Innovation & Développement Spécificités de l’innovation dans les PME

SOMMAIRE

INTRODUCTION.....................................................................................................................2

AXE 1 - INNOVATION ET PME...........................................................................................4

I. DÉFINITION DE LA PME/PMI :....................................................................................................................4
II. L’IMPORTANCE DE L’INNOVATION POUR LA PME :....................................................................................4
III. L’ACTIVITÉ INNOVATRICE DES PME DANS L’INDUSTRIE :.....................................................................5
1. Les secteurs dominés par les PME :.....................................................................................................5
2. Division du travail entre PME et Grandes entreprises :......................................................................6
3. Secteurs établis – concurrence PME/GE..............................................................................................6
4. Secteurs en croissance rapide et à technologie fluide :........................................................................6
IV. SPÉCIFICITÉS DE LA PME :.....................................................................................................................6
1. PME et ressources limitées :.................................................................................................................7
2. PME et flexibilité...................................................................................................................................8
3. PME et forme organisationnelle :.........................................................................................................8
4. PME et créativité : (PME milieu propice à l’éclosion de la créativité)...............................................9
5. PME et rôle de l’entrepreneur :..........................................................................................................10

AXE II - LES CLÉS DE SUCCÈS ET LES OBSTACLES DE L’INNOVATION DANS

LA PME...................................................................................................................................12

I. LES VARIABLES CLEFS FAVORISANT L’INNOVATION DANS LES PME :.....................................................12

1. Les ressources internes :.....................................................................................................................12
2. Les ressources externes à la PME :....................................................................................................13
II. OBSTACLES À L’INNOVATION DANS LES PME :........................................................................................15
1. Le financement de l’innovation dans la PME :...................................................................................16
2. Les éléments de risque de l’innovation :.............................................................................................17

AXE III - LA PME MAROCAINE ET CULTURE D’INNOVATION.............................19

I. L’INNOVATION DANS LA PME MAROCAINE :............................................................................................19

II. L’INFLUENCE DU PROFIL DU DIRIGEANT SUR LA STRATÉGIE D’INNOVATION...........................................21

CONCLUSION.......................................................................................................................22

BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................23

Articles de recherche..............................................................................................................23

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Innovation & Développement Spécificités de l’innovation dans les PME

Introduction

Les Petites et Moyennes Entreprises (PME) sont des composantes primordiales de

l’économie de nombreux pays, leur proportion pouvant atteindre 97 % du nombre total
d’entreprises (Wolff et Pett, 2006). Elles sont le moteur de la croissance nette des
emplois. Ce n’est donc pas surprenant qu’elles se retrouvent au cœur des
préoccupations scientifiques et publiques, dont l’une des considérations est de
maintenir, voire de susciter, leur croissance. L’un des facteurs jugés stratégiques à leur
croissance, autant pour l’emploi que pour leur chiffre d’affaires, est l’innovation.

Hamel va même jusqu’à dire que l’innovation est la plus importante des
composantes de la stratégie des PME. Dans le même ordre d’idées, selon O'Regan et coll,
les habilités des PME à rencontrer les besoins de leurs clients sont largement conditionnées
par leur capacité à innover et à délivrer des nouveaux produits à un prix compétitif.

En outre, dans certains contextes, le ratio d’entreprises innovantes parmi les PME
dépasse celui des grandes entreprises (Grasley et Scott, 1979; Pavitt et al. 1987), et ce même
si ces dernières auront une tendance à lancer un plus grand nombre de nouveaux produits. Il
apparaît aussi que dans certains secteurs, le niveau d’innovation des PME dépasse même
celui des grandes entreprises (Acs et Audretsch, 1988). Bref, les PME ne semblent pas
systématiquement en reste dans leur capacité d’innover.

Or, s’il existe une imposante littérature sur l’innovation, bien peu d’études se sont
attardées à recenser les principaux déterminants à l’innovation dans le contexte spécifique
des PME. Cela pourrait peut-être s’expliquer par une certaine focalisation des études
menées sur le champ d’application des PME sur des facteurs qui contribuent à la
survivance de ces dernières tels que le financement et non sur des facteurs qui
contribuent à leur croissance tels que l’innovation.

En outre, il y a un écart entre la compréhension de l’innovation en tant que

phénomène et sa conceptualisation dans le champ des PME (Edwards et al., 2005,
1119), ce qui soulève l’importance de mettre en lumière davantage la particularité de
l’innovation dans le cas des PME.

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Innovation & Développement Spécificités de l’innovation dans les PME

Ce travail vise donc à identifier les principaux déterminants de l’innovation, ainsi

que les variables clés de succès et les contraintes de l’innovation dans un contexte de PME.
Par la suite, s e r a p r é s e n t é l ’ é t a t d e s l i e u x d e l ’ i n n o v a t i o n a u s e i n d e s P M E
marocaines.

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Innovation & Développement Spécificités de l’innovation dans les PME

AXE 1 - Innovation et PME

I. Définition de la PME/PMI  :

Définir la PMI pose un problème d'ordre juridique, vu que nombre de pays n'ont pas
encore opté pour une définition unique. Au Maroc, la PMI est définie soit en faisant référence
à l'effectif, soit selon les critères d'ordre qualitatif ou financier (coût par emploi, actif net,
montant de l'investissement).

Pour définir la PME, des mesures quantitatives et/ou qualitatives ont été utilisées.
Ainsi, certaines caractéristiques ont été retenues :

 La taille (petite) ;
 La gestion (centralisée) ;
 La spécialisation interne (faible) ;
 La stratégie (intuitive ou peu formalisée) ;
 Le system d’information interne (peu organisé) ;
 Le système d’information externe (simple).

D’un point de vue humain, la PME se caractérise essentiellement par un rôle central du
dirigeant associé à des relations fortement fondées sur l’affectif et entraînant une assimilation
entre l’individu et les fonctions qu’il réalise.

D’un point de vue organisationnel, la PME est peu structurée et sa structure est peu
formalisée ce qui constitue son principal atout, celui de sa capacité d’adaptation.

II. L’importance de l’innovation pour la PME  :

L’innovation est un moyen d’adaptation, voire une nécessité, dans un environnement

qui sollicite sinon exige des capacités inventives. En effet les PME pourront choisir
l’innovation parmi d’autres réponses aux problèmes qu’elles affrontent :

 Certaines PME peuvent se fonder sur l’innovation, c’est le cas des PME innovantes ;

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Innovation & Développement Spécificités de l’innovation dans les PME

 L’innovation peut être, pour les PME, un moyen pour échapper à la concurrence des
grandes entreprises imbattables sur le plan des économies d’échelle qu’elles réalisent
en fabrication et commercialisation ;
 L’innovation est aussi pour les PME un moyen de protéger leur part de marché face à
des entreprises situées dans des pays ou les coûts salariaux, par exemple, sont
nettement faibles.
 L’innovation peut s’inscrire dans le cadre de l’activité quotidienne de l’entreprise.
C’est le cas des entreprises des entreprises de « haute technologie ».

III. L’activité innovatrice des PME dans l’industrie   :

L’activité d’innovation menée par les PME dépend en fait du secteur industriel dans
lequel opèrent ces entreprises, du degré de concurrence établie et éventuellement du
partenariat avec les grandes entreprises. C’est dans cet esprit que l’OCDE a établi une
typologie de secteurs correspondant à des processus d’innovation différents.

1. Les secteurs dominés par les PME :

Il existe de nombreux marchés ou la présence des grandes entreprises est faible, au

moins provisoirement.

Dans les industries de construction ou d’installations domestiques, les PME sont

prédominantes. Les GE adoptent une position d’attente, tout en préparant leurs armes
technologiques. Elles attendent que les PME aient défriché le terrain pour pouvoir investir
avec moins de risque. A ce moment la les PME produisant des équipement seraient incapables
de rivaliser sur les coûts. Soit elles se consacreront à l’installation d’équipements produits par
les GE, soit elles trouveront des créneaux particularisés, trop étroits pour intéresser les GE
produisant en séries.

Les PME dominent aussi les secteurs délaissés par les grandes entreprises, ce sont les
secteurs où la technologie est relativement simple, le phénomène d’imitation des produits et
des marques est frappant (c’est le cas des industries des meubles, du prêt-à-porter…).

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Innovation & Développement Spécificités de l’innovation dans les PME

2. Division du travail entre PME et Grandes entreprises :

Il s’agit des marchés de sous-traitance ou de biens intermédiaires. Une

interdépendance fonctionnelle existe alors entre les PME sous-traitants et les GE donneuses
d’ordre. Le mouvement innovateur est généralement maîtrisé par les GE qui demandent à
leurs sous-traitants d’adapter leurs produits aux changements qui se produisent dans la grande
unité. Les GE contribuent ainsi à la modernisation des PME.

3. Secteurs établis – concurrence PME/GE

Dans les industries où s’établit une concurrence entre PME et GE, ces dernières
paraissent jouer un rôle moteur. Les PME interviennent plutôt comme des innovateurs
complémentaires : adaptateurs, relayeurs, démarcheurs de créneaux. Les PME ont tendance à
rechercher des niches, des créneaux ou elles sont en situations protégées. Elles viennent
s’installer aux endroits laissés par les GE car les économies d’échelle n’y sont pas possibles.
Elles vont jouer des rôles similaires sur le plan de la technique, en assumant ceux de
diffuseurs ou de propagateurs des grandes innovations.

4. Secteurs en croissance rapide et à technologie fluide :

Ce sont des secteurs caractérisés par des besoins très diversifiés, et des demandes qui
se portent souvent sur des techniques haute performance quant à leurs fiabilité, a leur degré de
précision opératoire, a leur adaptabilité…

Les PME de haute technologie viennent occuper des espaces qui commencent à
s’ouvrir et défricher des champs neufs ou les grandes entreprises hésite à s’engager. Les GE
ne sont pas absentes de ces secteurs. Cependant, la fragmentation des marchés et leur
constante évolution, en plus de la grande fluidité de la technologie offrent aux PME des
possibilités d’expression plus considérables et leurs permettent de devancer leurs 
« concurrents » dans des innovations de pointe.

IV. Spécificités de la PME  :

Les spécificités des PME, qui influencent parfois le processus d’innovation, se

décomposent en quatre axes. Il s’agit tout d’abord des ressources qui peuvent être limitées,

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Innovation & Développement Spécificités de l’innovation dans les PME

de la flexibilité qui caractérise de nombreuses PME, de leur structure qui est dite «
organique » et du rôle que joue l’entrepreneur lors de l’implantation de l’innovation.

1. PME et ressources limitées :

L’une des caractéristiques qui semble récurrente au sein des études sur
l’innovation dans un contexte de PME concerne leurs ressources qui sont
généralement limitées. Les PME peuvent être désavantagées dans leur poursuite de
l’innovation par ce manque de ressources et l’optimisation de leur utilisation devient
alors une nécessité.

Cela peut expliquer pourquoi l’efficience du département de R&D des PME peut
s’avérer supérieure à celle des grandes entreprises. Néanmoins, leur manque de
ressources peut aussi les amener à limiter leur implication dans des activités
risquées, par exemple la R&D. Il leur sera aussi plus difficile de recruter des
ingénieurs et des scientifiques et la proportion de leurs employés consacrée exclusivement
à des activités de R&D sera minimisée.

Considérant que la composition des ressources humaines influence la capacité à

innover , les PME qui possèdent un personnel qualifié, notamment des scientifiques et
des ingénieurs, sont avantagées au niveau du processus d’innovation. Le personnel
technique semble aussi influencer les activités qui sont sources d’innovation mais son
influence s’est vue remise en question. Certains auteurs précisant qu’une plus grande
proportion d’employés dits « techniques », par rapport aux employés scientifiques et
ingénieurs, peut avoir un effet négatif sur l’innovation. Cela est partiellement expliqué par
Kessler et Chakrabati (cité par Adams et al., 2006, 27) pour qui du personnel avec un haut
niveau d’éducation augmente la pertinence des projets de R&D.

Tel que le stipule White et al. (1988), parmi les ressources les plus importantes à
l’innovation se trouvent les habiletés humaines et le talent. D’ailleurs, comme le constatent
Boly et al. (2003), les idées des employés sont l’une des sources principales des idées
innovantes de l’entreprise.

Les PME vont donc davantage avoir tendance à valoriser l’importance des employés,

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Innovation & Développement Spécificités de l’innovation dans les PME

notamment en assurant leur formation et c’est particulièrement le cas chez les PME
de service. Cette stratégie pourrait être particulièrement pertinente puisque
l’investissement dans la formation est associé positivement à l’innovation.

2. PME et flexibilité

En règle général, ce que les PME perdent en ressources vis-à-vis des grandes
entreprises, elles le gagnent en flexibilité. Celle-ci leur permet d’être dans une position
favorable dans le cadre d’innovations incrémentales ou lorsque les économies d’échelle ne
sont pas importantes. La flexibilité des PME peut se traduire notamment par une
meilleure rapidité de réaction vis-à-vis des changements grâce à la cohésion interne,
laquelle est facilitée par le petit nombre d’employés. Par exemple, dans le cas des petites
entreprises de haute technologie, cet effet de cohésion s’avère déterminant dans le
succès commercial d’un nouveau produit innovant . La rapidité à réagir trouve aussi sa
source entre autres dans le caractère informel des communications internes et dans la
structure moins bureaucratique des PME et ces caractéristiques semblent être
déterminantes dans le processus d’adoption d’innovations . Elles confèrent aux PME
une plus grande possibilité pour solutionner des problèmes internes et pour s’adapter
plus rapidement aux changements externes.

3. PME et forme organisationnelle :

Selon Burns et Stalker (1961), la forme organisationnelle « organique » serait

plus appropriée dans les environnements changeants, donc dans des environnements
propices à l’innovation. Dans sa recherche, Strebel (1987) arrive à la conclusion que
l’innovation radicale est développée dans des organisations organiques, c'est-à-dire
plus flexibles vis-à-vis des fluctuations de l’environnement, tandis que les
innovations incrémentales le sont dans des structures plus mécanistes. Cependant,
Darroch et McNaughton (2002) constatent que toutes les innovations requièrent des
organisations flexibles et opportunistes. Ils ajoutent que l’importance de ces
caractéristiques s’avère supérieure dans le cas des innovations incrémentales, s’opposant
ainsi à Strebel (1987). Tornatzky et Fleischer (1990) constatent que l’influence de la
complexité, de la formalisation et de la centralisation sur l’innovation n’est pas très claire.
Zaltman (1973) explique ce manque de clarté par le fait que ces éléments peuvent être
tantôt utiles à l’innovation et tantôt nuisibles : tout dépend de l’étape étudiée du
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processus d’innovation.

4. PME et créativité : (PME milieu propice à l’éclosion de la

créativité)

La PME s’avère un milieu où peut fleurir beaucoup de créativité en autant que l’on
sache bien tirer partie des opportunités qu’elle offre à cet égard. L’innovation dans les PME,
de par son caractère plus subtil et graduel, qu’on pourrait à la limite presque confondre avec
un processus d’amélioration continue, est en fait une activité qui s’avère beaucoup plus près
de la créativité que de la véritable invention. La créativité concerne le développement et
l’émergence d’idées nouvelles potentiellement utiles pour l’organisation. Or c’est justement
de cela qu’il est question lorsqu’on affirme que les PME tentent par tous les moyens de miser
sur une foule de petits plus » qui finissent, en s’accumulant, par les rendre différentes des
autres et plus attrayantes que les concurrents.

Cette innovation à la marge ne peut se réaliser qu’en faisant appel aux idées des
dirigeants, des employés, des clients et même des fournisseurs lorsque cela est approprié et
possible. La PME dispose de caractéristiques particulières qui peuvent la favoriser à cet égard.
La première est sa proximité généralement élevée avec son marché cible, comme on l’a dit.
Cela peut facilement lui permettre de prendre des moyens plus formels pour détecter les
attentes latentes ou tacites des clients actuels ou potentiels.

La structure généralement souple et flexible des PME, permet une communication

beaucoup plus facile, fluide, rapide, et conviviale facilitant l’émergence de nouvelles idées par
les employés. Ceux ou celles qui ont des idées de changement profitables peuvent facilement
faire entendre leur voix et même obtenir quelques ressources pour les mener à bien.

Ces idées des employés peuvent aussi conduire à des innovations plus importantes.
Une étude de Chaussé (1988) portant sur la gestion de l’innovation dans les PME montre que
l’idée à la base d’innovations importantes est venue directement des employés dans 13% des
cas, ceux-ci ayant initié et géré le processus de concrétisation dans une proportion de 40%. De
tels résultats montrent que le dirigeant et ses proches collaborateurs sont loin d’être les seules
ni même toujours les mieux placés pour amener de nouvelles idées et leur faire prendre en
forme.

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Innovation & Développement Spécificités de l’innovation dans les PME

Certaines PME adoptent des modes plus formels pour faire émerger les nouvelles
idées chez leurs employés. Les programmes de suggestions, que Thom (1990) définit comme
un ensemble des mesures ayant pour but de faire appel à la créativité de tous les employés en
les invitant à suggérer des changements concrets, réalisables, bénéfiques et pouvant toucher
plusieurs aspects fonctionnels de l’organisation, en est un bon exemple.

Il semble que les PME envisagent les programmes de suggestions dans une
perspective plus humaniste et dirigée vers le changement organisationnel alors que les
grandes entreprises le conçoivent comme étant de nature plus utilitaire.

Sur le plan plus global, les PME possèdent en outre d’autres avantages potentiels pour
favoriser la multiplication des idées « dans l’air » au sein des employés. A titre d’exemple, il
est plus facile d’organiser le travail de façon à ce que chacun trouve un certain plaisir à
accomplir ses tâches. En accord avec Amabile (1997), la motivation intrinsèque est une des
plus puissants facteurs de créativité en contexte organisationnel. Les gens qui peuvent
imaginent, créent et font prendre forme à leurs rêves et leurs bonnes idées ; ils le font
généralement dans un le cadre d’activités au cours desquelles ils éprouvent du plaisir et de la
satisfaction.

Finalement, les caractéristiques de la PME en font généralement un milieu pouvant

offrir aux employés un travail riche et valorisant a travers duquel il peut soit exploiter
simultanément plusieurs talents, exercer des tâches variées et constater l’importance de ce
qu’il fait. Il s’agit de ce que Cummung et Oldham (1996) appellent une tâche « complexe » ou
non spécialisée. Selon eux, un travail de cette nature constitue un facteur déterminant de la
créativité en contexte organisationnel. Ce n’est bien sûr pas possible pour tous les types
d’employés, certains demeurent obligatoirement confinés dans des tâches de production
requérant surtout des opérations répétitives ; et évidemment, cela ne fonctionne pas dans
plusieurs PME utilisant encore les vielles techniques plus ou moins tayloriennes pourtant
dépassées.

5. PME et rôle de l’entrepreneur :

Au sein d’une PME, l’entrepreneur possède généralement une très forte influence

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Innovation & Développement Spécificités de l’innovation dans les PME

sur la conduite des affaires, notamment due à sa position hiérarchique. Il est l’un des
acteurs qui initie et implante les innovations.

Au niveau psychologique, l’entrepreneur doit minimalement avoir une

certaine attitude d’ouverture face à la nouveauté. En outre, il semble que la
personnalité « proactive » de l’entrepreneur, conjuguée à une orientation stratégique
de type « prospecteur » qui, fait référence au fait d’être un créateur de changements qui
scrute constamment les opportunités, influence de façon marquée l’innovation. Il
existerait aussi un lien de causalité entre l’état « proactif » de l’entrepreneur et l’innovation
en contexte de PME. Le style de gestion préconisé par l’entrepreneur influencera
le mode de production en l’orientant vers l’innovation.

Ainsi, un style plus flexible et une approche de gestion agressive, soit le fait de
s’engager dans un conflit avec les compétiteurs, se concrétisera par un mode de
production plus innovateur. La volonté de l’entrepreneur d’amplifier la
croissance est aussi reliée positivement avec l’innovation forte en contexte de PME.

Les entrepreneurs, en dépit de la lourde charge de travail qu’ils assument

généralement, ont tout de même une tendance à diriger eux-mêmes les projets
d’innovation, plutôt que de déléguer. Cela se traduit dans certains cas par une
insuffisance de temps consacré à l’égard du développement des innovations et explique
partiellement l’effet négatif du manque de temps sur le projet d’innovation.

L’entrepreneur influence directement le processus d’innovation dans la PME,

notamment à travers la manière dont il gère les interactions avec les autres membres de
l’organisation et les acteurs externes.

Cependant, cette manière de gérer dépendra non seulement de lui-même, mais aussi
du contexte dans lequel celui-ci évolue. Dès lors, pour comprendre l’innovation des
PME au-delà de l’entrepreneur innovateur, il faut prendre en compte les atouts et les
handicapes liés à l’innovation dans la PME.

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Axe II - Les clés de succès et les obstacles de

l’innovation dans la PME

I. Les variables clefs favorisant l’innovation dans les PME   :

1. Les ressources internes :

Plusieurs études ont montre que l’innovation est un acte entrepreneurial (Gagnon et
Toulouse ,1993 ; Hoffmann, et al .1998) et origine d’abord de la volonté de la direction de se
distinguer de la concurrence et d’affecter de temps et quelques ressources pour innover,
jusqu'à libérer la créativité des employés en les associant au changement. Cet acte est
particulièrement nécessaire dans le cas de l’innovation radicale. Elle requiert donc une
stratégie ouverte sur le changement et la recherche d’opportunité dans le marché.

Elle suppose toutefois que ce marche soit propice à l’innovation, ou encore, que
l’entrepreneur perçoive un profit à tirer de celle-ci compte tenu du risque à encourir. Ainsi,
une stratégie de suiveur plutôt que d’innovateur n’est pas nécessairement une mauvaise
stratégie, notamment dans les secteurs à produit et processus non encore fixés. D’ailleurs,
même chez les innovateurs réguliers, l’innovation n’est pas constante. Elle évolue souvent
entre innovation et sa digestion (la stabilisation du changement ainsi crée et le retour sur les
investissements demandés) avant de relancer le processus d’innovation.

Cette innovation est favorisée par la présence d’employés techniques impliques :

ingénieurs, techniciens, designers, etc. ces ressources techniques peuvent non seulement
compléter les nouvelles idées apportées par les employés ou appliquer des idées venant des
clients, mais certaines peuvent servir de catalyseurs pour stimuler d’autres employées et de
passerelles technologiques pour aller chercher l’information. La qualité des ressources
technologiques dans les PME constitue une variable des plus importantes pour élever le
niveau d’innovation (Freeman, 1974) ; et ces ressources doivent être régulièrement mises à
jour par la formation.

Plus largement encore, l’entrepreneur peut détecter certains employés ou des groupes
d’employés susceptibles de devenir des intrapreneurs, c'est-à-dire capables d’initier et de

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Innovation & Développement Spécificités de l’innovation dans les PME

gérer en tout ou une partie et avec beaucoup d’autonomie de nouvelles idées porteuses pour
l’entreprise. Il faut également souligner que la perte d’un intrapreneur potentiel est beaucoup
plus menaçante pour la PME que dans les grandes entreprises. Cette dernière peut souvent
supporter sans grand dommage que celui-ci la quitte pour créer sa propre entreprise ; mais une
telle situation peut être fatale à la PME qui se retrouve devant un nouveau concurrent. Pour
garder ces intrapreneurs à l’œuvre, il faut cependant les rémunérer en conséquences des
risques qu’ils prennent et de la valeur de leur contribution. Kao (1998) fait des propositions
d’intéressement originales et intéressantes à ce sujet.

Ces employés ou ces intrapreneurs peuvent être encore plus efficaces dans ce qu’on
appelle une organisation apprenante et innovante, soit à base de processus d’innovation
engageant toute l’organisation .cette organisation, suppose des ressources bien orientées par
une stratégie proactive de la direction et expliquent la trajectoire d’innovation qui fait qu’une
innovation en entraîne d’autres ; évidemment cette trajectoire peut bifurquer selon les
opportunités offertes par le hasard.

2. Les ressources externes à la PME :

Il existe plusieurs niveaux d’analyse pour aborder l’influence de l’environnement

externe sur le processus d’innovation des PME. Le plus haut niveau concerne le système
national d’innovation du pays dans lequel la PME évolue. D’autres auteurs parlent aussi de
système régional ou local d’innovation ou de systèmes technologiques. D’un point de
vue encore plus « micro », il peut aussi être question de réseaux, de grappes ou de chaînes.
Ces divers niveaux d’analyse ne sont que des perspectives particulières pour illustrer
l’importance de certains éléments dans le processus d’innovation. Dans la perspective
de la PME, il faut considérer les liens et les interactions que celle-ci créera, ce sont ces
derniers qui feront l’objet de cette partie.

 Types de liens, condition de développement et facteurs de succès

Les PME semblent interagir plus souvent et avec une plus grande proximité
avec leur environnement d’affaires immédiat, soient leurs clients, leurs fournisseurs et,
dans une moindre mesure, leurs compétiteurs.

Néanmoins, le nombre de relations externes dépend fortement des secteurs

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d’activités. Le secteur d’activité a d’ailleurs une influence considérable sur le niveau

d’innovation de la PME, certains secteurs étant davantage innovateurs que d’autres.

Comparativement aux grandes entreprises, les PME conduisent moins d’alliances,

probablement à cause de leurs ressources et de leurs capacités plus limitées ainsi qu’à
cause de la moins grande diversification de leurs actifs technologiques, mais vont
davantage coopérer dans la recherche et le développement. Le marché des PME étant
généralement local, l’innovation en contexte de PME est aussi un phénomène
largement local. Par ailleurs, la trop forte dépendance d’une PME à l’égard d’un grand
donneur d’ordre vient réduire le nombre de liens entretenus avec l’externe ainsi que sa
capacité d’échanger de l’information de haute qualité avec celui-ci.

 Le milieu :
Le cadre scientifique s’avère un déterminant important pour l’innovation, autant de
produit que de procédé. Par exemple, les PME qui opèrent dans une industrie ou une
région géographique dotée de fournisseurs de pointe dans des domaines technologiques
sont avantagées dans leur stratégie d’innovation , tout comme pour celles qui sont
installées dans des parcs scientifiques, à cause des liens plus fréquents développés avec
les universités locales . D’ailleurs, la proximité et l’interaction régulière de certaines
PME avec les institutions publiques de R&D et les organisations de formation sont
significatives pour expliquer l’innovation et la rapidité d’adaptation aux changements de
l’environnement. Ces PME vont aussi davantage apprécier les sources d’information
externes .

L’un des freins à l’établissement de liens forts entre les PME et les universités
pourrait bien être la difficulté à transmettre des savoirs complexes entre deux entités qui
n’utilisent pas le même langage et les mêmes codes. À cet effet, les intermédiaires semblent
faciliter ce transfert.

 Les alliances technologiques :

L’innovation, particulièrement dans le cas des PME, se réalise au sein d’un
paradigme « interactif », où l’innovation technologique peut prendre place au sein de la
conjonction de plusieurs autres organisations, à différentes étapes du développement de
l’innovation, et dont cette dernière est dépendante de ces relations . Les alliances

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technologiques permettent des économies d’échelle en R&D, la réduction du risque et

de l’incertitude, le raccourcissement du cycle de vie des produits, l’appropriation d’autres
actifs complémentaires, la recherche de standards et l’appropriation des « externalités »
régionales. La coopération directe devient parfois nécessaire entre deux entreprises
indépendantes, comme entre un client et un fournisseur, pour réduire l’incertitude
dans le processus d’innovation, lorsqu’un équipement complexe et spécialisé est développé
et vendu à un client C’est peut-être pour cette raison que Tether (2002) constate que les
liens de collaboration augmentent en fonction du degré de radicalité de l’innovation.

 Les clients et les fournisseurs :

Les clients aussi peuvent être des sources d’innovation, dans la mesure où ils
permettent de générer des idées. Ainsi, il apparaît même que les clients sont des
sources déterminantes d’innovation dans la majorité des projets d’innovation de produit
.La raison qui explique l’importance des clients pour susciter l’innovation chez les PME
est bien simple : un problème soulevé par un client fait naître la nécessité d’innover
puisque, contrairement à de nombreuses grandes entreprises, les innovations chez les
PME peuvent davantage suivre un cheminement de développement libre, dont le point de
départ ne se situe pas forcément au niveau des activités d’un département de R&D.

La proximité avec les clients, en plus de susciter des innovations, assure

d’obtenir des informations stratégiques qui vont permettre à l’innovation d’avoir un
succès dans le marché, assurant une meilleure performance ultérieurement. Il semble
aussi que l’interaction avec les fournisseurs permette d’augmenter la performance de
l’entreprise.

Ces fournisseurs peuvent être la source de plusieurs nouvelles idées innovantes et

la nature de la relation avec ceux-ci joue un rôle pour expliquer le succès ou l’échec de
l’implantation d’une innovation. Les idées des fournisseurs peuvent être davantage orientées
vers les processus de production.

II. Obstacles à l’innovation dans les PME  :

Les obstacles à l’innovation dans l’entreprise sont de deux catégories différentes :

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La première catégorie englobe principalement la carence des moyens de financement des

PME.
La seconde catégorie des obstacles est d’origine externe. Elle concerne les risques
auxquels est affrontée l’entreprise innovante.

1. Le financement de l’innovation dans la PME :

L’innovation peut être financé par différents moyens :

 L’autofinancement :
Les entreprises dont la capacité d’autofinancement (CAF) est faible doivent allouer
une plus grande proportion de leurs bénéfices au financement des investissements liés à
l’innovation, si bien qu’elles sont amenées à privilégier la rétention au profit de la distribution
de dividendes. Risquent alors d’apparaître des conflits entre dirigeants et actionnaires qui
risquent de perturber l’élaboration des stratégies de l’entreprise.

Compte tenu de la contrainte de financement, les entreprise sont conduite à

abandonner tout projet lié à l’innovation ou, le meilleur des cas, à altérer leur projet
d’innovation de manière à le rendre compatible avec les ressources dont elles disposent.

 Le financement bancaire :
Le recours peu fréquent aux emprunts bancaires dans le cadre du financement de
l’innovation peut, sans tenir compte du coût jugé élevé de ces emprunts, s’expliquer par
l’adaptation du système bancaire à ce type d’investissement. Les critères d’octroi des
emprunts bancaires reposent essentiellement sur l’appréciation de la solution financière de
l’entreprise et sur les perspectives économiques du projet d’innovation présenté.

En effet, l’évaluation des risques liés à la situation financière est réalisée au moyen de
l’analyse d’une batterie de ratios comptables et financiers qui limitent notamment les volumes
de l’endettement par rapport au fond propres souvent insuffisants dans les PME.

 Autres formes de financement de l’innovation :

L’innovation peut être financée par des formules telles que le « capital-risque » et les aides
publiques.

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Pour les aides publiques, si elles existent, elles ne peuvent constituer qu’une source de
financement complémentaire aux autres moyens en place.

En ce qui concerne les formules du « capital-risque », elles sont marginalement

utilisées. Le manque d’informations sur les sociétés de financement spécialisées et le souci de
dirigeant de préserver son autonomie sont probablement autant de facteurs qui limitent le
développement de cette modalité de financement de l’innovation.

2. Les éléments de risque de l’innovation :

 Le risque de gestion :
Les projets d’innovation peuvent être affectés par l’absence de ressources compétentes
(ingénieurs, techniciens) lors de la phase recherche et développement, et de spécialistes de la
mise en marché lors de la phase d’introduction du produit. Selon Hoffman et al. (1998), l’un
des facteurs internes du succès des projets d’innovation est la présence d’ingénieurs et de
scientifiques qualifiés au sein de l’entreprise et le leadership apporté par un dirigeant ayant un
niveau élevé de formation académique. Il semblerait aussi que la présence d’une équipe de
direction complète et expérimentée soit un des premiers critères considérés par les sociétés de
capital de risque pour investir dans un projet (Landry 1998; Gardella, 1996).

 Le risque commercial :
Le risque commercial de l’innovation est lié à la réaction du marché au moment de son
introduction. Pour les projets d’innovation au début du cycle du produit, l’incertitude
commerciale est élevée découlant des interrogations sur l’accueil par la clientèle visée; elle ne
décroît fortement qu’une fois faite l’expérience d’introduction sur le marché; son niveau
résiduel demeure non négligeable reflétant en cela la possibilité sérieuse à tout moment de
réaction de la part des concurrents; elle augmente à nouveau en fin de cycle quand cette
menace devient de plus en plus forte, qu’elle prenne la forme d’une guerre de prix ou du
lancement de produit de substitution novateur (Guinet, 1995).

Étant donné la réduction constante du cycle de vie, surtout pour les produits de haute
technologie, et les technologies elles-mêmes, les entreprises se voient contraintes de réagir
plus rapidement pour suivre l’évolution des marchés. Les PME peuvent toutefois échapper à
ce phénomène ou, du moins, en être faiblement affectées car, selon Hoffman et al. (1998),

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leurs projets d’innovation visent essentiellement des produits destinés à de petits marchés,
plutôt qu’à la consommation de masse.

 Le risque technologique
Il est bien évident que les projets d’innovation qui font appel à de nouvelles
technologies comportent plus de risques que ceux qui utilisent des technologies connues et
éprouvées. Selon Moore et Garnsay (1993), la difficulté de prédire les résultats des projets de
recherche et de développement issus de technologies récentes, les délais d’implantation de ces
technologies, le transfert de celles-ci en produits commercialement acceptables présentent des
défis très importants. Souvent, les marchés sont complètement nouveaux, voire même à
découvrir ou à développer. Inévitablement donc, les revenus et les coûts des projets de haute
technologie en démarrage sont beaucoup plus difficiles à prédire que ceux des projets
d’innovation dans les entreprises de service.

On pense aussi aux situations où la nouvelle technologie ne se transpose pas dans le

contexte du projet, où des effets secondaires non prévus se manifestent, où une nouvelle
technologie plus performante fait son apparition, à la présence non détectée d’un brevet, à
l’enregistrement d’un brevet par un compétiteur en cours de projet, à des problèmes liés au
contrôle de qualité et à la fiabilité, à une période de développement plus longue que prévue et
à des coûts plus élevés. L’incertitude technologique décroît constamment du stade de la
conception à celui de l’introduction sur le marché pour se stabiliser ensuite à un niveau
modeste qui correspond à la part d’aléas que comporte toute construction éprouvée (Guinet
1995).

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Axe III - La PME Marocaine et culture d’innovation

I. L’innovation dans la PME marocaine  :

Au Maroc, les PME représente 95% de l’ensemble des entreprises et ne participent que
faiblement à la création des richesses (20% de la valeur ajoutée). L’analyse de la structure
actuelle de l’entreprise marocaine révèle un déséquilibre flagrant entre le poids numérique des
PME et leur participation très restreinte dans la création des richesses.

Cette situation est due à plusieurs facteurs. La contrainte de financement, la position

concurrentielle et la structure interne de l’entreprise marocaine représentent autant de
handicaps qui limitent son développement.

Pour la PME, la nécessité d’innover de nouvelles technologies afin de maintenir un

niveau de compétitivité se heurte à certains obstacles. La PME rencontre rapidement des
limites financières et n’a pas un accès facile aux ressources technologiques.

La PME, à l’exception des PME technologiques ont rarement les moyens suffisants
pour entretenir une équipe de chercheurs professionnels. Par ailleurs, elles ont des réticences à
attirer un personnel qualifié. Leur réticence augmente d’autant plus que dans les entreprises
familiales, la confiance de la nouvelle recrue compte plus que sa compétence.

L’enquête sur les activités de R&D dans les entreprises marocaines a révélé que 84%
des travaux de R&D sont financés par les moyens propres des entreprises
(L’autofinancement).

Les ressources externes, à savoir les crédits bancaires et quelques aides allouées par
des organisations non gouvernementales, ne contribuent que sommairement au financement
de la R&D des entreprises. D’après la même enquête, seules les grandes structures réalisant
un chiffre d’affaires important et dans une moindre mesure, les industries de textile et cuir ont
accès aux crédits bancaires.

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Le sous-secteur de « l’industrie financière » qui a le plus d’importance pour le

financement de l’innovation, à savoir le capital-risque, semble ne pas être connu par les
entreprises marocaines, du moins celles qui ont fait l’objet de l’enquête. En l’absence de
fonds de capital-risque et devant les réticences exprimées par les banques quant au
financement des activités à haut degré de risque, les entreprises marocaines conduisent des
activités de R&D dans les limites de leurs fonds propres.

La sous-traitance représente une façon d’externaliser les dépenses de R&D en ayant

recours à une coopération interentreprises ou en faisant appel à un organisme spécialisé.
Cependant, il semble que ces solutions ne sont pas encore développées au Maroc puisque
moins de 50% des entreprises ayant développé des activités de R&D ont eu recours à la sous-
traitance.

Les difficultés des PME sont également ressenties sur le plan de l’information et de la
communication avec l’extérieur. Les coûts d’acquisition des informations sont souvent élevés.
Par ailleurs, le pouvoir de négociation de la PME est par nature faible. Elle en subit les
conséquences tout au long de sa lutte en vue de promouvoir ses idées ou ses produits : pour
convaincre ses partenaires financiers ou obtenir une aide publique…

Ajoutons à cela le fossé culturel entre les patrons et dirigeants des PME d’une part, et
les représentants du monde de la recherche d’autre part. En conséquence, les PME se
retrouvent relativement dépourvues des moyens internes (La R&D) comme des sources
externes de l’innovation technologique.

Les PME ne font pas de la recherche mais elles innovent ; elles n’ont pas accès aux
ressources technologiques mais elles se développent, se modernisent et contribuent au progrès
global. En effet les enquêtes menées sur l’innovation dans les PME françaises semblent
montrer que dans l’industrie, les petites entreprises qui innovent sont plus orientées vers des
améliorations de produits significativement nouveaux pour le marché.

En plus des insuffisances liées à la taille de la PME, le profil de son dirigeant ne

manque pas d’influence sur sa stratégie d’innovation.

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II. L’influence du profil du dirigeant sur la stratégie

d’innovation

La PME peut être appréhendée comme un système d’organisation du pouvoir presque

concentré dans les mains d’une seule personne, le patron. Celui-ci exerce son pouvoir de
gestion et de contrôle de sorte que les objectifs de l’entreprise sont fortement déterminés par
ses propres objectifs.

Le pouvoir a pour origine la détention du capital social. Dans les PME le capital est
détenu, dans sa totalité ou de façon majoritaire, par le chef d’entreprise ou par un groupe
restreint de personnes. Ainsi, l’étude du fonctionnement et de l’évolution d’une PME
nécessite de prendre en considération l’interaction entreprise - dirigeant. La PME respecte
l’indépendance. La croissance n’est pas une fin en soi, mais elle peut être une obligation si
elle est une condition de survie. Par ailleurs l’engouement du dirigeant pour l’indépendance et
le pouvoir influe sur le choix de son personnel : la confiance de la nouvelle recrue compte
généralement mieux que ses compétences. En effet, si l’on croit à l’enquête sur la R&D dans
les industries de transformation, le manque de compétence est la raison citée par 24% des
entreprises qui ne développent pas de travaux de R&D. De telles attitudes du dirigeant
auraient une influence sur la stratégie d’innovation dans les PME.

Il semble, à la lumière des développements précédents, que l’esprit d’entreprise au

Maroc n’est pas assez développé. L’une des pistes d’explication qui vient d’être évoquée tient
essentiellement au profil du dirigeant marocain : l’obsession du pouvoir et de l’indépendance,
la crainte du risque, le refus de l’échec…

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Conclusion

Nombreuses sont les recherches qui ont pour objet l’innovation des entreprises.
Néanmoins, peu d’entre elles recensent les principaux déterminants de l’innovation dans le
contexte des PME et l’influence de leurs spécificités qui en font un phénomène particulier.

En résumé, l’innovation est le résultat d’un processus qui débute par la génération ou
l’acquisition d’idées et qui se termine par la mise en œuvre de ces dernières. Dans le
cas des PME, l’important rôle assumé par l’entrepreneur et les caractéristiques de son
entreprise, telles que le nombre limité du personnel et la flexibilité de la structure, mènent à
la conclusion qu’une étude de l’innovation des PME qui se veut systémique doit considérer
la perspective de l’entrepreneur, en tant qu’acteur central.

Plus particulièrement, les choix de l’entrepreneur vont s’illustrer à travers

l’orientation stratégique de la PME. Ces choix concernent notamment le niveau
d’implication des clients ou des fournisseurs ou de potentiels partenaires dans le processus
d’innovation, l’orientation de la structure vers une flexibilité accrue ou encore vers des
efforts d’innovation constants.

Cependant, l’incertitude associée à l’innovation est assimilée à des degrés de risque

pour lesquels les divers bailleurs de fonds exigent des compensations et des protections plus
ou moins importantes.

Finalement, la région de localisation de la PME, ou son milieu, et notamment la

présence de certains acteurs au sein de ce milieu tels que des universités, va influencer
la PME car les acteurs présents représentent des sources d’informations potentielles ainsi
qu’un bassin de personnel qualifié qui vont favoriser l’implantation de l’innovation au sein
de la PME.

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Bibliographie
 Mohamed Hemmi, management de l’innovation et performance des entreprises
industrielles « cas des entreprises exportatrices », thèse de doctorat en science
économique, juillet 2006 ;
 Marchesnay M. et Fourcade C, « Gestion de la PME/PMI », Edition Nathan, 1997 ;
 Pierre-André Julien et Camille Carrier, Innovation et PME, chapitre 8.

Articles de recherche
 Robert Beaudoin et Josée St-Pierre ;  « Financement de l’innovation dans les PME :
Une recension récente de la littérature » ; Institut de recherche sur les PME ;
Université du Québec à Trois-Rivières, octobre 1999 ;
 Norrin Halilem et Etienne St-Jean ;  « L’innovation au sein des PME : Proposition
d’un cadre conceptuel », 5 ème congrès international de l’académie de
l’entrepreneuriat ;

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