Introduction :

La mondialisation des économies a mis en concurrence non pas

seulement les entreprises privées mais aussi les régions, les villes,
…..Bref tous les territoire.

Dans ce contexte les différents territoires se sont lancés dans une

course qui a comme corollaire la compétition, l’attraction des
investissements endogènes et exogènes, la promotion du territoire, et
l’amélioration de l’image du fait que les entreprises recherchent les
territoires riches.

Dans un contexte international en pleine mutation, le Maroc

mobilise tous ses atouts pour relever le défi de la compétitivité et
promouvoir l'investissement privé national et étranger. Il s'est engagé,
par des efforts soutenus, dans un processus d'amélioration de son climat
d'investissement: consolidation de la politique de libéralisation
économique, ouverture du secteur privé sur un partenariat international,
réforme globale du dispositif national de promotion des investissements
et d'appui aux entrepreneurs, modernisation du cadre réglementaire et
incitatif…

1
 Il affiche aujourd'hui la ferme volonté de continuer sur la voie des
réformes économiques entreprises et de créer un climat favorable et
propice aux investissements.

Le pays à mis en place en novembre 2005 un programme de

développement qui vise l'élaboration d'une politique volontariste et ciblée
au service de l'essor de l'économie nationale.

Ce programme, appelé " Plan Emergence", propose une nouvelle

stratégie industrielle, en ciblant certains secteurs considérés comme
prioritaires et bénéficiant d'un fort potentiel pour le pays.
Ce plan devrait améliorer la promotion et l'image du pays dans les
échanges mondiaux. Il renoue avec la politique de promotion de certains
secteurs de l'économie nationale considérés à fort potentiel.

Ainsi l'étude de "Benchmarking" internationale menée par les

autorités marocaines a permis d'identifier six industries pour lesquelles le
Maroc détient un avantage comparatif et qui constituent des
Opportunités d’investissement : offshore de services, automobile et
aéronautique, électronique, agroalimentaire, produits de la mer, artisanat
industriel.

2
 De ce fait une bonne promotion du territoire marocain suppose la
conjugaison d’un certain nombre de facteur et de démarche visant à
attirer des entreprises sur un territoire, à faciliter l’activité des entreprises
et à promouvoir globalement une image favorable avec comme moyen
une forme moderne de management des territoires permettant d’élaborer
une stratégie, une personnalité claire du territoire débouchant sur un
positionnement de chaque région par rapport a ses potentialités et aux
opportunités présentés.

Le présent travail consiste à l’étude du concept d’opportunité

comme source de l’acte entrepreneuriale et des opportunités
d’investissement et plus particulièrement ceux de la région Fès –
Boulemane comme plateau de choix offert aux promoteurs de la région.

Pour mieux approcher l’étude ce dernier sera analyser en deux

partie une traitant du cadre conceptuel de l’opportunité ainsi que la
démarche de réalisation, et une deuxième sera dédié à l’évaluation des
opportunités d’investissement dans la région Fès – Boulemane et à une
analyse critique portant sur une confrontation de l’offre que propose la
région par rapport aux réalisation en terme de création d’entreprise.

3
 Partie I - De l’opportunité à la concrétisation  :

Partant de la citation de Shane et Venkataraman qui stipulent que

pour « avoir de l’entrepreneuriat, il faut tout d’abord avoir des
opportunités entrepreneuriales ».

Figure 11 - Le processus entrepreneurial :

On s’aperçoit que l’opportunité est à l’origine de toute actions

entrepreneuriales (création d’entreprises) et qu’elle représente la phase
de transition de l’idée vers le projet par une simple reconnaissance de la
valeur commerciale de l’idée sur le marché.
Le premier chapitre fera l’objet d’une délimitation du concept
d’opportunité et au bout du second sera présentée la démarche
stratégique de réalisation.

Chapitre I : cadrage conceptuel d’opportunité

1
L’allongement du temps de création, Virginie HACHARD, Ecole de management de
Normandie.

4
 Tout au long de se chapitre nous serons amener à se poser
plusieurs questions et d’essayer d’ y apporter des éléments de réponses
qui constitueront les points de développement :
 Définitions de l’opportunité dans la
littérature entrepreneuriale ?
 Comment peut on identifier les
opportunités ?
 Outils et moyens d’évaluation des
opportunités ?
 Et enfin comment transformer
l’opportunité en réalisation ?

I - L’Opportunité :
A – définition :
Schumpeter (1974) a défini les opportunités comme « des
nouvelles combinaisons qui se manifestent dans l’introduction d’un
nouveau produit, d’une nouvelle méthode de production, de l’exploitation
d’un nouveau marché, de la conquête d’une nouvelle source
d’approvisionnement et, finalement d’une nouvelle forme d’organisation
industrielle ». Si un entrepreneur obtient une évolution profitable de ces
facteurs de production, grâce à une nouvelle combinaison, il a donc,
selon Schumpeter, identifié une nouvelle opportunité.
Pour Kirzner (1973, 1979), « opportunité » équivaut à «
opportunité de profit ». Il définit l’opportunité de profit comme étant la
présence dans l’économie d’une mauvaise affectation des ressources,
cause d’une forme de gaspillage pour la société. L’entrepreneur saisit

5
l’opportunité en mettant au point une meilleure combinaison qui corrige
l’imperfection et lui permet d’en tirer un profit, cette dernière possibilité
n’ayant pas été reconnue précédemment.

L’opportunité de profit existe lorsqu’il y a une demande pour

laquelle les individus veulent payer et que, concurremment, les
ressources requises sont disponibles.

Suite à leur définition de l’entrepreneuriat, Stevenson et Jarillo

(1990) définissent une opportunité comme étant « une situation future
jugée désirable et faisable1 ».
Stevenson et Jarillo (1990) pensent que le fait qu’une opportunité
soit « désirable » et « faisable » est très subjectif.

Long et McMullan (1984) établissent, eux aussi, qu’une

opportunité réalisable est « une vision élaborée de la nouvelle entreprise
qui induit la prévision minutieuse du mécanisme de translation du
concept à la réalité, compte tenu des paramètres de l’environnement
industriel ».

Parmi les définitions données au concept d’« opportunité » par les

différents auteurs, nous pensons que la définition proposée par De Bono
(1980) est probablement la plus intéressante puisqu’elle apporte une
simplification en considérant une opportunité comme un moyen d’action

1
L’IDENTIFICATION ET LE DEVELOPPEMENT D’OPPORTUNITES ENTREPRENEURIALES, par
Amine CHELLY Doctorant – ATER.

6
possible parmi d’autres, mais qui représente la solution la plus pertinente
à suivre2.

En d’autre terme l’opportunité est :

Une combinaison nouvelle des moyens ;

Une meilleure allocation des ressources qui corrige la mauvaise
Affectation ; 
Une situation future jugée désirable et faisable ;
Une vision élaborée de la nouvelle entreprise ;
Un moyen d’action parmi d’autre.

« Ainsi L’opportunité est une propriété de l’économie, elle est là,

qu’elle soit désignée ou non, elle est l’ancrage de l’idée dans les besoins
du marché, les conditions favorables et les avantages concurrentiels ».

B – typologies :

Il est possible de distinguer de nombreuses sources d’opportunités,

Drucker (1985) propose une typologie qui peut être cristallisée
autour des trois types suivants :

• Les opportunités que l’on rencontre sur des marchés existants qui
sont le fruit d’inefficience due à une asymétrie de l’information ou aux
limites de la technologie pour satisfaire des besoins non satisfaits ;

2
L’IDENTIFICATION ET LE DEVELOPPEMENT D’OPPORTUNITES ENTREPRENEURIALES, par
Amine CHELLY Doctorant – ATER.

7
 • Les opportunités qui sont le résultat de changements exogènes
qui touchent aux conditions sociales, politiques, démographiques ou
économiques ;
• Les opportunités qui sont le fruit d’inventions et de découvertes et
qui produisent ainsi de nouvelles connaissances.

De cette dernière affirmation découle un nouveau champs de

recherche appart la polysémie de l’opportunité, qui traite des moyens et
outils par les quelles seront détecter et identifier ces opportunités dont
l’objectif de concrétisation et de réalisation.

II - Approches et démarches de l’ IDO :

Pourquoi, quand et comment les opportunités pour la création de

biens et services futurs viennent à exister ?

A - L’identification et le développement d’opportunités (IDO)  :

1 - L’approche économique de l’IDO et la « vigilance

entrepreneuriale»

D’un point de vue économique, une opportunité est une

imperfection du marché ou un déséquilibre économique qui peut être
exploité en ramenant le marché à son état d’équilibre. Kirzner (1973)
affirme que les opportunités (déséquilibres) existent à cause de
l’ignorance des acteurs du marché et les entrepreneurs sont ces rares
individus qui tireront un avantage de ces insuffisances du marché en

8
reconnaissant des choses que d’autres ne feront pas. Ceci implique que
les opportunités existent tout autour de nous dans l’espace et dans le
temps, mais c’est seulement les individus dotés de ce que Kirzner
appelle « vigilance » qui possèdent la capacité de les identifier De ce
point de vue, des opportunités sont identifiées sans recherche car
certaines personnes détiennent des informations que d'autres n’ont pas
(problème d’asymétrie d’information), et de ce fait, cela leur donnent la
capacité d’identifier des opportunités profitables sur la base de leur seule
connaissance des conditions du marché (Shane, 2000).

L’IDO, en tant que perspective d'un événement, est souvent

associée aux économistes autrichiens. Elle s’attache, essentiellement, à
l’idée selon laquelle les opportunités ne peuvent pas être découvertes
par la recherche parce qu'elles ne sont pas reconnaissables a priori,
tandis que la recherche implique que l’entrepreneur potentiel sait quelle
information est nécessaire et donc ce qui est à rechercher .

En effet, Koller (1988) a constaté que la plupart des entrepreneurs

identifiaient, plutôt que recherchaient, des opportunités. Cependant, le
problème avec l'approche des économistes autrichiens réside dans le fait
qu'elle fournit une vue très limitée de la façon dont l'IDO se produit
réellement parce qu'elle suggère que, quand les changements du
marché créent des déséquilibres économiques, les opportunités
semblent « entièrement formées » et en attente d’être identifiées. Par
conséquent, les chercheurs poursuivant cette ligne de raisonnement sont
limités à l’étude de la notion kirznérienne de la vigilance.

9
 Un certain nombre d'études se sont, en effet, fondées sur l'attribut
de vigilance pour tirer des conclusions au sujet de l'IDO. Cependant, la
littérature est peu claire sur le fait que la vigilance entrepreneuriale soit
une partie centrale de l’IDO ou un facteur contextuel qui affecte le
processus global d'identification.

2 - L’approche processuelle de l’IDO :

La deuxième approche principale pour la compréhension de l'IDO

est celle qui considère cette dernière comme étant un processus multi
étapes et souvent complexe. Jusqu'ici, la perspective de processus s'est
avérée être un domaine de recherche plus fructueux parce qu'elle
reconnaît que l’IDO est un phénomène à phases multiples influencé par
de nombreux facteurs qui peuvent être critiques pour le profit final. Les
approches processuelles de l’IDO ont été largement considérées comme
porteuses, cependant, la complexité du processus a intensifié le défi de
la recherche et a rendu plus difficile le fait d’en tirer des conclusions
significatives.

Long et McMullan (1984) suggèrent que le processus d'IDO soit

considéré comme un processus se produisant dans le temps plutôt qu’à
un seul moment d’inspiration. En effet, l'IDO est le résultat d'une myriade
de forces personnelles, sociales, culturelles et technologiques (Pré-
vision) qui, d’une façon ou d’une autre, se mêlent et mènent à la
perception d'une opportunité de marché possible (Vision). Dans ce
cadre, la vision représente la bonne idée qui pourrait (ou non) se
transformer en une opportunité entrepreneuriale. L'idée est alors évaluée

10
et affinée jusqu'à ce que l'individu ait (ou non) une opportunité
(Elaboration).

Teach, Schwartz et Tarpley (1989) ont examiné, grâce à une

enquête sur le terrain, comment les sociétés productrices de logiciels ont
identifié leur première opportunité de marché. Des rapports au sujet de
l'IDO ont été analysés et quatre groupes distincts ont été trouvés.

« Les chercheurs » pensent que l’IDO est le fruit d’une recherche

délibérée. « Les milles rayures » ont eu un engagement fort pour les
procédés formels de planification et d'évaluation. « Les innocents » ont
développé leur logiciel eux-mêmes et les « blue jeans » voient le
développement du produit comme un processus accidentel et renoncent
à la planification et à l’évaluation formelles.

Les auteurs ont conclu que les problèmes spécifiques et les

rencontres sociales sont souvent une source d’idées d'affaires mais la
connaissance profonde du marché et le savoir technologique est
également un préalable pour identifier des idées de création.

Kaish et Gilad (1991) ont évalué trois hypothèses dérivées des

écrits théoriques de Kirzner (1979) et ont comparé 51 créateurs
d’entreprises à 36 cadres d’une grande compagnie. Ils ont conclu que les
entrepreneurs passent plus de temps que les cadres recherchant une
information et cela en dehors de leurs heures de travail et font également
appel à différentes sources d'informations. En ce qui concerne les

11
indicateurs de risque au sujet des nouvelles opportunités, les
entrepreneurs y accordent plus d’attention que les cadres.

Les résultats de l’étude de Kaish et Gilad (1991) sont en

contradiction avec la théorie de la vigilance de Kirzner (1979). En effet,
Kirzner croit que les entrepreneurs ont la capacité d’identifier des
opportunités sans recherche tandis que Kaish et Gilad ont trouvé, qu’au
contraire, les entrepreneurs recherchaient des informations sur les
opportunités, mais d’une manière différente des managers.

Bhave (1994) a identifié deux types d'IDO en tant qu'élément de

son modèle de processus de création d'entreprise. Le premier est un
processus d’IDO extérieurement stimulé dans lequel la décision de créer
une entreprise précède l'IDO. Les entrepreneurs, dans cette étude, se
sont engagés dans une recherche d’opportunité en filtrant parmi les
opportunités et en manipulant des idées. Le second processus d’IDO est
intérieurement stimulé. Dans ce cas, les entrepreneurs découvrent des
problèmes à résoudre et les besoins à satisfaire et ce n’est que plus tard
qu’ils décident de créer une entreprise et par conséquent de devenir des
entrepreneurs.

D'autres recherches ont également contribué à développer une

approche processuelle de l'IDO. Cooper (1981), par exemple, dit que les
entrepreneurs perçoivent des opportunités sur la base d'un sentiment
intuitif et informel pour le marché. Stevenson, Roberts et Grousbeck
(1985) pensent que l'entrepreneuriat est piloté jusqu'à un plus grand
degré par l’IDO que par des ressources contrôlées. De même,

12
Stevenson et Jarillo-Mossi (1986) voient l'entrepreneuriat comme un
processus de création de valeur par la combinaison de ressources pour
exploiter une opportunité.

Toutes ces tentatives ont contribué considérablement à notre

compréhension de l'identification d'opportunités. Cependant, elles
n’offrent pas une explication complète du processus pour deux raisons
principales. D'abord, chacune de ces perspectives se concentre
principalement sur un seul des différents aspects du processus d’IDO.
Par exemple, De Koning (1999) et Hills et al (1997) se sont intéressés à
l’étude du rôle des réseaux sociaux. Shane (2000), s’est concentré sur la
connaissance et l’expérience antérieures nécessaires pour une IDO
réussie etc. Cependant, le fait de se focaliser sur des facteurs
spécifiques a eu pour conséquence l’étude approfondie des facteurs
individuels aux dépens d'autres qui sont tout aussi importants. Il n’y a
également pas de consensus entre les chercheurs en entrepreneuriat sur
les concepts majeurs utilisés pour définir et opérationnaliser le processus
en question. En bref, nous sommes encore loin du développement d’une
théorie complète de l’IDO1.

B - TENTATIVE DE MODELISER L’IDO.

1
L’intelligence économique au service de L’identification d’opportunités entrepreneuriales, par
Amine CHELLY Doctorant CERAG,

13
 Les opportunités sont développées et non trouvées. Une recherche
soigneuse et une sensibilité aux besoins du marché ainsi qu'une capacité
de repérer une allocation optimale des ressources peuvent aider un
entrepreneur à développer une opportunité qui peut ou non aboutir à la
formation d’une nouvelle organisation.

Mais le développement d'opportunité comporte également le travail

créatif des entrepreneurs. La création réussie d’entreprises suit un
processus réussi de développement d'opportunités.

Ceci inclut l'identification d'une opportunité, son évaluation et son

développement. Le processus de développement est cyclique et itératif :
un entrepreneur est susceptible d'effectuer des évaluations plusieurs fois
à différentes étapes du développement.

L'évaluation pourrait également mener à l'identification

d’opportunités ou des réglages supplémentaires à la vision initiale.
Nous allons à présent proposer les facteurs principaux qui
influenceraient l'identification et le développement d'opportunités menant
à la formation d’une affaire pérenne.

1 - LES FACTEURS QUI POURRAIENT EXPLIQUER L’IDO :

14
 1.1 - La vigilance entrepreneuriale :

Kirzner (1973) a été le premier à utiliser le terme « vigilance » pour

expliquer la reconnaissance d’opportunités. Il la définit comme étant « la
capacité d’identifier, sans recherche, des opportunités qui ont été
négligées jusqu’ici ».

Ray et Cardozo (1996) affirment que la reconnaissance

d’opportunités par des entrepreneurs prospectifs est précédée par un
état de vigilance maximal à l’information. Ils appellent cet état « la
conscience entrepreneuriale » (ou entrepreneurial awarness EA), qu’ils
définissent comme étant « la propension à noter et à être sensible à
l’information au sujet des produits, et des modèles de comportement
dans l’environnement, avec une sensibilité particulière aux problèmes
des fabricants et utilisateurs, des besoins et intérêts du marché non
rencontrés, et la nouvelle combinaison des ressources ».

De plus, et en accord avec plusieurs auteurs, ils prétendent que les

caractéristiques personnelles et l’environnement interagissent pour créer
des conditions qui vont stimuler la conscience entrepreneuriale (Sathe,
1989 ; Gaglio et Taub, 1992, etc.).

Incluse dans cette ligne de pensée, une vigilance plus élevée

augmente la probabilité de la reconnaissance d’une opportunité.
Cependant, certains rapports d’études témoignent du contraire. Par
exemple, Busenitz (1996) a testé empiriquement la proposition de Kaish

15
et Gilad (1991) selon laquelle les entrepreneurs seraient plus vigilants
aux nouvelles opportunités et utiliseraient l’information différemment des
managers. Busentiz a conclu qu’il n’y avait que peu de support empirique
au cadre théorique de Kais h et Gilad, mais il a indiqué que la mesure de
la vigilance entrepreneuriale nécessitait des développements futurs.

1.2 - L’asymétrie d’information et les connaissances

antérieures:

Les individus tendent à noter l'information qui est liée à l'information

qu'ils savent déjà (Von Hippel, 1994). Par conséquent, Shane (2000)
pense que les entrepreneurs découvriront des opportunités parce que la
connaissance antérieure déclenche l'identification de la valeur de la
nouvelle information.

Se basant sur la vision autrichienne des sciences économiques

selon laquelle l’entrepreneuriat existe en raison de l’asymétrie
d'information qui existe entre les différents acteurs (Hayek, 1945), Shane
affirme que n'importe quel entrepreneur découvrira seulement les
opportunités liées à ses connaissances antérieures.

Dans son étude du processus d'identification d'opportunité en trois

étapes, Shane (2000) a évalué et a confirmé un certain nombre
d'hypothèses, qui pourraient être résumées comme suit :
- Aucune opportunité entrepreneuriale n’est évidente pour tout
entrepreneur potentiel (le raisonnement consiste à dire que toutes les

16
personnes ne détiennent pas la même information au même moment,
Kirzner, 1997),

- La connaissance antérieure idiosyncratique de chaque individu

créé un « couloir de connaissance » qui lui permet de reconnaître
certaines opportunités et pas d’autres
(Hayek, 1945 ; Ronstadt, 1988). Trois dimensions principales de la
connaissance antérieure sont importantes pour le processus de
découverte entrepreneuriale : la connaissance antérieur des marchés, la
connaissance antérieure des différentes voies de servir les marchés et la
connaissance antérieure des problèmes des clients1.

1.3 - Découverte accidentelle contre recherche délibérée :

Une grande partie de la littérature ancienne en entrepreneuriat a

implicitement supposé que l'identification d’opportunité est précédée par
une recherche systématique des opportunités disponibles. Depuis les
dernières années, beaucoup de chercheurs ont défié cette approche, en
disant que les gens ne recherchent pas des opportunités, mais il s’avère
qu’ils identifient plutôt la valeur de la nouvelle information.

Kirzner (1997 : 71-72) explique que « ce qui distingue la

découverte (concernant des opportunités de profit inconnues jusqu'ici) de
la recherche réussie (concernant la production délibérée d’information
qu'un individu ne détenait pas consciemment) est que le précédant

1
Par Didier CHABAUD THEMA-Management
La reconnaissance des opportunités de marché par l’entrepreneur.

17
(contrairement au dernier) implique pour un individu la surprise qui
accompagne le fait de réaliser qu’il est passé à côté de quelque chose
qui était aisément disponible ». Koller (1988) pense que la plupart des
entrepreneurs identifient, plutôt que recherchent des opportunités pour
leurs entreprises.

Teach et al. (1989) ont constaté que les sociétés fondées sur une
découverte « accidentelle » d’une idée atteindraient le niveau d’équilibre
des ventes plus rapidement que les sociétés qui ont été soumises à une
recherche plus formelle.

La découverte accidentelle peut résulter de la vigilance

entrepreneuriale intensifiée même quand l'entrepreneur est en mode de
« recherche passive » (Ardichivili et al, 2003). Dans ce mode,
l'entrepreneur est réceptif mais il n’est pas cantonné dans un processus
formel et systématique de recherche. Nous pouvons alors présumer que,
dans un état de « recherche passive », les entrepreneurs dotés d’une
conscience entrepreneuriale (CE) plus élevé seraient plus exposés à une
découverte « accidentelle » d’une opportunité que ceux avec une
conscience entrepreneuriale inférieure. La CE semble être une cause
déterminante de la découverte.

18
 1.4 - Les réseaux sociaux :

Hills et al. (1997) affirment que les réseaux des entrepreneurs sont
importants pour l'identification d'opportunité. Ils se basent ainsi sur
l’article classique de Granovetter (1973) sur le force des liens faibles
dans lequel l’auteur dit que les liens faibles (connaissances
occasionnelles comprises) sont des « passerelles » aux sources
d'informations qui ne sont pas nécessairement la propriété du réseau de
liens forts de l’individu (compris les amis et la famille). Granovetter
(1973) affirme qu’il est plus probable que la connaissance occasionnelle
fournit l’information unique que les amis proches parce que la plupart des
personnes ont plus de liens faibles que de liens forts.

Le test de cette hypothèse a permis à Hills et al. (1997) d'affirmer

que « les entrepreneurs qui ont un réseaux étendu identifient
sensiblement plus d’opportunités » que les entrepreneurs seuls. Hills et
al. Ont également présumé que la qualité des contacts du réseau peut
affecter d'autres caractéristiques telles que la vigilance et la créativité.

1.5 - Les traits de personnalité :

Quelques études cognitives se sont concentrées sur les traits de

personnalité des entrepreneurs et leur contribution au succès des
entreprises entrepreneuriales. Cependant, Shaver et Scott (1991), dans
leur synthèse des principales tentatives, précisent que les essais
psychométriques recherchant des traits « entrepreneuriaux » distinctifs
n’ont pas trouvé des différences de traits de personnalité entre les

19
entrepreneurs et d'autres groupes (par exemple les managers). Deux
traits de personnalité ont été cependant identifiés comme étant liés à une
identification réussie d'opportunité.

D'abord, un certain nombre de chercheurs a observé la connexion

entre l'optimisme et l'identification plus élevée d'opportunités. Les études
de Krueger et Dickson (1994) et de Krueger et Brazeal (1994) montrent
que l'optimisme entrepreneurial est lié à la croyance en l’auto-efficacité.

Il est important de préciser que l'optimisme au sujet de sa capacité

d’atteindre des objectifs difficiles et différents (auto-efficacité) n'est pas
lié à l'optimisme dans le sens de la prise de plus gros risque.

Guth et al. (1991) ont constaté que l'optimisme des entrepreneurs

était une « vue d'intérieur » du succès potentiel de l'entreprise, en grande
partie basé sur les évaluations des entrepreneurs de leurs capacités et
connaissances. Une fois forcée à adopter une position extérieure, les
entrepreneurs était beaucoup plus réaliste en jugeant des résultats
probables.

Le deuxième trait de personnalité est celui de la créativité.

Schumpeter (1934) était le premier à émettre l’idée que les
entrepreneurs qui ont réussi découvrent les opportunités que d'autres ne
voient pas. Hills et al (1997) ont constaté que 90 % de leur échantillon
pensent que la créativité est très importante pour l’identification
d’opportunités. Cependant, les entrepreneurs pensent qu’elle est
sensiblement plus importante que les entrepreneurs rattachés à un

20
réseau. Hills et al. (1997) concluent que les entrepreneurs qui sont en
réseau avec les sources d'opportunités n’ont pas besoin d’être aussi
créatifs que ceux qui ne le sont pas.

1
L’IDENTIFICATION ET LE DEVELOPPEMENT D’OPPORTUNITES ENTREPRENEURIALES, par
Amine CHELLY Doctorant – ATER.

21
 2 -Démarche pratique d’IDO :

La démarche d’identification et de développement des opportunités

passe par un certain nombre d’étapes :

1.Étudier les entreprises existantes :

Identifier les besoins non comblés par les entreprises et les raisons
pour lesquelles on n’offre pas certains produits ou services. Comment
identifier ces besoins latents ?
 
2. Analyser les tendances de la population, son évolution
démographique et les changements sociaux :

Des nouveaux produits ou services peuvent naître de l’évolution de

certains besoins (loisirs, nourriture, santé, etc.). Quelles sont ces
nouvelles tendances ?
 
3.Étudier l’impact des nouvelles lois :
 
Les réglementations ou déréglementations gouvernementales ont
pour effet de modifier ou de créer de nouveaux besoins.
Quelles sont-elles?
Quels sont leurs impacts ou les besoins qui en découlent ?

22
 4. Examiner les tendances économiques :

Le pouvoir d’achat, l’inflation, l’augmentation ou la réduction du

revenu des ménages a pour effet de modifier ou de créer de nouveaux
besoins.
Quels sont ces besoins et comment en tirer profil ?
Créer de nouveaux besoins pour un produit existant.  
5. Analyser les différents intrants et extrants des entreprises
existantes :

Comment faire naître de nouvelles opportunités si les intrants des

entreprises existantes sont importés, si leur lieu d’approvisionnement est
éloigné et s’il n’y a qu’un seul fournisseur ? Au niveau des extrants
qu'elles produisent, comment identifier les possibilités de transformation
additionnelle pour ces mêmes extrants ainsi que les possibilités de
réutilisation des déchets ou résidus ?
6. Examiner les produits de substitution pour les produits existants :

Des produits de substitution peuvent-ils avantageusement prendre

la place des produits actuellement utilisés ? Quels sont-ils et comment
les adapter à la situation?
7.Étudier la composition de la main-d’œuvre locale :

Les habiletés des individus d’une région peuvent déboucher sur la

fabrication de certains produits spécifiques. Quelles sont ces habiletés et
ces régions et comment peuvent-elles conduirent à des opportunités
intéressantes?

23
 8. Analyser les implications des nouvelles technologies :

Les nouvelles technologies permettent d’améliorer certains produits

existants et d’en créer de nouveaux. Comment ces technologies
peuvent-elles être associées aux produits existants des entreprises.

III - L’évaluation des opportunités :

BUT :

Aborder d'une manière systématique une opportunité produit-

marché à un stade très précoce de l’idée quelle qu'en soit sa
provenance.

PROCESSUS :

1 - COMPRENDRE EN PROFONDEUR
 le besoin fonctionnel non satisfait du marché et qui, dans la
chaîne d'accès au marché a ce besoin
 la valeur qu'il est possible de retirer de la satisfaction du
besoin
 l'avantage concurrentiel qui va pouvoir être exploité
 l'ouverture concurrentielle, et le ‘timing’ de cette ouverture
 les tendances sur lesquelles va s’appuyer l’opportunité et les
menaces pesant sur elle
 les ressources nécessaires qualitativement et
quantitativement pour répondre à l’opportunité

24
  la rentabilité potentielle confrontée à une grille de critères
préétablis.

2 - FORMULATION DES HYPOTHESES CRITIQUES de succès ou

d’échec concernant les points précédents

3 - VALIDATION DES HYPOTHESES par quelques entretiens en

profondeur menés a l’extérieur auprès de personnes expertes, tout en
gardant un souci de confidentialité.

RESULTATS :

Décision d'allocation de ressources de développement permettant

d'exploiter à terme l’opportunité - ou abandon pur et simple ou re-
orientation de ces ressources par rapport à d’autre.

A - Méthode d’évaluation des opportunités :

Cette méthode par évaluation comparative permet de sélectionner

et de prioriser les opportunités en croisant quatre critères fondamentaux :
 
La Compatibilité, c'est-à-dire l'adéquation entre l’opportunité, les
valeurs et les objectifs du porteur. Une réponse négative à ce critère
élimine automatiquement cette opportunité.  
L'Accessibilité, c'est-à-dire la possibilité qu’à le porteur de réaliser
cette opportunité compte tenu de ses barrières externes (brevets
existants, normes industrielles gouvernementales).  

25
 La Capacité du porteur, c'est-à-dire les habiletés techniques, les
capacités financières et l'expertise qu'elle possède permettant la
réalisation du projet.  

La Potentialité, c'est-à-dire l'apport que l’opportunité est

susceptible de générer en termes de valeur ajoutée de croissance et de
succès pour l'entreprise.  
 

B - Étude "opportunité, faisabilité, risque" (OFR)

On appelle "Étude OFR" (ou parfois "Étude préalable") l'étude fournie

aux dirigeants pour préparer la décision de lancement ou de non lancement
du projet.

La décision de lancer l'étude OFR est prise au vu de l'expression de

besoin ; l'étude OFR ayant un coût parfois non négligeable, son lancement
n'a rien d'automatique : certaines expression de besoin reçoivent donc une
réponse négative, sans même que l'on réalise d'étude OFR. 

Le plan de l'étude OFR comporte quatre parties :

Opportunité :

26
 L’évaluation des besoins que le projet vise à satisfaire et gain pour
l'entreprise (adaptation à une contrainte externe, baisse du coût de
production, lancement d'un nouveau produit, gain de part de marché,
accroissement du chiffre d'affaires, le tout aboutissant à une hausse du
résultat).

L'évaluation du gain pour l'entreprise doit résulter d'un raisonnement

différentiel, c'est-à-dire de la comparaison de deux scénarios "avec" ou
"sans" (il ne faudrait pas attribuer au projet un gain tendanciel, qui se serait
produit même si on ne le réalisait pas) .

L'étude d'opportunité est fondée sur les éléments déjà fournis par
l'expression de besoin (priorité, importance stratégique, urgence etc.),
qu'elle approfondit et précise en les chiffrant si possible.  

Faisabilité :

Alors que l'étude d'opportunité ne fait que préciser l'expression de

besoin, l'étude de faisabilité est entièrement nouvelle :

Il s'agit de dire si, et comment, le produit est réalisable, en proposant

un ou plusieurs scénarios de solution, en évaluant la disponibilité des
ressources nécessaires pour l'investissement initial et pour le
fonctionnement du produit (humaines, techniques, matérielles) et en
évaluant leur coût, là aussi de façon différentielle. Cette partie de l'étude est
faite par la maîtrise d'œuvre informatique. 

27
 La faisabilité doit aussi être évaluée du coté de la maîtrise d'ouvrage :
disponibilité des compétences, effets sur les processus et l'organisation,
cohabitation entre le nouveau produit et les anciens produits. 

Economie :

En confrontant le résultat et le coût différentiels anticipés, et en tenant

compte de la durée de vie anticipée du produit, on peut évaluer l'apport
économique du projet en termes de rentabilité et de valeur actuelle nette.

Cependant ces calculs sont très approximatifs : la précision des

évaluations que comporte l'étude OFR, qu'il s'agisse du résultat ou du coût,
est de l'ordre de 50 %.

Les TRI et VAN que l'on peut estimer à ce stade sont donc eux aussi
très approximatifs. Il faut les prendre en considération, puisque ce sont les
seules estimations dont l'entreprise dispose, mais il faut être conscient de
leur imprécision.

Risques :

Les risques concernant le projet sont de divers ordres :

- risques associés à la réalisation du projet : risques concernant les

coût et les délais ; risques relatifs à la disponibilité des éléments de la
solution prévue ;

28
 - risques associés à la mise en oeuvre du projet : incertitudes
relatives à l'acceptation par le marché, par l'organisation de l'entreprise.

La probabilité associée à chacun des risques est évaluée, ses effets

sont évalués, les mesures à prendre s'il se manifeste sont décrites. 

La réalisation d'une étude OFR est coûteuse : elle consomme du

temps des experts internes à l'entreprise, et éventuellement du temps de
consultant externe. Il serait un peu ridicule de consacrer à l'étude OFR un
effort sans proportion avec l'importance du projet, ou de préparer
longuement et lourdement une décision a priori évidente.

L'étude OFR sera donc plus légère, voire réduite à quelques

paragraphes, pour les projets de petite taille et de faible importance, ou
pour ceux dont le lancement est de toute façon obligatoire. Le dosage de
l'effort à consacrer à l'OFR est affaire de bon sens, et on ne peut pas le
définir par un pourcentage du coût anticipé du projet.

Il peut arriver par exemple qu'un projet de petite taille,

fonctionnellement important, suscite une controverse. Il peut alors se
justifier de consacrer à l'étude OFR un montant du même ordre de
grandeur que le coût du projet car l'étude fera progresser de façon
significative la maîtrise du SI par l'entreprise.

Conditions de succès

Le succès de l'étude OFR réside dans la justesse de la décision

qu'elle prépare, que celle-ci aboutisse à lancer ou à refuser le projet. Cette
justesse ne peut être obtenue que si toutes les parties concernées de

29
l'entreprise ont pu s'exprimer à l'occasion de l'étude : s'il existe des
opposants au projet, leur position doit avoir été présentée de façon claire et
équitable. Il faut aussi que le positionnement du projet par rapport au SI et
à d'autres projets ait été correctement perçu et que l'on ait examiné des
possibilités alternatives :

Que se passerait-il si l'on allait plus loin dans le sens du projet ? Que
se passerait-il si on ne réalisait pas le projet, ou si on réduisait ses
ambitions ? Il faut enfin que les dirigeants concernés aient pu se faire une
idée exacte du contenu du projet et exprimer leurs avis. 

Pièges à éviter

Si l'étude OFR est une étape de la démarche, elle est

organiquement reliée aux autres étapes : elle reprend le contenu de
l'expression de besoin qui se trouve en amont ; en aval, elle alimentera le
suivi des risques qui se poursuivra pendant toute la durée de vie du
projet ; les éléments économiques qu'elle contient serviront de référence
pour évaluer la réussite du projet. 

La suite de l'étude OFR, c'est soit le renoncement au projet, soit le

lancement de la démarche de modélisation.

30
 Chapitre II - De l’opportunité a la réalisation  : (Démarche
stratégique de création)

La démarche stratégique de création d’entreprise obéit à un certain

nombre d’étapes chronologiques qui assurent et augmentent les chances
de succès de chaque projet :

- De l’idée au projet ;
- Elaboration du projet ;
- Lancement des opérations ;
- Démarrage de l’activité.

Tout projet de création d'entreprise commence par une idée. Cette

idée à des contours plus ou moins flous qui devront être travaillés pour
devenir un réel projet1.

Le tableau suivant expose les différentes étapes de création

d’entreprise ainsi que les différentes alternatives qu’un porteur de projet
peut rencontrer durant ce processus :

1
Création d’entreprise et entrepreneuriat, par Verstrate et Saporta, édition l’ADREG 2004.

31
 I – De l’idée au projet :
Cette étape se résume en trois phases :
 D’abord trouver une idée, l’évaluer avec réalisme et la valider par
rapport à l’environnement économique et financier ;
 Vérifier sa bonne adéquation avec le projet personnel du créateur ;
 Pour déboucher sur une cohérence homme/projet.

1 - L’idée :
La typologie présente quatre genre d’idée  l’innovation technique,
l’activité connue, l’idée des autres et l’opportunité qui est l’objet de notre
recherche.
Pour passer à un projet réaliste, la première chose à faire est de
bien définir l'idée. C'est un exercice important car il 's'agit de coucher sur
le papier cette fameuse idée, d'arriver à en cerner clairement les
différents aspects en évoquant les éléments mentionnés dans le schéma
ci-après1:
Utilité : besoins auxquels
le projet répond.
Caractéristiques du Usage et mode de
produit ou du service fonctionnement.
L’idée
Les moins : faiblesses et Les plus : caractère
lacunes. novateur ou spécifique.
Avantages concurrentiels

Une fois avoir une vision claire et nette de l'entreprise à créer, le travail
sur la validation de l'idée peut être réalisé. Cette première vision
de la future entreprise n'est pas forcément définitive, sa pertinence devra
1
Création d’entreprise et entrepreneuriat, par Verstrate et Saporta, édition l’ADREG 2004.

32
être vérifié hors de l'étude de marché.

2- Le projet personnel :

La maturation d'une idée doit également tenir compte d'éléments

plu. Personnels au futur créateur. A performance technique égale,
l'entreprise « qui marche» est celle qui réalise le meilleur ajustement
possible entre les impératifs économiques (la rentabilité) et les
desiderata personnels du dirigeant. Il est donc important de définir un
positionnement personnel par rapport à l'entreprise à créer à l’aide de
quelques critères :

_ Le temps: possibilité de dégager 'un temps suffisant pour l'étude

et la préparation du projet, compte tenu de la situation actuelle (salarié,
en cours de licenciement etc.)

_ L'argent : L'implication financière doit être significative pour

pouvoir convaincre les partenaires financières, d'autant qu'en création
certains besoins durables ne peuvent être financés que par les fonds
propres.
_ La définition d'un niveau réaliste pour les revenus personnels qui
proviendront du projet s'avère capital.
_ Les compétences et motivations : un porteur de projet doit
posséder à la fois:
- Une personnalité dont les traits les plus marquants sera adaptée
ou pas aux qualités qu'il est nécessaire de posséder pour mener à bien
le projet;

33
 - Un potentiel, c'est-à-dire une capacité personnelle d'action, de
résistance physique, de solidité psychologique, d'entregent, de
débrouillardise, de capacité à rebondir etc.;
- Des connaissances et des compétences techniques,
commerciales, de gestionnaire qui s'avéreront adaptées ou manquantes
pour les besoins du projet.
- Une expérience: les activités professionnelles antérieures sont un
atout important. Le professionnalisme est une condition de succès, de
même qu'un tissu relationnel important dans le milieu concerné.
_Les motivations du créateur poussent consciemment ou
inconsciemment à faire aboutir le projet. C'est pourquoi, il convient de
recenser de façon précise tous les mobiles Qui incitent à se lancer.

3 - La cohérence homme / projet :

La faisabilité du projet est non encore perçue (des éléments

d'appréciation non négligeables à retenir encore), en revanche le
créateur est en mesure de vérifier sa cohérence, notamment par rapport
à lui-même, à ses atouts et à ses contraintes.
Les écarts entre le temps, l'organisation, les compétences
nécessaires au projet et l'acquis du créateur vont lui permettre de
prendre une décision.
Quoi qu'il en soit, cette décision ne pourra être que :

-Se lancer dans l’opportunité d'affaire

-Abandonner (trop de risque)
-Attendre, tout en cherchant un complément de temps, de

34
ressources financières ou de formation.
Au terme de cette étape, le projet peut être présenté de manière
générale.

II - Elaboration du projet

La première étape a donnée la démarche pour «dégrossir» le

projet, c'est à dire passer d'une idée à un projet réaliste. L'objet de cette
seconde étape est de conduire jusqu'à la préparation des opérations de
lancement de l’activité. Il faut en fait, passer d'un projet réaliste à un
projet réalisable, c'est-à-dire préciser les objectifs et s’assurer de tous les
moyens nécessaires â la concrétisation du projet. C’est une phase pour
traiter et résoudre le maximum de problème avant l'acte de création lui-
même.

Il est nécessaire lors de cette phase de :

- préciser et chiffrer toutes les options du projet ;
- s'assurer de leur cohérence;
- les transcrire dans un dossier économique.

1 - Les options du projet :

Déterminer toutes les options du projet conduit à prendre position

et a faire des choix chiffres sur les variables suivantes :
Produit / marché ;
Homme et équipe
Moyens:humains; matériels; financiers;

35
 Cadre juridique.

1.1 - L'étude de marché

L'étude de marché permet de préciser progressivement le marché

visé, d'évaluer le volume et l'évolution de la demande, de caractériser
cette demande par type de clientèle, de caractériser l'offre en termes de
structure de marché, de choisir et de justifier le couple produit- marché
qui sera exploité.
Cette démarche est itérative puisque au fur et à mesure que l'on
avance dans la connaissance du marché, on est conduit à améliorer et à
affiner le produit.

1.2 - Homme et l équipe :

La seconde grande variable du projet concerne les hommes qui

vont l’animer. Une création d’entreprise est rarement le fait d'un homme
seul :
Dès le départ, l'équipe doit être bien adaptée au projet et à ses
possibilités de développement. Il faut que le dirigeant et son équipe
puissent, par une complémentarité de compétences et de potentialités,
maîtriser le développement de l'affaire.

1.3 - Les autres moyens :

36
 Parallèlement à la mise au point du produit, à la définition du
marché, à la constitution de l'équipe, il faut évaluer les autres variables
qui permettront de réaliser le projet.
- Les ressources humaines: Réunies pour assurer la production et
la vente correspond aux besoins du marché et aux objectifs
commerciaux.
-les moyens de production, Immeubles, terrains et locaux:
Nécessitent-ils une autorisation administrative? Prendre toujours en
considérations les possibilités d'agrandissement pour l'avenir, Evaluation
des coûts de réalisation selon différentes formules (acquisition, location
simple, location vente).

Machines, outillages, installations diverses et véhicules:

-Définition des besoins en ces matériels;

-Les particularités de ces investissements (performance,
contraintes en terme d’utilisation…) ;
-Détermination avec soin des modalités d'acquisition des
machines.

L'implantation :

Le choix d'une implantation à. une influence déterminante sur le

fonctionnement de l'entreprise. L’implantation idéale est celle dont les
coûts d’installation sont les plus faibles tout en satisfaisant le plus grand
nombre des contraintes du projet et en utilisant au mieux les ressources

37
l'environnement.

Choix de la forme juridique:

L'idée juste est qu'on part de l'analyse économique d'un projet pour
lequel on prévoit un cadre légal et non le contraire.

2 - La cohérence du projet.

L'étude financière est une démarche essentielle qui va permettre

de vérifier la cohérence de toutes les options du projet. C’est une
démarche itérative qui permet progressivement de faire apparaître tous
les besoins financiers de l'entreprise en activité et des possibilités de
ressources qui y correspondent.

Au bout de l’étude financière il faut vérifier quatre critères :

- La disponibilité des capitaux nécessaires pour lancer le projet, et
la capacité de les réunir.

Il va falloir, dans un tableau appeler plan de financement initial ou

plan de financement de départ, d'une part évaluer les besoins durables
de financement, d'autre part recenser et mettre en regard autant de
ressources financières durables.

- L'activité prévisionnelles de l'entreprise va- t- elle sécréter un

montant de recette suffisant pour couvrir les charge entraîner par les
moyens humains, matériels et financiers mis en oeuvre? C'est le compte

38
de résultat prévisionnel qui le mettra en évidence.

- Les recettes encaissées par l'entreprise tout au long de l'année

vont-elles lui permettre de faire face en permanence à la dépense de la
même période? Le plan de trésorerie permettra de mettre en évidence
mois par mois l'équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et
décaissements.

- La solidité financière de l'entreprise construite grâce au plan de

financement initial se poursuivra-t-elle au fur et à mesure de
développement de l'affaire? 'Le plan de financement à 3 ans permettra
de répondre à cette question.

3 - Le dossier économique.

Le dossier économique est le support du projet, c'est sa première

concrétisation.

Utilité du dossier : cet outil facilite la recherche de financement,

l'obtention d'aides et la gestion future de l’entreprise.

Contenu du dossier : le dossier économique doit permettre à un

interlocuteur quelconque de prendre position sur le projet (être
suffisamment étoffé).

Il doit faire apparaître :

39
 -L'existence d'un véritable entrepreneur,
-Porteur d'une idée réaliste,
-Pour laquelle il envisage un ensemble de moyens réalistes et
cohérents entre eux,
-et qui possède des compétences minimums de gestion.

►►► L'étude financière et l'élaboration du dossier économique

ont permis de déterminer avec précision les ressources personnelles,
celles des associés et les capitaux à LMT à emprunter. Il importe
d'effectuer le montage financier, c'est à- dire assurer les concours
extérieurs indispensables au démarrage de l'entreprise. Cela nécessite
une recherche d'informations et l'établissement d'un calendrier, c'est
aussi l'occasion des premières négociations avec le banquier.

L'élaboration du projet touche à son terme, mais ne sera achevée

que lorsqu'elles seront effectuées les dernières opérations avant le
lancement et qui conditionnement. En grande partie sa réussite et
constituent les éléments essentiels à partir desquels est prise la
décision. Il s'agit de:

- Assurer l'accord des organismes qui financent l'activité ainsi que

les principaux partenaires,
- Etablir le programme de lancement : Deux tactiques peuvent être
employées:

Attendre une occasion favorable, ou le lancement progressif.

III - Lancement des opérations :

40
 L'élaboration du projet a conduit à arrêter des choix. Le lancement
de l'activité va consister à déclencher les actions et les procédures qui en
découlent.

Autant l'élaboration du projet était une phase exploratoire, plus ou

moins longue et progressive, autant le lancement est une phase
d'exécution, qui doit être courte et rapide.

Du point de vue économique, comme du point de vue juridique, la

société est en formation. Premier impératif : vendre. Simultanément
seront :

- Déclancher les procédures,

- Lancer l'activité économique.

1 - Déclenchement des procédures :

Le lancement économique, prioritaire dans l'ordre des

préoccupations, n'est possible que s'elles sont déclenchées certaines
procédures qui donnent moyens d'agir: Les procédures sont
essentiellement de deux ordres: juridiques et financier.
 Pour ce qui est des procédures juridiques ceux-ci le
droit et la capacité d’agir ;
 Le déclenchement des procédures financières donne
les moyens de réaliser les opérations de lancement).
 Pour cela, il faut procéder:

41
  À l'ouverture d'un compte bancaire provisoire (pour
effectuer les opérations de lancement),
 Et, à la mobilisation des concours financiers pour
lesquels les accords de principe ont été reçus.

2 - Le lancement de l'activité économique

Il faut vendre avant de dépenser. Le but immédiat est d'obtenir les

premières commandes, puis de produire. Le programme de lancement
élaboré tend vers ce premier objectif, le second étant de mettre en place
l'outil de travail.

2.1 - Les premières commandes fermes  :

Concrétiser les contacts avec les clients et fournisseurs de manière

à obtenir les premières commandes et à organiser l'outil de production
en conséquence.

-Avec les clients : tout d’abord mettre en place des outils

promotionnels et mener personnellement les premières actions de
prospection.

- Avec les fournisseurs : faire face aux premières commandes et

avoir une bonne connaissance du prix de revient et du crédit
fournisseurs.

42
 2.2 - Mise en place de l’outil de travail :

Installer un outil de travail c'est se doter de moyens de production

et d'une organisation interne.

a- La mise en place des moyens de production.

Les moyens de production, tels qu'ils ont été définis au cours de

l'élaboration seront réunis:

Conformément à un plan: établi pour éviter une immobilisation

prémat4rée de capitaux et pour assurer la bonne coordination des
ressources.

Il fixe de la date de démarrage de la production suivant un rythme

régulier et conformément aux normes de fabrication fixées par les
objectifs.

b - L’organisation interne du travail :

Dès le lancement de l'entreprise, il faut organiser la structure

interne:

Le créateur doit veiller à réaliser la description de tous les potes de

son entreprise, y compris pour lui-même. Chaque poste sera défini par
une liste de tâches et de responsabilités. On en arrive ici à la notion de
management. Un créateur doit tôt ou tard devenir un «manger»

43
(délégation des tâches, concertation, motivations des collaborateurs.)

Une bonne organisation comptable est indispensable dès le

lancement. Elle permet d'assurer un contrôle efficace de la gestion de
l'entreprise grâce aux informations qu'elle livre.

►►► Au terme de cette phase:

-L'activité est lancée

-L'outil de travail est en place
Il convient d'aborder la phase de démarrage proprement dite de
l'entreprise.

IV - Démarrage de l’activité :

Le passage de l'état d'entreprise en création à celui d'entreprise en

vitesse de croisière n'est jamais' suffisamment marqué pour être
clairement identifié.

A partir de cette étape, les membres de l'équipe vont effectivement'

« rentrer dans l'affaire» chacun à son niveau de responsabilité pour se
consacrer complètement au démarrage économique. Le créateur va
acquérir une nouvelle dimension, celle de généraliste» et de gestionnaire
préoccupé
-d'assurer l'application et le bon déroulement du plan prévisionnel
de démarrage;
-de conduire le développement de l'entreprise.

44
 1 - Application du plan prévisionnel de démarrage:

L'application et le bon déroulement du plan prévisionnel de

démarrage nécessitent un contrôle permanent. Ce contrôle va permettre
de répondre rapidement aux éventuels dérapages par des corrections
opportunes.
Pour cela, il devrait nécessaire de déterminer les points important à
surveiller dans l'évolution de la structure et de l'exploitation.

Contrôle en permanence de la réalisation des prévisions  :

La montée en régime de l'entreprise nécessite un suivi régulier des

réalisations, par rapport aux prévisions, et de points clés. Ce suivi
s'opère à l'aide d'outils appelés indicateurs.

Pour les prévisions et les réalisations, ils peuvent se présenter

sous forme de données brutes. Pour assurer le suivi des points clés, il
importe de construire des indicateurs quantitatifs simples et adaptés,
regroupés dans un tableau de bord. L'ensemble forme un système de
contrôle rigoureux qui permet d'obtenir une information rapide sur toutes
les fonctions de l'entreprise, de repérer les écarts éventuels et d'engager
rapidement les actions correctrices.

Un écart constaté sur le tableau de bord donnera lieu à une

analyse de ses causes et à l'engagement d'actions correctrices qui
peuvent s'exercer soit sur l'exploitation, soit sur le plan prévisionnel car il
peut révéler une erreur de prévision ou. Une modification justifiée par

45
une saisie d'opportunité ou l'intégration des contraintes liées à l'activité
réelle.

2 - Conduire le développement de l'entreprise.

Dès que le démarrage est bien maîtrisé, viendra l'étape suivante du

développement. Cette seconde période de la vie de l'affaire nécessite un
système de prévisions de gestion plus élaboré. L'expérience acquise va
conduire à adapter le tableau de bord pour préparer plans et budgets
dans le cadre d'une stratégie à préciser. C'est la réitération de la
démarche générale de création adaptée aux données nouvelles.

La réflexion qui devra porter sur l'avenir tout en continuer à gérer

strictement le présent, consiste à retenir un objectif essentiel (sécurité et
marge bénéficiaire ou développement) pour définir une stratégie et des
moyens adaptés. Cette démarche s'appuie sur les éléments suivants:

-l'expérience acquise depuis le lancement;

-le dossier économique préparé lors de l'élaboration de projet;
-les prévisions ou perspectives d'avenir.
L'analyse de ces trois composantes conduira à envisager
différentes façons d'atteindre l'objectif fixé. Chaque possibilité représente
un choix stratégique possible (spécialisation. ou diversifications) lui-
même composé de moyens nécessaires pour parvenir à cet objectif. Une
stratégie sera alors retenue. Son application donnera lieu à un plan (pour
gérer le temps) et un budget (pour gérer les besoins et ressources
financières).

46
 Partie II - Opportunités d’investissements dans la région
Fès – Boulemane :

Au bout de cette seconde partie nous traiterons de l’offre de la

région en terme d’opportunité selon les différents secteurs d’activité
ainsi que des réalisation qui ont eu lieux et de voir si vraiment les
promoteurs se fient au offres présentées pour fonder leur
investissement.

Chapitre I – Evaluation des opportunités dans la région

Fès – Boulemane :

 Présentation de la région ;
 Potentialités économiques de la région ;
 Les modalités de l’offre de la région ;
 Perspectives et recommandations.

47
 I – Présentation de la région Fès – Boulemane  :

Localisation : la région qui est située au centre nord du

royaume, est entourée par la région Meknès – Tafilalet au sud et à
l’Ouest, celle de Taza – AL Hoceima au nord et de l’Oriental à L’Est.

Superficie : 20 008 Km² soit (2.8% de la superficie totale du

pays)

Population : 5.3% de la population nationale. (1 573 055

habitants dont 1 133 684 urbains et 439 371 ruraux)
La région se caractérise par l’importance de la population
urbaine (taux d’urbanisation 72%) concentrée en majorité a Fès.
Le taux de chômage est de 7.2% inférieur a la moyenne
nationale (10.8%).

48
 L’infrastructure de communication : joue un rôle important dans
le développement économique de la région :
 un réseau de 1 650 km de routes revêtues,
 un aéroport international Fès – Sais d’une capacité
de 120 000 passagers par an,
 un réseau ferroviaire d’une longueur de 59 km, avec
cinq gares de chemin de fer1.

II - Potentialités économique de la région Fès – Boulemane :

L’économie de la région repose sur l’ensemble des secteurs :

Agriculture, industrie, artisanat, tourisme, commerce et mines.

A – L’agriculture :

La polyvalence force de l’agriculture régionale, diversité des

ressources naturelles offrant des opportunités de développement de
l’agriculture et de l’élevage

Parmi les potentialités et les atouts de la région, on peut citer :

 l’existence des terres cultivables, dans la plaine de
Sais et au pied du Rif, réservées a la culture des céréales et des
légumineuses, au maraîchage et culture fourragères ainsi qu’à
l’élevage des vaches laitières ;
 L’importance de la plantation des oliviers au pied du
Rif pour lutter contre l’érosion ;

1
Rapport de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE sur la région Fès – Boulemane, mars
2007.

49
  la multiplication des rosacées dans la zone
montagneuse froide et le développement du maraîchage irrigue
surtout la pomma de terre a Guigou,
 l’existence de vastes terrains de parcours dans les
hauts plateaux de Missour et les forets du Moyen Atlas incitant à
l’élevage es ovins et des caprins,
 la disponibilité de ressources en eaux souterraines et
superficielles importantes (oueds Sebou et Moulouya) faisant
des terres avoisinantes en domaines favorable au maraîchage et
aux cultures fourragères.

B - Les mines :

La région est riche en gisements de Ghasoul situes près de

Ksabi (province de Boulemane) ou se trouve la carrière de Tamdafelt
qui s’étend sur une superficie de 25 000 Ha.

Ces gisements produisent 2 900 tonnes annuellement (75% destinée

a l’exportation avec une valeur marchande de 1.9 milliards DH.

Outre la région dispose d’autres ressources minières à savoir :

les gisements de sel, de lignites et de marbres.

C - L’industrie :

La région de Fès Boulemane dispose des zones industrielles

abritant des entreprises exerçant dans les différentes branches de
l’activité.

50
 La ville de Fès représente  le pôle d’activité industrielle dans la
région, en effet Fès dispose des principales zones industrielles et
prévoit la création de nouvelles zones pour faire face aux demandes
croissantes des opérateurs industriels, dans le même sens d’idée des
locaux professionnels seront construits et mis à la disposition des
jeunes promoteurs pour les encourager à démarrer leurs projets.

1 - L’industrie en chiffre : (Année 2004)1

Nombres d’établissements 624 unités

Effectif 28 944
Production 7 142 millions de
DH
Exportations 1 903 millions de DH
Investissements 392 millions de DH
Valeur Ajoutée 2 107 millions de DH

 le secteur des industries agroalimentaires représente

54% de la production industrielle de la région. 25% des
exportations et 16% des effectifs ;
 les industries du textile et cuir réalisent 26% de
production de la région et 71% des exportations. Ce secteur
emploie 65% de l’effectif de la région ;
 75% de la valeur ajoutée de la région est réalisée par
les industries agroalimentaires et les industries du textile et cuir.

2 - Potentiels de la région :

1
Rapport de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE sur la région Fès – Boulemane, mars
2007.

51
 La présence de matières premières diversifiées, la disponibilité
d’une structure d’accueil et d’une main d’œuvre qualifiée, sont des
facteurs encourageants pour faire de cette région un pole d’attraction
des investissements.

A l’instar du tourisme et de l’artisanat, l’industrie a désormais

son Programme de Développement Régional (PDRI), ce dernier a été
signé le 27 novembre 2006 à Fès en présence du Ministre de
l’Industrie, du Commerce et de la Mise à niveau de l’économie.

Le programme s’étale sur 10 ans et consiste à mettre en œuvre

la déclinaison régionale du plan émergence à travers un plan d’action
visant le développement de l’activité industrielle de la région et ce par
l’appui et le renforcement des secteurs productifs de base
(l’agroalimentaire, le textile et le cuir), la modernisation de la
compétitivité par la mise a niveau di tissu industriel existant, le
développement de nouveaux secteurs a fort potentiel et grande valeur
ajoutée (les TIC et l’offshoring) et l’amélioration l’offre foncière, via la
mise en œuvre et la réhabilitation des espaces d’activité.

Création du BI Pole Fès- Meknès : ce projet de métropolisation

de Fès et Meknès a été signée le 15 novembre 2006 a Meknès en
présence de la Primature et qui a pour objectif : la mobilisation de tous
les acteurs et toutes les énergies au service du développement des
deux régions pour en faire un seul pole de croissance compétitif à
l’échelle national et internationale.
La région de Fès-Boulemane va disposer de 2 pépinières
d’entreprises, la première à Fès, la deuxième à Boulemane,

52
regroupant des locaux professionnels allant de 40 à 240 m2, et toutes
les autres infrastructures liés au projet.

Ces pépinières, permettent de mettre à la disposition des jeunes

promoteurs des locaux modulaires pour développer leurs projets sur
une période allant de deux à trois ans.

Les bénéficiaires seront assistés par les cadres de la cellule

d’assistance et conseils dans les différentes phases de leurs projets
sur place, les promoteurs peuvent également exploiter la salle de
réunion .

Des projets similaires sont en phase d’études pour faire

bénéficier le maximum des jeunes promoteurs de la région.

D - L’artisanat :

L’un des atouts de la région en matière d’artisanat, est sa

localisation dans une zone agricole importante permettant
l’approvisionnement en matières premières nécessaires au secteur,
surtout le cuir, la laine et le bois, en plus de la disponibilité de l’argile.

Ceci a permis à certains métiers de l’artisanat utilitaire de trouver

leur éclat tel que les chaussures, les babouches et autre.

D’un autre cote la région se trouve être qualifiée en matière de

développement de la production d’articles d’art, notamment la
broderie, les tapis, les ouvrages en cuivre et la poterie.

53
 E - Le tourisme :

La typologie des produits touristique qu’offre la région se

présente comme suit :
 le tourisme culturel : la région jouit d’un patrimoine
très riche et très diversifié composé, entre autres, de m’drassas,
mosquées, hôtels traditionnels, portes, murailles et souks
traditionnels qui reflètent la créativité de l’artisan local ;
 le tourisme de montagne : grâce a l’existence dans la
région d’atouts importants de diversifies notamment la diversité
naturelle, la multiplicité des sites, le présence de sources, des
lacs, de forets et de cascades ;
 le tourisme thermal : grâce à la présence de
plusieurs sources minérales et stations thermale notamment
celle de Moulay Yacoub et Sidi Harazem.

F - Le commerce :

 L’activité commerciale est appelée à se structurer de

plus en plus autour de la grande distribution.
 Au plan commercial Fès domine largement son
environnement sur plusieurs produits, Fès offre les prix les plus
bas.
 Fès a été, de tout temps, un important centre
commercial aussi bien au niveau régional que national. On
compte plus de 35.000 commerçants patentés.
 Il existe deux type de commerce : le commerce
traditionnel et le commerce moderne.

54
 G - Le bâtiment :

En matière d’habitat, l’éradication de l’habitat insalubre et la

restructuration de l’habitat sous équipé représentent des opportunités
d’investissement réelles1.

III - Les modalités de l’offre de la région  :

La région de Fès-Boulemane présente une diversité des

conditions naturelles offrant des possibilités très variées à l’activité de
l’homme et détermine aussi son implantation à travers l’espace
régional .

Les opportunités d’investissement qu’offre la région se

présentent comme suit :

A - L’agriculture :

 Production d’olives : plantation d’olivier.

 Production et conditionnement du miel.
 Elevage de poulet de chair de 56 jours sous forme de
bande d’au moins 5000 poulets.
1
Document de marketing du territoire de la région Fès –Boulemane, source : WILAYA DE
LA REGION FES-BOULEMANE.

55
  Production de viande rouge (engraissement de
bovins destinés à l’abattage).
 Production de Rosacées
 Production de Câprier
 Utilisation du matériel de traitement
 Cuirs et peaux
 Production avicole
 Fromagerie.
 Atelier d’embouche d’ovins.

B - L’industrie :

 L’installation d’une unité de fabrication de sacs en

polypropylène de
 Création d’une unité de fabrication de gaz médicaux
pour l’approvisionnement des établissements sanitaires de la
région.
 La disponibilité de matières premières inexploitées
notamment les déchets de cuir.
 Développement du conditionnement des fruits et
légumes. (olives, câpres…)
 Services de maintenance mécanique et électrique;
 Produit fini de confection;
 Fabrication de cuir reconstitué …

C - L’artisanat :

 Amélioration qualitative des produits artisanaux

56
  Réorganisation des métiers et renforcement de leur
encadrement.
 Valorisation des ressources locales.
 Création d’entreprises de commercialisation des
produits artisanaux.
 Exportation des Tapis Fassis.
 Mise en place d’entreprises modernes de fabrication
de produits artisanaux de haut de gamme.
 Partenariat en projet artisanal avec des artisans
possèdent un savoir-faire en poterie et zellige de Fès.

D - Le tourisme :

 Développement de l’infrastructure hôtelière en

termes de lits supplémentaires.
 Etablissements touristiques dans des résidences
traditionnelles.
 Sport nautique au barrage Al Wahda exploitation au
plan d’eau du barrage Allal Al Fassi.
 Animation touristique de la place de Boujloud activité
de service liée aux touristes et aux gens de passage à la place.
 Exploitation de musée et de galerie d’art;
 Tourisme rural et thermalisme
 Maison d’ôtes.
 Complexes d’animation et de restauration.

E - Le bâtiment :

57
  Préserver le patrimoine architectural traditionnel et
millénaire de la région.
 Développement du logement économique.
 Possibilité d’Aides accordées par l’Etat, aux
acheteurs, de logement moyen de gamme.
 Développement du BTP
 Cimenterie
 Acquisition de logements construits disponible1.

IV - Perspectives et recommandations :

A - Perspectives :

La stratégie de développement de la région se focalise sur les

principaux axes suivants :

- La promotion de l’investissement et de l’emploi,

- La valorisation des ressources humaines par le renforcement
de la formation professionnelle et le développement de la formation
continue,
- L’allégement des déséquilibres spatiaux de la région par
l’établissement d’un schéma régional de l’aménagement du territoire
considéré comme principal outil d’organisation de la région,
- Le renforcement de la technologie de l’information, comme
moyen favorisant la généralisation, la circulation et l’usage stratégique
de l’information,

1
Opportunités de la région Fès – Boulemane, source : CRI Fès.

58
 - La réduction des disparités géographiques et la lutte contre la
pauvreté, la marginalisation, l’exclusion et l’amélioration des
conditions de vie des populations vulnérables,
- La protection de l’environnement à travers l’amélioration du
cadre de vie dans les villes et l’exploitation rationnelle des ressources
naturelles,
- L’encouragement de la recherche scientifique et l’orientation
des études pour solutionner les problèmes de développement socio-
économiques de la région.

1 - LE SECTEUR ECONOMIQUE :

Avec ses composantes : industrie, artisanat, tourisme,

agriculture et agro-industrie, le secteur économique est au cœur de la
mise à niveau à entreprendre. En effet, les bases du développement
économique et social de la région en sont tributaires.

Les actions entreprises et/ou envisagées dans ce domaine sont

les suivantes :

- La mise à niveau des infrastructures des anciennes zones

industrielles.
- La mise à niveau des entreprises existantes.
- L’aménagement de nouvelles zones d’accueil pour l’industrie,
l’artisanat et pour le tourisme.
- L’artisanat et pour le tourisme.
- L’organisation, l’encouragement et la mise à niveau des
métiers de l’artisanat.

59
 - La révision de la répartition des eaux du Bassin du Sebou avec
pour objectif un transfert vers la plaine du Saïs.
- L’intensification, la diversification et l’industrialisation avec,
pour l’objectif, le développement agricole et le développement rural.

2 - INFRASTUCTURES :

La mise à niveau des infrastructures comprend :

- Le dédoublement de la voie ferrée Fès -Meknès et la
suppression des passages à niveau à l’intérieur du périmètre de Fès.
- La réalisation d’une rocade de contournement Nord pour le
décongestionnement de la ville de Fès.
- La réalisation d’une voie express de 100 Km reliant l’autoroute
Fès - Meknès à l’autoroute Rabat -Tanger au niveau de My
Bousselham avec, pour objectifs :
- L’ouverture du bipole Fès – Meknès sur la zone Nord,
particulièrement la zone du futur port Tanger méditerranée ;
- L’interconnexion entre l’autoroute du Nord et les régions des
pôles Fès – Meknès et Oujda – Nador ;
- la mise en œuvre du projet d’autoroute Fès – Taza – Oujda –
Oran, dans la perspective de l’ouverture des frontières 1.

B –Recommandations :

Le diagnostic de la situation actuelle de la région en terme

d’opportunités d’investissements révèle que celle-ci souffre
1
Document de marketing du territoire de la région Fès –Boulemane, source : WILAYA DE
LA REGION FES-BOULEMANE.

60
d’insuffisances au niveau de l’offre qui reste assez limitée et
incomplète du faite de son caractère exhaustive et purement
descriptive.

Une segmentation de l’offre et une étude complète des secteurs

d’activités avec forces/faiblesses, avantages/inconvénients permettra
aux investisseurs potentiels de se trouver rapidement et de bien
fonder leurs choix et opter pour un secteur d’activité.

Encourager l’entrepreneuriat et développer l’esprit d’entreprise

par la présentation de formation accessible dans le domaine et
sensibiliser les jeunes a l’auto emploi.

Offre de mode et de moyens de financement pour les porteurs

de projets, a l’image du programme MOUKAWALATI qui malgré
l’enthousiasme qui l’a accompagné n’a pas encore pu concrétiser les
attentes énoncer.

La région devra construire une offre pressentant un certains

nombre d’avantages tendant plus vers l’immatérialité avec le
développement de sites propices a l’entrepreneuriat 1 :
- la zone industriel : simple espace matériel viabilisé,
- la zone d’entreprises : avec une offre des prix de terrains
particulièrement attractifs et accessible et des exonérations fiscales,

1
Marketing territorial : de la pratique a la théorie, revue française du marketing, n :
133 – 1992.

61
 - le parc d’attractivité : le degré d’immatérialité s’accroît avec
l’existence d’une image du parc (liée a l’image de la région, au site, et
aux activités..),
- la pépinière d’entreprises : encore plus d’intangibilité avec des
services de base à coûts partagés,
-le centre d’affaires : dans un immeuble intelligent disposant de
tous les systèmes de communication et d’information possible, des
installations matérielles modulables à la demande, pour en général
des utilisation temporaires.

Chapitre II – opportunités et investissements réalisés  :

Apres avoir mis l’accent sur l’offre d’opportunité que pressente la

région Fès – Boulemane, ainsi que les potentialités qui lui sont
propres il est temps d’évaluer la perspicacité de cette offre en terme
de réalisation.

Ce chapitre sera consacré à :

- La présentation du bilan des réalisations,
- L’Analyse du rapport opportunités/réalisations,

I – bilan des realisation : (année 2006)

L’année 2006 était une année porteuse par rapport à l’année

2005 en terme de création d’entreprises, la tendance haussière du
volume de création a été maintenue au cours de cette période. En
effet, 2121 certificats négatifs ont été délivrés avec une augmentation
de 46% par rapport à l’année dernière.

62
 Selon les résultats réalisés par le Guichet d’Aide à la Création
d’entreprises au titre de l’année 2006, 740 entreprises ont été créées
à travers le CRI. Alors qu’elles étaient à 596 entreprises créées
l’année précédente. Ainsi une progression de 24% a été enregistrée.
Ces entreprises vont permettre de générer quelques 3.000 emplois.

Répartition des créations d'entreprises

réalisés au cours de l'année 2006 par secteur

INDUSTRIE BTP ENERGIE

6.4% 7.8% ET MINES
0.3%

TOURISME
SERVICES 1.4%
DIVERS
50.9%
COMMERCE
33.3%

La comparaison des résultats obtenus par secteur d’activité au

titre de l’année 2006 par rapport à ceux de l’année dernière, permet
de constater la nette progression réalisée au niveau du secteur de
l’industrie qui a enregistré un taux de croissance de 172%. Il y’a
également le secteur des services divers qui maintient toujours sa
tendance haussière avec 52% d’augmentation par rapport à l’année
précédente. Une diminution de 61% et de 39% a été observée
respectivement au niveau des secteurs du tourisme et du bâtiment et
travaux publics.

II – analyse du rapport opportunités/réalisations  :

63
 Chaque région présente une offre d’opportunités
d’investissements spécifiques basés le plus souvent sur une histoire
composée de valeur de culture et de potentiels propre.

L’objet de ce point et de vérifier si évidemment lorsque un

porteur de projet décide de créer son entreprise se fie vraiment aux
nature d’opportunités offerte par le territoire qui ferra l’objet de son
implantation.

On se referant a l’analyse de l’offre des opportunités

d’investissement que présente la région Fès – Boulemane selon les
différents secteurs d’activités on constate que le secteur de
l’agriculture vient en 1ere position avec 11 opportunités
d’investissements offertes suivit par le secteur touristique avec 8
opportunités, en 3éme rang on trouve le secteur de l’industrie et le
secteur artisanale avec 7 opportunités et en dernier rang le secteur de
l’habitat avec 4 opportunités.

Le secteur commercial ainsi que celui des services ne figurent

pas sur les documents de présentation de l’offre d’opportunités
régionale.

En ce qui concerne les réalisation, l’examen du bilan de création

d’entreprise jusqu’au 31-12-2006 par secteurs d’activité se présente
comme suite1 :
1
Bilan de l’activité au titre de l’année 2006, source : CRI Fès.

64
 Répartition des projets retenus jusqu'au
31-12-2006 par secteur d'activité

Artisanat BTP
6% Tourisme
5%
1%
Agriculture
Services 16%
53%

Industrie
Commerce
18%
1%

Les premiers projets retenus révèlent une prédominance du

secteur des services divers avec 53% du total retenu ; suivi du secteur
industrie légère avec une part de 18%.

Si on procède a une études comparatives entre les opportunités

offertes et les réalisation on peut constater que :
 les investisseurs ne se fient pas vraiment a l’ordre
d’opportunités présenter par la région ce qui ne remet pas en
cause totalement la crédibilité de l’offre,
 le secteur des services se révèle comme secteur
dominant les investissement réalisé même si ce dernier ne figure
pas dans l’offre régionale,
 les réalisations ne reflètent pas vraiment la vrai
image de la région, sachant que celle-ci s’est attachée et depuis
fort longtemps a une image de ville possédant un fort potentiel
culturel traditionnel refléter dans une artisanat riche et diversifiée
(seulement 6%) ainsi qu’un potentiels touristique très important
(1%).
 D’un autre coté la nouvelle stratégie de
développement nationale tracé dans le PLAN EMERGENCE

65
 faisant allusion aux nouveaux métiers du MAROC (offshore,
automobile et aéronautique…) n’est pas à l’ordre du jour dans le
calendrier d’investissement de la région.

Conclusion :

La position stratégique du Maroc, sa relative stabilité

macroéconomique, la disponibilité et le faible coût de la main d'œuvre
qualifiée, les efforts mis en place pour l'amélioration du cadre général

66
des affaires et la bonne intégration dans l'économie mondiale
représentent des atouts majeurs et rendent le pays attractif pour les
investissements nationaux et étrangers.

Des efforts restent ainsi à accomplir par les autorités pour

améliorer la perception que les opérateurs privés (qui sont plus
spéculateurs qu’entrepreneurs) ont du climat d'investissement et plus
généralement du climat des affaires au Maroc.

Ces efforts devraient permettre de mieux cibler les opportunités

d’investissements et les concrétiser afin que le Maroc bénéficie
pleinement des retombées positives sur la croissance économique, la
création d'emploi et l'innovation.

Le premier défi à relever pour le Maroc est la modernisation du

cadre réglementaire et avant tout l'élaboration d'un code de
l'investissement lequel réaliserait une consolidation des textes relatifs au
régime général clarifierait et simplifierait les procédures d'investissement.

Le deuxième défi sera de créer une agence nationale de promotion

des investissements.

La mission principale de l'Agence sera la mise en oeuvre d’une

véritable stratégie de ciblage des investissements dans les secteurs
identifiés par le Plan Emergence et autres et l’élaboration d’un plan de
marketing territorial en coordination avec les différents centres
d’investissement régionaux qui permettra la présentation d’une offre
adaptée aux besoins du territoire.

67
 Le troisième défi sera donc de renforcer le système national
d'innovation qui peut être à l’origine de développement d’idées nouvelles
susceptible de stimuler l’entrepreneuriat.

La disponibilité et le faible coût de la main d'œuvre qualifiée, les

efforts mis en place pour l'amélioration du cadre général des affaires et
la bonne intégration dans l'économie nationale représentent des atouts
majeurs et rendent la région attractive pour les investissements.

Des efforts restent ainsi à accomplir par les autorités pour

améliorer la perception que les opérateurs privés ont du climat
d'investissement.

Ces efforts devraient permettre de mieux cibler les investissements

et les pérenniser afin que la région bénéficie pleinement de leurs
retombées positives sur la croissance économique, la création d'emploi
et l'innovation dont elle a vraiment besoin.

Bibliographie :

 Investissement international et politique d’attractivité, par

Fabrice Hatem, édition 2004.
 Création d’entreprise et entrepreneuriat, par Verstrate et
Saporta, édition l’ADREG 2004.

68
 Document de marketing du territoire de la région
Fès –Boulemane, source : WILAYA DE LA REGION FES-
BOULEMANE.
 Opportunités de la région Fès – Boulemane, source : CRI
Fès.
 Bilan de l’activité au titre de l’année 2006, source : CRI
Fès.
 Rapport de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE sur la
région Fès – Boulemane, mars 2007.
 L’identification et le developpement d’opportunités
entrepreneuriales, par Amine CHELLY Doctorant – ATER
 Université de Toulon et du Var – IAF.
 L’entrepreneuriat en quête de paradigme : apport de
l’école autrichienne, par Karim Messeghem IUT d’Avignon –
PRATIC France.
 La reconnaissance des opportunités de marché par
l’entrepreneur : faut-il changer de perspective ? Par Didier
CHABAUD THEMA-Management (U. Cergy-Pontoise) &
ATOM (U. Paris I) & Joseph NGIJOL DMSP (U. Paris Dauphine)
& ESSEC (Programme doctoral).
 L’intelligence économique au service de L’identification
d’opportunités entrepreneuriales, par Amine CHELLY Doctorant
CERAG,
 Université Pierre Mendès-France – Grenoble 2.
 Marketing territorial : de la pratique a la théorie, revue
française du marketing, n : 133 – 1992.

69
SOMMAIRE :

Introduction :......................................................................................................................- 1 -
Partie I - De l’opportunité à la concrétisation  :.......................................................- 4 -
Chapitre I : cadrage conceptuel d’opportunité.....................................................- 5 -
I - L’Opportunité :......................................................................................................- 5 -
A – définition :........................................................................................................- 5 -
B – typologies :......................................................................................................- 7 -
II - Approches et démarches de l’ IDO :..............................................................- 8 -
A - L’identification et le développement d’opportunités (IDO) :...............- 8 -

70
 1 - L’approche économique de l’IDO et la « vigilance entrepreneuriale»-
8-
2 - L’approche processuelle de l’IDO :......................................................- 10 -
B - TENTATIVE DE MODELISER L’IDO..........................................................- 14 -
1 - LES FACTEURS QUI POURRAIENT EXPLIQUER L’IDO :..............- 15 -
1.1 - La vigilance entrepreneuriale :......................................................- 15 -
1.2 - L’asymétrie d’information et les connaissances antérieures: - 16
-
1.3 - Découverte accidentelle contre recherche délibérée :............- 17 -
1.4 - Les réseaux sociaux :.......................................................................- 19 -
1.5 - Les traits de personnalité :..............................................................- 19 -
2 -Démarche pratique d’IDO :.......................................................................- 22 -
III - L’évaluation des opportunités :....................................................................- 24 -
1 - COMPRENDRE EN PROFONDEUR.......................................................- 24 -
A - Méthode d’évaluation des opportunités :..............................................- 25 -
B - Étude "opportunité, faisabilité, risque" (OFR)......................................- 26 -
Chapitre II - De l’opportunité a la réalisation : (Démarche stratégique de
création).........................................................................................................................- 31 -
I – De l’idée au projet :...........................................................................................- 31 -
1 - L’idée :..........................................................................................................- 32 -
2- Le projet personnel :..................................................................................- 33 -
3 - La cohérence homme / projet :..............................................................- 34 -
II - Elaboration du projet........................................................................................- 35 -
1 - Les options du projet :.................................................................................- 35 -
1.1 - L'étude de marché..............................................................................- 36 -
1.2 - Homme et l équipe :..........................................................................- 36 -
1.3 - Les autres moyens :..........................................................................- 37 -
2 - La cohérence du projet............................................................................- 38 -
3 - Le dossier économique...........................................................................- 39 -
III - Lancement des opérations :..........................................................................- 41 -
1 - Déclenchement des procédures :.........................................................- 41 -
2 - Le lancement de l'activité économique..............................................- 42 -
2.1 - Les premières commandes fermes :............................................- 42 -
2.2 - Mise en place de l’outil de travail :................................................- 43 -

71
 IV - Démarrage de l’activité :................................................................................- 44 -
1 - Application du plan prévisionnel de démarrage:..............................- 45 -
2 - Conduire le développement de l'entreprise.......................................- 46 -
Partie II - Opportunités d’investissements dans la région Fès – Boulemane :47
Chapitre I – Evaluation des opportunités dans la région......................................47
Fès – Boulemane :...........................................................................................................47
I – Présentation de la région Fès – Boulemane :.................................................48
II - Potentialités économique de la région Fès – Boulemane :........................49
A – L’agriculture :....................................................................................................49
B - Les mines :..........................................................................................................50
C - L’industrie :.........................................................................................................50
1 - L’industrie en chiffre : (Année 2004).........................................................51
2 - Potentiels de la région :................................................................................52
D - L’artisanat :.........................................................................................................53
E - Le tourisme :.......................................................................................................54
F - Le commerce :....................................................................................................54
G - Le bâtiment :.......................................................................................................55
III - Les modalités de l’offre de la région :.............................................................55
A - L’agriculture :.....................................................................................................56
B - L’industrie :.........................................................................................................56
C - L’artisanat :.........................................................................................................57
D - Le tourisme :.......................................................................................................57
E - Le bâtiment :.......................................................................................................58
IV - Perspectives et recommandations :................................................................58
A - Perspectives :.....................................................................................................58
1 - LE SECTEUR ECONOMIQUE :....................................................................59
2 - INFRASTUCTURES :......................................................................................60
B –Recommandations :..........................................................................................61
Chapitre II – opportunités et investissements réalisés :......................................62
I – bilan des realisation : (année 2006)...................................................................62
II – analyse du rapport opportunités/réalisations :.............................................64
Conclusion :..........................................................................................................................67
Bibliographie :......................................................................................................................69
SOMMAIRE :..........................................................................................................................71

72
73
74
Plan première partie :

Partie I  - De l’opportunité à la concrétisation :

Chapitre I : Cadrage conceptuel de l’opportunité

I - L’Opportunité :

A – Définition :

75
 B – Typologies :

II - Approches et démarches d’identification et de

développement d’opportunités (l’ IDO) :

A - L’identification et le développement d’opportunités

(IDO) :

1 - L’approche économique de l’IDO et la « vigilance

entrepreneuriale »

2- L’approche processuelle de l’IDO :

B - TENTATIVE DE MODELISER L’IDO

1 - LES FACTEURS QUI POURRAIENT

EXPLIQUER L’IDO :

2 - Démarche pratique d’IDO :

III - L’évaluation des opportunités :

1 - Méthode d’évaluation des opportunités :

76
 2 - Étude "opportunité, faisabilité, risque" (OFR)

Chapitre II - De l’opportunité a la réalisation : (Démarche

stratégique de création)

I – De l’idée au projet :

II - Elaboration du projet

III - Lancement des opérations :

IV - Démarrage de l’activité.

Plan deuxième partie :

Partie II - Opportunités d’investissements dans

la région Fès – Boulemane :

chapitre I : Evaluation des opportunités dans la région

Fès – Boulemane :

I – Présentation de la région Fès – Boulemane :

77
II - Potentialités économique de la région Fès – Boulemane :

III - Les modalités de l’offre de la région :

IV - Perspectives et recommandations :

Chapitre II – Opportunités et investissements réalisés :

I – Bilan des réalisation : (année 2006)

II – Analyse du rapport opportunités/réalisations.

78