CHAP4: LES OUTILS MARKETING ET MODELES

D’ANALYSES STRATEGIQUES
 Introduction

Le passage du diagnostic à la décision

stratégique nécessite des outils conceptuels, des
théories, des modèles permettant de formaliser
les situations, de comprendre le jeu des facteurs
déterminants afin de pouvoir définir un plan
d’action pertinent.
 Le modèle du cycle de vie
A. Le cycle de vie du produit
Tout comme un être vivant, un produit naît, se développe et meurt. Habituellement, on distingue 5 phases du
cycle de vie d’un produit.
 La phase de conception : elle nécessite des investissements en R&D dans le cadre d’une stratégie
d’innovation.
 La phase de lancement : elle nécessite beaucoup d’investissement publicitaire
 La phase de croissance : elle est caractérisé par la diffusion du produit et la conquête du des parts de
marché, elle nécessite des investissements industriels pour augmenter progressivement les capacités de
production.
 La phase de maturité : elle se caractérise par un ralentissement de la croissance quand le marché
potentiel est saturé. On cherche alors à maximiser la rentabilité, notamment grâce à des investissements de
productivité.
 La phase de déclin : elle se manifeste par l’obsolescence du produit, notamment du fait de l’apparition
des produits de substitution.
L’existence de cette courbe de cycle de vie des produits a de nombreuses implications stratégiques. Il faut
mettre en œuvre une politique d’innovation et planifier le lancement de nouveaux produits afin d’éviter de se
retrouver avec une majorité de produits en déclin.
Figure1 : courbe du cycle de vie du produit
B. Le cycle de vie du métier ou de l’activité
Une activité est caractérisé par un ensemble de compétences. Le vieillissement d’un produit n’entraine pas nécessairement la mort de
l’activité, puisque ces compétences peuvent être réutilisées dans des nouveaux produits. Mais, l’évolution de l’environnement
contribue à rendre obsolète certaines compétences, ce qui peut causer la disparition de certaines activités. En revanche, les effets de
substitution font émerger de nouvelles activités reposant sur un autre mix de compétences.
Tout comme les produits, mais sur une période plus longue, s’inscrivant donc dans une perspective historique, les activités naissent et
meurent. Ce phénomène de maturation de l’activité s’effectue en 4 phases :
 La phase de démarrage ou d’émergence : caractériser par un processus de tâtonnements de nombreuses jeunes entreprises qui
cherchent le meilleur mix. C’est alors l’innovation qui constitue l’objectif stratégique prioritaire.
 La phase de croissance : caractérisée par la nécessité de conquérir des parts de marchés significative avant que les structures
concurrentielles ne se figent. Il faut alors pouvoir investir massivement, ce qui oblige beaucoup d’entreprises à choisir entre le
manque de moyens financiers et le passage sous contrôle d’une autre entreprise ou d’un groupe disposant de plus de
ressources.
 La phase de maturité : elle correspond le plus souvent à une cristallisation oligopolistique du marché (le marché est dominé par
un nombre assez limité d’entreprises). L’entrée dans le métier devient rapidement très difficile. Il faut sans cesse réaliser des
gains de productivité pour pouvoir soutenir la concurrence. La qualité de la logistique et du contrôle de gestion devient des
facteurs clés de succès déterminants. Le niveau d’activité se stabilisant, la stratégie vise surtout à rentabiliser les
investissements réalisés.
 La phase de déclin : phase pendant laquelle le taux de croissance devient négatif. Les fusions et restructurations se multiplient.
La stratégie consiste alors a se retirer pour minimiser les pertes et se convertir dans d’autres activités pendant qu’il est encore
temps.
C. L’utilité du modèle du cycle de vie
En pratique trois séries d’arguments méritent d’être avancés pour justifier l’utilité é du modèle de
cycle de vie par rapport à l’analyse stratégique.
 Le cycle de vie permet au responsable d’adapter leurs décisions en fonction des différentes
phases. Selon que la phase du cycle de vie dans laquelle se trouve l’activité, les actions
stratégiques et opérationnelles seront différentes.
 La connaissance du cycle de vie permet de contrarier le déroulement normal du cycle de vie,
car tout responsable souhaite une vie éternelle pour les domaines d’activités dont il a la
charge.
Les actions visées sont:
 Raccourcir la phase de démarrage ou d’émergence(A)
 Accélérer et prolonger le processus de croissance (B)
 Allonger le plus possible la phase de maturité (D), ou relancer la production en lui donnant
une deuxième jeunesse (C)
 Retarder et ralentir le déclin (E)
D. La courbe d’expérience
La force concurrentielle de l’entreprise est d’autant plus grande que ses couts sont réduits. L’entreprise
cherche donc a savoir quand et pour quel volume de production sonexpérience en matière de production
lui procurera une baisse des couts. En traçant la courbe d’expérience, l’entreprise peut alors orienter ses
choix stratégiques.
L’expérience cumulée de l’entreprise, acquise par le volume de sa production, conduit à une diminution
du coût unitaire de production. Pour que l’entreprise obtienne cet effet d’expérience, elle doit essayer de
maitriser 3 variables :
 L’apprentissage direct
 Les économies d’échelles dues à une production de masse
 L’innovation organisationnelle pouvant permettre une nette amélioration de la qualité du produit et de
la productivité.
 Pour obtenir cet avantage de cout, et mieux se positionner que ses concurrents, l’entreprise doit en
outre mettre en place une stratégie de croissance de la production et chercher à obtenir plus vite la
réduction de cout par une augmentation de sa part de marché. C’est pourquoi ces stratégies de cout
sont aussi appelées stratégies de volume.
Figure 2 : la courbe d’expérience
II. LES MODELES D’ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITE

L’analyse de portefeuille est un outil d’aide à la décision stratégique

permettant d’apprécier la valeur globale de l’ensemble des activités
de l’entreprise, d’évaluer le caractère équilibré du portefeuille
d’activité actuelle ou potentielle.
Cette analyse se matérialise par la construction de « matrices
portefeuilles » permettant de représenter graphiquement et de
manière synthétique la position stratégique de chacun des DAS de
l’entreprise.
Ces matrices, dont les plus connues ont été développé par les
principaux cabinets de conseil en stratégie (Boston Consulting
Group ; A.T.K EARNEY OU Mc Kinsey par exemple) positionnent
les activités de l’entreprise sur un schéma croisant deux dimensions :
l’attractivité du segment d’activité d’une part et la situation
concurrentielle de la firme sur ce segment d’autre part.
A. La matrice BCG
La matrice BCG s’articule autour de deux variables stratégiques
permettant de mesurer les axes du modèle.
• l’axe de croissance de l’activité donne une indication sur l’importance des
besoins en liquidités des DAS (investissements) alors que
• l’axe de position concurrentielle fournit, lui, une indication sur le volume
de liquidités générées par les DAS (rentabilité).
Au final, la matrice va proposer une analyse des flux de liquidités nets
(liquidités générées- liquidités absorbées) pour chacun des DAS et guider
ainsi la dynamique des subventions croisées entre les activités de l’entreprise.
Figure 3 : La matrice BCG
En croisant ces deux axes, la matrice BCG présente quatre cas de figure possible pour les activités du portefeuille de l’entreprise. Pour chacun de ces
cas de figure, elle propose quatre préconisations à mettre en œuvre.
 Activités « dilemmes » : caractérisé par un rythme de croissance élevée et par une faible part de marché relative, les DAS positionnés dans le
quadrant « dilemme » demandent un investissement important pour assurer un développement de l’activité et suivre la croissance du secteur .
en revanche, du fait de la faible position concurrentielle et de la faible rentabilité qui en est issue, ce type d’activité présente un flux net de
liquidités négatif. Ces DAS induisent ainsi une dégradation de la rentabilité globale du portefeuille de l’entreprise à court terme. Celle-ci doit
alors se poser la question de l’intérêt stratégique de cette activité et du potentiel de la firme à devenir leader sur le DAS. A la suite de cette
analyse, l’entreprise décidera soit d’abandonner l’activité si elle considère qu’il lui est impossible de devenir leader ou si l’activité ne présente
pas suffisamment d’intérêt, soit, dans le cas contraire, d’investir massivement sur l’activité en utilisant les liquidités générées par les autres
DAS du portefeuille.

 Activités « vedettes » : caractérisé par un rythme de croissance élevé et par une forte part de marché, les DAS positionnés dans le quadrant
« vedettes » demandent un investissement important pour maintenir la position concurrentielle de l’entreprise et suivre la croissance du secteur.
Malgré ce fort besoin d’investissement, ces activités génèrent un flux net de liquidités proche de zéro grâce à leur forte rentabilité. Les DAS
positionnés en « vedettes » constituent l’avenir du portefeuille d’activités et de la rentabilité de l’entreprise qui dit maintenir sa position
concurrentielle jusqu’à leur arrivée à maturité. Avec la diminution du taux de croissance et la maturité , ces activités se déplacent alors,
naturellement, dans le quadrant « vache à lait ». de ce fait, les DAS « vedettes » constituent un enjeu stratégique pour l’entreprise qui doit, le
cas échéant leur allouer les ressources issues des autres activités pour les protéger de l’attaque des concurrents.

 Activités « vaches à lait » : caractérisés par une croissance faible et une part de marché élevée, les DAS positionnés dans le quadrant « vache
à lait » sont généralement des activités à maturité sur lesquelles l’entreprise est leader et qui ne demandent que peu d’investissement. En
revanche, ces DAS dégagent un flux net de liquidités important, grâce à leur forte rentabilité. Activités peu turbulentes et peu risquées, elles
constituent la réserve financière dans laquelle l’entreprise peut puiser pour financer les autres DAS du portefeuille. L’objectif pour ces
activités consiste à maximiser la rentabilité économique en limitant l’investissement, tout en réinvestissant les liquidités générées de manière
pertinente au sein du portefeuille.

 Activités « poids mort » : caractérisés par un rythme de croissance faible et une part de marché relative réduite, les DAS positionnés dans le
quadrant « poids mort » constituent des activités de peu d’intérêt, sans véritable potentiel d’évolution, générant habituellement une rentabilité
modérée ou négative et un flux de liquidités proche de zéro. La préconisation associée aux activités « poids mort » est généralement l’abandon
du DAS ou le maintien sans investissement tant que l’activité est encore bénéficiaire
 Les limites de la matrice BCG

 Elle néglige les effets de synergies entre les unités d’affaires

(business units).
 Une part de marché élevée n’est pas le seul facteur de succès
 La croissance du marché n’est pas le seul indicateur de
l’attractivité d’un marché
 Des problèmes de collectes de données des parts de marchés et
de croissances du marché
 Une part de marché élevée ne mène pas toujours
nécessairement à la rentabilité
 Le modèle utilise seulement deux dimensions : part de marché
et taux de croissance. Le modèle néglige les petits concurrents
qui ont des parts de marché à croissance rapide.
A. La matrice Mc KINSEY

La matrice développée par le cabinet de conseil Mc Kinsey s’appuie sur les mêmes principes que la matrice BCG : positionner les DAS de
l’entreprise sur un cadre issu du croisement de deux dimensions relatives, d’une part, à l’attractivité de l’activité et, d’autre part, à la
position87concurrentielle de l’entreprise sur ces DAS. Chacune de ces deux dimensions étant mesurée sur une échelle à trois positions :
forte, moyenne, faible.

La différence avec la matrice BCG tient à la manière de mesurer ces deux puisque les mesures retenues pour la matrice MC Kinsey sont
multicritères et doivent être adaptées au cas par cas, en fonction de l’entreprise considérée et du secteur d’activité concerné.

Pour mesurer l’axe de position concurrentielle, le modèle retient le critère de la capacité relative de l’entreprise à maitriser les FCS du DAS
par rapport à ses concurrents. En effet, la maitrise des FCS offre une bonne indication de l’avantage concurrentiel dont dispose l’entreprise de
même que du risque concurrentiel qu’elle doit supporter et de sa rentabilité.

L’analyste doit tout d’abord déterminer les FCS avant de les pondérer en fonction de leur importance respective. Cette procédure permet
ainsi au final de faire émerger un « score « de position concurrentielle.

Pour mesurer l’axe d’attractivité de l’activité, la matrice Mc Kinsey combine deux évaluations. Elle prend en compte la valeur intrinsèque de
l’activité en se fondant notamment sur des facteurs de marché (taille, croissance, etc.) des facteurs réglementaires (poids des normes,
fiscalité, etc.), des facteurs sociaux économiques (risque écologique, pression syndicale, etc.) ou des facteurs industriels (pouvoir des
fournisseurs, des clients, etc.). elle prend également en compte la valeur relative de l’activité, compte tenu du profil global de l’entreprise, en
considérant par exemple les possibilités de synergie induites par cette activité (coût, image, expérience, etc.), du fait notamment de la maitrise
par l’entreprise d’un FCS critique.

La combinaison de ces deux axes permet de former une matrice à neuf cases (ou zones) correspondant à différentes préconisations
stratégiques. Tout comme la matrice BCG, les DAS de l’entreprise seront positionnés sur la matrice et représentés par des disques d’une taille
proportionnelle à leur importance relative dans le CA.
 Attrait de l’activité

Centre de
forte moyenne faible
gravité forte Maintenir et Rentabiliser
A suivre
développement
le
B
Maintenir la position à
Position tout prix
concurrentielle Moyenne Investir et améliorer la Rentabiliser Se retirer de
position prudemment manière
sélective
B
Faible Investir massivement ou Se retirer de Désinvestir
abandonner manière

D
sélective C
matrice Mc Kinsey

• Figure 4: matrice Mc Kinsey

 Chercher à placer le centre de gravité du portefeuille à gauche d’une diagonale
sud-ouest/nord-est et le plus proche possible de la case située à l’extrême
nord-ouest. Cette situation correspond en effet au cas d’une entreprise
disposant globalement d’un fort potentiel sur des activités attractives, ce qui
induit à la fois une bonne rentabilité à court terme et un potentiel de
développement favorable à long terme.
 Poursuivre le développement dans les zones favorables à la fois en termes de
position concurrentielle et l’attrait de l’activité
 Maintenir et rentabiliser les DAS placés dans les zones moyennes du fait de la
position concurrentielle ou du degré de l’activité
 Abandonner partiellement ou totalement les activités positionnées sur les
zones présentant une évaluation faible sur l’un des deux axes et une évaluation
moyenne sur l’autre, voire une évaluation faible sur les deux axes
 Investir pour améliorer la performance de l’entreprise dans les zones très
attractives pour lesquelles l’entreprise ne dispose pas des compétences
nécessaires si le DAS est jugé stratégique, sinon abandonner l’activité.
C. La matrice ADL
Le modèle ADL associe deux critères de nature quantitative
 Le degré de maturité de l’activité : reposant sur les quatre phases du
cycle de vie
 La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité :
établie à partir du degré de maitrise des domaines vis-à-vis des
facteurs clés de succès du segment analysé.
Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont
nécessaires. Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus
la position est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants.
Les activités mures ou vieillissantes créent en revanche, plus de besoins. Une
position forte se traduit par de faibles risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant
dans les positions faibles, l’autofinancement diminue et le degré de risque
augmente.
Figure 5 : Matrice ADL
Le croisement des deux critères fait apparaitre quatre zones auxquelles correspondent trois
options stratégiques : le développement naturel, le développement sélectif, la réorientation
et l’abandon.
 Le développement naturel : suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires
pour suivre le développement. Il correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a
une bonne position concurrentielle, mais intègre la totalité des segments d’avenir (en
phase de démarrage)
 Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentielle moyenne voire
faible, l’objectif est d’atteindre une meilleure position concurrentielle et donc une
meilleure rentabilité.
 La réorientation ou l’abandon : pour les activités à position concurrentielle assez faible,
mais qui sont en phase de fin de maturité, une réorientation vers un nouveau domaine
est préférable pour éviter la phase de déclin. L’abandon est préférable pour les
activités de peu de rendement et ou la position concurrentielle de l’entreprise est faible.
 Intérêt et limites du modèle ADL

Le modèle ADL ne se limite pas comme BCG a la

compétivité des couts, il est également plus dynamique
puisque ,
d’une part, la position concurrentielle s’apprecie en fonction
des atouts de l’entreprise et non de la seule part de marché
détenue à un moment donné et que
d’autre part, l’attrait du segment s’évalue à partir du cycle
de vie, ce qui tient compte de son évolution.
En contrepartie, plus qualitatif que le modèle BCG, il
procure des renseignements moins simples et moins tranchés.
 Bibliographie
• Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose La démarche marketing dans l’économie numérique
(2016) Dunod,

• Jean-Jacques Lambin Rethinking the Market Economy (2014), London, Palgrave Macmillan.
Quel avenir pour le capitalisme ? (2011), Paris, Dunod.

• La recherche marketing : analyser, mesurer, prévoir (1990), Paris, Ediscience International.

Le marketing stratégique : fondements, méthodes et applications (1986/1999), Paris, McGrawHill et
Ediscience International.

• La gestion marketing de l’entreprise (1977) avec Robert Peeters, Paris, Presses Universitaires
de France.

• Modèles et programmes de marketing (1970), Paris, Presses Universitaires de France.

La décision commerciale face à l’incertain (1965), Paris, Dunod.

• Chantal de Moerloose
Découvrir le marketing. MOOC (Massive Open Online Course) (2015, 2016), EdX.
https://www.edx.org/course/decouvrir-le-marketing-louvainx-louv11x-1
Contingence du type de nouveauté sur le succès des produits nouveaux (1999), Louvainla-Neuve,
CIACO.
• Plan marketing et stratégie d’entreprise(2016), paris, l’harmattan