L’innovation,

moteur
de la croissance
interne
Réaliser par : Ait Hassaoui Ayman
Benahmidi Douha
Benali Yousra
Ait Hassaoui Aymane Encadrer par :
Douaa AIT ADDI
Mr Moubarik
Abouelaibada Mohamed
Sommaire
La création interne : mieux L’innovation : explorer de
1 exploiter les ressources 2 nouvelles opportunités de
croissance
existantes

Combiner exploitation et
3 Oser les innovations de rupture
4 exploration pour stimuler et
organizer l’innovation
Introduction
2) l’innovation : explorer de nouvelle opportunité de croissance

2.1: La nature de l’innovation 2.3: S’approprier les bénéfices

de l’innovation
 Innover pour réduire les
coûts.  Le droit de propriété
2.2: Les degrés de l’innovation intellectuel (DPI)
 Innover pour améliorer
la différenciation  L’innovation  Le secret
incrémentale
 Innover pour créer un  Le caractère tacite et complexe
nouveau business model  L’innovation de de l’innovation
rupture
 Lead time et courbe
d’expérience
 4)-Combiner exploitation et exploration pour stimuler et organiser
l’innovation

Favoriser l’innovation dans l’entreprise ,On se basant sur 3 points le

premier point c’est le faite :

•D’Agir sur le cadre et l’orientation stratégique :

•c’est a dire Définir une vocation et un cadre stratégique larges Fixer des axes
précis de développement stratégique aboutit, dans la plupart des cas, à figer la
stratégie future et bloquer les initiatives qui ne s’y intègrent pas.
Changer les processus de prise de décision
stratégique
commençons par Une planification peu
détaillée et à fort degré de liberté c’est un
processus classique de planification stratégique,
se caractérisant par une grande rigidité, un
formalisme important et une forte précision, n’a
plus cours actuellement.
 Développer une culture d’innovation

cet axe est composé de 3 points essentiels :

• Une équipe de direction qui focalise l’identité sur l’innovation .

• Promouvoir les mythes et ritualiser les pratiques favorables à l’innovation.

• Traditionnellement, l’innovation est associée au secret et se développe en

interne de l’entreprise, à l’abri des regards
 l’exploration.

Adopter une structure favorable à l’innovation:

Exploitation = Exploration = innovation Exploration = innovation
innovation de rupture de rupture
incrémentale
Objectif Coûts, profit Croissance
Tache critique Opérations, efficacité, Adaptabilité, nouveaux
innovation incrémentale produits et business
models
Compétence requise Opérationnelles, rigueur Entrepreneuriales
Structure Formelle, mécaniste Souple, adaptable
Contrôles et Marges, productivité Milestones, croissance
inventives
Cultures Efficacité, faible risque, Risque élevé, vitesse,
qualité, clients flexibilité, expérimentation
Rôles du dirigent Plutôt top down Vision, implication
 LES AVANTAGES:
•La culture d’expérimentation et la tolérance à l’échec peut être encouragée, ce qui
peut être plus difficile à faire dans des activités d’exploitation.

•Si l’ancien et le nouveau business model se cannibalisent, il peut y avoir un

phénomène de rejet de la part des entités d’exploitation.

•La réinvention des règles du jeu, la remise en cause des règles sectorielles sont
facilitées : l’entité d’exploration peut relever d’un état d’esprit proche d’une START
up, capable de s’affranchir des impératifs historiques.
Conclusion:
A picture is worth
a
thousand words
 OSER LES
INNOVATIONS DE
RUPTURE

3
1) Surmonter les obstacles internes à
l’innovation 
• Le premier obstacle est le niveau de risque : La forte probabilité d’échec se
combine avec la nécessité d’engager des ressources importantes sur une
longue durée, ce qui rend le niveau de risque dissuasif. En cela,
l’innovation de rupture suit la règle économique habituelle « high risk, high
return… or high loss »

• Vient ensuite le diktat du ROIC (Return On Invested Capital) : issu de la

notion de création de valeur pour l’actionnaire(le ROIC soit supérieur au
coût du capital). Cette logique mettent en œuvre des systèmes de sélection
des investissements, ce qui placent la barre de rentabilité à des niveaux
très élevés dès que le projet paraît incertain.
1) Surmonter les obstacles internes à
l’innovation 
• Le troisième obstacle l’analyse concurrentielle et de l’intelligence
économique : l’entreprise préfère copier les concurrents les plus
performants plutôt que d’identifier et de valoriser ses différences en
mettant en œuvre des stratégies innovantes. Cela révèle un manque de
différentiation.
• Le quatrième obstacle est l’identité de l’entreprise : L’innovation est
souvent vue comme une trahison de la stratégie qui a fait le succès passé
de l’entreprise. Il est donc parfois nécessaire de la protéger du reste de
l’organisation en mettant en place des structures particulières.
2) Résoudre le dilemme de
l’innovateur :
D’après Christensen, la difficulté paradoxale des leaders d’une industrie à
développer des innovations de rupture, est expliquée par l’identification
de deux types d’innovation :
• DISRUPTIVE INNOVATIONS : il s’agit d’innovations qui introduisent
non seulement une rupture, mais aussi une perturbation, sont
dangereuses pour les entreprises performantes, ils semblent peu
attractives et n’intéressent qu’une clientèle limitée.
• SUSTAINING INNOVATIONS : ils peuvent être des innovations de
rupture ou non), il s’agit des innovations qui améliorent les
performances des produits existants et présentent un avantage évident
pour les clients existants.
 En lançant une innovation disruptive, les entreprises leaders
cherchent à déstabiliser le marché à  son profit. Elles doivent
investir tôt et agressivement, en concurrence avec les nouveaux
entrants. Deux stratégies sont possibles :

– Créer Un Nouveau Marché en attirant des non-consommateurs de

l’offre de référence ;
– Cannibaliser Le Marché Existant par le bas.
 Une entreprise est-elle plus innovante si elle écoute en priorité
ses ingénieurs ou ses commerciaux ? (« Techno push » ou «
Market pull » ?)

• Le point de vue « techno push » : renvoie à la théorie des ressources,

selon laquelle la compétitivité de l’entreprise provient de facteurs
endogènes, Il est alors courant que l’opinion du client ne soit prise en
compte qu’en dernier ressort.
• L’approche « market pull » : demeure que les facteurs de compétitivité
d’une entreprise sont principalement exogènes. Une entreprise orientée «
marché » est celle qui cherche à comprendre les besoins exprimés et
latents de ses clients.
3) Traverser l’abîme :
L’innovation doit franchir trois étapes pour réaliser son plein potentiel de
croissance : capter ses premiers clients, traverser l’abîme et convaincre
les clients majoritaires.
3.1 -Identifier et capter les « clients
pionniers » :
L’innovation étant au départ sous-performante par rapport à l’offre de
référence, son potentiel client initial est très limité. Il se restreint à deux
types de cibles :

• Les « non-consommateurs par défaut », qui ne sont pas ou peu

consommateurs de l’offre de référence pour des raisons de moyens,
financiers essentiellement, et qui peuvent saisir l’opportunité de la
nouvelle offre, moins performante mais moins chère.
• Les « technophiles » ou « visionnaires » qui survalorisent les
caractéristiques spécifiques et distinctives de l’offre innovante tout en
sous-valorisant certains attributs de valeur de l’offre traditionnelle.
3.2 -Traverser l’abîme (crossing the chasm):

• Les clients pionniers ne représentent, selon les secteurs, que 2 à

10 % du marché global. Après leur captation, la croissance risque
de stagner, voire même de régresser dans le cas des biens
durables. Il faut alors passer à ce que l’on nomme les
« pragmatiques » et savoir les convaincre.

• Les pragmatiques sont des clients de l’offre de référence. ils

attendent non seulement un différentiel de performance
significatif par rapport à cette offre, mais surtout la fiabilité et la
qualité dont manque l’offre innovante.
3.3 -Convaincre la « majorité » du
marché traditionnel:
Les « majoritaires » surévaluent ce qu’ils ont l’habitude de posséder.
Ils sous-estiment les gains de la nouveauté et surévaluent
significativement les pertes qu’ils endureront s’ils doivent passer à
ce qui est nouveau et inhabituel.

 Pour réussir selon des nombreux acteurs, une innovation radicale

doit proposer une performance de 5 à 10 fois supérieure à celle de
l’offre de référence.