Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Fès

Master Spécialisé
Comptabilité, Contrôle et Audit

Stratégie Financière et Croissance

de l’Entreprise
(Interne ; Externe ; Coopération; Internationale)

Réalisé par :
 ECH-CHOUYAKH Driss
 BETTAR Mehdi
 Plan

Introduction.............................................................................................................................. 3
I. Définition et caractéristiques :......................................................................................4
1.Définition :.................................................................................................................4
2.Objectifs de la croissance d’une Entreprise : Pourquoi croître ?...............................4
3.Les conditions nécessaires à la croissance de l’entreprise :......................................5
II. Croissance Interne et Croissance Externe :...................................................................5
1. La croissance interne :...............................................................................................5
2. La croissance externe :..............................................................................................7
3. Comparaison entre les deux types de croissance :....................................................9
III. Stratégies de Coopération et Stratégie d’Internationalisation................................11
1. Stratégies de coopération :.....................................................................................11
2. Stratégie d’internationalisation...............................................................................12
3. Comparaison entre les deux types de stratégies.....................................................14
IV. Cas Pratique :.......................................................................................................... 16
1. Présentation des deux banques..............................................................................16
2. Acquisition de 100% de la banque Barclays............................................................16
3. Pourquoi l’Egypte ?.................................................................................................16
4. Résultat de cette acquisition...................................................................................17
Conclusion...............................................................................................................................18
 Introduction

‘’Qui n’avance pas recule’’ ; l'absence de progression entraîne la stagnation puis la

régression puis la chute voire la mort. Cette absence de progression traduit l'absence de
volonté d'aller de l'avant, la crainte des responsabilités et des risques futurs.
En revanche, la croissance relève d’une démarche volontariste lorsque l’entreprise la
considère comme finalité et la relie à ses objectifs.
« Le fournisseur de données Inforisk(1) fait état, dans sa dernière mise à jour, de 3.232
sociétés en défaillance depuis le 1er janvier 2016.Pour établir ses statistiques, Inforisk s'est
basé sur un répertoire de 320.000 sociétés marocaines sur lesquelles il collecte des
informations d’ordre légal, financier, judiciaire et commercial »(2) .
D’ailleurs les sources des faillites d'entreprises marocaines se sont avérées principalement
de la dépendance aux investissements publics, Le poison des délais de paiement et un
manque d'alternatives de financement.
De ce fait la recherche de la croissance, dans un environnement concurrentiel marqué par
des profondes turbulences technologiques économiques et politiques, devient un enjeu de
base que seule la stratégie financière peut éclairer et cerner. La bataille de survivre est déjà
engagée, la compétition s'annonce difficile, seules les stratégies gagnantes fondées sur
l'innovation, la créativité et le changement pourront relever ce défi.
Pour cela, les entreprises doivent apprendre à gérer de manière homogène : leurs
ressources financières et humaines, leur système d'information, leur technologie et même
leur culture et cela à l'échelle mondiale.
En effet la stratégie et croissance restent des notions attachées par le lien de la recherche de
la compétitivité.la croissance est donc un instrument d’opérationnalisation de la stratégie
qui permet essentiellement l’assurance de la pérennité financière voire même la
maximisation de la richesse de la société. Malheureusement, il devient de plus en plus
difficile de miser sur une croissance organique : les nouveaux clients sont difficiles à
atteindre, l’innovation et le développement de nouveaux produits ou services demandent du
temps et des investissements importants. Ce qui nous amène à s’interroger de quel mode de
croissance choisir pour garantir la stratégie financière ?
Notre rapport sera présenté de la manière suivante : nous abordons dans un premier temps
la définition et les caractéristiques de la croissance en générale, puis dans un second temps
nous passons à traiter chaque mode de croissance notamment à savoir : la croissance
interne ; externe ; coopération et internationalisation, enfin nous allons s’appuyer sur une
étude de cas qui porte

1
La société INFORISK, filiale du Groupe Finaccess, est Le spécialiste du renseignement commercial sur les sociétés
marocaines. Créée en 2007, son métier est la collecte d’informations légales’’
2
http://www.huffpostmaghreb.com/hicham-el-moussaoui/aux-sources-des-faillites-dentreprises-
marocaines_b_13624458.html.

3
 I. Définition et caractéristiques :
1. Définition :

La croissance de l’entreprise est un mouvement de développement de son activité et à

l'augmentation de la taille de celle-ci dans le temps. La croissance de la firme traduit donc sa
capacité à maintenir ou à développer sa position dans un environnement concurrentiel
hostile.
Pour assurer sa croissance, l’entreprise dispose diverses voies : la croissance interne ; la
croissance externe, coopération et internationalisation.
2. Objectifs de la croissance d’une Entreprise : Pourquoi croître ?

Nombreuses sont les raisons qui poussent les entreprises à s’agrandir, ce qui déboucher sur
un certain nombre d’avantages :
L’accroissement de la taille de l’entreprise améliore l’efficacité de la production
grâce à :
 Des économies d’échelles : Les charges fixes sont reparties sur une production plus
importante, les coûts de revient unitaires diminuent et l’entreprise devient
compétitive.
 Des effets de synergie : Le regroupement d’unité de production permet une
rationalisation de potentiel de production, ce qui aboutit à une réduction des coûts
unitaires.
 L’Effet expérience : L’expansion de l’activité donne une expérience du produit plus
grande, source de d’efficacité et de réduction des coûts.
 Des économies de croissance : Les capacités productives sont mieux exploitées.
L’accroissement de la dimension confère à l’entreprise un poids économique et
financier plus important qui lui permet de mieux contrôler :
 Le marché : elle peut agir sur le prix de vente.
 Les fournisseurs : son volume d’activité lui permet d’obtenir des conditions
avantageuses sur les prix, la qualité, ….
 Les marchés financiers : conditions de financement plus avantageuses de la part des
organismes de crédit.
 La main d’œuvre : l’entreprise pourra sélectionner les salariés les plus compétents
tout en contrôlant le volume de sa masse salariale.
 L’environnement institutionnel : obtenir des conditions avantageuses en termes de
fiscalité, infrastructure, législation, …
Répondre à évolution de l’environnement : à savoir
 Croissance macroéconomique : La demande devient plus importante et en hausse
 Augmentation du pouvoir d’achat des ménages ou changement de goût des
consommateurs : L’entreprise doit augmenter sa production et s’adapter aux
changements du comportement des consommateurs.
 Ouverture des frontières : l’entreprise doit viser de nouveaux marché.
 Développement des technologies de pointe : L’entreprise doit innover ces procédés.

4
 3. Les conditions nécessaires à la croissance de l’entreprise :

 Capacité de l’entreprise à financer son développement, ce qui suppose une

situation financière satisfaisante
 Aptitude à lancer de nouveaux produits (innovation de produit) ou à conquérir
de nouveaux marchés (nouveaux débouchés)
 Capacité du dirigeant à motiver ses salariés, à prendre des risques

II. Croissance Interne et Croissance Externe :

1. La croissance interne :

a. Définition

Une stratégie de croissance interne consiste pour l'entreprise à s'appuyer principalement sur
ses ressources et compétences propres pour assurer son développement.
C’est un processus par lequel des unités économiques se développent en créant des
capacités nouvelles de production et de vente. C’est le mode principal de croissance de
l’entreprise.
Exemples : ouverture d’une succursale de vente, développement de nouvelles technologies,
construction d’un hangar supplémentaire, achat de moyens de production (locaux, nouvelles
machines …).
Cette stratégie est très souvent utilisée par une entreprise pour son investissement
technique ou productif sous forme d'acquisition des machines, outillages, bâtiments,
matériel informatique, etc., qu'il faut ensuite combiner avec les équipements existants. Nous
pouvons distinguer deux types d'investissement technique principaux :
Investissement de remplacement et de modernisation : il a pour but de remplacer le
matériel complètement usé, ou bien supposé dépassé techniquement (obsolète), afin
d'améliorer la productivité de l'entreprise.
Investissement de capacité ou d'extension : il a pour objectif l'augmentation de la
capacité de production actuelle, ou bien le développement d'une forme de
diversification, en créant des unités de production autonomes, combinées par
l'entreprise ou bien achetées "clés en main".
La croissance interne est souvent privilégiée par les PME du fait de leur présence sur des
marchés à croissance rapide notamment pour des produits nouveaux intégrant des
innovations. Toutefois, la CI n’est possible qu’à 2 conditions :
1° condition : L’entreprise ne doit pas subir d’handicaps concurrentiels liés à sa taille
trop faible et l'insuffisance de ses économies d’échelle. Souvent, les PME
2° condition : l’entreprise, lorsqu’elle n’a pas le monopole du produit, risque d’être
confronté à des entreprises de plus grande taille à la surface financière et au
potentiel de compétitivité plus important.
Parfois, une grande taille peut même générer des handicaps si elle se traduit par des
structures trop lourdes et trop bureaucratiques qui élèvent les coûts et réduisent la
flexibilité de l’En Par ailleurs, de nombreux segments du marché sont ignorés par les grandes
entreprises

5
La croissance interne est ainsi possible pour des Entreprises de petite taille spécialisées sur
des créneaux de produits, des niches de marché ou des segments particuliers de clientèle qui
ne peuvent être couverts par les grandes Entreprises.
b. Objectifs de la croissance interne

L’entreprise s’appuie sur ses métiers traditionnels pour profiter :

 D’une demande forte pour ses produits : dominer les segments de marché
 De ses efforts de recherche et développement : nouveaux produits pour compléter
ou rééquilibrer son portefeuille d’activités
 De ses capacités financières : la croissance finance la croissance, marges
d’autofinancement et capacité d’endettement.
 De son potentiel humain : la qualité des hommes favorise la croissance interne et les
projets nouveaux
 Volonté de protéger l'identité de l'entreprise en évitant le rachat d'autres entreprises
(avec nouvelles personnes, site...)
c. Les modalités de la croissance interne :

 Fabrication par l'entreprise d'actifs physiques (ses propres machines) : forte

autonomie
 L’acquisition d’actifs neufs ou d’occasion auprès de divers fournisseurs pour être
intégrés dans les unités existantes.
 Accord de coopération pour partager équipements communs, réseaux (GIE, filiale
commune).
 Formes de partenariats basés sur un contrat (franchise, sous-traitance) où
l'entreprise contrôle les partenaires.
 Extension d’ateliers consacrés à la même activité principale.
 Création de filiales, a priori consacrées à de nouvelles activités.
La croissance interne peut être financée :
 Par financement interne (utilisation de la CAF ou cession partielle d’actifs),
 Par financement externe, soit par emprunts bancaires, soit sur le marché des
capitaux
La croissance interne correspond à un développement progressif et continu de l’entreprise
fondé sur un accroissement des capacités existantes ou la création de nouvelles capacités
productives ou commerciales. Cette stratégie permet de préserver l’indépendance
économique et financière de l’entreprise. Elle est particulièrement bien adaptée aux
stratégies de spécialisation à travers une politique de renforcement ou d’extension des
activités existantes. Ce mode de croissance trouve toutefois rapidement ses limites, en
raison de la difficulté de la firme à disposer en interne des ressources suffisantes pour
continuer à progresser et innover.

6
 2. La croissance externe :

a. Définition

La croissance externe constitue un mode de développement qui s'appuie sur le

rapprochement volontaire d’une ou plusieurs firmes il se traduit par une prise de
participation dans le capital d’une autre société ou par une opération de fusion-absorption.
La croissance externe se traduit donc par une union, partielle ou totale, des moyens
(matériels, humains, financiers...) mis en œuvre par chacune des parties pour développer
leur activité. Elle peut prendre trois formes principales :
 Des transferts irréversibles d'actifs entre les partenaires dans le cadre d'apports
partiels, d'absorptions ou de fusions,
 L'instauration de relations patrimoniales (fondées sur des prises de participations
financières) entre les firmes impliquées dans le rapprochement,
 Des accords d'union contractuelle, tels que des accords de distribution, de
production, contrat de recherche en commun ou des unions commerciales.
Toutefois la mise en œuvre d'une politique de croissance externe doit se traduire, dans la
mesure où elle atteint ses objectifs, par une évolution des performances et des structures
des entreprises qui l'initient, toutefois, cette évolution doit aller dans le sens d'une
accélération de la croissance ou d'une amélioration de la rentabilité économique et
financière sans accroissement relatif des risques financiers.
Parmi les avantages de la croissance externe, on peut citer de manière non exhaustive :
 Atteindre rapidement la « taille critique », de « suivre » en cas d’évolution rapide du
marché, éventuellement de contrer un concurrent dangereux, ou encore de réaliser
une diversification rapide,
 Faciliter la pénétration de marchés difficiles ou mal connus,
 Permettre d’assurer une certaine autonomie en matière d’approvisionnement et / ou
de commercialisation,
 Elle autorise généralement des économies d’échelle.
b. Causes de la croissance externe :

Les causes d’adoptions d une stratégie de croissance externe diffèrent ; ainsi le

regroupement d’entreprises concurrentes à un motif commercial : Il s’agit d’éviter la lutte
concurrentielle entre d’anciens rivaux, de réunir les moyens suffisants pour conquérir de
nouveaux marchés notamment étrangers, sur lesquels l’implantation est souvent longue et
coûteuse. Mais il peut avoir d’autres motifs. –tel que La réalisation d’économies d’échelle,
l’obtention immédiate de la taille critique en matière de recherche, d’approvisionnement, de
production, de distribution et le regroupement et restructuration des moyens. Le
Regroupement d’entreprises complémentaires permet d’exploiter des synergies dans 3
domaines principaux : marchés, produits, ressources.
Le regroupement d’entreprises d’une même filière permet un meilleur contrôle des
approvisionnements et une plus grande maîtrise des débouchés (contrôle du réseau de
distribution). Le regroupement d’entreprises diversifiées facilite l accès à de nouveaux
métiers dont l’avenir est prometteur. Parfois, c’est un moyen d’opérer progressivement une
reconversion d’activités. Certains regroupements répondent à une logique industrielle dans

7
la mesure où le nouveau métier, bien que très différent de l’ancien peut bénéficier d’un
savoir-faire transposable.
c. Les modalités de la croissance externe :

D’un point de vue juridique, la croissance externe s’analyse comme un achat des titres de
propriété.
Il peut s’agir d’une participation simple (rachat d’une partie ou de la totalité du capital de la
cible) ou croisée (échange de participations au capital). Ce rachat peut s’effectuer en direct
ou au travers d’une holding de tête qui pourra intégrer l’ensemble des services communs
(finance, RH, achats etc.). Il peut s’agir d’une fusion : création d’une nouvelle société et
dissolution des entreprises fusionnées. Il peut s’agir d’une fusion absorption : la société
rachetée est intégrée à la société absorbante et est ensuite dissoute.
D’un point de vue financier, les modalités peuvent relever de la négociation bi- ou
multilatérale, d’une OPA ou d’une OPE. La croissance externe se finance généralement par
l’endettement et par les gains qui sont attendus de l’opération en terme de taille critique, de
productivité, de puissance d’achat, et des diverses synergies potentielles.
Les modalités de croissance externe, sont toutes celles qui permettent d’assurer l’acquisition
de la propriété ou les transferts de contrôle sur les actifs existants.
Selon les extensions retenues du concept de la croissance externe, on notera deux types de
modalités :
Les modalités juridiques :
1) La fusion : c’est la réunion de deux ou plusieurs sociétés indépendantes qui
apportent globalement leurs biens sociaux à une nouvelle entité juridique et
disparaissent.
2) L’absorption ou fusion absorption : consiste en revanche en un apport fait par
l’entreprise absorbée de la totalité de ses biens et de son passif à l’entreprise
absorbante. L‘entreprise absorbée disparaît juridiquement tandis que l’absorbante
est tenu de supporter le passif.
3) La Prise de participation : il s’agit de l’acquisition d’une partie du capital d’une
société (qui devient une filiale si plus de 50% des actifs sont acquis) soit pour en tirer
des revenus, soit pour participer à sa gestion et tenter de la contrôler.
4) L’apport partiel d’actifs : une société apporte à une autre, une partie seulement de
ses actifs, sans qu'il y ait dissolution de la société apporteuse.
5) La fusion scission : ressemble à un apport partiel d’actifs mais l’entreprise B disparaît
juridiquement en faisant un apport de ses actifs et de son passif aux différentes
sociétés acheteuses.
Les modalités financières :
1) Le ramassage en bourse : achat de titres à vendre sur le marché.
2) L’OPE, ou offre publique d’échange : qui permet à une société de prendre le contrôle
d’une autre firme par échange de titre, donc sans coût budgétaire immédiat.
3) L’OPV, ou offre public de vente : achat de titres lorsqu’ils sont mis publiquement en
vente la première fois.

8
 4) L’OPA, ou offre public d’achat : elle autorise une société A à s’adresser publiquement
aux actionnaires d’une société B pour leur proposer le rachat d’une quantité
déterminée de titres à un cours garanti durant une période de 1 à 3 mois, sous la
condition que le nombre d’actions soit atteint à la date de clôture.
L’opération la plus courante est l’OPA qui peut prendre deux formes :
 L’OPA amicale qui résulte d’une entente préalable entre les parties. Cet
accord préalable entre les parties ne pose, a priori, pas de difficultés
spécifiques.
 L’OPA hostile, qui permet (en cas de réussite) de prendre le contrôle d’une
société en dépit de l’opposition des dirigeants de la firme menacée.
5) Les stratégies de coopération ou d’alliance : elle permet à des sociétés qui restent
juridiquement indépendantes de collaborer à des projets communs. Cette situation
peut concerner des entreprises rivales, qui produisent en commun un même bien,
pour se concurrencer sur les marchés.

La croissance externe est un mode de développement permettant à l’entreprise de contrôler

des actifs déjà productifs sur le marché et initialement détenus par d’autres firmes. Elle
donne à l’acheteur la possibilité d’accroître rapidement sa capacité de production, en lui
faisant économiser les délais de maturation d’un investissement productif. La croissance
externe comme d’autres options stratégiques est considérée comme ayant une forte
influence sur la création ou la destruction de valeur de la firme.
3. Comparaison entre les deux types de croissance :

Bien que l’opposition croissance interne/croissance externe soit quelque peu brutale, elle
présente l’intérêt de distinguer deux options fondamentales dans le développement de la
firme, en ce qui concerne son mode de fonctionnement (autonome ou concerté) et le choix
en matière de création de ressources.
En effet, pour assurer son développement, une entreprise a généralement le choix entre
accroître son capital productif par croissance interne ou prendre le contrôle d’actifs
disponibles dans d’autres entreprises en ayant recours à la croissance externe.

9
 Avantages et limites de la Croissance interne :
Avantages
 Autonomie dans les décisions de
gestion
 Préservation de la structure initiale
 Amélioration du climat social par la
conservation, voire l’augmentation du
nombre d’emplois
 R&D valorisé par le dépôt de brevets +
garantit la confidentialité
 Développement progressif de
l'entreprise ;
 Maîtrise du développement ;
 Utilisation des ressources financières
propres ;
 culture d'entreprise consolidée.
Avantages et limites de la croissance externe :
Avantages
 Accès rapide à de nouveaux
domaines d’activités
 Développement à l’international
 Exploitation de synergies de coûts
ou de complémentarités
 Augmentation du pouvoir de
marché de l’entreprise
 Réduction de la concurrence
 Opération rapide ;
 Acquisitions rapides de part de marché
supplémentaires ;
 Accès rapide à des technologies ;
 Effets de synergie ;
 Permet la diversification ;
 pas d'augmentation de l'offre globale
Inconvénients
 Marges de manœuvre limitées, à la
hauteur des investissements effectués
 Vulnérabilité face aux groupes à la
recherche d’entreprises performantes
 Le développement de nouveaux
équipements peut prendre beaucoup
de
Temps
• risque de rigidité, pas d'innovation
• si endettement important ->
diminution rentabilité
 Processus lent ;
 problèmes de financement
Inconvénients
 Besoins en capitaux élevés.
 Problèmes de coordination et contrôle
des activités regroupées
 Coût de l’intégration physique des
activités (réorganisation)
 Impact psychologique de l’opération
sur le climat social
 Intégration culturelle et managériale
des
Entités délicates
 Différences culturelles entre les
entreprises regroupées ;
 Possibilité de non complémentarité ;
 Problèmes de financement ;
 Coûts sociaux en cas de restructuration
avec des licenciements.
10
III. Stratégies de Coopération et Stratégie d’Internationalisation
1. Stratégies de coopération :

a. Définition :

Les stratégies de coopération s’appuient le plus souvent sur des contrats de collaboration
entre entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et partenariats). Ces contrats
portent sur l’un ou l’ensemble des stades de la chaîne de valeur (R&D, production,
distribution et commercialisation). On distingue les alliances stratégiques et les stratégies de
partenariats (ou d’impartition).
Alliance Stratégique :
L’alliance est une forme de coopération stratégique entre des entreprises ayant des activités
concurrentes qui ont choisi de s’associer en vue de réaliser une activité ou un projet, en
mettant en commun leurs ressources immatérielles, matérielles et financières. Les
entreprises contractantes gardent leur autonomie juridique, stratégique et
organisationnelle.
Stratégie d’impartition :
Les stratégies d’impartition sont des stratégies de partenariat et de coopération entre deux
ou plusieurs partenaires qui disposent de potentiels complémentaires et qui cherchent à
dégager des effets de synergies, cela à partir de la mise en commun de leurs compétences
propres ou chacun des partenaires trouve son avantage.
b. Objectifs de la Stratégies de coopération

Les alliances additives relèvent d’une logique défensive de protection de marché, de

compensation d’un désavantage
 Atteindre une taille critique par addition d’actifs
 Assurer des économies d’échelle
 Additionner des débouchés commerciaux
Les alliances de complémentarité relèvent d’une logique offensive de conquête de
nouveaux marchés.
 Expansion internationale simultanée dans de nombreuses régions du monde
 Multiplier les projets d’innovation avec différents partenaires
 Pénétrer des marchés émergents « inaccessibles » à moindre coût.
c. Modalités de la Stratégies de coopération

Alliance Stratégique :
On distingue les alliances complémentaires, les Co-intégrations et les pseudo concentrations.
Les alliances complémentaires :
Il y a mise en commun de ressources ou compétences spécifiques à chaque entreprise, les
entreprises n’étant plus concurrentes directes. Ces alliances associent des entreprises qui
apportent des actifs et des compétences de nature différentes. Par exemple, une entreprise

11
développe un produit et la seconde assure la distribution du produit grâce à son réseau de
distribution. (Matra/Renault General Mills/Nestlé ; Ford/Mazda).
Exemple : L’alliance entre Renault et Matra pour concevoir l’ESPACE : Cette voiture est
conçue et produite par Matra, le service après-vente et la distribution sont faits par Renault.
Les alliances de Co-intégration :
Il s’agit de l’addition des ressources et compétences sur une ou plusieurs étapes de la chaîne
de valeur pour réaliser des économies d’échelles et dépasser le seuil de rentabilité, les
entreprises restant concurrentes. En effet, les entreprises réalisent en commun un élément
qui sera ensuite intégré dans le produit fini de chacune des entreprises qui resteront
concurrentes.
Exemple : Volkswagen et Renault qui ont produit ensemble une boite-auto que chacune des
entreprises a intégré dans son propre produit.
Les alliances pseudo-concentration :
Associe des entreprises qui produisent le même produit : il y a mise en commun et addition
des ressources et des compétences pour la production d’un modèle unique, la concurrence
disparait sur le produit commun, mais elle reste sur les autres produits.
Stratégie d’impartition :
Les techniques d'impartition sont de plusieurs ordres ; sous-traitance, franchise, concession,
cession de licence
La sous-traitance :
Une entreprise (le donneur d'ordres) fait exécuter par une autre (le sous-traitant) une partie
de sa production. Trois possibilités se présentent :
 La fourniture spéciale : où une entreprise fabrique pour une autre des biens
spécifiques tout en concevant la propriété industrielle de sa marque.
 La sous-traitance ; où le donneur d’ordre définit les caractéristiques du produit et le
sous-traitant ne dispose d’aucune initiative, il exécute les ordres du donneur d’ordre.
 La cotraitante ; où les partenaires se partagent la réalisation d’un projet.
La franchise :
C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la disposition d'une autre (le
franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance en contreparties de redevances.
La cession de licence :
Il s'agit pour une entreprise de céder à une autre, moyennant des redevances, le droit
d’exploiter une technologie, une marque, un modèle, etc.
2. Stratégie d’internationalisation

a. Définition :

La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de

son marché national. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises. La stratégie
d’internationalisation s’inscrit dans un mouvement d’intégration économique mondiale qui,
amorcée dès le XVIème siècle, s’est fortement amplifiée depuis 1945.

12
 b. Objectifs de la Stratégie d’Internationalisation

L’internationalisation fait partie du processus de croissance de l’entreprise ; très souvent,

elle constitue la seule solution qui lui permette de survivre.
Quatre raisons complémentaires poussent l’entreprise à s’engager dans une
expression internationale :
a) Raisons techniques :
 Baisser les coûts des transports internationaux ;
 Accroître les capacités de production pour réaliser des économies d’échelle, en
s’implantant par exemple dans des zones à fort potentiel démographique
d’assemblage ou de production.
b) Raisons politiques :
 Le désir de contourner les barrières protectionnistes ;
 Bénéficier d’accord entre états ;
 Profiter de zones de libre-échange ;
c) Raisons économique :
 Mieux maîtriser l’approvisionnement à l’étranger ;
 L’impossibilité d’augmenter la croissance avec le marché national ;
 Le désir d’abaisser les coûts de production (notamment grâce à des salaires plus
faibles) ;
d) Raisons financières :
 Réaliser des bénéfices en jouant sur les parités monétaires ;
 Tirer parti des avantages fiscaux ;
 Accéder à de nouvelles sources de financement ;
c. Modalités de la Stratégie d’Internationalisation

L’importation
L’entreprise vend tout ou partie de sa production, réalisée dans son propre pays, à
l’étranger.
Trois types d’exportation sont possibles :
 L’exportation directe : l’entreprise se charge elle-même de vendre ses produits à
l’étranger, ce qui suppose une démarche mercatique approfondie afin de connaitre le
ou les marchés destinataires.
 L’exportation indirecte : l’entreprise a recours aux services d’intermédiaires
spécialisés (exemple : courtier, sociétés de commerce international, importateurs
locaux)
 L’exportation associée : L’entreprise se regroupe avec d’autres entreprises
exportatrices ou utilise les réseaux commerciaux des grands groupes installés
l’étranger. Cette technique est notamment adaptée aux PME
La distribution à l’échelle mondiale :
C’est un moyen de plus en plus utilisé par les entreprises désireuses de pénétrer les marchés
étrangers. Il s’agit de la signature d’accords interentreprises pour la distribution des

13
produits. Les principales formes sont la cession de licence (exemple : Christian Dior) et la
franchise (exemple : McDonald’s, Benetton)
L’implantation à l’étranger :
Dans ce cas l’entreprise réalise des investissements directs à l’étranger (IDE) qui prennent
généralement deux formes :
 La création d’entreprise : peut se faire soit, par la création de filiale de
commercialisation ou de production totalement contrôlée par l’entreprise, dans ce
cas l’entreprise devient une Firme Multinationale (FMN), soit, par la création d’un
joint-venture qui constitue une co-entreprise.
 Le rachat d’entreprise : peut être sous la forme d’opération de fusion entre deux
entreprise, l’acquisition ou l’absorption d’une entreprise ou la prise de participation
pans une entreprise installée.
3. Comparaison entre les deux types de stratégies

Avantages et limites de la Stratégie de Coopération :

Avantages
 Maintien ou renforcement
de la position stratégique ;
 Conquête de nouveaux
Alliances Stratégiques : marchés ;
 Elaboration de nouveaux
produits ;
 Réduction des coûts;
 Profiter de coûts
compétitifs
 Bénéficier des
compétences spécifiques
des partenaires
 Concrétiser des synergies
(ex: partage du réseau de
Stratégie distribution, des
d’implantation compétences, etc.)
 Réduire les coûts de
transaction en instaurant
des relations stables et
fiables
Inconvénients
 Risque de perte de
confidentialité de certaines
informations ;
 Mésentente entre partenaire
sur la répartition des risques ;
 Risque d’absorption du plus
faible par le plus fort.
 Lorsque le produit externalisé
constitue un actif spécifique,
la dépendance envers le
partenaire devient très
importante et le risque de
comportement opportuniste
augmente (cheval de Troie,
défaillances, etc.) ce qui
engendre des coûts d’agence
 Une impartition trop
importante risque de faire
perdre à l’entreprise
progressivement son savoir-
faire et par conséquent la
priver d’avantages
stratégiques potentiels.

14
 Avantages et limites de la Stratégie d’internationalisation
Avantages
 La stratégie d’internationalisation permet
de s’adresser à un marché potentiel plus
vaste.
 Diminution des coûts : avec les économies
d'échelle, les coûts de main d'œuvre, les
coûts de transport, les coûts de la matière
première, plus faibles etc.
Inconvénients
 Nécessitent des moyens financiers
considérables ;
 Risques financiers considérables ;
 Risques politiques et économiques ;
 Cadres légaux différents ;
15
IV. Cas Pratique :
1. Présentation des deux banques

a. AttijariWafa Bank :

Attijariwafa Bank est un groupe bancaire et financier Marocain. Elle est la première banque
Marocaine et la 8e banque Africaine en 2016.
Il compte plus de 8,8 millions de clients et 19 430 employés sur 26 pays.
C'est le premier réseau en Afrique avec 3972 agences (2016).
Pour l'exercice 2016, le résultat net consolidé a atteint 570 Millions US$.
b. BARCLAYS Bank Egypt

Barclays Bank Egypt est une banque dont le siège est basé au Caire, disposant d’un effectif
de 1.500 employés et d’un réseau de 56 agences situées dans 18 villes égyptiennes.
En 2016, Barclays Bank Egypt a enregistré un produit net bancaire de 1.950 EGP millions
(1.062 MAD millions) et un bénéfice net de 663 EGP millions (361 MAD millions).
2. Acquisition de 100% de la banque Barclays

Le 3 Mai 2017, la banque ATTIJARIWAFA BANK a annoncé la finalisation de l’acquisition de

BARCALAYS EGYPT.
Depuis deux ans, le groupe a manifesté son intérêt d’intégrer le marché égyptien, une
ambition qui s’inscrit dans le cadre de la deuxième phase de sa stratégie de développement
et dans laquelle figure la présence en Afrique de l'Est, sachant que l’Egypte est la porte
d’entrée vers l’Afrique de l’Est, alors que le Maroc est la porte d’entrée pour l’Ouest du
continent.
Et de rappeler que la première phase de la stratégie du développement du groupe porte sur
la présence d’Attijariwafa Bank en Afrique, notamment dans les pays de l’Afrique du Nord,
de l’Afrique de l’Ouest, et celle du centre, avec qui le royaume tisse des liens culturels,
spirituels et religieux, outre des relations commerciales séculaires.
3. Pourquoi l’Egypte ?

Pour El Kettani, le groupe Attijariwafa Bank et les investisseurs marocains ont l’ultime
conviction que le marché égyptien est un marché prometteur d’un point de vue financier et
bancaire, notant, à titre d’exemple, que le taux de bancarisation dans le pays ne dépasse
guère les 15%, alors qu’il est de 71% au Maroc.
Il a estimé, dans ce sens, qu’il existe un fort potentiel pour développer une véritable activité
bancaire, à même de profiter à l’ensemble des couches sociales, y compris celles à revenu
limité et les égyptiens établis à l’étranger, qui jouent un rôle de taille dans la dynamisation
de l’économie égyptienne, outre les PME.
Cette opération permet à Attijariwafa Bank d’étendre son réseau international au sein de la
troisième économie africaine riche d’une population de 92 millions d’habitants, et de
s’implanter dans un marché bancaire avec des perspectives de croissance soutenue. Elle
ouvre aussi la voie au développement du groupe au Moyen Orient et en Afrique de l’Est.

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L’implantation d’Attijariwafa Bank en Egypte contribuera également à une intégration
économique de plus en plus importante entre l’Egypte et les régions de présence du groupe.
4. Résultat de cette acquisition

Le groupe dégage un RNPG de 2,6 milliards de DH au premier semestre, en hausse de 5,4%

par rapport à la même période de l’année passée, un taux qui aurait pu monter là encore à
12,1% en cas de consolidation de 6 mois de résultats de la filiale égyptienne.
Sur deux mois consolidés, la nouvelle acquisition du groupe a rapporté 111 MDH de résultat
net part du groupe.
Le poids de la banque de détail à l’international au sein du groupe monte à 27% au premier
semestre 2017 et aurait pu atteindre 31% dans l’hypothèse d’une comptabilisation de 6 mois
de résultats de la nouvelle filiale.
Le résultat par action devrait augmenter de 7,5% selon les prévisions du management, dans
l’hypothèse d’une consolidation de 12 mois de résultat d’Attijariwafa Bank Egypt.

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Conclusion

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