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Agathe Dartout Benoit Gallou Marie-Claire Garnier Jrmy Jeandie

Cours de messieurs Boisseau et Bnavent Anne 2008-2009 Master 1 de Gestion

ETUDE DE LA STRATEGIE DE PHILIPS

Introduction I. Ltape du diagnostique stratgique

p.1 p.3 p.3 p.3 p.5 p.6 p.6 p.7 p.9 p.9 p.10 p.12

A. Analyse externe 1. Offre et demande 2. analyse concurrentielle selon le modle de Porter B. Analyse interne 1. Ressources et comptences : dvelopper la force principale 2. Lentreprise aujourdhui : DAS ou segmentation stratgique C. Synthse 1. Le SWOT Interne : forces et faiblesses 2. Le SWOT Externe : opportunits et menaces 3. le diagnostique stratgique

II.

Les prescriptions stratgiques

p.13 p.13 p.14 p.14 p.14 p.16 p.19 p.20 p.21

A. La stratgie actuelle de lentreprise B. Les recommandations stratgiques 1. Vocation 2. Description de lvolution du portefeuille 3. Infrences et implications C. Les recommandations pour les stratgies concurrentielles Conclusion Sources

INTRODUCTION

La socit Philips est ne sous le nom de Royal Philips Electronics of the Netherlands en 1891 Eindhoven, elle ft fonde par Frederik Philips et son fils, et dbuta son activit par la fabrication dampoules incandescentes pour le grand public. Depuis elle ne cesse de crotre, jusqu atteindre aujourdhui plus de 165 000 collaborateurs dans plus de 60 pays, et sest diversifi vers des technologies orientes grand public, sant (depuis 1927) et clairage, pour les professionnels et les particuliers. Elle est aujourdhui lun des leaders mondiaux de llectronique.

Philips se dcrit comme : une entreprise diversifie positionne sur les marchs de la sant et du bien-tre, qui vise amliorer la vie des gens grce des solutions et des produits innovants. Leader mondial dans les domaines de la sant, du style de vie et de lclairage, Philips intgre technologie et design pour crer des solutions centres autour de lutilisateur et fondes sur les attentes des consommateurs. Au cur de sa marque, une promesse : "sens et simplicit". Notre travail consistera ici analyser sa stratgie dans le contexte actuel, trs particulier, dune crise financire impactant sur lconomie relle. Comment Philips se positionne telle dans ce contexte, quelle est sa stratgie, serait elle dans un virage stratgique, comment assure telle sa prennit ? Nous analyserons les forces et les faiblesses de Philips, les opportunits et les menaces prsentent sur son march afin de faire un diagnostic pertinent et enfin dtablir les prescriptions stratgique qui viseront amliorer les dcisions qui seront prises. Afin dintroduire cette analyse, dterminons ce qui fait la spcificit de Philips. Tout dabord sa promesse, rduite en deux mots sens et simplicit , est au cur de sa vocation qui est damliorer la vie quotidienne des consommateurs grce lamlioration constante (par les innovations technologiques) de ses produits, toujours dans le cadre dune utilit au quotidien et dun usage agrable (facilit dutilisation et importance du design). La recherche&dveloppement est donc au cur de lactivit de Philips (62 millions deuros sur 3102millions deuros de chiffre daffaires en 2007), les investissements sont rcurrents (24 millions deuros en 2007) et la place du dveloppement durable est faite depuis longtemps (Philips est pionnire sur le march des ampoules basses consommations, ces mmes ampoules qui clairent la Tour Eiffel toutes les nuits). Dans cette qute de linnovation un fort esprit dquipe est indispensable, ce nest pas une chose vidente pour une multinationale !

Dans le secteur de la technologie, ce sont les utilisateurs (sils sont des professionnels ou des particuliers) et le type de technologie qui dterminent la segmentation stratgique des entreprises. Afin de viser un maximum de segments stratgiques, Philips va mme crer des alliances avec des entreprises et commercialise ainsi des produits quelle naurait pas dvelopp seule (alliance avec InBev, Sara Lee portant sur des produits comme Senseo, PerfectDraft). Philips se divise en trois ples dactivit pour mieux matriser ses domaines dactivits stratgique prsums :

Philips Consumer Lifestyle : gamme de produits grand public de haute technologie, facile dutilisation : son & image, soins corporels, produits de puriculture, appareils domestiques, clairage, produits pour PC et tlphone, accessoires. Cette activit reprsente 25 000 personnes dans 49 pays.

Philips Lighting : gamme de lampes, de solutions dclairage (professionnel, grand public et automobile), de systmes lectroniques dclairage, dclairage base de LED, dclairage sur mesure. Cette activit reprsente 55 000 personnes dans 60 pays avec des sites de production sur les cinq continents.

Philips Healthcare : quipement et services mdicaux de haute technologie : imagerie mdicale, solutions de diagnostic et de monitorage, informatisations des soins de sant, gamme de services aux professionnels de la sant. Cette activit reprsente 33 000 personnes dans 63 pays.

Dans une premire partie nous ferons lanalyse de Philips, dun point de vue externe et interne, et ferons la synthse de cette analyse grce loutil SWOT ; dans un second temps nous verrons quelle est la stratgie actuelle de Philips et quelles sont les recommandations stratgiques qui dcoulent de notre analyse.

I.

Ltape du diagnostic stratgique A. Analyse externe

1. Offre et demande

Philips (3 102 millions deuros de chiffre daffaires en 2007) est leader europen et se positionne parmi les 10 principales entreprises mondiales de llectronique. Analyse par secteur dactivits Appareil dEclairage Le march intrieur de lclairage professionnel se compose de plusieurs classes de produits. Ces classes peuvent tre regroupes en 4 familles, selon leurs usages et leurs clients ; il y a les appareils et les dispositifs dintrieur, les appareils dextrieur, les enseignes et les panneaux lumineux, ainsi que les appareils spcialiss. Le leader du secteur de lclairage a vu son chiffre daffaires baisser sur ce secteur depuis 2006 dj (moins 10,5%) et encore plus depuis 2007 avec la crise conomique. Cette rcession du secteur est due essentiellement lvolution de la consommation des mnages qui ne cesse de chuter. Ce ralentissement des dpenses est un vritable frein ce march.

Le facteur clef de succs essentiel du secteur de lclairage est linnovation. Philips se situe deuxime sur le march dclairage (derrire Siemens) avec un chiffre daffaires de 4,5 milliards d. Ces principaux concurrents sont Osram, Zumtobel AG, SLI INC, IUSI, Valmont, Thorn Lighting Group, car ils sont les sept leaders du march . On peut au total compter plus de 50 socits sur le march. Dans ce domaine, Philips est implante sur 2 segments : lclairage grand public et lclairage Professionnel. Lentreprise soccupe des installations, de la distribution et du service aprs vente.

Llectronique Grand Public Philips est leader europen et se positionne parmi les 10 principales entreprises mondiales de llectronique. Les produits lectroniques proposs par Philips sont : Tlviseurs Systmes Home Cinma Les produits de lUnivers Nomade (baladeur CD, MP3) Moniteur et priphrie pour PC (cran dordinateur) Tlphone (mobiles et fixes)

Les principaux concurrents de Philips dans ce secteur sont : Samsung, Siemens, Hitachi, NEC, Typo International, Ericsson, Mitsubishi Appareils domestiques et soins personnels Les appareils domestiques Philips et Soins Personnels (DAP) et Whirlpool, filiale de Philips, ont une prsence mondiale forte, avec des sites de production dans sept pays, des organisations de vente dans 45 pays et environ 8 000 salaris dans le monde. Philips DAP fabrique et commercialise une large gamme de produits pour rpondre aux besoins des consommateurs et ainsi, amliorer la qualit de vie de chacun.La production et la commercialisation des quipements domestiques et soins de la personne sont assures par la division Appareils domestiques de Philips. Celle-ci comprend notamment quatre familles de produits : Les appareils de rasage et beaut : Rasoirs lectriques, tondeuses barbe et tondeuses cheveux, pilatoires fminins, soin des cheveux. Soins bucco-dentaires : brosses dents lectriques. Equipement de la cuisine : cafetires, grille-pains, bouilloires, prparateurs culinaires, friteuses. Entretien de la maison : fers repasser et aspirateurs. Le groupe Philips cherche conserver sa position de leader en se diffrenciant de ses concurrents par le biais dinnovations (avec de nouveaux produits mais aussi par des amliorations de produits dj existants), de partenariats tels que celui instaur avec Maison du Caf (marque du groupe amricain Sara Lee) pour la fabrication des machines expresso Senseo .Les principaux concurrents de Philips pour lactivit de llectromnager sont : Brand Industries, Electrolux Home Products, Groupe Seb Moulinex, Tfal.

2. Analyse concurrentielle selon le modle de Porter

Les entrants potentiels : Faible possibilit dentre de diffrents acteurs en gnral. Sans oublier quil y a des barrires importantes au niveau conomique (besoin de fonds important), technologique, le march est satur de par une offre importante. Par consquent, ces barrires rduisent fortement limportance des menaces concernant de nouveaux concurrents potentiels sur le march. Seules peuvent arriver sur le march des entreprises qui ont une certaine lgitimit technique dans un autre domaine dactivit (exemple : constructeurs autos, compagnies ariennes, aronautiques, diteurs de jeux vidos). Les fournisseurs et leur pouvoir de ngociation : Si une partie de la production est ralise en interne, Philips fait appel des fournisseurs asiatiques (corens, taiwanais) le plus souvent pour tout ce qui est composants, matires premires et mme en termes de frais gnraux. Les fournisseurs exercent de faibles pressions sur Philips notamment en termes de prix et de logistique (au niveau des composants) cela est du limportance des commandes passs par Philips qui est un acteur leader sur le march technologique. Les acteurs du march On se place sur un march fortement concurrentiel, qui est maturit (lecteurs dvds..) sur certains secteurs il est parfois encore en croissance, et parfois mme en dclin (les magntoscopes). Prsence de grandes entreprises dont la rputation sest forge au fil des ans : LG, Thompson, Bang Olufsen, Taidachi, Mitsubishi, Sony, Samsung, Siemens Lexistence de produits de substitution : Pour chaque produits que Philips vends il existe un produit de substitution (brosse dent lectrique substituable par la brosse dent manuelle, une lampe Philips est substituable par une lampe dune autre marque mme le dveloppement des chanes tlvises sur ordinateur, cinma, ils ont un faible impact sur les ventes de tlviseurs (malgr les amliorations technologiques observes). Les produits ayant attrait aux ples Healtcare sont rarement substituable en effet Philips est leader sur ce march et il serait difficile de remplacer un scanner dans un hpital par autre chose ! Client intermdiaire : Une forte pression est exerce par les distributeurs (hypers, supers, GSS, GMS) pression sur les acteurs notamment au niveau des prix. Philips est dpendant de ses distributeurs (point de vente), et vice-versa : le distributeur a tout intrt vendre les produits Philips. Client final : Il a un impact fort sur les distributeurs, qui va grer la relation distributeur/Philips. Le consommateur est celui qui a une influence directe sur les ventes de Philips. Il recherche de la modernit et de la simplicit (avances technologiques dans son intrt, la simplicit au niveau de lutilisation) et peux se regrouper afin de former des groupes de pression de consommateurs pour influer sur les technologies proposes.

B. Analyse interne
1. Ressources et comptences Philips possde 3 forces principales, son rseau dalliance et sa capacit innover et la 3 me, srement la pus utile en temps de crise, sa trsorerie considrable de 6 milliards deuros. Lensemble de ses partenariats lui permettent dasseoir son statut de leader mondial en maintenant une pression sur ses concurrents et en simposant sur le march mondial. Les alliances stratgiques constituent une partie importante des activits de Philips. Elles permettent de commercialiser de nouveaux produits. En collaboration avec des socits internationales, Philips met au point des produits et des services avancs. Philips a conclu plus de 20 accords de coopration avec d'autres entreprises leader sur leurs marchs respectifs. Nous pouvons citer : Philips et InBev, une des principales entreprises mondiales de l'industrie de la bire, apportent la bire pression la maison avec PerfectDraft. Fond sur une tude pousse du comportement du consommateur, ce nouveau concept est le rsultat du partenariat des deux entreprises et s'appuie sur les forces des deux organisations. Philips et Douwe Egberts (Sara Lee) oeuvrent conjointement au dveloppement et la commercialisation de la nouvelle machine caf Senseo. La machine caf Senseo et les dosettes Senseo permettent au consommateur de savourer tout moment un caf sensationnel avec une dlicieuse couche de mousse. (Schering AG) Une alliance pour la recherche, le dveloppement et la commercialisation d'quipement mdical et d'agents associs pour l'imagerie optique. Avec la possibilit d'tendre l'alliance d'autres technologies d'imagerie et d'autres agents o il pourrait y avoir des synergies entre les partenaires, et d'explorer le domaine mergent de l'imagerie nuclaire.

Linnovation constante chez Philips permet de conqurir des parts de march pouvant savrer considrable, enfin dillustrer limportance de linnovation nous pouvons donner lexemple de ses nouveaux produits verts en adquation avec sa communication. Ainsi en 2007 Philips a fortement augment son chiffre daffaires grce ses produits verts . Philips a gagn 1 euro de chiffre d'affaires sur 5 grce la vente de produits respectueux de l'environnement. La part de produits dits "verts" dans le chiffre d'affaires du groupe est passe 20%. On observe les volutions suivantes dans les diffrents domaines de Philips :

Healthcare: + 35% de chiffre d'affaires ralis avec des produits verts grce aux tomographes rsonance magntique cologiques et aux systmes de surveillance des patients efficaces sur le plan nergtique Lighting: + 17% de chiffre d'affaires raliss avec des produits verts outre les lampes conomie d'nergie, avant tout grce la demande de produits dans le domaine de l'clairage urbain et de magasins Consumer Lifestyle: + 91% de chiffre d'affaires raliss avec des produits verts principalement grce des tlviseurs et produits audio efficaces en termes d'nergie. 6

La trsorerie de Philips lui assure un avantage et une souplesse considrable, les pertes net de lanne 2008 sont largement combles par sa trsorerie. A court terme, nous voulons conserver une souplesse maximum. Nous avons une trsorerie d'environ six milliards d'euros que nous voulons utiliser principalement pour saisir les occasions qui se prsenteront certainement pour renforcer encore nos positions de marchs . Gerard Kleisterlee. Nous pouvons rajouter que la situation financire de Philips se porte toujours bien, en effet au titre de lanne 2008 et malgr une perte sur lensemble de lanne de 186 millions deuros, Philips a distribu 70 centimes deuros de dividendes par actions ce qui tmoigne dune grande marge de scurit dans ses tats financiers. 2. Philips aujourdhui : DAS ou segmentation stratgique Le portefeuille dactivit de Philips se compose de 3 domaines principaux : Le lighting Le consumer lifestyle Le healthcare Ces domaines se rpartissent en 2 secteurs, le grand public et le professionnel. Lighting Le domaine lighting comprend les segments suivants : luminaires, lampes & systmes professionnels pour la maison, lectronique d'clairage, clairage pour automobile, modules LED, Lumileds et lampes spciales. Philips conoit de nombreux produits tels que les lampes halogne, lampes incandescence, lampes conomies d'nergie, lampes fluorescentes compactes, LED, appareils auxiliaires lectroniques, systmes de gradation et de gestion de la lumire, lampes dcharge haute pression, lampes spciales, lampes de studio, lampes de projection, lampes pour solariums, luminaires d'clairage public, projecteurs, systmes fibres optiques, lampes pour vhicules. Les usines de production se rpartissent aux Pays-Bas, en Belgique, en France, en Allemagne, en Angleterre, en Pologne, aux USA, au Mexique, au Brsil, en Inde, en Indonsie, en Thalande, en Chine et en Core du Sud. Philips est numro 1 des marchs des lampes grands publics et professionnels, des lampes automobiles, des luminaires Philips est leader mondial en solutions dclairage. Au premier semestre 2008, le chiffre daffaire du domaine lighting reprsentait 1739 millions deuros soit 27 % du CA total, bnficiant dune augmentation de 6 %. Healthcare Le domaine healthcare se compose de plusieurs segments : systmes d'imagerie, solutions pour la sant la maison, prestations de services clients, informatique ddi la sant ainsi que systmes d'chographie et de surveillance. Ce domaine dispose d'usines de production aux Pays-Bas, en Allemagne, en Finlande, en Isral et aux USA.

Philips fabrique des quipements et services mdicaux de haute technologie. Ses domaines de pointe sont lImagerie Mdicale, les Solutions de Diagnostic et de Monitorage, lInformatisation des Soins des Sant ainsi quune gamme de services aux professionnels de la sant. Philips est numro 1 dans les marchs des IRM, des TEP scan, de la cardiologie interventionnelle ... Au premier semestre 2008, le chiffre daffaire du domaine healthcare reprsentait 1800 millions deuros soit 28 % du CA total, bnficiant dune augmentation de 3 %. Consumer Lifestyle Le domaine consumer lifestyle est rparti en plusieurs secteurs dactivits : Connected Displays, vido-multimdia, audio-multimdia, Home Networks, Peripheral-Accessories, appareils de cuisine, Shaving-Beauty ainsi que Health-Wellness. Philips produit de nombreux biens ; tlviseurs, priphriques et accessoires pour PC, appareils domestiques (aspirateurs, fers repasser, lectromnager de cuisine), des appareils de soins corporels (Rasoirs pour hommes et dames, sche-cheveux, lisseurs).Les usines de production sont situes aux Pays-Bas, en Belgique, en France, en Hongrie, en Autriche, en Pologne, aux USA, au Brsil, en Argentine, au Mexique, en Chine et Singapour. Philips bnficie dune place de numro 1 dans les marchs du petit lectromnager, des cafetires, des lecteurs DVD, des adaptateurs TNT, des rasoirs lectriques, des casques audio, de llectronique grand public et de nombreux autres. Au premier semestre 2008, le chiffre daffaire du domaine consumer lifestyle reprsentait 2787 millions deuros soit 43 % du CA total, bnficiant dune augmentation de 7 %. Important : malgr un trs bon premier trimestre 2008, la crise conomique actuelle entrane un fort ralentissement dans le son ple consumer lifestyle . Philips mentionne une demande en forte baisse dans sa branche grande consommation, qui produit des tlviseurs, des lecteurs MP3 et du petit lectromnager comme les rasoirs et les brosses dents lectriques. Cette situation est dautant plus dlicate que la concurrence sur ces domaine dactivit est trs pressante. Donnes au premier semestre 2008 :

EBITA : 413 millions dEuros respectivement 6.4% des chiffres daffaires (2007: 386 million dEuros, 6.4%) *But Vision 2010: 10 12%+ Profit: 720 millions dEuros (2007: 1'569 millions dEuros) *moins de profit de la vente dune participation TSMC/chargement de la vente de la participation NXP] Chiffres daffaires: 6'463 million dEuros. +6% (2007: 6'033 million d'Euros) *But Vision 2010: 6%; moyenne croissance 2008 - 2010] Healthcare: Chiffres daffaires 1'800 millions dEuros, +3%, EBITA: 10.8% des chiffres daffaires *But Vision 2010: 15 - 17%] Lighting: Chiffres daffaires 1'739 million dEuros, +6%, EBITA: 11.6% des chiffres daffaires [But Vision 2010: 12 - 14%] Consumer Lifestyle: Chiffres daffaires 2'787 millions dEuros, +7%, EBITA: 3% des chiffres daffaires *But Vision 2010: 8 - 10%]

C. Synthse
1. SWOT : interne, forces et faiblesses de lentreprise Forces Chiffres cls Chiffres daffaire en France 2007 de 3100 millions deuros -Exportation : 43 % du CA -Investissement : 24 millions deuros -R&D : 62 millions deuros -Rsultat : 61.628 millions deuros Philips est une multinationale fort pouvoir de ngociations, bnficiant des dernires avances technologiques maintenant une pression sur ses concurrents. Philips est leader dans la quasi-totalit des ces domaines dactivits Trsorerie de 6 milliards deuros, ce qui est une force trs importante en tant de crise pour faire face aux pertes futures. Philips bnficie dune grande notorit ; cre en 1891, lhistoire et la culture dentreprise permettent une reconnaissance auprs des consommateurs. Faiblesses

Faible marge : 2 % du CA Philips est victime de son statut dentreprise la pointe de la technologie au niveau de sa marge commerciale. Philips se doit de maintenir un niveau lev dinnovations et de recherches et voit ainsi une part potentielle importante de son rsultat disparatre. Donne 4me trimestre 2008 : Philips est touch de plein fouet par la crise, notamment sur son activit des tlviseurs et de laudio-multimdia. Philips enregistre une perte de 1.5 milliard deuro dans le monde.

Oprationnel

Le design est un point essentiel dans llaboration des produits Philips, le design poursuit loptique de simplicit Malgr des amliorations importantes, il annonce par le slogan. y a toujours un certain nombre de retour La communication est un point des produits jugs compliqus important chez Philips, elle (rappel en 2003, 30 % des produits tait reprsente prs de 80 millions deuros retourns) dont 9 millions en France, elle est bien Ladaptation des produits intgr par le consommateur autour technologiques et sophistiqus aux du slogan exigences des diffrents pays sence and simplicity (rglementation variable en matire de Philips se place dans une optique de sant par exemple) cela entrane des dveloppement durable : cots importants de communication et - amlioration de la performance de mise en place oprationnelle. selon le critre dv. durable du Dow jones - Prsence dans le top 20 des meilleures entreprises pour la cration dune socit cologique. - Engagement de doubler ses innovations vertes 9

Organisationnel

- Nouveau sige en France Suresnes respectueux des exigences environnementales. Philips se place aussi dans une optique de responsabilit sociale en uvrant dans des actions sociales et sanitaires. Ces positionnements attirent la sympathie et ladhsion du public autour des valeurs de Philips. Philips renouvelle constamment sa gamme de produits et assurent sa domination sur le march. Personnel form et qualifi pour chaque produit Philips est spcialis pour chacun de ces DAS dans la haute technologie, permettant ainsi de rduire lintensit concurrentielle. Philips bnficie dun important rseau de distribution laide de ses partenariats et des ses alliances. Dbut 2009, des mesures de restructuration sont prises afin de limiter les effets du ralentissement conomique ; 6000 emplois seront supprims dans le monde pour une conomie de 400 millions deuros

Les dlocalisations effectues auparavant entranent maintenant des tensions sociales au sein du groupe et des besoins plus importants en communication.

2. SWOT : externe

Les facteurs cls de succs du march de la haute technologie En premier lieu, on retrouve linnovation (La R&D est trs importante pour les grands groupes de haute technologie) : La phrase culte est Ne jamais tre en retard sous peine de perdre ses consommateurs. Parfois mme les groupes dlectronique commercialisent des produits sur lesquels ils feront peu de bnfices, juste dans le but de conserver son image. Le design est un lment clef du processus dinnovation. Les entreprises diffrencient leurs offres grce une recherche constante tant sur le domaine des produits que des services associs ces derniers. La communication est trs importante aussi ; elle est aussi bien un vecteur de diffrenciation (cration dune identit dentreprise) quun moyen dattirer le consommateur. De plus, le marketing joue un rle essentiel sur le march. Le positionnement de lentreprise, les valeurs auxquelles elle sattache sont trs importante. Aujourdhui, les clients sattachent et se fidlisent plus aux entreprises thiques, citoyennes ; cela motive les employs aussi. Ainsi, le marketing dthique joue un rle croissant dans lentreprise.

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MENACES Demande Baisse du pouvoir dachat en gnral. Chute de la demande sur le secteur de lclairage essentiellement du a la crise conomique. Les consommateurs sont de moins en moins fidles aux marques notamment dans les secteurs de haute technologie (frquence dachat : trs irrgulire).

OPPORTUNITES

Demande La demande de soins et biens mdicaux a augment de 40% en valeur entre 1995 et 2004. Forte demande sur lensemble des DAS, les produits du secteur sont perus comme indispensable dans la vie du consommateur, ils font partie de son quotidien.

Offre March satur (offre importante), March fortement concurrentiel, fortement concentr (bataille entre de grands groupes) sur la quasi-totalit des domaines (DAS) du groupe. Forte baisse du secteur de lclairage grand public en 2005 Mauvaise conjoncture du secteur des Tlcommunications et de linformatique (suite la spculation sur lInternet Dveloppement des chanes tlvises sur ordinateur, du cinma.

Offre Beaucoup de concurrence sur les marchs pousse les entreprises se distinguer afin de bnficier dune identit. Dans ce dsir, le March de llectronique grand public est pouss par une constante innovation (vecteur de diffrenciation). De fortes barrires dentres (pour de potentiels entrants) sur certains DAS comme llectronique grand public.

Environnement Environnement Environnement conomique instable, une faible croissance (Le PIB Europe notamment), interdpendance des zones conomiques. La crise conomique est en pleine expansion ce qui induit une forte baisse du pouvoir dachat. Le secteur de lautomobile est en baisse surtout depuis la crise conomique ce qui freine lclairage automobile Ouverture de marchs ayant un fort potentiel de croissance : lAsie (avec de pays comme la Chine, Core), lAmrique du Sud (avec le Brsil, Argentine, Chili). La mondialisation reprsente une trs bonne opportunit. La dlocalisation permet aux groupes de raliser des conomies dchelle. Le consommateur recherche de plus en plus du sens et de la simplicit lors de ses achats, un crneau emprunter pour les entreprises. La haute technologie fascine les consommateurs, elle est trs attirante (image positive des produits : image un peu futuriste des produits) 11

Interpntration de la vie professionnelle et personnelle qui pousse la demande (Les produits Tlphonie, PC portable, informatique taient jusque-l utiliss dans un cadre professionnel, ils deviennent de lordre personnel aujourdhui).

3. Diagnostic stratgique Le grand dfi de Philips est la russite du passage dune situation idale, ou la quasi-totalit de ses activits connat des performances remarquables, ou Philips connat une position dominante sur ses marchs une situation de crise conomique mondiale. Philips doit apprhender de la meilleure faon qui soit le ralentissement de ses activits qui arrive. Lensemble des concurrents de Philips connat les mmes problmes, Philips doit donc sappuyer sur ces avantages concurrentiels, ses comptences, ses facteurs de russite pour sassurer un avenir sans difficults et pourquoi ne pas en profiter. Philips peut compter sur sa marge de manuvre au niveau de sa structure de production, comme nous avons pu le voir, Philips compte bnficier de 400 millions de rductions de charges de production laide dune restructuration efficace. Philips peut sappuyer sur des rserves et une trsorerie idales afin de compenser toutes pertes et difficults passagres. Le statut de leader sur la majorit de ses activits assure Philips un pouvoir de ngociation important et lui permet deffectuer une pression considrable sur ses concurrents qui peut savrer idale en tant de crise (rachat a bas prix, rduction de cots de distribution ) notamment sur ses activits audio et vido multimdia ou la concurrence est importante. Philips a entrepris le rachat dune partie de ses actions (ce nest plus dactualit dornavant), ces rachats diminuent considrablement le risque de rachat ou dOPA, ce qui se trouve tre essentiel dans une situation ou la cte des actions peut scrouler rapidement. Philips apprcie sa capacit innover qui lui assure un avantage concurrentiel, nous pouvons voir que les produits vert se vendent bien. Enfin, Philips dans ses ples dactivits healthcare et lighting a lavantage davoir une demande incompressible due aux besoins de ses clients (essentiellement les tats et les collectivits publiques).

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II.

Les prescriptions stratgiques

A. La stratgie actuelle de lentreprise Depuis le 1er janvier 2008 Philips a officiellement lanc une stratgie appele Vision 2010 qui vise acclrer sa croissance, de faon durable, grce la cration des trois ples : Philips Consumer Lifestyle, Philips Healthcare, Philips Ligthing ; cela visant affiner les stratgies particulires des trois secteurs cls viss par lentreprise sur le march ; avant 2008 lentreprise se divisait en 5 ples principaux, plus les activits annexes. En termes de rsultats concrets, Philips compte doubler son bnfice par action en 2010 par rapport 2007.

Cette vision 2010 et les prvisions des analystes navaient pas vu venir la crise qui affecte particulirement le march des tlviseurs, et qui de ce fait affecte beaucoup lentreprise. Philips enregistre un bnfice net au premier trimestre 2008 de 219 millions deuros contre 875 pour la mme priode en 2007 ! Le bnfice net par action passe lui de 80 20 centimes sur la mme priode est-ce que 2009 sera meilleure ? Philips voit tout de mme son chiffre daffaires crotre de 0,5% et enregistre de bonnes performances dans les autres secteurs dactivit selon son PDG Gerard Kleisterlee. On constate au regard de lhistoire et de lactivit de Philips, une stratgie vidente de diversification gographique. En effet avant mme la premire guerre mondiale Philips avait des filiales commerciales linternational, elle est aujourdhui prsente sur les cinq continents. Ces sites de production sont donc implants selon une analyse du cot des facteurs de production selon la situation gographique. Philips dlocalise sa production dans le but de rduire ses cots et donc dassurer ses rsultats. On constate galement une stratgie de spcialisation, en effet Philips sait se concentrer sur des produits quelle connait et sur lesquels elle apporte de constante innovation. Do limportance stratgique de la recherche et du dveloppement dans lentreprise. Au commencement tait lampoule incandescente, aujourdhui Philips a considrablement amliorer, voire rvolutionner ce petit objet, grce une spcialisation pousse en termes de design et de technologie, cette mme spcialisation qui sapplique aux produits et services en tout genre proposs par Philips. Cela nous mme directement un autre aspect stratgique de Philips, la diversification tant horizontale que verticale. Depuis toujours lentreprise protge grce des brevets, ses inventions et cela lui permet de se dvelopper vers dautres domaines dactivit stratgique en passant dune innovation technologique lautre. En matire de diversification verticale, Philips joue sur la croissance interne et externe pour optimiser les chaines de valeur. Ds ses dbuts Philips dveloppe la recherche et le dveloppement pour pouvoir maitriser linvention, la conception, la ralisation et la vente de ses produits. De plus Philips cre des alliances et a acquit de nombreux concurrents, pour garder sa place de leader ou accroitre ses parts de march, sur les diffrents marchs viss. Mais aujourdhui cest la restructuration qui prime, Philips cherche se concentrer sur son cur de mtier. 13

B. Les recommandations stratgiques


1. Vocation En 2006, la firme nerlandaise Philips vend sa division des semi-conducteurs un consortium dinvestisseurs privs amricains. Cette vente donne alors naissance NXP, neuvime fabricant des semi-conducteurs au monde (parts de march) en 2006 la manire de Siemens qui dlaissa Infineon en 1999 la diffrence que Philips ne garda quenviron 20% du capital de NXP. Suite cet abandon de la division des puces lectroniques, le groupe nerlandais montre ainsi son choix de se recentrer sur ses trois principaux ples dactivits : lclairage (Lighting), les quipements et services mdicaux (Healthcare) et les produits grand public (Consumer Lifestyle). La marque met en avant ses comptences et sa position de leader sur de nombreux marchs lis ces domaines dactivits. Philips renoue ainsi avec son pass, son histoire : initialement vou la conception de lampes, aux nouvelles technologies dclairages du dbut du 20me sicle, Philips a diversifi sa gamme de produits en utilisant ses connaissances pour la mdecine (tube mdical rayons X la fin de la premire guerre mondiale) et pour le dveloppement de nouveaux produits comme le rasoir lectrique, la radio ou la tlvision dans les annes 20 et 30. On retrouve aujourdhui ses trois divisions au cur de la marque et du groupe, celui-ci tablissant donc une stratgie de recentrage sur ses principaux domaines dactivits historiques de la firme. A long terme, Philips semble donc se diriger vers un dveloppement de ces trois ples dactivits.

2. Description de lvolution du portefeuille

Philips a un portefeuille dactivits trs large mais qui ne cesse de se restreindre sur la dernire dcennie. Durant son histoire, la socit nerlandaise na cess de se diversifier en guettant les marchs porteurs vous un grand avenir et les grandes innovations. Philips commena dans les annes 20 protger par des brevets ses inventions dans le domaine des rayons-X et de la rception radio. Ceci marqua le dbut dune diversification horizontale qui sappuya principalement sur les comptences technologiques de lentreprise. Dans les annes 70, Philips sest ainsi lanc dans lunivers informatique via Unidata (avec Siemens et la Compagnie Internationale pour lInformatique), un projet europen o ses comptences et sa technologie lectroniques taient dsirs pour former une grande industrie europenne informatique ( la manire dAirbus en aronautique). Mme si le projet, qui ncessitait de lourds investissements publics, a vite chou cause de la prsidence franaise qui sy est oppos, Philips na pas dlaiss linformatique pour autant en fabricant par la suite des micro-ordinateurs et rcemment, en 2005, son propre ordinateur. Linformatique est considre comme une sous-division des produits grand public. Outre linformatique, Philips sest aussi lanc dans de multiples projets comme la cration dun label ddition musicale en 1950 qui devient Polygram en 1971 en sassociant avec Siemens. Comme pour certaines autres activits de la marque, Polygram est vendu la fin des annes 90. Le 21me sicle concide avec le recentrage de Philips sur ses principales activits.

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Outre la vente de son label ddition musicale et de sa division des semi-conducteurs, le groupe nerlandais a multipli les cessions et acquisitions pour dlaisser dune part de nombreuses activits et se renforcer dautre part sur ses trois domaines dactivits cits prcdemment (Lighting, Healthcare et Consumer Lifestyle). Sur les deux dernires annes, la stratgie de recentrage de Philips est vidente. En novembre 2006, la socit a finalis l'acquisition dIntermagnetics, fournisseur d'instruments mdicaux, spcialiste des composants et systmes d'imagerie par rsonance magntique. Fin 2007, le groupe nerlandais a annonc l'acquisition de la socit Emergin, leader amricain des logiciels de scurit ddis au secteur mdical. Emergin fait dsormais partie de l'unit 'Patient Monitoring' (surveillance) du segment 'Healthcare' (systmes mdicaux) de lentreprise. En fvrier 2008, acquisition de l'amricain Visicu, socit active dans le domaine de la sant. Trois exemples dmonstratifs de la stratgie rcente de lentreprise qui dveloppe ici sa position sur le march des quipements et services mdicaux. Au mme moment, fin 2007, le gant lectronique fait aussi l'acquisition de la socit amricaine Health Watch Holdings, fournisseur de produits et services de sant pour les particuliers. Cette transaction confirme la volont de Philips de se dvelopper sur le march des soins mdicaux destination du grand public et du consommateur final ('B to C'). Philips veut en effet dvelopper ses produits mdicaux pour les consommateurs et non plus uniquement pour les hpitaux ou tablissements caractre mdical. Cest une des activits qui va normment se dvelopper au sein de lentreprise et renforcer la notorit de lentreprise et son image de responsable social. Par ailleurs, le groupe a fait lacquisition, il y a un an, du spcialiste des systmes d'clairage bass sur la technologie : Color Kinetics. Le leader mondial de lclairage contrle ainsi une socit qui dispose d'un vaste portefeuille technologique et d'importants brevets. Outre le renforcement de la position de leader mondial de lclairage, cette acquisition a permis daugmenter la marge oprationnelle de lentreprise grce aux conomies dchelles ralises. Ce ne sont pas les seules acquisitions dans le secteur de lclairage puisque Philips a achet en janvier 2008 la socit amricaine Genlyte (spcialiste des luminaires) qui devient ainsi une filiale indirecte dtenue totalement par la socit nerlandaise ; et en juin 2007, la socit canadienne TIR Systems Ltd, spcialise dans la fabrication de dispositifs d'clairage conergtiques a aussi rejoint le groupe. Ces acquisitions dmontrent bien la volont de Philips de recentrer son portefeuille dactivits sur ses domaines dactivits historiques et de le renforcer tout en dlaissant dautres marchs comme son activit de tlphonie mobile (commenc dans les annes 90), vendu en fvrier 2007 et comme la cession de High Tech Plastics Optics spcialis dans la production de matriel plastique et de lentilles utilises notamment par les appareils photos et les lecteurs CD ou DVD. Ces cessions montrent le recentrage stratgique dans les domaines de la sant, de lclairage et des produits de consommation grand public, principalement des appareils lectromnagers ddition musicale.

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Le site officiel de la marque met dailleurs sa stratgie en avant avec comme but d accrotre la rentabilit grce des rallocations de capital offrant de forts retours sur investissements , de renforcer les comptences en leadership et conduire la productivit travers des changements d'activits et des actions qui visent l'excellence . La tlphonie mobile est un exemple trs dmonstratif de cette stratgie, lactivit ayant une faible rentabilit et la part de march de Philips tant trs faible, lentreprise a donc prfr rcuprer du capital pour investir et renforcer un domaine o lentreprise est leader. Ce recentrage stratgique de Philips est trs judicieux. Lentreprise peut ainsi dvelopper les secteurs dactivits qui lui tiennent cur et surtout qui rapportent. La forte croissance des secteurs porteurs de marge : clairage (+11% de croissance en 2006), sant (15% de marge; + 7% de croissance), produits grands publics (lectromnagers et soins du corps : + 8% de croissance) face la difficult des activits secondaires dmontrent le bon choix stratgique de multiplier les cessions et acquisitions pour se concentrer sur les trois domaines en question. En revanche, la crise conomique actuelle risque de bouleverser les objectifs de la firme. En effet, 40% du chiffre daffaire de Philips est ralise par la division produits grand public et cest cette mme division qui risque dtre le plus touche par la crise. Les produits lectroniques sont trs sensibles la conjoncture conomique de mme que lclairage dont la demande est en chute. Nanmoins, lentreprise peut compter sur les produits verts en plein boom, profitant de la vague colo qui parcoure le monde. Ces produits sont en forte croissance et la marque base beaucoup de ses investissements en recherche et dveloppement sur laspect cologique de ses futurs produits. En matire dclairage notamment, cela fait quelques annes que Philips a senti le bon filon alors que les lampes conomie dnergie, entre autres, se multiplient au sein des maisons. La recherche est trs privilgie par la marque de part son histoire qui est parseme dinnovations grandioses comme le compact-disc ou le rasoir lectrique, et de part ses secteurs dactivits qui ncessitent de renouveler son offre constamment. Le recentrage des activits vite ainsi de se disperser en matire dinvestissements en R&D pour concentrer ses recherches sur les trois domaines dactivits stratgiques de lentreprise. L aussi, le recentrage tait un choix stratgique judicieux.

3. Infrences et implications

Depuis le 1er janvier 2008, le recentrage de la firme sest confirm via la stratgie de croissance baptise Vision 2010 qui a donc simplifi ses oprations en crant les trois ples dactivits cls: Philips Healthcare, Philips Lighting et Philips Consumer Lifestyle. Vision 2010 vise acclrer la croissance durable de Philips en affinant les stratgies Healthcare et Lighting tout dveloppant une nouvelle approche pour Consumer Lifestyle. Ce programme positionne Philips en tant quentreprise rsolument tourne vers le march et le consommateur. A lhorizon 2010, Philips comptait doubler ses rsultats par action par rapport 2007. La crise conomique va forcment remettre en cause les plans de lentreprise et les objectifs dfinis de croissance pour 2010. Le groupe nerlandais peut nanmoins compter, notamment dans le service mdical, de ses services pour les clients. 16

Depuis 3 ans, Philips Medical Capital (PMC), joint-venture entre lentreprise nerlandaise et Franfinance (groupe Socit Gnrale), propose ses clients des solutions de financement pour acqurir des quipements mdicaux onreux. PMC a t cr pour rpondre aux besoins du march mdical et accompagner les commerciaux qui doivent apporter une solution de financement leurs clients du secteur priv. En temps de crise, lorganisme va sans doute prendre un peu plus dampleur et tre un atout considrable pour convaincre ses clients. Par ailleurs, le caractre indispensable de certains produits prserve des effets de la crise sur ces produits. Concernant le dveloppement durable, Philips fait partie des 20 entreprises ayant le meilleur impact pour la cration dune socit cologiquement durable (The SB20 list). Le site Philips www.unsimplegeste.com donne chacun les cls dune vie plus efficace sur le plan nergtique. Limage de la marque est amliore et renforce. Une socit verte tant de plus en plus apprcie par les consommateurs. Cest dans ce sens que lambitieux programme EcoVision IV a vu le jour : dici 2012, Philips sengage doubler ses investissements en innovations caractre cologique, gnrer 30% de chiffre daffaire partir de produits verts et accrotre lefficacit nergtique de ses activits de 25 %. Cela implique de forts investissements dans la recherche et linnovation ce qui risque dtre l aussi contrari par la crise conomique et financire. Lavenir de la firme passe par les marchs mergents avec un fort potentiel de croissance, en Asie ou en Amrique du Sud principalement. Le site internet de la marque met dailleurs en avant lexpansion de nouveaux marchs trangers pour crotre dans des zones gographiques et secteurs choisis . Il sagit alors de ne pas se tromper. La croissance de ces marchs ne devrait tre touch que modrment par la crise. Depuis toujours Philips assure sa prennit grce ses innovations technologiques qui lui assurent une place forte sur le march, il est donc important, mme en temps de crise, que la firme nerlandaise continue dinvestir dans la recherche et le dveloppement. Les partenariats sont aussi une alternative pour garder une position de leader sur certains marchs ou pour dvelopper des innovations qui ncessitent dautres comptences que celles propres Philips. La crise conomique change la donne. Philips doit ragir et changer en partie sa stratgie. Le recentrage de la firme ces dernires annes permet lentreprise de se prmunir des secteurs o elle tait trs sensible la conjoncture conomique notamment du fait de sa place sur ces marchs o elle tait un acteur parmi tant dautres, noy au milieu des offres concurrentes. De plus, tablir une stratgie globale est plus simple avec un portefeuille dactivit moins important. En revanche, le fait davoir moins dactivits rend le groupe nerlandais plus vulnrable. Un secteur qui serait durement touch et la marque ne pourrait pas se rattraper grce sa diversit. Exactement comme un trader en bourse qui ne va pas tout miser sur deux ou trois valeurs mais sur un nombre bien plus important pour limiter les risques en cas de chute dune valeur. Le recentrage a donc ses effets positifs mais aussi ses effets ngatifs. La marque doit dsormais faire face la crise en sachant par avance que certains de ses marchs comme llectronique grand public ou lclairage automobile vont tre gravement touch. Il sagit alors de russir rattraper ailleurs les pertes causes par ces marchs en difficult ou de prparer lavenir pour rebondir plus fort encore.

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Philips a subi de grosses pertes avec le dbut de la crise mais lentreprise a mieux rsister que ses concurrents mme si elle a fini dans le rouge pour la premire fois depuis 2003. Sa trsorerie trs lev lui offre des opportunits grce la crise comme le rachat de concurrents (voir ci-aprs) et doit permettre la firme de continuer se dvelopper, sinternationaliser. Philips est leader sur de nombreux marchs, sa position lavantage par rapport ses concurrents. La crise va affaiblir toutes les entreprises du march mais Philips, avec des moyens plus importants que ses concurrents, peut tenter den profiter pour asseoir sa position. Il y aura probablement des petits acteurs qui ne rsisteront pas la crise. Ce sera une opportunit pour la marque qui pourra juger chaque socit en difficult et racheter celles qui peuvent renforcer le groupe lavenir. Philips tant positionn sur des marchs qui rebondiront coup sr une fois la crise termine, renforcer sa position est donc important. Outre le rachat ventuel de concurrent, la firme nerlandaise doit continuer surfer sur la vague verte dveloppement durable qui nest pas une mode passagre. La vague va probablement devenir raz-de mare et limage que se construit Philips comme entreprise qui prend soin de lenvironnement va tre un atout considrable. Crise ou pas crise, cest un aspect dvelopper encore. Lentreprise semble lavoir compris en misant dessus depuis quelques annes et cest dailleurs en ce sens que le programme EcoVision IV a vu le jour. Il ne faudrait donc pas abandonner, mme avec la crise, les investissements en recherche qui viserait dvelopper laspect cologique des produits Philips. Pour faire face aux exigences du 21me Sicle, la socit transfre ses units de production dans des zones faible cot et se tourne de plus en plus vers les marchs en voie de dveloppement. Cest ncessaire pour faire face la concurrence et la baisse des prix tout en cherchant des marchs par o passe la croissance de la firme. Les nerlandais viennent de supprimer 6000 emplois dans le monde pour faire face la crise et diminuer les pertes. Par ailleurs, Philips va probablement continuer, ds que la situation le favorisera, la dlocalisation et surtout le dveloppement sur des marchs mergents. La crise na pas du tout la mme ampleur sur ces marchs des pays en voie de dveloppement et la croissance potentielle est norme, cest pourquoi le groupe nerlandais doit sy internationaliser via des investissements directs qui permettront une plus grosse rentabilit lavenir mme si court terme, cest coteux. En accord avec le slogan de la marque sense and simplicity (sens et simplicit), lentreprise mise sur la fabrication de produits plus simples utiliser, au dtriment parfois de la technologie. Philips qualifie ainsi sa mission : Amliorer la qualit de la vie des gens grce l'introduction d'innovations technologiques qui ont du sens. Dans un monde o la complexit touche de manire toujours accrue tous les aspects de la vie quotidienne, nous souhaitons tre pionnier en apportant du sens et de la simplicit aux gens. En continuant produire cots plus faibles et des produits faciles utiliser, Philips a choisi dtre plus proche du consommateur et dtre plus mme ragir face la concurrence trs importante dans ses domaines dactivits. Par le pass, Philips avait la rputation de faire des produits trop compliqus. Amliorer cette image est important et la socit nerlandaise va continuer en ce sens en communiquant ce sujet tout en simplifiant ses produits.

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En temps de crise, les consommateurs vont faire attention leurs dpenses et voudront tre certains de leurs achats. Valoriser les produits et le service aprs-vente peut rassurer le consommateur et le rapprocher de lentreprise, faciliter sa fidlisation dans des secteurs o la fidlit est de moins en moins importante. Quel que soit le scnario prvu par la firme, les plans ont certainement chang, en partie, suite la crise conomique mondiale. La stratgie doit tre adapte mais la copie nest pas refaire en totalit. A long terme, Philips doit renforcer sa position et continuer se diffrencier de la concurrence.

C. Les recommandations pour les stratgies concurrentielles

Cela fait suite lanalyse prcdente : la concurrence est trs forte et Philips doit en permanence agir pour se diffrencier, pour garder sa place de leader sur de nombreux marchs, pour la renforcer et pour se construire un avantage concurrentiel sur le court et long terme. La communication est un des moyen de se diffrencier car cest cela permet de crer une image, un univers, de faire connatre lentreprise, ses valeurs et dattirer le consommateur vers la marque. Philips est en permanence dans lobligation de revoir sa stratgie de cots suivant lvolution du secteur dactivit. Le groupe a rcemment mis en place une stratgie de cot o le groupe minimise ses cots (en dlocalisant notamment) via des conomies dchelles tout en tentant dinnover techniquement pour garder un avantage concurrentiel certain. Les domaines dactivits de Philips voluent constamment, notamment d aux nombreuses innovations. Cest pour cette raison que la socit nerlandaise veut tre le prcurseur en investissant normment dans la recherche pour innover. Quand un concurrent innove, il est trs important pour la marque de suivre trs rapidement pour ne pas se faire distancer et pour garder son leadership ou au moins sa part de march. Innover, cest montrer sa diffrence, avoir un positionnement unique et la capacit de vendre plus cher et donc daugmenter les marges. La marque la trs bien compris. Suivant les produits et la nouveaut quils apportent, Philips choisit une stratgie de prix dombrelle ou de domination que leur permet la rduction des charges ou linnovation. La difficult pour Philips consiste principalement se distinguer de ses concurrents sur le segment de llectronique grand public o les prix sont souvent le principal vecteur de diffrenciation. Sur dautres marchs, Philips peut compter sur des choix stratgiques passs trs bons. Le fait davoir privilgi le dveloppement durable, davoir une image dentreprise verte permet la marque de proposer une offre diffrencie et perue par lensemble du march. Nanmoins les concurrents vont aussi se positionner comme plus colo et Philips devra alors se diffrencier nouveau ou garder cette image tout en faisant attention ce que la concurrence soit vue comme des suiveurs et ainsi tre diffrenci en tant vu comme prcurseur , comme leader et marque responsable .

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Cette diffrenciation verte est non seulement conomiquement viable mais en plus dfendable sur le long terme voire obligatoire car il nest pas imaginable, par exemple, de vendre dans une dizaine dannes des ampoules sans conomie dnergie. Aprs stre longtemps diversifi sur de nombreux secteurs qui rejoignaient plus ou moins son (puis ses) march(s) dorigine, Philips se spcialise donc sur certains ples dactivits. Pour faire face la concurrence, cest important car la marque peut se concentrer sur ces ples et ne pas brouiller son image auprs du consommateur. Se recentrer tait ncessaire tant donn que le contexte concurrentiel tait de plus en plus difficile. Cela permet une diffrenciation plus simple et surtout de concentrer les recherches sur des innovations sur les mmes marchs pour pouvoir renforcer sa position. En revanche, lavenir de Philips, cest linternationalisation. Il faut donc se diversifier gographiquement, investir dans de nouveaux pays, tre prsent ds prsent sur les marchs mergents pour consolider une place de leader mondial et pour remporter le pactole que reprsenteront ces marchs long terme. Etre prsent avant les concurrents est un avantage indniable mais il faut alors faire attention la faon de sinternationaliser. Il ne faut pas se tromper de pays et videmment, il sera important pour Philips de connatre du mieux possible les consommateurs de ces pays qui ne fonctionnent pas de la mme faon que dautres. Une fois ltude sur le pays ralise, lopportunit de sy installer mise en vidence et le potentiel du march valu, Philips pourra y investir soit directement en prenant un risque, soit via des partenariats ou des rachats dentreprises locales, stratgies plus prudentes et qui permettront de connatre mieux le march tranger en question. Ainsi, la firme obtiendrait une excellente position concurrentielle sur des pays dont lattrait ne cesse daugmenter.

CONCLUSION

Aprs une analyse interne et externe de Philips, nous avons cherch tudier sa stratgie, dun aspect historique, thorique et pratique. Il savre que le plan de restructuration envisag par lentreprise pour lui permettre de se concentrer sur son cur de mtier, change la donne de la stratgie envisage par lentreprise avant larrive de la crise conomique auquel elle et ses concurrents doivent faire face. Effectivement tous les acteurs conomiques aussi bien sur le march de llectronique haute technologie quailleurs sont aujourdhui dans une position dincertitude sur le court terme, une stratgie de long terme est alors difficilement envisageable. Mais Philips possde des atouts aussi bien des comptences distinctives attrayantes que des facteurs cls de comptences impressionnants qui lui permettront si elle adopte le bon profil, par une bonne gestion des liquidits entre autres, de faire face cette situation environnementale exceptionnelle. En ces temps de crise et dincertitude, Philips a alors comme stratgie de se recentrer sur son corps de mtier ; en effet se concentrer sur ce quon sait faire le mieux et dlaisser les secteurs o lon nest pas le plus performant, permet lentreprise davoir une vision plus simple dans un environnement flou, sur son avenir court, moyen et long terme.

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Car cest l le vritable enjeu, assurer la prennit de lentreprise, en favorisant la performance globale quitte parfois dsinvestir l o les performances sont moindres. Cest en ce moment les volutions du march et particulirement en termes de menaces qui dictent la stratgie adopter. Cependant il reste des opportunits saisir, en effet la crise profitera ceux qui y rsisteront car les concurrents seront moins nombreux et donc les parts de march saisir seront plus importantes. Cest dans ce contexte dincertitude face aux risques venir que la stratgie de Philips doit sinscrire et se rviser aussi souvent que les volutions du contexte conomique le ncessitent. Il faut bien connaitre le march pour dterminer une stratgie de long terme pertinente, mais le march est aujourdhui en pleine mutation et il est donc trs difficile dadopter une ligne de conduite droite et prcise pour le moment ; chaque jour Philips est touch par la crise (fermeture dusines, licenciements) et la seule stratgie certaine lheure actuelle est celle de la survie, ce qui ne tue pas rend plus fort !

SOURCES

http://www.philips.net http://www.philips.fr/shared/assets/fr/Downloadablefile/Philips_BrochureInstitutionnelle2008.pdf http://www.france24.com/fr/20090126-pays-bas-philips-supprime-postes-emplois-chomage www.infogreffe.fr www.wikiopedia.fr/philips www.alisse.insee.fr + Dossier de presse accessible sur le site de Philips

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