GESTION D’ENTREPRISE

ET BUSINESS GAME

PROGRAMME DU SEMESTRE 1 :
Partie 1 : L'entreprise
chapitre 1 : L'entrepreneur
chapitre 2 : Classification
chapitre 3 : Structures
chapitre 4 : Courants théoriques
Partie 2 : Les marchés
chapitre 5 : Le marché
chapitre 6 : Les achats
chapitre 7 : Les produits
chapitre 8 : Le marketing
Partie 3 : La stratégie
chapitre 9 : Introduction à la stratégie
chapitre 10 : Méthodes et analyse de l'entreprise
chapitre 11 : Le management de l'entreprise

Les TD permettent la gestion d'un projet de création d'entreprise.

CHAP 1 : L’ENTREPRENEUR
I/ ENTREPRENDRE
Les points clés :
Un grand nombre de théories

La devise pour entreprendre :

« Le succès n’est pas final, l’échec n’est pas fatal c’est le courage de continuer qui
compte. » Winston Churchill

« L’entrepreneur est cette personne qui saute d’une falaise, et qui construit un avion
au cours de sa chute. » Reid Hoffman

« Je suis convaincu que ce qui sépare les 50% d’entrepreneurs qui réussissent des
50% qui échouent, c’est la persévérance. » Steeve Jobs

Qui est l’entrepreneur ?

L'entrepreneur se différencie des autres acteurs de la vie économique par un certain
nombre de critères :
- Un besoin d’accomplissement
- La confiance en soi
- Veut être maître de son destin
- L'aversion pour le risque
- Goût de l’indépendance et l’autonomie

Les 4 paradigmes en entreprenariat

- Paradigme de la création d’une organisation
- Paradigme de la création de valeur
- Paradigme de l’innovation
- Paradigme de l’opportunité d’affaires
L’entrepreneuriat est un domaine de recherche pré paradigmatique. L’entreprenariat
manquerait d’1 cadre unificateur ou d’1 paradigme scellant la recherche dans une véritable
accumulation de la connaissance. En d'autres termes, cette phrase indique que le
domaine de la recherche en entrepreneuriat est encore en train de se développer et n'a
pas encore atteint un stade où il y a un consensus sur la manière de le traiter. Les
chercheurs ont des approches diverses, ce qui rend la création d'un cadre unificateur
difficile, et cela peut limiter l'accumulation de connaissances dans ce domaine.
Quelques définitions :
Un paradigme : c’est un modèle de pensée, la façon dont on appréhende et construit le
monde. C’est en ce sens qu’on retrouve en sciences, en sociologie, en psychologie, en
économie, etc.
L’opportunité : Le mot « opportunité » vient du latin Opportunitas qui désigne une
situation favorable, agréablement surprenante. En un mot, « opportunité » renvoie à une
occasion, à un avantage que vous devez saisir.
« De nouvelles combinaisons qui se manifestent dans l’introduction d’un nouveau produit,
d’une nouvelle méthode de production, de l’exploitation d’un nouveau marché, de la
conquête d’une nouvelle source d’approvisionnement et, finalement d’une nouvelle forme
d’organisation industrielle » (Schumpeter, 1934)

« Une opportunité entrepreneuriale est une imperfection du marché ou un déséquilibre

économique qui peut être exploité en ramenant le marché à son état d’équilibre » (Kirzner,
1973 ; 1979)

« Ces occasions où de nouveaux biens, services, matières premières et méthodes

d'organisation peuvent être présentés et vendus à un prix plus élevé que leur coût de
production » (Casson, 1982)

L’innovation : « L’innovation est l’instrument spécifique à l’entreprenariat. L’acte qui va

conférer aux ressources une nouvelle capacité à créer des richesses ». Peter Drucker.

II/ LA VIGILANCE AU PROFIT

Le rôle classique de l’entrepreneur
Soutenir la croissance de la production, révèle de nouveaux usages
Mais l’entrepreneur amène :

- Le progrès
- La croissance

MOYEN => l’innovation

La posture de vigilance au profit

- Création de nouveaux bien et services

- Amélioration des biens existants
 - Augmentation de la variété
- Possibilité de produire moins cher

Conséquences

- Innovations de produits
- Innovations techniques
- Baisse des prix de vente
- Différenciation

A/ LE PROFIT D’ARBITRAGE OU DIFFÉRENTIEL DE PRIX

Opportunité de profit ou profit d'arbitrage

Profit :

- Récompense pour avoir exploité l’opportunité

- Prime offerte à celui qui bouge le premier

B/ RÉSULTATS OU CONSÉQUENCES DU PROFIT D’ARBITRAGE

- Révélation de l’existence de gains de productivité non exploités.
- Nouvelles occasions de mieux utiliser les facteurs de production
- Corrections des erreurs des autres agents
- Amélioration de la structure du capital
 - Amélioration de l’affectation du temps et des ressources

=> capacité d’une personne à modifier les calculs économiques des agents.

III/ LES MODES D’ENTREPRENARIAT

Ecart de prix => arbitragiste (Kirznzer )
Imitation d’une découverte => imitateur (Baumol)
Innovation => innovateur (Schumpeter)

A/ LES ORIGINES DE L’ENTREPRENARIAT

AUTEURS THEORIE
Kizner Déséquilibre des prix
Dean et Meyer Existence d’inefficiences
organisationnelles
Holcombe et Lises Ajoutent le phénomène d’entrainement
Minniti Existence ou non d’externalités de
réseaux entrepreneuriaux facilitant
l’identification des opportunités

KIRZNER (1973-2005)
La théorie du déséquilibre des prix :
Les causes :

- Prix imparfaits, connaissance dispersée, coordination jamais instantanée mais

située dans le temps, rationalité limitée ==> situation de déséquilibre et des poches
d’ignorance (boite noire peut pas anticiper)

B/ L’ENTREPRENEUR ET LA FIRME CHEZ KIRZNER

DEAN ET MEYER (1996)
Inefficience des Firmes :
Le nombre d’entrepreneurs est directement proportionnel au nombre de firmes
inefficientes (= L'inefficience est un terme qui désigne le manque d'efficacité, la qualité de
ne pas être efficace ou la capacité de ne pas atteindre un résultat souhaité de manière
efficace.)

Causes de l’inefficience des firmes :

- Age des firmes

- L'intégration verticale
- Perception affaiblie de leurs faiblesses et des risques de la concurrence
- Taux de syndicalisation des salariés (résistance au changement, définition de règle
plus rigides)
- L’intensité de la R et D
- L’importance des dépenses de publicité
- Taille des firmes

HOLCOMBE (1998)
Le nombre d’opportun s’explique par lui-même, parce que l’activité des entrepreneurs
provoque un phénomène d'entraînement
Conséquences pour Holcombe:

- Révélation de conditions de production couteuses

- Révélation et /ou d’écarts de prix

IV/ VIGILANCE AU PROFIT D’INNOVATION ET CROISSANCE

ÉCONOMIQUE

SCHUMPETER

C’est la Théorie de la croissance de Schumpeter (destruction creatrice)

Venkataraman complète la théorie :

Type d’entrepreneur Méthode

Inventeur Producteur d’informations nouvelles
Innovateur Celui qui perçoit une opportunité de
profit d’innovation (peu diffèrent de
l’arbitragiste)
 - L’exploitation d’un profit d’innovation détruit les opportunités de profit des autres
entrepreneurs
- L’origine endogène des profits qui sont issus d’un acte créatif (exogène pour
Kirzner)
- Conséquences sur la théorie de la croissance => figure de l’entrepreneur de
Schumpeter très influente. Pas de croissance sans entrepreneur.
Entrepreneur et producteur ?

Entrepreneur
Orientation opportuniste
Degré d’engagement personnel
Engagement des ressources
Sens des responsabilités
Confiance en soi
Peu d’aversion au risque
Capacité de vigilance entrepreneuriale
Producteur
Analyse des couts
Maximisation des profits
Comportement rationnel
Utilisation d’outils (études de marchés
Bien informé : marchés, consommateur
Capacités de vigilance (planificateur)

La firme comme une entité́ complexe : son fonctionnement résultera non seulement
de la planification effectuée par le producteur, mais aussi des interactions entre
actionnaires, salaries et managers.

Kirzner abandonne alors le raisonnement en termes d’entrepreneur pur pour souligner que
la capacité entrepreneuriale peut être possédée à des degrés divers par chacun des
agents.

L’OPPORTUNITÉ ENTREPRENEURIALE DANS LES APPROCHES

SCHUMPETERIENNE ET KIRZNÉRIENNE
 B/ LE CONCEPT DE VIGILANCE CHEZ KIRZNER
Le concept de vigilance a pour but de doter l’entrepreneur d’une capacité de perception
qui lui permette d’apprendre à modifier ses comportements en fonction de l’expérience du
marché.
Il est destiné à̀ éviter le recours à la psychologie pour comprendre le processus
d’apprentissage : « Pour le but de l’économiste il n’est pas nécessaire d’explorer la
psychologie du processus d’apprentissage (...). » [Kirzner, 1973, p. 71]

Il suffit donc d’introduire l’idée que ce processus existe : « Pour ceci, la reconnaissance de
l’élément entrepreneurial dans l’action individuelle est complètement adéquate. » [Kirzner,
1973, p. 72]

D’une certaine manière on peut considérer que l’analyse des déterminants et de la

modification des schémas de perception et d’action, sur laquelle Hayek attire l’attention, se
situe hors du cadre de la perspective de Kirzner. Le concept de vigilance condense ainsi
cette démarche explique l’absence d’analyse des règles dans la théorie de Kirzner.
-> j’ai le pouvoir de faire changer le comportement des autres.

C/STRUCTURE DU CAPITAL ET INSTITUTIONS CHEZ LACHMANN

Approche différente de la structuration des facteurs : parle des ressources financières +

ressources sociales (réseau de ration sociales ex = familles, amis informels + formelle ex
= l’état) + ressources de connaissances (formation, expériences.)

LA THÉORIE DU CAPITAL :
Selon lui, (théorie du capital) l’entreprise doit réinvestir sur son capital humain, capital
publique, capital physique et capital technologique => augmenter sa productivité
(notamment grâce au progrès technique) + génère des externalités positives (x=
opportunité pour les individus).
Pour permettre aux entreprises de réinvestir (= ses ventes-dépenses) on déduit de son
chiffre d'affaires une certaine somme lui permettant à approvisionner le renouvellement de
son capital.
 Entrepreneur cherche à combiner ces 3 facteurs de production de manière optimale

(graph) ;

Certaine proportion de chaque mais parfois besoins de facteurs complémentaires ex =

sous-traitance (deux facteurs substituants = capital fixe et capital du travail).
Pessimiste, pas de combinaison idéale possible pour l’entrepreneur car on est dans une
economie marchande, cad recherche de profits -> bonne combinaison sera de laissé la
production en face pour créer de la VA cependant en réalité on cherche à faire du profit
donc ont à tendance à sous-traité à l’étranger.

« L’esprit humain est un instrument pour réduire le chaos à l’ordre. Il est peu probable que
tous ces actes qui sont inspirés par le même esprit manifesteront une incohérence
chaotique. Quel que soit le nombre d’actes qu’un esprit peut contrôler, il peut aussi les
mettre en cohérence, et comme la cohérence de l’action est une condition nécessaire,
quoique non suffisante bien sûr, des succès de l’action, l’esprit devra en faire ainsi. Mais
au-delà de cette sphère de manifestation de l’esprit individuel, hors de la firme et du
ménage aucun agent de ce type n’existe. » [Lachmann, 1956, p. 40]

Pour lui une firme est constituée d’un ensemble d’actes susceptibles d’être « contrôlés » et
« mis en cohérence » par un seul esprit. La relation hiérarchique n’est donc pas médiée
par les interactions des agents et l’incertitude est éliminée et renvoyée exclusivement au
processus marchand. Mais cette incertitude marchande, en retour, a pour Lachmann un
effet important qui explique certaines caractéristiques des firmes.

Le choix de la combinaison de facture est basé sur l’identité de l’entreprise.

La distinction entre institutions externes et internes, intentionnelles et non intentionnelles,

semble, de ce point de vue, fournir un cadre de réflexion propice

L’émergence d’une entreprise, selon lui il y en a deux :

- organique : ici plus de liberté, moins règlementé.

- pragmatique : environnement très réglementé donc moins de liberté pour créer
mon entreprise car il y a des contraintes.
Pour le maintien de l’entreprise, l’entrepreneur peut changer/évoluer vers une structure ex
= début pragmatique -> organique (et inversement).
La problématique de l’« ordre spontané » correspond à la première branche du schéma :
émergence organique et maintien par elle-même de l’institution ou de la règle. La
deuxième branche concerne l’existence d’institutions d’origine organique mais qui pour se
maintenir ont besoin d’un cadre institutionnel pragmatique. Il existe aussi des règles ou
des institutions qui peuvent se maintenir spontanément, tout en étant nécessairement
d’origine pragmatique (troisième branche) : jeux, équilibre de Nash, l’émergence
spontanée d’une « convention » mais repose sur un lien organique (maintien spontané) De
telles conventions, qui peuvent être d’origine pragmatique, sont donc stables par elles-
mêmes Il reste enfin les institutions d’origine pragmatique, qui ont besoin pour se maintenir
d’autres institutions pragmatiques.

1 = pragmatique
2 = intermédiaire entre les deux
3 = organique

Particularité de Lachmann = L’analyse de Lachmann conduit, en effet, non pas à

assurer par hypothèse la combinaison harmonieuse des institutions organiques et
pragmatiques, comme pourrait le suggérer le texte précédent, mais à identifier les
difficultés potentielles d’une telle combinaison.

Pourquoi un entrepreneur va se lancer ?

La réaction au changement imprévu :

=> développement d'institutions organiques dans les interstices des institutions
pragmatiques
=> nécessaire modification des institutions externes intentionnelles.

L'entrepreneur doit constamment :

- réarranger sa combinaison de biens capitaux et modifier ses plans pour s'adapter
aux changements non anticipés
- réformer ses institutions internes.

Ensuite, l’analyse de Lachmann oriente vers les problèmes posés par la combinaison des
deux types d’institutions.
Lachmann souligne trois problèmes principaux :
- La vitesse relative des changements
- L’interaction entre institutions
- La mise en péril de la cohérence de l’ordre institutionnel.

EN COMPLÉMENT :
D/ FORMES JURIDIQUES DE SOCIÉTÉS

Cf = Tableaux comparatifs des statut juridiques des entreprises

EIRL = entreprise individuelle à responsabilité limitée

EURL = entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée
SASU = société par actions simplifiée unipersonnelle
SAS = société par actions simplifiée
 CHAP 2 : CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

I/ CLASSIFICATIONS SELON LA FROME JURIDIQUE

La forme juridique permet de distinguer :

1 - les entreprises individuelles = L’entreprise individuelle n’est pas une société. Elle
présente l’affaire d’un seul individu, personne physique. Le patrimoine de l’entreprise se
confond avec le patrimoine du chef d’entreprise. Théoriquement, le nombre de salariés
qu’emploie l’entreprise individuelle n’est pas limité. En réalité, le nombre est réduit. Les
membres de la famille pourvoient l’entreprise en force de travail. Ces entreprises sont les
plus nombreuses dans le commerce du détail, les professions libérales (médecin,
pharmacie, avocat …), les exploitations agricoles.

2 - la société des personnes ou l’entreprise sociétaire = La société est un acte

commercial par lequel deux ou plusieurs personnes décident de mettre quelques choses
en commun. On distingue :

A- la société de personnes. On trouve deux types de sociétés :

- La société en nom collectif (SNC)

Les relations entre les associés sont fondées sur la confiance réciproque qu’ils
s’accordent. Les associés n’ont pas la possibilité de céder leurs parts sociales et à la mort
d’un associé, la société meurt aussi. Le patrimoine des associés se confond avec le
patrimoine de l’entreprise.

3 - la société des capitaux = ce type de société concerne des entreprises de plus grande
dimension dont les sociétaires ne sont responsables qu’à concurrence des capitaux qu’ils
apportent.

On distingue trois types :

- La société anonyme (SA)
Apport de capitaux. L’associé est une personne anonyme. Les patrimoines des associés
et de l’entreprise ne sont pas confondus. Au moins sept associés. Le capital d’une société
anonyme = en titres de propriété « actions ». Chaque action représente un droit de
propriété sur une fraction de l’entreprise. Les actionnaires ne sont responsables des dettes
de l’entreprise que dans la limite de leurs apports.
- La SARL = (société à responsabilité limitée) est la forme de société la plus courante
en France.
- L’EURL= L'entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée (EURL) est une société
à responsabilité limitée (SARL), qui n’est constituée que d’un seul associé. Elle
 répond donc aux mêmes règles juridiques qui régissent une SARL, à l’exception de
tous les aménagements nécessaires à la présence d’un seul et unique associé.
II/ CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON LES ORIGINES DES
CAPITAUX
1-Les entreprises privées
Deux formes juridiques : l’entreprise individuelle et l’entreprise sociétaire qui peut être soit
une société de personnes, soit une société de capitaux.

2-Les entreprises publiques

Sont des sociétés contrôlées par l’Etat ou les collectivités publiques. Formes juridiques
différentes : Les régies, les établissements publics, les sociétés nationales et les sociétés
d’économie mixte.

L’Etat crée des entreprises publiques lorsque :

- Il éprouve le besoin de contrôler des activités essentielles à la prospérité ou à la

sécurité de la nation.
- Il éprouve le besoin de satisfaire les citoyens et de les protéger conformément à
l’intérêt général.
- Les privés ne prennent pas d’initiative dans un secteur à haut risque et néanmoins
utile à la nation.
- Le souci de ceux qui gouvernent est d’influencer, grâce aux entreprises nationales
l’ensemble de l’économie.
- La crise de certaines industries peut conduire l’Etat à prendre le contrôle de ces
actifs et préserver l’emploi.

Le secteur public regroupe les établissements publics à caractère industriel et commercial

(EPIC), les sociétés nationales, les sociétés d’économie mixte, les sociétés dont la
majorité du capital est détenu par l’Etat ainsi que leurs filiales.

- Les coopératives agricoles

- Les coopératives de production
- Les coopératives de consommation
- Les coopératives de distribution
- Les coopératives de transporteur, etc.

Les mutuelles : sont nombreuses dans le secteur des services : assurances, banques et
les associations comme le croissant rouge.
Cette classification permet aux lecteurs d’éviter toutes confusions quand les entreprises
sont énumérées selon l’origine des capitaux. Une autre classification est possible en
fonction des domaines d’activités.
III/ CLASSIFICATION DE L’ENTREPRISE SELON LES CRITERES
ECONOMIQUES

1 - LA CLASSIFICATION SELON LE SECTEUR D’ACTIVITÉ

L’économiste australien COLIN CLARK a proposé de rattacher toutes les entreprises à
l’un des trois secteurs suivants, d’après leur domaine d’action principal :

⮚ Le secteur primaire : correspond aux activités par lesquelles le facteur naturel est
prépondérant : agriculture, pêche, forêts, industrie extractive.
⮚ Le secteur secondaire : c’est celui de la transformation des biens matériels : industrie,
textile, sidérurgie, électrique …
⮚ Le secteur tertiaire : est celui des entreprises prestataires de services : distribution,
banque, assurances, spectacles, coiffure.

2 - LE SECTEUR, LA BRANCHE ET LA FILIÈRE

A - le secteur : regroupe les entreprises ayant des activités similaires.

A titre d’exemple on cite : les mines ; le textile et cuir. Comme les entreprises ont des
activités assez diversifiées, leur appartenance à un secteur donné est déterminée par leur
activité principale, c'est-à dire l’activité qui contribue le plus au chiffre d’affaires de
l’entreprise. Une entreprise ne peut appartenir qu’à un secteur puisqu’elle ne peut avoir
qu’une seule activité principale, et lorsqu’elle change cette activité, elle change de secteur.

B - La branche : est un concept plus restrictif que celui du secteur.

La branche ne regroupe que les entreprises qui travaillent les mêmes matières au même
stade de la production (sidérurgie, industrie mécanique) pour produire des biens
analogues.
Les entreprises appartenant à la même branche ont les mêmes problèmes, utilisent la
même technologie, les mêmes matières premières et par conséquent sont confrontées au
même marché principal.

Ex = une société produisant des avions et du matériel d’équipement électroménager sera

classée par une partie de son activité dans la branche « construction aéronautique » et
pour l’autre « machine et appareil électrique ».

C - La filière : SELON Y-MORVAN (1991)

La filière se présente comme un champ d’analyse de la dynamique des techniques

(émergence, évolution, rupture, disparition) dans un ou plusieurs contextes donnés.
 Selon la définition de l’Organisation des Nations Unies pour le Développement, la filière
représente une chaîne d’activité technique ordonnée de l’amont vers l’aval du processus
de fabrication d’un produit (fabrication du produit) comme le montre l’exemple suivant :

A partir de là on classe les entreprises :

JEAN PARENT (1979) avance que la filière confine en elle quatre actions :
-L’activité de production : transformation des matières premières ;
-L’action de transfert : déplacement dans l’espace ;
-L’action de stockage : déplacement dans le temps ;
-L’action de distribution.

ROLAND PEREZ (1983) définit la filière :

❖ Comme étant un ensemble d’opérations techniques qui correspondent aux phases

de transformation progressive des matières premières en produits finis ; c’est une
dimension technologique de la filière.
Mais il y a lieu de signaler qu’une filière de produit n’est pas nécessairement linéaire,
composée de stades successifs s’enchaînant chronologiquement les uns sur les autres
(J.PARENT, 1979).

De nombreux produits sont fabriqués à partir de composants préparés à l’avance, comme

les ordinateurs et les automobiles. La filière de produit peut constituer un processus plus
long (pétrole) ou moins long et facile comme la filière « bois ».

Les filières sont reliées entre elles par des besoins de consommation comme par exemple
les filières automobiles et la filière sidérurgie.

❖ Comme étant un ensemble d’opérations économiques exprimant les échanges

effectués tout le long de la filière technique. Ces échanges créent un flux monétaire
constituant la contrepartie de transactions, ce qui permet de calculer le profit aux différents
stades de la filière.

❖Comme étant un ensemble d’organisations ouvertes qui subissent et influence

l’environnement externe : Les ateliers, les unités de production, les firmes, les groupes
industriels constituent des sous-systèmes qui entretiennent entre eux des relations de
complémentarité et/ou de domination avec d’autres filières, institutions monétaires et
financières …

La filière est un outil de découpage du système productif en respectant généralement le

schéma suivant : La filière est constituée de branches ou parties de branches qui
entretiennent plus de relations entre elle qu’avec celles qui n’en font pas partie.

Affectation des branches ou parties de branches à chaque niveau de la filière, cette

dernière et divisée en trois parties : amont, centre et aval

• L’amont représente les branches qui sont fournisseurs du centre.

• Le centre représente les branches qui sont fournisseurs de l’aval.
• Appartiennent à l’aval de la filière, les branches clients des branches du centre.

IV/CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON LA

DIMENSION
LA TAILLE :
La taille de l’entreprise peut se mesurer de différentes façons : par l’effectif
d’employés, par le chiffre d’affaires annuel, par la valeur ajoutée, par les bénéfices
réalisés, par la valeur des équipements productifs, etc.

Les indicateurs les plus utilisés sont l’effectif employé, le chiffre d’affaires et la valeur
ajouté.

LES PRINCIPAUX CRITÈRES UTILISÉS SONT :

A/ LE CHIFFRE D’AFFAIRES
B/ LES EFFECTIFS
- Très petite entreprise (aux USA 1-250 / en FR 0-49)
- Moyenne entreprise (aux USA 250-500/ en FR 50-499)
- Grande entreprise (aux USA et FR > 500)
- Très grande entreprise
- Groupes d’entreprise, filiales

• Théoriquement la grande entreprise devrait profiter à l’entreprise dans 2 domaines

- Les économies d’échelle

- Le pouvoir de négociation

Pour finir ce point, on rappelle que l’utilisation du nombre de salariés ne constitue plus, de
nos jours, un critère décisif dans l’appréciation de la taille de l’entreprise. Cela est dû à
l’introduction de la technologie la plus récente (robotisation …).

C/ LA VALEUR AJOUTÉ
C’est la différence entre le chiffre d’affaires et le coût d’achat des matières et services
fournis par d’autres entreprises.

La valeur ajoutée constitue la véritable mesure de la valeur créée par l’entreprise. Ce

critère est donc, en théorie, plus significatif que celui du chiffre d’affaires.

En pratique, il est moins utilisé car plus difficile à obtenir.

D/ L’ACTIFS IMMOBILISÉ
C’est une évaluation comptable des immobilisations de l’entreprise. Il est très important
notamment lorsqu’on compare des entreprises appartenant à la même branche, donc
ayant une même technologie.
Le chiffre d’affaires représente le montant des ventes de produit ou de services effectués
par l’entreprise

𝐶𝐴 = 𝑄𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢𝑠 × 𝑝𝑟𝑖𝑥𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒

Finalement, aucun critère n’est en soi satisfaisant. De plus chaque économiste a sa propre
classification. Pour obtenir un classement utile et rigoureux, il est alors nécessaire d’avoir
recours à plusieurs critères à la fois.

SCHEMA : LES DIFFERENTES FORMES DE SOCIETES

 CHAP 3 : STRUCTURES, DÉCISIONS ET FORME DES
ENTREPRISES

I/ LES STRUCTURES D’ORGANISATION

Si une bonne structure ne garantit pas la réussite, une mauvaise structure est la garantie
de résultats nuls

La réflexion sur les formes d'organisation a émergé à la fin du 19 e siècle. Parallèlement à

la volonté de rationalisation qui émanait de certain auteur, on a vu apparaitre la prise en
compte de la notion de structure, comprise comme le squelette de l'organisation

Définition de la structure =
La notion de structure est assez difficile à cerner. On serait tenté de dire que la structure
d'une entreprise correspond à son organigramme. En fait, évoquer cette notion revient
également à évoquer la manière dont le travail est organisé, coordonné. L'exercice du
pouvoir et le système de relation humaines font également partie de ce qu'il peut être
appelé le concept de "structure d'entreprise". Communément la structure se définit comme
une combinaison d'éléments et de mécanisme qui visent à repartir, coordonnée et
contrôler les activités de l'entreprise

Superficiellement, l'organigramme représente schématiquement la structure de

l'entreprise.
Il met en évidence les relations hiérarchiques et fonctionnelles.
La structure d’une entreprise peut être donc définie comme l'ensemble des
dispositifs par lesquels une entreprise repartit, organise, coordonne et contrôle ses
activités et son système de production

La structure d'une entreprise s'étudie en prenant en compte les liens qui existent. Entre les
différents acteurs de l'entreprise. Ces liens nous font aussi comprendre quel type de
relation existe entre les acteurs de l’organisation.
Nous les définissons comme :
- Hiérarchique
- Fonctionnels
- Divisionnelle

A chaque niveau de décision correspond un échelon dans la structure

 Type de Niveau de Implication Exemple
décision responsabilité temporelle

Décisions NIVEAU DE Long terme Développer un

stratégiques DIRECTION nouveau produit

Décisions NIVEAU Moyen terme Recruter une

tactiques INTERMEDIAIRE nouvelle
secrétaire

Décisions NIVEAU Court terme Modifier le mode

opérationnelles D4EXECUTION de classement
des fiches client

Quels liens existent entre ces différents niveaux de responsabilités ?

C'est ce que la réflexion sur la structure va permettre de comprendre

II/ LES DÉCISIONS ET LE PROCESSUS DE DÉCISION

Qu'est-ce qu'une décision ?

- Décider consiste à choisir une solution en comparant plusieurs possibilités.

- Pour gérer une entreprise, les managers font en permanence des choix.
- Sans prise de décision, l'entreprise ne peut pas fonctionner

Qu'est-ce que le processus de décision ?

- Le processus de décision est un processus complexe dont l'étude peut être facilitée
par la référence à des modelés théoriques
- H. Simon remarque qu'en pratique de nombreux obstacles peuvent survenir lors
d'une prise de décision. Ils viennent « limiter » la rationalité de la décision. Ils
viennent limiter la rationalité de la décision.
- Le modèle de la rationalité limitée ou IMCC, proposé par Herbert Simon,
comporte quatre phases : intelligence, modélisation, choix et contrôle.
- L’intelligence : Le décideur identifie dans son environnement des situations pour
lesquelles il va devoir prendre des décisions
 - La modélisation : Le décideur recense les informations, les structures de façon à
disposer de solutions envisageables
- Le choix : à partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit la
meilleure d'entre elles.
- Le contrôle : vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question.

Quels sont les facteurs qui influencent la prise de décision ?

Plusieurs éléments influencent, dans un contexte donné, la prise de décision :

Les caractéristiques de l'entreprise (taille, propriété, localisation, climat social, culture,
histoire...)
- L'évolution du marché (croissance, stagnation, déclin)
- Les logiques financières
- Le contexte géopolitique
- L'évolution du marché (croissance, stagnation, déclin)
- Les logiques financières
- Le contexte géopolitique

Cependant, la personnalité et le style de direction du dirigeant est un facteur explicatif

et déterminant du processus de décision dans les entreprises.

Quels sont les différents types de décision ?

IGOR ANSOFF a proposé un classement des décisions en trois catégories :
stratégique, tactique et opérationnelle.

Les décisions stratégiques :

- Elles sont prises par la direction générale de l'entreprise
- Elles concernent les orientations générales de l'entreprise
- Elles ont une implication sur le long terme et engagent l'avenir de l'entreprise
- Elles comportent un risque important

Exemples : lancement d’un nouveau produit, abandon d’une activité, fusion avec une autre
entreprise.

Les décisions tactiques :

- Elles sont prises par le personnel d'encadrement de l'entreprise
- Elles ont une implication sur le moyen terme et des conséquences importantes
pour l'entreprise
- Elles comportent un risque moyen.
Exemples : lancement d'une campagne publicitaire, acquisition de matériel de production,
recrutement d’un cadre dirigeant.

Les décisions opérationnelles :

- Elles ont une portée limitée et comportent un risque mineur.
- Elles sont prises par le personnel d'encadrement ou les employés.

Exemples : achat de fournitures de bureau, organisation des horaires de travail.

III / LES FORMES

Logique matricielle et de "réseau"

Une structure matricielle repose sur le principe de dualité au niveau du contrôle et de la

gestion.

La structure de l'entreprise se fait selon 2 niveaux :

- Opérationnel
- Fonctionnel

Et le découpage de l'activité se fait selon 2 critères :

- La fonction
- Le projet

Une topologie de réseau (informatique) correspond à l'architecture (physique ou logique)

de celui-ci, définissant les liaisons entre les équipements du réseau et une hiérarchie
éventuelle entre eux. Elle peut aussi définir la façon dont les données transitent dans les
lignes de communication (topologies logique)

STRUCTURE HIÉRARCHIQUE
 La structure hiérarchique repose sur le principe d’unicité du commandement, chaque
salarié ne dépendant que d’un seul supérieur hiérarchique.

Elle est fondée sur le contrôle et les prérogatives unifiées

Celles-ci reposent sur le principe d'une unité au niveau de la gestion et du crontrole
de qualité de la société

Avantages de la structure hiérarchique :

Parmi les principaux avantages d’une telle structure, on distingue la simplicité et la clarté
des rapports hiérarchiques au sein de chaque service de l’entreprise : chaque
employé connait son supérieur hiérarchique, vis-à-vis duquel il est tenu de certains
engagements.
On note également le développement d’une certaine discipline, grâce au principe de
l'unité de la gestion des employés.

Inconvénients de la structure hiérarchique :

- Reduction du rôle de chaque chef de service à celui d'intermédiaire en
communication entre les dirigeants et les salariés.
- La notion de délégation est également inexistante
- Le manque de prise d'initiative
- Le partage des attributions est difficile à effectuer d'une manière efficace au sein
d'une même entreprise.

Une structure hiérarchique est un mode organisationnel dont le principe repose sur une
gestion et un contrôle unique. Elle convient aux PME ou aux entreprises dont l’activité est
très décentralisée. Elle reste, cependant, inadaptée aux grandes entreprises dont l’activité
est assez dense, notamment aux niveaux hiérarchiques intermédiaires.

STRUCTURE FONCTIONNELLE
Une structure fonctionnelle se caractérise par une spécialisation de chaque
responsable selon son type de compétences :

- Les décisions sont prises par des responsables qualités

- Chaque tâche est menée par un ou plusieurs subordonnés bénéficient des
compétences qui y sont mécaniser
- Ainsi, il n’existe pas d’unité au niveau de la gestion et du contrôle
- Un même salarié peut avoir plusieurs chefs spécialisés
- Dans une entreprise régie par une structure fonctionnelle, chaque chef de service
exerce une autorité sur ses subordonnés, dans la limite de sa fonction propre.

AVANTAGES d’une structure fonctionnelle :

- Permet à l'entreprise de disposer de collaborateurs avec des connaissances
spécialisées très pointues.
- Permet d'effectuer des taches bien déterminées d'une manière optimale
- Permet à chaque collaborateur d’avoir un minimum d’attributions et ce quel que soit
son niveau hiérarchique

Les contrôles deviennent simples, rapides, et efficaces

INCONVÉNIENTS d’une structure fonctionnelle :

Le manque de discipline, notamment aux niveaux hiérarchiques inférieurs.
L'efficacité des contrôles
- La spécialisation du personnel
- La délégation de certaines tâches entre les salariés
- La prolifération des taches, selon le domaine de chacune, peut entrainer
l'augmentation excessive du nombre de salariés et la diminution de la valeur
individuelle de chacun.
STRUCTURE DE DIVISIONNELLE
Chaque division est autonome, avec ses propres ressources et sa propre structure
fonctionnelle
La structure divisionnelle est basée sur :
- Le découpage de l'activité d'une entreprise en sous-ensemble appelés divisions.
- Spécialisées par types de produits, clientèles ou zone géographique.
- Décentralisation au niveau des décisions et du pouvoir.

AVANTAGES :
- Présence sur divers marchés
- Souplesse
- Une capacité d'adaptation temporaire
- Inconvénients :
- Manque d'assiduité et d'efficacité globales
- Prise en charge de l'ensemble des responsabilités par le dirigeant
- Nécessité d'établir un système de contrôle de gestion et d'évaluation
quasi-quotidiens.
Comme son nom l’indique, une structure divisionnelle permet la division de votre
entreprise en plusieurs unités relativement autonomes, avec une activité précise pour
chacune. Les objectifs généraux et les décisions stratégiques restent fixés par le dirigeant.
Quant à la stratégie de chaque division, elle se met en place au sein de chacune :

- Au niveau de la production
- De la commercialisation
- De la gestion du personnel

Ainsi, une structure divisionnelle se caractérise par un découpage des responsabilités, une
coordination en amont, une standardisation des qualifications et une formalisation des
tâches à accomplir.
HENRY MINTZBERG
- Henri Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien
en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages de
management.
Il est actuellement titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté d'administration de
l'Université McGill de Montréal, où il enseigne depuis 1968.

- Il fut également professeur d'organisation à l'INSEAD, Institut européen

d'administration des affaires de Fontainebleau, en France.

- Principal représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de

la contingence, Henry Mintzberg est également à l'origine d'une typologie des
organisations, qui fait référence. Elle permet en particulier de bien appréhender les
phénomènes de pouvoir, d'une part, et la conduite du changement, d'autre part.

DÉFINITION DE STRUCTURE SELON H. MINTZBERG

Pour H. Mintzberg, la structure peut être définie comme la somme totale des moyens
employés, pour diviser le travail en taches distincts et pour ensuite, assurer la coordination
nécessaire entre ces taches. La question de la structure, va donc se poser dans les
organisations complexes, où la diversité des tâches conduit à une réflexion sur leur
répartition.

L'APPROCHE GLOBALE DE LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS :

Pour étudier les organisations, il faut tenir compte des facteurs de contingence, du
système de buts et des relations de pouvoir.
Selon Mintzberg, les premières variables à prendre en compte sont relatives à la
conception de la structure :

- La division du travail
- La coordination du travail entre opérateurs et entre les différentes unités

La coordination se fait au moyen de mécanisme formels ou reposant sur les relations

interpersonnelles
Viennent ensuite les facteurs contingents, contingents, c’est-à-dire qui ne résultent pas
d'une influence intentionnelle. Ce sont la taille et l'âge de l'organisation, le marché,
l'environnement …

Les buts se séparent en 2 catégories.

1) Les buts de système : sont relatifs à l'organisation elle-même ou à ses membres

 2) Les buts de mission : visent la clientèle ou les produits

Si les buts ne provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront dits buts intégrés
Dans le cas contraire on parlera de buts conflictuels
Enfin, selon qu’il sera possible de déterminer si un but est atteint ou non, il sera considéré
opérationnel ou non

Le pouvoir peut être détenu par des acteurs externes (les propriétaires de l'entreprise qui
ne la gèrent pas eux-mêmes, le conseil d'administration) ou par des acteurs internes de
l'entreprise.

L’APPROCHE DE HENRY MINTZBERG

L'école de Mintzberg présente une approche globale de l’organisation qui est analysée en
fonction des relations entre 5 de ses composantes et de leur poids respectif dans la
structure:
LA CONFIGURATION SELON MINTZBERG

5 types de Fondé sur 5 Qui désignent 5 parties …Et permettent plus

configuration types de clés de l’organisation ou moins la
coordination coordination
dominantes

Structure simple (en « Supervision Sommet stratégique Centralisation complète

râteau : PME) directe

Bureaucratie Standardisation La « technostructure » des Peu de décentralisation

mécaniste des processus fonctionnels, qui définissent (elle n’est pas
(Administration) les normes (Plan, nécessaire)
ordonnancement,
méthodes…)

Bureaucratie Standardisation Les opérationnel sont les Décentralisation forte

professionnelle des experts (classement > cas > (boites noires)
(Hôpitaux, qualifications procédé de travail)
Universités)

Structure divisionnelle Standardisation L’encadrement (ligne Décentralisation

(Grand groupes) : des résultats hiérarchique) verticale encadrée
Gouvernance de
l’entreprise Décencentralisation.

Adhocratie (NASA, Ajustement Les fonctionnels des Décentralisation par

conseil, pub...) mutuel supports logistiques (DRH, projet
R&D, Achats…)

SYNTHÈSE DE L’APPROCHE D’HENRY MINTZBERG

Il y a 5 MÉCANISMES de base par lesquels les organisations coordonnent leur travail :

1. L’ajustement mutuel dans lequel la coordination du travail du travail est effectuée par
simple communication informelle
2. La supervision directe c'est un mécanisme de coordination dans lequel une
personne est investie de la responsabilité du travail de plusieurs autres

3. La standardisation des procédés de travail : ce mécanisme assure la

coordination en spécifiant le contenu du travail à accomplir (descriptifs de tâches, modes
opératoire)

4. La standardisation des résultats elle assure la coordination en précisant le résultat

à atteindre (spécification des dimensions du produit à fabriquer)

5. La standardisation des qualifications elle assure la coordination en précisant la

formation, les compétences que doit avoir celui qui occupe le poste.

LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION :

STRUCTURE CHARISMATIQUE :

Le système de fonctionnement est lié à la personnalité d’un chef charismatique. => es

structures sont « floues » CHACUN DE FAIRE SON TROU de créer sa place
Lien de dépendance formelle et affectif entre les collaborateurs et leur chef. =>
CENTRALISATION des décisions stratégiques
Rapport de séduction au chef, compétition informelle entre les membres => Délégation
NON explicite

STRUCTURE BUREAUCRATIQUE :
L’idéal est de créer une organisation où chacun a sa place, où les liens hiérarchiques ont
des rituels précis. Création de normes et des règles, procédures (administratives)
Auxquelles tout le monde obéit. Les fonctions sont définies, les tâches explicites, chacun
doit avoir les compétences attendues par le poste. L’existence de méthode de sélection,
d’orientation, de mutation, de promotion donne à chacun des repères sur sa place dans
l’entreprise. Absence de lien affectif entre les personnes et le chef (il y a juste une
délégation). L’organisation a la tendance à cloisonner, d’où création de corps et
accroissement de contrôle par des procédures

STRUCTURE COOPERATIVE :

Valeur donnée à la progression et à la cohésion de l’organisation. Interdépendance entre

les membres de l’organisation afin d’atteindre des objectifs construits ensemble. Initiative
dans la fixation des objectifs et des méthodes et moyens. Traite les conflits en même
temps que les besoins d’adhésion. Innovation favorisée ainsi que l’autocontrôle. Le rôle
des chefs est de guider l’organisation avec les collaborateurs. L’idéal est de briser la
séparation entre la pensée et l’action

STRUCTURE TECHNOCRATIQUE :

Reprend à son compte les 3 articulations des 3 structures :

- un pouvoir fort
- un fonctionnement rationnel
- une participation aux prises de décision
Un pouvoir fort tirant sa légitimité de l’expérience du chef et du staff qui l’accompagne.

Expertise dans deux domaines :

- Les domaines de pointe
- La gestion

Le chef soignera son image d’expert par la proximité avec l’équipe

(tutoiement/explications…) Un fonctionnement rationnel : basé sur une gestion rationnelle,
tableau de bord, contrôle de gestion, etc. Seuls les problèmes quantifiables sont mesurés
et pilotés.

Participation aux décisions :

On recrute des spécialistes en leur laissant des marges d’autonomie pour choisir les
moyens et la méthode et la possibilité de prendre des décisions minimums.
=> Cette structure favorise la compétition et développe l’attachement.
 CHAPITRE 4 : LES COURANTS THEORIQUES

THÉORIES DE LA FIRME
- Trois écoles de pensée
- Les classiques : Taylor, Fayol, Weber…
- Les behavioristes : Mayo, Maslow, Mc Gregor.
- Les modernes

=> Une préoccupation : comment améliorer la productivité dans la firme.

I/ LES CLASSIQUES
Les fondements de la pensée classique :

- Approche empirique et normative

- Hypothèses implicites
- Principes d’organisation

LES APPORTS :

Capacités intellectuelles et professionnelles

- A.Smith 1689
- Becker 1992

Diversité des profils, des cultures et des motivations :

- Weber, Mayo, Crauzier, Sainsaulieu
- Hosftede, D’Iribarne, Chanlat, Maslow

Organisation, Normes, Processus, Méthodologie :

- Thibaut et Walker
- Hamel et Prahalad

Écoles de pensée - Approche rationnelle vs Approche sociale

- Classique, Ressources humaines
- Contingence, Culture
L’HISTORIQUE DE LA CONSTRUCTION

Hypothèses

- Postulat mécaniste
- Postulat rationaliste
- L'individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités
- Il est naturellement paresseux et fraudeur
- Il est motivé que par le salaire

Principes

- L'organisation hiérarchique
- Principe d'exception
- Unicité
- Principe de spécialisation
A/ TAYLOR : LE MANAGEMENT SCIENTIFIQUE DE L’ENTREPRISE
Hypothèses de l’OST

- L'homme n'aime pas le travail

- Motivation salariale

Principes

- La spécialisation améliore le rendement

- Parcellisation du travail : analyse scientifique des temps, des gestes, pauses dans le
but de rationaliser les mouvements
- Séparation des taches de conception et d'exécution
- L'individualisation

Une mise en application : LE FORDISME

- Développement du travail à la chaine
- Application sociale ….......

FRÉDERIC W. TAYLOR (1856-1915)

- Né dans une famille aisée de Quakers, il commence sa carrière en 1870 comme

ouvrier à la Midvale Steel.
- Très vite, il gravit les échelons pour devenir ingénieur en chef en 1883.
- Il devient ensuite consultant en organisation industrielle.
- Ses principaux ouvrages :
- Direction d’ateliers (1903)
- Principes de management scientifique (1911)

Point de départ du travail de Taylor : la prospérité économique et sociale. L’objectif

principal de la direction est d’obtenir la prospérité maximum aussi bien pour l’employeur
que pour chaque salarié. Or, la prospérité dépend de la productivité maximum.
Malheureusement, il existe une mésentente entre patrons et ouvriers, qui conduit ces
derniers à la flânerie. Dès lors, Taylor s’intéresse aux causes de la flânerie et aux
moyens d’y remédier.

Les causes de la flânerie :

- Préjugés dans l’esprit des ouvriers : l’augmentation de la productivité conduit à

l’accroissement du chômage
- Système de direction défectueux qui incite les ouvriers à la flânerie afin de protéger
leurs intérêts légitimes :
 - Pas d’incitation monétaire à l’augmentation de la productivité, système des salaires
uniformes
- Les ouvriers ont intérêt à se fondre dans la moyenne et à tenir les employeurs dans
l’ignorance de leur réelle capacité
- Critique du patronat qui pense qu’en augmentant les salariés, l’équilibre du marché
du travail sera détruit

RECOMMANDATIONS DE TAYLOR

- Etudier le travail pour créer une science du travail

- La direction doit enseigner à des ouvriers
- Ouvriers convenablement choisis
- Rationalisation du travail
- Sélection des ouvriers
- Division du travail
- Système de récompense incitatif

=> APPROCHE ADMINISTRATIVE

VERS UNE THÉORIE UNIFIÉE DU MANAGEMENT

Personnalité marquante : Henri Fayol

Lyndall Urwick : anglais, publie en 1944 « Eléments d’administration », ancien militaire

dans l’armée anglaise, dirigeant d’une fabrique de chocolats

7 PRINCIPES :

- Planification
- Organisation
- Staffing
- Direction
- Coordination
- Reporting
- Budgets

Importance d'une structure formelle, principe d'unité de commandement, nécessité de

constituer un Etat-major
B/ FAYOL : PRINCIPES D’ADMINISTRATION D’UNE
ENTREPRISE
Six fonctions dans l’entreprise

- Fonction technique de production

- Fonction commerciale
- Fonction financière
 - Fonction de sécurité
- Fonction comptable
- Fonction administrative

HENRI FAYOL (1841 – 1925)

Diplômé de l’Ecole des Mines à 19 ans. Ingénieur en chef de Commentry-Fourchambault
et Decazeville où se déroulera sa carrière. Publie en 1916 : « Administration industrielle et
générale ». Toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises peuvent se
répartir en six groupes :
- Opérations techniques
- Opérations commerciales
- Opérations financières
- Opérations de sécurité
- Opérations de comptabilité
- Opérations administratives

Aucune des cinq autres opérations n’est chargée de dresser un PROGRAMME GENERAL
D’ACTION de l’entreprise, de constituer le corps social, de coordonner les efforts,
d’harmoniser les actes. C’est précisément le rôle de la fonction administrative.
Administrer c’est :
- Prévoir : scruter l'avenir et dresser des programmes d'action
- Organiser : constituer le double organisme matériel et social
- Commander : faire fonctionner le personnel
- Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et efforts
- Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et
aux ordres données

5 tâches importante du dirigeant

- Prévoir
- Organiser
- Commander
- Coordonner
- Contrôler

14 PRINCIPES D’ADMINISTRATION
- Division du travail
- Autorité responsabilité
- Discipline
- Unité de commandement
- Unité de direction
 - Recherche de l'intérêt générale
- Rémunération
- Décentralisation
- Hiérarchie
- Ordre
- Equité
- Stabilité du personnel
- Initiative
- Union du personnel

C / WEBER : LES STRUCTURES D’AUTORITÉ

Réflexion sur le pouvoir :

- Le pouvoir repose sur des croyances = Le monde social fonctionne encore comme
un monde profondément religieux

MAX WEBER (1864 – 1920)

- Contemporain des ingénieurs de l’école classique mais de formation différente :

économiste, sociologue, philosophe
- Connu pour ses travaux sur « L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme »
- Ouvrage de référence : Economie et Société
- Weber identifie des types « purs » de systèmes selon la manière de légitimer
l’autorité
- Le type charismatique : basé sur les qualités personnelles d’un leader qui démontre
des qualités supérieures aux autres
- Problème : instabilité, succession
- Le type traditionnel : l’autorité est légitimée par la coutume, basée sur les
précédents et les usages. Le chef détient l’autorité en vertu du statut qu’il a hérité et
l’extension de cette autorité est fixée par la coutume.
- L’organisation rationnelle ou bureaucratique : c’est la règle qui légitime l’autorité.
Pour lui, il s’agit de la forme d’organisation la plus efficace.
- Principes bureaucratiques :
- Les responsabilités sont attribuées sans ambiguïté et les droits inhérents aux postes
sont déterminés avec précision.
- La hiérarchie est clairement définie
- Les responsables ont des fonctions spécifiques et appliquent des règles universelles
dans un esprit de formalisme impersonnel

Organisation rationnelle (moyens expressément choisis pour atteindre des buts)

Organisation légale : autorité exercée selon des normes et des procédures impersonnelles
 - Trois systèmes d’autorité
- L’autorité charismatique :
- Assurance
- Confiance en soi
- Savoir
- Communication
- L’autorité statutaire
- L’autorité bureaucratique

CHESTER BARNARD (1886 – 1961)

Ex-président de la Compagnie New Jersey Bell Telephone. Il Publie « The functions of the
Executive ». Pour lui l’entreprise est un système de coopération. Le gestionnaire doit
amener les subordonnés à exploiter leur potentiel et à collaborer. Il pose la question de
l’efficacité

CONCLUSION:

- Deshumanisation du travail
- Absentéisme
- Conflits sociaux

II/ L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES

A/ LES EXPÉRIENCES D’ELTON MAYO

2. Les apports de la psychologie sociale au management :
- Abraham Maslow
- Frederick Herzberg
- Douglas McGregor
- Chris Argyris
- Kurt Lewin
- Rensis Likert…

ELTON MAYO (1880- 1949)

Australien, émigré aux Etats-Unis. Professeur à Harvard, vers 1925 mène plusieurs études
sur la fatigue avec des biochimistes. A ce moment-là, la Western Electric mène plusieurs
recherches sur les relations entre conditions d’éclairage et productivité (1924 – 1927).

Expérience auprès d’un groupe de 6 ouvrières, travaillant à l’assemblage de relais pour

téléphone, isolées dans une pièce spéciale équipée d’instruments de mesure de facteurs
physiques (température, humidité…)
 - Changements : rémunération, temps de pause boissons durée du travail
- Mise en commun de l'expérience à partir de discussions entre chercheurs et
ouvrières
- Constat : la productivité augmente, même lorsque l'on revient à la situation
initiale

CONCLUSIONS D’ELTON MAYO :

- Les changements eux-mêmes n’expliquent rien du tout

- Importance des phénomènes affectifs et surtout des phénomènes de groupe :
des "relations humaines"…

Taylor Mayo

Contrôle Motivation
Science Condition du travail
Division du travail Dimension psychologique
Salaire aux pièces Être social
Sanction discipline Management participatif
One best way Communication
OST Ecoles des relations Humaines

DANS LE PROLONGEMENT DES TRAVAUX DE MAYO

- Théories de la motivation
- Abraham Maslow
- Frederick Herzberg
- Douglas McGregor
- Participation au travail, dynamique des groupes
- Chris Argyris
- Kurt Lewin
- Rensis Likert….

B/ LEWIN : INFLUENCE SOCIALE

- Fondateur du concept de dynamique de la personne

- Fondateur du concept de dynamique de groupe

POURQUOI LES GENS TRAVAILLENT ?

Origine étymologique du mot « travail », vient du latin « tripalium » : instrument de torture

Associé à l’idée de souffrance

FREDERICK HERZBERG : conception « adamique » et « abrahamique » dans la

tradition biblique. La première est associée à l’idée de culpabilité
Taylor et approche classique : image de l’homme économique

Théorie des relations humaines : l’homme social

L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE :

L’entreprise est un environnement social et pas uniquement un espace de travail

- Interaction
- Satisfaction
- Motivation
- Implication

L’entreprise est aussi un ENVIRONNEMENT SOCIAL et pas uniquement un espace

de travail mécanique :

LA THÉORIE DU RENFORCEMENT DE SKINNER

LE LEADERSHIP

LES ÉTUDES FONDATRICES :

- Kurt Lewin
- Rensis Likert
- Les styles de leadership
- Les travaux de l’université d’Ohio
- La grille managériale de Blake et Mouton (1964)
- Les travaux de l’université du Michigan
- Le modèle de Tannenbaum et Schmidt (1973)

LES ÉTUDES FONDATRICES :

LES TRAVAUX DE KURT LEWIN :

Professeur au MIT, directeur du Centre de Recherche pour la dynamique de groupe de
1944 à 1947.

Recherche menée avec Lippit et White en 1938/1939 auprès d’un groupe d’enfants dans
un club d’activités :
- Quatre groupes d’enfants devant confectionner des masques sont soumis
alternativement à trois styles de leadership : autocratique, démocratique,
laisser-faire.

CONCLUSION : le style démocratique est le plus efficace en termes de productivité et de

satisfaction au travail.

Permet de montrer l’importance de la participation dans le travail.

Résultats confirmés en 1948 par l’étude de Coch et French, dans une usine de pyjamas.

II/ LES COMPORTEMENTALISTES

A/ LEWIN : L’INFLUENCE SOCIALE
Typologie des styles de leadership

Style Autocratique Démocratique Laisser faire

Leader Donne des ordres Suggère encourage Apporte ses
connaissances
mais laisse
faire
Résultats Réaction Réactions chaleureuses, Ne réussit ni
agressive du amicales, participation, dans
groupe, rébellion autonomie, indépendance, l’exécution du
ou apathie production quantitative moins travail ni dans
importance que dans le style la satisfaction
autoritaire mais meilleure qualité au travail

LES TRAVAUX DE RENSIS LIKERT :

Professeur à l’université du Michigan, célèbre pour ses études sur la mesure des attitudes
(échelle de Likert).
Etude des rapports entre chefs et subordonnés, pour la Life Insurance Agency
management Association.
Objectif : expliquer les différences dans les résultats obtenus par les directeurs de diverses
compagnies d’assurance vie.
Les managers les moins performants :
- Ont une attention centrée sur la tâche à accomplir
- Estiment que l’organisation classique du travail suffit
- Considèrent leur travail de manager comme une fonction de contrôle et
d’autorité.

LES RECHERCHES DE L’UNIVERSITÉ DE L’OHIO :

- Peut-on construire une typologie des styles de commandement ?

- Est-ce que le style de commandement influence le rendement et la satisfaction
au travail ?
- Résultat : le comportement d’un manager varie selon deux dimensions
Un style orienté vers la tâche <=> un style orienté vers l’employé

Différences essentielles entre :

ÉCOLE CLASSIQUE et ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES

Ecole classique Ecole des relations

humaines
Décision Centralisée Décentralisée
Unité de base de Individu Groupe
l’organisation
Structure Formelle Informelle
Force d’intégration Autorité Confiance

Fonction du supérieur Représentant de l’autorité Agent de contrôle intra et

inter groupe

Attention vav du travail Contrôle extérieur Responsabilité

B/MASLOW ET MC GREGOR : THÉORIE DES BESOINS

Pyramide des besoins de Maslow
- 5 besoins d’accomplissement de soi
- 4 besoins d’estime et de reconnaissance
- 3 besoins d’appartenance et d’affection
- 2 besoins de sécurité et de protection
- 1 besoins physiologiques primaires

LA THÉORIE DES BESOINS D’ABRAHAM MASLOW

Théorie X Théorie Y
- L’homme éprouve une aversion naturelle - Le travail peut être une source de satisfaction
pour le travail - Direction par objectifs
- La direction doit contraindre contrôler - Pour obtenir participation et adhésion il faut
menacer satisfaire les besoins de type 3 4 5
- L’homme préfère être dirigé et éviter les - Les hommes sont capables de créativité
responsabilités - Les potentialités humaines ne sont pas
- Le style de direction doit être autoritaire et utilisées
centralisé - Proche de la théorie de RH
- Proche du taylorisme

C/ HERZBERG : SATISFACTION ET MOTIVATION

Les facteurs d’insatisfaction (hygiène) :

- Environnement du travail
- Salaires et conditions matérielles
Les facteurs de satisfaction (motivation) :
- Contenu du travail

LA THÉORIE BI-FACTORIEL DE HERZBERG (1959)

EN CONCLUSION :

- Plusieurs styles de management :

- Autoritaire ou autocratique
- Paternaliste
- Bureaucratique
- Consultatif
- Participatif
- Démagogique ou laisser – faire

=> QUESTION DES FACTEURS DE CONTINGENCE

L’amélioration des relations humaines est une condition non suffisante pas même
nécessaire à l’augmentation de la productivité.