D.A.S et B.C.

G
ISGI BENI MELLAL
TSGE:104

ENCADRE PAR:
MME M.DALAL
 INTRODUCTION

Une grande entreprise est constituée de plusieurs

activités et de nombreux métiers. Lorsqu'elle
intervient sur plusieurs marchés, elle peut
regrouper ses activités en domaines d'activité
stratégiques (DAS). Pour une organisation
optimisée et une meilleure gestion au quotidien,
la segmentation en DAS doit être homogène.
 PLAN
 Définition d'un domaine d'activité stratégique
(DAS)
 La procédure de segmentation stratégique
 Mise en place d'un DAS
 La matrice BCG
 Pourquoi l'utiliser ?
 Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG
 Les avantages et les précautions à prendre
 DÉFINITION D'UN DOMAINE D'ACTIVITÉ STRATÉGIQUE (DAS)

 Un domaine d'activité stratégique (DAS) est un groupe

homogène de produits et de services qui présentent des
critères communs en termes de compétences, de concurrence
et de commercialisation. En outre, les marchés sur lesquels il
est situé présentent les mêmes facteurs clés de succès.
 De nombreuses grandes entreprises et multinationales
utilisent les domaines d'activité stratégiques. Leur objectif
est alors d'être plus rapides, de mieux s'adapter aux
évolutions du marché et de répondre plus efficacement aux
attentes de leurs clients.

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La définition d'un domaine d'activité stratégique prend
appui sur plusieurs critères tels que :
 Le type de clientèle.

 La technologie.

 Le savoir-faire.

 Les besoins que l'entreprise doit satisfaire.

L'entreprise doit alors identifier des segments au sein

desquels les comportements concurrentiels sont très
similaires. Elle pourra s'y développer et valoriser ses
propres spécificités.

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La segmentation stratégique permet de délimiter les
DAS d'une entreprise avant leur mise en place. Il
convient d'être rigoureux lors de cette procédure,
car mettre en place un DAS n'est pas sans risque.

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 LA PROCÉDURE DE SEGMENTATION STRATÉGIQUE

 Les DAS d'une entreprise sont délimités grâce à la segmentation

stratégique. Elle consiste à regrouper dans un même segment
toutes les activités homogènes, c'est-à-dire celles qui présentent
suffisamment de synergies pour qu'une même stratégie leur soit
appliquée.
 Pour que la segmentation stratégique soit correctement
effectuée, il est important de choisir des critères pertinents sur
lesquels s'appuyer pour rassembler les activités homogènes. De
nombreux éléments internes et externes à l'entreprise peuvent
être pris en compte tels que :

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 Les produits proposés.
 Le marché sur lequel elle évolue.

 Des clients similaires.

 Le réseau de distribution.

 Des concurrents identiques.

 Les technologies mises en place dans les produits.

 Les compétences utiles.

 La structure de coûts.

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 MISE EN PLACE D'UN DAS : QUELS SONT
LES RISQUES
La mise en œuvre d'un DAS est complexe et
nécessite de définir précisément son périmètre
d'action. L'entreprise qui décide de mettre en
place un domaine d'activité stratégique est
confrontée à deux risques :
 Définir un DAS trop petit.
 Définir un DAS trop grand.
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 Lorsque le DAS est trop petit et le découpage, trop fin, on
rencontre une limite dans les synergies entre activités,
certaines étant nécessairement négligées. Il existe également
un risque de surestimer la position de l'entreprise sur le
marché vis-à-vis des concurrents.
 À l'inverse, lorsque le DAS est trop grand, les activités ne
sont plus assez spécifiques. C'est souvent le cas quand des
DAS distincts présentent des synergies, laissant penser qu'ils
forment un même domaine d'activité stratégique. Si un DAS
est trop grand, il est beaucoup plus difficile de diriger et
d'arbitrer l'allocation des ressources.
La mise en place de DAS peut s'avérer difficile, mais c'est une
étape indispensable.
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 LA MATRICE BCG
La matrice BCG prend en compte le taux de croissance du
marché et la part de marché relative de l'entreprise. Chaque
DAS du portefeuille d'activités se positionne dans une des
4 catégories : vaches à lait (leader sur un marché mature),
vedettes (leader sur un marché en croissance), dilemmes
(challenger sur un marché en croissance) ou poids morts
(challenger sur un marché en déclin). Les vaches à lait
financent les vedettes et certains dilemmes d'aujourd'hui
qui pourraient devenir les vaches à lait de demain.
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 POURQUOI L'UTILISER ?

 Objectif
Au-delà des 4 catégories, la matrice BCG détermine pour tous les DAS de
l'entreprise, leurs besoins de liquidités (investissement et besoin en fonds de
roulement) à travers le taux de croissance, et leur rentabilité à travers leurs
parts de marché relatives.
 Contexte
Élaborée à la fin des années 1960, première matrice de portefeuille, la matrice BCG
a connu une grande carrière et une reconnaissance très large. Destinée à l'origine
aux conglomérats américains, elle a été mise au point pour des industries dans
lesquelles seul le volume était important, et non la recherche de différenciation.

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 COMMENT L'UTILISER ?
Étapes

Pour chaque DAS du portefeuille de l'entreprise, il s'agit de calculer :

L'importance du CA réalisé par le DAS en pourcentage du CA total du groupe
(représentée par le diamètre du cercle).
Le taux de croissance du marché du DAS (entre 0 % et 10 % ou 20 % suivant le degré
de maturité de l'industrie, ou suivant la croissance économique moyenne dans la zone
choisie, avec, au centre, le taux de croissance du PIB considéré).
La part de marché relative (PMR)

Pour le DAS où l'entreprise est leader, sa PMR sera supérieure à 1.

Pour le DAS où l'entreprise est challenger, sa part de marché est divisée par celle du
leader et sa PMR sera inférieure à 1. Ainsi, 1 correspond à une position de co-leader,
0,1 à une part de marché 10 fois inférieure à celle du leader et 10 à l'inverse à une part
de marché 10 fois supérieure à celle du concurrent principal (soit un monopole de fait).

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 LES PRESCRIPTIONS STRATÉGIQUES DE LA MATRICE BCG
SONT DE :

rentabiliser les vaches à lait en limitant les investissements et utiliser

les excédents de liquidités pour financer les vedettes et les dilemmes
sélectionnés (traire) ;
abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts ;

maintenir la position dominante pour les vedettes par les

investissements nécessaires, en attendant que l'activité murisse et
qu'elle devienne une future vache à lait ;
pour les dilemmes, doubler la mise en investissant massivement
pour devenir leader, ou segmenter en redéfinissant ses activités, ou
abandonner par la vente ou l'arrêt de l'activité.

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AVANTAGES
 La matrice BCG est la plus
simple à construire.
 Elle peut aussi être utilisée
pour évaluer la cohérence des
activités internationales d'une
entreprise : un équilibre entre
zones à croissance élevée et
zones matures avec des parts
de marché correspondantes
fortes ou faibles.
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PRÉCAUTIONS À PRENDRE
 Cette matrice n'est pertinente
que dans des activités où
l'effet d'expérience est fort.
 Le transfert de liquidités entre
les activités peut créer de la
démotivation chez les
collaborateurs des " vaches à
lait " qui ne voudraient pas
financer les activités "
dilemmes ".