La Matrice BCG

Membres du groupe: Professeur:

- Marilyn D’ALMEIDA - Mr. Chimère
NDOUR
- Balkissa IDE SIDDO
- Fatim TOURE
-PAPA ABDOULAYE BIAYE

07 Juillet 2008
Cours : Fondements du Marketing Stratégique
MPSG 1 Option Marketing-Stratégie

Année académique 2007-2008

 Déroulement de la présentation
I – G én éralités su r la m atrice BCG
II – Représentat on et explicat ons
III – Lim ites de la m atrice B CG
IV – Cas prat que : «M atrice B CG des laits infant les B lédi
Sénégal »
V - A u tres…
V I – Im portant…
V II – Q uest ons - Rép onses
Généralités
Qu’est ce que la matrice BCG?

La m atrice BCG est un out l de gest on de portefeuille

perm et d'efectuer une "photographie" du posit onn
d'une entreprise sur un secteur d'act vité do nné ou
produit su r le m arché.
 Historique
La plus ancienne et la plus co nnue des m éthodes d’ana
portefeuille d’act vités, la m atrice B CG fut im aginée p
cabinet de consultants, le B o ston Consult ng G roup, à
des années 60-70.
 Objectif de la matrice BCG

L'object f de cet e m éthode est d'ident fer quelles so

secteurs d'act vités / produits stratégiques pour l'entr
ainsi que les éventuels réajustem ents à efectuer

→ ut lisé pour déterm iner les choix et priorités de gest o

portefeuille de pro duits.
 Principe de fonctionnement de la
matrice BCG
On positonne chaque secteur d'actvité d'une
entreprise sur une matrice caractérisée par 2
coordonnées, chacune de ces coordonnées
correspondant à un indicateur :

-Le rapport entre la part de marché de

l'entreprise et celle du leader / du suiveur si
l'entreprise est elle-même leader (part de
marché relatve) en abscisses.

-Letaux de croissance du secteur d'actvité

étudié en ordonnées
A partr de ces informatons, la matrice BCG permet
de positonner le secteur d'actvité / produit sur un
cadran et en foncton de sa place sur ce cadran, le
secteur d'actvité / produit est identfé comme étant :
- une star m: arché en forte croissance et po sit on do m inan
l'entreprise sur ce m arché ;
- un dilem m eprésente
: une cro issance élevée m ais est
faiblem ent rentable ;
- une vache à lait: m arché en faible croissance ou récession e
posit on dom inante de l'entreprise sur ce m arché ;
- un poids m o rtm:arché en faible croissance ou récession et
faible part de m arché de l'entreprise
Illustration
Représentation graphique et
explications
Représentation graphique
Cet e m atrice fait apparaître quatre catégories de DA S / pr
diférents :
• Les act vités/pro duits « Vedet es » (ou « étoiles
: »)
- à la base de la croissance de l’entreprise.

- s’autofnancent.

- créent beaucoup de liquidités m ais

- exigent de gros invest ssem ents (product on, m arket ng,

augm entat on de la dem ande & m aintenir le statut de lea

 Les dom aines « Vaches à lait »
- contribuent au x bénéfces de l’entreprise ;

- invest ssem ents nécessaires au m aint en de la posit on d

leader ne sont pas très élevés ;

- fournis des liquid ités qui peuvent être ut lisés pour fna
d’autres DA S/produits, ( « dilem m es » et « stars » )
 Les act vités « Poids M orts »
- contribuent ni à la croissance, ni au bénéfce.
• Les activités « D ilem m es »

- contribuent à la croissance m ais pas aux bénéfices.

- sem blent prom etteuses avec un potentiel de vente intéressant, bien

l’entreprise ne soit pas en bonne situation par rapport aux firm es en
vu sa faible part de m arché relative.
Remarque….
 Cet e m atrice perm et non seulem ent l’évaluat on de
DA S / produit, m ais aussi de porter un jugem ent sur
l’équilibre d’ensem ble des act vités de l’entreprise et
découvrir les m anœ uvres stratégiques les plus pert n
pour am éliorer la com posit on du po rtefeuille.
Limites de la matrice BCG
La focalisation sur la part de m arché élevée, q
ne peut être le facteur de succès unique ;

La croissance n’est pas nécessairem ent le seu

critère d’attractivité d’un m arché ;

La m atrice BCG focalise l’attention sur le

concurrent principal et donc peut cam oufler l
véritables m enaces et opportunités de
l’environnem ent concurrentiel ;
 Cette méthode n'est qu'une photographie du
secteur d'activité, elle ne prend pas en compte
des données plus dynamiques comme le cycle
vie du produit ;

 Elle est également basée sur le principe que la

rentabilité d'une entreprise est
proportionnelle à sa part de marché ;

 Les autres limites de la matrice BCG tiennent

aux présupposés théoriques (cycle de vie du
produit, courbe d’expérience, relation part de
marché-rentabilité) qui ont fait l’objet de
nombreuses critiques ;
• Jugée trop sim pliste et réductrice, et pas
qualitat ve, cet e m atrice fut donc
abandonnée par le BCG ; dès la f n des an
70.

• La prudence voudrait toutefois qu’on ut

conjointem ent avec d’autres out ls d’ana
tel que le m odèle de M c Kinsey (cf. cours
M r. Chim ère N D O U R).
 Cas pratique
« La matrice BCG des laits infantiles Blédina-
Danone au Sénégal »
 Gammes de lait infantile Blédina-
Danone
• G am m e N U RSIE
:
– N u rsie standard 1 & 2
- Pré N ursie
- N u rsie A R 1& 2
- N u rsie Prem ium 1 & 2
- N u rsie A D
• G am m e G A LLIA
- G allia 1
- G allia 2
• G am m e B LED ILA IT
• G am m e Phosph at ne
 Concurrents
 Concurrent Principal
* N estlé :
- N an 1 & 2

- G uigoz 1 & 2

- A L 110

- N an H A

- …
 Concurrents (suite…)
 A utres Concurrents :
- France Lait
- Celia
- …
 Diverses Informations…

Taux de croissance Part de marché Chiffre d'affaires en F

Gammes
du marché relative CFA // 2007

Nursie 9% 60% 839 680 000

Gallia 20% 10% 24 442 560

Bledilait 15% 25% 213 642 931

Phosphatine -7% 5% 24 631 488

La matrice BCG
Analyse des résultats et stratégies à
adopter
1 – N ursie : Vache à lait

→ U t liser les cash Flow générés par la gam m e pour fna

d’autres gam m es :
- G allia
- B lédilait.
 Analyse des résultats et stratégies à adopter
(suite…)

11- Gallia : Dilemmes

 l’entreprise se désengage et abandonne la

gamme
 décide de se batre pour conquérir des parts

de marché et ainsi augmenter sa rentabilité.

→ beaucoup de liquidités.

Remarque :
Revoir la stratégie Marketng de la gamme
Réorienter les Mix-Produit
….
 Analyse des résultats et stratégies à adopter
(suite…)
III- Blédilait: étoiles

→ M aintenir la po sit on de l’entreprise

- par des invest ssem ents im portants
-…
 Analyse des résultats et stratégies à adopter
(suite…)
IV – Phosphatne : Poids Mort

→ abandonner ou maintenir sans

investssement et s’interroger sur les raisons
du déclin

o Est-il dû à un déclin du marché ou à une concurrence plus forte et

plus agressive ?
→ Il faut s’interroger également avant de l’abandonner :

o Faut-il le conserver pour des raisons d’image ?

o Faut-il le faire évoluer ?

o Faut-il le conserver au regard du volume, du CA,… ?

Autres….
 Diagnostic du portefeuille d’activité
 Analyse statique
Cete analyse nous permet de dégager en somme, quatre
exemples de déséquilibre :
 La concentration des activités dans le cadran
« dilemmes » est souvent le fait d’une jeune
entreprise, engagée dans des activités à fort
potentiel de développement mais fortement
consommatrices de ressources. Le manque de
liquidités pour soutenir la croissance peut fragiliser
sa constitution financière et compromettre sa
survie à plus ou moins longue échéance.

→ Concentrer les ressources rares sur un nombre limité

d’actvités pour maximiser les chances de construire une
positon forte devient dès lors la priorité stratégique ;
  Un portefeuille déséquilibré en faveur des activité
« vedettes » :
- rend l’entreprise vulnérable aux attaques de concurren
lutte pour le leadership.
- Bien qu’offrant de bonnes perspectives de rentabilité à
term e, cette entreprise risque de ne pas disposer d
liquidités nécessaires pour m aintenir sa part de m arc
relative dans un environnem ent où la concurrence s’int
 Un portefeuille concentré dans le cadran « vaches à l
est très confortable à court term e car il offre une
rentabilité élevée et dégagent d’im portantes liquidités
Cependant, il est le signe d’un faible potentiel de
croissance à long term e.
→ La bonne santé actuelle de l’entreprise doit l’inci
préparer l’avenir en recherchant de nouvelles act
dans des dom aines à forte croissance ;
• La concentrat on des act vités dans le cadran «
m orts » traduit l’absence de potent el de crois
et de rentabilité à court et long term e.

→ diversif cat on où la recherche d’act vités nouvelles

d’autant plu s dif cile q ue le tem ps est com pté et que le
de resso urces d e l’entreprise est faible. C ’est le cadra
entreprises en dif culté.
L’Analyse Dynamique permet d’observer 2 trajectoires à succès et 2
trajectoires à échec J.J.Lambin les défnit comme suit :

** Trajectoire à Succès :

 La trajectoire de l’innovateur : les ressources générées

par les vaches à lait sont réinvesties en R&D. L’objectif est de
mettre au point de nouveaux produits à fort avantage
concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en
vedettes.

 La trajectoire du suiveur : les ressources générées par

les vaches à lait sont investies dans des produits dilemmes –
marché dominé par un leader bénéficiant d’un avantage
concurrentiel. Les ressources servent à développer une
démarche concurrentielle agressive ;
** Trajectoire à échec
:

 La trajectoire du désastre : une activité vedette

dim inue sa part de m arché relative en raison d’un
investissem ent insuffisant ou d’une m auvaise analyse d
l’évolution des attentes consom m ateurs et des facteu
clés de succès ;

 La trajectoire de la m édiocrité perm anente : les

activités dilem m es restent problém atiques ou rejoign
les poids m orts.
Important…
 La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de
croissance du marché et la part de marché relatve.
◦ Le taux de croissance du marché permet de juger du
dynamisme de l’activité ;
◦ La part de marché relative obtenue en faisant le rapport
des ventes de l’entreprise sur celles du concurrent le plus
fort (ou de la moyenne de celles de l’ensemble des
concurrents) donne une idée de la position
concurrentielle de l’entreprise.

 Pour simplifer l’utlisaton de la matrice, il est d’usage courant

de prendre comme repère un taux de croissance de 10%, au-
delà le dynamisme du marché est élevé, en deçà il est faible.
De même, il est fréquent de qualifer de faible la positon
concurrentelle de l’entreprise lorsque sa part de marché
relatve est inférieure à 1, et de forte quand elle est supérieure.

 Pour améliorer la visualisaton du portefeuille, on représente

chaque DAS par un cercle dont le diamètre est proportonnel à
la part du chifre d’afaires annuel réalisé par l’entreprise sur ce
domaine d’actvité.
Merci pour votre attention !

Remarques-Questions-Réponses…