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IUFM DAUVERGNE
Prparation : CAPET, PLP
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ECONOMIE DENTREPRISE
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Partie III : La stratgie des entreprises
Chapitre 12 : Les types de stratgies
MOTS CLES
- Concentration horizontale
- Concession
- Croissance interne
- Croissance externe
- Diffrenciation
- Diversification
- Franchise
- Fusion, Absorption, Scission
- Groupement dIntrt Economique (GIE)
- Filiale
- Joint-ventures
- Intgration
- Sous-traitance
- Spcialisation
- Stratgie de niche, de crneau
- Stratgies dimpartition
- Stratgie Internationale
- Thodore Lvitt
B. La croissance externe
1. Dfinition
La croissance externe peut tre dfinie comme le processus par lequel
des units conomiques croissent en acqurant la proprit ou le contrle
de capacits de production existantes et dj en fonctionnement . Ces
capacits peuvent tre de vastes ensembles organiss sous forme
dentreprises, voire de groupes, avec une raison sociale, des activits, des
marchs...Il peut galement sagir densembles moins complets,
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dautres firmes. Les liens crs sont plus ou moins troits selon les
modalits juridiques retenues, laissant parfois une autonomie aux
entreprises, supprimant compltement celle-ci pour certains partenaires
dans dautres. Le rapprochement peut se faire :
entre entreprises ayant une activit semblable, il sagit alors
dune concentration horizontale. Les regroupements dentreprises
concurrentes sont essentiellement dus des motifs commerciaux. Il
sagit en effet dviter une lutte concurrentielle dvastatrice, dviter la
pression concurrentielle sur dautres concurrents, ou de runir des
moyens suffisants pour conqurir de nouveaux marchs (notamment
trangers). La recherche dune minimisation des cots, les conomies
dchelle, la mise en commun des frais de recherche ou encore
loptimisation des moyens de lentreprise sont autant dlments qui
peuvent motiver le rapprochement de firmes concurrentes.
Lalliance de SONY-PHILIPS qui donna lieu au Compact Disc Video ft
une alliance de leader. Lalliance dAlcatel - Alsthom - Mitsubishi sur le
ferroviaire, les tlcommunications et llectronique, devait permettre de
conqurir des marchs spcifiques. Lalliance Rhne Poulenc - Bouygues
- Lafarge sur des stratgies de recherche combine dans le dveloppement
de nouveaux btons. Les franais Vinci et GTM (concessions de
parkings, dautoroutes, de ponts, daroports,) attendent de leur
mariage 45 millions deuros de synergies ( lhorizon 2003-2004).
Lalliance Fiat General Motors (conclue en mars 2000) prvoit la mise
en place de socits communes dans le domaine des moteurs et systmes
de transmission et dans celui des fournitures. De plus en plus, et de
manire sceller une alliance durable, ces rapprochements sont assortis
dune prise de participation (dans le cas de lalliance Fiat GM, GM
entre dans la division automobile de Fiat hauteur de 20%, alors que Fiat
prend une participation de 5,1% dans GM).
entre des entreprises ayant une activit complmentaire, il
sagit alors dexploiter des synergies existant dans les quatre domaines
suivants : march, clientle, produits et ressources. La runion des
moyens, des produits, des marchs et de la clientle permet datteindre
une meilleure productivit et dassurer un meilleur service la clientle.
Lalliance Alcatel - Sharp est une alliance de complmentarit de
fonctions. La complmentarit peut prendre plusieurs formes dans cette
alliance : complmentarit commerciale (de gammes) (dans lalliance
Alcatel-Sharp, Sharp ouvre ses importants marchs externes lalliance)
ou complmentarit de fonctions de production, chaque partenaire
dtenant une fonction (la tlphonie pour un partenaire, les crans pour
49%
Intermarch
51%
100%
Intercontessa
Holding Suisse
75%
AGENOR AG
Centrale dachats
Spar Handels AG
Distributeur allemand
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producteur mondial dcrans cristaux liquides (LCD) mise sur la fin des
tlviseurs crans cathodiques.
- de rpondre aux besoins dune catgorie de clients se concentrant sur
un segment particulier de demande (exemple du laboratoire Biron,
spcialis dans lhomopathie). On parle alors de stratgie intersticielle,
cest dire destine occuper un interstice du march en termes de
produit ou de clientle. Lorsquil sagit dun produit particulier, on
emploiera le terme de stratgie de niche, dans le cas dune clientle
spcifique, on utilisera le terme stratgie de crneau.
- de proposer un produit standard diffrents types de clients
- de se dsengager ou dabandonner des activits dficitaires. Lorsque
les entreprises sont dans un contexte conomique dfavorable (baisse des
ventes, rcession), elle peut mettre en place des actions de redressement
de manire rtablir sa structure financire. Ces actions passent par une
stratgie de dgagement (abandon des activits dficitaires) et une
stratgie de recentrage (concentration des ressources sur un mtier ou
une activit).
La spcialisation est troite ou restrictive, lorsquelle limite son activit
une niche gographique ou se concentre sur un produit ou une
technologie dune grande spcificit. Elle est extensive lorsquelle suit
une logique daccroissement de taille pour viser un march gographique
plus large ou lentre dans de nouveaux produits et/ou la satisfaction de
nouveaux clients sans pour autant supposer de nouvelles comptences. A
lextrme, on parlera de spcialisation souple pour dsigner des
manoeuvres destines satisfaire des demandes anciennes qui voluent
ou des demandes nouvelles, en prservant lessentiel dun mtier tout en
lenchrissant. La stratgie des grappes technologiques, consiste pour sa
part dvelopper un ensemble dactivits lies par une base
technologique commune.
b. Spcialisation et taille de lentreprise
La stratgie de spcialisation est souvent prsente comme
particulirement adapte aux PME dotes de faibles ressources, qui
peuvent ainsi occuper des segments du march trop peu attractifs pour les
grandes entreprises. Encore faut-il tre capable de satisfaire le crneau
correspondant mieux que ne pourraient le faire ces dernires, grce une
connaissance approfondie des attentes de la clientle ou une capacit de
service maximum jouant de la proximit gographique. La protection
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c. La segmentation de la clientle
Lorsque la taille est suffisante, une entreprise sadresse une clientle
varie. Lhtrognit de la demande fait que lentreprise a souvent
intrt diviser son march en plusieurs segments de march homognes
de manire pratiquer une politique de discrimination par les prix. La
discrimination par les prix consiste vendre des biens des prix
diffrents diffrents consommateurs. Pour chaque segment de march
identifi, lentreprise veille ce que des diffrences dans le produit, dans
la marque, dans les rseaux de distribution, dans les services (les
utilisateurs nachtent pas les biens pour eux mmes mais pour les
services quils rendent, et chaque segment de march des exigences
spcifiques) ou dans la communication publicitaire, se traduisent par des
diffrences de prix. Si les grandes entreprises couvrent gnralement les
divers segments du march, les PME quant elles, croissent dans le cadre
dune stratgie de segment en se spcialisant. Elles exploitent alors des
interstices de march, pour un produit trs diffrenci de celui de ses
concurrents, en sadressant un unique segment de clientle. On dsigne
sous le nom de niche cette spcialisation troite et portant sur le produit et
la clientle.
En conclusion, on peut dire que les stratgies de diffrenciation de
lentreprise, quelles portent sur ses produits ou sur sa clientle, sous les
diffrentes formes analyses (gamme, segmentation), permettent
lentreprise dlargir ses marchs, daccrotre ses parts de march et
damliorer sa rentabilit, ce qui lui fournit les moyens financiers de sa
croissance future.
Encart 5 : Le britannique Diageo rorganise son portefeuille de marques
Plus de deux ans aprs la fusion entre GrandMet et Guinness, Diageo qui est issu
de ce rapprochement, a dcid de mettre fin la segmentation au sein du groupe
des activits de vins et spiritueux dun ct, et de bires Guinness de lautre.
Constatant que les habitudes des consommateurs ont chang, que notamment les
clients passent de la bire aux spiritueux lors dune mme soire. Diageo a dcid
de regrouper au sein dune mme division douze de ses principales marques
dalcool, dont les bires Guinness, les spiritueux Johnny Walker, Baileys et
Malibu. Le marketing et la distribution des spiritueux et des bires seront raliss
dsormais de plus en plus en commun. Diageo va devenir un groupe dalcool
intgr (autre intrt de la rorganisation, celle-ci va entraner des synergies de
130 millions de livres par an).
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3. La stratgie de diversification
a. Dfinition et formes de diversification
Se diversifier consiste pour une entreprise se lancer dans des activits
nouvelles pour elle, quil sagisse de nouveaux produits et/ou de
nouveaux marchs . Il sagit dune stratgie qui peut revtir des formes
multiples, do de nombreux essais de typologie. Par exemple, si lon
caractrise un domaine dactivit initial par un produit, un march et une
technologie, les changements apports lun ou plusieurs des termes de
cette combinaison, conduisent distinguer :
- la diversification horizontale : se lancer dans des produits nouveaux,
technologie identique ou non, pour une mme base de clientle.
- la diversification concentrique : les produits nouveaux, technologie
identique ou non, sadressent des clients nouveaux pour lentreprise.
- la diversification htrogne ou conglomrale : le produit, le march et
la technologie sont simultanment nouveaux pour lentreprise.
On peut galement raisonner en termes de finalits poursuivies ou de
contextes dans lesquels se trouvent les entreprises lorsquelles dcident
de se diversifier. Il peut ainsi sagir dune diversification dfensive
motive par la ncessit de complter ou remplacer une activit de base
dfaillante, ou dune diversification offensive destine profiter dun
avantage concurrentiel et matriser de nouvelles technologies.
Dans le mme ordre dides, la diversification peut correspondre un
simple placement de ressources disponibles, un redploiement lorsque
lactivit initiale noffre plus de perspectives de dveloppement
suffisantes, ou constituer une ncessit pour la survie lorsque lentreprise
est mal positionne.
b. Les avantages de la stratgie de diversification
Il est courant de justifier la stratgie de diversification en lui associant des
avantages dordre conomique et financier.
La diversification est tout dabord un moyen de satisfaire des
ambitions de croissance qui ne pourraient tre assouvies par la
spcialisation initiale sur un seul domaine dactivit. Elle doit donc tre
considre comme une tape logique dans le dveloppement de
lentreprise.
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concessionnaire (respecter des quotas de vente, assurer le service aprsvente, participer aux actions promotionnelles, se conformer au cahier des
charges). Gnralement, la concession confre un monopole
gographique au concessionnaire qui est le seul reprsentant de
lentreprise dans une zone dlimite par le concdant. La concession est
un procd trs employ pour constituer un rseau de distribution
homogne, pratiquant une politique commune, bien que les divers
distributeurs soient juridiquement indpendants.
La franchise
La franchise est un contrat liant durablement un franchiseur des
franchiss. Le franchiseur fournit les approvisionnements, la marque,
ralise les actions commerciales (publicit, promotion) et procure une
assistance (formation, conseils, installations) ses franchiss en change
dune redevance proportionnelle aux ventes ralises. Le franchis
apporte le capital ncessaire (financement des locaux et des installations)
et son activit (exploitation commerciale). Pour le franchiseur, cest un
moyen dacclrer la croissance de son entreprise en crant trs
rapidement un rseau de vente ou de prestation de services desservant la
clientle potentielle sans apport de capitaux. La franchise amliore
galement la rentabilit des capitaux investis grce ltalement des cots
fixes sur des ventes plus importantes et aux redevances payes par les
franchiss.
Les franchises sont trs rpandues dans la grande distribution
(supermarchs et hypermarchs lenseigne de marques diverses comme
Carrefour), dans les prestations de services (chanes de restauration,
chanes htelires) et dans la distribution de produits de marques dans des
boutiques spcialises (Chocolateries Leonidas, vtement Rodier...).
Lexternalisation
Beaucoup dentreprises, dans le cadre de stratgies de recentrage sur leur
mtier principal, tendent abandonner des tiers de nombreuses activits
auxiliaires comme lentretien des locaux, le gardiennage, la restauration
du personnel, les traitements informatiques (on parle de socits
dinfogrance), limpression de leurs documents comptables et
commerciaux. Il sagit alors de stratgies dexternalisation de leurs
activits annexes. Elles saccompagnent frquemment de dlocalisation
des activits confies aux entreprises prestataires, parfois ltranger, et
de lutilisation de travail distance (tltravail), lentreprise tant relie
ses partenaires extrieurs par des rseaux informatiques et de
tlcommunications.
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par son degr, lequel sapprcie par le pourcentage doutput qui ne fait
pas lobjet dachat ou de vente lextrieur. Une unit est gnralement
qualifie de totalement intgre lorsque cette proportion atteint ou
dpasse 95%. Enfin, la quatrime dimension est celle de la forme de
lintgration, ce qui dsigne le mode de contrle exerc sur les units
considres.
Une solution traditionnelle rside dans leur possession juridique intgrale.
Cependant, cela nest pas indispensable pour exercer le contrle des
oprations et bnficier des avantages de ce type de stratgie. Il existe de
multiples arrangements, qualifis de quasi-intgration, qui donnent un
pouvoir de contrle : proprit des units partages avec dautres
entreprises, contrats de sous-traitance, contrats long terme en matire
dapprovisionnements... Les choix relatifs ces diffrentes dimensions
doivent sinstruire en fonction des donnes de situation que sont la phase
de dveloppement de lindustrie, le degr de volatilit de la concurrence,
le pouvoir de ngociation dj dtenu vis vis des clients et des
fournisseurs et les objectifs stratgiques mmes de lentreprise.
b. Les avantages et
dintgration verticale
inconvnients
de
la
stratgie
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sest solde par un fiasco (provisions de 45,6 millions deuros dans les comptes).
Lobtention dune licence de boucle locale radio (accord avec LDCom, groupe
Dreyfus) a failli mal tourner1 La CGIP, principale filiale de Marine-Wendel dont
elle reprsente 95% de la valeur dactif net rvalu, a connu un 1er semestre 2001
difficile (ses propres filiales cotes gnrant un impact ngatif de 35 millions
deuros peine compenser par les filiales non cotes.
Wendel Participations
50.1%
6%
Templeton
43.9%
Marine Wendel
52.8%
50%
Boucle Locale
Radio BV
9,1%
LDCom
Public
CGIP
Wheelabrator Allevard
50%
100%
20.1%
Valo
Squadran SA
100%
SIMFOR
47,5%
32,9%
Bureau Veritas
Stallergnes SA
100%
100%
CIE
financire
de la Trinit 100%
Trimo
Participation
Fonds ALPHA
Senelle BV
50%
12.1%
16,7%
Orange
Nassau
Trader.com
100%
30%
Taitbout
Antibes
BV
1
Cre en aot 2000 pour abriter lune des deux licences nationales dexploitation
de la boucle locale radio en France, Fortel est alors dtenu 47,5% par MarineWendel et les fonds Alpha, via le holding BLR BV, parit avec lamricain
UPC, le groupe NRJ dtenant le solde 5%. Cependant devant lampleur des
investissements, 17 milliards de F sur 10 ans, UPC se drobe, forant MarineWendel se tourner vers LDCom. Au terme de laccord conclu, LDCom est
devenu le premier actionnaire de Fortel, rebaptis Squadran avec 49,96%
galit avec BLR BV.
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C. La stratgie internationale
Dans un nombre croissant de secteurs, lenvironnement de lentreprise
doit sadapter dans une perspective internationale. La chute des cots de
transactions lie au Libre Echange, lagressivit des concurrents ne se
limitant plus leur march national, la constitution despaces
conomiques tels que lUnion Europenne ou lAccord de Libre Echange
Nord Amricain (ALENA) ont conduit une augmentation rapide des
changes, donc de la concurrence internationale. Quelle souhaite ou non
se dvelopper vers ltranger, lentreprise va devoir prendre en
considration linternational dans la dfinition de sa stratgie, et cela
quelle que soit sa taille. Internationaliser ses activits constitue une
rupture dans le processus de dveloppement dune entreprise. Confronte
de nouvelles pratiques, des cadres lgaux diffrents, linstabilit des
taux de change, lentreprise va devoir mobiliser des ressources nouvelles
et exprimenter des solutions diffrentes, bref mettre en oeuvre un
processus dapprentissage coteux en ressources, et non sans risques.
Nombre dentreprises se recentrent dailleurs sur leur march national
aprs une exprience malheureuse ltranger.
1. Les dterminants de la stratgie internationale de lentreprise
Les stratgies internationales sont arrtes ou rvises, sous la double
influence de facteurs denvironnement, externes lentreprise, et de
facteurs internes . Ces stratgies permettent de dfinir les orientations
prises par les dirigeants en direction des marchs trangers (choix des
marchs, choix des produits, et des modalits dexploitation de ces
marchs) compte tenu des comptences et des moyens ncessairement
limits que peut mobiliser lentreprise.
a. Les facteurs externes
Lenvironnement de lentreprise a volu rapidement sous la pression de
tendances lourdes que sont la chute des cots de transport et la
libralisation continue des changes (sous limpulsion du GATT et de
lOMC). Fortement exposes la concurrence internationale, tant en
provenance des pays industrialiss que de pays faibles cots de main
doeuvre. Les entreprises ont d faire face simultanment des
concurrents bnficiant davantages concurrentiels trs diffrents : hauts
niveaux technologiques pour les uns, faibles cots de production pour les
autres, voire combinaison de ces deux avantages pour certains pays en
voie dindustrialisation rapide tels que la Core du Sud, Singapour ou
Taiwan.
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impos sa marque, associant dabord les deux noms, puis ne laissant plus
que le sien. A loppos, dans les tlviseurs, Thomson a conserv
plusieurs marques nationales (Thomson, Saba, Telefunken) quil sest
efforc de positionner chacune diffremment, puis dont il a renforc la
notorit internationale.
Les cots
Des cots de transport levs pour certains types de produits
(agroalimentaire frais ou surgel, gaz industriels, ciment) conduiront
rapprocher physiquement la production de la demande. Les entreprises
qui sinternationalisent ne peuvent alors aisment dgager des conomies
dchelle en concentrant la production sur un nombre rduit de sites. En
outre, ces cots de transport levs, abritant les producteurs en place,
favorisent le maintien de pratiques locales de production, de distribution,
de consommation ou dutilisation des produits. Les nouveaux venus
rflchiront deux fois avant de bousculer ces pratiques. Au contraire,
lorsque les cots de recherche et de dveloppement, et les cots fixes de
production sont levs, comme cest le cas pour les circuits intgrs ou
dans lautomobile, lincitation la recherche dconomies dchelle par la
standardisation du produit ou de ses composants au niveau mondial est
forte. Des cots fixes levs constituent donc un facteur de globalisation.
La prfrence nationale
Par facteurs de prfrence nationale, il faut entendre ici les arrangements
institutionnels et politiques qui ont pour effet, au niveau dun pays, de
freiner la pntration du march par les produits imports. Il sagira par
exemple de mesures protectionnistes visant protger lindustrie
nationale (droits de douane levs, quotas) ou de normes spcifiques
visant protger lutilisateur du produit. Lorsque, pour une industrie
donne, de nombreux pays se caractrisent par de forts facteurs de
prfrence nationale, la tendance est ladaptation systmatique aux
besoins locaux plutt que la standardisation des produits.
La concurrence
La concurrence joue un rle essentiel. Lorsquune entreprise
internationalise son activit, notamment lorsquelle parvient dgager
des conomies dchelle, linterdpendance entre les marchs saccrot, et
ses concurrents vont devoir ragir. On peut citer lexemple de
lautomobile aux Etats Unis et en Europe, en raction la pntration de
ces marchs par les constructeurs japonais. De mme, lmergence de
producteurs ou de distributeurs de taille internationale ou mondiale va
constituer une forte incitation linternationalisation de leur fournisseurs.
Cest bien sr le cas dans llectronique ou lautomobile. Pour un
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quipementier tel que Valo, tre capable de livrer les mmes composants
aux diffrentes usines dun constructeur automobile dans le monde
constitue un atout : ceux qui ny parviennent pas, sont de plus en plus
souvent abandonns. Les entreprises multinationales exigent la mme
aptitude de leur banquier ou de leur agence de publicit. Au sein dune
mme industrie, confrontes au mme environnement concurrentiel, les
entreprises adoptent souvent des stratgies diffrentes. Opportunits et
menaces sont values diffremment par des entreprises qui ne possdent
par les mmes atouts ou ne souffrent pas des mmes faiblesses.
b. Les facteurs internes
La stratgie constitue une rponse de lentreprise de lentreprise aux
pressions constates ou anticipes de lenvironnement. La nature des
rponses dpend donc, pour un environnement donn, de deux types de
facteurs propres lentreprise.
La perception de lenvironnement
Concernant la perception de lenvironnement, les dirigeants sont plus ou
moins sensibles sa dimension internationale. Par formation ou par
exprience, certains dirigeants ont une approche systmatiquement
internationale des problmes, alors que dautres occultent cette dimension
qui simposent eux. Dautres encore privilgient certaines zones quils
connaissent mieux alors que les enjeux sont peut tre ailleurs dans leur
domaine dactivit. Nombre dentreprises se trouvent en difficults, aprs
une priode de prosprit, parce que leurs dirigeants nont pas peru
suffisamment tt tel ou tel mouvement stratgique de certains
concurrents, notamment lorsquil sagit de concurrents trangers.
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Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Approche
purement
nationale
Pntration
des
marchs
trangers
Intgration
rgionale
Globalisation
35
36
37
38
39
dollars). Cette socit sest appele Aventis. La fusion des deux maisons mres,
qui devenaient Aventis Hoechst et Aventis Rhne Poulenc, est intervenue 3 ans
aprs, le temps que chacun se dessaisisse de ses actifs non stratgiques (en
loccurrence la chimie, les polyesters).
2001 Aventis a vendu sa participation dans le chimiste franais Rhodia
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