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Remarques générales : l'entreprise met au point une stratégie qui indique comment réaliser les objectifs
qu'elle a choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats des diagnostics interne et externe qu'elle a
préalablement menés. En effet le but de toute stratégie est soit d'augmenter ou de perpétuer un avantage
concurrentiel initial, soit de créer un avantage durable.
Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable d'augmenter les performances de l'entreprise
sur les activités existantes plutôt que d'essayer d'apprendre un nouveau métier. Ce choix illustre l'alternative
fondamentale à laquelle se trouve confrontée toute entreprise : spécialisation accrue ou ouverture vers de
nouvelles compétences au travers de la diversification.
Les exemples de réussites d'entreprises sont nombreux dans l'une ou l'autre de ces stratégies. Ils montrent
que ces stratégies concernent aussi bien les grands groupes multinationaux que le PME. Ils prouvent également
que le choix n'est jamais définitif (penser à la théorie de la contingence).
On peut considérer que toutes les stratégies se situent dans une perspective de croissance. Différentes
stratégies peuvent être mises en place. Nous verrons successivement :
- Les questions fondamentales liées à la croissance (croissance interne ou externe, modalités de la
croissance). Souvent la croissance débouche sur l'internationalisation
- les stratégies de spécialisation
- les stratégies de diversification
- le problème de la planification stratégique
1° Conditions de la croissance
a) Dynamique de la croissance
- la masse critique (ou taille critique) : notion déjà évoquée. Il s'agit de la taille
minimale qu'impose le marché à une entreprise qui veut s'y introduire, s'y maintenir, ou s'y développer. On parle de
“seuils dimensionnels” qui permettent de franchir les barrières à l'entrée d'un marché. Ces seuils sont de nature
commerciale, technique, financière, humaine.
b) L'innovation : vecteur principal de la croissance
- diverses typologies de l'innovation ont été distinguées par les auteurs. on peut
citer : (NB : la connaissance précise de ces classifications n'est pas fondamentale).
A.D. Little (société d'Audit américaine) qui propose une typologie fondée sur la
technologie et l'investissement.
. technologies sophistiquées avec peu d'investissements (“lighter,
smaller, thiner”).
. technologies encore moins exigeantes et faibles investissements
(domaine des “bonnes idées”, souvent ignorées des grandes entreprises).
. technologies de pointe exigeant d'énormes capitaux (Ariane, Airbus,
Rafale, TGV, ...)
. technologies stables mais capitaux importants (chaîne d'hôtels par
exemple).
L'intégration n'est pas toujours facile à mettre en œuvre : capitaux importants à réunir, résistances
extérieures, … Elle pose aussi d'autres problèmes : risque de repli sur soi notamment (dans la mesure où on se
soustrait partiellement à la dynamique de la concurrence).
a) Croissance interne (Manuel page 92): mode principal. L'entreprise s'appuie sur ses
propres forces (capacités en RD, finances, personnel, ...) et va se développer à partir de là. Une bonne capacité
d'autofinancement est indispensable (“la croissance finance la croissance”).
b) Croissance externe (Manuel page 98) : elle se réalise par l'acquisition d'actifs
existants. elle implique nécessairement des relations avec d'autres firmes. Il s'agit d'un processus exogène qui
conduit souvent à la diminution du nombre d'entreprises sur le marché liée à une augmentation de taille
(phénomène de concentration).
Discontinue, épisodique, multiforme, complexe et longue (structures à réorganiser)
principales raisons et avantages
. volonté d'acquérir des parts nouvelles de marché (volonté de
domination, tout simplement ?)
. regroupement plutôt que lutte fratricide
. recherche d'effets de synergie (notamment par regroupement
d'entreprises complémentaires), d'effets de seuil
. accroissement de la productivité (économies d'échelle)
. recherche de régularité des approvisionnements
. opportunités à saisir
. peur d'être "mangé" par d'autres
. volonté de changement (croissance par diversification)
. ...
principales faiblesses
. capitaux importants à mettre en oeuvre
. coût d'achat des acquisitions, à financer dans un délai bref
. structures à réorganiser
. activités à intégrer
. personnel à convaincre, problèmes de restructuration souvent
accompagnées de suppressions d'emplois
. les économies d'échelle peuvent devenir des “déséconomies d'échelle"
(effets pervers de la croissance)
. ...
Conclusion : Dans ce chapitre, certaines notions se retrouvent à différents niveaux de plan. c'est
inévitable. Certaines notions sont à la fois forces et faiblesses, causes et conséquences, action volontaire et
obligation, ... Seule un intérêt porté à la vie réelle des entreprises peut permettre de maîtriser tous ces concepts
(n'importe quelle revue économique, à des degrés divers, peut faire l'affaire [l'Expansion, l'Entreprise, Challenges,
les pages économiques du Nouvel Observateur, ...])
1° Fondements de l'internationalisation
d) autres facteurs
b) secteurs de la multinationalisation
d) différentes stratégies
Quelles que soient les stratégies, elles conduisent à une véritable division
internationale du travail au niveau mondial (on trouvera dans les PED des filiales de multinationales orientées vers
des productions simples (1ère transformation, besoins importants en main-d'œuvre non qualifiée) et dans les PD
les activités stratégiques, complexes, de recherche, ...
A l'évidence les multinationales influencent les politiques des Etats. Les aspects
sont positifs ou négatifs, à constater ou à regretter, ... selon le point de vue considéré. Analyse difficile.
plutôt positif :
* pays d'origine
. façon d'asseoir la puissance, le rayonnement
. rapatriement à terme de bénéfices
* pays d'accueil
. création locale d'emplois
. entrée de devises
. transfert de technologies
. effets d'entraînement induits (sous-traitance, ...)
. apport de techniques modernes de gestion
. apports fiscaux
plutôt négatif :
* pays d'origine
. emplois supprimés suite aux délocalisations
. traduction de la suprématie de l'économique sur le politique
* pays d'accueil
. les délocalisations peuvent priver les PED de possibilités
d'exportation
. les capitaux générés dans les PED sont transférés pour l'essentiel
vers les pays d'origine
. suppression de petites entreprises locales
. pressions sur les gouvernants- Corruptions diverses.
. modes de vie “à l'occidentale” véhiculés
. dépendance technologique et industrielle
Conclusion : qu'on les dise multinationales, transnationales, supranationales, plurinationales, ... la réalité
est toujours la même : le phénomène est généré par le système libéral qui pousse à la concentration et à
l'accroissement de la taille des entreprises. La volonté de puissance, les contraintes d'une organisation
internationale que personne ne maîtrise plus vraiment, ... ce qui s'est fait à une époque au niveau national se fait
depuis un certain nombre d'années au niveau mondial... Jusqu'à quand ?
Les options stratégiques se définissent généralement après la définition des grands choix stratégiques (ou
axes, ou stratégies de base).
Avantages
rentabilité importante (accroissement des parts de marché).
Position de leader à terme, obligeant les autres à s'aligner plus ou moins.
compétitivité accrue. Protection contre les concurrents, élimination des plus faibles.
peu de vulnérabilité vis-à-vis des fournisseurs
position forte face à une guerre des prix
Risques
changements de technologie
évolution des attentes du marché
apparition de produits de substitution
apparition de concurrents aux technologies plus performantes
mobilisation de ressources considérables
les conséquences de la chute des marges ont-elles été bien cernées ? (penser aux pbs
d'autofinancement)
La différenciation permet de distinguer les produits de l'entreprise des produits concurrents, voire
d'autres produits de l'entreprise (attention au "cannibalisme" !) afin de toucher des cibles plus variées, et au bout
du compte accroître les parts de marché. Il convient notamment de donner un attrait particulier aux produits et
convaincre le consommateur du caractère décisif de cet attrait. La segmentation des clientèles est inévitable.
Comme on l'a déjà évoqué, les options stratégiques de différenciation entraînent souvent des
politiques de gammes.
Cette option stratégique est finalement en relation avec la "culture" de l'entreprise (culture
"qualité", culture "service", culture "confiance" – penser à Darty, …). Elle ne peut être indépendante du "projet
d'entreprise".
Cette option correspond souvent à la volonté de créer une "niche" sur le marché.
Sous-traitance
Affacturage
Portage : utilisation par une PME du réseau commercial d'une grande entreprise déjà bien
implantée à l'étranger, moyennant une commission (5 à 15 % environ du CA concerné). Rhône-Poulenc et
Péchiney font du "portage" avec plus de 300 PME.
Concession, franchisage, cession de licence : Les partenaires de l'entreprise agissent pour leur
propre compte et versent une redevance au concédant ou au franchiseur.
Filiale commune : partage égalitaire du capital ou non. Quand il s'agit d'une filiale commune entre
entreprises de nationalités différentes, on parle de "joint-venture".
Groupement d'Intérêt Economique (GIE, ou GEIE) : Mise en commun de moyen dans le cadre
de structures communes (recherche, étude de marché, exportation, …)
Autres partenariats : avec collectivités territoriales ou l'Etat, l'Education Nationale (penser à vos
stages, vos actions professionnelles, …)
Conclusion : toutes les formes de partenariat entrant dans le cadre légal et réglementaire, et ne
conduisant pas à des ententes ou cartels illicites sont possibles. Les différentes techniques d'impartition, souvent,
se recoupent et se complètent.