2 Management Stratégique Pr. ASBAI VF

11/12/2022
MANAGEMENT STRATEGIQUE
TRAVAUX DIRIGES - TD
LP – MAE / SEMESTRE 3
Pr. ASBAI Mustapha
11/12/2022 1
11/12/2022
MON PARCOURS
Docteur en sciences de gestion
Responsable RH au sein d’un grand Groupe de sociétés

projets d’éclairage public
Directeur Général du cabinet de conseil GOLDEV
Ancien Membre d’équipe de gestion du programme

BAC+5 DUS Management Stratégique des RH à
l’université Mohammed V Rabat
Fondateur de 4 sociétés ( MAKAS Commerce B to B,

GOLDEV Consulting, AYRADEC & ASBAI
IMMOBILIER Promotion Immobilière)
Consultant et formateur professionnel
3
Outils et techniques du management stratégique
DAS - Domaine d'Activité Stratégique : Définition
• Un DAS est un ensemble de produits qui partage les mêmes ressources, affronte les
mêmes concurrents et peuvent faire l’objet d’une stratégie spécifique. Les DAS sont les
divisions des activités de l’entreprise en segments homogènes. Des activités appartenant à
des DAS distincts n’ont aucune synergie entres elles.
• L’activité de l’entreprise peut ainsi être décomposée en segments stratégiques (ou DAS
Domaine d’Activité Stratégique) qui présentent les mêmes Facteurs Clés de
Succès (FCS) à l’origine de la création de valeurs (ce qui facilite le choix en matière
d’allocation des ressources, les choix stratégiques comme le recentrage en particulier par
exemple). Les FCS évoluent en fonction des innovations technologiques ou commerciales
et des besoins de la clientèle.
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APPLICATION
La protection financière consiste à accompagner nos clients, particuliers, petites,
moyennes et grandes entreprises à chaque étape de leur vie, en répondant à leurs
besoins de produits et services d’assurance, de prévoyance, d’épargne, et de
transmission de patrimoine. Conscients et fiers de la contribution de notre métier au
développement économique et social des pays dans lesquels nous sommes implantés,
nous l’exerçons de façon responsable, en respectant partout dans le monde les mêmes
valeurs et les mêmes engagements vis-à-vis de nos différents partenaires.
1- Quel est le métier d’AXA ?

2-Quels sont les DAS d’AXA ?

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11/12/2022

11/12/2022
Exercice 1 : CYCLE DE VIE

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MATRICE BCG
11/12/2022
Matrice BCG
Matrice BCG
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•En phase de lancement, le produit est un

dilemme, va-t-il marcher ou pas ?
•En phase de croissance, le produit est
une étoile.
•En phase de maturité, il devient une vache à
lait (cash cow).
•Et enfin, lors de la phase de déclin, il
devient un poids mort (dog).

• Dilemmes : en lancement, mais une part de marché faible. Rentable ? Non rentable ?
Que faire ?
• Vedettes : activités en forte croissance. Exigeantes en liquidité et consommatrice en

besoin de fonds de roulement, elles sont généralement faiblement rentables, mais
permettent de garder des positions fortes sur le marché.
• Vaches à lait : activités en maturité, elles ont un effet très positif sur la trésorerie.
Mais attention à leur positionnement dans leur courbe de vie : sont-elles proches du
déclin ?
• Poids morts : peu rentable, faut-il s'en débarrasser ?

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• Pour chaque DAS du portefeuille de l'entreprise, il
s'agit de calculer :
• L'importance du CA réalisé par le DAS en
pourcentage du CA total du groupe (représentée par le
diamètre du cercle).
• Le taux de croissance du marché du DAS (entre 0 %
et 10 % ou 20 % suivant le degré de maturité de
l'industrie, ou suivant la croissance économique
moyenne dans la zone choisie, avec, au centre, le taux
de croissance du PIB considéré).
• La part de marché relative (PMR)
• Pour le DAS où l'entreprise est leader, sa PMR sera
supérieure à 1.
• Pour le DAS où l'entreprise est challenger, sa part de
marché est divisée par celle du leader et sa PMR sera
inférieure à 1. Ainsi, 1 correspond à une position de
co-leader, 0,1 à une part de marché 10 fois inférieure
à celle du leader

Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG sont de :
• Pour les dilemmes, doubler la mise en investissant massivement pour devenir
leader, ou segmenter en redéfinissant ses activités, ou abandonner par la vente ou
l'arrêt de l'activité;
• Maintenir la position dominante pour les vedettes par les investissements

nécessaires, en attendant que l'activité murisse et qu'elle devienne une future vache
à lait ;
• Rentabiliser les vaches à lait en limitant les investissements et utiliser les

excédents de liquidités pour financer les vedettes et les dilemmes sélectionnés
(traire) ;
• Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts

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MATRICE ADL
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Matrice ADL
Le modèle de la matrice ADL consiste à situer l’entreprise par rapport à la concurrence
et permet d’analyser le portefeuille d’activité de l’entreprise en se basant sur deux
critères :
•La position concurrentielle de l’entreprise sur le secteur d’activité c’est-à-dire ses

parts de marché, son image de marque, l’image et la qualité de son produit, l’étendue
de son réseau de distribution, etc.
•Le degré de maturité de son activité, c’est-à-dire dans quelle phase le métier de
l’entreprise se positionne-t-il ? Démarrage ? Croissance ? Maturité ? ou Déclin
Pourquoi utiliser la matrice ADL?
La matrice ADL permet de :
• Analyser les conséquences du positionnement concurrentiel de l’entreprise et de

les exprimer en termes de rentabilité ou de risque de modification des positions
concurrentielles.
• Définir les orientations stratégiques de l’entreprise en fonction de l’analyse des

résultats de cette matrice.
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FORCE
CONCURRENTIELLE
POSITION
degré de maturité
Faiblesse
•Le développement naturel : l’entreprise est leader sur un marché en croissance et doit
continuer à développer ce marché.
•Le développement sélectif : l’entreprise doit se focaliser sur sa gamme de

production qui lui apporte le plus.
•La réorientation : l’entreprise, étant en position défavorable, doit réorienter ses

activités vers un marché qu’elle maîtrise mieux.
•L’abandon : l’entreprise est en difficultés sur un marché qui ne croît plus. Elle doit
laisser tomber ses activités.
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MATRICE Mc Kinsey
Mc Kinsey
La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la

position de ses domaines d'activité stratégique sur leurs marchés.
Les 2 axes sont donc représentés par :
• les atouts de la firme (la position concurrentielle)

• l'attrait du secteur* (l'intérêt économique et stratégique).
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L'attrait d'une activité est défini

par des facteurs très précis
comme : l'ampleur du marché,
l'indice de croissance, la marge
de chiffre d'affaires, .
MATRICE ANSOFF
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Matrice ANSOFF
Igor Ansoff, professeur russo-américain, publie un article baptisé “Stratégie de
diversification” dans la revue Harvard Business Review.
La matrice Ansoff constitue un outil d’aide à la décision stratégique et se présente

sous forme de tableau.
La matrice Ansoff retrace quatre stratégies de croissance : la pénétration de marché,

le développement de produits, le développement de marché et la diversification.
Matrice ANSOFF
Pourquoi utiliser la matrice Ansoff ?
La méthode d’Ansoff a été développée pour aider les décideurs à choisir la meilleure
stratégie de croissance pour leur entreprise en tenant compte de leur environnement.
Les principaux avantages :
•c’est un outil simple à construire et à mettre en place ;

•la méthode prend en compte la notion de risque dans la prise de décision ;
•le tableau en fait un support visuel qui rend sa compréhension accessible au plus
grand nombre.
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Matrice ANSOFF

Matrice ANSOFF
LA STRATÉGIE DE PÉNÉTRATION DU MARCHÉ
Cette stratégie émerge lorsqu’une entreprise propose une offre traditionnelle sur un
marché existant. La prise de risque est assez limitée.
La stratégie consiste à optimiser la position de l’entreprise sur marché actuel en
augmentant les ventes et/ou les parts de marché des produits existants.
Pour ça l’entreprise peut actionner différents leviers : ajuster ses prix, faire baisser
ses coûts de production, adopter de nouvelles stratégies management afin de toucher
un plus grand nombre de clients, etc.
Exemple : c’est la stratégie qu’a d’abord utilisé Apple en essayant de vendre de plus
en plus de Mac sur le marché des ordinateurs personnels.
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Matrice ANSOFF
LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS
Lorsqu’une entreprise choisit de lancer un nouveau produit sur un marché existant,

elle opte pour une stratégie de développement de produits. L’idée est de toucher les
clients actuels, mais aussi de nouveaux clients grâce à l’introduction d’une offre
inédite.
Le nouveau produit peut être une variante d’un modèle existant qui aura été adapté ou
amélioré (nouvelles options, nouvelles formes, nouvelles couleurs), ou bien un
produit novateur.
Exemple : c’est la stratégie qu’a adopté Apple en se lançant dans la téléphonie avec
l’iPhone qu’elle n’a ensuite cessé d’améliorer.

Matrice ANSOFF
LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE MARCHÉ
La stratégie de développement de marché est celle qui consiste à étendre son

marché, c’est-à-dire à proposer les produits actuels à un marché sur lequel
l’entreprise n’est pas encore présente. Il peut s’agir de lancer un produit existant
sur une nouvelle zone géographique, d’opter pour un nouveau canal de distribution
(par exemple la vente en ligne) ou encore de s’adresser à une nouvelle cible.
Exemple : en pénétrant le marché professionnel pour vendre des Mac aux

entreprises, Apple a appliqué une stratégie de développement de marché.
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Matrice ANSOFF
LA STRATÉGIE DE DIVERSIFICATION
La quatrième stratégie présente dans la matrice d’Ansoff est celle de la

diversification. C’est la plus risquée dans la mesure où il s’agit de proposer un
nouveau produit sur un nouveau marché. Bien déployée, cette stratégie doit permettre
de toucher plus de clients et d’augmenter les ventes.
Exemple : c’est encore une fois la stratégie choisie par Apple lorsque la firme à la
pomme a lancé l’iPod : un produit totalement nouveau qui visait une clientèle
différente. Lancé en 2001, l’iPod a marqué le tournant de la marque vers les appareils
mobiles, avant le succès incroyable de l’iPhone.
FORCES DE PORTER
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L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
LES COMPOSANTS DE L’ENVIRONNEMENT
Le micro-environnement
Le micro-environnement d'une entreprise fait

référence à son environnement direct. Il comprend
un certain nombre d'acteurs, parmi lesquels on
retrouve notamment les clients, les fournisseurs, les
concurrents, les intermédiaires et les autres
partenaires. Toutes ces parties prenantes interagissent
entre elles.

L'analyse des composantes du micro-
environnement permet de proposer un
diagnostic de situation sur les forces en
présence et d'évaluer les opportunités et les
menaces pour l'entreprise, ainsi que ce qui
est « négociable » pour elle.
Le micro-environnement regroupe 4
facteurs qui influencent directement la
performance de l'entreprise sur le marché
mais sur lesquels l'entreprise est active, sur
lesquels elle peut influer : les fournisseurs
(1), les distributeurs (2), les clients (3) et
les concurrents (4).
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FORCES DE PORTER

FORCES DE PORTER
01 LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS

L’influence des clients dans un environnement concurrentiel dépend de leur habileté à négocier.
Ceux-ci peuvent en effet forcer des entreprises à baisser leurs prix, exiger une plus grande qualité ou des services
supplémentaires, ou encore faire jouer la concurrence entre différents acteurs.
De cette manière, les consommateurs influencent directement la rentabilité du marché puisqu’ils ont un impact sur
les coûts du produit.
Les clients ont d’autant plus de pouvoir si:
• Ils sont peu nombreux ou achètent de gros volumes;

• les produits disponibles sur le marché sont standardisés et se différencient peu de produits concurrents;
• Ils peuvent directement intégrer les activités du fournisseur dans leur propre chaîne de production
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FORCES DE PORTER
02 LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS
De manière similaire, les fournisseurs peuvent avoir un impact sur la profitabilité d’une société en imposant leurs
propres conditions (en termes de coûts ou de qualité) au même titre que les clients.
Le pouvoir des fournisseurs est important lorsque:

Ils sont particulièrement concentrés ou en situation de monopole;
Leurs clients sont nombreux et issus d’industries différentes;
Le coût de transfert est élevé;
Ils offrent des produits différenciés et qu’il n’existe pas de produits de substitution pour leur offre;

FORCES DE PORTER
03 LA MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION
Les produits de remplacement offrent des solutions alternatives à l’offre existante dans un secteur. Ils
répondent à des besoins similaires d’une manière différente ou innovante.
Par exemple, l’email est un substitut au courrier postal

Présents dans toutes les industries, les produits de substitution deviennent de réelles menaces quand:
• ils offrent une meilleure qualité;

• le coût est faible;
• le prix des produits de substitution est plus bas.
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FORCES DE PORTER
04 LA MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS
Les nouveaux entrants bouleversent le marché en atteignant une position jusque-là inoccupée, en délivrant une plus
grande valeur à de nouveaux consommateurs.
Leur désir de gagner de nouvelles parts de marché accentue la pression sur les prix et les politiques sur le coût et le
taux d’investissement.
La menace des nouveaux entrants est plus forte lorsque:
• Aucun brevet ne protège les technologies, ce qui facilite l’accès à celles-ci;

• Les barrières à l’entrée et les besoins en capitaux sont très faibles

FORCES DE PORTER
05 L’INTENSITÉ DE LA CONCURRENCE
• L’intensité de la concurrence dépend du nombre d’entreprises actives dans le secteur, de leur taille
respective et de l’ampleur de leur part de marché.
Elle peut s’accroître si:
• le taux de croissance de l’industrie se révèle faible;

• les barrières à l’entrée sont faibles et/ou les barrières à la sortie sont élevées;
• le degré de différenciation des produits est faible;
• les coûts fixes sont élevés
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Concrètement, les 5 forces dont Porter parle :

• le pouvoir de négociation des clients : quelle influence ont vos clients sur le
marché ? Ont-ils la capacité de mettre la pression sur votre entreprise, par exemple
pour vous faire revoir vos prix à la baisse ?
• le pouvoir de négociation des fournisseurs : idem les clients. Vos fournisseurs
contrôlent-ils le marché ? Sont-ils organisés entre eux ou avez-vous une large
marge de manoeuvre ?
• la menace des produits ou services de substitution : quels risques courez-vous de vous

voir supplanter par des produits de substitution ?
• la menace d’entrants potentiels sur le marché : un secteur qui connaît de fréquentes
entrées réduit la profitabilité potentielle des entreprises présentes.
votre domaine d’activité : entre-t-on facilement sur votre marché ou pas ?
• l’intensité de la rivalité entre les concurrents : comment se passe la compétition entre
vous et vos concurrents ?
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FORCES DE PORTER
FORCES DE PORTER
Si les forces sont intenses, le degré de liberté et la marge de manœuvre des firmes en présence sont faibles, et
leur profit est généralement limité
Si peu de forces sont actives, le degré de liberté et la marge de manœuvre des firmes en présence sont
élevés et leur profit est généralement important.
En pratique, le point essentiel consiste à identifier et hiérarchiser ces forces, puis à déterminer les
éléments stratégiques permettant de les maîtriser (ce sont les facteurs clés de succès), pour ainsi construire
l'avantage concurrentiel le plus décisif, le plus durable, et le plus défendable possible ; pour une même
industrie, le différentiel de performance des entreprises résulte de leur maîtrise différente des facteurs clés
de succès, et donc de leur différence de maîtrise des forces de la concurrence
Exemple :
Une appli avec des exercices de yoga.
• Les clients sont très nombreux et dispersés,

• Les fournisseurs sont des instructeurs de yoga reconnus.
• Les produits de substitutions sont les livres, les autres vidéos de yoga sur
Youtube ou même les cours privés.
• Le risque de nouveaux entrants sur ce marché : de nouvelles applis peuvent
apparaître, mais vous avez l’avantage d’être déjà connu.
• L’intensité de la rivalité des concurrents sur le marché du yoga est moyenne

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Exemple :
une appli avec des exercices de yoga.
• Les clients sont très nombreux et dispersés, leur pouvoir est moindre. –
• Les fournisseurs sont des instructeurs de yoga reconnus. Ils sont peu nombreux
et leur pouvoir de négociation est élevé. –
• Les produits de substitutions sont les livres, les autres vidéos de yoga sur Youtube
ou même les cours privés. Leur pouvoir est important. –
• Le risque de nouveaux entrants sur ce marché : de nouvelles applis peuvent
apparaître, mais vous avez l’avantage d’être déjà connu. Leur pouvoir est donc
moyen.
• L’intensité de la rivalité des concurrents sur le marché du yoga est moyenne
Atelier Pratique
• L’Entreprise Coca Cola a élaboré une étude du secteur des boissons,
et a obtenu les informations suivantes:
Identifier les 5 forces de porter pour déduire la position de

Coca Cala sur le secteur des boissons.
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• Bref historique et chiffres
• En 1886, le pharmacien John Pemberton lance une boisson alcoolisée à base de feuille de
coca, célèbre « remontant » sud-américain. Après l'interdiction de l'alcool à Atlanta, le
breuvage est bien obligé de prendre la forme d'un soda, et plus tard encore, c'est la caféine
qui doit remplacer la présence de coca. En France, à la faveur de la Première Guerre
mondiale, le « Coke » apparaîtra aussi très tôt, dès 1919.
• Aujourd'hui, la Coca-Cola Company (qui détient donc aussi d'autres boissons comme le
Nestea, le Minute Maid, Fanta, Sprite, Burn...) représente 123 000 salariés et 37 milliards
d'euros de chiffre d'affaires annuel à travers le monde, soit près de 1200 euros par
seconde, en faisant un des produits les plus consommés de l'histoire de la consommation
moderne. Pour l'anecdote, le pays le plus friand de la boisson est l'État du Mexique.
1. Le marché du soda est ultra concurrentiel. Coca-Cola n'est pas le seul, évidemment face au géant Pepsico qui détient
lui aussi de nombreuses marques à forte notoriété et plébiscitées par les consommateurs (Pepsi, 7up, Tropicana...). En
France, Orangina Schweppes est de son côté un concurrent sérieux, quand de nombreux acteurs plus indépendants tels
que les sodas alternatifs (Dr Pepper, Breizh-Cola...) ou marques de distributeurs atomisent le marché des soft drinks.
2. Si la soif est éternelle, de très nombreux types de produits proposent une alternative au Coca-Cola et aux boissons du
catalogue du groupe. Les jus de fruits, les sirops, limonades peuvent tout à fait remplacer les vertus énergisantes ou
plus diverses des produits.
3. Le groupe Coca-Cola Company produit ses boissons lui-même. Ses besoins de fourniture sont uniquement liés à l'eau
(à partir du moment où l'entreprise paye la facture, l'eau ne manque pas) et aux ingrédients utilisés dans la fabrication
qui sont de synthèse
4. Comme vu dans la rubrique « Concurrence », le marché des boissons rafraîchissantes est très atomisé. Toutefois, le
poids historique, financier et la place de la compagnie Coca-Cola dans l'esprit et le coeur des consommateurs (taux de
notoriété Coca-Cola : 98%) rendent la menace des nouveaux entrants très peu signifiante. Tout juste une appréhension
peut exister vis-à-vis des changements de mode de consommation comme le désir de boissons issues d'une production
biologique par exemple, qui pourrait être le fer de lance d'un concurrent neuf.
5. Coca-Cola est cimenté aux habitudes de ses consommateurs. Mais la qualité de ses boissons, aux techniques de
production controversées (utilisation de l'eau potable) et la teneur potentiellement néfaste pour la santé (les études
scientifiques menées contre Coca que la firme contre avec des expériences jugées comme factices, ex : travail avec le
CRÉDOC) donnent au client plusieurs raisons d'opter pour d'autres boissons que celles du groupe. À coup sûr, la
dimension sanitaire et écologique est le point noir du groupe sur lequel les réflexions de développement doivent se
baser pour limiter le pouvoir de négociation des clients.
11/12/2022
EXERCICES BCG
EXERCICE BCG
• Présenter la matrice BCG
11/12/2022
11/12/2022
METHODE PESTEL
11/12/2022
Méthode PESTEL
METHODE PESTEL
• P comme politique
• Cette partie regroupe l’ensemble des facteurs politiques pouvant
impacter une activité, telles la stabilité ou les orientations politiques
d’un pays, la politique de protection des consommateurs, les mesures
d’accompagnement des entreprises ou des start-up…Par exemple, une
période électorale est souvent néfaste pour les affaires, surtout quand
les clients sont des établissements publics (gel de budget, retard de
décision, projets suspendus…).
11/12/2022
METHODE PESTEL
•E comme économique
• Les facteurs économiques pouvant influencer une activité sont par
exemple la conjoncture économique (crise, croissance…), le PIB/PNB,
le pouvoir d’achat ou la croissance d’un secteur d’activité.Pour
chacun, il faut se poser la question de sa-voir s’il est susceptible
d’impacter la start-up, ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents,
etc.
METHODE PESTEL
•S comme sociodémographique (et culturel)

• Les facteurs pris en compte ici reprennent les tendances
démographiques (vieillissement de la population, « Millennials » ou «
Génération Y »…), culturels (niveau d’éducation, par exemple), les
tendances de consommation, les mouvements sociaux ou le climat
social
11/12/2022
METHODE PESTEL
•T comme technologique
• De nombreuses révolutions technologiques (Internet, les réseaux
sociaux, les objets connectés, l’imprimante 3D, l’intelligence
artificielle, le big data, etc.) sont en marche et transforment les
paysages économique, social et culturel.
METHODE PESTEL
•E comme écologique
• La question écologique regroupe les phénomènes climatiques,
météorologiques, etc., mais aussi les moyens mis en œuvre pour lutter
contre ces problèmes
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METHODE PESTEL
•L comme légal (ou réglementaire)

• Il faut ici prendre en compte les lois et la réglementation en vigueur
dans le secteur d’activité de l’entreprise, mais également celles qui
peuvent impacter le commerce (loi sur la concurrence, refus de
vente…) ou l’entreprise en tant que telle (contrat de travail, par
exemple). Tout autre facteur de ce registre qui serait susceptible
d’influencer l’activité est à mentionner ici
A RETENIR
!
• À l’issue de l’analyse, la synthèse devrait permettre de dégager de

nouveaux segments d'activités et une politique engageant des moyens
financiers, humains et matériels pour plusieurs années.
• À partir de la matrice d’analyse PEST(EL), il est capital d’identifier

les liens et les tendances entre tous les éléments.
11/12/2022
Défibrillateur :
Appareil opérant la défibrillation, qui permet d'interrompre l'arrêt cardiaque à travers un choc électrique.
LES ÉCOLES DE PENSÉE STRATÉGIQUE

• Selon la théories des organisations on peut distinguer 3 princiaples
écoles de pensées
• 1-1/ l’école classique
• 1-2/ l’école des relations humaines
• 1-3/ les écoles contemporaines

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1-1 L’école classique
Frederick Henry Ford

Winslow Taylor
Henri Fayol Max Weber
A retenir !
L’ECOLE CLASSIQUE
TAYLORISME / OST FORDISME OAT Théorie bureaucratique
• Max Webeber
• TAYLOR • Analyser le rôle du
• FORD • Henry Fayol
• Organisation leader dans une
• FORDISME • Faire évoluer la
Scientifique du travail organisation et à
• Principe du Travail à la fonction de
• Principe de division examiner comment et
chaine commandement dans
extreme du travail pourquoi les individus
• Principe de la les grandes entreprises
• Chronométrage réagissent à des formes
standardisation et de développer les
• Motivation = Salaire diverses d’autorité.
• Principe 5 Dollars a day qualités de leadership.
• Autorité rationnelle –
Autorité traditionnelle –
Autorité charismatique
11/12/2022
1-2 LES RELATIONS HUMAINES (1950 – 1980)
Elton MAYO DOUGLAS MAC GREGOR

Expérimentations Théorie X et Théorie
HAWTHORNE Y
Expérimentations
Théories
FREDERIC
Abraham MASLOW
HERZBERG
La Pyramide des Travaux sur la
Besoins Motivation
A RETENIR !
LE MOUVEMENT DES RELATIONS HUMAINES
ELTON MAYO ABRAHAM MASLOW Douglas Mac Gregor Frederick Hertzberg
• Les conditions • La théorie X

• Représentation
matérielles jouaient un (management
pyramidale de la
rôle secondaire par autoritaire) et la théorie • Toute motivation repose
hiérarchie des besoins
rapport aux motivations Y (management sur une satisfaction
qui interprète la
suscitées par la liberté participatif.). Il montre optimale induite par 2
théorie de la motivation
psychologique, la qu’il y a deux styles de types de facteurs :
considération et le directions qui les facteurs d'hygiène -
sentiment d’ s’opposent. les facteurs physiologiques
appartenance à un
groupe.
11/12/2022
MERCI POUR VOTRE ATTENTION
BON COURAGE
LinkedIn :
Coordonnées :
m.asbai.mustapha@gmail.com
11/12/2022 75

2 Management Stratégique Pr. ASBAI VF

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Pr. ASBAI Mustapha

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Outils et techniques du management stratégique

DAS - Domaine d'Activité Stratégique : Définition

1- Quel est le métier d’AXA ?

Outils et techniques du management stratégique

Outils et techniques du management stratégique

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Outils et techniques du management stratégique

Exercice 1 : CYCLE DE VIE

Outils et techniques du management stratégique

Outils et techniques du management stratégique

Outils et techniques du management stratégique

•En phase de lancement, le produit est un

Outils et techniques du management stratégique

• Vedettes : activités en forte croissance. Exigeantes en liquidité et consommatrice en

• Poids morts : peu rentable, faut-il s'en débarrasser ?

Outils et techniques du management stratégique

Outils et techniques du management stratégique

• Maintenir la position dominante pour les vedettes par les investissements

• Rentabiliser les vaches à lait en limitant les investissements et utiliser les

• Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts

Outils et techniques du management stratégique

•La position concurrentielle de l’entreprise sur le secteur d’activité c’est-à-dire ses

Outils et techniques du management stratégique

Pourquoi utiliser la matrice ADL?

La matrice ADL permet de :

• Analyser les conséquences du positionnement concurrentiel de l’entreprise et de

• Définir les orientations stratégiques de l’entreprise en fonction de l’analyse des

Outils et techniques du management stratégique

•Le développement sélectif : l’entreprise doit se focaliser sur sa gamme de

•La réorientation : l’entreprise, étant en position défavorable, doit réorienter ses

Outils et techniques du management stratégique

La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la

Les 2 axes sont donc représentés par :

• les atouts de la firme (la position concurrentielle)

L'attrait d'une activité est défini

Outils et techniques du management stratégique

La matrice Ansoff constitue un outil d’aide à la décision stratégique et se présente

La matrice Ansoff retrace quatre stratégies de croissance : la pénétration de marché,

Outils et techniques du management stratégique

Les principaux avantages :

•c’est un outil simple à construire et à mettre en place ;

Outils et techniques du management stratégique

Outils et techniques du management stratégique

Outils et techniques du management stratégique

Lorsqu’une entreprise choisit de lancer un nouveau produit sur un marché existant,

Outils et techniques du management stratégique

LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE MARCHÉ

La stratégie de développement de marché est celle qui consiste à étendre son

Exemple : en pénétrant le marché professionnel pour vendre des Mac aux

Outils et techniques du management stratégique

La quatrième stratégie présente dans la matrice d’Ansoff est celle de la

Outils et techniques du management stratégique

Le micro-environnement d'une entreprise fait

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