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Ralis par
ANOUHAL Rachida
HAJJI Sara
LAARIBI Insaf
AGALOUZ Naima
OUBELLA Soukaina

Encadr par:
Dr. Rachid WAHABI








Introduction
I-Courbe dexprience
II-Cycle de vie du march
III-Matrice dAnsoff
IV-Lhorloge de Bowman
V- Matrice de M.Porter
VI - Les 7S
VII- Stratgie docan bleu et
ocan rouge
VIII -Quantitative Strategic Planing
Matrix (QSPM)
Conclusion




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Le choix d'une stratgie est alors de savoir s'il est
prfrable d'augmenter les performances de
l'entreprise sur les activits existantes plutt que
d'essayer d'apprendre un nouveau mtier. Ce
choix illustre l'alternative fondamentale laquelle
se trouve confronte toute entreprise :
spcialisation accrue ou ouverture vers de
nouvelles comptences au travers de la
diversification

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Ce phnomne, connu sous le nom d effet dexprience ou
courbe dexprience , peut tre rsum de la manire simple
suivante :

chaque doublement du volume de production cumule par
une entreprise bien gre dans la production dun bien ou dun
produit clairement identifi, les cots de production de ce bien
diminuent de 15 20 %.

Dans les activits o le volume de production crot rapidement,
la courbe d'exprience est un outil d'analyse stratgique
pertinent :
il sagit de descendre le plus vite possible le long de la courbe
dexprience pour avoir les cots unitaires de production les plus
bas possibles. Il est vrai que la diminution des cots en raison de
leffet dexprience constitue une barrire lentre de nouveaux
producteurs qui doivent, dans un premier temps, accepter des cots
plus levs et donc une rentabilit moindre.
Courbe dexprience
Schmatiquement, ce phnomne est prsent dans le graphique
suivant:
sur laxe vertical est exprim le cot de production du bien (en monnaie
constante, cest--dire hors inflation) ; sur laxe horizontal est exprime
lexprience acquise par lentreprise au fur et mesure de la
production de ce bien (la notion dexprience est approche de
manire quantitative par la mesure du volume cumul de production).

Courbe dexprience
Si lon exprime les deux axes en coordonnes logarithmiques, on obtient
le schma suivant :
Les raisons de la courbe dexprience
Les raisons expliquant ce phnomne ont t
clairement identifies ; elles peuvent tre
regroupes en six grandes catgories :

lapprentissage
la spcialisation
linvestissement
leffet dchelle
le changement de technologie
la matrise du temps.

Les raisons de la courbe dexprience
lapprentissage : la rptition dune tche
dveloppe les capacits de lexcutant et accrot
sa productivit;

la spcialisation du travail : un volume croissant
conduit une spcialisation et une
standardisation des tches qui permettent
damliorer la productivit

Les raisons de la courbe dexprience
Linvestissement: linvestissement ici est entendu comme
un ensemble de modifications dans le processus de
production, impliquant aussi bien une nouvelle
conception du produit, que des quipements nouveaux
ou quune remise plat des mthodes de production.

Leffet dchelle: il a pour consquence une rduction
du cot unitaire des biens produits rsultant directement
de laugmentation du nombre dunits produites. Il
sapplique lensemble des tapes de conception, de
production, de commercialisation, dadministration, etc.

Les raisons de la courbe dexprience
Le changement technologique:

Un des moteurs les plus importants de baisse
des cots est le changement de modles
conomiques ou le changement technologique.

La matrise du temps:

Enfin, un des leviers stratgiques de la qute
permanente de productivit est la rduction des
temps de rponse. Les enjeux sont
considrables. En effet, dans la plupart des
entreprises, le temps ncessaire produire un
bien ou fournir un service est trs infrieur au
temps complet de prsence du bien ou du
service dans le cycle de valeur ajoute.



Les diffrentes phases du cycle de vie d'un march sont les
suivantes :
lancement
dveloppement
maturit
dclin
Ce cycle de vie nest pas forcment homogne : un march
peut redmarrer aprs une phase de dclin par effet de
mode, de repositionnement, de modernisation, dimpact dun
autre march etc.
En effet, les marchs sont souvent interdpendants :
actuellement le march de lautomobile et celui du ptrole par
exemple

Cycle de vie du march
Client
Innovateur Pionniers Averti ou
Utilisateur
fonctionnel
Retardataire
Trs lev
MAIS unique
Elev MAIS
Variable
Rapport
Qualit/Prix
Faible
Faible Moyenne
Production de
masse (Economie
dchelle)
Faible
Modeste Moyenne Robotisation Obselte
Elev Trs lev Rinvestissement Dsinvestissement
Investissement
Production
Technologie
Prix
Cycle de vie du march
Lidentification des phases

Lancement :Le haut taux dentre de nouvelles
entreprises sur le march ainsi que labsence de
standardisation de produits expliquent le faible taux de
concentration du secteur et la forte instabilit des parts
de march de chaque entreprise.
Croissance : le march slargit du fait de la
familiarisation des consommateurs avec le produit, de
la communication et de la distribution amliore
Maturit : le march arrive saturation, la concurrence
est forte du fait de larrive de concurrents et les ventes
stagnent
Dclin : le march se lasse du produit, qui semble
vieilli, des innovations apparaissent et le produit
dcline.

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Lancement Croissance Maturi
t
Dclin
Part de
march
Faible Forte Forte Faible
Cot de
revient
unitaire
lev En diminution Faible En hausse
Prix de vente
lev En diminution En
diminution
En hausse
Marge
unitaire

Ngative Positive Positive En diminution
Liquidits
Fort besoin quilibre Excdent quilibre
Endettement
lev Moyen nul nul
20
Lancement Croissance Maturit Dclin
Stratgie
type
Expansion par
cration du
march
Dveloppement Rentabilisation Retrait
Fonction cl
R&D puis
dveloppement
Production Marketing et
distribution
Contrle de
gestion
Recherche
et
dveloppe
ment
Mise au point du
produit
Dmarrage du
produit suivant
Dveloppement de
variantes
Arrt des
recherches
Marketing
Publicit,
promotion,
vendeurs la
commission
Distribution trs
large, vendeurs
salaris,
communication
de marque
Diffrentiation
concurrentielle,
promotion,
amlioration de
service
Distribution
slective,
augmentation des
prix, arrt des
promotions
21
(Suite du tableau)
Logistique
Externalise Internalise Suivi des stocks
de produits finis
Rduction des
stocks de produits
finis
Contrle
Dfinition des
standards et calcul
des cots
Recherche de
productivit
Analyse de la
valeur
Analyse des cots
cachs et dcision
darrt
Personnel
Formation de
lencadrement
suprieur
Recrutement,
heures
supplmentaires,
formation des
personnels de
production
Cercles de
productivit et de
qualit
Transfert du
dpart
Cycle de vie du march
Le cycle de vie dun march intervient dans le choix
de la stratgie dentreprise , il permet de dterminer
cette dernire l'aide de la Gestion des
connaissances


La matrice Ansoff est une matrice conue par Igor Ansoff pour
classifier et expliquer les diffrentes stratgies de croissance dune
entreprise. Cette matrice est employe par les entreprises pour un
objectif de croissance ou une stratgie de spcialisation. Cet outil,
croisant produits et marchs de lentreprise, permet de faciliter la
prise de dcision.


Faciliter la prise de dcision des dirigeants en prsentant de manire simple les
diffrents choix stratgiques qui soffrent lentreprise dans le but datteindre les
objectifs de croissance fixs. Elle offre un cadre pratique pour slectionner le meilleure
chemin de dveloppement pour faire crotre lentreprise.

Ansoff a simplifi la position concurrentielle de lentreprise en la plaant dans deux
dimensions :

* Les produits, cest dire les biens ou les services vendus.
* Les marchs, cest dire les acheteurs qui achtent les produits.

Faire crotre lentreprise avec de nouveaux produits ncessite que ces derniers
sinscrivent parfaitement dans la mission de lentreprise et sadaptent aux produits
existants.

Selon Ansoff, une entreprise peut alors faire quatre choix stratgiques directement lis
au caractre nouveau ou non pour lentreprise des marchs viss et des produits :

-La stratgie de pntration (ou renforcement) de march
-La stratgie de dveloppement de produits
- La stratgie dextension de march
-La stratgie de diversification des produits et des marchs
Lobjectif de la matrice dAnsoff est de :
Les diffrents choix stratgique selon la
matrice dAnsoff
Pntration de march: Lentreprise essaie de dvelopper
ses ventes sur son march. Les produits existants sont donc
vendus aux clients existants. Le produit ne subit aucune
modification mais lentreprise cherche augmenter ses
recettes par des moyens de promotion ou de
repositionnement de ses produits. Il faut ici convaincre les
clients potentiels et les dtourner de produits concurrents.


Extension du march: Lentreprise essaie daugmenter ses
ventes par lintroduction de ses produits sur de nouveaux
marchs.
On a donc une gamme de produits existante sur de nouveaux
marchs. De nouveau le produit ne subit aucune modification
il sera juste vendu une nouvelle cible .En fonction des
diffrences culturelles, les produits peuvent subir de lgers
modifications.

Les diffrents choix stratgique selon la
matrice dAnsoff
Nouveaux produits

Lentreprise augmente ses ventes en lanant de
nouveaux produits (ou des produits modifis) sur le
march existant. Il y aura plusieurs versions des produits
(diffrents modles, tailles,). Les nouveaux produits
sont alors vendus la clientle existante par le moyen
des canaux de distribution existants.

Les diffrents choix stratgique selon la
matrice dAnsoff
Diversification
Dans ce cas lentreprise lancera de nouveaux
produits et les vendra une nouvelle clientle.
Il existe plusieurs stratgies de diversification :
Diversification horizontale:
Lentreprise dveloppe un nouveau produit ou une
nouvelle activit susceptible de satisfaire la mme
clientle, mme si les nouveaux produits sont
technologiquement indpendants des produits
existants
.Diversification verticale:
Lentreprise commence faire lactivit de ses
fournisseurs ou de ses clients.




Diversification concentrique:
Lentreprise dveloppe de nouveaux produits ou de nouvelles
activits ayant une technologie complmentaire aux
produits/activits existants. Ces produits
peuvent attirer un nouveau groupe de clients et il y aura un
transfert de comptences cls.
Diversification conglomre:
lentreprise aura des produits/activits diffrents pour des
marchs diffrents. Elle sinstalle sur un march sur lequel
elle na ni exprience ni industrie,
pour attirer de nouveaux groupes de clients.

Les critres de choix de l'une ou l'autre de ces stratgies dpendent de
la rentabilit, du potentiel du secteur,

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La matrice DAnsoff
Quand utiliser la matrice
dANSOFF ?
Emergence de nouvelles technologies

Saturation des marchs historiques de lentreprise

Mutations de lenvironnement concurrentiel

Entres de nouveaux concurrents

Changement des besoins ou des comportements des clients

Changement radical des objectifs de lentreprise

La matrice dAnsoff sutilise dans les cas o la stratgie suivie
jusque l, lexprience ou la notorit de lentreprise ne suffisent
plus pour maintenir sa position concurrentielle sur son ou ses
marchs.

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la matrice permet non seulement
dtudier lopportunit de lancer
de nouveaux produits et/ou de
se dvelopper sur des marchs
existants mais aussi denvisager
la possibilit de se retirer si
besoin dun march existant ou
de devoir trouver de nouveaux
marchs.

chaque stratgie a un niveau
de risque diffrent. Ce risque
augmente
proportionnellement
au niveau de changement.
Diversifier est souvent plus
risqu que quaugmenter la
pntration dun produit sur
un march existant.

Opportunit
Risque


L'horloge stratgique est issue des travaux de
Bowman and Faulkner (1996). C'est un moyen
efficace pour analyser la position stratgique de
l'offre d'une entreprise au regard de celles
proposes par ses concurrents. Suivant l'analyse
des stratgies gnriques de Porter (1986), les
auteurs considrent les avantages concurrentiels
en relation avec les avantages de cot ou de
diffrenciation. Ils dfinissent les diffrents choix
stratgiques gnriques

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Une fois les diffrents DAS identifis, l'entreprise
cherche dterminer le meilleur positionnement
stratgique pour chaque DAS
Elles ont pour objectif de permettre la constitution
d'un avantage concurrentiel pour chaque DAS.
Elles reposent sur des choix en termes de prix et
de valeur perue par les clients.

La valeur perue par le client
C'est la valeur que va donner le client aux produits
ou services de l'entreprise par rapport la valeur
perue moyenne des produits ou services des
concurrents.
Le prix
Le prix propos par l'entreprise par rapport la
moyenne des entreprises de son secteur d'activit.

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Horloge de BOWMAN
Nous dtaillerons ci-dessous les 8 stratgies de prix
dfinies dans lillustration de lhorloge de Bowman.

1. Stratgie d'puration Low price
2. Stratgie de prix Low-Cost
3. Stratgie hybride Hybrid
4. Diffrenciation sans surprix Diffrenciation
5. Sophistication Focused
6. Offre standard avec supris
7. Offre de Faible valeur avec surpris Strategies
destined
8. Offre de faible valeur avec standard
38
39
Comme on le voit, il se dgage 2 stratgies
gnriques de base :
Lune base sur lavantage des cots ;
Lautre sur la capacit diffrencier loffre de
manire valorisante pour le client.
Horloge de Bowman
Le schma suivant illustre bien les diffrentes
approches possibles , par rapport loffre concurrente

41
42
Les stratgies Dfinition Exemple
Stratgie
dpuration
Les stratgies d'puration pour prsenter un prix
infrieur celui des concurrents. Les
consommateurs viss sont ceux qui se
dterminent essentiellement par le prix. Les
entreprises y sont plutt contrainte car leur produit
manque de valeur perue.
livre de poche.
Mdicament gnrique.
Stratgie de
pntration
Un des moyens pour une entreprise de
s'implanter sur un march est la stratgie de
pntration qui consiste pratiquer une politique
de prix bas permettant de prendre des parts de
march aux concurrents. Cette stratgie est
dangereuse cause du risque de "guerre des prix"
Stratgie
hybride
Elle consiste proposer en mme temps un
surcrot de valeur et une rduction de prix par
rapport aux concurrents. Elle combine ainsi la
diminution de cot et la diffrenciation.Elle est
prfrable quand on cherche pntrer un
march sur lequel beaucoup de concurrents sont
dj positionns. L'objectif est alors de prendre
des parts de march rapidement
Bons exemples
d'entreprises qui
poursuivent cette
stratgie sont les
grands magasins
d'escompte. La qualit
et la valeur est bonne
et le consommateur
est assur de prix
raisonnables. Cette
combinaison fidlise
la clientle
Stratgie sans
surprise
Les entreprises qui diffrencient offrent leurs
clients une valeur perue leve. Elles
augmentent soit leur prix et se soutiennent par
des marges plus leves, ou elles gardent leurs
prix bas et recherchent une plus grande part de
march.
Nike est connu pour
des prix plus levs de
qualit et; Reebok est
galement une marque
forte, mais il offre une
grande valeur avec une
prime infrieure.
Stratgie avec
surprise
Produits de haute qualit : valeur perue et les
prix levs. Les consommateurs vont acheter
dans cette catgorie sur la base de la valeur
perue seul. Des marchs trs cibls et des
marges leves sont les faons dont ces
entreprises survivent.
Les produits de luxe
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Stratgie roues
lchec
C'est le prix de monopole, dans un march o
une seule socit propose des produits ou des
services. Heureusement pour les consommateurs
dans une conomie de march, les monopoles ne
durent pas trs longtemps.
l'analyse des stratgies gnriques de Porter
Daprs Michael Porter, lentreprise a le choix
entre 2 stratgies gnriques, savoir :
Faire une offre similaire celle des concurrents,
mais un prix infrieur, grce une plus grande
matrise des cots ; on bien,
Proposer une offre diffrente de ses concurrents et
qui sera perue comme suprieure (donc plus
chre) ou comme infrieure (donc moins chre)
par le client, par rapport celle des concurrents.

l'horloge stratgique de Bowman
Lhorloge stratgique de Bowman est considre
comme trs pertinente pour analyser la capacit
concurrentielle dune entreprise.
Il sagit ici de mettre en perspective les prix rels
dun produit ou dune gamme de produit et la valeur
perue par le client. Cette analyse permet aux
dcideurs dune entreprise danalyser le
positionnement stratgique des produits par rapport
la concurrence.
La stratgie de prix est fondamentale dans la prise
en compte du comportement du consommateur. La
fixation du prix dpend de la capacit de l'entreprise
optimiser ses cots de production, distribution et
communication mais galement crer de la valeur
perue par le client.

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Le choix d'une stratgie repose sur la
relation entre l'organisation et son environnement.
Le modle de Porter est bas sur deux mesures
cls: Le champ concurrentiel et l'avantage
concurrentiel.

Matrice de M.Porter
Rappelons que PORTER a dfini le choix des
stratgies concurrentielles, cest--dire le choix
des allocations des ressources stratgiques,
comme pouvant prsenter quatre possibilits de
diffrenciation pour le client :



Domination par les cots
Cette premire stratgie de base sappuie sur la
dimension productivit et est gnralement lie
lexistence dun effet de lexprience. Cette
stratgie vise de valoriser les effets dexprience
afin dobtenir un prix faible par rapport celui
des concurrents.

Diffrenciation
Cette stratgie vise donner au produit des
qualits distinctives qui le diffrencient des
concurrents afin de dtenir un pouvoir de
march. Une diffrenciation russite permet
donc de gnrer des profits suprieurs aux
concurrents grce au prix plus lev que le
march est prt accepter, en dpit des cots
gnralement levs ncessaires pour assurer
les qualits distinctives.

Concentration
Cette stratgie dite de spcialiste va se
concentrer sur les besoins dun segment. Elle
implique soit la diffrenciation, soit la domination
par les cots mais uniquement vis--vis de la
cible retenue.

Le choix des stratgies selon Porter
Selon Porter, l'entreprise doit choisir une (et une
seule) des trois stratgies gnriques (pour
chacun de ses Domaines dactivit
stratgique et faire en sorte d'en optimiser sa
matrise pour dvelopper un rel avantage
concurrentiel. Sinon, elle risque d'tre en
position de "Stuck in the Middle", coince entre
le volume et la diffrenciation.

Modle McKinsey 7s est un outil qui analyse la structure organisationnelle de
l'entreprise en consultant sept lments internes cls: stratgie, structure, systmes,
valeurs partages, le style, le personnel et les comptences, afin d'identifier si elles
sont effectivement aligns et permettent l'organisation d'atteindre son objectifs. "
Ovidijus


Dans le modle McKinsey, les sept domaines de
l'organisation sont rpartis dans les zones Hard
et Soft .


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Les valeurs, les missions et les objectifs
Cest la reprsentation de lorganisation et en quoi elle croit. On
dtermine la vision long terme qui forme le destin de
lorganisation, ses principales convictions et attitudes.

Stratgie
Action quune entreprise projette en rponse ou par anticipation.
Il faut planifier la rpartition des ressources rares pour atteindre
les buts fixs.

Structure
La faon dont les units de lentreprise sont relies, comment les
personnes, tches ou activits sont organises.

Systmes
Les procdures, les processus et les routines dune entreprise
qui caractrisent comment la tche devrait tre effectue.




Staff (Personnel)
Comment le potentiel humain est dvelopp, nombre et type
des ressources humaines dans lentreprise.

Style
Le comportement du dirigeant pour raliser les buts de
lentreprise. Souvent on parle du style culturel de
lorganisation.

Skills (Comptences)
Aptitudes et attributs distinctifs du personnel ou de
lentreprise dans son ensemble.


Les tapes dapplication de cet outil :
tape 1. Identifier les zones qui ne sont pas
effectivement aligns
tape 2. Dterminer la conception de l'organisation
optimale
tape 3. Dcidez o et quels changements
devraient tre faits
tape 4. Faire les changements ncessaires
tape 5. Examiner en permanence les 7s






tape 1. Identifier les zones qui ne sont pas
effectivement aligns
Au cours de la premire tape, notre but cest
identifi : est ce que des 7S McKinsey , sont
effectivement aligns les uns avec les autres ?
tape 2. Dterminer la conception de
l'organisation optimale
la conception organisationnelle efficace que nous
voulons atteindre. En connaissant l'alignement
souhait , nous pouvons dfinir nos objectifs et
faire des plans d'actions
tape 3. Dcidez o et quels changements
devraient tre faits
Il s'agit essentiellement de plan d'action.
tape 4. Faire les changements ncessaires
La mise en uvre est l'tape la plus importante
dans tout le processus, les changements doivent
tre bien mis en uvre
tape 5. Examiner en permanence les 7s
Un changement a toujours des effets sur les
autres structures organisationnelles . Ainsi,
l'examen est trs important .

VII- Stratgie docan bleu et
ocan rouge
Dans lOcan Rouge, un choix doit se faire
entre diffrenciation (qui a un cot plus lev) ou
domination des cots (avec le risque doffrir un
produit plus banal comme le reste du march).
Dans lOcan Bleu, les deux objectifs sont viss
.

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61
62
LOcan Rouge est lespace traditionnel, avec des
produits bien dfinis, des concurrents connus et
une concurrence base sur les prix, la qualit et
le service. La plupart des entreprises voluent
dans ce type despace. Dans lOcan Rouge, les
entreprises essaient de faire mieux que les
autres pour augmenter leur PDM mais le
march tant de plus en plus encombr et les
perspectives se rduisant, les produits se
banalisent.
63
Dfinition :
LOcan Bleu, les produits ne sont pas
encore bien dfinis, les concurrents ne
sont pas structurs et le march est
relativement peu connu. Cest dans cet
espace stratgique que pourra se crer
une demande nouvelle extrmement
rentable.
Un Ocan Bleu nait partir dun Ocan
Rouge, en repoussant les frontires de
celui-ci.

64
Pour se crer cet Ocan Bleu, de bons outils
danalyse et une bonne gestion du risque sont
ncessaires, car laventure est souvent
hasardeuse. Pour proposer ces outils danalyse,
W. Chan Kim et Rene Mauborgne ont tudi
150 cas de secteurs trs varis (htellerie,
nergie, automobile,), de 1880 2000.

65
Il faut rompre avec deux pratiques : la
concentration sur les clients existants et la
segmentation outrance en rponse la
diversit des acheteurs (les marchs deviennent
alors trop exigus).

Il est prfrable davoir en tte ses non-clients :
plutt que trop se concentrer sur les diffrences
existant entre les acheteurs, il faut sappuyer sur
les lments communs toutes les prfrences
exprimes. Ce qui permet de viser au-del de la
demande existante et daccder une nouvelle
masse de clients, avant ses concurrents.


66
En utilisant le formalisme de la mthode Ocean
Bleu, ce qui est rsum par le schma ci-aprs:

67
En terme de prix, d'expertise technique,
de mthodes, l'avantage est clairement
l'externe.
On est clairement dans locan rouge avec des
victoires non durables et une nergie dpens
dans des batailles perdues d'avance. Mieux vaut
apprendre tirer partie de ces prestations que
de vouloir les mimer.
Cependant sur sa connaissance de
l'entreprise et de son mtier et sa capacit
accompagner les changements, si elle sait
s'organiser et tre en prise avec ses utilisateurs
.

68



La dmarch stratgique :



La formulation d'une stratgie Ocan Bleu

Redessiner les frontires entre marchs
Donner la priorit aux questions de fond, pas
aux chiffres
Viser au-del de la demande existante
Bien russir le squencement stratgique



69
L'excution d'une stratgie Ocan Bleu
L'excution d'une stratgie Ocan Bleu
Vaincre les grands obstacles internes
Intgrer l'excution llaboration stratgique
Durabilit et renouvellement des stratgies
Ocan Bleu
70
Bien russir le squencement stratgique

Pour construire un modle conomique robuste
et garantir la rentabilit de la nouvelle stratgie,
il faut toffer et valider les ides Ocan Bleu
en veillant, dans lordre, lutilit pour lacheteur,
au prix, au cot et ladoption de la nouvelle
stratgie par le personnel de la socit

71
La formulation d'une stratgie Ocan Bleu



Il faut nager le plus loin possible dans lOcan
Bleu, devenir une cible mouvante, distancer et
dcourager les imitateurs.

La stratgie Ocan Bleu met lentreprise au dfi
de sortir de lOcan Rouge de la concurrence
grce la cration dun espace stratgique
vierge qui rend cette concurrence nulle et non
avenue

72


La QSPM est une approche de gestion stratgique de haut
niveau pour valuer les stratgies possibles. La matrice de
planification stratgique quantitative (QSPM) est un outil
utilis pour dterminer une stratgie d'entreprise. Il est divis
en trois tapes pour prendre la dcision la plus objective en
utilisant autant de faits que possible. La premire tape
consiste dfinir les facteurs stratgiques cls. Puis, une
fois cela a t dtermin, une analyse SWOT, ou autre forme
semblable d'analyse, est effectue peser objectivement les
avantages et les inconvnients de chaque facteur stratgique
sous forme numrique. Enfin, sur la base des informations
trouves dans l'analyse, une dcision est prise sur la
stratgie serait prfrable de poursuivre.






Il est important de noter que les stratgies
soumis la comparaison doivent tre
mutuellement exclusifs si possible.

(Attractiveness Score: 1 = not acceptable; 2 =
possibly acceptable; 3 = probably acceptable; 4
= most acceptable; 0 = not relevant)

76
tape 1

La premire tape de l'analyse stratgique globale de
gestion permet didentifier les facteurs stratgiques
cls. Ceci peut tre effectu en utilisant, par exemple,
la matrice EFE External Factor Evaluation et la
matrice IFE Internal Factor Evaluation

Lutilisation de la matrice EFE et IFE nous permis de
Fournir une liste des facteurs internes - forces et
faiblesses. Ensuite, gnrer une liste de facteurs cls
externes de l'entreprise - opportunits et menaces.





Etape 2 :
Aprs nous identifions et analysons les facteurs
stratgiques cls . Cela peut tre fait en utilisant les
tapes 2 outils de gestion stratgiques, par exemple
l'analyse SWOT , l'analyse de la matrice SPACE , le
BCG modle de matrice, ou le modle de matrice IE

Etape 3

Chaque facteur externe et interne cl doit avoir un
certain poids dans le rgime gnral. Nous pouvons
prendre ces poids en utilisant les matrices l'IFE et
EFE .


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Etape 4
1. Examinez chaque facteur interne et externe

2. Aprs lexamination on dtermine les scores
dattractivit
Etape 5
Calculez les scores d'attractivit Total (TAS)




Etape 6
Calculez le score Somme Totale attractivit en ajoutant
tous les scores totaux d'attractivit dans chaque colonne
de la stratgie de la QSPM.
Cet score permet de dterminer la stratgie la plus
attrayante , et faire un choix de la dcision stratgique

80
81
http://www.zideate.com/definition/332/bowmans-strategy-clock
http://www.commentfaiton.com/fiche/voir/41544/comment-comprendre-la-
matrice-de-porter
http://www.eyrolles.com/Chapitres/9782708131538/chap1_Ducreux.pdf
http://librairie.immateriel.fr/fr/read_book/9782212540130/part2-chap07
http://www.innovation.public.lu/fr/ir-entreprise/techniques-gestion-
innovation/outils-gestion-strategique/090205-7-S-McKinsey-vers-fran.pdf
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