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Diemer Arnaud

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IUFM DAUVERGNE
Prparation : CAPET, PLP
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ECONOMIE DENTREPRISE
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Partie III : La stratgie des entreprises
Chapitre 12 : Les types de stratgies

MOTS CLES
- Concentration horizontale
- Concession
- Croissance interne
- Croissance externe
- Diffrenciation
- Diversification
- Franchise
- Fusion, Absorption, Scission
- Groupement dIntrt Economique (GIE)
- Filiale
- Joint-ventures
- Intgration
- Sous-traitance
- Spcialisation
- Stratgie de niche, de crneau
- Stratgies dimpartition
- Stratgie Internationale
- Thodore Lvitt

LES TYPES DE STRATEGIES


I. LES MODALITES DE CROISSANCE
A. La croissance interne
1. Dfinition
2. Les atouts de la croissance interne
3. Les inconvnients de la croissance interne
B. La croissance externe
1. Dfinition
2. Les diffrentes expressions de la croissance externe
II. LES TYPES DE STRATEGIES
A. Les stratgies inter-sectorielles
1. La stratgie de spcialisation
a. Dfinition et formes de la spcialisation
b. Spcialisation et taille de lentreprise
c. Avantages et Inconvnients de la spcialisation
2. La stratgie de diffrenciation
a. La diffrenciation des produits
b. La gamme de produits
c. La segmentation de la clientle
3. La stratgie de diversification
a. Dfinition et formes de diversification
b. Les avantages de la diversification
c. Les problmes soulevs par la diversification
B. Les stratgies inter-entreprises
1. Les stratgies dimpartition
a. Les accords inter-entreprises
b. Le GIE
c. Les filiales communes
2. Les stratgies dintgration
a. Dfinitions et formes de lintgration
b. Les avantages et inconvnients de lintgration
c. Les incidences juridiques de lintgration
d. La constitution des grands groupes
C. La stratgie internationale
1. Les dterminants de la stratgie internationale
a. Les facteurs externes
b. Les facteurs internes
2. Le processus dinternationalisation

LES TYPES DE STRATEGIES


Au sein du systme de production, les impratifs du jeu de la concurrence
poussent en permanence les firmes attaquer ou se dfendre,
sorganiser ou se rorganiser continuellement, et finalement ne trouver
leur salut quen obissant le plus souvent un seul impratif : la
croissance. Dans lanalyse des processus de croissance des units
conomiques (telles que les entreprises, les groupes dentreprises...), il est
courant de distinguer les modalits de croissance (que sont la croissance
interne et la croissance externe) afin didentifier les diffrents types de
stratgies susceptibles dtre mis en place.

I. LES MODALITES DE CROISSANCE


A. La croissance interne
1. Dfinition
La croissance interne se dfinit comme laugmentation des dimensions
et le changement des caractristiques de lentreprise obtenus par
adjonction de moyens de production complmentaires crs par
lentreprise ou achets lextrieur . Ladjonction des moyens
complmentaires se ralise de trois manires : achats externes de moyens,
autoproduction dimmobilisations et autodveloppement de ressources
techniques, humaines et financires. La croissance interne est le principal
procd de croissance des PME qui sont sur des marchs en forte
croissance pour des produits classiques ou nouveaux. Le cycle de vie de
la plupart des produits offre, au cours des phases dexpansion et de
maturit, des perspectives de croissance lentreprise. Toutefois, cette
croissance interne nest possible qu deux conditions :
- Le potentiel des ressources de lentreprise doit se dvelopper
au mme rythme que le march, faute de quoi la firme ne peut satisfaire la
demande, et est progressivement marginalise. Elle subit alors des
handicaps concurrentiels lis sa taille trop faible par rapport au march
et aux concurrents. En gnral, les PME manquent de ressources,
notamment financires pour assurer leur dveloppement.
- Lentreprise doit possder un certain pouvoir de march
(recherche dune situation de monopole). Si elle na pas le monopole dun
produit, elle risque dtre confronte des concurrents de plus grande
taille, au potentiel de ressources et de comptitivit plus important. En

dautres termes, les entreprises ne disposant pas de ressources


ncessaires, voient leurs possibilits de croissance samenuiser.
Lexistence de grandes firmes nest toutefois pas un obstacle la
croissance des PME, et ceci pour trois raisons. Dune part, la taille nest
pas un critre dcisif pour la comptitivit dune firme. Dans certains
secteurs, la taille ne gnre aucun avantage, et peut mme crer des
handicaps vis vis de la concurrence si elle se traduit par des structures
trop lourdes et bureaucratiques. Ces lments peuvent en effet augmenter
les cots de gestion et diminuer la flexibilit de lentreprise. Dautre part,
lorsque la croissance du march est trs rapide, mme les grandes firmes
sont incapables de rpondre la demande qui se prsente elle. Leur
capacit de production et de distribution sont gnralement satures, ce
qui permet de petites firmes de se dvelopper ct delles. Enfin, de
nombreux segments de march tant ngligs par les grandes firmes, ceci
laisse de la place de petites entreprises pour exploiter le sous-march
concern (il peut sagir dune clientle particulire, ou dun produit
spcifique). La croissance interne est ainsi possible pour de petites
entreprises spcialises sur certains crneaux.
2. Les atouts de la croissance interne
La croissance interne prsente un certain nombre davantages. Elle
permet une expansion rgulire de la firme tale sur plusieurs annes,
dont lentreprise matrise le rythme. Il sagit processus continu. Ce mode
dexpansion se ralise en vitant de graves tensions car le personnel est
associ au dveloppement et en bnficie sous forme de promotions, de
hausses des rmunrations, dintressement, davantages sociaux et de
cration ventuelle dune ambiance de travail dynamique et valorisante.
Cest la recherche dun climat de paix sociale. Ladaptation de
lorganisation se fait aussi progressivement ce qui permet dattnuer les
problmes de structure. Lentreprise se dveloppe par elle-mme, sans
quil y ait intervention de tierces personnes dans la gestion de
lentreprise. Ce qui est particulirement apprci par les dirigeants. La
matrise des affaires repose ici sur lindpendance de lentreprise.
Ce type de croissance ncessitera laccroissement des dbouchs. Il
faudra quelquefois susciter cet essor par une diversification des produits,
une meilleure pntration des marchs, un largissement du champs
dintervention ou la cration de nouveaux besoins.

3. Les inconvnients de la croissance interne


La croissance interne est cependant un processus relativement lent, qui
risque de ne pas permettre lentreprise de se dvelopper aussi vite que la
concurrence. Cette lenteur risque dtre particulirement importante dans
le cas dune diversification o il sagit daborder un domaine nouveau
dans lequel lentreprise ne possde pas dexprience et o elle risque de
progresser pas pas, en commettant des erreurs coteuses qui retarderont
son arrive sur le march. La diversification implique donc tout un
processus dapprentissage que lentreprise ne pourra assimiler que
progressivement. Les dlais dajustement de la croissance interne
peuvent constituer des temps de rponse excessifs dont profiteront les
entreprises dj installes sur le march, pour laborer une stratgie
visant conforter leur position ou mme liminer le concurrent potentiel.
Des contraintes financires pourront galement limiter les possibilits de
lentreprise. Les PME ont souvent des difficults obtenir des moyens
financiers qui leur sont ncessaires. Les risques lis une activit
nouvelle augmentent encore la mfiance des banquiers.
De mme, il est rare que les diverses ressources dune entreprise
puissent progresser au mme rythme. La croissance interne peut donc
progressivement accentuer le dsquilibre entre les diverses catgories
de ressources de lentreprise. Lexpansion de lentreprise peut alors tre
limite par des ressources manquantes. Cette existence de goulots
dtranglement (insuffisance de capitaux, sous capacit de production,
manque de personnel...) peut rendre la croissance interne difficile. Enfin,
la croissance interne accentue gnralement le degr de spcialisation de
lentreprise, qui est source de risques et de vulnrabilit lorsque
lentreprise est trop dpendante dun seul produit ou dun seul march.
Dun point de vue conjoncturel, lirrgularit des taux de croissance du
march au cours du temps peuvent gnrer des problmes de
fonctionnement et de rentabilit.

B. La croissance externe
1. Dfinition
La croissance externe peut tre dfinie comme le processus par lequel
des units conomiques croissent en acqurant la proprit ou le contrle
de capacits de production existantes et dj en fonctionnement . Ces
capacits peuvent tre de vastes ensembles organiss sous forme
dentreprises, voire de groupes, avec une raison sociale, des activits, des
marchs...Il peut galement sagir densembles moins complets,
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susceptibles de naccomplir que certaines fonctions : cela concerne les


tablissements industriels (usines) ou commerciaux (magasins). La
croissance externe diffre profondment de la croissance interne au
regard de plusieurs critres :
- Elle est discontinue et pisodique (alors que la croissance interne est un
processus irrgulier mais continu).
- Elle est multiforme quant aux modalits de sa ralisation, notamment du
point de vue juridique (fusion, absorption, scission, filiale, participation).
- Elle est enfin complexe et longue prparer puis raliser notamment
du point de vue des changements oprer dans des structures
dorganisation pour obtenir un ensemble cohrent, coordonn et efficace.
Encart 1 : Le cas Legrand
Rgulirement, Legrand (leader mondial sur le march de lappareillage
lectrique dinstallation basse tension) acquiert, dans les rgions clefs, des
socits trangres possdant une offre de produits complmentaires des siens.
Une mthode qui a fait ses preuves en Europe : la russite du rachat de litalien
Bticino (en 1989) qui avait permis de doubler le chiffre daffaires et daugmenter
la marge oprationnelle de 5 pts (17 22%) en dix ans, lacquisition en mai 2000
de la totalit du groupe espagnol Quintela, leader dans son pays, des produits du
cablage, et enfin lacquisition en juillet 2000 de Wiremold qui devrait entraner
une augmentation du chiffre daffaires consolid de 30% par rapport 1999 (cette
acquisition va permettre Legrand de doubler sa taille aux Etats Unis, ses ventes
devraient progresser de 13 25% aux USA et au Canada).
Encart 2 : Le cas General Mills
En annoncant de cder la fin de lanne 2000 (pour un montant de 10,5 milliards
de $), sa filiale alimentaire Pillsbury au fabricant amricain de crales General
Mills, le britannique Diageo donne naissance un nouveau gant de
lagroalimentaire. Ce nouveau groupe sera le 5me groupe agroalimentaire
mondial, derrire Nestl, Univeler, Kraft, la division alimentaire de Philip Morris,
et lamricain ConAgra, avec un chiffre daffaires annuel de 13 milliards de $. Il
sera galement le plus grand groupe agroalimentaire ct, avec des marques aussi
varies que les crales Cheerios, les spcialits mxicaines Old El Paso et les
glaces Hagen Dazs (Diago dtiendra une participation de 33% dans le nouvel
ensemble, soit 141 millions de nouvelles actions General Mills dune valeur totale
de 5,4 milliards de $).

2. Les diffrentes expressions de la croissance externe


En ayant recours la croissance externe, lentreprise bnficie de
possibilits dactions nouvelles en se rapprochant ou en sassociant

dautres firmes. Les liens crs sont plus ou moins troits selon les
modalits juridiques retenues, laissant parfois une autonomie aux
entreprises, supprimant compltement celle-ci pour certains partenaires
dans dautres. Le rapprochement peut se faire :
entre entreprises ayant une activit semblable, il sagit alors
dune concentration horizontale. Les regroupements dentreprises
concurrentes sont essentiellement dus des motifs commerciaux. Il
sagit en effet dviter une lutte concurrentielle dvastatrice, dviter la
pression concurrentielle sur dautres concurrents, ou de runir des
moyens suffisants pour conqurir de nouveaux marchs (notamment
trangers). La recherche dune minimisation des cots, les conomies
dchelle, la mise en commun des frais de recherche ou encore
loptimisation des moyens de lentreprise sont autant dlments qui
peuvent motiver le rapprochement de firmes concurrentes.
Lalliance de SONY-PHILIPS qui donna lieu au Compact Disc Video ft
une alliance de leader. Lalliance dAlcatel - Alsthom - Mitsubishi sur le
ferroviaire, les tlcommunications et llectronique, devait permettre de
conqurir des marchs spcifiques. Lalliance Rhne Poulenc - Bouygues
- Lafarge sur des stratgies de recherche combine dans le dveloppement
de nouveaux btons. Les franais Vinci et GTM (concessions de
parkings, dautoroutes, de ponts, daroports,) attendent de leur
mariage 45 millions deuros de synergies ( lhorizon 2003-2004).
Lalliance Fiat General Motors (conclue en mars 2000) prvoit la mise
en place de socits communes dans le domaine des moteurs et systmes
de transmission et dans celui des fournitures. De plus en plus, et de
manire sceller une alliance durable, ces rapprochements sont assortis
dune prise de participation (dans le cas de lalliance Fiat GM, GM
entre dans la division automobile de Fiat hauteur de 20%, alors que Fiat
prend une participation de 5,1% dans GM).
entre des entreprises ayant une activit complmentaire, il
sagit alors dexploiter des synergies existant dans les quatre domaines
suivants : march, clientle, produits et ressources. La runion des
moyens, des produits, des marchs et de la clientle permet datteindre
une meilleure productivit et dassurer un meilleur service la clientle.
Lalliance Alcatel - Sharp est une alliance de complmentarit de
fonctions. La complmentarit peut prendre plusieurs formes dans cette
alliance : complmentarit commerciale (de gammes) (dans lalliance
Alcatel-Sharp, Sharp ouvre ses importants marchs externes lalliance)
ou complmentarit de fonctions de production, chaque partenaire
dtenant une fonction (la tlphonie pour un partenaire, les crans pour

lautre). Alliance de Rhne Poulenc et Michelin dans les pneus verts.


Schneider est associ depuis 1994 avec Toshiba, quil fournit notamment
en quipements de distribution lectrique.
Encart 3 : Macif et Maif mettent en commun leur savoir faire
Deux mutuelles dassurances, la Macif et la Maif socits de personnes, donc
protges contre des risques dOPA ou de toute tentative de prise de contrle
extrieure ont annonc leur collaboration dans le domaine de la gestion des
sinistres. Pour grossir tout en conservant leur identit propre, les mutuelles
dassurances ont emprunt la voie du partenariat. Leur objectif est de raliser sur
ce poste, des conomies de lordre de 2% de leurs dpenses. Cela doit permettre
de renforcer la qualit des prestations, doffrir une meilleure qualit des services,
de contrler les cots, de traiter plus rapidement et avec une plus grande fiabilit
les sinistres. Sur le terrain, ce partenariat prend de multiples formes : les deux
grandes mutuelles tant avant tout des assureurs de particuliers, cest en
assurance-automobile et habitation quelles sont les plus avances. A elles deux,
elles reprsentent 22% de parts de march en assurance auto (7,5 millions de
vhicules assurs) et plus de 20% en multirisque habitation (5 millions
dhabitations assures). En assurance-automobile, elles vont construire un
rfrentiel commun sur les barmes de temps et de mthodologies de rparation
de vhicules. Ceci dans un souci de rationaliser les cots de rparation (760
millions deuros par an pour la Macif dont 44% en frais de main duvre). Les
deux mutuelles vont aussi faire cooprer leurs 700 experts, via des changes de
savoir-faire et dinformations notablement.

Le fournisseur peut prendre le contrle de son ancien client, il y a


intgration vers laval pour sassurer des dbouchs. A loppos, le client
peut prendre le contrle de son fournisseur pour sassurer des conditions
dapprovisionnements avantageuses, il y a alors intgration vers lamont
(exemple des grandes surfaces qui ont cr des centrales dachats). Ces
deux processus renforcent la concentration verticale. Le groupement
dentreprises appartenant la mme filire, cest dire lintgration,
permet de contrler les approvisionnements, de matriser les dbouchs et
damliorer la rentabilit grce lintriorisation des profits
intermdiaires.
Fig 1 : Participations du groupe Intermarch
Actionnaires
Allemands

49%

Intermarch

51%

100%

Intercontessa
Holding Suisse
75%

AGENOR AG
Centrale dachats
Spar Handels AG
Distributeur allemand

entre des firmes ayant des activits rigoureusement distinctes,


on parle de concentration conglomrale. Sur le plan stratgique, cest un
moyen daccder de nouveaux mtiers dont lavenir est prometteur
(exemple de la prise de contrle de TF1 par Bouygues). Cest galement
un moyen doprer progressivement une reconversion dactivits
(exemple de BSN (maintenant Danone) qui sest progressivement
dsengag de son activit verrire en rachetant des entreprises du secteur
agro-alimentaire). Sur le plan financier, des groupes tels que la CGE
(vivendi) ou la Lyonnaise des Eaux, ont acquis des entreprises ou des
filiales dans la tlvision par cble ou les tlcommunications. Ces
oprations permettent de rduire les risques financiers, de stabiliser et
daccrotre la rentabilit de lentreprise grce des mtiers trs diffrents.
Certains regroupements rpondent une logique purement financire,
cest le cas notamment des socits de capital risque (joint-venture) qui
prennent le contrle dentreprises exerant des mtiers trs diffrents en
vue de raliser des plus-value lors de la revente des titres de socits
achetes.
Encart 4 : General Electric (GE)
Durant lanne 2000, le conglomrat amricain GE est devenu la premire valeur
boursire de Wall Street (280 milliards de dollars contre 12 milliards, il y a 17
ans) tout en dveloppant de multiples activits (12 au total). Ses principaux ples
dintervention sont : les produits industriels et systmes (matriel ferroviaire,
ampoule, distribution dlectricit), les moteurs davions (pour Boeing), lnergie
(producteur de turbines), les matriaux (spcialiste du plastique),
llectromnager, la tlvision (NBC), les produits techniques et services
(appareil mdical, services informatiques), la finance (dans le domaine des
assurances). En juillet 2000, GE a annonc le rachat de lamricain Harmon
Industries, spcialis dans llectronique ferroviaire pour un montant de 340
millions de dollars (change dactions).

entre des entreprises utilisant une technologie similaire pour


satisfaire des clients distincts, il sagit dune concentration
technologique. Les regroupements rpondent ici une logique
industrielle. Ainsi, pour la CGE et la Lyonnaise des Eaux, mme sil ny
a aucun rapport entre le traitement de leau et la diffusion de limage,
dans les deux cas, il sagit de lexploitation de rseaux et de la gestion
dabonns pour lesquels lexprience acquise par les compagnies deau
peut tre mise profit.
entre des entreprises sadressant au mme march mais avec
des produits distincts technologiquement, on parlera alors de
concentration marketing.

Les avantages essentiels de la croissance externe sont quelle permet un


dveloppement trs rapide. Elle donne la possibilit lentreprise
concerne dacqurir plus rapidement la connaissance dune nouvelle
technologie, dun nouveau march, dune nouvelle clientle... Elle est
donc souhaitable pour une entreprise qui dsire se diversifier. De plus,
procdant par achats dactifs doccasion, elle peut tre moins onreuse.
Enfin, elle permet des modes de financement parfois plus faciles que dans
le cas dune croissance interne. Une simple augmentation de capital, voire
lmission dobligations, suffisent financer de nouvelles acquisitions.
En revanche, elle pose de srieux problmes de coordination
(lintgration des nouvelles activits peut tre difficile, la rorganisation
complexe) et reste trs coteuse (les capitaux ncessaires peuvent tre
importants et les cots dacquisition levs).

II. LES TYPES DE STRATEGIES


A. Les stratgies inter-sectorielles
Les principes qui prsident au choix et lvolution dun portefeuille
dactivits constituent un domaine fondamental de dcisions stratgiques
pour lentreprise puisquils reviennent fixer les grandes lignes de son
dveloppement. Le problme de la composition dun portefeuille
dactivits peut se prsenter dans les termes dune alternative simple :
opter pour une activit unique, ce qui correspond une stratgie de
spcialisation (lorsque les produits sont diffrencis et non plus
standards, ceci peut dboucher sur une stratgie de diffrenciation) ou
pour des activits multiples, on parle alors dune stratgie de
diversification.
1. La stratgie de spcialisation
a. Dfinition et formes de la spcialisation
La stratgie de spcialisation consiste maintenir lentreprise dans un
seul domaine ou secteur dactivits pour y dvelopper et exploiter des
comptences spcifiques, sans chercher y adjoindre de nouvelles
activits . La spcialisation peut prendre diffrentes formes, il peut
sagir, par exemple :
- dexploiter la matrise dune technologie particulire. Le groupe
Devanlay, socit du textile-habillement franais, poursuivant son
dveloppement autour de la technologie du tricotage. Sharp, premier

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producteur mondial dcrans cristaux liquides (LCD) mise sur la fin des
tlviseurs crans cathodiques.
- de rpondre aux besoins dune catgorie de clients se concentrant sur
un segment particulier de demande (exemple du laboratoire Biron,
spcialis dans lhomopathie). On parle alors de stratgie intersticielle,
cest dire destine occuper un interstice du march en termes de
produit ou de clientle. Lorsquil sagit dun produit particulier, on
emploiera le terme de stratgie de niche, dans le cas dune clientle
spcifique, on utilisera le terme stratgie de crneau.
- de proposer un produit standard diffrents types de clients
- de se dsengager ou dabandonner des activits dficitaires. Lorsque
les entreprises sont dans un contexte conomique dfavorable (baisse des
ventes, rcession), elle peut mettre en place des actions de redressement
de manire rtablir sa structure financire. Ces actions passent par une
stratgie de dgagement (abandon des activits dficitaires) et une
stratgie de recentrage (concentration des ressources sur un mtier ou
une activit).
La spcialisation est troite ou restrictive, lorsquelle limite son activit
une niche gographique ou se concentre sur un produit ou une
technologie dune grande spcificit. Elle est extensive lorsquelle suit
une logique daccroissement de taille pour viser un march gographique
plus large ou lentre dans de nouveaux produits et/ou la satisfaction de
nouveaux clients sans pour autant supposer de nouvelles comptences. A
lextrme, on parlera de spcialisation souple pour dsigner des
manoeuvres destines satisfaire des demandes anciennes qui voluent
ou des demandes nouvelles, en prservant lessentiel dun mtier tout en
lenchrissant. La stratgie des grappes technologiques, consiste pour sa
part dvelopper un ensemble dactivits lies par une base
technologique commune.
b. Spcialisation et taille de lentreprise
La stratgie de spcialisation est souvent prsente comme
particulirement adapte aux PME dotes de faibles ressources, qui
peuvent ainsi occuper des segments du march trop peu attractifs pour les
grandes entreprises. Encore faut-il tre capable de satisfaire le crneau
correspondant mieux que ne pourraient le faire ces dernires, grce une
connaissance approfondie des attentes de la clientle ou une capacit de
service maximum jouant de la proximit gographique. La protection

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nest cependant jamais totale puisque la rentabilit apparente dun


crneau ou la ncessit de faire face des difficults conjoncturelles
peuvent conduire une grande entreprise investir des marchs quelle
avait jusque l dlaisss.
La spcialisation nest pas pour autant synonyme de petite taille. Si le
choix dun crneau troit conduit rapidement lpuisement du potentiel
du march initialement vis, une entreprise ayant des ambitions de
croissance peut conduire son dveloppement travers des stratgies
dexpansion sans sortir du choix initial de la spcialisation. La plupart des
entreprises amricaines analyses par Chandler, qui ntaient au dpart
que des units spcialises dans une seule fonction de fabrication, de
vente, de stockage, localises en un seul site gographique et relevant
dun seul secteur dactivit, ont ainsi assur leur croissance dabord par
simple expansion du volume des activits puis par multiplication des sites
gographiques dimplantation, avant de se tourner vers des formes
diverses de multi-activits. En fait, les cas sont nombreux dentreprises
ayant atteint la trs grande taille ou le statut de multinationales tout en
restant cantonnes dans un domaine ou un secteur dactivits
(lautomobile, le secteur ptrolier, les matriaux de construction...).
c. Avantages et inconvnients de la spcialisation
La spcialisation est une faon dobtenir une position favorable en termes
de cots et de march. Elle permet lentreprise dacqurir une taille
critique, de produire plus grande chelle et dobtenir des cots plus
faibles que les entreprises qui ont dispers leurs ressources entre plusieurs
activits. Cette explication des avantages de la spcialisation renvoie la
logique de la courbe dexprience quil faut descendre le plus rapidement
possible pour sengager dans une squence profitable de rduction des
cots et daugmentation des parts de march.
Cependant leffet volume nest pas lunique argument dobtention dune
forte position concurrentielle. Il compte sans doute pour des biens
standardiss pour lesquels les clients ne sont pas disposs payer un
supplment de prix : dans ce cas, une logique de spcialisation jouant sur
les grandes quantits se justifie, condition dtre mme dobtenir les
rductions de cots des programmes de gestion et une organisation
appropris. Pour tous les autres types de produits, ceux o la conqute et
la fidlisation reposent sur la fourniture davantages spcifiques autres
que le seul prix, leffet de volume ne peut tre largument dcisif de la
spcialisation. Laugmentation de la taille peut mme avoir des effets
ngatifs lorsquelle saccompagne dune dilution ou dune banalisation

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du caractre distinctif de loffre de lentreprise, comme cest le cas pour


les produits de luxe. La justification de la spcialisation renvoie alors plus
au dveloppement de comptences distinctes et dun mtier particulier,
qui permet de satisfaire une clientle donne.
Au plan des inconvnients, on souligne gnralement les risques que fait
courir la spcialisation du fait de la dpendance de lentreprise par
rapport un seul domaine dactivit et/ou une clientle peu diversifie en
nombre et en caractristiques.
2. La stratgie de diffrenciation
Au dbut de leur croissance, les PME adoptent une troite spcialisation.
Elles laborent un produit indiffrenci destin une clientle homogne
(exemple de Moulinex qui a lorigine, ne produisait que des pressepure). Cependant la spcialisation ne doit tre confondue ni avec la
monoproduction, ni avec la clientle unique. Cest en termes de mtier
que sapprcie la spcialisation : une entreprise est spcialise lorsquelle
exerce un seul mtier. Dans la phase de croissance, lentreprise
spcialise acquiert une grande taille. Elle va ainsi pouvoir diffrencier
ses produits, constituer une gamme complte dans le cadre de sa
spcialit (exemple de la ligne complte dappareils lectro-mnagers de
Moulinex) et segmenter ses marchs et sa clientle. Les politiques de
diffrenciation des produits, de gamme et de segmentation constituent
ainsi trois axes stratgiques pour obtenir un avantage concurrentiel.
a. La diffrenciation des produits
La diffrenciation est une politique de lentreprise qui consiste
singulariser ses produits pour les distinguer de ceux des concurrents. Elle
permet :
- dorienter lachat du consommateur vers les produits de lentreprise
grce leur image de marque ou leurs caractres spcifiques.
- dinciter le consommateur acheter des biens en leur confrant des
attraits particuliers que ne possdent pas ceux des concurrents.
- de rduire la concurrence en supprimant la possibilit de comparaison
directe entre les divers produits prsents sur le march. Comme les
produits ne sont plus identiques sur le march, leurs prix ne sont plus
directement comparables. La comparaison doit dsormais se faire sur la
base dun rapport qualit-prix difficile tablir car la qualit est une

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notion souvent subjective, et rarement quantifiable. La diffrenciation


permet ainsi de rduire la concurrence par les prix.
- de confrer lentreprise un pouvoir de monopole puisquelle est la
seule produire le bien diffrenci. La diffrenciation transforme la
concurrence parfaite en concurrence monopolistique et permet de
pratiquer des prix plus levs. Par concurrence monopolistique, on entend
structure de march dans laquelle chaque offreur dispose dun produit
particulier, non directement comparable avec ceux des autres entreprises.
Il existe un grand nombre de facteurs de diffrenciation utilisables seul ou
de faon conjointe par lentreprise. Lentreprise peut agir :
sur la marque (ide de confiance et de scurit pour le
consommateur. Celui-ci associe gnralement un produit de marque
avec un prix lev).
sur les caractristiques techniques du produit : fiabilit, dure de vie,
scurit, poids
sur son mode de conditionnement (le packaging)...
sur lensemble des services qui sont associs au produit lors de la
vente ou aprs la vente : crdit, garantie, transport, dlais de livraison,
SAV...
sur les actions commerciales que le vendeur peut lancer. La publicit
daccompagnement dont lune des fonctions est prcisment de
diffrencier le produit de lentreprise.
b. La gamme de produits
Le dveloppement dune entreprise se ralise gnralement par la
constitution dune gamme de produits complmentaires. La constitution
dune gamme est difficile car les produits doivent tre complmentaires et
ne pas se substituer les uns aux autres : il faut que ladjonction dun
produit la gamme augmente la demande et nentrane pas seulement un
dplacement de cette dernire vers le nouveau produit au dtriment des
anciens.
La gamme peut tre plus ou moins tendue selon les ressources de
lentreprise et ses choix de march : ainsi Renault a constitu une gamme
complte alors que BMW ne produit que des automobiles se situant en
haut de gamme. La notion de gamme serait ici rapprocher de la notion
de spcialisation. Chaque forme de spcialisation a ses avantages selon
que lon sadresse un march troit ou large. Ainsi la spcialisation en
bas de gamme permet de bnficier principalement de deux avantages :
les conomies dchelle lies aux longues sries et un volume de ventes
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important. La spcialisation en haut de gamme se justifie par une faible


lasticit de la demande par rapport au prix, ce qui permet de raliser des
marges unitaires leves. Lvolution de la gamme de produits peut se
raliser dans plusieurs directions :
lapprofondissement de la gamme consiste ajouter des modles
intermdiaires pour combler les trous de la gamme existante (exemple de
ladjonction par Citron de la XANTIA et de la SAXO sa gamme).
Cette stratgie permet de couvrir plus largement le march en sadressant
de nouveaux segments et de fidliser la clientle dont les besoins
voluent en leur proposant des produits adapts.
lextension de la gamme consiste la prolonger soit vers le haut
(exemple de la Safrane de Renault) ou vers le bas (exemple de la KA de
Ford).
la contraction de la gamme consiste rduire la varit des produits
offerts, ce qui permet dallger les stocks, dabaisser les cots et de
simplifier les programmes de production et de livraison.
la diversification de la gamme consiste ajouter des produits de nature
diffrente la gamme actuelle mais rpondant aux mmes usages. La
diversification de la gamme est souvent une exigence en raison des
volutions techniques ou des gots (exemple de ladjonction par Meccano
de jouets en plastique la gamme traditionnelle de jouets mtalliques).
La gamme comprend un nombre limit de produits diffrents, chaque
article correspondant un segment de march. Sans modifier sa gamme,
une entreprise peut chercher tenir compte des diffrences dans les
besoins de chaque utilisateur, lintrieur dun segment de march. Elle
dfinit alors une politique de personnalisation de ses produits. La
personnalisation se ralise selon diverses techniques :
- la multiplication des options que peut demander un client (politique des
constructeurs automobiles).
- la modularit de la gamme, le consommateur peut constituer lui-mme
le produit systme quil achte (exemple des chanes Hi-fi, dune
cuisine...) en choisissant les produits assembler.
- la flexibilit de la production permettant une production sur mesure
- la fabrication mixte qui consiste raliser une production en srie dont
la finition est ensuite ralise individuellement sur commande (exemple
des canaps plusieurs tissus et coloris).

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c. La segmentation de la clientle
Lorsque la taille est suffisante, une entreprise sadresse une clientle
varie. Lhtrognit de la demande fait que lentreprise a souvent
intrt diviser son march en plusieurs segments de march homognes
de manire pratiquer une politique de discrimination par les prix. La
discrimination par les prix consiste vendre des biens des prix
diffrents diffrents consommateurs. Pour chaque segment de march
identifi, lentreprise veille ce que des diffrences dans le produit, dans
la marque, dans les rseaux de distribution, dans les services (les
utilisateurs nachtent pas les biens pour eux mmes mais pour les
services quils rendent, et chaque segment de march des exigences
spcifiques) ou dans la communication publicitaire, se traduisent par des
diffrences de prix. Si les grandes entreprises couvrent gnralement les
divers segments du march, les PME quant elles, croissent dans le cadre
dune stratgie de segment en se spcialisant. Elles exploitent alors des
interstices de march, pour un produit trs diffrenci de celui de ses
concurrents, en sadressant un unique segment de clientle. On dsigne
sous le nom de niche cette spcialisation troite et portant sur le produit et
la clientle.
En conclusion, on peut dire que les stratgies de diffrenciation de
lentreprise, quelles portent sur ses produits ou sur sa clientle, sous les
diffrentes formes analyses (gamme, segmentation), permettent
lentreprise dlargir ses marchs, daccrotre ses parts de march et
damliorer sa rentabilit, ce qui lui fournit les moyens financiers de sa
croissance future.
Encart 5 : Le britannique Diageo rorganise son portefeuille de marques
Plus de deux ans aprs la fusion entre GrandMet et Guinness, Diageo qui est issu
de ce rapprochement, a dcid de mettre fin la segmentation au sein du groupe
des activits de vins et spiritueux dun ct, et de bires Guinness de lautre.
Constatant que les habitudes des consommateurs ont chang, que notamment les
clients passent de la bire aux spiritueux lors dune mme soire. Diageo a dcid
de regrouper au sein dune mme division douze de ses principales marques
dalcool, dont les bires Guinness, les spiritueux Johnny Walker, Baileys et
Malibu. Le marketing et la distribution des spiritueux et des bires seront raliss
dsormais de plus en plus en commun. Diageo va devenir un groupe dalcool
intgr (autre intrt de la rorganisation, celle-ci va entraner des synergies de
130 millions de livres par an).

16

3. La stratgie de diversification
a. Dfinition et formes de diversification
Se diversifier consiste pour une entreprise se lancer dans des activits
nouvelles pour elle, quil sagisse de nouveaux produits et/ou de
nouveaux marchs . Il sagit dune stratgie qui peut revtir des formes
multiples, do de nombreux essais de typologie. Par exemple, si lon
caractrise un domaine dactivit initial par un produit, un march et une
technologie, les changements apports lun ou plusieurs des termes de
cette combinaison, conduisent distinguer :
- la diversification horizontale : se lancer dans des produits nouveaux,
technologie identique ou non, pour une mme base de clientle.
- la diversification concentrique : les produits nouveaux, technologie
identique ou non, sadressent des clients nouveaux pour lentreprise.
- la diversification htrogne ou conglomrale : le produit, le march et
la technologie sont simultanment nouveaux pour lentreprise.
On peut galement raisonner en termes de finalits poursuivies ou de
contextes dans lesquels se trouvent les entreprises lorsquelles dcident
de se diversifier. Il peut ainsi sagir dune diversification dfensive
motive par la ncessit de complter ou remplacer une activit de base
dfaillante, ou dune diversification offensive destine profiter dun
avantage concurrentiel et matriser de nouvelles technologies.
Dans le mme ordre dides, la diversification peut correspondre un
simple placement de ressources disponibles, un redploiement lorsque
lactivit initiale noffre plus de perspectives de dveloppement
suffisantes, ou constituer une ncessit pour la survie lorsque lentreprise
est mal positionne.
b. Les avantages de la stratgie de diversification
Il est courant de justifier la stratgie de diversification en lui associant des
avantages dordre conomique et financier.
La diversification est tout dabord un moyen de satisfaire des
ambitions de croissance qui ne pourraient tre assouvies par la
spcialisation initiale sur un seul domaine dactivit. Elle doit donc tre
considre comme une tape logique dans le dveloppement de
lentreprise.

17

Exemple : le dveloppement de Canal + sappuie sur la distribution


doeuvres cinmatographiques mais galement sur une participation
directe aux oeuvres elles-mmes (co-production). Canal + a dailleurs
sign en 1998 un accord avec le studio Warner Bros pour crer parit
une socit de production et de distribution de longs mtrages. Ce sont
ses trois filiales (studio Canal +, Tlpiu et Sogecable) qui portent ses
parts (50%) dans cette structure commune.
La diversification est galement un moyen de rduire les risques lis
la dpendance par rapport un secteur dactivit unique. Lentreprise
est en effet soumise au cycle conjoncturel qui la rend vulnrable court
terme et moyen terme (en priode de creux conjoncturel, cest dire de
flchissement de la demande, la baisse des ventes met en pril la
rentabilit de lentreprise) et au cycle de vie du produit qui la rend
vulnrable long terme (arrive en phase de dclin du produit).
Linnovation, le progrs technique, sont autant de facteurs qui rduisent
le cycle de vie du produit et entranent le recours aux stratgies de
diversification.
Enfin la diversification devrait conduire une meilleure rentabilit
en raison de diffrents types dconomies quelle autorise. Economies
dintgration, lorsque la matrise dactivits interdpendantes permet
dinvestir moindre risque dans des actifs spcifiques amliorant la
performance technique et dviter la rdaction et le suivi de contrats
complexes avec des partenaires extrieurs. Economies de champs, en
raison de lutilisation partage de ressources entre plusieurs activits et de
phnomnes de synergie. Economies dues linstauration dune sorte de
march financier interne et de systmes de contrle, assurant une
meilleure allocation des ressources que ce que peut raliser un
investisseur extrieur ou le march en gnral.
De multiples enqutes statistiques ont tent dlucider les relations entre
diversification et performance des entreprises en termes de rentabilit et
de risque. Plusieurs travaux ont tout dabord montr que les entreprises
choisissant de limiter ltendue de leurs activits une base de
comptences, en pratiquant une diversification relie, obtiennent des
performances suprieures aux autres. Cependant plutt qu la forme de
diversification, ces diffrences ont galement pu tre attribues aux
caractristiques de structure des marchs dans lesquels les entreprises
oprent. De faon gnrale, il nest gure possible de formuler une
conclusion claire quant la performance relative des diffrentes formes
de diversification. Par ailleurs, rien ne permet daffirmer que les relations
entre diversification et performance soient stables au cours du temps.

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c. Les problmes soulevs par la diversification


La diversification pose lentreprise deux catgories de problmes situs
des stades diffrents.
Avant sa ralisation, il sagit de choisir les nouvelles activits et le
mode daccs (croissance interne ou croissance externe ?).
La diversification par croissance interne entrane 4 sortes de
risques
- Le premier risque est celui dune raction des concurrents dj installs
sur le march. Ceux-ci peuvent engager des actions de riposte (baisse
brutale des prix) ou lever des barrires lentre (bloquer le rseau de
distribution, imposer de gros investissements).
- Le second risque est que le nouvel arrivant entrane un excs doffre sur
le march, provoquant une mvente, la guerre des prix et des luttes
commerciales.
- Le troisime risque est li aux cots dentre sur le march : capitaux
ncessaires en immobilisations, en stocks, en dpenses commerciales...
Ces cots dentre risquent dtre trop levs par rapport aux capacits
financires de lentreprise.
- Le dernier risque tient aux pertes de dmarrage. Elles proviennent du
fait que le produit est en phase de lancement et que les volumes sont
faibles, do des surcots en raison de labsence dconomies dchelle et
dapprentissage. Ainsi labsence de matrise par une firme de la totalit
des comptences ncessaires lexercice dun nouveau mtier peut lui
infliger des handicaps concurrentiels insurmontables.
Pour minimiser ces risques, lentreprise doit dcouvrir les mtiers o
le march est peu concurrentiel, et pour lesquels elle dispose dune partie
des comptences ncessaires. Lentreprise sorientera de prfrence vers
des secteurs nouveaux, excs de demande et croissance rapide, avec
une offre trs disperse.
La diversification par croissance externe consiste acqurir
dautres firmes oprant dans des mtiers diffrents. Lentreprise doit dans
ce cas, se prsenter sur le march des firmes vendre et y engager des
oprations de prospection et de ngociation. Lacquisition comme la
vente dune entreprise rpondent une logique financire
dinvestissement. Il faut, pour que la diversification soit intressante que
le prix dachat soit au plus gal la valeur actuelle des profits futurs
attendus. En effet, les propritaires dune entreprise naccepteront de la

19

cder qu un prix compensant les profits futurs auxquels ils renoncent en


la vendant. Il existe en gnral un cart important entre les profits
escompts par lacheteur et par le vendeur de telle sorte quil y a une
marge de ngociation entre le prix plancher (rsultant des profits anticips
par le vendeur) et un prix plafond (rsultant des profits anticips par
lacheteur).
De nombreuses raisons fournissent des opportunits de rachat
dentreprises pour se diversifier :
- Les contraintes pesant sur les propritaires dune firme peuvent ainsi
les conduire la cder un prix avantageux lorsquils se heurtent des
problmes insolubles sans le recours un partenaire extrieur (absence de
successeur aux dirigeants gs, partage dun hritage, besoin de capitaux
pour financer dautres activits, manque dune ressource essentielle pour
assurer la survie de lentreprise comme les capitaux, une technologie ou
une capacit de gestion).
Encart 6 : SEB Rachte Moulinex
Aprs 16 annes de difficults ininterrompues 1985 (premires pertes dues aux
micro-ondes, un diversification ruineuse entame la fin des annes 70) ; 1988
(le fondateur Jean Mantelet cde son entreprise pour 3,4 milliards de F), 1991
(Moulinex prend le contrle de Sawnn, fabricant britannique de bouilloire et de
lallemand Krups, endettement atteint 2,3 milliards de F) ; 1994 (fermeture de
deux usines en Pologne et Grande-Bretagne) ; 1996 (plan de restructuration,
fermeture de deux usines en France, soit 2 600 emplois, le dispositif Robien
attnuera ces mesures, il ny aura que 19 licenciements) ; 1997 (Modernisation de
lusine de micro-ondes de Cormelles le Royal, la productivit remonte mais pas
assez pour rendre comptitif le site par rapport la concurrence asiatique,
Moulinex redevient bnficiaire, mais ceci est de courte dure, le march russe
qui reprsente 10% des ventes et la quasi-totalit des profits seffondre en juin
1998, les banques accordent un prt de 1,2 milliard de F, Euris sort du capital de
Moulinex, la socit na plus dactionnariat solide) ; 2000 (annonce dun 2me plan
prvoyant la fermeture de la dernire usine allemande de Krups, celle de Thurles
en Irlande et trois sites en France, soit 2 100 emplois, nouvelle augmentation de
capital de 800 millions de F, le groupe italien El.Fi acquiert 24% de Moulinex,
fusion absorption de Brandt par Moulinex) ; 2001 (plan de 4000 suppression
demplois dont 1500 en France, le groupe a perdu 130 millions d en 2000 et
souffre dune dette de 850 millions d, il faut recapitaliser, la famille Nocivelli
met son veto, la socit Moulinex est dclare en cessation de paiements le 7 sept
2001) Moulinex se voit repris partiellement par SEB qui investira plus de 300
millions d dans son nouveau projet.

20

- Du ct de lacheteur, la diversification un prix avantageux, est


facilite lorsquil est seul capable de rendre lentreprise performante
parce quil possde des actifs ou des comptences qui amliorent son
fonctionnement.
- De mme, lorsque lentreprise convoite est dans la dpendance de
lacheteur (pour des raisons techniques ou commerciales), lopration de
diversification est plus aise et moins coteuse. Beaucoup de ces
diversifications rpondent une logique de rapprochement industriel et
non une logique purement financire.
- Enfin les oprations de diversification par acquisition sont
financirement intressantes lorsque le march financier est dprim (le
cours des titres est bas) et lorsque la conjoncture conomique est
maussade (les anticipations de profit sont faibles et la firme convoite
peut avoir une situation de trsorerie lobligeant accepter loffre de
rachat). Dans ces circonstances, les offres publiques dachat (OPA)
permettent de raliser un prix intressant des oprations de
diversification.
Aprs la diversification, il faut grer simultanment des activits
aux logiques diffrentes et organiser de faon efficace le nouvel ensemble
diversifi (cest le dfi organisationnel). A cela sajoute le risque de
dispersion des ressources et de non atteinte des tailles critiques qui
dterminent la viabilit dune position sur les marchs.
B. Les stratgies inter-entreprises
Les stratgies dalliances entre les entreprises sont multiples et offrent des
visages trs diffrents selon leurs formes juridiques ou les objectifs
quelles cherchent atteindre. Mettre en commun des ressources pour
obtenir un effet de taille, partager des savoirs, ou des risques
technologiques, valoriser des complmentarits, sallier pour viter de se
faire concurrence, conqurir de nouveaux marchs... sont autant de
justifications apportes aux alliances actuelles qui se dveloppent entre
un nombre croissant dentreprises. Les stratgies inter-entreprises peuvent
avoir pour objectif de former de nouvelles entits par la runion de firmes
existantes : cest le processus dinternalisation et lon parle de stratgies
dintgration. Les entreprises peuvent galement dcider de sassocier
dans des activits de partenariat tout en restant indpendantes, cest une
relation dexternalisation et lon parle de stratgies dimpartition.

21

1. Les stratgies dimpartition


Deux ou plusieurs entreprises peuvent, tout en demeurant juridiquement
autonomes, sassocier en vue datteindre trois objectifs principaux :
raliser des actions communes, se spcialiser dans certaines activits ou
entreprendre une nouvelle activit. Les accords inter-entreprises, les
Groupements dIntrt Economiques (GIE), les filiales constituent les
principales modalits dassociation de firmes complmentaires ou
concurrentes.
a. Les accords inter-entreprises
Le partenariat inter-entreprises est fond sur des contrats moyen terme
fixant les modalits dans le cadre desquelles seffectuent un grand
nombre de transactions successives. Laccord constitue donc un cadre
permanent pour la ralisation dactions conjointes : ainsi Moulinex, le
spcialiste franais du petit lectromnager, a sign en juillet 2000 un
accord de distribution avec le groupe coren Samsung. Les formes que
peuvent prendre ces accords sont trs diverses. On parle de soustraitance, de concession, de franchise ou encore dexternalisation.
La sous-traitance
La sous-traitance est dfinie comme la dlgation de services ou de
fabrications de composants de produits . Il sagit dune extriorisation
dune partie des activits ncessaires au cycle dexploitation dune
entreprise. Au lieu de fabriquer elle-mme certains composants, produits
ou sous-ensembles dont elle a besoin, une firme appele donneur
dordres peut en confier la ralisation une autre entreprise qualifie de
sous-traitant. Pour le sous-traitant, la coopration le dispense de certaines
tches dtudes et de conception ralises par le donneur dordres dans
ses propres services. En revanche, elle est source de vulnrabilit en
raison du faible nombre de clients du sous-traitant et de son troite
spcialisation. Le donneur dordres peut avoir recours deux types de
sous-traitance : la sous-traitance de spcialit (il bnficie de la
comptence et de lavance technique dentreprises spcialises) et la
sous-traitance de capacit (il joue sur la flexibilit de lentreprise afin de
faire face aux variations de la demande et de rduire les cots fixes).
La concession
La concession est un contrat par lequel une entreprise appele concdant
sengage approvisionner son concessionnaire en produits de sa marque
et lui apporter une assistance technique (formation, fourniture de
logiciels...) en contrepartie des obligations souscrites par le

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concessionnaire (respecter des quotas de vente, assurer le service aprsvente, participer aux actions promotionnelles, se conformer au cahier des
charges). Gnralement, la concession confre un monopole
gographique au concessionnaire qui est le seul reprsentant de
lentreprise dans une zone dlimite par le concdant. La concession est
un procd trs employ pour constituer un rseau de distribution
homogne, pratiquant une politique commune, bien que les divers
distributeurs soient juridiquement indpendants.
La franchise
La franchise est un contrat liant durablement un franchiseur des
franchiss. Le franchiseur fournit les approvisionnements, la marque,
ralise les actions commerciales (publicit, promotion) et procure une
assistance (formation, conseils, installations) ses franchiss en change
dune redevance proportionnelle aux ventes ralises. Le franchis
apporte le capital ncessaire (financement des locaux et des installations)
et son activit (exploitation commerciale). Pour le franchiseur, cest un
moyen dacclrer la croissance de son entreprise en crant trs
rapidement un rseau de vente ou de prestation de services desservant la
clientle potentielle sans apport de capitaux. La franchise amliore
galement la rentabilit des capitaux investis grce ltalement des cots
fixes sur des ventes plus importantes et aux redevances payes par les
franchiss.
Les franchises sont trs rpandues dans la grande distribution
(supermarchs et hypermarchs lenseigne de marques diverses comme
Carrefour), dans les prestations de services (chanes de restauration,
chanes htelires) et dans la distribution de produits de marques dans des
boutiques spcialises (Chocolateries Leonidas, vtement Rodier...).
Lexternalisation
Beaucoup dentreprises, dans le cadre de stratgies de recentrage sur leur
mtier principal, tendent abandonner des tiers de nombreuses activits
auxiliaires comme lentretien des locaux, le gardiennage, la restauration
du personnel, les traitements informatiques (on parle de socits
dinfogrance), limpression de leurs documents comptables et
commerciaux. Il sagit alors de stratgies dexternalisation de leurs
activits annexes. Elles saccompagnent frquemment de dlocalisation
des activits confies aux entreprises prestataires, parfois ltranger, et
de lutilisation de travail distance (tltravail), lentreprise tant relie
ses partenaires extrieurs par des rseaux informatiques et de
tlcommunications.

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b. Le Groupement dIntrt Economique (GIE)


Le Groupement dIntrt Economique (GIE) rsulte dun accord par
lequel deux ou plusieurs entreprises dcident de rassembler des moyens
dans une personne morale nouvelle, intermdiaire entre la socit et
lassociation, en vue dactions communes (recherche dveloppement,
fabrication, logistique, commercialisation...). Cest ainsi que les
constructeurs aronautiques europens ont cr le GIE Airbus-Industrie
pour la conception, la fabrication, et la commercialisation des avions
Airbus. Le GIE ne ralise pas de bnfices, car il redistribue aux socits
qui le constituent une quote-part de ses rsultats en fonction des
transactions ralises avec chacune delles (Airbus Industrie reverse ses
rsultats lArospatiale, British Aerospace, Beinz-Daimler, ...)
Encart 7 : Le Groupement Europen dIntrt Economique (GEIE)
Un GEIE doit tre compos d'au moins deux membres ayant leur activit
principale (personnes physiques) ou leur administration centrale (socits ou
personnes morales) dans des Etats membres de l'Espace conomique europen
(EEE) diffrents. De droit europen et non national, sa structure juridique simple
et suffisamment souple (la forme notariale n'est pas exige) permet ses membres
de regrouper une partie de leurs activits tout en conservant leur autonomie
juridique et conomique. Toutes les formes d'apports sont possibles: apports en
espces, en nature ou mme en industrie (connaissances technologiques, brevets,
relations commerciales ou professionnelles, etc.). Le GEIE peut mme dans
certains cas fonctionner soit par le versement de cotisations rgulires, soit par la
mise disposition de fonds en comptes courants. Le GEIE ne peut: employer plus
de cinq cents salaris, tre membre d'un autre groupement europen d'intrt
conomique ou exercer, l'gard des tiers, une profession librale. Depuis la mise
en application en 1989 du rglement instituant le GEIE, plus de 800 GEIE
runissant plus de 3 000 partenaires ont t crs dans les pays de l'Espace
conomique europen (EEE). Parmi ces GEIE, 68% sont exclusivement ou
principalement composs de PME, tel le groupement LUX-TOYS qui opre dans
le domaine des jouets pour enfants, dont le but est l'achat en commun de jouets et
d'articles d'amusement. Dans le secteur de la culture, on note que plus de 480 000
auteurs, musiciens et artistes grent leurs droits d'auteur en utilisant un GEIE pour
dfendre leurs intrts au niveau international.

c. Les filiales communes


Lorsquune socit possde une part significative (plus de 50%) du
capital dune autre socit, cette dernire constitue une filiale de la
premire qui porte le nom de socit mre. Lorsque le capital dtenu est
compris entre 10 et 50%, il sagit dune participation. La filiale peut tre
utilise par des entreprises dsireuses de raliser en commun certaines

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activits. Elles crent une filiale commune au capital de laquelle chacune


des deux socits mres souscrit pour partie, souvent parts gales
(filiale 50% - 50%). Elles apportent les actifs ncessaires (matriels), les
techniques (brevets) et le personnel de direction et dencadrement. Les
filiales communes sont courantes dans les branches ncessitant la runion
de connaissances spcialises complmentaires et dans lesquelles les
innovations techniques sont frquentes : automobile, lectronique,
chimie, pharmacie....
Exemple : Renault et PSA, associs 50 - 50 dans la Franaise de
Mcanique qui, Douvrin, fabrique les pices de moteurs et de fonderie,
quipent leurs Citron XM, Peugeot 605, Renault Safrane et Espace du
mme moteur V6.
2. Les stratgies dintgration
La stratgie dintgration consiste pour une entreprise prendre en
charge des oprations en amont, latrales (activits priphriques :
socits de crdit) ou en aval dune position dorigine dans la chane de
fabrication et de commercialisation dun produit.
a. Dfinition et formes de lintgration
On parle dintgration en aval lorsque lentreprise sinvestit dans des
stades plus pousss dlaboration ou de distribution, en faisant ce qui est
jusque l lactivit de ses clients, et dintgration amont, lorsquil sagit
dabsorber lactivit des fournisseurs. Lorsquelle est complte,
lintgration correspond une stratgie de filire.
Exemple : les grands groupes lectroniques sont intgrs depuis les
composants jusquaux produits de grande consommation (Philips) et les
compagnies ptrolires ont ralis une intgration du puits jusqu la
pompe (Exxon).
La stratgie dintgration verticale peut revtir des formes multiples. Elle
se caractrise en effet sur quatre dimensions principales qui sont autant de
domaines de choix autorisant de multiples combinaisons. La premire
dimension est celle du nombre de stades dintgration, cest dire du
nombre dtapes de la chane productive dans lesquelles lentreprise
sengage. Il nest pas ncessaire de matriser la totalit de ces tapes pour
parler dintgration verticale. La deuxime est la largeur de lintgration,
qui dsigne le nombre dactivits que lentreprise ralise au sein de
chacune des tapes de la chane. Lintgration se caractrise galement

25

par son degr, lequel sapprcie par le pourcentage doutput qui ne fait
pas lobjet dachat ou de vente lextrieur. Une unit est gnralement
qualifie de totalement intgre lorsque cette proportion atteint ou
dpasse 95%. Enfin, la quatrime dimension est celle de la forme de
lintgration, ce qui dsigne le mode de contrle exerc sur les units
considres.
Une solution traditionnelle rside dans leur possession juridique intgrale.
Cependant, cela nest pas indispensable pour exercer le contrle des
oprations et bnficier des avantages de ce type de stratgie. Il existe de
multiples arrangements, qualifis de quasi-intgration, qui donnent un
pouvoir de contrle : proprit des units partages avec dautres
entreprises, contrats de sous-traitance, contrats long terme en matire
dapprovisionnements... Les choix relatifs ces diffrentes dimensions
doivent sinstruire en fonction des donnes de situation que sont la phase
de dveloppement de lindustrie, le degr de volatilit de la concurrence,
le pouvoir de ngociation dj dtenu vis vis des clients et des
fournisseurs et les objectifs stratgiques mmes de lentreprise.
b. Les avantages et
dintgration verticale

inconvnients

de

la

stratgie

On associe lintgration verticale des avantages la fois techniques,


financiers et concurrentiels. Dun point de vue technique, cette stratgie
autorise une rationalisation des oprations productives, la matrise de
multiples technologies et un contrle plus troit de la qualit des produits.
Lorsque des activits sont troitement interdpendantes, une coordination
administrative est plus mme que le march dacclrer les flux entre
units et dassurer un usage frquent plus rationnel des facteurs de
production. Les avantages financiers sont tout dabord ceux de
lappropriation des marges bnficiaires qui taient celles des
fournisseurs ou/et des clients. Ce sont galement les rductions de cots
lies aux phnomnes dconomies dchelle induits par laccession la
grande taille, et dconomies de champs faisant que la fabrication
conjugue dun ensemble de produits savre souvent moins onreuse que
des productions disjointes en raison de la rationalisation possible des
oprations dans le temps et lespace. Enfin lintgration verticale autorise
galement des rductions de cots dits de transaction, cest dire de
conclusion et de surveillance des contrats quil fallait passer auparavant
avec les partenaires. Les avantages concurrentiels de lintgration
verticale apparaissent quant eux, travers le pouvoir de march que
lentreprise possde vis vis de la concurrence.

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- Lintgration vers lamont, en mme temps quelle procure des


garanties sur les approvisionnements, permet dchapper la
domination potentielle de fournisseurs dont les produits ne possdent
gure de substituts. Cest galement un moyen de garder la matrise
des savoirs particuliers que requiert llaboration des produits de
lentreprise, voire de renforcer leur diffrenciation. Ce nest pas par
hasard si une entreprise comme Polarod a longtemps produit ellemme les composants de ses produits dont elle avait la proprit
industrielle.
- Lintgration vers laval procure, quant elle, des garanties sur les
dbouchs et sur laccs aux circuits de distribution, et constitue cette
fois une protection contre le pouvoir de ngociation des clients. Elle
procure galement une capacit mieux diffrencier le produit tout
simplement grce au contrle dun grand nombre de composantes des
processus de production et de distribution. Elle donne un meilleur
accs aux informations pertinentes concernant le march puisque
celles-ci, quil sagisse dlments relatifs au volume, la
composition de la demande ou aux gots des consommateurs, tendent
se situer plus prs du stade aval. La connaissance de ces
informations permet un meilleur ajustement quantitatif et qualitatif
des productions, ce qui constitue un avantage concurrentiel dautant
plus dcisif que le secteur considr est instable ou cyclique. Enfin,
lintgration verticale constitue un moyen dlever des barrires
lentre de concurrents potentiels dans le secteur. Ces barrires
tiennent limportance des investissements requis dun nouveau venu
qui voudrait bnficier des avantages des firmes dj intgres.
Lintgration verticale prsente galement quelques inconvnients quil
convient de signaler. Pour lessentiel, ce sont les multiples facteurs de
rigidit qui caractrisent le fonctionnement de lentreprise intgre :
- Une modification de la structure des cots dans le sens dun
accroissement de la part des frais fixes qui augmente la sensibilit de
lentreprise au risque conjoncturel.
- Une renonciation aux avantages potentiels du changement de
partenaires au plan de lapprovisionnement et des dbouchs
- Une relle difficult sortir de la filire choisie en raison de la
spcialisation des actifs associs lintgration amont.
- A cela sajoute le fait quen sintgrant vers lamont ou/et vers laval,
lentreprise peut changer de mtier ou exercer plusieurs mtiers diffrents
de ceux quelle matrisait auparavant sans en avoir vritablement
confiance.

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c. Les incidences juridiques de lintgration


La fusion est la runion de deux ou plusieurs entreprises qui donnent
naissance une socit unique regroupant les actifs, les dettes et les
capitaux propres des socits runies. Elle regroupe gnralement des
entreprises appartenant au mme secteur dactivit dans le cadre de
stratgie de croissance horizontale (elle permet ainsi daccrotre les parts
de march de la firme et de raliser des conomies dchelle). ADIA et
ECCO ont donn ADECCO, Hoescht et Rhne Poulenc ont donn
Aventis.
Labsorption est lassociation dentreprises qui disparaissent (socits
absorbes) lexception de lune dentre elles (socit absorbante). La
socit absorbante runie alors tous les actifs des socits absorbes et
reprend sa charge leurs dettes. Labsorption a gnralement lieu entre
des firmes de taille diffrente. Sanofi a absorb le groupe Yves St
Laurent, Bull a absorb Zenith-Data-System, Auchan a absorb
Mammouth.
La scission entrane la disparition dune socit qui rpartit ses actifs et
ses dettes entre deux ou plusieurs socits dj existantes ou qui se crent
loccasion de la scission. Cest un procd de restructuration des
entreprises de faon crer des socits spcialises dans des mtiers
prcis et ayant la taille critique. Dans linformatique, le groupe
Honeywell a cd sa division informatique la socit Bull, dans
lagroalimentaire, Danone a cd sa division picerie Paribas.
La filiale est une socit dont le capital est dtenue plus de 50% par une
autre socit (que lon appelle socit mre). La filiale est gnralement
utilise par des entreprises dsireuses de raliser en commun certaines
activits. Elles crent une filiale commune au capital de laquelle chacune
des deux socits mres souscrit pour partie. Lorsque le capital dtenu est
compris entre 10 et 50%, il sagit dune participation. General Motors
dtient plus de 50% du capital dOpel et de Saab, Renault dtient 44,4 %
et 70% du capital des constructeurs automobiles japonais et coren,
Nissan et de Samsung.
d. La constitution de grands groupes
Les oprations de concentration aboutissent gnralement la
constitution de groupes, cest dire densembles de socits contrles
par un centre de dcision unique. Il sagit en fait dune socit mre et de
plusieurs socits contrles. Les limites du groupe sont souvent
imprcises car les formes de contrle sont multiples. Le simple contrle
financier (participations, filiales) peut en effet tre complt par des
dpendances techniques (brevets) ou contractuelles (contrats

28

dexclusivit). En outre, un mme pourcentage de capital dtenu


correspond un contrle trs diffrent selon que les titres sont dtenue de
faon concentre (groupe familial ou financier) ou disperse (rpartis
dans le public). La dispersion de la proprit permet un contrle par les
dirigeants eux-mmes, mais rend aussi vulnrable le groupe aux offres
publiques dachat (OPA). Notons enfin, que la composition dun groupe
peut comprendre un grand nombre de socits enchevtres par de
multiples liens financiers. Les socits mres sont dabord des socits
exploitantes ayant une activit industrielle et commerciale. Puis, elles
deviennent des holdings mixtes associant lactivit de production et la
gestion de leurs filiales. Enfin, elles se transforment en holdings pures
nayant plus quune activit financire, toutes les activits tant confies
des filiales dexploitation (exemple de Peugeot S.A). Parfois, la holding
poursuit une politique de diversification intgrale, par acquisition
dentreprises aux mtiers sans rapport les uns avec les autres, selon une
logique exclusivement financire, elle devient alors un conglomrat aux
activits htrognes cherchant exclusivement maximiser la rentabilit
des capitaux investis.
Encart 8 : Marine-Wendel et sa filiale CGIP
Actionnaire principal de CGIP (Compagnie Gnrale dIndustrie et de
Participations) avec 52,8% du capital et hritire dun glorieux pass industriel
vieux de prs de 300 ans, la famille Wendel a, par la force des choses, coup
totalement les ponts avec la sidrurgie qui avait fait sa fortune, pour explorer de
nouveaux secteurs de dveloppement. A travers la constitution du Groupe
Marine-Wendel (Ernest-Antoine Seillire en est le prsident), ses dirigeants ont
cherch mettre en uvre une politique de diversification. Jusquaux annes 80,
le Holding financier cot stait born la dtention des titres de sa filiale CGIP.
Il fallait cependant justifier lexistence des deux socits et utiliser la manne des
dividendes verss par CGIP. Dj prsente dans le capital de lune des principales
entreprises de service informatique (Cap Gemini), de biotechnologies
(BioMrieux Alliance), de contrle technique (Bureau Veritas), dquipement
automobile (Valo)..., la famille Wendel gre deux autres ples de moindre
importance, avec des participations slectives. Engage avec la cration des fonds
de capital dveloppement Alpha Ventures ( travers la Compagnie Financire
de la Trinit), cette volution stratgique sest acclre au milieu des annes 90
avec lentre au capital du second ple arien franais AOM-Air Libert en mai
2000. Lobjectif vis tait dinvestir dans les socits en croissance forte
notorit et les accompagner jusqu lintroduction en bourse. Au total, ce sont
132 millions deuros qui ont t investis pour un gain estim par le groupe 87,4
millions dEuros. Des plus-values ont t ralises loccasion des cessions du
fabricant de stylos Reynolds (dont elle dtenait 50.5% du capital), dAlain
Affelou, Stallergnes (socit spcialise dans le traitement des allergies par
immunothrapie, acquise dbut 1994). Lexercice 2000-2001 (clos en juin) aura
t un peu plus catastrophique. Laventure dans larien avec AOM-Air Libert

29

sest solde par un fiasco (provisions de 45,6 millions deuros dans les comptes).
Lobtention dune licence de boucle locale radio (accord avec LDCom, groupe
Dreyfus) a failli mal tourner1 La CGIP, principale filiale de Marine-Wendel dont
elle reprsente 95% de la valeur dactif net rvalu, a connu un 1er semestre 2001
difficile (ses propres filiales cotes gnrant un impact ngatif de 35 millions
deuros peine compenser par les filiales non cotes.
Wendel Participations
50.1%
6%

Templeton

43.9%

Marine Wendel

52.8%

50%

Boucle Locale
Radio BV

9,1%

LDCom

Public

CGIP
Wheelabrator Allevard

50%

100%
20.1%

Valo
Squadran SA
100%

Cap Gemini Ernest Young

SIMFOR
47,5%

32,9%

Bureau Veritas

Stallergnes SA

BioMrieux Pierre Fabre


100%

100%
100%

CIE
financire
de la Trinit 100%
Trimo
Participation

Fonds ALPHA
Senelle BV
50%

12.1%

16,7%

Orange
Nassau
Trader.com

100%
30%

Taitbout
Antibes
BV

1
Cre en aot 2000 pour abriter lune des deux licences nationales dexploitation
de la boucle locale radio en France, Fortel est alors dtenu 47,5% par MarineWendel et les fonds Alpha, via le holding BLR BV, parit avec lamricain
UPC, le groupe NRJ dtenant le solde 5%. Cependant devant lampleur des
investissements, 17 milliards de F sur 10 ans, UPC se drobe, forant MarineWendel se tourner vers LDCom. Au terme de laccord conclu, LDCom est
devenu le premier actionnaire de Fortel, rebaptis Squadran avec 49,96%
galit avec BLR BV.

30

C. La stratgie internationale
Dans un nombre croissant de secteurs, lenvironnement de lentreprise
doit sadapter dans une perspective internationale. La chute des cots de
transactions lie au Libre Echange, lagressivit des concurrents ne se
limitant plus leur march national, la constitution despaces
conomiques tels que lUnion Europenne ou lAccord de Libre Echange
Nord Amricain (ALENA) ont conduit une augmentation rapide des
changes, donc de la concurrence internationale. Quelle souhaite ou non
se dvelopper vers ltranger, lentreprise va devoir prendre en
considration linternational dans la dfinition de sa stratgie, et cela
quelle que soit sa taille. Internationaliser ses activits constitue une
rupture dans le processus de dveloppement dune entreprise. Confronte
de nouvelles pratiques, des cadres lgaux diffrents, linstabilit des
taux de change, lentreprise va devoir mobiliser des ressources nouvelles
et exprimenter des solutions diffrentes, bref mettre en oeuvre un
processus dapprentissage coteux en ressources, et non sans risques.
Nombre dentreprises se recentrent dailleurs sur leur march national
aprs une exprience malheureuse ltranger.
1. Les dterminants de la stratgie internationale de lentreprise
Les stratgies internationales sont arrtes ou rvises, sous la double
influence de facteurs denvironnement, externes lentreprise, et de
facteurs internes . Ces stratgies permettent de dfinir les orientations
prises par les dirigeants en direction des marchs trangers (choix des
marchs, choix des produits, et des modalits dexploitation de ces
marchs) compte tenu des comptences et des moyens ncessairement
limits que peut mobiliser lentreprise.
a. Les facteurs externes
Lenvironnement de lentreprise a volu rapidement sous la pression de
tendances lourdes que sont la chute des cots de transport et la
libralisation continue des changes (sous limpulsion du GATT et de
lOMC). Fortement exposes la concurrence internationale, tant en
provenance des pays industrialiss que de pays faibles cots de main
doeuvre. Les entreprises ont d faire face simultanment des
concurrents bnficiant davantages concurrentiels trs diffrents : hauts
niveaux technologiques pour les uns, faibles cots de production pour les
autres, voire combinaison de ces deux avantages pour certains pays en
voie dindustrialisation rapide tels que la Core du Sud, Singapour ou
Taiwan.

31

Standardisation des produits ou adaptation au march ?


Lintensit de la concurrence doit plus prcisment sapprcier du point
de vue de la convergence des modes de consommation dans un nombre
croissant de pays. Dans un article fondateur, Thodore Levitt a soulign
comment, par des efforts systmatiques de standardisation, les entreprises
pouvaient faire accepter aux quatre coins du monde des produits peu
diffrencis. La stratgie dinternationalisation leur permet de dgager de
considrables conomies dchelle. En tmoignent les succs enregistrs
dans des domaines aussi varis que les boissons non alcooliss (CocaCola, Perrier), la restauration rapide (Mac Donald, Quick), les jeans
Levis, les magntoscopes et autres produits lectroniques grand public.
Selon Thodore Levitt, les consommateurs ne rsistent pas durablement
loffre de produits de qualit prix rduit, quelles que soient leurs
habitudes de consommation et les caractristiques de loffre locale. Ce
phnomne de mondialisation de la concurrence et de la demande est plus
connu sous le nom de globalisation . Thodore Levitt ne nie pas la
ncessit, dans certains cas, dadapter le produit ou les techniques de
commercialisation aux spcificits de lenvironnement. Ainsi Danone
vend ses yaourts lunit en Chine Populaire, o ils sont consomms sur
place et dans la rue. Ni les distributeurs, ni les mnages ne sont en effet
suffisamment quips en rfrigrateurs pour envisager les modes de
distribution employs ailleurs. La texture et le got des yaourts ont
galement d tre adapts. Mais pour un grand nombre de produits, y
compris, agroalimentaires, ladaptation locale doit, selon T. Levitt tre
limite autant que possible. La dcision dachat doit tre emporte par un
meilleur rapport qualit-prix rsultant defforts de standardisation.
Un vif dbat oppose aujourdhui les tenants dune standardisation vers
linternational aux partisans dune adaptation systmatique aux besoins
locaux. Il est possible de recenser quatre groupes de facteurs susceptibles
de dterminer le degr dhomognit ou de diversit de la demande entre
les diffrents pays. Il sagit des besoins des consommateurs, des facteurs
de cots, de la prfrence nationale et de la nature de la concurrence.
Les besoins des consommateurs
Peut-on, dans la dfinition dune stratgie commerciale internationale,
identifier ou susciter un besoin pour des produits standardiss ou doit-on
tenir compte des diffrences difficilement surmontables dans limmdiat ?
Faut-il dvelopper une marque mondiale, ou grer au contraire un
portefeuille de marques nationales diffrentes ? Les rponses ces
questions varieront dune entreprise lautre. Ainsi prs avoir rachet en
1989 llectromnager de Philips en Europe, lamricain Whirlpool a

32

impos sa marque, associant dabord les deux noms, puis ne laissant plus
que le sien. A loppos, dans les tlviseurs, Thomson a conserv
plusieurs marques nationales (Thomson, Saba, Telefunken) quil sest
efforc de positionner chacune diffremment, puis dont il a renforc la
notorit internationale.
Les cots
Des cots de transport levs pour certains types de produits
(agroalimentaire frais ou surgel, gaz industriels, ciment) conduiront
rapprocher physiquement la production de la demande. Les entreprises
qui sinternationalisent ne peuvent alors aisment dgager des conomies
dchelle en concentrant la production sur un nombre rduit de sites. En
outre, ces cots de transport levs, abritant les producteurs en place,
favorisent le maintien de pratiques locales de production, de distribution,
de consommation ou dutilisation des produits. Les nouveaux venus
rflchiront deux fois avant de bousculer ces pratiques. Au contraire,
lorsque les cots de recherche et de dveloppement, et les cots fixes de
production sont levs, comme cest le cas pour les circuits intgrs ou
dans lautomobile, lincitation la recherche dconomies dchelle par la
standardisation du produit ou de ses composants au niveau mondial est
forte. Des cots fixes levs constituent donc un facteur de globalisation.
La prfrence nationale
Par facteurs de prfrence nationale, il faut entendre ici les arrangements
institutionnels et politiques qui ont pour effet, au niveau dun pays, de
freiner la pntration du march par les produits imports. Il sagira par
exemple de mesures protectionnistes visant protger lindustrie
nationale (droits de douane levs, quotas) ou de normes spcifiques
visant protger lutilisateur du produit. Lorsque, pour une industrie
donne, de nombreux pays se caractrisent par de forts facteurs de
prfrence nationale, la tendance est ladaptation systmatique aux
besoins locaux plutt que la standardisation des produits.
La concurrence
La concurrence joue un rle essentiel. Lorsquune entreprise
internationalise son activit, notamment lorsquelle parvient dgager
des conomies dchelle, linterdpendance entre les marchs saccrot, et
ses concurrents vont devoir ragir. On peut citer lexemple de
lautomobile aux Etats Unis et en Europe, en raction la pntration de
ces marchs par les constructeurs japonais. De mme, lmergence de
producteurs ou de distributeurs de taille internationale ou mondiale va
constituer une forte incitation linternationalisation de leur fournisseurs.
Cest bien sr le cas dans llectronique ou lautomobile. Pour un

33

quipementier tel que Valo, tre capable de livrer les mmes composants
aux diffrentes usines dun constructeur automobile dans le monde
constitue un atout : ceux qui ny parviennent pas, sont de plus en plus
souvent abandonns. Les entreprises multinationales exigent la mme
aptitude de leur banquier ou de leur agence de publicit. Au sein dune
mme industrie, confrontes au mme environnement concurrentiel, les
entreprises adoptent souvent des stratgies diffrentes. Opportunits et
menaces sont values diffremment par des entreprises qui ne possdent
par les mmes atouts ou ne souffrent pas des mmes faiblesses.
b. Les facteurs internes
La stratgie constitue une rponse de lentreprise de lentreprise aux
pressions constates ou anticipes de lenvironnement. La nature des
rponses dpend donc, pour un environnement donn, de deux types de
facteurs propres lentreprise.

La perception de lenvironnement
Concernant la perception de lenvironnement, les dirigeants sont plus ou
moins sensibles sa dimension internationale. Par formation ou par
exprience, certains dirigeants ont une approche systmatiquement
internationale des problmes, alors que dautres occultent cette dimension
qui simposent eux. Dautres encore privilgient certaines zones quils
connaissent mieux alors que les enjeux sont peut tre ailleurs dans leur
domaine dactivit. Nombre dentreprises se trouvent en difficults, aprs
une priode de prosprit, parce que leurs dirigeants nont pas peru
suffisamment tt tel ou tel mouvement stratgique de certains
concurrents, notamment lorsquil sagit de concurrents trangers.

Les ressources de lentreprise


Le processus de changement organisationnel quimplique l orientation
internationale est difficile mettre en oeuvre. Lentreprise qui dbute
lexport devra former certains salaris la logistique internationale. Elle
devra mobiliser son personnel de faon ce que les clients trangers, qui
gnrent en un premier temps, beaucoup de problmes mais relativement
peu de chiffre daffaire, ne soient pas mis en attente, priorit tant
accorde aux clients traditionnels. Il faudra sans doute adapter les
structures, crer un service export, voire une division internationale.
Sous-estimer lampleur du changement promouvoir est frquemment
une cause dchec. Prendre la mesure des changements requis conduit au
contraire engager les moyens ncessaires. Ainsi le choix des modalits
dimplantation ltranger dpend largement des moyens dont

34

lentreprise dispose. Crer une filiale de commercialisation, permet de


mieux matriser les oprations que de cder une licence ou recourir un
importateur, mais suppose un investissement financier et humain
consquent.
Les contraintes internes peuvent apparatre plus lourdes encore lorsque
lentreprise se dveloppe linternational par croissance externe. La
volont dintgrer les ensembles rachets conduit souvent redfinir le
partage des activits, fermer certains sites et rduire les effectifs
(restructuration), ce qui ne se fait ni rapidement, ni sans cots. Dans le
mme ordre dides, une entreprise peut ressentir le besoin de dlocaliser
une partie de sa production vers des pays cots plus faibles, notamment
salariaux, et avoir des difficults pour le faire si cela doit conduire des
rductions deffectifs dans ses units actuelles.
2. Le processus dinternationalisation
On distingue frquemment quatre phases dans le processus de
dveloppement international des entreprises. Lapproche purement
nationale, la pntration des marchs trangers, lintgration rgionale et
la globalisation.

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Approche
purement
nationale

Pntration
des
marchs
trangers

Intgration
rgionale

Globalisation

En phase 1, lentreprise se limite au march national, voire un


march local. Il peut sagir dune stratgie dlibre, mme en raction
la pression de la concurrence des trangers. Les dirigeants peuvent
considrer que lentreprise na pas les moyens de se dvelopper
linternational. Plutt que de disperser des ressources limites, elle doit
les concentrer sur son march traditionnel. Une telle stratgie nest
valable que si lentreprise bnficie datouts spcifiques pour mieux
servir ses clients (exemple des services de proximit). Lentreprise qui se
limite au march national, doit adopter une stratgie de diffrenciation
par rapport ses concurrents, nationaux ou trangers, qui cherchent

35

dgager des conomies dchelle par linternationalisation, ou doit se


positionner sur une niche particulire, pour laquelle la taille ne constitue
pas un avantage dcisif. Ses efforts seront pourtant tt ou tard contraris
par ses concurrents internationaux qui parviendront au bout du compte
la fois baisser leurs prix et largir leur gamme.
En phase 2, lentreprise sefforce de prendre des parts de march
ltranger en recourant diffrentes modalits (cession de licence,
recours un importateur...). A ce stade, chaque march est considr
sparment et la difficult de prendre pied sur un march conduit
adapter le plus souvent la politique commerciale aux exigences locales.
Cette phase permet lentreprise de valoriser son savoir-faire sur de
nouveaux marchs, de dgager des conomies de croissance (meilleure
exploitation des capacits de production existantes) ou des conomies
dchelle (lies lextension de ces capacits). Lentreprise prend en
outre position sur les marchs traditionnels de ses concurrents les plus
menaants, ce qui lui permet dexercer leur encontre une menace
crdible sils devenaient agressifs sur son propre march.
On peut comparer de ce point de vue la situation de Michelin celle de
Renault ou Peugeot-Citron. Michelin a pris de solides positions aux
Etats-Unis et au Japon, ce qui lui permet de rsister la pression de
Goodyear (USA) et Bridgestone (Japon), ses principaux concurrents.
Peugeot et Renault rsistent mal pour leur part la concurrence
quexercent Ford et General Motors en Europe, et tremblent face la
menace japonaise et corenne. Cette situation a cependant quelque peu
volu durant la dcennie 90 suite une politique commerciale mieux
labore (succs du Scnic, de la Mgane, de la 206, 307), une
meilleure organisation de la production et des participations stratgiques
(Renault dans Nissan et Samsung)
A la suite dexpriences malheureuses, certaines entreprises adoptent une
stratgie de repli sur le march national (exemple de Peugeot en Chine).
Dautres au contraire, sont conduites produire ltranger, pour des
raisons de cots (salaires plus faibles, matires premires disponibles),
suite lexistence de barrires lentre (quotas, tarifs douaniers,
normes...) ou parce quelles ont eu lopportunit deffectuer des
oprations de croissance externe (ainsi la crise asiatique, contrairement
ce que lon pourrait penser, a amen de nombreux investisseurs trangers
racheter des entreprises en tat de faillite). Lentreprise hrite ainsi de
capacits de production offrant le plus souvent une gamme assez large de
produits sur un nombre restreint de pays. Electrolux, par exemple, sest
dveloppe dans toute lEurope par le rachat de constructeurs exploitant

36

prioritairement leur march national. La rorganisation dun tel ensemble


au niveau rgional (entendu comme ensemble des pays proches), conduit
la phase 3.
La phase 3 est consacre lintgration rgionale. Il sagit dapprocher
cette rgion comme un march unifi, et non comme un ensemble de
marchs spars aux besoins spcifiques. Les stratgies dintgration
rgionale ont t favorises par la constitution de blocs rgionaux
favorisant la libre circulation des marchandises (exemple de LUnion
Europenne, lALENA en Amrique du Nord, lANSEA en Asie du Sud
Est, le MERCOSUR en Amrique Latine...). Les entreprises sefforcent
de tirer parti de la suppression des obstacles au libre change au sein de
chaque rgion en servant un large march partir dunits de production
spcialises de grande taille.
Encart 9 : La socit Whirlpool
Whirlpool, par exemple, qui a rachet les activits grands appareils mnagers de
Philips en 1989, a spcialis le site dAmiens dans la production de sche-linge,
alors que la filiale allemande recevait la production de lave-linge et la filiale
italienne, celle des matriels de cuisson. Chaque filiale est responsable de la
commercialisation de lensemble des produits du groupe dans son pays
dimplantation, mais de la fabrication dune seule ligne de produits. Il en rsulte
dimportants problmes de coordination entre services commerciaux dun pays
donn et usines localises dans dautres pays. Cest pourquoi la mise en oeuvre
dune stratgie dintgration rgionale implique la cration dune Division
Rgionale ayant autorit sur les diffrentes filiales nationales.

La gestion des ressources humaines devra galement faire l objet dune


attention particulire. Il sagit de susciter la collaboration dquipes de
pays diffrents. Offrir des perspectives de promotion dpassant le seul
cadre dune filiale nationale peut constituer un facteur de motivation pour
les responsables des diffrentes units. Il faut pour cela mettre en place au
niveau rgional un certain nombre doutils administratifs permettant
dvaluer les performances et les potentialits de chacun, au moins pour
certaines catgories de personnels des filiales. La fonction logistique,
enfin, sera particulirement sollicite. La spcialisation de units de
production par lignes de produits conduit accrotre les besoins de
transport. Il faut en matriser les cots : leur progression ne doit pas
absorber les conomies dchelle espres. Il convient galement
damliorer sans cesse la qualit de la logistique : rduire les dlais, viter
les incidents (erreur de livraison, perte ou dgradation des marchandises,
retards...). En outre les entreprises de transport les plus importantes ont

37

mis en place des systmes informatiques sophistiqus qui permettent de


suivre les marchandises du point de dpart au point darrive.
En phase 4, lentreprise approche le march mondial comme un
march unifi, de faon engager de nouvelles conomies dchelle. Elle
vendra dans le mode entier des produits banaliss, limitant autant que
possible ladaptation locale (exemple de Coca-cola, Rossignol, Nike...).
Dans certains cas, lentreprise globale ne fabrique quen un seul lieu
chacun des produits quelle commercialise mondialement. Ainsi Salomon
(rachet rcemment par ADIDAS), fabrique en France ses skis et
fixations, aux USA le matriel de Golf (Taylor Made), et les
commercialise au niveau mondial. Dans de tels cas, lentreprise passe de
la phase 2 (pntration des marchs trangers) la phase 4 (globalisation)
sans passer par la phase 3 (intgration rgionale). Dans dautres cas, la
globalisation fait suite la phase dintgration rgionale, comme
lilllustre le programme Ford 2000.
Encart 10 : Le groupe Ford
En 1967, Ford constituait Ford Europe de faon coordonner et intgrer ses
activits europennes. En 1994, le lancement du plan Ford 2000 visait intgrer
les activits amricaines et europennes du constructeur, et dans un certaine
mesure celles du constructeur japonais Mazda (dont Ford dtient 33,4% du
capital). Le plan visait raliser 2 3 milliards de dollars dconomies par an en
rduisant le nombre de plates-formes pour ses diffrents vhicules. Dans ce but,
un modle commun a t conu pour le segment occup par la Mondo en
Europe, et par les Contours et Mercury Mystique aux USA. 90% des composants
communs ces trois modles, fabriqus en Belgique pour lEurope (usine de
Genk lance en 1993) et aux USA (lancement en 1994). La nouvelle Escort a t
galement concerne par cette stratgie (jusqualors, deux modles diffrents
taient conus, lun amricain, lautre europen.
Encart 11 : Les succs de Honda et Yamaha
Les japonais Honda et Yamaha produisaient leurs motos au Japon pour le monde
entier durant les annes 70. Ils offraient alors les caractristiques de lentreprise
globale commercialisant des produits standardiss sur les diffrents marchs
de la Triade Etats-Unis, Europe, Japon. Mais au dbut des annes 80, de
nouveaux venus (Cagiva et Aprilia), suivis de Gilera (groupe Piaggio)
rvolutionnrent, en Italie, le segment des petites cylindres (125 cm3). Ces trois
constructeurs ont modifi radicalement les attributs du segment en introduisant
des innovations jusque l rserves de plus grosses cylindres. Honda et
Yamaha nont pu ragir cette rupture qu partir du moment o ils ont dlgu
leurs filiales locales la responsabilit de dessiner et de produire des modles
adapts ces nouvelles tendances du march italien... puis europen. Honda
lanait ainsi sa NS 125 au milieu des annes 80, puis Yamaha son modle Tnr
en 1987, en utilisant massivement le tissu local de la sous-traitance.

38

Soulignons enfin, que la phase 4 globalisation ne constitue pas


ncessairement une phase ultime dans le dveloppement international de
lentreprise. Lenvironnement volue, certains facteurs qui jouaient hier
dans le sens de la globalisation peuvent jouer demain dans le sens
contraire.
Encart 12: Rhne Poulenc, un groupe en pleine mutation
En une dcennie, le groupe a quitt une chimie cyclique pour voluer vers des
mtiers plus forte valeur ajoute comme la pharmacie, de lagrochimie et de la
sant animale. De 1986 1997, il a multipli son chiffre daffaires par 2,1 en
sinternationalisant, mais au prix dun endettement excessif qui dpasse les 65
milliards de francs (soit 1,5 fois les capitaux propres).
Ses faiblesses, Rhne-Poulenc en conserve dans son mtier principal, la
pharmacie, o il est numro 1 en France mais seulement au treizime rang
mondial. Indispensable pour mettre un pied en Amrique du Nord, le premier
march pharmaceutique mondial, lachat de Rorer en 1990 a t un succs . Mais
il na pas suffi hisser le groupe dans le top 10. Lacquisition, cinq ans plus tard,
du britannique Fisons, sest rvle dcevante. Cense renforcer Rhne Poulenc
dans lasthme, cette dernire na pas cess de perdre des parts de march.
Ses forces, avec une position de leader mondial, une rentabilit trs confortable et
une croissance de 20% par an ces six dernires annes, les vaccins de Pasteur
Mrieux Connaught (PMC) constituent le joyau de la couronne. Versant
biotechnologies, Rhne Poulenc a construit un des premiers rseaux de recherche
gntique avec Gencell. Dans les trois ans venir, le groupe devrait bnficier

de la solide croissance de cinq grands nouveaux produits forte marge


dans la pharmacie et dans lagrochimie.
Plus de 15 milliards d dacquisition depuis 1986
1986 Natterman (Pharmacie, Allemagne), Agrochimie de lamricain Stauffer
1987 Chimie de base de lamricain Stauffer
1988 Silicones du britannique ICI, Bottu (pharmacie, France)
1989 Connaught (vaccins, Canada), chimie du britannique RTZ
1990 Rorer (Pharmacie, Etats Unis), GAF (Tensio-actifs et spcialits, Etats Unis)
1994 Cooper (distribution pharmaceutique, France), 49% de linstitut Mrieux
(vaccins)
1995 Fisons (pharmacie, Royaume Uni), Sant animale aux Amriques et en Asie
de Sanofi
1996 Kofran (silices, Core)
1997 32% de RP-Rorer
1998 Lancement de la grande fusion avec Hoechst dans le domaine des sciences
de la vie. Les deux groupes ont dabord cr une filiale 50 50 afin de regrouper
lensemble de leurs activits dans la pharmacie, lagrochimie (3me producteur
mondial dherbicides et 1er dinsecticides, et la sant animale (soit 27 milliards de

39

dollars). Cette socit sest appele Aventis. La fusion des deux maisons mres,
qui devenaient Aventis Hoechst et Aventis Rhne Poulenc, est intervenue 3 ans
aprs, le temps que chacun se dessaisisse de ses actifs non stratgiques (en
loccurrence la chimie, les polyesters).
2001 Aventis a vendu sa participation dans le chimiste franais Rhodia

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