatre cinq niveaux dinventivit, de la solution apparente la dcouverte scientique.
La majorit des brevets tudis (plus de 75%) seraient des brevets de niveaux 1 et 2. Le niveau
cinq ne seraient atteint que par un brevet sur cent. Selon une approche des essais-erreurs, le
niveau 1 serait atteint au bout de 10 tentatives de solutions alors que le niveau 5 ne le serait
quaprs plus de un million dessais. Ceci expliquant le besoin de recourir une approche
systmatique de la rsolution de problmes pour converger rapidement vers des solutions
de niveau levs.
FIG. 4.4: Typologie du degr inventif des brevets
III.1.1. Application au cas du centre de recherche
Lapplication de la typologie au portefeuille de brevets du centre de recherche peut tre
dsapprcie pour deux raisons que nous allons dtailler. La premire est lorigine de cette
typologie qui servait essentiellement dtecter les brevets sovitiques fort potentiel. La r-
daction actuelle des brevets franais est trs diffrente des ex-brevets sovitiques et rien ne
nous garantit une compatibilit possible. La seconde repose sur les fondements de la typolo-
La caractrisation de la valeur technique dun brevet dinvention 105
gie. Telle que dnie dans la littrature, sonapplicationpose problme car aucune indication
nest fournie pour dnir les diffrents niveaux : solution apparente, amlioration mineure,
amlioration majeure, nouveau concept et dcouverte. Les seuls crits disponibles ce su-
jet sont rdigs en russe et nous avons du travailler avec les quipes de recherche de TRIZ
lINSA de Strasbourg, qui disposent des comptences ncessaires, pour parvenir une d-
nition plus aboutie. Les rsultats de cette investigation ne permettent pas darriver une
comprhension parfaite de lapplication de la typologie. Toutefois, nous savons quil faut re-
constituer le raisonnement de conception de linventeur et identier le problme technique
que ce dernier eu rsoudre. La typologie se base alors sur "la qualit" de la solution tech-
nique apporte pour rsoudre le problme. Un instrument de mesure de cette qualit repose
sur les connaissances utilises pour gnrer la solution. Si ceux-ci proviennent dautres do-
maines techniques, etc.
Nous avons appliqu cette approche sur quatre-vingt trois brevets ducentre de recherche
et compar le rsultat obtenu avec la rpartition classique de TRIZ (voir gure ci-dessous).
La courbe dinventivit du centre de recherche est situe au dessus de la courbe dinventi-
vit classique de TRIZ, ce qui semble correct compte tenu de la formation du personnel de
recherche du centre par rapport lensemble de la population dposante en ex-Union Sovi-
tique. En effet, Altschuller avait tudi un ensemble de brevets quelque soient leurs origines
sociales alors que dans notre cas nous restreignons ltude un ensemble social haut ni-
veau de qualication, celui des ingnieurs de recherche du centre. Toutefois, les brevets du
centre se situent majoritairement dans les niveaux 2 (Amlioration mineure) et 3 (Amliora-
tion majeure) et aucun brevet de niveau 5 a t identi.
III.1.2. Conclusion sur les apports de la mthode TRIZ
La mthode TRIZ offre une valuation intressante dun brevet dinvention : lvaluation
des principes de solution monopoliss par linventeur pour rsoudre le problme technique
dubrevet. Cette mthode dvaluationest intressante car elle sattache la dnitionmme
dun brevet (une solution technique un problme technique) et ne repose pas sur lvalua-
tion des avantages conomiques fournit par le droit de proprit de cette solution. Toutefois
lutilisation de TRIZ pose plusieurs problmes :
La littrature est assez vasive sur la typologie du degr inventif dune invention. Son
application est de ce fait hasardeuse et ncessite de construire sa propre reprsenta-
FIG. 4.5: Classication des brevets de TRT selon leur degr dinventivit
tionde chaque niveaudinventivit, ce qui tmoigne dunmanque dobjectivit vident,
La rsolution de la contradiction (technique ou physique) de TRIZ nest quune par-
tie du raisonnement de conception de linventeur. Ce raisonnement mriterait dtre
valu dans sa globalit mais sa reconstruction posteriori est trs difcile,
Les voies de solution sont identies dans des bases de donnes labores partir
dune capitalisation structure des savoirs industriels. La question de lactualisation
de ces savoirs pour valuer des problmes issus de lexploration de nouvelles techno-
logies est ouverte !
IV. La caractrisation des autres critres de valeur dun brevet
dinvention
Pour valuer les autres critres de valeur dun brevet nous avons eu recours diffrentes
techniques issues du corpus mthodique de la gestion de portefeuilles de projets. La gestion
de portefeuilles de projets sest diffuse dans les diffrents mtiers et secteurs du monde
industriel deuis le milieu des annes 1980. Initialement pratique dans les centres de R&D
travaillant sur des projets long terme avec des taux de mortalit lev, elle est devenue
une pratique courante dans le monde de lentreprise et aide prinicpalement lallocation
de ressources, souvent limites, sur des projets risque, ceci expliquant notre dcision
employer ces pratiques et les appliquer au cas de brevets.
La caractrisation des autres critres de valeur dun brevet dinvention 107
Aujourdhui, les pratiques de gestion de portefeuille de projets ont fait lobjet de plu-
sieurs travaux [Cooper, 1986, 2005, 2007; Cooper et al., 2000, 2001b,a; Midler, 1993; Garel,
1996; Midler et al., 2000; Kendall and Rollins, 2003; Garel, 2004; Levine and Wideman, 2005]
comme en atteste la vaste littrature sur le domaine. De rcents travaux ont tabli une typo-
logie des outils de gestion de portefeuilles de projets [Hourcade-Behaghel, 2003] que nous
allons utiliser pour prsenter les principaux outils qui sont susceptibles de nous intresser
pour la gestion dun portefeuille de brevets. Cette typologie classe les outils en trois catgo-
ries : les outils qui font merger la valeur dun projet, les outils qui proposent une solution et
ceux qui permettent de visualiser le portefeuille.
IV.1. Les outils qui font merger la valeur dun projet
IV.1.1. La notation de la valeur dun projet : le scoring
Cet outil est bas sur une liste de critres qui reprsentent les grandes dimensions de la
valeur dun projet. Chaque critre est ensuite not et, en fonction des poids attribus aux
critres, on obtient une note nale pour le projet. Cet outil permet aussi bien daggrger des
critres quantitatifs que qualitatifs.
Application au cas du centre de recherche
Nous avons utilis la mthode de scoring conjointement avec le dpartement Proprit
Intellectuelle de Thales qui tait en cours de dveloppement dun outil. Cet outil qualie le
brevet selon sept dimensions :
les avantages concurrentiels procurs par linvention,
la facilit de mise en oeuvre de linvention,
lapplicabilit de linvention sur le march de rfrence,
la contournabilit des revendications,
lactivit brevet dans le domaine technique,
la brevetabilit des revendications,
la capacit technique dmontrer la contrefaon.
Lutilisation de cet outil fait ressortir deux limites importantes de lapproche par scoring :
La trop grande subjectivit dont fait preuve la mthode. Deux personnes risquent de
ne pas obtenir la mme note pour un brevet donn, ce qui ncessite de faire valuer la
FIG. 4.6: Utilisation dun outil de scoring des brevets
totalit des brevets par une seule personne pour obtenir une valuation globale coh-
rente,
Il est possible dobtenir des brevets ayant des notes identiques mais dont les para-
mtres dentre sont trs diffrents. La mthode du scoring ne nous permet pas de
faire la distinction entre plusieurs brevets ayant des notes nales identiques.
IV.1.2. Le positionnement de la valeur dun projet : les chelles visuelles analogiques
Cet outil permet de reprsenter de faon qualitative la valeur dune dimension dun pro-
jet. Pour ce faire, on borne un intervalle par les deux positions extrmes et on demande au
dcideur de positionner la valeur correspondant sa perception de la dimension choisie sur
cet axe. Cette mthode est bien videmment dpendante de la subjectivit des personnes
qui lutilise.
Les chelles visuelles analogiques ont t testes sur le portefeuille de brevets. Pour ce
faire nous avons dcid dutiliser huit dimensions pour dcrire la valeur du brevet :
la force des avantages concurrentiels de linvention. Cette dimension vise quali-
er si linvention apporte trs peu davantages par rapport la concurrence ou si au
contraire cest un atout majeur pour la compagnie,
la maturit de linvention o on cherche a qualier si linvention relve plus dun
simple concept non valid ou au contraire dune technologie mature que lon peut
transfrer et industrialiser,
FIG. 4.7: Mise en oeuvre des chelles analogiques au centre de recherche
la porte gographique de la protection de linvention. Cette dimension sert qualier
la couverture gographique, dune simple porte nationale une protection interna-
tionale.
la force des revendications obtenues. Cette dimension a t approche en se basant
sur la possibilit de contourner les revendications. Pour ce faire, nous avons dcid
de dnombrer le nombre de solutions alternatives permettant darriver un rsultat
identique. Lchelle varie entre aucune solution alternative et plusieurs solutions exis-
tantes,
la capacit dmontrer la contrefaon vise qualier si la technologie utilise est fa-
cilement dtectable ou si au contraire il est trs difcile de dtecter la contrefaon,
le positionnement de linvention dans le portefeuille. Cette dimension indique si le
brevet se rattache une famille de brevets existant ou si cest le premier brevet dune
nouvelle activit,
le positionnement de linvention dans le groupe vise qualier lintrt que repr-
sente linvention pour le groupe. Lchelle varie dune invention qualie de hors do-
maine dactivits du groupe une invention situe dans une activit stratgique pour
le groupe,
lactivit inventive dans le domaine cibl. Cette dimension qualie la force de la pro-
prit intellectuelle sur le domaine et varie du stade dun domaine non protg avec
aucun brevet connu au stade dun domaine fortement protg avec des brevets aux
revendications fortes.
Pour faciliter la mise en oeuvre de la mthode, nous avons dvelopp un code qui per-
met de dplacer les curseurs sur les diffrentes chelles dun tableur et informe quel stade
correspond la position choisie par lutilisateur. Une reprsentation graphique, sous la forme
dun graphique radar des dimensions, est aussi implante. Cette reprsentation graphique
est trs utile car la seule visualisation de sa forme permet de dterminer si le brevet est plus
de nature offensive ou dfensive.
Les chelles numriques nous semblent dj plus intressantes que la mthode du sco-
ring et prsente notamment des marches de progrs sur plusieurs points :
La mthode prsente moins de subjectivit que celle du scoring car nous avons seg-
ment chaque chelle en plusieurs niveaux prcis. Ainsi lexaminateur peut se repor-
ter la dnomination du niveau pour vrier sil correspond bien avec la valeur quil
souhaitait placer sur lchelle,
Lobtention dune gure de mrite permet de diffrencier trs facilement les brevets
qui seraient susceptibles davoir la mme note (la mme aire par exemple),
Les gures de mrites sont des outils de communication trs efcace qui permettent
douvrir le dbat sur le potentiel du brevet et de le comparer trs rapidement un
autre.
IV.1.3. Les estimations numriques de la valeur dun projet
Cette approche vise valuer la rentabilit dun projet au plus tt ds les phases les plus
prcoces commences. Les approches sont essentiellement dordre nancier et utilisent des
indicateurs comme les retour sur investissement (ROI), valeur actuelle nette (VAN), taux de
rendement interne (TRI), rendement du capital investi (RCI), etc. Pour ce faire les managers
se basent sur les cots de R&D, les cots de production et de commercialisation, ils font
des hypothses sur la taille du march et la part du march obtenu, les prix de ventes,etc.
La prcision de la rentabilit dpend alors dun panel de mthodes conomiques plus ou
moins complexes, qui sont celles que nous avons prsentes dans la section prcdente sur
lvaluation nancire des brevets. Pour cette raison, nous ne dtaillerons pas nouveau ces
diffrentes mthodes
Comme nous lavons dtaill prcdemment ( II.4.4. ), lutilisation des mthodes dana-
lyse nancire pour la dtermination de la rentabilit dun projet prsente plusieurs difcul-
ts. Des difcults techniques reposant sur la formulation et lvaluation ex-ante des projets
mais aussi des limites thoriques fortes. Prenons le cas dun indicateur simple comme la va-
leur actuelle nette (VAN) pour mesurer la rentabilit dun projet. Si cette dernire est positive
alors le projet aura de fortes chances dtre adopt, par contre si cette valeur est ngative le
projet risque dtre abandonn (le capital investi ne laissant aucun surplus lentreprise,
il naccrot en rien sa valeur). Une des principales limites repose sur lincapacit de la VAN
tenir compte des opportunits futures [Myers, 1977]. Imaginons le cas dun projet de re-
cherche A qui peut gnrer, par exemple, lopportunit dinvestir dans un projet B trs ren-
table. Puisque la dcision dinvestir dans B ne se fait pas au mme moment que la dcision
dinvestir dans A, son analyse est remise plus tard et une occasion est perdue. Cette limite
est intgralement imputable une pratique rigoureuse des mthodes dvaluation par les
ux actualiss. Cest pourquoi dans la pratique, la mthode des ux actualiss est rarement
utilise par les responsables de la stratgie et des projets VAN importante sont laisss de
ct alors que des projets destructeurs de valeur sont entrepris.
IV.1.4. Les simulations conceptuelles de la valeur
De plus en plus de professionnels, pour valuer les caractristiques des socits de la
nouvelle conomie, utilisent de multiples scnarios alternatifs. Lapproche consiste utili-
ser un raisonnement fond sur une succession de questions de type "Que (What) se passe
til si (If ) tel paramtre ou tel comportement est diffrent de celui normalement attendu?".
La gnration des drives des paramtres amne la dnition de plusieurs scnarios qui
sont ensuite valus. Ces scnarios sont selon les cas bass sur la thorie des jeux ou sur
lutilisation des statistiques ce qui ncessite lutilisation dalgorithmes pour les explorer et
les valuer. En effet, comme le nombre de scnarios peut trs vite devenir lev, on peut
par exemple utiliser des simulations qui vont tirer au hasard des valeurs possibles (telle que
la mthode Monte Carlo). Cette approche probabiliste sapparente un raisonnement ex-
ploratoire trs hasardeux, un peu comme celui des essais-erreurs, et ncessite toutefois une
quipe entrane pour dlivrer des donnes correctes au simulateur sous peine de se re-
trouver avec des rsultats aberrants. De plus lapproche probabiliste et bote noire droute
souvent les dcideurs. Pour ces principales raisons, nous navons pas test cette approche et
ne savons pas ce que donne son application au cas des brevets dinvention. Toutefois il nous
apparaissait comme intressant de citer cette mthode frquemment utilise pour lvalua-
tion des jeunes socits.
IV.2. Les mthodes de gestion de portefeuille proposant une solution
IV.2.1. Loptimisation du portefeuille
Le point de dpart de la thorie moderne de la gestion de portefeuille est donn par
le clbre modle Moyenne-Variance [Markowitz, 1952]. Selon ce modle, tout investisseur
poursuit deux objectifs conictuels qui sont la maximisation du rendement espr et la mi-
nimisation du risque mesur par la variance du rendement (sur cette base de nombreux mo-
dles ont t dvelopps, parmi lesquels on peut distinguer des modles mathmatiques de
slection de portefeuilles, comme la thorie de lutilit espre, et des modles dquilibre
comme le Modle dEquilibre des Actifs Financiers (MEDAF) et la thorie du prix darbitrage
(APT)).
Pratiquement, les investisseurs recherchent les esprances de prot les plus levs pos-
sibles, tout en prfrant une esprance donne les portefeuilles les moins risqus. Ces
prfrences sont modlises par une fonction dutilit prenant la forme darcs de paraboles
croissantes appels frontires efcientes. Tout point de cette frontire est un portefeuille op-
timal pour un investisseur donn.
Lapplication du concept doptimisation de portefeuille au cas du portefeuille de brevets
pose plusieurs interrogations. Que cherchons nous optimiser dans le cas dun portefeuille
de brevets ? Que signie rentabilit et risque pour un brevet dinvention? Quels paramtres
physiques pouvons nous utiliser pour reprsenter graphiquement un brevet ?
La rentabilit nest autre que la valeur des retours nanciers possibles de lexploitation
FIG. 4.8: La frontire efciente dun portefeuille
du brevet. Cette dernire fait donc appel aux techniques prcdentes dvaluation des rede-
vances futures actualises dunbrevet. Le risque est plus difcile apprhender et comprend
de multiples dimensions (la validit technique de linvention, la couverture gographique de
la famille de brevets, la force des revendications, les forces concurrentes en prsence, etc.).
Il faut garder lesprit que le brevet nest quun droit qui sera seulement applicable et op-
posable sur les pays dsigns lors des phases de dpts. Pour cette raison nous dcidons de
construire un indicateur de risque bas sur deux dimensions : la couverture gographique
de la famille de brevets protgeant linvention et une estimation de la valeur technique de
linvention.
Nous avons ralis un programme visant simuler le comportement de quelques porte-
feuilles de brevets ayant des rentabilits et des risques diffrents (voir gure ci-dessus).
Cette reprsentation nous informe quant lexistence dune frontire efciente pour un
portefeuille de brevets, ce qui signie que pour une rentabilit donne il existe un porte-
feuille de brevets prsentant le plus faible risque et pour un risque donn, il existe un porte-
feuille prsentant la meilleure rentabilit. Ces portefeuilles se trouvent tous la priphrie
dunuage de points et dnissent la frontire efciente duportefeuille de brevets. cependant,
lutilisation de cette technique pose plusieurs difcults :
Une dmarche gourmande en ressources. Lvaluation de la rentabilit et du risque
de chaque brevet du portefeuille de lentreprise ncessite dy consacrer beaucoup de
FIG. 4.9: Simulation de la frontire efciente dun portefeuille de brevets
temps pour avoir une reprsentation dle,
La non harmonisation du portefeuille de brevets. Comme nous lavons vu prcdem-
ment le portefeuille de brevets est constitu dinventions situes dans des tats dif-
frents, certaines tant plus proches des tapes de commercialisation que dautres.
Ce qui signie que nous ne pouvons utiliser la mme mthode danalyse nancire
pour dterminer la rentabilit des inventions. Certaines mthodes se rvlant inef-
caces pour les brevets en phase amont et inversement. La non harmonisation des
brevets pousse lutilisation de plusieurs mthodes danalyse nancire, ce qui risque
de fausser la reprsentation graphique du portefeuille. Une autre solution consisterait
diviser le portefeuille global en diffrents portefeuilles de brevets homognes pour
utiliser la mme mthode dvaluation, ce qui bien entendu perd le sens de loptimi-
sation globale du portefeuille.
Une logique dcisionnelle trs critiquable. Si lidal consiste possder un portefeuille
de brevets se situant sur la frontire efciente, dans le cas contraire plusieurs solutions
existent pour y parvenir : liminer les brevets faible rentabilit pour un risque donn
ou ceux fort risque pour une rentabilit donne an de sapprocher le plus possible
de la frontire efciente. Cette logique dcisionnelle est encore une fois critiquable de
par la trop forte incertitude et/ou subjectivit existante dans les mthodes dvalua-
tion utilises.
IV.2.2. Les mthodes multicritres
Une gestion efcace de portefeuille dactions ncessite lutilisation conjointe de critres
thoriques classiques (critres de rendements et de risques comme nous avons vu prc-
demment) avec dautres critres. En effet, la rentabilit et le risque arrivent rendre compte
ducomportement dumarch mais ne sufsent pas exprimer dautres facteurs, par exemple
internes lentreprise. Dans la pratique les gestionnaires de portefeuilles utilisent ainsi de
nombreux critres pour valuer la valeur dun portefeuille. La gestion de portefeuille appa-
rat ds lors comme un problme de nature multicritre et lanalyse multicritre fournit le
cadre mthodologique ncessaire la rsolution de tels problmes. Il nous a paru oppor-
tun de sintresser cette direction de recherche en explorant une mthodologie multicri-
tre pour la gestion de portefeuilles de brevets. Lapproche multicritre consiste agrger
plusieurs critres pour obtenir un critre unique de synthse fournissant une solution la
problmatique donne. Dans la plupart des mthodes lagrgation se fait par lintermdiaire
de poids allous chaque critre (telles les mthodes AHP ou Electre). Malheureusement,
nous navons pas eu le temps de tester cette mthode et nous ne sommes en mesure de nous
prononcer quant son application au portefeuille de brevets.
IV.3. Les outils de visualisation du portefeuille : les mappings
Les mappings sont des reprsentations graphiques bases sur plusieurs critres de posi-
tionnement des projets et pouvant prendre diffrentes formes (matrices, diagrammes bulles,
radars, etc.). Ces outils sont principalement des outils visuels qui apportent une vue den-
semble du portefeuille et permettent de distinguer les projets qui sortent du lot.
Nous avons utilis une reprsentation sous forme dun diagramme bulles des disciplines
du portefeuille. Pour ce faire cette reprsentationa t construite partir des trois critres les
plus utiliss dans les revues de portefeuille : le nombre de brevets composant la discipline,
le cot du total de ces brevets et leur ge moyen.
Ce mapping permet en effet de dissocier trs rapidement plusieurs situations :
les brevets issus du dmarrage dune nouvelle activit de recherche positionns dans
la colonne de gauche.
FIG. 4.10: Mapping selon un quilibrage population/cot/age des disciplines
les brevets portant sur une activit bien matrise au milieu du graphique,
les disciplines vieillisantes positionnes dans la dernire colonne de droite, qui se ca-
ractrise par un nombre importants de brevets et un ge moyen qui chute lgrement.
Cette reprsentation nous a permis de mettre en vidence la trajectoire principale des
portefeuilles du centre de recherche. Dans un premier temps un groupe de 3 ou 4 brevets
est dpos suite au dmarrage dune nouvelle activit. Ensuite, ce groupe va se dplacer
verticalement selon le critre dge moyen du au vieillisement de ces brevets (cest la co-
lonne de gauche que nous avons baptis "ppinire dinvention"). A un moment donn le
groupe atteindra un maximum de cet ge moyen et, du lenrichissement de nouveaux bre-
vets portant sur le dveloppement de la technologie initiale, il se dplacera selon une diago-
nale visant le coin bas droit. Plus de nouveaux brevets de dveloppement seront pris, plus le
nombre de brevets augmentera, son ge moyen diminuera et son cot, la taille de la bulle,
augmentera. A partir de ce moment le portefeuille peut connatre plusieurs volutions. Soit
le portefeuille na plus de dpts de nouveaux brevets et dans ce cas l il remontera vertica-
lement, du au vieillissement de son ge moyen. Cette remonte peut correspondre des dif-
cults technologiques, une non correspondance avec les attentes du march, la consti-
tution dun portefeuille de barrage, etc. Soit le portefeuille connat de nouveaux dpts de
brevets et sa trajectoire se poursuivra mais avec une pente variant selon limportance de ces
nouveaux dpts. Plus la pente est importante et plus le "brevetage intensif" est dmons-
tratif dun intrt particulier pour la technologie. Ce qui peut correspondre plusieurs cas :
course aux brevets sur une technologie particulire, tapes de dveloppement importantes,
verrouillage des nombreuses alternatives technologiques de fabrication, dpts de brevets
leurres, etc.
FIG. 4.11: Trajectoires dvolution des portefeuilles des disciplines
Aprs tude de cette trajectoire typique, la ralisationde plusieurs photographies dupor-
tefeuille selon ce mapping dans le temps pourrait nous offrir un aperu de lvolution des
portefeuilles des disciplines. En allant un peu plus loin, on pense notamment :
la dtection des diffrents types de portefeuille.
Il semble possible de dissocier les "gros chats" (les portefeuilles vieillissant et remon-
tant) des "jeunes tigres" (les portefeuilles dbutant leur trajectoire diagonale),
la vitesse dapprentissage du centre sur un domaine.
La trajectoire du portefeuille retrace le rythme de dpts de brevets sur une discipline
(plus le rythme est intense et plus la trajectoire est basse verticalement) et ainsi reter
la vitesse dacquisitions de connaissances de lentreprise par rapport une technolo-
gie. Avec les bases de donnes actuelles et en faisant des recherches appropries, il
nous est possible de savoir combien de brevets par an sont dposs pour cette mme
technologie. Ce qui nous permet de tracer lvolution actuelle de ltat de la connais-
sance pour cette technologie et de la comparer par rapport la trajectoire du centre
de recherche comme lillustre la gure ci-dessous. Plus une technologie devient im-
portante, plus le nombre de brevets y faisant rfrence augmente. Tracer la trajec-
toire mondiale de chaque technologie permettrait de connatre leffort fourni par les
concurrents en matire de dpts de brevets et dimposer un rythme pour voluer
dans ce sens. La somme de tous ces futurs dpts pourrait aussi apporter des infor-
mations quant au montant total budgter pour suivre lvolution technologique.
V. Le brevet a une valeur dusage relative celle de la rme
V.1. Lexploitation comme principale limite de lapproche classique de
lvaluation des brevets
Nous nous sommes intresss prcdemment aux diffrentes approches dvaluation de
la valeur dun brevet dinvention qui introduisaient des caractrisations bien distinctes de la
valeur, telles que :
une valeur conomique dpendante des cots de R&D investis dans la dmonstration
de lobjet technique du brevet ou encore base sur les futures redevances actualises
du produit et/ou procd une fois commercialis,
une valeur reprsentative du "degr dinventivit de linvention" et reposant sur la
qualication de la rsolution du problme technique principal selon un formalisme
spcique,
une valeur subjective issue du jugement dun quipe pluridisciplinaire et reposant sur
lutilisation doutils particuliers tels que des scorings, des chelles visuelles ou encore
des mappings.
Le schma directeur de ces approches est semblable et correspond lanticipation ra-
tionnelle de la valeur dun actif incorporel. Cette reprsentation dnit alors un manage-
ment des actifs particulier bas sur une valuation de la valeur future attendue, valeur qui
justiera de la dcision dabandonner ou non le brevet.
Nous avons soulign le fait quune telle approche dcisionnelle de la valeur trouve une
principale limite thorique face lincertitude radicale dont fait preuve le brevet, dans la
mesure o la valeur de lobjet technique du brevet, mais aussi sa viabilit technique et co-
nomique ne peuvent tre connu ex ante. En effet, cette incertitude est souvent source dim-
prcisions et peut amener lentreprise faire de mauvaises dcisions telle que labandon
dun actif forte valeur par exemple. Ce constat rejoint celui nonc par de rcents travaux
qui mettent en avant le danger de lutilisation doutils nanciers tels que les DCF (Discoun-
ted Cash Flows) ou la NPV (Net Presented Value, ou VAN, Valeur Actuelle Nette) pour valuer
Le brevet a une valeur dusage relative celle de la rme 119
FIG. 4.12: Exemple de reprsentation de la valeur future dun brevet
les opportunits dinvestissements lies aux activits innovantes [Christensen et al., 2008].
De plus lincertitude radicale dont font preuve la plupart des brevets amonts, issus des ac-
tivits de recherches, conduit une valuation trs faible voire quasi-nulle de la valeur de
linvention.
En effet, ds lors quun brevet nest pas exploit, sa valeur est gnralement moins im-
portante car lacqureur est soumis tous les alas techniques et conomiques lis au lan-
cement dune fabrication et dune commercialisation. De plus, celui-ci ne peut pas toujours
avoir lieu ds lacquisition du brevet. En tout tat de cause, il nest pas possible, pour un
brevet non exploit, de sinspirer des mthodes dvaluation nancires mentionnes pr-
cdemment que si lon peut dterminer le march potentiel des produits protgs par ce
brevet. A dfaut de cet lment, il est admis que la valeur du brevet consiste dans sa valeur
rsiduelle inscrite au bilan de la socit vendeur ou bien, si les circonstances le justient,
la valeur du brevet peut tre dtermine partir des dpenses engages qui ont un carac-
tre certain et un lien indiscutable soit avec la recherche ayant permis de raliser le produit
brevet, soit avec la protection juridique par le brevet. Dans le cas de brevets trop amonts,
comme ceux du centre de recherche, il convient alors de prendre garde ce que ces dpenses
ne soient pas disproportionnes par rapport lintrt industriel et conomique du brevet,
ce qui est souvent le cas si le dfaut dexploitation rsultait de difcults techniques incom-
patibles avec la rentabilit attendue ou si des antriorits pnalisant la validit du brevet ou
limitant sa porte taient rvles. Cette contrainte de lexploitation nous conduit rednir
la notion dvaluation dun brevet.
Selon lOfce Europen des Brevets, lvaluation de la valeur dun brevet dpend de deux
facteurs : la raison pour laquelle celui-ci est valu et la personne qui exploite linvention
[Eur, 2008].
Les raisons dune valuation des brevets
Des facteurs internes comme externes peuvent entraner la ncessit de dterminer
la valeur dun brevet. La gure suivante prsente les grands facteurs sources dvalua-
tion.
FIG. 4.13: Les raisons dune valuation des brevets
Lexploitant des brevets
Lvaluation dpend au nal de la personne qui exploitera linvention : linventeur, le
titulaire du brevet, linvestisseur, le nancier (la banque) et le consommateur ont tous
des points de vue diffrents et des mthodes diffrentes dvaluation des brevets. Il
est probable que chacun attribue au brevet une valeur diffrente. Par exemple, un in-
venteur employ valuera le brevet sur la base des revenus ou de la prime annuelle qui
pourrait complter son salaire xe ; le titulaire du brevet utilisera comme critre dva-
luation le bnce total que le brevet gnre ou linvestissement dont il fait lobjet ; le
nancier (dans le cas hypothtique o un nancier accepterait de fournir un prt sur
la base du brevet mme) sera plutt intress par le taux dintrt quil pourra tablir
pour le prt ; linvestisseur (comme par exemple le capital-risqueur) valuera le brevet
sur la base du prot nal que pourrait gnrer son investissement ; et pour le consom-
mateur le critre dvaluation est le prix (ou le prix supplmentaire) quil serait prt
payer pour le produit brevet.
Dans le cas du centre de recherche, lvaluation des actifs peut tre dnie comme rsul-
tante dun facteur interne, la question de loptimisation des cots du portefeuille de brevets.
Le paramtre de lexploitation est plus difcile. Comme nous lavons soulign prcdem-
ment, la grande majorit des brevets du centre protge des concepts non exploits par le
groupe. Cette dernire donne est fondamentale : un brevet ne peut avoir de valeur que sil
est exploit par lentreprise. Si la notion de valeur dexploitation dun brevet trouve sa dni-
tion dans le bnce commercial qui peut tre tir de lutilisation du brevet [Eur, 2008], cette
dernire ne peut sappliquer au cas des brevets du centre de recherche. A nouveau, lexploi-
tation des inventions est problmatique et conduit une nouvelle rexion : la valeur dun
brevet ne peut tre estim par des approches prenant encompte des critres exognes ceux
de la rme, et a contrario la valeur dun brevet est relative celle de son exploitation par len-
treprise. Cette interrogation ncessite de dterminer lutilisation des brevets par le centre de
recherche. Quelles sont les diffrentes voies dexploitation dun brevet amont ? Comment
recentrer la problmatique de lvaluation autour de ces usages ?
V.1.1. Lexploitation dun portefeuille de brevets amonts par la fonction Recherche
Au dbut de ce chapitre, nous avions identi diffrents usages du brevet dinvention
(voir paragraphe I.1.1. Les diffrents usages du brevet dinvention de ce chapitre), toute-
fois ces usages ne correspondent pas lutilisation faite des brevets au sein du centre de
recherche. An de bien discerner ces usages nous avons ralis une analyse de lutilisation
faite des brevets du centre de recherche sur une priode de quinze ans (de 1989 2004).
Cette tude nous a amen la conclusion suivante : sur cette priode, trs peu de familles
de brevets ont t utilises (nous reviendrons sur ce point dans le chapitre suivant) et les fa-
milles de brevets exploites
1
ont majoritairement t transfres aux units oprationnelles
du groupe (95% des units oprationnelles du groupe et 5% des acteurs externes tels
que des institutions de recherche, des grands groupes industriels franais, des cabinet dex-
pertise et de conseil, etc.). Nous avons discut ces rsultats avec la Direction du centre de
recherche pour dterminer quelles exploitations des brevets tait aujourdhui envisages.
Cette discussion a permis de positionner les brevets dans une nouvelle dimension, celle
de la stratgie de lentreprise, en alignant directement les exploitations possibles des brevets
avec les proccupations stratgiques de la Recherche. Si lalignement stratgique du porte-
1
On entend par exploitation le transfert dun brevet ou dune famille de brevets auprs dun acteur sous la
forme dun transfert de technologie, dune cession des droits ou dune concession de licence.
feuille dactivits de la rme est couramment utilise dans le management stratgique, il en
va autrement duportefeuille de brevets. Dans le cas dumanagement stratgique, lutilisation
duncertainnombre de principes gnraux, tel que l analyse concurentielle, permet dinitier
une rexion sur la bonne composition et la bonne gestion du portefeuille dactivits dune
rme. En effet, la gestion globale du portefeuille dactivits vise distribuer les ressources et
organiser les ux nanciers entre ces activits, en fonction de la position de chaque activit
sur son segment - et naturellement, en tenant compte de la ncessit dun quilibre densemble
[Ponsard et al., 2005]. Lapplication de ces principes au cas du portefeuille de brevets nces-
site de dnir quels sont les quivalents des activits et des segments. A lvidence, lactivit
correspond au domaine technique du brevet mais le segment est plus difcile apprhen-
der et correspond lexploitaton stratgique des actifs par la fonction recherche du groupe.
La Direction nous a prcis que trois formes douputs stratgiques peuvent se prsenter par
rapport aux rsultats des activits de recherche :
lalimentation des units oprationnelles du groupe. Cest le principal output des acti-
vits de recherche : le transfert des rsultats vers les divisions du groupe. Cette forme
correspondainsi unrsultat parfaitement align avec les proccupations stratgiques
des units et qui peut tre exploit par ces dernires court terme,
la constitution de comptences clefs pour lavenir. Le rsultat de recherche porte sur un
concept trs amont, souvent issu de lexploration de nouvelles connaissances ou de la
comprhension dun phnomne physique nouveau, dont le brevet pourrait devenir
un verrou technologique cl long terme. Ces inventions ont souvent une valeur trs
loigne du march et ne peuvent tre transfres immdiatement aux units opra-
tionnelles,
la cration de valeur en dehors du groupe. Le rsultat de recherche prsente un poten-
tiel dexploitation non limit des applications du groupe et peut donner lieu une
possible valorisation sur des marchs externes.
Ces outputs nous ont permis de dterminer la cration de trois types de portefeuille de
brevets diffrents :
Le portefeuille de type A, dit "Close inventions", qui contient les rsultats de recherche
aligns avec les besoins des divisions,
Le portefeuille de type B, dit "Open inventions", qui contient les rsultats de recherche
susceptibles de fournir un retour sur investissement sur des marchs externes ceux
du groupe,
Le portefeuille de type C, dit "Disruptive inventions", qui contient les rsultats de re-
cherche trs amonts dont on ne peut encore se prononcer quant leur usage pour les
units oprationnelles du groupe. Leur protection est fondamentale.
Cette classication a donn les rsultats suivants sur la globalit du portefeuille de bre-
vets (voir gure ci-dessous) :
FIG. 4.14: Organisation du portefeuille de brevets par usage A,B ou C.
De rcents travaux [Fernez-Walchet al., 2006] portant sur le management stratgique des
portefeuilles de projets innovants de la rme, nous conforte dans le choix de ce dcoupage
stratgique du portefeuille de brevets. La conclusion de ces travaux est que les entreprises
crent diffrents portefeuilles, gnralement des portefeuilles de projets orients clients, cest
dire contenant des produits nouveaux ou amliors, et dautres portefeuilles de projets de
dveloppement orients entreprises, contenant des comptences et des technologies nouvelles.
Ce rsultat nous a conduit proposer un dcoupage selon selon la typologie dusages A, B,ou
C.
V.1.2. La construction dune mthodologie dvaluation de la valeur dun brevet
dinvention
Nous avons dcid dopter pour une mthodologie spcique dvaluation de la valeur
des brevets dinvention partir de nos prcdentes recherches. Cette dernire ne doit pas
tre limite la valeur conomique dun brevet et prendre en compte diffrentes dimen-
sions de la valeur du brevet (juridique, technique et stratgique pour lentreprise). Pour r-
pondre aux diffrentes interrogations que soulvent ces dimensions, nous avons utilis les
paramtres suivants :
Lavantage concurrentiel apport par linvention.
La solutiontechnique protge par le brevet peut-elle tre source dunavantage concur-
rentiel fort pour le groupe ? Par exemple en proposant une nouvelle voie technolo-
gique ou une ligne de produits novateurs.
Le stade de dmonstration technologique.
Le brevet protge til un concept papier, a ton des preuves de concept, ou dvelopp
un prototype fonctionnel ou des briques technologiques semi-industrialisables.
La porte de la protection de la famille de brevets.
La couverture gographique protge telle un seul pays, plusieurs pays europens, di-
vers pays ou bien a ton choisi une procdure internationale forte.
La force des revendications.
Les revendications sont-elles larges ? Les rapports de recherches sont-ils favorables ?
Des documents antriorisent-ils les revendications du brevet ?
La capacit dmontrer la contrefaon.
La contrefaon est-elle dmontrable ? Et si oui, est-ce ais ? Et a quel cot ?
La hauteur inventive de la solution technique.
La solutionprconise pour rsoudre le problme technique est-elle astucieuse ? Ltat
de lart de la technique en fait-il rfrence ? Si non, tait-ce facile concevoir ?
La situation du brevet dans le portefeuille.
Existe til plusieurs brevets sur le sujet ? Le brevet porte til sur un nouveau domaine
technologique pour le groupe ?
Lactivit inventive dans le domaine cibl.
Le domaine du brevet est-il largement couvert ? Existe til beaucoup de publications et
brevets ? Quels en sont les grands acteurs ?
Le positionnement du brevet par rapport la rme.
Linvention est-elle fondamentale pour quon ne puisse se prononcer quand ces
usages futurs pour la rme ? Si non, linvention est-elle en adquation avec les be-
soins des units oprationnelles du groupe ? Peut-on la valoriser dans des domaines
externes ?
Conclusion 125
Nous avons rutilis loutil que nous avions dvelopp lors de nos tests des chelles vi-
suelles analogiques pour positionner chaque paramtre. Une chelle de critres permet un
positionnement plus ais de chaque paramtre, comme lillustre la gure suivante.
FIG. 4.15: Exemple de parametrage de la valeur dun brevet
Le rsultat est lobtention dun radar reprsentant le potentiel de linvention selon ces
paramtres, auquel et ajout une lettre correspondant au type de portefeuille cibl par rap-
port la stratgie de la rme (A, B ou C).
FIG. 4.16: Exemple de visualisation de la valeur dun brevet
VI. Conclusion
Ce chapitre nous conduit mettre diffrentes conclusions sur les travaux que nous
avons ralis. Dans un premier temps, en discutant la notion de valeur dun brevet din-
vention et de celle de son valuation. Deuximement, en apportant des prconisations m-
thodologiques spciques lestimation de la valeur dun brevet pour un usage trs prcis.
Dernirement, en proposant un nouvel usage de la valeur dun brevet, celui doutil de pilo-
tage de lactivit de recherche de la rme.
VI.1. Lexercice de lvaluation du brevet dinvention
Les diffrentes mthodes dvaluation des brevets dinvention prsentes dans ce cha-
pitre ouvrent un champ immdiat dapplications directes, pour les investisseurs comme
pour les gestionnaires de portefeuilles. Leurs applications nous a permis didentier plu-
sieurs limites lexercice de lvaluation :
Lvaluation nancire est peu exploitable
Une observation structurelle et statistique des brevets a dmontr que seule une pe-
tite partie des technologies brevetes est commercialise ou utilise. Seloncette tude,
moins de 80%des brevets dposs dans le monde sont utiliss [Pugatch, 2004]. Pire en-
core, il semblerait que la valeur commerciale de la majorit des technologies brevetes
soit infrieure aux cots de dpt et de maintien du brevet [Schankerman, 1998]. De
fait, utiliser des approches dvaluation nancire conduit souvent des situations
hasardeuses. La valeur relle du brevet correspondera avec celle de son valuation
anncire que si linvetion est commercialise. Cependant, la commercialisation du
brevet sapparente celui de lachat dun billet de loterie, dans le sens o le bn-
ce obtenu par la commercialisation russie dun brevet peut tre trs grand, mais les
chances de russir une telle commercialisation sont limites. Cette mtaphore appar-
tient la revue The Economist, qui en 1851 [lot, 1851] soutenait dj que les brevets
sont comme la loterie : il existe peu de prix et beaucoup de billets qui ne sont pas ga-
gnants. Dans un tel contexte, lvaluation nancire des brevets dinvention est bien
souvent peu exploitable.
La valeur dun brevet est multidimensionnelle
Les mthodes dvaluation sont restes extrmement conservatrices en ne cherchant
valuer quun seul paramtre, la valeur conomique du brevet. Elles ont rapidement
volues ces dix dernires annes : dun modle dvaluation relativement primitif
bas sur un seul facteur, le cot de dveloppement du brevet, nous sommes arrivs
des mthodes sophistiques danalyse nancire [Pitkethly, 1997; Schankerman, 1998;
Smith and Parr, 2003].
Conclusion 127
Comme nous lavons voqu, lapproche base sur le cot est facile utiliser mais reste
limite. Elle est oriente vers des dpenses antrieures qui sont souvent importantes
pour des rsultats issus dactivits de recherches longues. Les approches bases sur
le march sont signicatives dans le cas o des transactions rcentes impliquant des
technologies brevetes similaires quant leur nature et leur fonction existent, ce qui
est rarement le cas.
Les approches bases sur le bnce reprsentent la deuxime gnration de m-
thodes dvaluationde la proprit intellectuelle. De nature prospective, ces approches
valuent la technologie brevete sur la base du bnce futur que lutilisation russie
de la technologie pourrait produire. Le calcul des revenus futurs quune technologie
brevete pourrait gnrer exige des mthodes danalyses sophistiques qui visent ca-
pitaliser la valeur actuelle de la technologie brevete sur la base des ux futurs de reve-
nus souvent impossibles prdire dans le cas de technologies trs amonts. Pour cel,
les mthodes bases sur les options constituent un dveloppement des approches ba-
ses sur le bnce. Les options rendent plus exible le processus de calcul en trai-
tant le procd de recherche et de dveloppement, ainsi que la proprit intellectuelle
gnre, comme une option acheter ou vendre durant les diffrentes phases de
dveloppement du produit. Si thoriquement parlant, lutilisation des mthodes des
options est plus ne pour valuer les perspectives commerciales des inventions, en
dcidant si lentreprise souhaite investir plus dans linvention, si elle prfre la licen-
cier ou la vendre, ou mme si elle prfre mettre n au projet de recherche, son ap-
plication reste difcile pour des inventions dont les phases de commercialisation sont
lointaines. Toutefois nous verrons par la suite que la logique optionnelle nest pas
carter.
Les mthodes dvaluationnancire, trs largement utilises, proposent des approches
dattribution de la valeur non reprsentatives du potentiel global du brevet. Dautres
dimensions sont prendre en compte (telles que juridique, technique et stratgique)
pour qualier la valeur dun brevet dinvention.
VI.2. Bilan de lapplication de la mthodologie prconise
An de prendre en compte les diffrentes dimensions de la valeur du brevet dinven-
tion, nous avons propos dans ce chapitre une mthodologie dvaluation pluridisciplinaire.
Cette mthodologie repose sur la qualication de neuf dimensions reprsentatives, notre
sens, dune approche globale de la valeur dun brevet. Lapproche a t prsente et mise en
oeuvre au dbut de lanne 2006 TRT. Elle a t utilise par un dispositif organisationnel
spcique, le comit dinnovation, dont nous dtaillerons le rle dans le chapitre suivant. Il
est intressant de souligner que ce comit runit diffrentes fonctions de lentreprise.
Lexplication de la mthode a eu comme principale consquence la prise en compte par
chaque membre du comit des diffrentes dimensions ncessaires lobtention dun brevet
forte valeur. Ainsi pour un expert technique, la valeur dun brevet ne doit pas se limiter la
qualit technique de linvention dcrite. Mme si lexpert est plus mme dapprcier cette
dimension, il doit sinterroger galement sur lobtention juridique des revendications ou en-
core sur la couverture gographique du brevet. Aprs diffrents essais sur plusieurs brevets,
ces questionnements sont devenus des automatismes pour les membres du comit din-
novation. Sur le plan de lapplication de la mthode, lutilisation des chelles analogiques
sur les dimensions na pas t poursuivie dans le temps, principalement pour deux raisons.
Premirement, le temps que ncessite lvaluation des diffrentes dimensions est trop im-
portant. Secondement, deux dimensions se sont avres plus que signicatives par rapport
lusage des brevets par le centre de recherche dugroupe Thales : la maturit technologique et
le positionnement du brevet par rapport la rme. Quand bien mme les autres dimensions
sont discutes, seules ces deux dernires dimensions sont aujourdhui quanties systma-
tiquement pour chaque brevet dinvention.
Lapplication de la mthode, bien que restreinte ces deux dimensions, a boulevers la
reprsentation du portefeuille de brevets du centre de recherche. Ce dernier est pass dun
portefeuille unique o la distinction des inventions t faite soit par son appartenance une
discipline scientique particulire, soit par son cot la construction de trois portefeuilles
dusages des brevets par la rme Thales (les portefeuilles A,B et C explicits prcdemment)
o dans chaque portefeuille les inventions taient classes selon des degrs de maturit dif-
frents comme lillustre la gure ci-aprs.
Ce type de reprsentation nest pas sans analogie avec certaines utilises en gestion de
portefeuilles de projets o la distinction se fait selon le stade davancement du projet au fur
et mesure de son dveloppement. Elle va aussi conduire une nouvelle usage de la valeur
du brevet dinvention.
Conclusion 129
FIG. 4.17: La transformation de la reprsentation des inventions
VI.3. Le pilotage de la valeur acquise par les inventions
Comme nous venons de lvoquer, cette nouvelle reprsentation du portefuille incite
inscrire les inventions dans un processus de dveloppement de produits o la valeur est
guide par la maturit technologique. Pour autant et dans lhypothse o la maturit nale
correspond lutilisation de linvention par les oprationnels de la rme, cel ne signie au-
cunement quelle sera obtenue in ne. En effet, les chances dutilisation oprationnelle de
linvention sont minces et dpendent dun autre facteur, lvolution de la valeur de maturit
technologique dans le temps. Sur ce point, la logique optionnelle offre un cadre danalyse
intressant en diffrant les dcisions dinvestissement en fonction de la valeur acquise par
linvention dans le temps. Ce qui suppose que la rme soit mme de conduire cette pro-
gression de la valeur.
De fait, lintrt dvaluer le portefeuille de brevets de la rme pour en accrotre la renta-
bilit ne peut tre disjoint dun mcanisme interne de cration de valeur. Cette cration de
richesse passe ainsi par la combinaison de deux facteurs : la possession dun facteur capital
(le portefeuille de brevets avec une certaine valeur) et la mobilisation dun facteur travail (la
mise en oeuvre dun mcanisme daccroissement de la valeur existante). Notre rexion se
distingue fondamentalement de lapproche traditionnelle de la notion de valeur dun bre-
vet. En effet, la littrature mobilise principalement un seul corpus thorique pour apporter
des lments de rponse aux interrogations concernant lvaluation de la valeur dun brevet
dinvention, celui de la thorie de la dcision. Dans le corpus thorique de la dcision, la
valeur est intrinsque au brevet dinvention et elle est dtermine un instant prcis dans
le temps avec des mthodes dvaluation plus ou moins sophistiques. A contrario, nous
proposons lhypothse selon laquelle un brevet dinvention na pas de valeur intrinsque ;
la valeur dun brevet est uctuante et dpendante dune combinaison Actifs/Action indisso-
ciable (Brevet/Dispositif daccroissement de la valeur du brevet).
Notre position revient inscrire le portefeuille de brevets dans une logique dvaluation
dynamique visant mesurer laccroissement de la valeur acquise par les inventions dans le
temps. Elle nest pas sans rappeller les logiques de gestion de portefeuilles de projets mo-
dernes bases sur un raisonnement optionnel de pilotage de la valeur [Midler, 1993; Mid-
ler et al., 2000]. Ce type dapproche, souvent utilise par les managers actuels, consiste
reporter la dcision de maintenir ou dabandonner le projet en attendant dobtenir des in-
formations sufsantes pour se prononcer. Ce management sapparente ainsi prendre une
somme de dcisions (une dcisionpouvant tre maintenir le projet enattendant les informa-
tions ncessaires pour la prise de dcision ou labandonner) qui conduisent la rentabilit du
portefeuille et de fait, lentreprise vers le succs de faon mathmatique par la justesse des
dcisions prises ou de faon plus ou moins alatoire par le jeu de la slection. Lobjectif du
prochain chapitre est de montrer comment une telle transposition du pilotage de la valeur
au portefeuille de brevets est possible et quels sont les leviers organisationnels actionner
pour mettre en oeuvre un dispositif de cration de valeur. En effet, lacquisition dinforma-
tions sufsantes pour prendre une bonne dcision a un prix : elle implique pour lentreprise
de se lancer dans un processus qui engage des cots supplmentaires dus aux phases dex-
ploration, de validation et de dveloppement des concepts propres un brevet. Nous d-
taillerons ainsi ce que signie crer de la valeur sur un brevet, quelle mthodologie utiliser
et quels dispositifs ont t mis en oeuvre au sein du centre de recherche pour parvenir cet
objectif.
131
C
H
A
P
I
T
R
E
5
LE PILOTAGE DE LACCROISSEMENT DE LA
VALEUR DES BREVETS
132 LE PILOTAGE DE LACCROISSEMENT DE LA VALEUR DES BREVETS
Sommaire
I. Mthodologie daccroissement de la valeur dun brevet . . . . . . . . . . . 134
I.1. Le pilotage de laccroissement de la valeur des brevets dinven-
tion comme hypothse de rsolution de notre problmatique . . 134
I.2. Une thorie du raisonnement de conception . . . . . . . . . . . . 135
I.3. Une double exploration des connaissances et de leurs enjeux . . 136
I.4. Verrouiller un instant prcis du raisonnement de conception . . . 138
I.5. Illustration de lapplication des raisonnements de conception de
brevets forte valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
I.6. Discussion autour de la mthodologie daccroissement de la valeur149
II. Quelle dynamique adopter pour crer de la valeur autour des inventions . 152
II.1. Analyse du processus de cration de valeur existant au centre de
recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
II.2. Une dynamique de cration de valeur trs affaiblie . . . . . . . . . 155
II.3. Les attentes manifestes par les acteurs sur le perfectionnement
du processus de cration de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
II.4. Lidentication des leviers organisationnels et les pistes de pro-
grs dcides . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
III. Organisation de la cration de valeur en interne de la rme . . . . . . . . . 162
III.1. La rematrialisationdune fonctionstratgie aucentre de recherche162
III.2. Les apports dumanagement stratgique auprocessus de cration
de valeur interne la rme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
IV. Organisation de la cration de valeur externe dun brevet . . . . . . . . . . 183
IV.1. Lentrepreneuriat comme levier de la cration de valeur nouvelle 184
IV.2. Organisation dune dynamique entrapreneuriale au centre de re-
cherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
V. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
V.1. Une dynamique de cration de valeur pour piloter les rsultats de
recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
V.2. La proprit intellectuelle comme levier dorganisation de la re-
cherche centrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
133
Nos prcdentes recherches ont caractris le fait quun brevet na pas de valeur intrin-
sque et que lapproche dcisionnelle classique de cette valeur ne suft pas. Nous dnis-
sons la valeur dun brevet comme uctuante et dpendante dun processus de cration de
valeur, cette approche se distinguant fondamentalement de la notion de valeur dnie par
le corpus thorique de la dcision qui attribue une valeur statique (souvent conomique)
un brevet. Pour possder un portefeuille de brevets forte valeur, il est ncessaire de com-
biner Actifs et Action. La prfrence dune valuation dynamique permettant dapprcier
laccroissement de valeur pris par les inventions dans le temps nous parait, de fait, plus ap-
propri. Cette notion de pilotage dynamique de la valeur acquise des brevets dinvention
renvoie ainsi aux deux interrogations suivantes : Que signie accrotre la valeur dun brevet
dinvention? Et comment organiser lvaluation dynamique des brevets dinvention?
Depuis le milieu des annes 90, la thorie de la conception a dvelopp un cadre adapt
ltude du raisonnement de conception. Ce cadre qui sapplique de nombreux domaines
est connu sous les termes thorie unie du raisonnement de conception, thorie C-K, thorie
de la conception. Quel que soit le terme utilis, lhypothse centrale consiste rendre compte
de la double expansion propre au raisonnement cratif, expansion des connaissances et des
concepts. Si le formalisme utilis par cette thorie est relativement nouveau, nous verrons
quil permet denglober et dexprimer les raisonnements de conceptionexistants et quil pr-
sente un intrt pour dterminer laccroissement de valeur dun brevet. Nous appliquerons
les enseignements de cette thorie au brevet dinvention et discuterons des avantages et in-
convnients dune approche oriente conception de la valeur.
Dans un deuxime temps, nous traiterons de la structure organisationnelle ncessaire
la mise en oeuvre dune dynamique de cration de valeur. Nous nous appuierons sur un
diagnostic ralis auprs des diffrents acteurs de cration de valeur et discuterons de la
position actuelle et des futures attentes du centre de recherche. Puis nous dvelopperons
deux procdures de pilotage de la cration de valeur, en interne de lentreprise, au centre de
recherche et en externe de la rme.
I. Mthodologie daccroissement de la valeur dun brevet
I.1. Le pilotage de laccroissement de la valeur des brevets dinvention comme
hypothse de rsolution de notre problmatique
Comme nous venons de lvoquer prcdemment, la question centrale nest plus de sa-
voir pourquoi les brevets nont pas de valeur intrinsque mais de savoir grer collectivement
la cration de valeur autour des rsultats de recherche. Le mcanisme de cration de valeur
pouvant revtir diffrentes formes et tant bas sur lacquisition de connaissances et din-
formations nouvelles qui permettent une succession juste de prise de dcisions.
Lacquisition dinformations et de connaissances sufsantes implique pour lentreprise
de se lancer dans unprocessus singulier et unique de crationdinformations qui engage des
cots supplmentaires dues aux phases dexploration, de validation et de dveloppement
des concepts propres un brevet. Prendre la dcision de sengager dans un tel processus
de cration dinformations implique lacceptation de se confronter lexploration de lin-
connu et la forte instabilit caractristique de linvestigation des voies technologiques et
conomiques non balises. Pour autant, la nalit du processus de conception consiste pr-
cisment construire une voie technologique viable, continue et stable de production dun
nouveau produit et/ou procd, de faon faire basculer celle-ci dans lunivers du connu,
du stable, du prvisible et du calculable.
Le processus de conception va ainsi permettre lentreprise de dterminer ou de mo-
dier les caractristiques dun nouvel objet technique de manire faire entrer celui-ci en
correspondance plus troite avec une nalit quelle lui dnit. Ce qui ncessite de consid-
rer le portefeuille de rsultats de recherche comme un portefeuille doptions exercer ou
cder pour lentreprise [Sincholle et al., 2007] o une option peut tre dnie comme la re-
cherche dapplications des connaissances produites. Cette logique optionnelle conduit ainsi
largir lespace des concepts dapplications possibles simultanment lexpansion de les-
pace des connaissances, conformment au cadre thorique C-K [Hatchuel and Weil, 2002b].
Selon ce modle, la rentabilit dun portefeuille de connaissances est illustr par la notion
dpaisseur des concepts, paisseur matrialisant lespace sparant le concept de nombreuses
applications qui verront le jour [Fourcade, 2004]. Ces rcents travaux dnissent un concept
forte valeur comme un concept au sommet dun portefeuille de ligne des produits inno-
vants, cest dire un concept offrant un large espace dexploration. Le concept de la "voiture
Mthodologie daccroissement de la valeur dun brevet 135
vivre" de Renault, des "repas conviviaux" de Tefal [Chapel, 1996] ou dun "avion sans pilote
innovant" [Hatchuel et al., 2006] sont des concepts forte paisseur par exemple.
A partir de ces avances, nous dcidons de poser lhypothse selon laquelle la valeur
dunbrevet est dpendante dunprocessus de conceptionqui vapaissir lespace des concepts
utilisant tout ouune partie des connaissances protges par le brevet. Nous allons nous at-
tacher caractriser un tel raisonnement et le mettre en application dans les paragraphes
suivants pour apporter des lments de rponse notre problmatique de crationde valeur
autour des rsultats de recherche.
I.2. Une thorie du raisonnement de conception
Les quipes de recherche du Centre de Gestion Scientique ont dvelopp un forma-
lisme spcique du raisonnement de conception appel thorie C-K. Ce formalisme es-
quiss par Hatchuel [Hatchuel, 1996], et qui a bnci de plusieurs dveloppements r-
cents [Hatchuel and Weil, 1999, 2001; Le Masson, 2001; Hatchuel and Weil, 2002b; Hatchuel
et al., 2006], permet de dcrire rigoureusement un raisonnement de conception et englobe
plus gnralement lensemble des raisonnements de conception existants (conception rou-
tinire, conception innovante par exemple). Pour cette raison ce formalisme est aussi connu
sous lappelation de thorie unie de la conception.
Le principe fondamental de la thorie repose sur la sparation de deux espaces :
un espace des concepts contenant les propositions faites par les concepteurs et qui ne
trouvent pas de rponses immdiates et videntes dans lespace des connaissances,
un espace des connaissances contenant les proprits que lon va rajouter progressi-
vement aux concepts pour poursuivre le raisonnement jusqu leurs validations.
Le raisonnement de conception consiste alors prendre un concept de dpart sufsam-
ment large pour bncier dun potentiel dexploration intressant (la voiture vivre par
exemple) et partitionner ce concept de dpart en lui ajoutant des proprits issues de
lespace des connaissances (ces connaissances pouvant provenir de projets antrieurs ou
bien tre le rsultat de validation technique, de modlisation, de simulation numrique par
exemple). Le raisonnement de conception est alors peru comme plusieurs allers-retours
entre les deux espaces C et K comme lillustre la gure ci-dessous.
FIG. 5.1: Raisonnement de conception selon le formalisme C-K
I.3. Une double exploration des connaissances et de leurs enjeux
Le cadre thorique C-Ksappuie sur un raisonnement de conception indissociable dune
double exploration des connaissances et des concepts associs. Au sein de ce raisonnement
de conception, le brevet dinvention reprsente une tape intermdiaire dobtention dun
droit sur un couple concept/connaissances. Prcdemment, nous avons mis lhypothse
selon laquelle un brevet forte valeur est la protection dun concept couvrant plusieurs
applications possibles des connaissances produites, ce que la littrature dnit comme un
concept protgeant une ligne de produits (voir gure suivante).
FIG. 5.2: Valeur dun brevet dans un formalisme C-K
Dposer un brevet "forte paisseur" conceptuelle dpend notamment de la capacit
de mener bien la double exploration, ce qui, selon des travaux rcents, ncessite un de-
gr dabstraction supplmentaire par rapport lapplication des connaissances produites :
lapplicabilit [Gastaldi and Midler, 2005]. Cette notion dapplicabilit est dnie par les au-
teurs comme "la comprhension des mcanismes reliant les caractristiques dun produit et
les fonctionnalits dusage que ce produit peut prsenter". Ces travaux nous amnent penser
que les brevets forte valeur couvrent des concepts pais qui auraient entre autres caract-
ristiques des fonctionnalits dusages spciques. Bien quil soit toujours difcile de recons-
tituer une situation a posteriori sans prendre un parti pris, nous pouvons illustrer notre pro-
pos en nous basant sur le cas de quelques brevets forte valeur, comme ceux de lallemand
Andreas Pavel. Ce dernier dposa un brevet sur une "ceinture stro", concept antriorisant
la globalit des balladeurs audios existants actuellement et qui rapporta son inventeur plu-
sieurs millions de dollars. Lpaisseur de son concept reposait notamment sur une fonction-
nalit spcique, "la transportabilit" dun systme de reproduction de son haute-dlit,
et qui permis Pavel dattaquer la majorit des rmes dlectronique grand public com-
mercialisant des balladeurs audio. Le mme inventeur a dpos en 1989 aux Etats-Unis une
autre demande de brevet forte intressante pour un systme combinant tlphone mobile
et lecteur audio, de quoi faire frmir les constructeurs de tlphones portables actuels !
Si le cas des brevets de linventeur allemand pourrait nous amener penser que les
brevets gagnants sont ncessairement des brevets forte paisseur et grande applicabi-
lit, ce nest pas pour autant gnralisable. Un des brevets gagnants du groupe Thomson-
Multimedia couvrait la correction de lastigmatisme dune lentille du systme laser dun
lecteur de vidodisque. Ce concept qui semble tre nettement moins pais que celui de la
"ceinture stro" a pourtant tait implment dans la majorit des systmes de vidodisque
produits et rapport plusieurs centaines de millions deuros actuels au groupe franais !
Pour autant, ce contre exemple ne signie pas que notre intuition ntait pas valable, bien au
contraire.
En protgeant par brevet des concepts plus pais plutt que des concepts bien dtaills,
lentreprise a plus de chances de dtenir un avantage futur sur une des applications poten-
tielles des connaissances lies ce concept. En 1851, la revue "The Economist" soutenait
dj que les brevets sont comme la loterie : il existe peu de prix et beaucoup de billets qui
ne sont pas gagnants [Pitkethly, 1997]. En poursuivant sur cette mtaphore, notre stratgie
consiste donc verrouiller une caractristique commune plusieurs billets pour esprer en
dtenir un gagnant !
I.4. Verrouiller un instant prcis du raisonnement de conception
Nous venons de voir que pour maximiser les esprances de gain partir de lexploita-
tion des connaissances acquises lors des projets de recherche, nous devons verrouiller des
concepts forte paisseur. Il reste maintenant dterminer ltape prcise ole concept doit
tre verrouill par un brevet. Une premire intuition consiste choisir le moment o lpais-
seur conceptuelle est maximale. Pour autant, on ne peut pas toujours verrouiller le concept
de dpart ou les concepts qui donnent lieu au maximum de partitions. Il est ncessaire dat-
teindre un degr prsentant un intrt particulier dans le raisonnement de conception pour
poser un verrou. Ce degr est dtermin par deux conditions, sa capacit donner lieu une
protection par brevet et son ouverture conceptuelle.
Pour la premire condition, la capacit dposer un brevet une tape du raisonnement
de conception, notre principale piste de rexion consiste repartir des critres ncessaires
et sufsants au dpt dun brevet. Comme nous lavons voqu au premier chapitre, ces
critres de brevetabilit sont au nombre de trois : la nouveaut, lactivit inventive et lappli-
cation industrielle. Pour expliciter ces critres par rapport au raisonnement de conception,
nous allons nous appuyer sur de rcents travaux mens lEcole des Mines de Paris [Couble
and Devilliers, 2006]. Les auteurs ont mis en place une terminologie prcise se dmarquant
dulangage juridique pour analyser le processus de rdactiondes brevets. Pour ce faire, ils ont
dcomposs linformation brevet en trois classes de donnes : les actions (A), les effets (E) et
les connaissances (K). Par rapport la dnition du brevet (le brevet est une solution tech-
nique un problme technique qui se distingue de lart antrieur), les actions caractrisent
la solution, les effets sont une formulation dveloppe du problme et les connaissances ca-
ractrisent ltat de lart ainsi que les rsultats obtenus lors de llaboration de la solution. Le
brevet est alors peru comme une suite de phrases faisant intervenir des lments de A, E et
K. Par exemple la phrase A E signie que laction A permet dobtenir leffet E. K permet
dappuyer cette relation en la rendant vraie et activable.
Selon ces travaux, les critres de brevetabilit peuvent sexprimer comme suivant :
1. la nouveaut. Si lon pourrait penser que la cration dun K est sufsante, la nou-
veaut stipule quau moins une partie de linvention ne doit pas tre comprise dans
"ltat de la technique". Ainsi, il faut quune des phrases A E reprsentant le systme
problme-solution ne soit pas compris dans la base K. La gure ci-dessous illustre la
structure de la base K.
FIG. 5.3: Structure de la base de connaissance K, [Couble and Devilliers, 2006].
2. la prsence dune activit inventive pour un homme de lart. Lensemble des phrases
A E peuvent appartenir aux connaissances antrieures condition que celles-ci
naient pas t envisages par lhomme de lart avant le lancement du projet. Le pro-
blme est issu des connaissances gnriques de lhomme de mtier et ce dernier dis-
pose dun ensemble de chemins conceptuels prtablis et valids dans les connaissances
antrieures. Toute lactivit inventive repose dans sa facult crer une partition ex-
pansive pour explorer de nouveaux concepts. Ces nouveaux concepts seront ensuite
valids par ses connaissances quelles soient antrieures ou bien nouvelles.
Si linformation contenue dans un brevet peut tre reprsente par un graphe concep-
tuel o les actions, effets et connaissances en sont les noeuds et les relations entre ces
diffrentes classes les arcs, lactivit inventive peut tre reprsente comme suivant
selon le formalisme C-K.
3. lapplication industrielle. Cette condition nest pas dtaill par les auteurs. Toutefois,
lapplication industrielle stipule que lon ne peut breveter une ide, seuls les moyens
techniques mis en oeuvre pour la concrtiser sont brevetables. Nous mettons lhypo-
thse selon laquelle seuls les triplets (A,E,K) o les phrases A-E disponibles et donc
valides dans K (que ce soit dans les connaissances antrieures ou bien nouvelles)
peuvent tre crites dans le brevet.
FIG. 5.4: Lactivit inventive selon le formalisme C-K, [Couble and Devilliers, 2006]
Pour la seconde condition, louverture conceptuelle, celle-ci peut tre dtermine par
le nombre de partitions du concept parent. Mais ce nest pas sufsant. Le partitionnement
ou lexpansion du concept parent dpend des oprateurs de dsignation utiliss. Nous res-
tons persuads que certains attributs, tels que ceux traitant des fonctionnalits dusages dun
produit, conduisent une expansion plus large du concept. Ces attributs peuvent tre des
fonctionnalits dusage trs gnriques telles que la transportabilit, ladaptabilit, la com-
pacit, la scurit, la notion dhybridation,etc...
Finalement, partir de ces quatre conditions nous pouvons nous interroger sur la bre-
vetabilit dune certaine tape du raisonnement de conception :
Si le concepteur rpond une proposition de C en utilisant des lments de K,
et si une des phrases A E dcrivant linvention nest pas comprise dans K,
et si lhomme de lart cre une partitionexpansive pour explorer de nouveaux concepts,
et si lopration de dsignation du concept parent utilise des attributs bass sur des
fonctionnalits dusage,
alors linterrogation sur la protection de cette tape du raisonnement de conception a un
sens comme lillustre la gure suivante.
Une fois le concept daccroissement de la valeur discute, nous proposons den tester la
validit en lappliquant sur un cas concret issu dun projet du centre de recherche.
FIG. 5.5: 4 conditions pour protger une tape forte valeur du raisonnement de conception
I.5. Illustration de lapplication des raisonnements de conception de brevets
forte valeur
Comme nous venons de le voir, un brevet ne retrace quune partie parfois hypothtique
dun raisonnement de conception. En effet, un brevet nest ni plus ni moins quune agr-
gation de connaissances qui valident un concept du raisonnement de conception. Pour au-
tant, le raisonnement ne sarrte pas ce niveau de validation et continue notamment pour
acqurir des connaissances propres au dveloppement et la ralisation du produit. Cette
tape intermdiaire de validation que reprsente le brevet dinvention peu toutefois revtir
un caractre stratgique. Dans cet objectif, il nous parat intressant de verrouiller un mo-
ment prcis du raisonnement de conception. Nous avons dtermin que cette tape doit
rpondre quatre conditions particulires et nous nous proposons maintenant de drouler
un tel raisonnement de conception pour en tester la viabilit.
I.5.1. Lobjet de lexploration : ltirement spectral des chanes lasers femtosecondes
Le concept damplication drive de frquence
Le dveloppement de sources laser ultra-intenses repose depuis le milieu des annes 1980
sur un concept particulier : lamplication drive de frquence, galement appel CPA
(Chirped Pulse Amplication), qui permet damplier des impulsions trs brves (femto-
secondes) sur plusieurs ordres de grandeur (du nanojoule jusquau kilojoule). Ce concept se
dcompose en trois grandes tapes :
1. les impulsions gnres par un oscillateur sont tires temporellement, ce qui corres-
pond largir la "largeur temporelle" de limpulsion en dcalant ses diffrentes com-
posantes spectrales,
2. les impulsions tires sont ensuite amplies,
3. les impulsions tires amplies sont enn comprimes pour former une impulsion
brve amplie.
FIG. 5.6: mthode damplication CPA, limpulsion est tire temporellement, amplie et
comprime.
Dun point de vue fonctionnel la technique CPA consiste en la dcomposition de la fonc-
tion amplication de limpulsion, on va tirer les impulsions avant de les amplier puis les
comprimer ensuite. Le principal avantage rside dans la conservation dune intensit laser
infrieure au seuil dapparition des phnomnes non-linaires qui amnent gnralement
des distorsions et endommagent les matriaux optiques.
Le projet du centre de recherche
An de ne pas endommager les composants optiques, on va donc tirer limpulsion avant
amplication. Le concept de ltirement est bas sur la sparation temporelle des diffrentes
composantes spectrales de limpulsion. En effet ltireur va faire subir un retard diffrent
chaque composante spectrale.
Il existe diffrentes technologies qui peuvent permettre de raliser cette fonction dti-
rement. Nous allons les prsenter sous la forme dun arbre des concepts, dont le concept
initial serait "Un dispositif de sparation temporelle des composantes spectrales dune im-
pulsion". Ce concept initial peut tre partitionn en utilisant les lois de loptique : la spa-
ration de composantes spectrales peut tre ralise laide de la rfraction, de la diffraction
et des interfrences ou dune combinaison des deux. Nous pouvons nouveau partitionner
ces concepts en utilisant de nouveaux attributs tels que la sparation suivant laxe de pro-
pagation (comme dans le cas dun barreau de verre, cest le concept de sparation coaxiale)
ou suivant un angle qui est fonction de la composante spectrale (cest le cas dun prisme,
cest le concept de sparation angulaire). La gure ci-aprs ilustre cet arbre des concepts des
diffrentes technologies existantes (les diffrentes technologies sont prsentes en annexe).
FIG. 5.7: Exploration des diffrentes technologies de sparation des composantes spectrales.
Le projet du centre de recherche tait de raliser le concept de sparation temporelle des
composantes spectrales en utilisant une solution technique spcique : un miroir hologra-
phique de Bragg pas variable. Cette solution technique lavantage dutiliser une mthode
denregistrement holographique de la modulation dindice, ce qui permet denvisager des
rseaux ayant une loi de dispersion compltement personalisable et adaptable nimporte
quel type de compresseur en sortie de lamplication. De plus, lautre avantage rside dans
la compacit offerte par un tel composant. Les systmes classiques dtirement occupent
une surface importante (environ un metre carre) du au chemin optique que doivent parcou-
rir les diffrentes longeur dondes pour tre spares. Dans le cas dun miroir holographique
de Bragg, la sparation peut se raliser dans un composant qui a la taille dun morceau de
sucre !
Reconstitution du raisonnement de conception suivi par les chercheurs
Notre premire tape a t de reconstituer le raisonnement de conception suivi par les cher-
cheurs pour arriver la solution technique de ltireur. Pour ce faire, nous avons organis
plusieurs ateliers cratifs avec lquipe de recherche. Ces ateliers taient axs sur les ques-
tions que staient poses les chercheurs et sur les principes inventifs quils avaient uti-
lis pour les rsoudre. Par exemple, si nous prenons comme point de dpart la problma-
tique initiale : "Comment dcomposer les composantes spectrales dune impulsion dune
source laser ?". Nous pouvons rpondre cette question en utilisant trois principes de s-
parations diffrents : une sparation temporelle des composantes spectrales (dont ltireur
utilis dans la mthode CPA et les diffrents solutions techniques prsentes prcdemment
proviennent), une sparation spatiale des composantes spectrales et une sparation mi-tout
la fois spatiale et temporelle que nous appellerons spatio-temporelle. La gure ci-dessous
prsente une premire partition de ce concept.
FIG. 5.8: Diffrents concepts de sparation des composantes spectrales.
En continuant dinterroger les chercheurs de cette manire, nous avons reconstitu le
cheminement jusqu lobtentionduconcept "Sparationtemporelle des composantes spec-
trales par lutilisation dun tireur dimpulsions ultra-courtes par miroir holographique de
Bragg pas variable". Cet exercice permis de reprsenter le raisonnement de conception
suivi par les quipes de recherche et de communiquer autour de ce raisonnement. Pourquoi
telle piste t suivie plutt que telle autre ? Nexistait-il pas un autre moyen de rsoudre
tel problme ? Cette approche fait aussi apparatre des dominants designs bien tablis. Par
exemple, la toute premire partition est intressante. Si les deux autres voies conceptuelles
de sparation (spatiale et spatio-temporelle) nont jamais t prises en compte, cest en par-
ticulier parce que la solution temporelle est bien matrise dans le monde industriel des la-
sers ultra-courts.
Arriv ce stade, nous avons reconstitu le raisonnement suivi par les chercheurs et nous
nous situons trs bas dans larbre de la conception. Notre approche vise paissir le concept
obtenu pour esprer appliquer les connaissances produites lors de lexploration sur dautres
concepts et maximiser lesprance de gain. Cest dans ce sens que nous allons poursuivre
notre raisonnement en oprant une remonte conceptuelle et en rutilisant les connais-
sances produites lors de lexploration.
Remonte conceptuelle et rutilisation des connaissances produites
An de crer de la valeur autour du rsultat de recherche nous dcidons dpaissir le concept
obtenu par les quipes de recherche. Pour cel, nous proposons une remonte dans larbre
des concepts, ande trouver le concept primitif clef et de rouvrir le raisonnement de concep-
tion. Comme nous lavons voqu prcdemment, notre nouveau raisonnement de concep-
tion na de sens que si nous utilisons les connaissances produites lors de lexploration an-
trieure et si de plus, ces connaissances nous permettent un partitionnement expansif de
nos concepts. Ce partitionnement expansif se fera au travers de la notion de fonctionnalit
dusage. Les connaissances produites autour dun miroir holographique de Bragg pas va-
riable font apparatre une fonctionnalit intressante : la compacit. Le produit obtenu in
ne par les quipes de recherche est un tireur compact de longueurs donde, qui est une
rponse au concept clef de "Sparation temporelle compacte des composantes spectrales
dune impulsion par un miroir de Bragg holographique pas variable". En oprant une re-
monte conceptuelle partir du concept identif, nous identions les nouveaux concepts
parents, savoir "Sparationtemporelle compacte des composantes spectrales", qui lui mme
est un partitionnement de "Sparation compacte des composantes spectrales". Ce dernier
est le concept primitif recherch et cest partir de ce niveau que peu dbuter une nouvelle
ouverture conceptuelle, comme lillustre la gure ci-dessous.
Une fois ce concept primitif identi, notre approche vise recommencer un raison-
nement de conception pilot cette fois par la valeur dusage des connaissances produites,
FIG. 5.9: Exploration de la branche du concept de sparation temporelle compacte.
dans notre cas celle de la compacit. Ce raisonnement de conception nous a amen la
conception de plusieurs dispositifs intressants que nous prsenterons par la suite (voir -
gure ci-dessous).
Finalement, lexploration du concept de "sparation compacte des longueurs donde"
nous a permis de concevoir diffrents concepts porteurs de valeurs, dont certains ont au-
jourdhui donn lieu des dpts de brevets plus dtaills sur les dispositifs [Sincholle and
Laux, b,a,c]et font lobjet de transfert de technologie auprs dacteurs externes au centre de
recherche. Les diffrents concepts obtenus de cette exploration sont les suivants :
FIG. 5.10: Exploration partir du concept de sparation compacte des composantes spec-
trales.
Multiplexeur / Dmultiplexeur compact optique.
Avec laugmentation constante des dbits de transfert de donnes, les tlcommunications
sont rapidement passes dun systme hybride lectronique-optique vers un systme tout
optique. Pour augmenter encore la bande passante, on a exploit le concept de multiplexage
en longueur donde (WDM : Wavelength Division Multiplexing). Aujourdhui les contenus
tlchargs sont de plus en plus important (musique, video on demand, jeux) et ne cessent
de senrichir (Richmedia, vido haute dnition, son 7.1). Mais ce ne sont plus seulement les
connexions internet qui ncessitent du dbit. Tous les appareils numriques (lecteurs multi-
format portables, camscopes, disque dur externes, tlphones mobiles, etc.) sont consom-
mateurs de bande passante. A titre dexemple, pour les futurs avions gros porteurs, le dbit
de la vido la demande et des autres services multimdias pour les passagers sera tel que
lutilisation de liaisons bres avec multiplexage en longueur donde devrait tre envisag
avec sortie bre pour chaque passager. La ralisation dun dispositif compact bas sur un
guide polymre pour le multiplexage / dmultiplexage pourrait savrer tre une solution
avantageuse et peu coteuse.
Spectromtre / Spectrocolorimtre compact.
La spectroscopie et/ou spectrocolorimtrie concerne de nombreuses applications telles que
la calibration des couleurs de produits dans les industries de lautomobile, du textile, de la
publicit, des crans, des vidoprojecteurs ; la dtection de composs spciques dans la
biologie, la chimie, la scurit,etc. La ralisation de spectromtres ou spectro-colorimtres
FIG. 5.11: Dispositif de multpilexage / dmultiplexage tout optique.
aussi petit quune cl USB pourrait se rvler trs utile pour toutes ces applications exi-
geantes.
FIG. 5.12: Dispositif de spectromtrie compact.
Correcteur compact de phase spectrale.
La mise en phase de diffrentes sources est une procupation spcique plusieurs appli-
cations telles que linstrumentation laser pour des impulsions courtes (le large spectre a be-
soin dtre contrl en phase pour conserver toujours les plus courtes dures dimpulsions).
Il est ncessaire de pouvoir adapter la phase de chaque composante spectrale individuelle-
ment an de rtro-agir sur les perturbations environnementales. De plus, le contrle de la
phase spectrale est galement trs utile, lorsque lon veut mettre en phase plusieurs sources
indpendantes (des diodes lasers par exemple) pour produire des interfrences constructive
et obtenir des sources trs nergtiques.
FIG. 5.13: Dispositif compact de correcteur de phase spectrale.
Dans ces deux cas, le sparateur spectral compact associ un systme de contrle de la
phase (piston ou valve optique) peut probablement rpondre aux attentes lies ces appli-
cations.
Amplication par talement spectral spatio-temporel.
Lamplication dans un signal dans un milieu gain se fait traditionnellement en faisant tra-
verser limpulsiondans une zone de dimensionidentique aufaisceausignal. Dans ces condi-
tions et pour des impulsions large spectre, on observe un effet de saturation par le gain. En
effet, le spectre de limpulsion une forme de cloche et lnergie la longueur donde cen-
trale est plus intense que sur les bords. Lors de lamplication, le milieu gain transfre alors
prfrentiellement lnergie la longueur donde centrale plutt quaux longueurs dondes
latrales. Le spectre safne alors et diminue la dure de limpulsion. Cet effet est une limita-
tion pour maintenir des courtes dures dimpulsions. En utilisant habilement le sparateur
spectral compact pour disperser les longueurs donde dans un plan, on peut envisager dam-
plier les longueurs dondes individuellement et ainsi viter leffet de rtrcissement par le
gain.
FIG. 5.14: Dispositif damplication par talement spectral spatio-temporel.
I.6. Discussion autour de la mthodologie daccroissement de la valeur
I.6.1. La valeur acquise par linvention au cours du processus
Nous avons appliqu une mthodologie de cration de la valeur au cas dun rsultat
de recherche portant sur un tireur spectral de chane laser femtoseconde. Initialement le
concept dtireur avait t protg par un brevet. Par rapport la caractrisation de la va-
leur dun brevet que nous avons dtermine dans le chapitre prcdent, ce brevet pourrait
tre caractris comme suit : Une hauteur inventive et un avantage concurrentiel certain par
rapport aux solutions dtirement temporal existantes ; par contre une invention toujours au
stade de concept exprimental, avec une porte gographique et des revendications faibles
(le brevet ntait valable quen france et des documents avaient antrioriss certaines parties
de linvention) et sans autres brevets de mme nature technique pour constituer une famille
sur le sujet. Le brevet rpondant des proccupations des units fonctionnelles du groupe,
il est alors de type A. La gure suivante illustre la valeur de ce brevet par rapport notre
indicateur.
FIG. 5.15: Valeur du brevet initial
Le travail sur le raisonnement de conception initial nous a conduit identier de nou-
veaux concepts et raliser de nouvelles exprimentations pour les valider. Nos travaux ont
abouti au dpt de trois brevets [Sincholle and Laux, b,a,c] qui protgent aussi bien larchi-
tecture gnrique du concept que des dtails de ralisation technique dune partie du pro-
duit. Nous avons ainsi appliqu les principes que nous dcrivons plus haut en verrouillant
plusieurs moments notre raisonnement de conception : aussi bien ds que le concept pr-
sente une forte applicabilit quen n de raisonnement sur des amliorations nes du pro-
duit. Si nous caractrisons le brevet darchitecture (le plus pais) : sa hauteur inventive est
leve car il protge un concept large, lavantage concurrentiel par rapport aux solutions
concurrentes est fort car il utilise une nouvelle voie technologique, sa porte gographique
et ses revendications sont fortes (couverture mondiale PCT et les revendications sont trs
larges compte tenu de son paisseur), la dmonstration de la contrefaon est assez facile
(aprs une opration de reverse engineering) et ce brevet complte un portefeuille restreint
(seulement trois brevets). La gure suivante rsume la visualisation de cette valeur selon
notre indicateur.
Si la mthodologie daccroissement de la valeur a permis dobtenir in ne un brevet
plus forte valeur, cest avant tout grce la combinaison dune mthodologie particulire
un actif initial possdant une hauteur inventive intressante. Un des rsultats principaux de
FIG. 5.16: Valeur du brevet aprs paississement de sa valeur
cette dynamique de cration de valeur rside dans le dplacement de la valeur : initialement
le brevet tait align sur certaines proccuptaions de la rme et possdait une valeur assez
faible, aprs exploration ce dernier se retrouve avec une valeur plus forte mais applicable
dans des domaines extrieurs ceux du groupe. Le brevet est ainsi pass du portefeuille de
type A au portefeuille de type B. Ce constat nest pas sans incidence sur le positionnement et
lorganisation de la recherche dans la rme. Crer de la valeur peut tre synonyme dexplorer
de la valeur dans des domaines dactivits externes ceux dugroupe et de fait interroge sur le
positionnement des activits de recherche du centre. Plusieurs travaux de recherche incitent
ladoption dun modle poreux de la rme [Midler et al., 2000; Chesbrough, 2003a; Ches-
brough et al., 2006] avec une recherche ouverte sur son environnement extrieur. Compte
tenu de notre cas, cette logique semble aujourdhui prsenter un intrt pour le centre de
recherche qui serait mme de valoriser ses rsultats de recherche auprs de partenaires
externes ce qui ncessite l aussi dadopter un modle organisationnel spcique. Nous en
rediscuterons dans ce chapitre.
I.6.2. Limites et perspectives de la mthodologie daccroissement de la valeur
Lapproche que nous venons de prsenter ouvre des perspectives nouvelles pour une
dmarche conjointe de conception innovante et de stratgie de protection industrielle. Cette
mthodologie a renforc notre hypothse selonlaquelle la valeur dunbrevet est dpendante
dun processus de conception. Nous pouvons complter cette hypothse en prcisant que :
1. La valeur dun brevet est dpendante dun processus de conception et sa valeur d-
pend de son paisseur conceptuelle,
2. Il existe un moment particulier dans le raisonnement de conception pour dposer un
brevet. Ce moment serait identiable partir de quatre conditions sufsantes et n-
cessaires.
Les principales limites de cette approche sont organisationnelles : la mthodologie n-
cessite dtre approprie par des acteurs capables dintervenir en amont des recherches et
de conduire des explorations spciques. Ce qui demande une structure particulire et des
acteurs spciques dont leur principale mission serait de maximiser les esprances de gain
partir de lexploitation des connaissances acquises lors des projets de recherche. Ceci d-
pend de la capacit des acteurs :
mener une exploration concourante des connaissances et des concepts lors des pro-
jets de recherche,
utiliser la notiondapplicabilit pour amener une rexionsur les fonctionnalits dusage
lies au futur produit,
verrouiller les concepts offrant une large paisseur.
Au nal, les principales limites de cette mthodologie se rvlent tre organisationnelles
et principalement tre labsence dune structure et dacteurs pour assurer son application.
Dans les sections suivantes, nous allons engager une rexion sur les lments ncessaires
la mise en oeuvre dune dynamique de cration de valeur et nous apporterons des lments
de rponse cette limite en identiant plusieurs leviers dorganisation internes.
II. Quelle dynamique adopter pour crer de la valeur autour des
inventions
La mthodologie daccroissement de la valeur dun brevet prsente prcdemment a
pu tre applique a plusieurs cas concrets au centre de recherche grce lquipe denca-
drement de nos travaux de thse et la bonne volont des diffrents acteurs rencontrs. En
dehors de ce cadre spcique, supporter une telle action naurait peut tre pas t possible
car elle a ncessit de nombreuses itrations avec les quipes de recherche et les experts
techniques pour la partie technique et ralisation, avec le dpartement juridique et les ac-
teurs de la proprit intellectuelle pour la formalisation des cadres contractuels et la protec-
Quelle dynamique adopter pour crer de la valeur autour des inventions 153
tion de nos rsultats de recherche et enn avec la Direction de la recherche et le partenaire
industriel pour le nancement de notre activit et lexploration de la valeur dans des do-
maines externes a ceux de la rme. Il nous apparait donc essentiel de rchir au dispositif
organisationnel mettre en place au sein de la rme pour dployer une dynamique de cra-
tion de valeur. Pour ce faire, notre recherche a consist, dans un premier temps, analyser
le processus de cration de valeur existant dans la rme avant dengager une rexion sur la
mise en oeuvre dune dynamique de valorisation adapte avec les rsultats que nous avons
prsent. Cette action a t supporte et coordonne au niveau Corporate par la Respon-
sable de la coopration des technologies franaises.
II.1. Analyse du processus de cration de valeur existant au centre de recherche
II.1.1. Mthodologie de recherche
Ds lors quil a t dcid de lancer une tude sur le sujet de la cration de valeur au sein
du centre de recherche, il restait dnir un protocole de recherche. Ce protocole a port sur
la constitution dune task force spcialise pour cette tude et le choix dune mthodologie
dinvestigation.
La constitution dune quipe de recherche spcialise
La premire tape a consist en la cration dune task force pour raliser parfaitement
notre recherche. Nous accueillons alors dans notre groupe de rexionunenseignant-chercheur
de lcole des Mines de Paris, ancien conseiller technique au cabinet du Premier Ministre,
et une doctorante du Centre de Recherche en Gestion de lEcole polytechnique spcialise
dans le management de la recherche en entreprise.
Le choix dune mthodologie dinvestigation
Le choix dune stratgie de recherche dpend de la question de la recherche initiale, du
caractre de la recherche et de ltat des connaissances sur la question. La prise en compte
successive de ces critres laisse envisager une mthode qualitative reposant sur lanalyse
dun nombre limit de dispositifs de valorisation. Selon la littrature, la dmarche qualita-
tive est dnit comme un processus constitu de quatre tapes gnriques [Miles and Hu-
berman, 2002]. Cest ce dcoupage qui a t utilis dans la construction de notre tude :
Recueil de donnes - Condensation des donnes - Prsentation des donnes - laboration
et vrication des conclusions.
La dmarche de recherche
Lobjectif de ltude est en fait assez simple formuler : il sagit dinterroger des acteurs
pour mettre en vidence les stratgies de cration de valeur existantes, limportance et les
difcults de ces pratiques appliques au centre de recherche. De ce fait, des contacts avec
les principaux acteurs du centre de recherche, tels que les chefs de dpartement et les cher-
cheurs, savre comme tre la source principale dinformation. Nanmoins, il est ncessaire
de veiller la abilit des donnes recueillies. Parmi les diffrentes solutions proposes de
la littrature, nous choisissons de multiplier les sources dinformation.
Nous dcidons aussi dlargir le cercle des entretiens, en interrogeant divers acteurs si-
tus des positions clefs dans linfrastructure de la valorisation des brevets interne ou ex-
terne au groupe, tels que la Direction de la cellule de valorisation du groupe Thales, des
capitaux-risqueurs, des responsables dincubateurs et de ppinires technologiques, des cra-
teurs dactivits issus du centre de recherche, etc. La majorit des personnes a t interro-
ge quune seule fois, la dure minimum des entretiens tait de deux heures. Nous avions
comme objectif dinterroger galement des Directions de la valorisationdautres grands groupe
malheureusement cette tentative na pas pu aboutir. Nanmoins par le biais dacteurs in-
ternes ces entreprises et par une revue de la littrature existante sur les diffrentes formes
de valorisation, nous avons pu tablir des informations indirectes sur ces processus de valo-
risation. Le tableau ci-dessous rsume les diffrents acteurs interrogs dans le cadre de cette
tude.
Trois types dentretiens ont t mens, souvent de manire successive : entretiens non
directifs (assez rare), entretiens semi-directifs et entretiens centrs sur problmes (gnrale-
ment en n denqute). Pour les deux derniers types des grilles dentretiens ont t utilises
et sarticulaient principalement autour de cinq thmes :
1. la trajectoire de linterlocuteur,
2. sa visibilit du pilotage du centre de recherche (pour les acteurs internes au groupe),
Centre de Recherche Direction de la Recherche, Direction des Res-
sources Humaines, Direction Financire, Direc-
tion de la Communication Technique, Chefs des
dpartements de recherche, Experts scientiques,
Ingnieurs de recherche.
Autres divisions Thales Direction de la Proprit Intellectuelle & Valorisa-
tion
Externe Direction des Relations Industrielles et des Parte-
nariats de lEcole polytechnique, Direction de la
ppinire de lEcole polytechnique, PDGs & Fon-
dateurs de start-ups, Capitaux-risqueurs, PDGs de
cabinet de valorisation de la proprit intellec-
tuelle
FIG. 5.17: Liste des acteurs et quipes interrogs
3. sa perception de la valorisation des brevets et de ses enjeux pour un centre de re-
cherche,
4. les dispositifs de cration de valeur quil utilise et leurs faiblesses,
5. les pistes de progrs de la cration de valeur autour des rsultats de recherche.
A partir des donnes brutes rcoltes lors des entretiens des comptes-rendus ont t
raliss. Ces documents de synthse ont permis de condenser les rsultats autour de deux
dimensions :
dnir des grands types de classes de donnes en diffrenciant les informations, les
sources,
dnir des "dimensions gnriques", des "catgories" enfonctiondes problmes abor-
ds.
La synthse des comptes-rendus a conduit lobtention dinformations pertinentes se-
lon deux grands axes :
1. la dynamique de valorisation des brevets du centre de recherche sest affaiblie depuis
une quinzaine dannes,
2. les attentes manifestes par les acteurs sur le perfectionnement du processus de cra-
tion de valeur.
II.2. Une dynamique de cration de valeur trs affaiblie
Au travers des diffrents entretiens nous avons identi diffrents facteurs et phno-
mnes indpendants qui seraient responsables dun affaiblissement de la valorisation des
rsultats de recherche du centre et que nous restituons comme suivant :
II.2.1. Des facteurs internes au groupe
A - Lvolution stratgique dun grand groupe
Lvolutionstratgique naturelle des grands groupes saccompagne de rorganisations struc-
turelles. Dans le cas du groupe Thales, deux rorientations stratgiques majeures sont
prendre en compte.
La premire rorientation correspond la cession des activits "grand public", no-
tamment les technologies lies aux activits de tlcommunications civiles, dquipe-
ments mdicaux, dlectromnager et dlectronique grand public. Cette restructura-
tion va intensier la distanciation naturelle quil existe entre un centre de recherche
central et les units fonctionnelles dune rme. Principalement parce que le remode-
lage sest fait effectif constant et que le centre de recherche disposait de comptences
dans ces domaines dactivits. Les temporalits ncessaires pour construire les com-
ptences technologiques au sein dune organisation tant beaucoup plus longues que
celles des rorientations stratgiques, la question du devenir de ces comptences et
de la construction de comptences nouvelles devient alors problmatique.
La deuxime rorientationcorrespondaupositionnement stratgique dugroupe comme
producteur de grands systmes. Cette rorientationquivaut une remonte dugroupe
dans la chane de valeur qui peut tre dcoupe comme lillustre la gure ci-dessous.
Cette nouvelle orientation positionne le groupe comme un des grands fournisseurs de
systmes de dfense, de scurit et daronautique et ouvre de nouvelles perspectives
de croissance conomique. Pour tenir au mieux cette nouvelle position et rester com-
ptitif, le groupe dcide dadopter une stratgie classique de rduction des cots de
fabrication des quipements en utilisant des COTS (Components off the shelf ). Cette
tendance largement gnralise et pratique au niveau des grands groupes dlectro-
nique ou automobiles vise acheter des composants et des quipements dj fabri-
qus lextrieur et les implmenter dans ses systmes plutt que den assumer
le dveloppement en interne. Une telle stratgie permet de rduire les cots de d-
veloppement des systmes mais aussi de capter les innovations des fournisseurs, ce
qui garantit lintroduction acclre de nouveaux produits. En contre partie, les COTS
peuvent conduire un manque de garantie quand la prennit commerciale et la
FIG. 5.18: Reprsentation de la chane de valeur des activits du groupe
continuit du support assur par le fournisseur (dautant plus dans le cas de grands
systmes de dfense ou daronautique o la garantie de prennit peut atteindre plus
de trente ans), un manque dinformations sur le composant ou son processus de d-
veloppement, un risque dincompatibilit entre les versions successives dun mme
composant ou encore la ncessit dadapter ses systmes et ses besoins en fonction
des composants disponibles. Pour pallier ces inconvnients, les rmes usent souvent
de nouveaux modes dorganisation telle que la co-conception ou limplication du sys-
tmier dans les phases de dveloppement des composants fournisseurs (stratgie as-
sez gnralise dans le domaine automobile). Lentreprise que nous avons tudie uti-
lise une autre stratgie. Elle conserve et entretient les comptences ncessaires lla-
boration des composants stratgiques an dalimenter les units fonctionnelles en cas
de crise (par exemple une pnurie du composantier, un embargo technologique de la
part de puissances trangres ou encore le besoin de redvelopper le composant pe-
tites chelles). Aposteriori, la logique de COTS a eu comme principal effet de crer une
rupture entre les comptences de recherche du laboratoire central et les concepteurs
des units fonctionnelles. Pour que les entits avals utilisent les rsultats du centre de
recherche, il manque un acteur capable de dvelopper rapidement des petites sries
de composants bas cots, ce que nous appelons le "chanon manquant".
B - Un dcit des systmes de couplage entre le centre de recherche et les divisions
Endehors des grandes rorientations stratgiques dugroupe, le dsalignement entre le centre
de recherche et les units fonctionnelles est la cause de deux facteurs internes au centre :
Une faible mobilit aval des comptences
La faible mobilit aval des ingnieurs de recherche renforce le dsalignement entre les be-
soins des units et les comptences techniques dveloppes au centre de recherche. Le re-
crutement de scientiques au prol plus entrepreneurial est aujourdhui favoris par rap-
port des prols plus acadmiques et moins enclin poursuivre leurs carrires au sein des
units.
Un mode de nancement de la recherche centrale distinctif
La recherche a adopt un mode de nancement distinctif : ce dernier repose parts gales
sur une contribution corporate, sur des contrats publics (avec les Ministres, la Dlgation
Gnrale de lArmement ou la Communaut Europenne par exemple) et sur des contrats
de recherche avec les units du groupe.
II.2.2. Des phnomnes extrieurs au groupe
Deux grands facteurs externes peuvent expliquer la diminution du transfert des rsultats
de recherche du laboratoire central :
A - Lvolution du domaine de llectronique
Le domaine de llectronique, aujourdhui dans son stade de maturit, est devenu fortement
concurrentiel et les nouvelles recherches ncessitent la mobilisation de moyens techniques
et nanciers beaucoup plus levs que par le pass.
B - Le contexte gopolitique de laprs guerre froide
La restriction des budgets de dfense dans la priode post guerre froide a diminu les nan-
cements publics des activits de recherche ducentre. Ces contributions (telles que les Projets
dEtudes Amont de la Dlgation Gnrale de lArmement)permettaient souvent de pousser
plus loin les investigations et damener les rsultats de recherche au stade de dmonstrateur
fonctionnel.
II.3. Les attentes manifestes par les acteurs sur le perfectionnement du
processus de cration de valeur
Les attentes manifestes par les acteurs sur lamlioration du processus de cration de
valeur des rsultats de recherche du centre se concentrent autour de deux thmes : le ren-
forcement des liens entre le centre de recherche et les entits du groupe et la valorisation
externe des rsultats de recherche dits non stratgiques. Nous allons dtailler plus en avant
ces attentes dans les pages suivantes.
II.3.1. Les attentes concernant le renforcement du couplage divisions-centre de
recherche
Sur le renforcement du couplage, les acteurs ont manifest deux attentes spciques :
1. Un positionnement en "srie" plutt quen "parallle" de la recherche pour favoriser
une relation directe avec les units fonctionnelles. Les sujets de recherche du centre
devraient se poursuivre au sein des entits, ce dernier devenant ainsi un passage obli-
gatoire dans le processus de conception des units. Cette conguration pourrait fonc-
tionner sous plusieurs conditions :
si lunit ne dispose pas en interne des comptences prsentent au centre de re-
cherche. Ce qui ncessite de construire des comptences de recherche aligns avec
les besoins des units et pose nouveau la question de la temporalit de construc-
tion des comptences de recherche vis vis de celle des marchs des units,
si le centre de recherche bncie dune structure permettant danticiper les besoins
des units pour transfrer les rsultats lorsque les units enressentent le besoin(cel-
lule de prospective technologique ou de marketing amont par exemple).
2. La mise en place dun comit dvaluation des rsultats du centre de recherche pr-
sid par les utilisateurs (units oprationnelles, institutions, etC.) an damliorer le
pilotage des sujets de recherche.
II.3.2. Les attentes concernant la valorisation des rsultats de recherche
Les acteurs ont proposs plusieurs solutions portant essentiellement sur deux pistes de
progrs.
La cession des rsultats de recherche des entreprises existantes et extrieures au
groupe
1. La mise disposition des technologies sur des marchs externes prsente aussi des
intrts pour les units, notamment la cration dune lire technologique pouvant
ventuellement satisfaire leurs besoins futurs (tels que le dveloppement de compo-
sants spciques ou les capacits de ngociation en cas de refus dapprovisionnement
dun composant tranger ralis partir de cette technologie),
2. La cession de rsultats de recherche ncessite dencourager les chercheurs identier
les applications possibles de leurs recherches sur des domaines extrieurs. Une des
pistes envisages repose sur la capacit de doter les chercheurs dune obsession du
business,
3. Le centre de recherche doit tre mme de prendre des risques et de supporter des
efforts importants sur des sujets de ruptures pour proposer un vritable step technolo-
gique quun acteur externe pourra sapproprier ensuite.
Lexternalisation des rsultats de recherche par lintrapreneuriat
Les points de convergence des attentes sur ce thme portent principalement sur les aides
la cration et sur les garanties apportes au futur entrepreneur. Les principales attentes
exprimes sont les suivantes :
1. En cas de cration dactivit, les acteurs prfreraient entreprendre dans un contexte
favorable, cest dire :
Les chercheurs prfreraient continuer travailler dans lenvironnement du centre
de recherche pour bncier des quipements et de la proximit scientique des
autres chercheurs et/ou institutions locales,
Proter dun dispositif de retour dans les effectifs du centre de recherche en cas
dchec de lactivit,
Une culture de lchec positive o lorganisation considrait la tentative non russie
comme une preuve de dynamisme et de prise de responsabilits importantes de la
part du chercheur.
2. La possibilit de disposer des dispositifs daccompagnement en cas de cration de
lentreprise
3. Lobtention de garanties contractuelles (contrats de recherche) entre le centre de re-
cherche et la jeune entreprise dans les premires annes dexistence pour assurer un
revenu minimum,
4. Des aides au nancement de la structure (fond de type Corporate Venture).
II.4. Lidentication des leviers organisationnels et les pistes de progrs
dcides
La synthse des diffrents entretiens a conduit lidentication de quatre leviers organi-
sationnels pour amliorer la dynamique de cration de valeur. Deux portent sur la cration
de valeur interne et deux autres sur la cration de valeur externe la rme. La gure suivante
prsente les leviers organisationnels.
FIG. 5.19: Leviers organisationnels dune dynamique de cration de valeur
Les leviers dactionidentis dpassent le cadre de la problmatique de la valeur des bre-
vets dinvention du centre de recherche en impactant lorganisation mme de la recherche
et de son positionnement au sein de la rme. Les rsultats des entretiens et les leviers identi-
s sont restitus lensemble du centre de recherche en dbut danne 2006 sous la forme
dune confrence poursuivie par la constitution de groupes de travail. Ces groupes ont pour
mission de proposer des pistes de progrs mettre en oeuvre pour rpondre aux quatre le-
viers mentionns. A partir des solutions proposes par les grooupes de travail, nous dci-
dons, avec lappui de la Direction du centre de recherche, de concevoir un questionnaire
lectronique comprenant les diffrentes solutions identies pour chaque levier et invitant
le destinataire voter selon une chelle de 1 5 pour chaque solution et dcrire son degr
de motivation pour participer la concrtisation de la solution. Le questionnaire est bien ac-
cept par le personnel du centre de recherche, le taux de rponse dpassant les 65%. Aprs
dpouillement des questionnaires, nous restituons les diffrents rsultats devant le Comit
de Direction du centre de recherche sous la forme dun mapping des diffrentes proposi-
tions selon deux axes : le score (qui est la somme des notes attribues par les participants) et
le taux de participation concernant la concrtisation de la solution (voir annexes).
La Direction du centre de recherche dcide alors de concrtiser diffrentes propositions
pour insufer une dynamique de cration de valeur au sein du centre de recherche. Dans ce
qui suit, nous allons dvelopper limpact de ces propositions sur lorganisation du processus
de cration de valeur en dtaillant tout dabord lorganisation dune dynamique de valori-
sation interne la rme (reposant principalement sur ladoption dune stratgie amont de
gestion des technologies et dun nouveau pilotage de la valeur) et en poursuivant sur lorga-
nisation de cration de avleur externe lentreprise.
III. Organisation de la cration de valeur en interne de la rme
III.1. La rematrialisation dune fonction stratgie au centre de recherche
La principale proposition pour organiser un processus de cration de valeur en interne
du centre de recherche portait sur ladoption dune stratgie de gestion amont des technolo-
gies. Cette proposition fait suite au constat de laffaiblissement du transfert des rsultats de
recherche vers les units oprationnelles. Cet affaiblissement se traduit par deux situation
signicatives :
1. Les units oprationnelles ne reprennent pas les rsultats de recherche dun dparte-
ment du centre. Ce cas pose la question du positionnement des activits de recherche
du dpartement par rapport aux besoins des units du groupe :
Soit le dpartement travaille sur des sujets non aligns avec les besoins des units
oprationnelles et dans ce cas la principale interrogation porte sur le devenir des
comptences de ce dpartement, que doit-onfaire des comptences sur ce domaine
technologique ?
Soit le dpartement travaille sur des sujets trop amont dont les rsultats ne sont pas
encore applicables aux besoins des divisions et cest au centre de recherche de dci-
Organisation de la cration de valeur en interne de la rme 163
der de la stratgie appliquer. Est-ce que ces rsultats sont susceptibles de prsenter
un intrt futur pour les divisions du groupe ? Si cest le cas, alors cest au centre de
recherche de conserver les rsultats pour les transfrer une fois la maturit techno-
logique obtenue, sinon les quipes de recherche peuvent tre monopolises sur des
sujets amont plus prometteurs.
2. Les units oprationnelles reprennent systmatiquement tous les rsultats provenant
dun dpartement de recherche alors lalignement qui semble tre parfait peut poser
deux problmes. Les temporalits des recherches sont trop courtes car confondues
avec celles des units et dans ce cas ces quipes risquent de ne travaillent pas sur des
technologies dites de rupture. Le principal risque tant la gestion interne des cher-
cheurs au sein du centre une fois la collaboration avec la division termine et ouvre la
question du transfert des quipes de recherche au sein des divisions.
La proposition portait sur la construction dune stratgie de gestion amont des techno-
logies visant amliorer le couplage avec le units oprationnelles en identiant au alignant
les activits de recherche du centre avec ceux des divisions et en augmentant le transfert
des rsultats de recherche. Pour ce faire, un dispositif organisationnel est cr mi-2007 au
centre de recherche, la Direction de la Stratgie et de la Valorisation. Comme son nom lin-
dique, cette Direction a pour principale mission la gestion stratgique des technologies du
centre et la valorisation des rsultats issus des activits de recherche. Elle comprend actuel-
lement deux personnes, le Directeur de la Stratgie et le doctorant. Nous allons maintenant
dtailler la mcanique adopte par le centre de recherche et par la Direction de la stratgie
pour mettre en oeuvre un processus de cration de valeur interne.
III.2. Les apports du management stratgique au processus de cration de
valeur interne la rme
Comme nous lavons voqu prcdemment, les mthodes de gestionde portefeuilles de
projets sont susceptibles de nous apporter un clairage intressant pour rpondre la pro-
blmatique du pilotage de la valeur dun brevet dinvention. Unes des principales interro-
gations demeurant celle de la mise en oeuvre dun processus dvaluation de cette valeur et
la possibilit de mesurer son accroissement de valeur dans le temps. Dans cet objectif, nous
allons explorer les possibilits offertes par les mthodes de gestion de portefeuille de projets
pour rpondre cette problmatique du pilotage de laccroissement de la valeur. Puis, nous
dcrirons le processus de pilotage de la valeur adopt au sein du centre de recherche.
III.2.1. Un management stratgique bas sur une gestion de portefeuille dynamique
Parmi les nombreux travaux portant sur la gestion de portefeuille de projets, quelques
uns ont fait merger de lanalyse du terrain, les objectifs poursuivis par la gestion de porte-
feuille de projets [Midler et al., 2000; Fernez-Walch, 2004; Fernez-Walch et al., 2006]. Selon
ces auteurs, les diffrentes pratiques de la gestion de portefeuille de projets dans les grands
groupes poursuivent cinq objectifs.
Alimenter lentreprise avec des ides de qualit
Le contexte actuel de contraintes budgtaires de R&D fait apparatre le besoin de slection-
ner auplus tt les meilleurs projets dans lentreprise. Toutefois les auteurs dpassent le cadre
de la slection en proposant le concept dalimentation qui englobe la "canalisation" des
bonnes ides et leur slection. Canaliser les bonnes ides conduit lentreprise sinterro-
ger sur ce quest une bonne ide et mettre en place un dispositif de collecte adapt.
Aligner les projets et la stratgie de la rme
Les restrictions budgtaires ncessitent galement de comparer rgulirement ladquation
stratgique des diffrents projets du portefeuille avec les activits de lentreprise. Russir
cette adquation ncessite de caractriser et de classer les projets pour relier projets et stra-
tgie. La construction de portefeuilles de projets dlimitant les contours des activits op-
rationnelles est par exemple un des moyens de caractriser cette relation. Si un projet ne
rentre pas dans un portefeuille dtermin alors il nest peut-tre pas stratgique pour la
rme. Chaque portefeuille peut ensuite tre modlis sous la forme de matrices et denton-
noirs qui permettent la visualisation du ux de projets en fonction du temps.
Optimiser le droulement des projets par une mise en concurrence
Les projets sont mis en concurrence les uns par rapport aux autres au sein de chaque porte-
feuille, ce qui a pour principal effet doptimiser le temps de droulement des projets. Cette
mise enconcurrence ncessite dadopter unmanagement appel pipeline management pour
estimer et planier les efforts raliser pour chaque projet duportefeuille, dterminer quand
un projet peut-tre lanc, en combien de temps et avec quelles ressources. Des travaux [Co-
oper et al., 2001b; Denney, 2005] prconisent dutiliser un pilotage par les utilisateurs (use
case driven development) pour russir larticulation entre les portefeuilles de projet et le pi-
peline management.
valuer la performance de la Recherche &Dveloppement
Lutilisation doutils de "reporting" et dindicateurs spciques (budget de la R&D prvu et
ralis, nombre de brevets, volume de ventes des nouveaux produits lancs en pourcentage
du CA, etc.) donne une indication de la performance de la fonction R&D de lentreprise. Le
"contrle de la performance" se fait toujours a posteriori et permet de ngocier le nance-
ment de la recherche en priode de contrainte budgtaire forte.
Planier les ressources humaines de la R&D
La gestion de portefeuille de projets est galement utilise pour planier les ressources hu-
maines des services de R&D. Par exemple, lanalyse du nombre de projets par chercheur est
un indicateur de la surcharge de travail qui permet de rquilibrer les ressources humaines
par projets.
Dans le chapitre prcdent nous avons restreint les apports de la gestion de portefeuilles
de projets de simples mthodes dvaluation spciques (scoring, matrices, etc.). La typo-
logie ci-dessus offre une nouvelle dimension la gestionde portefeuille de projets et englobe
des problmatiques bien plus larges, telles que celle du couplage de la stratgie de lentre-
prise avec les portefeuilles de projets ou encore de loptimisation du temps de droulement
des projets. La valeur dun projet est de ce fait dpendante de ces nouveaux paramtres et
sera dnie, par exemple, par sa situation dans le primtre des activits de lentreprise
ou encore sa vitesse de dveloppement, etc. Cette tyologie nous a permis didentier cinq
grands principes de gestion que nous allons explorer et essayer de transposer au portefeuille
de brevets. Le tableau suivant rsume les grands principes mis en vidence et leur transpo-
sition au cas du portefeuille de brevets.
Nous avons ralis un diagnostic de la situation de gestion du portefeuille de brevets par
rapport ces grands principes. Notre constat a t le suivant :
1. Comme nous lavons vu dans le chapitre 3, il nexiste pas ou peu de dispositif de ca-
FIG. 5.20: Application des principes de la gestion de portefeuille de projets au cas des brevets
nalisation et de slection des ides. Toutes les ides sont transformes en brevets et
viennent complter le portefeuille du centre de recherche,
2. Lalignement entre les brevets et la stratgie du groupe ne semble pas optimale. Deux
raisons nous pousse cette conclusion :
Premirement, le dcoupage du portefeuille ne correspond ni avec les units op-
rationnelles ni avec les units fonctionnelles du groupe. Le portefeuille de brevets
tient exclusivement compte de la conguration du centre de recherche.
Secondement, le portefeuille dinventions semble dsaligner avec les proccupa-
tions des units oprationnelles du groupe. Notre prcdente tude sur lutilisation
des brevets du centre de recherche sur une priode de quinze ans (de 1989 2004)
nous a amen deux conclusions fortes :
a) Sur cette priode, les famille de brevets ont majoritairement t transfres aux
units oprationnelles du groupe (95% des units oprationnelles du groupe
et 5% des acteurs exterenes tels que des institutions de recherche, des grands
groupes industriels franais, des cabinet dexpertise et de conseil, etc.).
b) La dynamique de transfert des inventions est dcroissante car la majorite des
transferts ont t raliss au dbut de la priode considre, comme lillustre la
gure ci-dessous.
Cette dynamique met en vidence un dsalignement stratgique sur la n de
la priode considre et conduit sinterroger sur la valeur des inventions du
FIG. 5.21: Dynamique de transfert des rsultats entre 1989 et 2004
portefeuille de brevets pour les units oprationnelles du groupe. Le fait que les
brevets ne soient plus repris par les units oprationnelles peut avoir diffrentes
causes : les units ne disposent plus de ressources sufsantes pour acqurir
les rsultats de recherche ou bien, il existe un dsalignement des recherches
effectues au centre par rapport aux proccupations des units ?
3. Le portefeuille de brevets ne fait pas la liaison avec les projets de recherche existants
et les brevets ne sont pas inscrits dans un processus de dveloppement. De ce fait, la
mise en concurrence des brevets du portefeuille ne se fait que par les cots associs
chaque brevet.
4. La Recherche est value du point de vue de la proprit intellectuelle uniquement
en fonction de lenveloppe budgtaire consacre la fonction. La performance rside
ainsi dans le respect de la limite budgtaire xe.
5. Le portefeuille de brevets nest pas utilis pour planier les ressources humaines du
centre de recherche.
Ce bilan caractrise la situation de gestion du portefeuille existante par rapport la ty-
pologie voque prcdemment (voir gure ci-aprs) et nous permet de dgager les grands
axes de mise en oeuvre de la gestion de portefeuille applique aux rsultats du centre de
recherche, savoir :
FIG. 5.22: Caractrisation de la gestion du portefeuille de brevets
la mise en place dun dispositif de "canalisation" et de slection des ides,
lalignement des projets avec la stratgie du groupe,
loptimisation du droulement des rsultats de recherche,
lvaluation de la R&D laide du portefeuille de brevets.
III.2.2. Application des principes de gestion des portefeuilles de projets au portefeuille
de brevets
Nous allons explorer dans les pages suivantes les diffrents axes de mise en oeuvre dune
logique de gestion de portefeuilles et comment lappliquer au portefeuille de brevets du
centre de recherche partir de la grille danalyse formule prcdemment.
La canalisation et la slection des ides
La slection dides de qualit est un sujet rcurrent dans les ouvrages de management de
linnovation. Les diffrents auteurs saccordent dire que le tri des ides est une tape im-
portante puisquelle dterminera quelles ides seront retenues ou non et que lobjectif nest
pas de rejeter les mauvaises ides mais surtout de ne pas passer ct de la bonne ide. Pour
ce faire, la littrature offre un panel de mthodes de slection pour optimiser le tri des ides,
parmi lesquelles ont peut citer :
Lutilisation dun vote regroupant les principales fonctions de lentreprise. Chaque
participant a le droit de slectionner un nombre ni dides parmi une liste propo-
se, ce qui permet didentier les ides correspondant le plus lentreprise.
Lusage dune matrice multicritres. On utilise un tableau comme ci-dessous et on
note chaque ide selon chaque critre. Le choix des critres se fait selon la priorit des
besoins combler et en adquation avec la stratgie de lentreprise. Lide prsentant
la meilleure note sera slectionne in ne.
FIG. 5.23: Matrice multicritres de slection des ides
Le recours une matrice attente/solution. Cet outil permet de classer les ides selon
deux critres : la performance perue par lutilisateur nal et le niveau de nouveaut
que gnre la solution technique potentiellement associe lide. Le principal avan-
tage de cette matrice rside dans lintgration des valeurs dusage trs en amont dans
le processus dinnovation.
FIG. 5.24: Matrice attente/solution pour slectionner des ides
Comme nous lavons explicit dans le chapitre prcdent, nous ne sommes pas favorable
lutilisation de mthodes dvaluation ayant une trs forte subjectivit, dautant plus que
celles-ci interviennent trs tt en amont, ds le stade de la dclaration dide. De rcents tra-
vaux de recherche relatifs aux congurations organisationnelles ddies la gestion des bre-
vets [Ayerbe, 2004] ont constat que la dclaration de lide de linventeur avant la dcision
de dpt est un processus formalis dans lequel interviennent gnralement le responsable de
laxe ou du projet de R&D, linventeur et lingnieur brevet. Cette collaboration prenant la plu-
part du temps, et dans la majorit des entreprises observes, la forme de runions planies
de travail, de circulation de formulaires standardiss et dchanges informels. La slection des
ides serait de ce fait rduit ce cercle restreint constitu du gniteur de lide, de sa hirar-
chie et dexperts en proprit intellectuelle.
Nous pensons que le processus communment pratiqu prsente deux grandes limites :
lobjectivit de linventeur par rapport la slection de son ide et labsence des fonctions
stratgiques de la rme dans le processus. Une analyse rcente de la crativit dans la science
[Simonton, 2004] rapporte que les personnes ne sont pas efcaces reconnatre leurs meilleures
ides et nous conforte dans notre position. An de limiter cet impact, nous avons con la
slection des ides plusieurs personnes sous la forme dun comit pluridisciplinaire bap-
tis Comit dinnovation. Ce nouveau dispositif organisationnel est mis en place en janvier
2006 au centre de recherche et a ainsi pour principale mission de ltrer les dclarations din-
ventions dposes par les inventeurs et de se prononcer sur la stratgie de protection de ces
rsultats de recherche.
Le comit peut ainsi choisir de protger linvention sous la forme dune demande de
brevet ou choisir de garder la dcouverte secrte ou encore dcider de publier directement
les rsultats sans les protger ni les garder secrets (Outre la mise disposition publique des
rsultats de recherche, la publication offre lavantage dantrioriser les futurs travaux de re-
cherche de concurrents sur le sujet).
Le comit prsente aussi deux grandes nouveauts par rapport au processus prcdent :
la Directionducentre de recherche est prsente et dcide directement avec les membres
du comit du futur des nouvelles inventions. Le comit comprend en janvier 2006 le
Directeur du centre de recherche, trois experts techniques, un reprsentant de Thales
Proprit Intellectuelle et le doctorant,
le comit peut demander aux inventeurs plus dinformations, sous la forme de simu-
lation, de modlisation numrique ou de ralisation dun dmonstrateur fonctionnel
par exemple, avant de se prononcer sur la stratgie de protection adopter. Cette ca-
ractristique bouleverse lancienmode de gestion: le comit devient ainsi undispositif
de contrle des activits de recherche et de la qualit de leurs rsultats.
Depuis sa cration, les rsultats de ce dispositif sont conformes aux attentes espres de
canalisation et de slection des ides. En effet, le nombre de dclarations dinventions a plus
que doubl et le comit transforme environ trois dclarations sur quatre en brevets dinven-
tion.
Lalignement du portefeuille de brevets avec la stratgie de lentreprise
Comme nous venons de lvoquer prcdemment le dsalignement des activits de recherche
par rapport aux stratgies des units oprationnelles est un des principaux symptmes de la
crise didentit du centre de recherche du groupe Thales. Ce dsalignement est notamment
perceptible travers la dcroissance du transfert des inventions du centre de recherche. De
rcents travaux mens au Centre de Recherche en Gestion de lEcole Polytechnique ont ana-
lyss la dcience de couplage entre la fonction recherche et les entits avals de la rme
[Gastaldi and Midler, 2005; Gastaldi, 2007]. Ces travaux ont permis didentier trois mca-
nismes organisationnels pour amliorer ce couplage :
1. Une mise lpreuve de la consistance des stratgies des units oprationnelles. En
effet, dans la rme tudie par ces auteurs, la direction corporate de la recherche sui-
vait et valuait les programmes quelle nanait mais dtenait trs peu de visibilit sur
les recherches menes par les units. Il semblait donc intressant de doter la direc-
tion corporate dun dispositif de contrle a postriori des programmes de recherche
nancs par les entits avals. Un dispositif organisationnel souple, le "Challenge", a
t mis en place an danalyser la cohrence entre la stratgie des units et leur po-
litique de recherche. Celui-ci repose sur la prsentation des activits de recherche de
chaque unit par son Directeur Gnral devant le PDGet le comit excutif du groupe.
Limplication des hautes instances de la rme permettant de lgitimer ce processus de
contrle et de crer un vritable enjeu pour les units oprationnelles par rapport
leur effort de recherche.
2. Une rorganisation du centre de recherche par rapport des laboratoires dapplicabi-
lit. Le centre de recherche tudi dcide de nancer des activits de recherche dun
nouveau type, dsignes sous le terme d"applicabilit". Lobjet tant la comprhen-
sion des mcanismes reliant les caractristiques techniques dun produit aux fonc-
tionnalits dusages quil peut prsenter. Ce concept va induire de nombreux boule-
versements :
la recherche va se voir questionner de manire plus ambitieuse enterme de connais-
sances thoriques par les units oprationnelles pour rpondre tel usage,
les fonctionnalits dusages offrent une valorisationdes comptences de la recherche
dans des domaines dapplications oudans des lignes de produits trs diffrentes de
celles initialement prvues,
le systme va constituer le "chanon manquant" entre la communication des labo-
ratoires dapplication et les units amont de recherche.
La notion d"applicabilit" apparat alors comme une plaque tournante dans larticu-
lation recherche-stratgie (...) en aboutissant une exploration conjointe et simultane
de nouvelles comptences et de nouveaux dbouchs.
3. La gestiondes ressources humaines ducentre de recherche que nous naborderons pas
ici. Selon les auteurs, cette variable considre lensemble des relations que les cher-
cheurs nouent dans le cadre de leur activit, que ce soit au sein de leur mtier, de la
fonction recherche, comme avec des acteurs appartenant aux autres fonctions de len-
treprise, voire avec lextrieur.
Cette typologie offre ainsi des leviers daction utilisables pour repositionner la recherche
centrale par rapport aux entits avals de la rme. Par rapport notre cas, la rorientation des
sujets de recherche vers lapplication semble tre le principal levier actionnable. En effet,
toujours selon les auteurs, ce mode de pilotage a conduit une forte volution de lorien-
tation des recherches. La centralisation des projets sur la connaissance des caractristiques
dapplication a notamment permis dlargir la dnition des programmes de recherche, en
ouvrant ces derniers sur une large gamme de problmatiques nouvelles, mais aussi dadap-
ter les produits aux besoins des utilisateurs naux. Cette transformation a ncessit de ca-
ractriser les conditions dusage des produits et ensuite de dnir des critres dvaluation
de leur valeur dusage. Ce qui nous renvoie, dans notre cas, caractriser les conditions
dusage dun rsultat de recherche et dnir des critres dvaluation de ses diffrentes
valeur dusage.
La caractrisation et lvaluation de lusage dun brevet dinvention
Dans le chapitre prcdent nous avons discut des conditions dusage du brevet dinvention
et nous avons identi trois formes dusage possibles par le groupe Thales dun rsultat de
recherche :
lalimentation des units oprationnelles du groupe. Cest le principal output des acti-
vits de recherche : le transfert des rsultats vers les divisions du groupe. Cette forme
correspondainsi unrsultat parfaitement align avec les proccupations stratgiques
des units et qui peut tre exploit par ces dernires court terme,
la constitution de comptences cls pour lavenir. Le rsultat de recherche porte sur un
concept trs amont, souvent issu de lexploration de nouvelles connaissances ou de la
comprhension dun phnomne physique, dont le brevet pourrait devenir un verrou
technologique cl long terme. Ces inventions ont souvent une valeur trs loigne
du march et ne peuvent tre transfres immdiatement aux units oprationnelles,
la cration de valeur en dehors du groupe. Le rsultat de recherche prsente un poten-
tiel dexploitation non limit des applications du groupe et peut donner lieu une
possible valorisation sur des marchs externes.
Comme nous lavons soulign auparavant, lidentication de ces usages a permis de
crer trois types de portefeuille de rsultats de recherche :
Le portefeuille de type A, dit "Close inventions", qui contient les rsultats de recherche
aligns avec les besoins des divisions,
Le portefeuille de type B, dit "Open inventions", qui contient les rsultats de recherche
susceptibles de fournir un retour sur investissement sur des marchs externes ceux
du groupe,
Le portefeuille de type C, dit "Disruptive inventions", qui contient les rsultats de re-
cherche trs amonts dont on ne peut encore se prononcer quant leur usage pour les
units oprationnelles du groupe. Leur protection est fondamentale.
Cette nouvelle organisation des portefeuilles de rsultats de recherche sapparente
celle dcrite par certains auteurs [Fernez-Walch et al., 2006] selon lesquels les entreprises
crent diffrents portefeuilles, gnralement des portefeuilles de projets orients clients, cest
dire contenant des produits nouveaux ouamliors, et dautres portefeuilles de projets de dve-
loppement orients entreprises, contenant des comptences et des technologies nouvelles. Il est
certain que ce nouveau dcoupage a permis de rorganiser les rsultats de recherche exis-
tants en fonction des usages du groupe et ainsi didentier trs rapidemment quels taient
les rsultats proposer aux units oprationnelles. Le principal effet a ainsi t une augmen-
tation signicative du nombre de transferts auprs des entits avals. De plus, ce pilotage par
les usages a permis de rapprocher les sujets de recherche des quipes du centre avec les pr-
occupations du groupe. En effet, aprs la dcision du comit, le chercheur sait si le rsultat
de ses recherches est align avec les besoins du groupe ou bien sil rpond dautres pr-
occupations. La construction de portefeuilles dusages des brevets a ainsi un "effet mirroir"
pour les quipes de recherche.
Toutefois, cette dcision intervient ds lors que les quipes de recherche obtiennent un
rsultat et de fait, ne propose pas, comme le soulignent les auteurs, un pilotage proactif des
sujets de recherche. Il faudrait traduire les demandes exprimes par les entits plus enamont
an dorienter au plus tt les quipes de recherche vers des sujets plus en accord avec ces de-
mandes. La rorganisation du centre de recherche en janvier 2007 va apporter une rponse
cette problmatique. Comme nous le dtaillerons unpeu plus loindans ce chapitre, le centre
de recherche va choisir dadopter une organisation matricielle pour construire une stratgie
technologique en liaison avec les units oprationnelles du groupe. Lapproche repose sur la
cration de nouvelles fonctions : une direction de la stratgie et des units de programmes.
Ces dernires grent des programmes fdrateurs qui sont des projets aligns sur les nalits
oprationnelles des units. Avec laide de la Direction du centre de recherche, nous dcidons
dorganiser le portefeuille de rsultats de recherche autour de ce nouvel objet quest le pro-
gramme fdrateur. Pour ce faire, nous cartographions lensemble des comptences techno-
logiques du centre de recherche et les faisons correspondre avec les programmes fdrateurs
(voir gure ci-aprs). Cette cartographie offre une nouvelle grille de lecture des activits de
recherche et laisse apparatre trois positions diffrentes :
une activit de recherche est identie comme une activit cl, cest dire une acti-
vit rpondant plusieurs proccupations stratgiques provenant dunits opration-
nelles diffrentes,
une activit de recherche est isole et ne prsente pas dintrt vis--vis des proccu-
pations des units oprationnelles.
une proccupation technologique dune unit est orpheline, le centre de recherche ne
peut y rpondre faute de comptences technologiques.
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FIG. 5.25: Rorganisation des comptences technologiques du centre autour des proccupations stratgiques des units
Lalignement des activits de recherche avec la stratgie de la rme a ncessit de re-
dessiner les contours des portefeuilles en fonction des units oprationnelles ou des uni-
ts fonctionnelles de lentreprise, cest dire selon ses marchs ou ses ressources technolo-
giques [Fernez-Walch et al., 2006]. La littrature nous informe que gnralement les porte-
feuilles de projets dits stratgiques sont construits et dissocis par loutput des projets quils
contiennent [Midler et al., 2000]. Ceci sest avr exact dans le cas du centre de recherche
du groupe Thales, nous sommes passs dun portefeuille de brevets structur autour des
principales disciplines du centre de recherche un portefeuille orient autour des usages du
groupe et des nalits oprationnelles des entits avals.
La caractrisation et lvaluation de ces outputs stratgiques a offert un pilotage des ac-
tivits de recherche deux tages : un premier niveau classe lactivit de recherche au sein
dun programme fdrateur en lui attribuant ainsi une nalit oprationnelle et un second
value le rsultat de recherche de lactivit en fonction de son usage pour le groupe (A, B ou
C). Ce pilotage permet ainsi de dterminer dans un premier temps si lactivit est aligne
avec les proccupations oprationnelles et puis, de quelle nature sont ses productions. En
retour, le pilotage stratgique permet aussi de savoir quels sont les programmes fdrateurs
qui rpondent le moins aux usages du groupe.
Toutefois, si une nouvelle articulation recherche-stratgie commence voir le jour au
centre de recherche, une limite est trs vite perceptible. En effet, le nouveau pilotage des
rsultats a permis de mettre en vidence que plus dun rsultat de recherche sur deux tait
align avec les besoins oprationnels. Ce qui signie que le dsalignement entre la recherche
et la stratgie nest pas uniquement du au pilotage des sujets de recherche, compte tenu de
la forte concentration des rsultats aligns avec les nalits des units. Il semble que lexis-
tence dun chanon manquant entre la recherche et les entits avals serait galement du au
gap existant entre les rsultats manant des activits de recherche du centre et leur possible
utilisation oprationnelle. Le pilotage des sujets de recherche nest de fait pas sufsant, il
faut aussi que les productions du centre soient directement exploitables par les entits, ce
qui renvoie la problmatique du pilotage du dveloppement des projets de recherches et
de son valuation. Nous allons nous y attacher dans le paragraphe suivant.
Le pilotage du dveloppement des projets de recherche
La gestion du bon droulement des projets de recherche au travers de mthodes dvalua-
tion spciques est un sujet riche dans la littrature de gestion de projets. Il est aujourdhui
communment admis dadopter un processus de gestion dynamique de type pipeline ma-
nagement qui va permetrre une mise en concurrence des diffrents projets et dacclrer
leur temps de dveloppement. Lapproche pipeline a t trs largement dcrite dans la lit-
trature et a donn naissance diffrentes pratiques de gestion dont la clbre mthode
Stage-Gate [Cooper, 1986; Cooper et al., 2000, 2001b,a; Cooper, 2005, 2007]. Cette approche
est base sur les expriences, les suggestions et les observations dun grand nombre de di-
rigeants et de socits [Cooper et al., 2001b]. La mthode Stage-Gate permet, dans le cas de
la conception dun nouveau produit par exemple, de grer le dveloppement du projet de-
puis lide jusquau lancement nal du produit en passant par un certain nombre de phases
prdtermines, ou tapes. Chaque tape se compose dun ensemble dactivits parallles
qui doivent tre accomplies avec succs avant dobtenir lapprobation du Management pour
procder la prochaine tape de dveloppement du produit. Lentre chaque tape (stage)
sappelle : une porte (gate). Ces portes, qui sont normalement des runions ou des comits
spciques, maintiennent sous contrle le processus et servent, par exemple, :
contrler la qualit de la procdure de dveloppement,
dcider de poursuivre ou de stopper le projet ( Go / No Go),
marquer et dicter le plan daction pour la phase suivante.
Gnralement lapproche Stage-Gate combine plusieurs mtriques dvaluation du d-
roulement du projet que nous avons exposes dans le chapitre prcdent (Valeur Actuelle
Nette, Scoring, etc) pour dcider si le projet peut ou non franchir la prochaine tape. Nous
nous sommes dj prononcs sur lutilisation de telles mthodes appliques au portefeuille
de brevets dans le chapitre prcdent et comme nous lavions voqu au dbut de ce cha-
pitre nous pensons que la valeur dune invention nest pas intrinsque mais bien dpen-
dante dun processus de conception qui va au fur et mesure de la justesse des dcisions
prises par les dcideurs conduire linventionjusquausuccs oupas. Nous avions mis lhy-
pothse de piloter laccroissement de la valeur prise par les inventions dans le temps pour
mieux les slectionner et les piloter. Cette hypothse est renforce par notre rcent constat :
le centre de recherche dtient de nombreuses inventions alignes avec les proccupations
des units du groupe que ces dernires ne peuvent acqurir car leur dveloppement tech-
nologique nest pas sufsant. Ce qui nous amne complter la forme de pilotage nonc
prcdemment pour les brevets en proposant un pilotage de laccroissement de la valeur de
dveloppement du projet li linvention.
Ce nouveau pilotage du portefeuille des rsultats de recherche inscrit ce dernier dans
une logique de dveloppement de projet. Le brevet dinvention na pas de valeur tant que le
projet nest pas abouti, ce qui pose nouveau la problmatique de lidentication des dif-
frentes tapes du projet et de lutilisation de mtriques particulires pour dcider du fran-
chissement de ces tapes. Dans le chapitre prcdent, nous avions constat que parmi les
diffrents paramtres de valeur dun brevet celui de la maturit technologique tait le plus
utilis par le centre de recherche de Thales. Le questionnement autour du dveloppement
des projets de recherche rejoint celui du pilotage de ce paramtre de maturit technologique
et de son accroissement. Comment peut-on piloter et valuer dynamiquement la maturit
technologique dun rsultat de recherche ? Cette problmatique nest pas sans rappeler celle
du laboratoire de concepts avancs de la NASA
1
qui cherchait une rponse la mesure de
lavancement des projets de recherche de haute technologie la n des annes 1980 [Man-
kins, 1995]. Le laboratoire a alors dcid dutiliser une chelle de maturit technologique qui
dcompose le processus de dveloppement de produit en niveaux de maturits technolo-
giques baptiss TRL, pour Technology Readiness Levels.
FIG. 5.26: La dnition des Technology Readiness Levels de la NASA par Sadin et al.
Lindicateur TRL a alors connu un vritable succs et est devenu une des grandes m-
triques dvaluation des programmes des agences gouvernementales amricaines. Lindica-
teur a connu plusieurs transformations, donnant lieu des typologies en huit ou neuf ni-
veaux de maturit technologique selon les agences qui lutilisaient. Trs rcemment, lU.S.
Army a prsent sonnouveaumodle de management des programmes technologiques cen-
tr sur les TRL [Craver and Ellis, 2006].
Aujourdhui les TRL commence tre utilis par dautres tats et par la plupart des grandes
entreprises travaillant pour ces agences gouvernementales. Le groupe Thales nchappe pas
1
Administration nationale de laronautique et de lespace aux Etats-Unis plus connu sous le nomde NASA,
National Aeronautics and Space Administration.
FIG. 5.27: Le modle de management des programmes technologiques de lUS Army [Craver
and Ellis, 2006].
cette tendance et implment ces niveaux de maturit technologique. Dans le cas de
Thales, ils sont dcomposs en neuf niveaux comme lillustre la gure suivante.
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Nous avons dcid de rutiliser les TRL pour valuer lavancement des projets de re-
cherche lis aux brevets dinvention. Chaque niveau de TRL reprsentant une tape fran-
chir pour le projet de recherche selon la logique pipeline management. An de contrler
lavancement en maturit technologique, nous avons propos la cration dun dispositif or-
ganisationnel spcique : le Comit de qualication. Ce comit est charg de passer en re-
vue les inventions et de les classer selon la nouvelle typologie de portefeuilles (programme
fdrateur + portefeuilles de type A, B ou C) et selon lindicateur de maturit technologique
(TRL). Le comit de qualication est compos de diffrentes experts scientiques, des res-
ponsables des programmes fdrateurs, du responsable de la plateforme technologique, du
Directeur de la stratgie et du Directeur du centre de recherche. Au nal, nous avons obtenu
la reprsentation suivante des diffrents rsultats de recherche du centre.
FIG. 5.29: Le pipeline du portefeuille de rsultats de recherche
Cette reprsentationest synptomatique du"chanonmanquant" voqu prcdemment.
En effet, la majorit des rsultats de recherche du centre se situe dans des niveaux bas (ici
dans les niveaux de maturit technologique 2-3) et dpassent trs rarement les niveaux le-
vs (trs peu de rsultats atteignent le stade du niveau 5, celui de la validation de linven-
tion en environnement rel). De fait, une piste de progrs consiste pousser plus en aval
les rsultats de recherche. Pour ce faire, le comit de qualication se runit rgulirement
pour mesurer ltat davancement des rsultats de recherche. Dans le cas ou un rsultat ne
progresse pas entre plusieurs valuations le comit peut dcider dabandonner le projet de
recherche, permettant daffecter ainsi les ressources la progression dautres projets. Ce dis-
positif offre ainsi un pilotage par laccroissement de valeur acquise par linvention dans le
temps. Bien entendu, la vitesse de progression est diffrente selon le type de rsultat et la
typologie des trois portefeuilles (A, B ou C) vite de mettre en concurrence des projets de
renouvellement de savoir-faire/comptences et des projets pouvant assurer une rentabilit
court-terme.
Lvaluation de la performance de la R&D partir des brevets
Ande supporter ce nouveaumode de pilotage duportefeuille de brevets, nous avons dcid
de dvelopper des outils spciques dvaluation et daide au pilotage. Le dveloppement de
ces outils a principalement t dordre logiciel et sest ax sur six dimensions :
lutilisation de technologies ddies au traitement de base de donnes complexes,
lintgration de ces outils dans un portail web permettant de multiples utilisateurs,
le suivi en temps rel de ltat du portefeuille de brevets,
la ralisation dun tableau de bord et la visualisation dindicateurs spciques,
la scurit et la protection des donnes,
la gnration et la sauvegarde automatique de rapports.
Ces outils ont t dvelopps par le doctorant et donn lieu une plateforme de gestion
baptise e-novation. Cette plateforme comprend deux grands espaces :
1. Un espace de gestion des nouvelles ides du centre de recherche o chacun peut d-
poser un nouveau sujet de recherche et alerter diffrentes personnes de lentreprise.
Cet espace permet de constituer des communauts et dchanger autour de nouveaux
sujets qui peuvent donner lieu de futurs projets de recherche,
2. Un espace de gestion du portefeuille dinnovations. Les fonctionnalits associes sont
nombreuses et comprennent notamment une reprsentation en temps rel du porte-
feuilles dinnovations, un moteur de recherche multicritre, des outils destins a tra-
cer les dcisions des comits dinnovation et de qualication, un espace priv ddi
aux diffrents membres des comits dinnovation et de qualication, la gnration de
rapports automatiques et la consultation dun tableau de bord avec de nombreux in-
dicateurs.
La constitution de ce tableau de bord a permis une nouvelle forme dvaluation de lac-
Organisation de la cration de valeur externe dun brevet 183
tivit de recherche du centre. Nous avons dvelopp diffrents indicateurs (voir annexes :
suivi du nombre de dclarations dinventions et de leur transformation en brevet, suivi des
dcisions du comit dinnovation, ge moyen du portefeuille de brevets, suivi des cots du
portefeuille, rpartition des brevets par programmes et par portefeuilles A,B ou C, pipeline
du portefeuille par degr de maturit technologique, couverture gographique mondiale,
revenus issus des concessions de licence, etc.) qui sont aujourdhui repris et utiliser pour
communiquer sur la stratgie de recherche et sur la performance de la R&D du centre de
recherche. La gestion du portefeuille de brevets a ainsi apporter une nouvelle dimension
la Direction du centre : la capacit dvaluer les performances de sa R&D en temps rel.
IV. Organisation de la cration de valeur externe dun brevet
Lapplication dune logique de gestion de portefeuilles au cas des brevets du centre de
recherche a mis en vidence une nouvelle catgorie dinventions : les rsultats de recherche
susceptibles de fournir un retour sur investissement sur des marchs externes ceux de len-
treprise. La position de lorganisation par rapport cette nouvelle famille dinventions d-
range la logique traditionnelle de la rme. Pourquoi ne pas se consacrer uniquement aux r-
sultats de recherche utiles aux units oprationnelles du groupe ? Quel est lintrt dinvestir
des ressources et des moyens sur des rsultats concernant des marchs externes ceux du
coeur business de lentreprise ?
Tenter de valoriser des rsultats de recherche potentiel externe peut tre peru comme
une perte de temps et dargent pour la rme par certains managers. A contrario, les sommes
perues par certains grands groupes aprs une opration de valorisation de leur portefeuille
de brevets (comme Thomson Multimdia par exemple) et lapparition de nouveaux acteurs
spcialiss en ce domaine (on peut citer, par exemple, la cration du fonds de 10 millions de
dollars, Intellectual Ventures, en 2000 ou la place de march en ligne Yet2.com) ou encore
la multiplication des cellules de valorisation internes aux organisations (Rseau Curie, CEA
Valorisation, FIST-FRINNOV, INSAVALOR, INRA Transfert, Inserm Transfert, Optics Valley,
etc. ) attisent la curiosit dautres managers, souvent issus de la nouvelle gnration. Pour
ces nouveaux managers, la question qui demeure est celle de la cration de richesse partir
des rsultats de recherches de lentreprise. Que signie crer de la richesse externe celle de
lentreprise ? Comment organise-t-on la cration de valeur externe ? Existe-t-il des processus
spciques mettre en oeuvre ? Et si oui, quels sont les leviers dactions internes et externes
lorganisation?
IV.1. Lentrepreneuriat comme levier de la cration de valeur nouvelle
La notion de cration de valeur est une notion facettes multiples, de manire gnrale
la littrature associe un lment cl au concept de cration de richesse : lentrepreneuriat.
Lassociation entrepreneur/cration de valeur nest en rien nouvelle, comme en tmoignent
les travaux de Smith, Ricardo, Say, Mill ou encore Schumpeter. Lentrepreneur est souvent
cit en tant que personnage-cl de lactivit conomique, comme en tmoigne lextrait de
larticle suivant de 1978 publi dans la Revue franaise de gestion :
Les pays, les professions, les entreprises qui innovent et se dveloppent sont sur-
tout ceux qui pratiquent lentrepreneuriat. Les statistiques de croissance cono-
mique, dchanges internationaux, de brevets, de licences et innovations pour les
trente dernires annes tablissent solidement ce point : il en cote cher de se pas-
ser dentrepreneurs.
Nous ne reviendrons pas sur limportance de la place de lentrepreneur dans le processus
de cration de valeur, de nombreux travaux [Schumpeter, 1935; Gartner, 1985; Cunningham
and Lischeron, 1991; Baumol, 1993] font rfrence sur ce thme. Nous souhaitons explorer
une autre dimension : celle de lorganisation dune dynamique entrepreneuriale dans len-
treprise pour crer de la valeur externe.
De nombreux ouvrages traitent de limportance de lindividu entrepreneur ou relatent
encore des succes stories issues de recherches internes de lentreprise (par exemple, la consti-
tution de la rme Apple sur les rsultats de recherches du Xerox Park, la trajectoire de la
rme 3M ou encore la ralisation du notebook par Toshiba) mais peu semploient dtailler
lorganisation mme de la cration de valeur nouvelle au sein de lentreprise. Lexploration
de cette dimension organisationnelle ncessite de sattacher la dnition de lentrepre-
neuriat, ainsi quaux diffrentes situations entrepreneuriales existantes avant didentier les
plus pertinentes pour le cas de la cration de valeur externe la rme.
IV.1.1. La conception moderne de lentrepreneuriat
Dnir lentrepreneuriat ncessite daborder lvolution thorique de ce concept. Les
dnitions de lentrepreneur sont nombreuses et tout aussi diversies que celles de len-
treprise. Cela tient sans doute au fait que ces deux concepts sont lis et quils ont travers
ensemble les priodes de mutation sociale importantes qui ont marqu les derniers sicles
de notre histoire [Tounes, 2005].
Vraisemblablement apparu en France la n du XVIme sicle, le mot "entrepreneur"
tait assimil au "parfait ngociant". En 1755, lencyclopdie dAlembert et de Diderot le d-
nit comme celui qui se charge dun ouvrage ; on dit un entrepreneur de manufactures, un en-
trepreneur en btiments [Boutillier and Uzunidis, 1999]. La gure de lentrepreneur est alors
parfaitement reprsente par les manufacturiers. Ce nest quau XVIIIme sicle que len-
trepreneur apparat comme un acteur essentiel du processus conomique, selon Lepesant
de Bois Guilbert. En plein coeur de la rvolution industrielle, lentrepreneur apparat alors
comme unpersonnage mythique, cest lintermdiaire entre le savant qui produit la connais-
sance et louvrier qui lapplique lindustrie. Cest lui qui transforme une ide en marchan-
dise crant ainsi un besoin, un march. A partir de cette vision, de nombreuses thories vont
se succder. Pour Smith, la fonction principale de lentrepreneur rside dans laccumulation
de capital et la bonne marche de son affaire est son seul objectif [Smith, 1991]. Mais la fa-
meuse main invisible dpersonnalise lentrepreneur, et pour les disciples de Smith, cest la
dtention du capital qui permet lexercice du rle, dnissant ainsi lentrepreneur comme
le propritaire du capital [Ricardo, 1933]. Lentrepreneur est alors vu comme un agent co-
nomique rationnel et dynamique, garantissant lquilibre conomique : lentrepreneur est
lintermdiaire entre toutes les classes de producteurs et entre ceux-ci et le consommateur. Il
administre loeuvre de la production; il est le centre de plusieurs rapports ; il prote de ce que
les autres savent et ce quils ignorent, et de tous les avantages accidentels de la production [Say,
1972].
Les travaux de Say se distinguent de ceux de ces prdcesseurs : la mise en place dune
organisation est un point crucial, et selon lui, lentrepreneur est un organisateur. Il runit
et harmonise les facteurs de production pour crer le cadre et les conditions dune utilit
optimale. Dans la pense de Say, lentrepreneur ne doit plus seulement prendre des risques,
il doit aussi diriger et organiser. Ces prceptes sont issus de lobservation de la seconde tape
de lindustrialisation, o durant le dernier tiers du XIXme sicle, on observe la monte dun
nouveau type dentrepreneur : aux manufacturiers succdent principalement des directeurs
de fabriques.
Durant la troisime tape de lindustrialisation, le progrs technique a entran de nou-
velles dimensions pour les entreprises. La petite ou moyenne entreprise paternaliste dote
dune structure relativement simple, proprit de lentrepreneur, fait place un type den-
treprise plus labore et dont la structure apparat comme plus complexe [Kaelble, 1979].
Laugmentation de la taille des entreprises est accompagne dune transformation de leur
statut juridique : les socits anonymes se substituent aux exploitations individuelles, en-
tranant une sparation plus nette des fonctions de proprit et de gestion. Une des cons-
quences majeures de ces volutions est lapparition de la dimension managriale. Indivi-
dualiser lentrepreneur ne correspond plus aux ncessits de lpoque et la fonction de ges-
tion est de moins en moins laffaire dun individu, mais beaucoup plus celle dun ensemble
de spcialistes dont la comptence et lautorit se situent rarement un niveau global. Le
temps des professionels est arriv, mme si la littrature nest pas toujours trs prcise sur
la dnition de ce groupe, si ce nest en le dsignant dun terme polysmique, au contenu
vague, celui de "manager" [Tounes, 2005]. La grande entreprise simpose comme une orga-
nisation industrielle et certains regrettent la disparition de lentrepreneur, remplac par le
manager.
Le dveloppement dorganisations toujours plus larges et complexes va alors sintensi-
er, diluant lesprit dentreprendre et favorisant la prolifration de structures concentres.
La rme grandit mais est limite par la pression des forces concurentielles exerces par les
autres entreprises en croissance. On redcouvre les vertus de lentrepreneur travers la pe-
tite entreprise et la PME. Cette nouvelle tape est une rafrmation de lentrepreneur en tant
que personnage-cl de lactivit conomique. Les travaux fondateurs de ce renouveau sont
ceux de Schumpeter qui fait de lentrepreneur un agent conomique part entire, le mo-
teur du progrs technique. Daprs lui, lentrepreneur remplit une fonction particulire, qui
consiste en lapport de combinaisons nouvelles des moyens de production et dont labou-
tissement est lapparition dinnovations. Ces travaux soulignent alors que seuls les individus
capables dinnover mritent lappellation dentrepreneurs, ils sont dous dimagination et
font preuve dinitiative et de volont. Les entrepreneurs assurent le passage entre le monde
scientique de la dcouverte et des inventions et le monde conomique des innovations.
Cette conception moderne du renouveau de lentrepreneur va alors dominer les cou-
rants de penses. Les travaux les plus rcents sur le sujet [Basso and Bieliczky; Bruyat, 1993;
Boutillier and Uzunidis, 1999; Fayolle, 2002, 2004, 2003b, 2005; Fayolle and Filion, 2006]
restent aligns sur cette dnition tout en apportant un clairage important : le temps est
facteur dvolution et de transformation des situations entrepreneuriales. Ainsi, une situa-
tion peut tre entrepreneuriale a un moment donn et ne plus ltre ensuite. La recherche
dopportunits devient un comportement moins systmatique et fait davantage place au
contrle des positions stratgiques et des ressources possdes. Ce qui se traduit par le fait
que lentrepreneur sefface au dtriment du manager ou du chef dentreprise. La littrature
moderne dnit lentrepreneuriat comme un phnomne temporaire et provisoire o lin-
dividu et la cration de valeur nouvelle doivent tre inscrits dans une dynamique de chan-
gement [Bruyat, 1993].
Cette perspective historique rapide nous a permis didentifer trois grandes tapes concep-
tuelles de lentrepreneuriat [Tounes, 2005] :
1. Lidentication complte des notions dentrepreneur et dentreprise. Lanalyse de la
rme est centre sur lentrepreneur et la formule lentreprise cest lentrepreneur r-
sume bien cette premire tape,
2. Une dissociationdes notions dentrepreneur et dentreprise rsultant des phnomnes
de dimensions qui conduisent dnir la rme comme une organisation et voient ap-
paratre de nouvelles gures, les managers.
3. Un renouveau du concept dentrepreneur o lindividu redevient bel et bien le mo-
teur de lactivit conomique mais o la situation entrepreneuriale est temporaire et
dpendante dune dynamique de changement.
Notre conception de lentrepreneuriat se rapproche davantage du dernier courant de
pense, celui de la formation et du dveloppement du couple individu/cration de valeur
dans un processus o la trajectoire se construit dans une dynamique de changement. Cette
notion traduit une conviction forte : le phnomne entrepreneurial est temporel et provisoire.
On ne nat pas entrepreneur, on le devient dans une situation particulire, mais on nest pas
entrepreneur toute sa vie. Une situation de ce type peut durer trois jours, trois mois ou trois
ans ; en tout cas elle a un dbut et elle une n.[Fayolle, 2005]. Ce constat souligne limpor-
tance de la mise en place dune dynamique entrepreneuriale au sein de lentreprise pour
former et dvelopper les futurs entrepreneurs. Nous allons noncer les diffrents dispositifs
utiliss par les rmes pour mener bien cet objectif.
IV.1.2. La mise en oeuvre dune dynamique entrepreneuriale au sein de la rme
Selon la littrature, il existe deux processus dans les grandes entreprises : un processus
plani et un processus autonome [Burgelman, 1983, 1986] et les activits entrepreneuriales
ne peuvent rsulter que des seuls comportements stratgiques autonomes des acteurs. Len-
treprise qui souhaite dvelopper une dynamique entrepreneuriale enson sein(que lonqua-
lie dintrapreneuriat) doit donc orienter ses efforts vers linstauration dun contexte stra-
tgique propice. Selon ces travaux, lintrapreneuriat se traduit par lexistence de processus
qui concernent toute lentreprise et des acteurs diffrents. Ce type dactivit nest donc pas
loeuvre de quelques individus isols, un peu atypiques, fussent-ils des "champions de lin-
novation". La mise en oeuvre de ce contexte stratgique propice peut se faire au travers diff-
rentes congurations dans lentreprise. Une typologie rcente recens cinqgrands modles
de congurations intrapreneuriales [Basso and Legrain, 2004] :
Le modle de lenclave qui repose sur la cration dune entit ddie au sein de len-
treprise pour initier, porter et appuyer les initiatives entrepreneuriales de nature diff-
rente,
Le modle de la dissmination qui dsigne une quipe lgre charge de promouvoir
les valeurs entrepreneuriales au sein de la rme,
Le modle de limprgnation qui revendique une culture entrepreneuriale diffuse et
non formalise dans le groupe,
Le modle de l"acquisitionapprenante" qui repose sur la crationdunfonds de capital-
risque interne pour capturer les opportunits externes lentreprise (start-up inno-
vantes par exemple),
Le modle du bouturage qui recourt lessaimage pour valoriser le dveloppement
dactivits externes. Ces dernires conservant souvent un lien dordre capitalistique
ou commercial avec lentreprise mre.
Lobservation pratique de diffrents cas [Garel and Jumel, 2003; Basso, 2004] a notam-
ment permis de mettre en schma ces modles selon deux axes. Le premier axe dsigne la
dimension organisationnelle et identie deux positions extrmes : soit lentreprise aligne sa
structure sur sa stratgie entrepreneuriale en privilgiant une constellation de petites uni-
ts autonomes agissant comme autant de PME en son sein, soit le sige adopte le rle dun
capital risqueur en dnissant une stratgie corporate et en apportant la coordination et les
ressources ncessaires. En position intermdiaire se situent les entreprises qui ont dcid
dintgrer un dpartement spcique pour lentrepreneuriat dans leur organisation. Le se-
cond axe reprsente la dimensionculturelle ncessaire linstaurationdune dynamique en-
trepreneuriale. Cette dimension peut faire lobjet dune cellule organisationnelle identie
localement et charge dinsufer un tat desprit collectif favorable au sein de lentreprise
ou bien faire partie intgrante des valeurs cls du groupe et dans ce cas tre diffuse dans
lorganisation.
FIG. 5.30: Reprsentation des congurations entrepreneuriales daprs O. Basso et S. Jumel
Le modle de conguration de lactivit entrepreneuriale ne suft pas supporter la dy-
namique, il faut aussi sappuyer sur des processus spciques sans pour autant retomber
dans le pige de la planication. Les pratiques et les comportements entrepreneuriaux dans
les grandes entreprises facilitent lidentication des opportunits daffaires qui permettent
de crer des richesses nouvelles alors que les processus et comportements planicateurs
sont plutot orients vers le contrle et ladaptation de ressources existantes [Christensen
et al., 1989]. Les logiques de lentrepreneur et de lorganisation se rejoignent avec difcult
et lentreprise qui souhaite dvelopper lintrapreneuriat doit intgrer et combiner ces deux
logiques contradictoires. Lentrepreneur a des comportements spciques diffrents de ceux
du manager. Lacte dentreprendre correspond une approche particulire du management,
dnie par la cration ou la reconnaissance et la transformation dune opportunit, ind-
pendamment des ressources contrles directement [Stevenson and Gumpert, 1985]. Alors
que les manageurs sont dans une dimension dexploitation et non pas dans une fonction
dexploration [March, 1991].
Dans un projet entrepreneurial, la notion dexploration des opportunits rejoint gale-
ment celle de la valeur. Il nest pas possible de parler dopportunit de cration, ou de d-
veloppement dun projet sans faire rfrence la valeur nouvelle que cette opportunit ap-
porte. Lexploration de ces opportunits ncessite de prendre des dcisions dans un univers
incertain, o la valeur du projet est en train de se construire, pour slectionner les pistes
haut niveau de croissance. Or, du fait de lincertitude, les entrepreneurs ne disposent pas de
solides lments danalyse, mais seulement de signaux. Ils doivent viter les checs dinves-
tissements dans des projets faussement positifs (erreurs de type I), sans refuser des projets
qui savreront par la suite des russites dans dautres contextes, cest dire les projets faus-
sement ngatifs (erreurs de type II) [Garud et al., 1997].
FIG. 5.31: Dcision relatives la slection dun projet et rsultats
Le fait que les dcisions soient prises avant que lon ne dispose du savoir ne signie pas
pour autant que lon nait pas recherch et exploit au mieux tout ce quil est possible de
savoir. On peut postriori supposer que lon aurait pu prvoir et se procurer le savoir, mais
pour la plupart de ces innovations, il nexiste pas de moyen de trouver des informations, car
elles nexistent pas. Ceci fait partie intgrante du comportement entrepreneurial : Les en-
trepreneurs oprent la marge de ce quils ne connaissent pas [Hill and Levenhagen, 1995].
Cest dire quils luttent aux frontires du savoir et doivent agir et prendre des dcisions. Les
dcisions prises un stade prcoce du processus manquent souvent de bases solides en ma-
tire dinformations, mme si les consquences sont souvent importantes. La cration et la
mise en oeuvre dune nouvelle industrie ne peuvent se faire que si les entrepreneurs agissent
dans lincertitude. Cest en effet la succession de dcisions technologiques innovantes, mais
risques, qui vont crer et imposer progressivement un nouveau march.
Une voie semble intressante souligner dans cette fonction dexploration des opportu-
nits : la valeur des projets entrepreneuriaux est une valeur utilitaire destine au client nal
et non pas une valeur nancire qui sadresse lactionnaire comme dans le cas de projets
internes. Ce constat semble encore plus vrai dans le secteur high-tech quailleurs o cest
la connexion avec le client utilisateur qui permet de comprendre le contexte et les objectifs
dutilisation sans quoi le produit ne restera quun objet technique [Moriarty and T.J., 1989;
Laban, 1989]. Cette relation avec le end user se doit dtre itrative sinon la connexion au
client est vide de sens. Un des moyens dentretenir une relation itrative et ractive avec
lutilisateur et de lassocier dans la ralisation [Von hippel, 1989].
Cet tat de lart de la littrature et des pratiques entrepreneuriales nous a permis de d-
gager trois grands concepts pour la mise en oeuvre dune dynamique entrepreneuriale au
sein de la rme :
La dynamique entrepreneuriale ne peut se faire sans une organisation spcique au
sein de la rme. Plusieurs congurations ont t releves suite lobservation des pra-
tiques dans les entreprises. Le choix dune conguration dpend essentiellement de la
dimension organisationnelle dsire et de la culture de lentreprise,
Pour les entrepreneurs, lincertitude nest pas ncessairement vcue comme une source
danxit, mais comme une ouverture de possibilits de manoeuvre et dinuence[Bernasconi
and Monsted, 2000]. Leur premire action consiste trs souvent explorer puis a ex-
ploiter les opportunits identies, ce qui ncessite de les doter dun processus dex-
ploration spcique,
Lexplorationdes opportunits doit tre pilote par la valeur nouvelle que ces opportu-
nits apportent, notamment pour lutilisateur nal. Pour ce faire, il semble important
dentretenir une relation itrative et ractive avec ce dernier.
A partir de ces prceptes nous allons dvelopper lorganisation de la cration de valeur
externe mise en oeuvre au sein du centre de recherche.
IV.2. Organisation dune dynamique entrapreneuriale au centre de recherche
Les enseignements prcdents ont conduit la direction engager le centre de recherche
dans une cration de dynamique entrepreneuriale. Une cellule de valorisation est cre et
rattache la Directionde la Stratgie. Cette cellule a t conue selonle modle de lenclave,
comme un isolat au sein de lorganisation existante, et sa mission est triple :
identier et valuer les rsultats de recherche porteurs dopportunits,
clairer la stratgie ducentre de recherche sur la valorisationdes activits de recherche,
mettre en place les actions appropries pour transformer terme ces opportunits en
business.
Le processus dexploration des opportunits a t construit autour dun pilotage par les
concepts des champs dinnovation lis aux rsultats de recherche. Nous en avons prsent
un exemple au dbut de ce chapitre. Le rsultat de recherche portait sur un amplicateur de
sources lasers intenses et ce mode de pilotage a permis de dtecter plusieurs opportunits
sur des marchs trs diversis (lectronique grand public, colorimtrie industrielle, spec-
tromtrie de laboratoire, etc). Pour ce faire, nous essayons lors de chaque exploration de re-
venir au concept gnratif du rsultat de recherche pour ensuite faire une descente concep-
tuelle. Cette descente nous permet de rouvrir lespace des concepts partir du concept
gnratif et dlargir le champ des applications possibles. La mthode utilise est celle ex-
pose en dbut de chapite, elle se droule gnralement sur plusieurs sances de travail.
Chaque sance donnant gnralement lieu de nouvelles orientations pour les quipes de
recherche soit pour explorer de nouvelles poches de connaissances ncessaires lexplora-
tion, soit pour valider un concept spcique. La validation des concepts peut tre cone
aux quipes de recherches du centre mais aussi aux partenaires industriels lorsque ceux-ci
sont plus mme de caractriser le concept sur un domaine spcique. Le plus souvent
possible, nous avons essay dexplorer la valeur des opportunits conjointement avec lutili-
sateur nal. Les partenaires pouvant tre en charge de la ralisation dune partie technique
du concept (comme dans le cas de la spectromtrie cite prcdemment) ou de lexpri-
mentation des prototypes sur le terrain (dans le cas dun dtecteur de dpart de amme,
nous avons ralis des tirs de missiles). Il nous apparaissait comme fondamental dintro-
duire lutilisateur nal le plus en amont possible de nos rexions. Ceci dans un objectif
defcacit du pilotage de la valeur, pour changer rapidement les connaissances propres
aux mondes de la recherche et de lindustrie et favoriser les apprentissages croiss entre les
diffrentes personnes impliques dans les explorations. La gure suivante illustre lorgani-
sation dveloppe par le centre de recherche.
FIG. 5.32: Organisation de la dynamique entrepreneuriale au centre de recherche
Ace jour la cellule de valorisationa pilot seize explorations, sign plusieurs accords avec
des partenaires industriels et commandit la ralisation de diffrents prototypes ou dana-
lyses de produits concurrentiels. Deux cas se sont rellement distingus des autres de par la
valeur obtenue in ne, mais aucun na donn lieu la naissance dune nouvelle activit pour
linstant. On a lhabitude de dire quavec cent ides, on va travailler sur dix projets et en n
de compte le processus dbouchera sur une russite, savoir un produit, un service ou une
activit effectivement lanc. Un des dirigeants de lentreprise amricaine 3M avait dclar
pour illustrer ce difcile apprentissage : "You have to kiss a lot of frogs to nd a princess".
Pour autant les principales limites de la russite dune dynamique entrepreneuriale ne
nous apparaissent pas comme dues au hasard, elles relvent de facteurs stratgiques et co-
nomiques. En effet, avoir une ide ne veut pas dire quon a identi une opportunit et en-
core moins que cette dernire a de la valeur. Si opportunit il y a, les phases qui vont per-
mettre de la dvelopper et de la transformer ncessitent de nombreux outils et des capacits
que la personne qui la perue ne dtient peut-tre pas. Nous avons insist sur lintrt de
faire intervenir lutilisateur nal le plus tt possible dans les processus dexploration mais
la coopration avec ce dernier nest pas toujours vidente. Elle ncessite de passer un cer-
tain nombres dtapes administratives, stratgiques (les explorations ne les intressant pas
toujours) et conomiques (la notion de "mise au pot" pour des projets incertains ntant
pas toujours bien perue par les directions de nos partenaires). De plus, le processus qui
part dune ide pour arriver quelque chose de nouveau apportant de la valeur lentre-
prise, fonctionne comme un ltre extrmement puissant et consommateur de temps et dner-
gie[Fayolle, 2003a], ce qui ncessite dallouer plus de ressources certaines explorations que
celles que le centre de recherche et les partenaires peuvent leur consacrer.
An de pallier cette dcience, nous avons eu recours des collaborations avec des ac-
teurs externes qui nous ont aid nancer nos explorations ou dvelopper notre partena-
riat (lassociation Optics Valley par exemple), mettre en avant nos concepts (lEchangeur)
ou bien explorer paralllement dautres voies (la socit Spinnove par exemple). Lutilisa-
tion de ces diffrents acteurs est fort intressante car elle permet de combler un "chanon
manquant" un moment donn du processus entrepreneurial.
Si chaque exploration sest avre diffrente de la prcdente, il nous est toutefois pos-
sible de formaliser le chemin densemble que nous avons suivi pour chacun de ces cas. Le
processus de cration de valeur externe peut ainsi se rsumer aux grandes tapes suivantes :
Lidentication des rsultats de recherche
Lidentication des rsultats de recherche est rendue possible et facilite au travers du
redcoupage stratgique des portefeuilles dinventions. Tous les rsultats de recherche
de type B sont susceptibles de prsenter un intrt externe. Nous avons donc pass en
revue la globalit de ces inventions pour les valuer.
Lvaluation des rsultats de recherche
Lvaluation des rsultats a t oriente selon deux grands axes. Le premier est un "tat
des lieux" des rsultats de recherche o nous cherchons qualier leur maturit tech-
nologique et dterminer si les comptences dtenues sur les rsultats sont encore
matrises par les quipes du centre de recherche. Il nous est souvent arriv de passer
en revue des rsultats dont les comptences avaient disparu, les quipes de recherche
tant parties dans des divisions ou hors du groupe. Le second axe correspond la
motivation des quipes se lancer dans une aventure entrepreneuriale. Comme nous
lavons voqu prcdemment, les comportements entrepreneuriaux sont le principal
moteur de la cration de valeur externe, ce qui ncessite des personnes avec un pro-
l atypique : des "rveurs faiseurs". Cette appellation renvoie un article de rfrence
sur lintrapreneuriat o ces derniers sont qualis ainsi : The dreamers who do.... Those
who take handsoon responsability for creating innovation of any kind within an orga-
nisation. The entrepreneur may be the creator or the inventor but is always the dreamer
who gures out howto turn an idea into a protable reality [Pinchot, 1985]. La matrise
des comptences cls du rsultat de recherche nest ainsi pas le seul lment prendre
en compte, la dimension humaine et notamment lidentication de personnes prtes
se lancer dans laventure entrepreneuriale est un paramtre indispensable, pour ne
pas dire prdominant.
La recherche du concept gnratif
Une fois lquipe constitue autour du rsultat de recherche, ltape suivante nces-
site de reconstituer le cheminement intellectuel suivi par les inventeurs initiaux. A
ce stade, lutilisation des brevets est intressante car ce dernier dcrit une solution
technique particulire un problme technique et formalise ainsi le raisonnement
de conception suivi par linventeur. Toutefois les brevets protgent souvent des appli-
cations de "bas niveau", cest dire des applications trs spciques dcoulant dun
concept plus global. Dans le cas que nous avons dtaill le concept initial tait "un
tireur de source laser intense" et celui-ci dcoulait dun concept plus global, celui de
la "sparation compacte des longueurs donde". Cette tape est ainsi focalise sur une
remonte conceptuelle des raisonnements pour identier le concept gnratif.
La rouverture conceptuelle
Une fois le concept gnratif identi, nous prconisons une nouvelle descente concep-
tuelle an de rouvrir larbre des possibles partir de ce concept. Nous insistons sur
le fait quil ne faut se fermer aucune piste, lide tant didentier le maximum dop-
portunits possibles. Il est intressant de souligner que lvolution des connaissances
permet parfois de rouvrir des branches conceptuelles qui avaient t abandonnes
lors du raisonnement initial. Cette phase doit donc aboutir la gnration dun arbre
conceptuel vaste comportant de nombreuses ramications issues du concept gnra-
tif.
Lidentication des opportunits
La descente conceptuelle conduit la dnition de certains concepts qui semblent
prsenter de relles opportunits, comme par exemple le perfectionnement dunconcept
via lutilisation de nouvelles connaissances ou bien encore la dnition dun nouveau
concept partir de la combinaison de diffrentes connaissances. Cest ce moment
du raisonnement quil est intressant dactiver les acteurs externes au centre de re-
cherche. Ces acteurs ont principalement deux fonctions ce niveau du processus.
La premire est celle de lvaluation des opportunits identies, ils dtiennent une
meilleure connaissance de lvolution des technologies de leurs domaines et de la na-
ture des marchs et seront ainsi plus mme de dnir si les opportunits identi-
es peuvent prsenter un rel intrt pour leurs besoins futurs. La deuxime est celle
dune future collaboration industrielle. Si lopportunit savre intressante pour leurs
besoins, les acteurs seront srement intresss pour devenir un partenaire privilgi
et participer la poursuite des investigations.
Les phases exploratoires et la validation des concepts naux
Les phases suivantes consistent dvelopper les opportunits identies et valides
par les acteurs externes. Ce dveloppement doit tre pilot par la valeur de lutilisateur
nal et revient un "jeu de ping-pong" entre le centre de recherche et les partenaires
industriels pour avancer dans les phases dexploration des nouvelles connaissances et
de leur validation (cette dernire peut se faire sous diffrentes formes telles que des
modlisations, des simulations ou encore des ralisations techniques). Cette progres-
sion conduit la dnition de concepts de plus en plus dtaills jusqu lobtention
dun concept nal quil convient ensuite de valider. Il nous apparat comme impor-
tant de raliser cette tape de validation sur le "terrain de jeu de lutilisateur nal", en
conditions semi-relles, pour dcider au mieux de la suite donner ou non au projet.
Une fois atteint ce stade, plusieurs options sont possibles : labandon du projet faute
de validation convaincante, le transfert du projet au partenaire industriel ou encore la
rednition dune nouvelle cible, ce qui signie une nouvelle itration du processus
de cration de valeur. Le transfert industriel peut comprendre plusieurs niveaux tels
que le rachat simple de la proprit intellectuelle dveloppe au cours du projet (ceci
dans le simple but dacqurir la certitude que les concurrents nauront pas accs aux
rsultats de recherche dvelopps) ouencore le transfert des comptences (quipes de
recherche, savoirs-faire, machines) dveloppes au sein du centre de recherche dans
le but dindustrialiser le produit dvelopp.
Le processus que nous venons dvoquer est reprsent sur la gure suivante, avec une
premire phase damorcage propre au centre de recherche et une seconde phase itrative o
interviennent les diffrents acteurs externes.
Conclusion 197
FIG. 5.33: Processus de cration de valeur externe partir dun rsultat de recherche
V. Conclusion
V.1. Une dynamique de cration de valeur pour piloter les rsultats de
recherche
Selon la littrature, linnovation nest souvent possible qu travers de nouvelles com-
binaisons de ressources et une orientation vers le changement stratgique et organisation-
nel [Guth and Ginsberg, 1990]. Ce constat conduit les entreprises sengager dans des op-
rations de modication, parfois lourdes de consquences, des systmes et des rgles pour
tenter de rpondre la question : quest ce quil faut changer dans notre stratgie et notre
organisation pour favoriser linnovation et amliorer son dveloppement ?
A cette problmatique de modication de la stratgie et de lorganisation pour dvelop-
per et favoriser linnovation nous avons apport lhypothse de la diffusion des pratiques et
des comportements de cration de valeur au sein de la rme. Nous savons que cette der-
nire est gnratrice dnergie dans lentreprise et contribue la recomposition des stra-
tgies densemble [Fayolle, 2003a]. Il est en effet possible laide doutils et dapproches
spciques, de formaliser la stratgie et de penser la structuration et la gestion de linno-
vation dans lentreprise [Burgelman and Sayles, 1987]. Dans cet objectif, nous avons pro-
pos dorienter les rsultats de recherche vers lune ou lautre des dynamiques de cration
de valeur possibles (interne ou externe) en fonction de limportance stratgique pour lor-
ganisation de linvention et de sa convergence oprationnelle avec les activits de la rme
(Limportance stratgique est dtermine laide dun dispositif particulier, le comit din-
novation, qui va orienter linvention dans une catgorie stratgique, les portefeuilles A, B ou
C, et actionner la dynamique de cration de valeur approprie).
La premire dynamique de cration de valeur est destine lamlioration de la valeur
interne des rsultats de recherche. La valeur interne tant considre comme lexploitation
du rsultat par une unit oprationnelle du groupe. De fait, cette dynamique repose sur un
pilotage de la valeur acquise par linvention au cours du temps par rapport aux besoins des
units oprationnelles. Lobjectif tant de pousser les inventions dans des niveaux de ma-
turit technologique plus aboutis pour faciliter leur transfert auprs des entits avals. Ce
pilotage a pour principale consquence daligner les activits de recherche par rapport aux
besoins des units fonctionnelles. Si un rsultat ne correspond aucun besoin dune entit
aval, il est lgitime de sinterroger sur la poursuite de lactivit de recherche. De mme, cer-
tains besoins oprationnels sont remonts aux quipes de recherche et orientent ainsi leurs
activits futures de recherche.
La dynamique de cration de valeur interne favorise ainsi la convergence des activits de
recherche avec les besoins oprationnels des units, ce qui a pour effet dancrer plus profon-
dment la recherche dans les domaines dactivits du groupe et de la repositionner dans un
rle central dans leur processus de conception, entant que centre de prparationdes futures
activits des units avals.
La logique de la seconde dynamique de cration de valeur (valeur externe) est bien dif-
frente, elle sappuie sur la gnration de nouvelles valeurs et de nouveaux concepts cls
partir des rsultats existants mais non stratgiques pour les units oprationnelles. De fait,
elle repose plus sur des comportements managriaux particuliers orients vers lidentica-
tion et la poursuite dopportunits. Pour cette raison nous lavons qualie de dynamique
entrepreneuriale, faisant rfrence au sens accord lentrepreneuriat par la littrature. An
entreprenurial organization is that which pursues opportunity, regardless of ressources cur-
Conclusion 199
rently controlled [Stevenson and Jarillo, 1990b]. Lorganisation de cette dynamique repose
ainsi sur la constitution dune quipe dentrepreneurs ralisant des explorations pilotes par
la valeur des utilisateurs naux externes.
Par consquent, la dynamique de cration de valeur externe favorise le dveloppement
de collaborations avec des acteurs extrieurs lentreprise. Lintroduction de ces acteurs ex-
ternes dans le processus de conception interne du centre de recherche est une petite r-
volution plus ou moins bien perue selon les quipes de recherche, certaines le conoivent
comme une opportunit de dvelopper des applications nouvelles partir de leurs rsultats,
dautres lapprhendent comme une mise en concurrence avec des quipes techniques ex-
trieures. Mais le caractre fondamental de cette rvolution est le fait que la recherche nest
plus considre comme isole au sein de lorganisation du groupe mais ouverte sur son en-
vironnement extrieur, en tant capable de capter les moindres occasions daccroissement
de la valeur de ses rsultats internes.
FIG. 5.34: Le processus de recherche vu comme un entonnoir poreux
Cette seconde dynamique de cration de valeur ouvre plus largement les perspectives
de pilotage des rsultats de recherche, en leur donnant une nouvelle chance de crer de la
valeur autrement quen adhrant aux marchs cibles du groupe. Elle sinscrit dans les nou-
veaux courants de gestion des portefeuilles de projets de recherche qui prconisent de per-
cevoir lespace de dveloppement des projets dune manire moins traditionnelle, tel un
entonnoir poreux o chaque tape de dveloppement du projet, de la valeur peut tre ac-
quise ou cde lextrieur de la rme [Midler et al., 2000]. Elle repositionne aussi le pro-
cessus dinnovation dans un modle plus ouvert souvent quali dOpen Innovation dans
la littrature [March, 1991; Menard, 1994; Van de Ven and Poole, 1995; Chesbrough, 2003a;
Chesbrough et al., 2006; Laursen and Salter, 2006].
V.2. La proprit intellectuelle comme levier dorganisation de la recherche
centrale
Comme nous lavons voqu au cours de ce chapitre, le rsultat de la collaboration entre
le groupe Thales et lquipe de recherche a abouti la conception dun dispositif dit "de
pilotage dynamique de la valeur des brevets", en rfrence au pilotage de la cration de va-
leur autour des rsultats de recherche du centre. Pour autant, nous voudrions suggrer que
limpact de nos travaux ne se limite pas une nouvelle pratique de gestion du portefeuille
de brevets dune entreprise. Nous avons en effet insist sur la transformation de la fonction
proprit intellectuelle et la nouvelle place quelle occupe au sein de la rme. Les diffrents
impacts organisationnels qui rsultent de cette transformation tels que lorganisation strat-
gique des activits de recherche, le pilotage de lapprentissage des quipes de recherche ou
encore lexplorationconjointe de la valeur avec les end users ont contribu unnouveauma-
nagement des activits de recherche du centre et plus globalement un repositionnement
de la recherche centrale au sein du groupe. Cest ce dernier rsultat, celui de lvolution du
management de la recherche centrale, que nous souhaitons aborder maintenant.
Depuis lavnement dun rgime de comptition par linnovation, au milieu des annes
1990, la fonction recherche sest trouve remise en question dans ses fonctionnements tradi-
tionnels. Lentreprise a besoin dinnover de manire radicale et rpte pour rester comp-
titive mais dans le mme temps elle rationalise les budgets et les processus de sa recherche.
Ces deux logiques antagonistes conduisent unmal-tre de la recherche et de sonmodle de
management. Comment manager les activits de recherche pour rpondre aux attentes de
la rme en terme dinnovation? Ce questionnement est dautant plus vrai pour les industries
dsireuses dinnovations fortes qui reposent sur lexploration de connaissances nouvelles et
sur des avances scientiques et techniques fortes. Pour ce type dentreprise, o la recherche
est la frontire entre la science et lindustrie, la capacit concevoir des projets innovants
et les mener bien est une activit de premire importance. Cette ncessit appelle des
nouveaux modes de management de la recherche et plus globalement, une nouvelle forme
dinteraction entre la recherche et son environnement. Nos rsultats nous amnent penser
que la proprit intellectuelle a un rle jouer.
Conclusion 201
V.2.1. Les modles traditionnels de management de la recherche
A partir des annes 1950, la plupart des managers peroivent le processus dinnovation
comme linaire. Le premier modle linaire dvelopp pour expliquer linnovation est celui
du science push. Cette approche dcrit la science comme facteur clef du processus : une in-
novation ne dune dcouverte scientique avant dtre relaye aux activits industrielles et
commerciales de lentreprise. Dans ce modle, la recherche est auto-pilote et souvent diri-
ge par une direction scientique au niveau central qui nance, dnit les objectifs et value
la recherche sur des critres trs proches de ceux en vigueur dans le monde acadmique. De
fait, les moyens de recherche sont frquemment regroups dans des centres de recherche
structurs par disciplines scientiques.
Le deuxime modle linaire a tre dvelopp est celui du market pull o linnovationest
tire par la demande. La gure ci-dessous rcapitule les deux modles. Dans ce deuxime
modle, la science nest plus le caractre prdominant de linnovation. Les chercheurs ne
sont plus considrs comme les scientiques amont de lentreprise mais comme des " pro-
blem solvers " qui doivent apporter rapidement une rponse aux questions qui leurs sont
poses par les units oprationnelles. La recherche, qui doit tre plus ractive que dans le
premier modle, joue ainsi sur des activits de plus court terme et un positionnement plus
aval.
FIG. 5.35: Les modles linaires du processus dinnovation [Manley, 2002]
Pendant les annes 1980, des modles plus interactifs ont t dvelopps, les approches
systmes permettant de reprsenter des vues plus complexes duprocessus dinnovation. Ces
modles interactifs sont fortement soutenus par la pratique empirique de linnovation et ap-
paraissent intuitivement comme plus attrayants car ils ont lavantage de mettre en vidence
lexistence de boucles de retour dinformation entre toutes les tapes du processus dinno-
vation. Une reprsentation gnrale de ces modles est prsente dans la gure suivante.
FIG. 5.36: Le modle interactif du processus dinnovation
Cette vision du processus dinnovation prend alors le pas sur ces prdecesseurs comme
en tmoigne ce communiqu du BIE en 1991 :
For some time, studies of the innovation process have stressed the importance of
networks to successful innovation, over-turning the traditional model which cha-
racterises innovation as a linear sequence running from basic research, through
product development, to production and marketing. Innovation is now seen as an
interactive process requiring intense trafc in facts, ideas and reputational infor-
mation within and beyond the rm.
V.2.2. Lvolution gnrale des modes dorganisation du centre de recherche
Les nombreux entretiens que nous avions eulors de notre diagnostic interne ainsi quune
monographie de lorganisation du laboratoire central sur la priode 1972 1987 [Qur,
1992] nous ont permis de mettre en vidence trois diffrents modes dorganisation de la
recherche. La conclusion de cette prcdente tude correspond avec ce que nous avons vo-
qu auparavant : lvolution des modes dorganisation (du centre de recherche) fait apparatre
une tentative de passage progressif dune reprsentation linaire du procesus dinnovation vers
une version plus itrative de ce dernier entre les diffrentes fonctions prsentes dans lentre-
Conclusion 203
prise[Qur, 1992].
Priode I (jusqu 1972) : Une priode domine par des directions de recherche trs
autonomes
En 1972, le centre de recherche, appell laboratoire central de recherche (LCR), est or-
ganis autour de quatre directions de recherche trs cloisonnes (informatique, optiques,
semi-conducteurs et traitement du signal). Ces directions sont nes aprs la fusion des acti-
vits de Thomson et de CSF, deux directions manant des activits de recherche de Thomson
et deux autres de CSF. Lorganisation du centre de recherche rpond de manire caricaturale
au schma suivant :
FIG. 5.37: Organigramme de la priode I
A la tte de chaque direction se trouve un directeur de recherche qui dispose dune au-
tonomie importante vis vis des autres directions mais aussi de la direction du laboratoire
central. Les directions grent elles-mmes leur rapports avec les interlocuteurs extrieurs, ce
qui les amenaient souvent se situer en concurrence entre elles pour lobtention de budgets
publics de recherche. La direction du LCR navait quune vocation principalement adminis-
trative et sa capacit impulser les orientations scientiques du laboratoire tait minime
voire ngligeable. De fait, ce type dorganisation tendait donner une forte indpendance
ces directions, voire conforter un principe de concurrence entre elles, et ne pouvait que
renforcer la tendance lisolement des activits de recherche.
Cette situation est rvlatrice pour une structure qui se constitue partir de deux entits
persistantes et lorganisation du laboratoire retait rellement deux histoires diffrentes
dont lamalgame en une entit propre ne pouvait spontanment se raliser. Lanne 1972
correspond lanne de transition vers la structuration d une identit commune, notam-
ment grce la mise en place dun directeur appartenant ni lune ou lautre des entits, ce
qui rendra possible la stratgie de fusion.
Priode II (1973 1982) : Le chef de groupe comme levier ambigupour dvelopper une
stratgie de recherche industrielle
Pour faire disparaitre lesprit de "chapelles" au sein du laboratoire central, la nouvelle
direction a redcoup les activits de recherche non plus selon des secteurs bien identis
mais selon des thmes de recherche, autour desquels il tait possible de mobiliser des com-
ptences diversies. Le thme matriaux regroupait la fois des comptences en physique,
enchimie et enanalyses diverses par exemple. Ce dcoupage avait lavantage de mieux coor-
donner les comptences prcdemment isoles dans les directions de recherche autonomes
en crant des liens fonctionnels entre les diffrentes directions.
La direction entreprend aussi un tat de lensemble des nouvelles comptences conues
et mises au point au laboratoire central pour stimuler une politique de valorisation des com-
ptences/produits disponibles. Ces comptences sont transfres vers laval comme, par
exemple, le cas de lactivit silicium qui est transfre vers des units de dveloppement
Grenoble. Ce bilan permet de dgager une certaine crdibilit du laboratoire central vis
vis de la direction du groupe et de justier le dmarrage de nouvelles activits (vidodique,
arsnure de gallium, etc).
Pour rpondre ces nouvelles investigations de recherche, le laboratoire se rorganise
comme lillustre la gure suivante.
FIG. 5.38: Organigramme de la priode II
Les directions de recherche disparaissent et sont remplaces par des groupes thma-
Conclusion 205
tiques de recherche gres par des chefs de groupe. La laboratoire a compt jusqu six
groupes de recherche diffrents rassemblant entre deux et sept laboratoires selon limpor-
tance des thmes dinvestigations retenus. Les chefs de groupe sont hirarchiquement d-
pendants de la direction qui effectue dornavant les arbitrages scientiques. Ils sont pour-
tant relativement autonomes pour la recherche de sources de nancement externe et assure
une fonction de reprsentation du laboratoire central vis--vis des partenaires publics. Cette
nouvelle organisation permet ainsi la direction de jouer un rle plus actif dans la coordi-
nation des activits de recherche.
Pourtant, la responsabilit de chef de groupe semble desservir lorganisation. Ils sont
trangls entre les orientations scientiques de la direction, les temporalits des recherches
des laboratoires et leur fonctionde reprsentationvis--vis des partenaires externes. Si lche-
lon des chefs de groupe correspondait la ncessit dafrmer le rle scientique jou par
la direction dans un soucis de diminuer lesprit de "chapelles", le dysfonctionnemnt quil
engendre pousse progressivement diminuer son importance. Sa collaboration stratgique
tend alors ce rduire y compris durant les phases dinvestigations de recherche et conduit
llaboration dune nouvelle forme organisationnelle.
Priode III (1982 1996) : La dcentralisation par le recours la gestion de projets
Ce troisime mode se caractrise par une structure moins hirarchique puisque le ni-
veau intermdiaire, constitu prcdemment par les directeurs de recherche puis les chefs
de groupe, sefface et est progressivement remplac par la notion de chef de projet. Le labo-
ratoire sorganise alors autour dune "super-direction" coordonnant un certain nombre de
projets de recherche. Cette implication stratgique de la direction se fait donc au dtriment
du hirarchique comme lillustre le schma suivant.
FIG. 5.39: Organigramme de la priode III
Ce nouveau mode de management correspond une tendance dvolution gnrale :
au milieu des annes 1980, lacte de production est compltement modi et la notion de
gestion de projets est une rponse forte ces modications contextuelles. De fait, elle va
pntrer bon nombre dorganisations. La gestion de projets va profondment modier le
rle de la recherche-amont. Cette activit est soumise un double rapprochement vers la
science et vers le march et toute sa difcult rside en ce que ce double mouvement sef-
fectue conjointement, dans les mmes lieux et les mmes temporalits. A un statut de seg-
mentation amont-aval (recherche fondamentale - dveloppement) de linnovation techno-
logique, se substitue un statut de la technologie impliquant une adquation entre les pos-
sibilits offertes par les avances scientiques et techniques fondamentales et lexploitation
des opportunits de march. Une telle volution explique le recours la notion de projet
pour rpondre ces changements de statut de linnovation technologique. Une organisation
linaire (amont-aval) de lactivit de recherche peut communment saccorder avec une or-
ganisation de type hirarchique car les orientations de recherche sont stratgiquement ta-
blies et prcisment dnies. Mais cette organisation sest trouve confronte un besoin de
restructuration devant la concentration des comptences dans des projets de recherche qui
dpassent le critre de la technicit pour intgrer dautres types de contraintes productives
(connaissances conomiques, analyses des cots, connaissances des marchs).
Selon la littrature, la notion de projet incarne lexistence dun nouveau modle dappa-
rition de linnovation technologique caractris par une complexit des modes de relations
et des interactions entre les diffrentes phases de lactivit productive et entre les agents
impliqus [Kline and Rosenberg, 1986]. La notion de chef de projet permet une comprhen-
sionnouvelle de lactivit dulaboratoire central, comme une alterance squentielle entre des
phases ouvertes de recherches (qualies de phases dexpertise technique) et des phases de
resserement correspondant le plus souvent des transferts industriels.
Priode IV (1996 2006) : La nouvelle centralisation de la recherche
A partir des annes 1980, le groupe a connu de profondes transformations. Le gouverne-
ment dcide de nationaliser le groupe, alors dans une situation difcile car son portefeuille
dactivits, trs diversi, inclut de nombreux domaines o la taille et les parts de march,
et donc la rentabilit, sont insufsantes. La rme dnit un nouveau coeur de mtier, llec-
tronique professionnelle et de dfense, et recentre ses activits sur ses domaines en cdant
Conclusion 207
ses activits civiles (les tlcommunications civiles, limagerie mdicale et lactivit compo-
sants lectroniques). Cette priode correspond aussi avec celle de la dcroissance des bud-
gets de dfense en Europe et an de conserver sa rentabilit, le groupe fait lacquisition de
plusieurs socits fortes activits militaires. Le dveloppement de la rme se fait ainsi par
croissance interne et par plusieurs acquisitions jusquen 2000, date du rachat dune socit
britannique, qui va modi en profondeur son domaine dactivits. Une nouvelle organisa-
tion entrois ples est mise en place, autour de la dfense, laronautique, et des technologies
de linformation et des services. Lentreprise changera dappellation cette mme anne.
Le centre de recherche connat alors une priode dliquescente : le transfert des acti-
vits de recherches civiles et larrt de plusieurs grands programmes posent la question des
comptences dvelopper. De plus, chaque nouvelle acquisition, les divisions intgrent de
nouvelles comptences et se dotent de comptences de recherches fortes en interne. La dis-
tanciation se fait plus forte entre la recherche et les units oprationnelles. La recherche est
dsoriente et se retrouve recentralise, dans un objectif de prparation de lavenir, en tant
que recherche-amont comme elle le fut une vingtaine dannes auparavant. Dans cet objec-
tif, le laboratoire central change aussi dappellation pour devenir centre de recherche et de
technologie. Il se structure autour de grands dpartements de recherche la tte desquels
sont nomms des chefs de dpartements.
FIG. 5.40: Organigramme de la priode IV
Le nouveau mode de fonctionnement du centre tmoigne alors de nombreux dysfonc-
tionnement. Les quipes de recherche sont moins impliques dans les programmes des uni-
ts comme en tmoigne la chute du transfert des rsultats de recherche. Les chercheurs
participent de moins en moins llaboration de la rexion stratgique ou lidentica-
tion des technologies cls indispensables pour les entits. La remonte des informations en
provenance des laboratoires est mal assure. Les ingnieurs de recherche ne disposent que
de peu dinitiatives dans leurs investigations, ce qui entrane une ambiance gnrale o la
motivation reste incertaine, les prises de dcisions tant ressenties comme imposes par la
direction, par lintermdiaire des chefs de dpartements.
Lanalyse de ce mode de management tmoigne nouveau dune insufsante coordina-
tion entre le lieu de crativit incarn par les ingnieurs de recherche et les lieux de dcision.
Notre diagnostic interne ne fera que souligner le constat ralis vingt ans plus tt, a savoir
celui de labsence dune vritable imbrication entre la stratgie industrielle du groupe et les
lieux davancement de lactivit de recherche [Qur, 1992].
Priode V (post 2006) : Lorganisation matricielle de la recherche
La situation que nous avons dcrit prcdemment est classique de lisolement de la re-
cherche centrale de la rme dans une priode de restructuration, avec des entits dotes de
propres capacits de recherche et cibles sur des activits trs courts termes pour assu-
rer leur rentabilit nancire. Deux volutions sont possibles face cette problmatique. La
premire consiste remettre en cause lutilit dune recherche centrale et conduit la dci-
son de rduire progressivement sa fonction, en augmentant davantage son autonomie par
exemple. Cette option lavantage de conforter la recherche ralise dans les units opra-
tionnelles et de maintenir la recherche dans un rle encore plus amont, proche dune re-
cherche acadmique. La seconde est de repositionner la recherche centrale par rapport
la stratgie industrielle du groupe. Comme nous lavons montr prcdemment, cest cette
alternative qui a t choisie et qui est encore une fois due larrive dun nouveau directeur.
La nouvelle direction a opt pour une structure matricielle du centre, en organisant les
activits de recherches par groupes thmatiques et en tablissant des units de programmes
transverses. Ces units sont gres par des manageurs de programmes en charge de la coor-
dination des diffrentes quipes de recherche, pouvant appartenir diffrents groupes, pour
mener bien des projets. Les projets peuvent rpondre un besoin dune unit fonction-
nelle ou celui dune investigation demande par le centre de recherche en vue de besoins
oprationnels futurs. Pour ce faire, la nouvelle direction a cre une direction de la stratgie
dont la principale mission est daligner les activits de recherches avec les besoins des units
oprationnelles au travers des projets. Dans cet objectif, nous avions dtaill prcdemment
la ralisation dune cartographie des activits de recherche et leur correspondance avec les
Conclusion 209
plans stratgiques des divisions. Lorganisation mise en place par la nouvelle direction r-
pond au schma suivant :
FIG. 5.41: Organigramme de la priode V
Par rapport au constat des priodes prcdentes, le centre de recherche dispose pour la
premire fois dune fonction charge de raliser limbrication entre la stratgie industrielle
du groupe et les activits de recherche. Dans ce nouveau mode ce nest pas une direction
scientique qui gre le pilotage de la recherche (comme dans le modle science push) ou
une entit aval (market pull) mais un sommet stratgique qui a pour mission de favoriser le
couplage entre la recherche et les units oprationnelles ou des tiers externes. Nous avons
dvelopp les processus mis en oeuvre pour faciliter une telle synergie interne et externe.
Elle dpend essentiellement de la mise en place dun dispositif de cration de valeur qui
offre unnouveau pilotage des activits de recherche. La structurationde la crationde valeur
autour des rsultats de recherche a ainsi lgitim une nouvelle gouvernance de la recherche
par ce comit stratgique. Cette gouvernance est la suivante :
Dabord nous avons un sommet stratgique (directions fonctionnelles du centre de
recherche et experts techniques) qui oriente les sujets de recherche et value leur
degr davancement selon le processus explicit auparavant. Ce sommet est rput
capable de formaliser et qualier les rsultats de recherche pour chaque activit du
centre au vue de sa position dans lorganigramme et de son degr dexpertise tech-
nique (vue densemble des diffrents dpartements, experts reconnus dans lensemble
du groupe, etc).
Nous avons un management intermdiaire (chefs de groupes) qui on demande de
jouer un rle de coaching des quipes de recherche selon la valeur des rsultats,
Nous avons une base oprationnelle qui est charge de lexcution des recherches,
cest dire de leur avancement pour atteindre le degr de satisfaction et dexigence
demand.
Ce pilotage favorise lexistence dune certaine division du travail autour de la valeur des
rsultats de recherche. Nous avons un top management qui oriente, formalise et qualie les
rsultats de recherche et une base oprationnelle qui a pour instruction de satisfaire les exi-
gences de valeur. Les chefs de groupes (management intermdiaire) sont quasiment absents
dans le processus. La gure suivante illustre cette approche taylorienne de la gestion des r-
sultats de recherche.
FIG. 5.42: Linstauration dune nouvelle hirarchie de cration de valeur
Laffaiblissement du management intermdiaire dans la structure de pilotage offre une
meilleure transparence des activits de recherche la Direction. Par rapport la prc-
dente organisation disciplinaire, le passage obligatoire des ides par le chef de dpartement
nexiste plus. Aujourdhui toutes les inventions font lobjet dune demande dinvention qui
est soumise au comit et qui dcide de la suite donner aux recherches. Cette pratique a
pour principale incidence de favoriser la visibilit des recherches et leur suivi auprs dusom-
met stratgique ; ce qui permet ce dernier de prendre connaissance des dernires produc-
tions de la recherche, de leurs avancements, des quipes qui ne dlivrent trop ou pas assez
de rsultats et de dcider de lorientation des rsultats (transfert une unit, externalisation)
Conclusion 211
et des ressources affecter ou rattribuer chaque activit pour amliorer sa progression.
Cette structure a permis daligner rapidement les activits de recherche avec les besoins des
units fonctionnelles (en lanant/abandonnant des activits et en augmentant/diminuant
leurs moyens). Laugmentation du nombre de demandes dinventions et de leur transfert
auprs des entits conrme la cration dinterdpendances entre les units oprationnelles
et le centre de recherche, mais aussi entre le centre de recherche et son environnement ex-
trieur comme lillustre la gure suivante.
FIG. 5.43: Le pilotage de la recherche par la proprit intellectuelle
213
C
H
A
P
I
T
R
E
6
APPORTS, LIMITES ET PERSPECTIVES DE LA
RECHERCHE
214 APPORTS, LIMITES ET PERSPECTIVES DE LA RECHERCHE
Sommaire
I. Synthse des principaux rsultats : la mise en oeuvre dune gestion strat-
gique des brevets et ses impacts sur la fonction recherche . . . . . . . . . . 215
II. Les rationalisations de la gestion des brevets . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
II.1. La gestion intuitive du portefeuille de brevets . . . . . . . . . . . . 217
II.2. La rationalisation des choix budgtaires du portefeuille . . . . . . 219
II.3. Le pilotage dynamique de la valeur des inventions . . . . . . . . . 220
II.4. Une transformation de la fonction proprit intellectuelle par un
management de laccroissement de la valeur . . . . . . . . . . . . 223
III. Lmergence dun nouveau mode de pilotage des activits de recherche . 224
IV. Les limites de notre recherche et les perspectives associes . . . . . . . . . 226
V. Conclusion: les enjeux de la proprit intellectuelle dans unnouveau mo-
dle de management des activits de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Synthse des principaux rsultats : la mise en oeuvre dune gestion stratgique des brevets
et ses impacts sur la fonction recherche 215
Nous voici au bout de cette recherche qui est juste une fentre ouverte sur ce qui at-
tend la communaut scientique dans sa vellit de construire une approche "gestionnaire"
de la proprit intellectuelle et ainsi sortir de la pratique "juridique" qui prvalait jusquici.
Sinscrivant ainsi dans les travaux en management de linnovation qui plaident pour une
nouvelle organisation de la fonction proprit intellectuelle au sein de la rme, nos travaux
vont plus loin grce une tude de cas longitudinale. En effet, la recherche-action mene au
centre de recherche du groupe Thales a permis de renouveler les approches utilises habi-
tuellement pour grer les portefeuilles de brevets mais aussi dintgrer cette problmatique
organisationnelle en proposant un nouveau pilotage des activits de recherche de la rme
par la proprit intellectuelle. Nous prsenterons succsesivement une synthse de nos prin-
cipaux rsultats, les apports mthodologiques et managriaux avant dindiquer les limites
de notre travail et de soumettre des pistes de recherche complmentaires.
I. Synthse des principaux rsultats : la mise en oeuvre dune
gestion stratgique des brevets et ses impacts sur la fonction
recherche
Comme nous lavons voqu au dbut de ce document, linnovation est un des moyens
dont usent les entreprises actuellement pour rester comptitives. Lenvole mondiale du
nombre de demandes de brevets est un des indicateurs de cette comptition par linnova-
tion, ce dernier tant actuellement dix fois plus lev que cinquante ans auparavant (voir
le chapitre 2, page 52). Dans cette course aux brevets, toutes les entreprises ne disposent
pas des mmes atouts, les grands groupes bncient de ressources matrielles et humaines
beaucoup plus importantes que les petites et moyennes entreprises (PME). Le cas que nous
avons tudi, celui du laboratoire central de recherche dun grand groupe de haute tech-
nologie, conrme cette tendance. A notre arrive sur le terrain de recherche, le laboratoire
central dtenait un portefeuille de brevets trs importants (voir page 69). Nous avons souli-
gn la problmatique lie la capitalisation des brevets : limportance des investissements
ncessaires pour dtenir des portefeuilles consquents (page 59). Cette difcult, loin dtre
exclusive au centre de recherche, conduit un mode de gestion spcique des portefeuilles
de brevets, celui du contrle budgtaire. Cette pratique repose sur la dcision de maintenir
ou dabandonner les brevets en fonction de leurs cots de protection. Nous avons prsent
lorganisation permettant de mettre en oeuvre cette rationalisation des cots des brevets
dinvention (voir page 71). Pour autant, si cette rationalisation nancire des brevets donne
des rsultats signicatifs court terme, en ralisant des conomies suite aux abandons des
inventions, elle risque de mettre enpril les activits de recherche sur le long terme, enaban-
donnant des actifs haut potentiel. De fait, nous avons dcid dexplorer la valeur dun
brevet dinvention (voir le chapitre 4 qui est consacr a ce sujet). Cette exploration nous a
conduit dnir plusieurs champs de valeur du brevet en fonction de lusage de ce dernier
(voir page 86). Nous nous sommes intresss aux diffrentes approches dvaluation de ces
champs de valeur, en caractrisant leurs intrts et leurs limites, pour nalement proposer
une mthodologie dvaluation multidimensionnelle, plus en accord avec la nature mme
de lobjet brevet(voir page 123). Nous avons alors soulign limportance dinscrire la valeur
des inventions dans une dynamique dvaluation spcique. En effet, nous pensons que la
valeur dun brevet nest pas intrinsque mais uctuante dans le temps et dpendante des
efforts que lentreprise peut raliser pour dvelopper le potentiel de linvention (page 125).
Ce qui nous a conduit explorer les mcanismes permettant daccrotre la valeur dune in-
vention. Nous avons illustr lintrt que peut prsenter une mthodologie dexploration et
de conception de la valeur au travers dun exemple particulier (page 141). Cette mthodolo-
gie a permis daccrotre le potentiel de linvention initiale en identiant des opportunits de
march forte valeur et a pos la question de lorganisation dun processus de cration de
valeur dans la rme. Aprs avoir ralis undiagnostic interne sur les processus existants dans
lentreprise et les attentes des diffrents acteurs (page 152), nous avons identi diffrents
leviers dorganisation et scinder la dynamique de cration de valeur en deux parties, lune
concernant la cration de valeur interne au groupe et lautre focalise sur la valeur externe.
Lorganisation de la cration de valeur en interne a t base sur une gestion plus stratgique
des activits de recherche, notamment en alignant les activits de R&Dpar rapport aux na-
lits oprationnelles des units, en segmentant les portefeuilles de rsultats de recherche
laide dune typologie plus approprie et en adoptant un pilotage de la valeur des inventions
bas sur un raisonnement optionnel (voir page 162). Lorganisation de la cration de valeur
en externe a t base sur une exploration conceptuelle des rsultats de recherches du por-
tefeuille de valorisation, une collaboration avec diffrents acteurs de cration externe et sur
linsufement dune dynamique entrepreneuriale au sein du centre de recherche(voir page
183).
Les rationalisations de la gestion des brevets 217
A lissue de cette synthse se dgage deux principaux apports : une nouvelle rationalisa-
tion de la gestion des brevets du centre de recherche et lmergence de la proprit intellec-
tuelle comme nouveau levier de pilotage des activits de recherche.
II. Les rationalisations de la gestion des brevets
Comme nous venons de lvoquer ci-dessus, nous pouvons distinguer plusieurs rationa-
lisations de gestion du portefeuille de rsultats de recherche, nous en avons discerner trois :
la premire correspond une gestion qualie d"intuitive" du portefeuille de brevets,
la deuxime est une phase de rationalisation des choix budgtaires lis aux brevets,
la dernire correspond un pilotage dynamique de la valeur des inventions du porte-
feuille de brevets.
Ces trois rationalisations correspondent des situations de gestion diffrentes, qui ont n-
cessit lemploi de dispositifs et doutils spciques, an de conduire une conguration
particulire du portefeuille de brevets. Pour comparer ces rationalisations de manire ob-
jective nous utiliserons la grille danalyse dcrite page 163.
II.1. La gestion intuitive du portefeuille de brevets
Ce mode de gestion est principalement caractris par la dcience de dispositifs de pla-
nication, de programmation, de budgtisationet dobjectifs pour la proprit intellectuelle.
La gestion des brevets est soumise la volont du responsable du portefeuille de brevets du
centre de recherche. Par rapport notre grille danalyse, nous pouvons dnir la gestion in-
tutive comme suivant :
1. La notion de qualit dinvention est inexistante. Il nexiste aucun dispositif qualita-
tif des nouvelles inventions, ce qui se traduit pratiquement par la transformation de
chaque dclaration dinvention en demande de dpt de brevet. En dehors de lappr-
ciation du correspondant de proprit intellectuelle, le seul ltrage amont demeure le
rapport de recherche de lOfce Europen des Brevets.
2. Le portefeuille est organis par discipline scientique, reprsentatif de lorganisation
du centre de recherche. Les brevets ne sont pas aligns avec la stratgie de la R&D
dans le cadre de grands programmes dirigs par la Direction du centre de recherche.
Lalignement des brevets est assez incertain par rapport aux besoins des divisions ou
se fait au travers de collaborations complaisantes entre les chercheurs du centre et
leurs contacts dans les units oprationnelles. Si ce type de collaboration est plus que
souhaitable pour participer la constitution de rseaux sociaux dans lentreprise, les
thmatiques de recherche ne sont pas toujours en accord avec les intrts stratgiques
du groupe.
3. Compte tenu de lalignement des sujets de recherche, les units oprationnelles re-
prennent trs peu de brevets. De plus, les inventions dpassent rarement le stade du
brevet, ce qui ne contribue pas au transfert des rsultats. Cet tat intermdiaire des
recherches sexplique par un manque de moyens des quipes de recherche pour dve-
lopper plus en aval les rsultats, mais aussi par le fait que les chercheurs considrent
le brevet comme une tape de validation de leurs recherches. Ce dernier phnomne
tant principalement du labsence de ltrage qualitatif. Dans le cas o une unit est
intress par linvention, le brevet est concd sinon le centre de recherche conserve
la majorit des brevets dans son portefeuille.
4. Les rsultats de recherche sont valus priodiquement selon des revues de porte-
feuille o sont prsents les inventeurs et les chefs de dpartement scientiques. Il
nexiste pas de critres tueurs pour dcider du maintien ou non du brevet, les actifs
sont conservs pendant toute la dure lgale.
FIG. 6.1: Caractrisation de la gestion intuitive du portefeuille de brevets
La gestion intuitive est une rponse organisationnelle une situation particulire : un
centre de recherche trs amont, prospre et indpendant. En effet, ce mode de gestion est
particulirement marque par labsence dune implication de la Direction et de la Stratgie
groupe dans le management du portefeuille de brevets. Pour ne pas contrler les cots de
son portefeuille brevets, le centre doit disposer de moyens nanciers importants. De plus,
la distanciation avec les sujets de recherche des units fonctionnelles installe le centre dans
une situation amont, en tant quexplorateur de multiples sujets, souvent loigns des proc-
cupations court terme du groupe. Ce positionnement de la recherche nest pas sans rappell
celui des labwoods, ces laboratoires centraux qui fonctionnent de manire autonome et en-
tretiennent une relation distante avec les units de la rme [Saad et al., 1992].
II.2. La rationalisation des choix budgtaires du portefeuille
Ce mode de gestion est analogue la gestion intuitive, la seule diffrence consistant en
une implication univoque de la Direction sur le contrle nancier du portefeuille de brevets.
Lamoindrissement des budgets de recherche conduit la Direction une politique de restric-
tion nancire. Lorganisation de la rduction du budget de la proprit intellectuelle se fait
au travers de diffrents dispositifs :
1. La mise en oeuvre de comits dabandon pour "peigner le portefeuille". Le principal
ltre de ces comits tant le cot de maintien des brevets existants,
2. La construction dune catgorie dite de valorisation, qui contient toutes les inventions
susceptibles doffrir un possible retour sur investissement sur des marchs externes.
La cellule de valorisation du service central de proprit intellectuelle est en charge
de la vente de ces brevets et utilise des outils dvaluation nancire pour estimer leur
valeur conomique,
3. Lincitation la reprise des brevets par les units fonctionnelles du groupe pour allger
les cots du portefeuille.
La gure 6.2 illustre la caractrisation de ce mode de gestion par rapport notre grille
danalyse.
FIG. 6.2: Caractrisation de la rationalisation des cots du portefeuille de brevets
Cette gestion a t mise en place pour rpondre aux objectifs conomiques de la Di-
rection quant au budget de proprit intellectuelle. De nombreuses entreprises grent leurs
portefeuilles brevets selon cette approche, en assurant ladquation entre les cots de pro-
tection des inventions et lenveloppe budgtaire xe par leur Direction. En dehors des nou-
veaux dispositifs mis en oeuvre pour contrler les cots du portefeuille apparat une nou-
velle fonction, la valorisation ou la gnration de revenus partir des brevets existants. Cette
fonction est isole de lorganisation du centre de recherche en tant cone un dpar-
tement spcique, la Direction Marketing et Commerciale des brevets, rattache au service
central de proprit intellectuelle. Ce positionnement est symptomatique des stratgies bre-
vets dites dfensives, cest dire relevant avant tout dune exploitation interne de brevets
avec une faible politique de concession /acquisition de licences [Ayerbe, 2004]. Cette acti-
vit apporte une nouvelle option au centre de recherche : la possibilit de cder certains de
ces brevets au service de valorisation. Ce dernier se rtribue sur les revenus issus des valo-
risations et se charge en change de maintenir les brevets du centre de recherche qui lint-
resse. Dans ce mode de gestion, la Direction du centre de recherche est cette fois implique
dans le contrle de la proprit intellectuelle, toutefois ce contrle reste exclusivement -
nancier et la gestion budgtaire des brevets reste nouveau caractrise par labsence dune
adquation avec la stratgie des units fonctionnelles du groupe.
II.3. Le pilotage dynamique de la valeur des inventions
Ce mode de gestion se distingue des prcdents par lintgration dlments caract-
ristiques du management stratgique. La fonction proprit intellectuelle est rattache la
nouvelle Direction de la Stratgie du centre de recherche. Des objectifs prcis et des plani-
cations stratgiques sont tablis. Les portefeuilles de brevets sont redcoups en fonction de
leur valeur stratgique. La proprit intellectuelle est pilote laide dindicateurs de perfor-
mance (pas uniquement nanciers) et des dispositifs spciques de supervision sont orga-
niss an de dnir des actions correctives en cas de dfaillance. En reprenant la typologie
vue prcdemment, lvolution induite par ce nouveau mode de gestion par rapport notre
grille danalyse est la suivante :
1. Le processus dalimentation du portefeuille de brevets connait un nouveau ltre, la
qualit de linvention. Les demandes dinvention sont soumises un examen critique
via un dispositif runissant plusieurs experts appartenant des disciplines distinctes
et impliquant directement la Directionducentre de recherche, le Comit dInnovation.
Les rsultats de ce ltrage amont sont immdiats, sur lanne de mise en oeuvre du
comit seulement 63% des dclarations ont donn lieu des demandes de dpts de
brevets. La gure suivante illustre cette volution par rapport aux modes de gestion
prcdents.
FIG. 6.3: Taux de transformationdes dclarations dinventions endemandes de brevets selon
le mode de gestion
2. Lalignement du portefeuille par rapport la stratgie du groupe est amlior en d-
coupant les brevets en trois grandes catgories selon leur usage stratgique (invention
rpondant aux besoins des units oprationnelles, invention potentiel de valorisa-
tion externe, invention de rupture conserver). Ce nouveau dcoupage permet une
meilleure allocation et concentration des ressources aussi bien sur les projets strat-
giques que sur les rsultats caractre dual, par exemple :
Pour la classe de brevets aligns avec les besoins des units oprationnelles dugroupe
court terme, les calculs de retour sur investissement sont autant de temps perdu
car la question de leur existence ne se pose pas. Seule les questions du transfert
dans les units susceptibles de les intgrer dans leurs matriels ou de linsertion
cohrente au sein des units de programmes internes au centre de recherche sont
intressantes,
Pour la seconde catgorie, les brevets prsentant une valeur externe au groupe, la
question du retour sur investissement est ouverte et peut aprs dcision du comit
tre explore en allouant des ressources humaines et matrielles,
Ennpour la troisime catgorie, les brevets protgeant des ruptures technologiques
de long terme, par nature risques, seule la prise de nouvelles informations pourra
permettre dengager la rexion de continuer ou stopper le projet de recherche.
3. La valeur des inventions nest plus estime ex ante mais pilote selon un indicateur
davancement retant la capacit des quipes de recherche faire progresser les r-
sultats obtenus. Si ce pilotage de la valeur acquise renvoie un message fort aux quipes
de recherche (il faut dvelopper les rsultats), il met aussi en comptition les diff-
rents projets dun mme portefeuille selon la capacit davancement des quipes de
recherche et, de fait, contribue lacclration du processus de dveloppement. En
effet, un projet qui sort vainqueur est un projet capable de progresser plus vite que les
autres dans le pipeline de dveloppement de produit.
Le nouveau dcoupage du portefeuille permet aussi didentier rapidement les inven-
tions intressantes pour les units fonctionnelles du groupe et ainsi dacclrer leur
dveloppement au sein du centre de recherche. Ce phnomne est notamment per-
ceptible via un accrosisement du nombre de brevets transfrs auprs des units fonc-
tionnelles, comme lillustre la gure ci dessous.
FIG. 6.4: Taux de transfert des brevets selon le mode de gestion
4. Un tableau de bord est mis en oeuvre pour piloter la proprit intellectuelle, ce dernier
est compos de plusieurs indicateurs construit spciquement pour ce pilotage tels
que lvolution du nombre de nouvelles inventions, la dynamique de lge moyen des
portefeuilles, la couverture gographique, le nombre dinventions par programmes, la
dynamique de transfert des inventions, la valeur acquise par les rsultats de recherche,
etc. Ces indicateurs offrent un nouveau pilotage des rsultats de recherche et de la
notionde performance de la recherche entant intgre au niveau du PlanStratgique
du centre de recherche et reporte au niveau Corporate.
Le tableau suivant reprend les grandes phases de rationalisation de la proprit intellec-
tuelle selon la typologie de GPPI
1
et dcrit lvolution des dispositifs employs pour chaque
1
Gestion de portefeuilles de projets innovants selon les travaux de Fernez-Walch vu dans le chapitre prc-
dent.
phase :
FIG. 6.5: Apports de la gestion de portefeuille de projets
II.4. Une transformation de la fonction proprit intellectuelle par un
management de laccroissement de la valeur
Lapplication des principes de gestion de portefeuilles de projets innovants au cas du
portefeuille de brevets est sans aucun doute un progrs en matire de bonne gouvernance
des rsultats de recherche. Elle prsente un avancement majeur par rapport aux modes de
gestion prcdents, la transition dune logique de dcision de la valeur dun brevet une lo-
gique de pilotage et de cration de la valeur autour dun rsultat de recherche.
Aborder le management des brevets par unprocessus de pilotage dynamique de la valeur
est alors trs diffrent de celui dun processus statique de dcision de la valeur. Il ne sagit
plus seulement de slectionner un certain nombre dides et dabandonner les autres mais
de crer de la valeur autour des connaissances dveloppes et protges. Cette transition est
pour nous trs importante car elle permet de passer de la perception de la proprit intel-
lectuelle comme un centre de cots celui de la proprit intellectuelle comme un centre
de prots au sein de la rme.
Cette nouvelle vue de la proprit intellectuelle conduit la question centrale de la ges-
tion collective et transparente de la cration de valeur autour des brevets. Comment organi-
ser la fonction proprit intellectuelle pour crer de la valeur ? Nous avons expos une voie
possible, celle mise en place au centre de recherche en dtaillant lorganisation, les dispo-
sitifs et les outils utiliss au cours de cette transformation. Aujourdhui, ce mode de gestion
a dpass les frontires du centre de recherche et commence tre diffus et partag au-
prs des units oprationnelles du groupe. Il est encore trop tt pour faire un bilan de cette
opration ou pour systmatiser notre approche dautres rmes. Toutefois, nous restons
convaincu que les principes que nous avons mis en oeuvre sont assez gnriques pour tre
employs dans dautres cas que celui du centre de recherche du groupe Thales.
III. Lmergence dun nouveau mode de pilotage des activits de
recherche
Nos travaux ont permis un certain nombre davances sur le management de la fonction
recherche de lentreprise. Nous avons montr quau del du pilotage des brevets dinven-
tion, qui tait la demande initiale du centre de recherche du groupe Thales, on proposait
une vritable gestion des activits de recherche. En effet, la caractrisation de lusage des
rsultats couple un dispositif de pilotage de leur accroissement de valeur permet de g-
rer les activits de recherche diffrement, en les rapprochant des nalits oprationnelles.
Ce rapprochement apporte une rponse au dsalignement existant entre le centre de re-
cherche et les units oprationnelles. De fait, la gestion stratgique des inventions offre un
nouveau mode de pilotage de la recherche qui renforce son couplage avec les units opra-
tionnelles. Toutefois, le modle de management nest pas uniquement focalis sur les stra-
tgies des units. Comme nous lavons vu, dautres dynamiques existent quant la cration
de connaissances nouvelles des horizons stratgiques plus lointains ou encore de valori-
sation des connaissances dveloppes mais non stratgiques pour la rme. Ce modle vise
ainsi multiplier les points de rencontres avec les besoins des utilisateurs naux que ceux-ci
soient trs court terme comme les nalits oprationnelles des units, plus long terme
en prparant les comptences stratgiques futures ou bien en dehors du primtre mtier
de lentreprise. Cette concourrance de la recherche avec les stratgies des utilisateurs naux
sinscrit dans un nouveau modle de management de lactivit de recherche, quali dex-
ploration concourante [Gastaldi and Midler, 2005; Gastaldi, 2007].
Lmergence dun nouveau mode de pilotage des activits de recherche 225
Comme nous lavons voqu prcedemment, le modle de lexploration concourante est
bas sur un principe de couplage concourant, simultan, des explorations des connaissances
scientiques et techniques et des explorations portant sur les opportunits conomiques. Lex-
ploration concourrante semble ainsi se distinguer des modles traditionnels, construits au-
tour de modes de couplage squentiels. Les auteurs ont montr que ce mode de manage-
ment peut tre mis en oeuvre au travers le renouvellement des modes de pilotage, de pro-
fondes rednitions de lorganisationinterne des units de recherche ainsi que des pratiques
de travail et des comptences des chercheurs[Gastaldi, 2007].
Ces travaux ont montr que des comptences particulires comme celle de lapplicabi-
lit (qui dnit des cibles atteindre par les quipes de recherche partir des besoins des
clients exprims en termes de proprit dusage) permettaient dtablir des matrices de pas-
sages entre les deux mondes [Gastaldi, 2007]. Nous souhaitons suggrer que nos travaux sou-
lignent une voie complmentaire pour relier ces diffrents univers, celle de la proprit in-
tellectuelle, et notamment de ladoption dun pilotage spcique des rsultats de recherche.
Comme nous lavons soulign en conclusion du chapitre prcdent, le pilotage dynamique
de laccroissement de la valeur des rsultats permet la cration dinterdpendances strat-
giques entre la recherche, les entits avales et son environnement externe. Nous pensons
que ceci est essentiellement du au caractre hautement structurant du brevet dinvention,
deux points permettent dtayer cet tat de fait :
le brevet est un objet multidisiciplinaire, un vritable trait dunion entre les princi-
pales fonctions de la rme (technique, juridique, nancire et commerciale ), il est
donc comprhensible par tous et cette caractristique permet dorganiser une gestion
pluridisciplinaire des rsultats de recherche.
le brevet la facult de formaliser lutilisation de nouvelles connaissances issues des
recherches enune applicationspcique. Cest donc unobjet idal pour grer le couple
{connaissances, applications} ncessaire lexploration concourrante. En effet, la for-
malisation du rsultat de recherche sous une forme de brevet permet danalyser les
connaissances monopolises par les quipes de recherche pour rpondre une ap-
plication existante. A partir de cette analyse, et suivant une certaine mthodologie, il
est alors possible de rouvrir lespace des applications possibles partir des connais-
sances utilises oua contrario de proposer lexplorationde nouvelles poches de connais-
sances pour rpondre lapplication vise.
La mise en oeuvre de cette gestion pluridisciplinaire et de cette capacit dexploration
a ncessit la cration de plusieurs dispositifs organisationnels (tels que les comits din-
novation et de qualication) et outils de gestion (classication de portefeuilles, indicateurs
spciques, outil de suivi de gestion,...). Leur relle facilit dappropriation et le fait que ces
derniers naient pas rencontr de vives critiques de la part des diffrents acteurs du centre
nous conforte dans notre hypothse de piloter la recherche par une gestion dynamique de
ses rsultats. Lun des principaux enjeux de ce pilotage tant daider la recherche traverser
la crise didentit quelle connat depuis plusieurs annes maintenant. Entre lexigence din-
nover de manire rpte et radicale pour prparer le long terme dun ct et le besoin de
rpondre aux proccupations stratgiques court terme de ses units dun autre, la recherche
est malmene. Lexploration concourante se distingue des modles classiques que sont le
"science push" ou le "market pull" et offre une alternative de management de la recherche
cohrente avec lenvironnement concurrentiel actuel. Les auteurs de lexploration concou-
rante soulignent toutefois la fragilit de leur modle qui selon eux, repose sur des mca-
nismes et quilibres subtils. Ce modle a en effet besoin de temps pour dmontrer sa consis-
tance par des rsultats concrets et probants. Le cas du centre de recherche du groupe Thales
a permis un certain nombre davances sur le thme du pilotage de la recherche en utili-
sant plusieurs principes cls de lexploration concourante. Cest pourquoi nous souhaitons
conforter les auteurs dans leurs hypothses mais aussi proposer une piste de dploiement
de leur modle dans lentreprise, celle de lutilisation de la proprit intellectuelle comme
levier dorganisation de la concourance entre la recherche et la stratgie de la rme.
IV. Les limites de notre recherche et les perspectives associes
Nous pouvons distinguer quatre limites notre recherche, des limites qui sont autant de
pistes de recherche pour le futur :
Tout dabord, lexploration conceptuelle des rsultats de recherche est une tape nces-
sitant des ressources et moyens importants. Chaque explorationa ncessit la crationdune
quipe ddie spciquement pour ce cas et le support de diffrentes fonctions pour assu-
rer par exemple la ralisation de dmonstrateurs. De fait, nous avons du slectionner les
rsultats explorer et notre dmarche na pas pu tre systmatise la totalit des rsultats
de recherche. La logique de cration de valeur na de sens que si elle sinscrit globalement
dans lentreprise : cest en multipliant les explorations et les apprentissages croiss avec les
Les limites de notre recherche et les perspectives associes 227
utilisateurs naux autours des rsultats de recherche que la cration de valeur sera rendue
possible. Dans cet objectif, il serait intressant de rchir par quel biais doter lentreprise
de tels moyens dexploration, comment ces derniers pourraient sinscrire dans lorganisation
de lentreprise et quels en seraient les principaux acteurs.
La seconde limite est une prise en compte insufsante des travaux en GRH. Nous avons
pris trop de temps pour explorer les travaux sur les dispositifs de cration de valeur et trop
peu pour lire les travaux en GRH sur lentrepreneuriat. Dans une logique de dynamique en-
trepreneuriale, la question de lindividu est centrale et la slection de prols plus adapts
par les Ressources Humaines de la rme est un levier ne pas ngliger. Il nous apparat au-
jourdhui indispensable de revenir plus en profondeur sur cette thmatique.
Par ailleurs, il serait intressant danalyser de plus prs le lien entre la dynamique de
cration de valeur externe des rsultats de recherche de la rme et son dveloppement co-
nomique. Le dispositif mis en place Thales ncessite un nombre de succs plus lev pour
en tirer des conclusions signicatives. De plus, une telle analyse ncessite une priode dob-
servation plus longue que celle de notre recherche pour analyser la part de la contribution
dactivits externes par rapport au dveloppement conomique de la rme. Plusieurs ques-
tions pourraient guider un tel travail : que rapporte nancirement une externalisation des
activits de recherche lentreprise ? Comment lentreprise se rtribue-t-elle sur ces opra-
tions externes ? Aujourdhui, dans des secteurs dactivits fortement technologiques et sou-
mis aux alas conomiques dun environnement complexe, peut-on justier des investisse-
ments de dveloppement dactivits externes ? Comment garantir un taux de risque le plus
bas possible pour la rme ?
Enn notre travail a linconvnient de son avantage : le groupe Thales tant notre ter-
rain de recherche et de surcrot lentreprise qui a support et dploy le dispositif de gestion
dynamique des rsultats de recherche, nous nous sommes focaliss sur cette tude de cas.
Il serait donc intressant de complter ltude en suivant le dploiement de notre approche
dans un univers diffrent, notamment dans une entreprise appartenant un autre domaine
industriel ou dont les inventions sont plus avals. De tels travaux auraient un double apport.
Sur un plan pratique, ces travaux permettraient de mettre lpreuve la mthode et sur le
plan thorique, cest une opportunit danalyser le rle de la proprit intellectuelle dans le
pilotage de linnovation dans des entreprises industrielles diverses. De fait, une autre pers-
pective de recherche repose sur lapplication des principes de notre approche gestionnaire
des rsultats de recherche un autre cas pour afrmer ou rfuter nos hypothses et afner
le mode de gestion que nous avons propos. Dans cet objectif, nous pouvons noncer les
principes fondateurs quil conviendrait de rutiliser pour adopter cette nouvelle gestion du
portefeuille de rsultats de recherche :
Crer un comit stratgique (La mise en oeuvre des comits dinnovation dans le cas
de Thales).
Construire des portefeuilles stratgiques dinventions (Construire les portefeuilles en
cartographiant les activits de la rme et en crant des programmes fdrateurs au-
tour de ces activits).
Mesurer et Piloter laccroissement de valeur acquise par les inventions (Mettre enoeuvre
des comits de qualication utilisant des indicateurs de valeurs spciques).
Explorer les cibles de valeurs et orienter les recherches (Utiliser les arbres de concepts
lis aux brevets, les mappings de portefeuilles concurrents et intgrer les end-users
dans les phases dexplorationde la valeur externe ouinterne des rsultats de recherche).
V. Conclusion : les enjeux de la proprit intellectuelle dans un
nouveau modle de management des activits de recherche
Les hypothses et les lments de discussion dvelopps dans cette thse permettent de
dmontrer combien la proprit intellectuelle reste une fonction particulire au sein de la
rme.
Lune des conclusions de nos travaux est que cette particularit sest complexie dans le
temps paralllement aux modes dorganisation de la rme jusqu en devenir une des fonc-
tions essentielles aujourdhui. Quasi inexistante dans un modle de management par disci-
plines de la recherche, la proprit intellectuelle est devenue plus importante lors de lintro-
duction de la gestion de projets. Cette transition correspondant galement au changement
de paradigme du processus dinnovation, celui du passage de la linarit entre recherche-
amont, dveloppement et production un schma la "Kline-Rosenberg" plus itratif entre
Conclusion : les enjeux de la proprit intellectuelle dans un nouveau modle de
management des activits de recherche 229
ces diffrentes fonctions. A lheure dune nouvelle transition du statut dinnovation, celui de
lavnement de linnovation intensive o lobjectif est dsormais dinnover de faon rpte
et durable, on peut lgitimement se questionner sur les bouleversements que cette volu-
tion va induire sur les processus amont de la rme et sur les modles de management de la
recherche centrale.
Comme nous lavons voqu, de rcents travaux ont formalis un nouveau modle de
management de la recherche, mergent, quali de "recherche concourante" [Gastaldi and
Midler, 2005], qui est plus adapt aux stratgies dinnovation intensive actuelles. Nous sou-
haitons suggrer que le nouveau pilotage des activits de recherche du centre et sa nouvelle
organisation vont dans le sens de ces tudes. La cration dinterdpendances stratgiques
entre la recherche, les entits avales et son environnement externe ont t rendues possibles
par une gestion stratgique et un pilotage dynamique de laccroissement de la valeur des
rsultats du centre.
Aprs exprimentation et dans le cas du groupe Thales, linterprtation du fonctionne-
ment du centre de recherche montre quune analyse de la proprit intellectuelle comme
dynamique de cration de valeur en interne de la rme trouve ici une validit certaine. En
revanche, la sous-reprsentation des relations tablies avec son environnement externe t-
moigne une certaine inconformit avec limage dun schma dune recherche de type "open
innovation". Il semble que le centre de recherche tmoigne dun modle franais des proces-
sus dinnovation encore caractris par le maintien du cloisonnement fonctionnel, ce qui ne
signie pas, dans notre esprit porter unjugement quant sonefcacit. Nous avons soulign
dans les perspectives de recherche limportance de multiplier notre dmarche pour valider
cette hypothse douverture de la recherche par un pilotage de ses activits par la proprit
intellectuelle.
En conclusion et comme en tmoigne lintensication du nombre de dpts de brevets,
il apparat que la proprit intellectuelle est en passe de devenir une des principales res-
sources de lentreprise dans les annes venir. Devenue un des principaux actifs du capi-
tal des entreprises, la proprit intellectuelle sera-t-elle aussi le lieu de la rgnration des
formes dorganisation de lentreprise ? Assisterons nous la naissance dentreprises brevets
dont la rentabilit ne reposera exclusivement que sur une capacit dexploration des der-
nires avances scientiques et techniques an den verrouiller largement les applications ?
Ou bien au contraire, verrons nous la venue dentreprises ouvertes reposant sur une concep-
tion collective et une utilisation libre des connaissances de chacun?
231
C
H
A
P
I
T
R
E
7
ANNEXES
232 ANNEXES
Les annexes sont classes condentielles par le groupe Thales.
Table des gures 233
TABLE DES FIGURES
2.1 Elements suivant le dpt dune demande de brevet par la voie nationale . . . . . 48
2.2 Cumul des annuits dun brevet dpos et maintenu en vigueur en France pen-
dant 20 ans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.3 Elements suivant le dpt dune demande de brevet par la voie europenne . . . 50
2.4 Elments suivant le dpt dune demande de brevet par la voie internationale . . 51
2.5 volution du nombre de demandes dposes dans neufs ofces de brevets de
1883 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.6 volution du nombre de brevets par nouveau produit de systme de rasage . . . . 53
2.7 volution du nombre de demandes dposes dans le monde par des rsidents et
des non-rsidents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.1 Organisation de Thales Proprit Intellectuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.2 Chane organisationelle de la PI dans le groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.3 Processus de dcouverte et de demande de brevet au centre de recherche . . . . . 68
3.4 Rpartition dmographique des catgories du portefeuille en 2003 . . . . . . . . . 70
3.5 Evolution du budget du portefeuille brevets de 1984 2003 . . . . . . . . . . . . . . 71
3.6 Diagramme de Pareto du portefeuille brevets en 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.7 Liste des 20 premiers brevets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
3.8 Rpartition dmographique des 112 brevets cibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
3.9 Rpartition des cots des 112 brevets cibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.10 Pilotage de la rationalisation des cots dun portefeuille de brevets . . . . . . . . . 79
4.1 Les multiples rles du brevet dinvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.2 Classication des mthodes dvaluation nancire par degr de sophistication . 96
4.3 Prconisation dutilisation des mthodes en fonction de la maturit technologique 97
4.4 Typologie du degr inventif des brevets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
234 TABLE DES FIGURES
4.5 Classication des brevets de TRT selon leur degr dinventivit . . . . . . . . . . . 106
4.6 Utilisation dun outil de scoring des brevets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4.7 Mise en oeuvre des chelles analogiques au centre de recherche . . . . . . . . . . . 109
4.8 La frontire efciente dun portefeuille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
4.9 Simulation de la frontire efciente dun portefeuille de brevets . . . . . . . . . . . 114
4.10 Mapping selon un quilibrage population/cot/age des disciplines . . . . . . . . . 116
4.11 Trajectoires dvolution des portefeuilles des disciplines . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.12 Exemple de reprsentation de la valeur future dun brevet . . . . . . . . . . . . . . 119
4.13 Les raisons dune valuation des brevets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
4.14 Organisation du portefeuille de brevets par usage A,B ou C. . . . . . . . . . . . . . 123
4.15 Exemple de parametrage de la valeur dun brevet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.16 Exemple de visualisation de la valeur dun brevet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.17 La transformation de la reprsentation des inventions . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
5.1 Raisonnement de conception selon le formalisme C-K . . . . . . . . . . . . . . . . 136
5.2 Valeur dun brevet dans un formalisme C-K . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
5.3 Structure de la base de connaissance K, [Couble and Devilliers, 2006]. . . . . . . . 139
5.4 Lactivit inventive selon le formalisme C-K, [Couble and Devilliers, 2006] . . . . . 140
5.5 4 conditions pour protger une tape forte valeur du raisonnement de conception141
5.6 mthode damplication CPA, limpulsion est tire temporellement, amplie
et comprime. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.7 Exploration des diffrentes technologies de sparation des composantes spectrales.143
5.8 Diffrents concepts de sparation des composantes spectrales. . . . . . . . . . . . 144
5.9 Exploration de la branche du concept de sparation temporelle compacte. . . . . 146
5.10 Exploration partir du concept de sparation compacte des composantes spec-
trales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
5.11 Dispositif de multpilexage / dmultiplexage tout optique. . . . . . . . . . . . . . . 148
5.12 Dispositif de spectromtrie compact. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.13 Dispositif compact de correcteur de phase spectrale. . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.14 Dispositif damplication par talement spectral spatio-temporel. . . . . . . . . . 149
5.15 Valeur du brevet initial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.16 Valeur du brevet aprs paississement de sa valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.17 Liste des acteurs et quipes interrogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Table des gures 235
5.18 Reprsentation de la chane de valeur des activits du groupe . . . . . . . . . . . . 157
5.19 Leviers organisationnels dune dynamique de cration de valeur . . . . . . . . . . 161
5.20 Application des principes de la gestion de portefeuille de projets au cas des brevets166
5.21 Dynamique de transfert des rsultats entre 1989 et 2004 . . . . . . . . . . . . . . . 167
5.22 Caractrisation de la gestion du portefeuille de brevets . . . . . . . . . . . . . . . . 168
5.23 Matrice multicritres de slection des ides . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
5.24 Matrice attente/solution pour slectionner des ides . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
5.25 Rorganisation des comptences technologiques du centre autour des proccu-
pations stratgiques des units . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
5.26 La dnition des Technology Readiness Levels de la NASA par Sadin et al. . . . . . 178
5.27 Le modle de management des programmes technologiques de lUS Army [Cra-
ver and Ellis, 2006]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.28 Les niveaux de TRL du groupe Thales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
5.29 Le pipeline du portefeuille de rsultats de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
5.30 Reprsentation des congurations entrepreneuriales daprs O. Basso et S. Jumel 189
5.31 Dcision relatives la slection dun projet et rsultats . . . . . . . . . . . . . . . . 190
5.32 Organisation de la dynamique entrepreneuriale au centre de recherche . . . . . . 193
5.33 Processus de cration de valeur externe partir dun rsultat de recherche . . . . 197
5.34 Le processus de recherche vu comme un entonnoir poreux . . . . . . . . . . . . . . 199
5.35 Les modles linaires du processus dinnovation [Manley, 2002] . . . . . . . . . . . 201
5.36 Le modle interactif du processus dinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
5.37 Organigramme de la priode I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
5.38 Organigramme de la priode II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
5.39 Organigramme de la priode III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
5.40 Organigramme de la priode IV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
5.41 Organigramme de la priode V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
5.42 Linstauration dune nouvelle hirarchie de cration de valeur . . . . . . . . . . . . 210
5.43 Le pilotage de la recherche par la proprit intellectuelle . . . . . . . . . . . . . . . 211
6.1 Caractrisation de la gestion intuitive du portefeuille de brevets . . . . . . . . . . . 218
6.2 Caractrisation de la rationalisation des cots du portefeuille de brevets . . . . . . 219
6.3 Taux de transformation des dclarations dinventions en demandes de brevets
selon le mode de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
236 TABLE DES FIGURES
6.4 Taux de transfert des brevets selon le mode de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
6.5 Apports de la gestion de portefeuille de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
7.1 Paire de rseaux perpendicualires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
7.2 Grismes en rexion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
7.3 Filtre programmable acousto-optique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
7.4 Miroir dilectrique de Bragg pas varaible. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
7.5 Miroir holographique de Bragg pas varaible. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
7.6 Figures de mrites des concepts valids. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
7.7 Comparaison des systmes de sparation temporelle de longueurs dondes. . . . 239
7.8 Enqute interne au centre de recherche sur linnovation et la valorisation des re-
cherches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
cherches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
cherches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
7.11 Mapping des diffrentes propositions des groupes de travail suite lenqute . . . 245
7.12 Cartographie des comptences du centre de recherche / proccupations strat-
giques des units . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
7.13 Visualisation des informations lies un brevet, des documents joints et du pilo-
tage de la valeur de linvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
7.14 Indicateurs du nombre de dcouvertes, de brevets et de dcision du comit din-
novation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
7.15 Pyramide des ges, cots et nombres de familles de brevets du portefeuille global 251
7.16 Rpartition par disciplines et portefeuilles stratgiques A, B et C . . . . . . . . . . . 252
237
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kL5UML
L'ob[eL de ceLLe recherche esL de proposer une approche sLraLealque de manaaemenL eL
d'oraanlsaLlon des acLlvlLes de recherche d'une flrme.
nous focallsons noLre approche sur l'ob[eL breveL d'lnvenLlon en LanL que resulLaL d'une acLlvlLe de
recherche. nous eLudlons commenL les breveLs d'lnvenLlon sonL aeres au seln du cenLre de
recherche eL developpemenL d'un arand aroupe de hauLe Lechnoloale. nous dlsLlnauons dlfferenLs
modes de aesLlon de porLefeullles d'lnvenLlons propres a dlfferenLes raLlonallsaLlons economlques.
nos Lravaux nous condulsenL a penser que la aesLlon de la proprleLe lnLellecLuelle esL une acLlvlLe
plurldlsclpllnalre qul depasse le seul cadre de la foncLlon [urldlque eL/ou flnanclere d'une flrme eL qul
souleve des lnconnues d'ordre sLraLealque eL oraanlsaLlonnel.
nous consLaLons que les sLraLeales concurrenLlelles classlques, Lelle que la course aux breveLs onL
demonLre leurs llmlLes dans un envlronnemenL de compeLlLlon economlque par l'lnnovaLlon
lnLenslve. Ln nous appuvanL sur les avancees recenLes en sclences de aesLlon, nous proposons une
aesLlon dlfferenLe du porLefeullle d'lnvenLlons, orlenLee concepLlon de la valeur, mals aussl un
nouvel usaae de la foncLlon proprleLe lnLellecLuelle, comme levler de plloLaae de la concourance
enLre les acLlvlLes de recherche corporaLe eL les sLraLeales des enLlLes foncLlonnelles de la flrme.
MoLs cles : breveL d'lnvenLlon, proprleLe lnLellecLuelle, valorlsaLlon, manaaemenL de la recherche,
oraanlsaLlon de la 8&u.

A851kAC1
1he ob[ecLlve of Lhls research ls Lo deslan a sLraLealc approach of manaaemenL and oraanlzaLlon of
research acLlvlLles of Lhe flrm.
We focus our approach on Lhe paLenL, as Lhe resulL of a research acLlvlLv. We sLudv how paLenLs are
manaaed lnslde Lhe research cenLer of a hlah-Lech companv. We make a dlsLlncLlon beLween several
paLenLs porLfollos manaaemenL models due Lo dlfferenL economlcs raLlonallzaLlons. We Lhlnk LhaL
lnLellecLual properLv manaaemenL ls a mulLldlsclpllnarv acLlvlLv whlch exceeds Lhe leadlna of Lhe
leaal and/or flnanclal deparLmenL of Lhe flrm and whlch ralses sLraLealc and oraanlzaLlonal quesLlons.
We noLlce LhaL LradlLlonal sLraLeales have reached Lhelr llmlLs ln Lhe new lnLenslve lnnovaLlon
conLexL. ln uslna recenL works ln manaaemenL sclences, we suaaesL a speclflc paLenL porLfollo
manaaemenL based on deslan Lheorv and also a new use of lnLellecLual properLv funcLlon ln Lhe flrm
as an oraanlzaLlonal lever Lo meeL corporaLe research acLlvlLles and buslness unlLs sLraLeales.
kevwords: paLenL, lnLellecLual properLv, valorlzaLlon, research manaaemenL, 8&u oraanlzaLlon.

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