MASTER: BANQUE ET MARCHÉS FINANCIERS

Semestre 2
Année universitaire
2016 - 2017
 LES FUSIONS ET PARTICIPATIONS
TRANSFRONTIÈRES

Encadré par :
Réalisé par :
HAJJANI Nadia Mme. Benyacoub
EL IDRISSI Youssef
ARSSI Hamza
• Les alliances et partenariats Section 3
section2
• Les fusions acquisitions
Section1
• La Croissance interne
PLAN
INTRODUCTION
 Face à l'évolution économique due à la mondialisation croissante des économies,
aux développements technologiques rapides et à la saturation de nombreux
marchés, la plupart des dirigeants ont ressenti le besoin d'identifier un processus
approprié sur lequel ils peuvent compter pour :
- dépasser leurs difficultés
- faire face à l'évolution très rapide des marchés
- dégager les domaines d'excellence permettant de lutter contre la concurrence
accrue.
 En effet, une fièvre de fusion et acquisition règne sur les grandes entreprises
mondiales . Des milliards de dollars s'échangent touchant plusieurs secteurs
(Pétrole, pharmacie, banques, assurance…) .
 Une fusion acquisition peut alors apparaitre comme l'option la plus rapide et la
plus efficace pour, soit augmenter sa part de marché, soit s'ouvrir de nouveaux
marchés ou encore accéder à de nouveaux produits et services.
 Les alliances peuvent ainsi concerner les implantations à l’étranger exigeant
un partenariat local, le partage de risque avec un concurrent national du
même secteur, ou les partenariats durables dans les domaines de la sous-
traitance, de la fourniture, des présentations de services, …. .
 Croissance
Interne
Les stratégies des
Fusions et
firmes Acquisitions
multinationale
Alliances et
partenariats
 SECTION 1: LA CROISSANCE INTERNE

 La croissance organique est un terme économique qui désigne la croissance

interne à l'entreprise (acquisition de compétences et augmentation du chiffre
d'affaire), qu'elle a acquise par ses propres moyens. La croissance organique
s'oppose à la croissance par acquisition. Elle résulte de l'adjonction de
moyens de production, de recherche, de distribution, créés grâce aux
ressources humaines, financières et techniques de l'entreprise.
 Croissance interne ou organique dite aussi a une entreprise qui grossit grâce
aux développements internes de la société : nouveaux produits, nouveaux
marchés, etc.
1 . Les causes de la croissance interne
 Une forte demande des produits de l'entreprise l'amène à multiplier ses
unités de production ;
 La volonté de protéger l'identité de l'entreprise en évitant le rachat d'autres
entreprises (avec nouvelles personnes, site...)
 Le dirigeant conserve le pouvoir ;
 Si elle dégage des marges suffisantes, le réinvestissement est donc fait dans
ses propres activités et très rarement dans une autre entreprise ;
 Opportunités de carrière pour personnel .
2 .Modalités de la croissance interne
 Fabrication par l'entreprise d'actifs physiques (ses propres
machines) : forte autonomie
 Achat d'actifs physiques neufs ou d’occasion (quand faillite
concurrent)
 Accord de coopération pour partager équipements communs,
réseaux ( filiale commune )
 Formes de partenariats basés sur un contrat.
3.Avantages de la croissance interne
 Utiliser la croissance interne permet au dirigeant de garder le :
 contrôle total de sa société, et pour cette raison certaines PME refusent purement
et simplement la croissance externe au profit de la croissance interne.
 Elle fait grandir progressivement l’entreprise, ce qui lui permet de ne pas subir de
grand bouleversement donc c’est une croissance maîtrisée en d’autres termes.
 Le climat social s’améliore avec la croissance interne, les salariés ont des
perspectives d’évolution, une certaine sécurité du travail et ils sont valorisés
puisqu’ils participent directement à cette croissance interne.
4 .Les inconvénients de la croissance interne
 La croissance interne présente également des aspects négatifs même si au premier abord

elle peut paraître séduisante.

 La croissance interne est un mode de croissance relativement long. Quand une entreprise

choisi de se développer par croissance interne, son développement risque de ne pas être

aussi rapide que celui de ses concurrents qui se développent par croissance externe.

 Recourir à une croissance interne peut engendrer une spécialisation trop forte, et qui rend

 l’entreprise vulnérable car ses bénéfices ne reposent que sur un segment de marché.

 Enfin, la croissance interne ne permet pas une diversification accrue car elle implique

une trop forte spécialisation sur son marché.

 Quand une entreprise a recours à la croissance interne, elle n’émet pas de
nouvelles actions, elle va donc se financer en partie grâce à des emprunts.
Son endettement devient important ce qui réduit sa rentabilité.
6 . LES LIMITES DE LA CROISSANCE INTERNE

le développement de nouveaux équipements peut prendre beaucoup de

temps :

 risque de rigidité, pas d'innovation

 Un endettement très important

 SECTION 2 : FUSIONS-ACQUISITIONS
1. La diversité des fusions acquisitions

 La fusion

Lors d’une fusion, deux ou plusieurs sociétés se dissolvent pour former une nouvelle
société qui reprend la totalité de leur patrimoine

Exemple : Le numéro 1 mondial du pétrole, Exxon Mobil, est né de la fusion en

1999 des deux américains Exxon Corp et Mobil Corp. Encore aujourd'hui il s'agit
de la plus grande fusion industrielle jamais réalisée, avec un coût de l'opération de
85,13 milliards de dollars.
 La fusion absorption

Une société absorbante B reçoit les actifs et les dettes d’une société absorbée A qui
disparaît.
Exemple : La fusion absorption de l’hypermarché français Mammouth par Carrefour a
entraîné la disparition de la firme absorbée

 La scission

Une scission est l'opération de réorganisation d'une entreprise qui consiste à la

fractionner, généralement en plusieurs nouvelles entreprises. Il s'agit principalement
d'une technique de désinvestissement dans laquelle une (ou plusieurs) filiale(s) d’une
entreprise cotée sur le marché boursier est (sont) séparée(s) de l’entreprise mère pour
devenir une entité indépendante qui sera par la suite elle-même cotée sur le marché
boursier bien qu’elle appartienne, au moins au début, aux actionnaires de l'entreprise
d’origine.
Depuis la fin des années 90 on observe une augmentation du nombre de scissions.
En 1997,  Pepsi-Cola séparait ses activités de restauration rapide de ses activités
de vente de boissons sans alcool.

 La cession partielle d’actifs

Une société A apporte une partie de ses actifs à une société B (fausse scission). La
société A poursuit son existence. L’entreprise B n’acquiert qu’une partie du
capital de A.

Exemple : L’entreprise pétrolière et gazière française Total SA a dû céder à

Carrefour une partie de ses stations d’autoroute
 L’acquisition

Une acquisition porte sur une activité économique dont on veut transférer la propriété, totalement ou
partiellement :

Titres (actions, parts…),

 Actifs corporels (usines, terrains, machines…),

 Actifs incorporels (droits, marques…),

 Eléments de besoins de fonds de roulement (stocks, clients, fournisseurs…).

 La plupart des acquisitions sont amicales : les deux parties s’entendent sur les termes du rachat, et
la direction de la cible recommande à ses actionnaires d’accepter l’offre. Cependant, certaines
acquisitions sont hostiles : l’acquéreur propose alors un prix aux actionnaires de la cible contre
l’avis de ses dirigeants.
 La frontière est très floue entre une opération de « fusion » et une opération «
d’acquisition ». Souvent ce qui est présenté dans les médias comme une fusion
s’avère être une acquisition et vice versa, d'où l'appellation simplifiée « fusion-
acquisition ».
2-Classification des fusions-acquisitions

Cette classification distingue quatre grandes familles de fusions-acquisitions :

 Les fusions-acquisitions horizontales

Elles consistent à la réunion d’entreprises fabriquant le même produit ou qui ont la même
activité. Le but est de gagner en taille, de jouer sur les complémentarités mais aussi
parfois uniquement d’éliminer un concurrent.

Exemple : Exxon et Mobil fusionne en 1999 : création d'Exxon Mobil Corporation

(exemple précédent).
 Les fusions-acquisitions verticales

Elles consistent à racheter des clients et/ou de fournisseurs. Le but est ici d'éliminer
des intermédiaires et ainsi de réduire les coûts.

Exemple :
 Le rachat de la chaîne de télévision ABC (diffuseur de contenu) par Walt Disney
Company (producteur de contenu).
 La prise de contrôle par Coca-Cola (producteur de contenu) de ses embouteilleurs
(producteurs de contenants).
 Les fusions-acquisitions concentriques

Elles concernent des regroupements d’entreprises dont les métiers sont proches et
complémentaires. Le but est d’augmenter la part de marché et le type d’offre.

Exemple : Le rachat de Ferrari par Fiat (même métier mais pas même
clientèle).
 Les fusions-acquisitions conglomérales

C’est un regroupement d’entreprises ayant des activités indépendantes les unes

des autres.
Il s'agit ici de se soustraire au risque, en diversifiant les activités de l'entreprise, ce
qui permet de :
 Limiter les risques.
 Augmenter la rentabilité.

Exemple : Vivendi (ex Générale des Eaux) qui est passé de l'eau aux médias et
télécommunications
3.Les motivations des fusions et acquisitions

Il existe trois grands types de motivations permettant de justifier les fusions et

acquisitions : les motivations stratégiques, les motivations financières et les
motivations managériales.
 Les motivations stratégiques
Les motivations stratégiques des fusions et acquisitions concernent globalement
l’amélioration de la situation de l’organisation. Elles correspondent en grande
partie aux raisons invoquées pour justifier les diversifications.
Ces motivations peuvent être classées en trois catégories :
 
 L’extension : Les fusions et acquisitions peuvent être utilisées pour étendre le périmètre d’une
organisation en termes de géographie, d’offres ou de marchés.

 La consolidation : Les fusions et acquisitions peuvent être utilisées pour consolider la position
d’une organisation au sein de son industrie. Rassembler deux concurrents peut ainsi avoir au
moins trois effets bénéfiques :

1. L’accroissement du pouvoir de négociation en réduisant la concurrence, ce qui peut

permettre à l’entreprise résultant de la fusion d’augmenter ses prix.

2. La consolidation de deux concurrents peut se traduire par une meilleure efficience, grâce à la
réduction de capacités devenues excédentaires ou au partage de certaines ressources.

3. Le surcroît de volume de production permet de bénéficier d’économies d’échelle et d’obtenir

des coûts d’approvisionnement plus faibles
 Les capacités : Les fusions et acquisitions permettent enfin d’accroître les
capacités d’une organisation. Des entreprises technologiques telles que Microsoft
considèrent l’acquisition de la firme canadienne ‘Maluuba’ -qui s’est
spécialisée dans la compréhension du langage naturel par les machines- comme
un élément essentiel de leur effort de recherche et développement. Plutôt que de
concevoir des nouvelles technologies en interne, elles préfèrent souvent racheter
les entreprises qui les ont déjà élaborées afin de les incorporer dans leur propre
portefeuille de ressources et compétences.
  Les motivations financières

Les motivations financières concernent l’utilisation optimale des ressources

financières plutôt que l’amélioration de la capacité stratégique. On distingue trois
principales motivations financières :
 L’efficience financière : Il est souvent efficient de rassembler une entreprise
détenant des excédents de trésorerie et une entreprise fortement endettée. La
seconde pourra ainsi réduire ses frais financiers et lever plus facilement des
fonds, alors que la première pourra généralement réaliser la fusion ou
l’acquisition à bon compte.
 L’optimisation fiscale : Il existe parfois des avantages fiscaux à rassembler deux
entreprises. Si l’une d’elles est implantée dans un pays où la fiscalité est réduite,
l’autre aura intérêt à lui transférer ses bénéfices.

 
 La vente par appartements : Certaines entreprises ont une valeur inférieure à
celles des actifs qu’elles détiennent. Une autre entreprise peut donc chercher à
les racheter, afin de revendre leurs différentes activités pour un prix total
supérieur au coût d’achat initial. Cette pratique apparaît souvent comme un
symbole de l’opportunisme financier, mais si les activités sont cédées à une
entreprise qui saura mieux les utiliser, cela peut se traduire par un gain
économique réel.
  Les motivations managériales

Les fusions et acquisitions peuvent parfois servir les intérêts des dirigeants plutôt
que ceux des actionnaires. Ces motivations managériales sont de deux ordres :
 Les ambitions personnelles : Indépendamment de leur pertinence financière ou
économique, les fusions et acquisitions peuvent satisfaire les ambitions
personnelles des dirigeants de trois manières :
 La rémunération des dirigeants peut être liée à des objectifs de croissance à court
terme ou de valorisation boursière, qui seront plus facilement atteints au moyen
d’une opération d’acquisition spectaculaire qu’avec une croissance interne plus
lente et moins visible. 
 Une vaste opération d’acquisition ne manquera pas d’attirer l’attention des
médias, ce qui permettra d’accroître significativement la notoriété des dirigeants
et flattera leur vanité.
 Les acquisitions sont l’occasion de donner à des collègues et à des proches des
responsabilités accrues, ce qui aide à renforcer leur loyauté. De plus, grâce aux
perturbations qu’elle provoque et à l’attention qu’elle suscite, une fusion ou une
acquisition peut permettre à une équipe dirigeante de masquer temporairement
des difficultés de gestion ou une carence stratégique.
4. Effets espérés des opérations de fusions-acquisitions
 Les synergies opérationnelles

La recherche de synergies est le motif le plus souvent invoqué lors des lancements
d’opérations de fusions-acquisitions
 Synergies de coûts liées aux volumes : diminution du coût unitaire de production,
notamment R&D, publicité, réseaux de distribution;
 Synergies de coûts liées aux partages de ressources : mieux répartir les ressources
 Synergies de croissance : possibilité d’accéder à de nouveaux marchés ou améliorer
son offre de produit ou étendre sa clientèle.
 Un meilleur accès aux financements : La concentration donne plus de visibilité à la firme
et permet un accès plus facile aux financements.

 Le renforcement du pouvoir sur le marché : L'objectif est d'obtenir un pouvoir de

négociation accru sur les fournisseurs ou d’exclure des concurrents.
 Les innovations techniques : Souvent, de grands groupes s'offrent à grand prix des PME
innovantes afin d'absorber leurs technologies, leur dynamisme. C'est la politique actuelle de
Microsoft, Google.

Les fusions et acquisitions constituent donc une modalité de développement stratégique

courante. Elles sont cependant complexes à mener et parfois choisies pour de
mauvaises raisons. Il est donc important de considérer d’autres modalités de
croissance externe : les alliances et les partenariats.
 Les fusions et acquisitions constituent donc une modalité de développement

stratégique courante. Elles sont cependant complexes à mener et parfois choisies

pour de mauvaises raisons. Il est donc important de considérer d’autres modalités

de croissance externe : les alliances et les partenariats.

SECTION 3 : LES ALLIANCES ET LES
PARTENARIATS :

 La collaboration entre deux organisations peut prendre deux formes : 

+ les alliances ; 

+ les partenariats .
 Les alliances et partenariats varient considérablement en termes de 
forme et de complexité, du simple partenariat entre un producteur 
et un distributeur jusqu’aux alliances entre de multiples concurrents 
dans le but de proposer des solutions élaborées. 
1 - La nature de la collaboration : alliances ou partenariats

Les alliances Les partenariats

Alliance Alliance Partenariat Partenariat

complémentaire supplémentaire d’impartition symbiotique
 A - LES ALLIANCES 

 Une alliance est une collaboration entre deux organisations 

concurrentes. Des concurrents peuvent être tentés de collaborer pour 
plusieurs raison .

 on trouve deux grands types d’alliances :

 les alliances complémentaires ;
 les alliances supplémentaires . 
 Les alliances complémentaires correspondent à la 
situation dans laquelle deux concurrents ou plus 
décident de collaborer afin de bénéficier de leurs 
ressources et compétences respectives.
 Au long de la chaîne de valeur, un des alliés peut 
avoir développé une expertise supérieure sur certains
maillons, mais être moins compétent sur d’autres.
 L’alliance complémentaire consiste donc à échanger des pôles
d’excellence et à assurer un apprentissage commun en
s’appuyant sur l’expertise de chacun.
o Les alliances supplémentaires consistent à cumuler les
forces de plusieurs organisations notamment en termes de
part de marché de manière à atteindre une visibilité et une
crédibilité permettant de renforcer les chances de succès
d’un projet. Elles concernent des organisations qui
souhaitent additionner leurs ressources et compétences afin
de dépasser un seuil de rentabilité ou une taille critique.

o On peut citer l’alliance entre Sony, Apple, Hitachi ,

LG, Sharp, TDK, Samsung, Mitsubishi, Panasonic, 
Philips, Thomson et Sun pour imposer le DVD 
Blu-ray en 2005 face au standard concurrent HD-
DVD.
 B - LES PARTENARIATS :

 Si une alliance est une collaboration entre concurrents, à l’inverse, un

partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas
concurrentes.

Deux cas de figure peuvent se présenter :

Les partenariats symbiotique,
Les partenariats d’impartition .
• Les partenariats symbiotiques sont des collaborations entre
des organisations qui  non seulement ne sont pas
concurrentes, mais en plus n’entretiennent aucune relation
de client/fournisseur.
• Si les causes de ces accords peuvent être multiples, il
s’agit généralement d’exploiter conjointement une clientèle 
ou une ressource. 
• On peut évoquer le partenariat historique  entre 
Disney, McDonald’s et Nestlé : les enfants poussaient leurs 
parents à manger chez McDonald’s ou à acheter des 
produits Nestlé pour retrouver les personnages des 
films Disney.
 Les partenariats d’impartition désignent les
collaborations entre des organisations qui entretiennent des
relations de client/fournisseur.
 Le fournisseur s’assure ainsi un débouché commercial et le
client peut obtenir une offre adaptée à ses besoins.
 La participation de certaines compagnies aériennes à la
conception des avions de ligne relève des partenariats
d’impartition, à l’image de Singapore Airlines qui s’est
associée à Airbus sur le projet de l’A380.
 2 – LES FORMES DE LA COLLABORATION
Il existe 4 grands formes de la collaboration  :

 Coentreprise : très utilisé dans les pays de l'Est, les entreprises locales s'associent à
des entreprises occidentales et internationales dans le but de profiter de leur savoir-
faire en leur faisant profiter de leur accès rapide au marché.
 Les consortiums impliquent généralement deux organisations ou plus dans 
une  forme de coentreprise focalisée sur un projet particulier. Il est 
également possible d’établir des consortiums entre des organisations 
du secteur public.
 Les accords de licence sont courants dans les industries à fort contenu
scientifique, dans lesquelles le droit de fabriquer un produit breveté est accordé
en échange du versement d’une commission..
 La franchise : Le franchisé se concentre sur certaines activités comme la 
production, la distribution ou la vente, alors que le franchiseur est
responsable de la publicité, du marketing et de la formation.
 CONCLUSION
En guise de conclusion, on peut constater qu’il existe trois modalités de
développement stratégique :
 La croissance interne, qui permet d’accroître l’apprentissage
organisationnel, d’étaler l’investissement, de s’abstraire de l’indisponibilité
d’une cible ou d’un allié, et de préserver l’indépendance stratégique.
 Les fusions et acquisitions, qui peuvent être motivées par des raisons
stratégiques, financières ou managériales. Elles impliquent le choix d’une
cible, son évaluation et son intégration.
 Les alliances et les partenariats peuvent ou non impliquer la création d’une
organisation commune telle qu’une coentreprise.
 MERCI
POUR VOTRE
ATTENTION