Controle de Gestion Bancaire

Epreuve 2 du D.E.S.C.F.
S FO R E F
Institut de formation
SUPPORT DE COURS de l'Ordre des Experts-Comptable
de Paris/Ile de France
La Préparation Année 2006
Propriété exclusive de l'ASFOREF

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LE CONTROLE DE GESTION
BANCAIRE
© ASFOREF - page 1 -
O LE CONTEXTE
L'environnement bancaire a subi de fortes mutations depuis les années 80. La

déréglementation a entraîné la baisse des activités de crédit traditionnelles et un
développement des opérations financières. Parallèlement, la mondialisation a
intensifié la concurrence et de nouveaux concepts ont vu le jour (banque directe,
banque sur internet, etc..) grâce à l'émergence de nouvelles technologies de
l'information et de la communication. Tous ces bouleversements ont donn é
naissance à une vague de fusions qui affecte tous les établissements désireux
d'atteindre la taille critique pour mieux résister à la concurrence et réduire les coûts.
Dans ce contexte, les banques françaises doivent améliorer leurs marges et
améliorer la qualité de leur gestion pour faire jeu égal avec les banques étrangères.
C'est ainsi que le contrôle de gestion qui a été introduit dans les banques plus tard
que dans les entreprises industrielles prend aujourd'hui de l'ampleur et devient un
avantage concurrentiel.
Le contrôle de gestion bancaire doit s'adapter à de nombreuses spécificités :

• la durée des crédits et la volatilité des taux rend difficile l'estimation de la
rentabilité prévisionnelle,
• l'importance des charges fixes indirectes par rapport aux produits (essentiellement
charges de personnel et frais généraux) complexifie le processus de calcul des
coûts,
• le nombre important de produits offerts opacifie la lisibilité de la rentabilité par
client,
• la réglementation qui concerne de nombreux produits d'épargne forme un cadre
contraignant.
Ces dernières années les banques françaises se sont lancées dans de vastes
mouvements de restructuration qui ont porté leurs fruits au plan de la rentabilité.
Elles se sont ouvertes aux nouvelles techniques de management et d'organisation
(benchmarking, reengineering etc... comme le montre le tableau récapitulatif joint
extrait de l'ouvrage « le contrôle de gestion bancaire » de M. Rouach et G.
Naulleau). Enfin, le milieu bancaire constitue un excellent terrain d'expérimentation
pour mettre en oeuvre les nouvelles techniques d'analyse des coûts : ABC et ABM.
© LES AGENCES BANCAIRES : CENTRES DE RECETTES OU CENTRES DE

PROFIT ?
Alors qu'au début des années 90, les agences bancaires étaient considérées comme
des centres de profit, il semblerait qu'aujourd'hui les agences soient plut ôt
considérées comme des centres de recettes. Le système de gestion relativement
lourd et complexe qui permet d'animer des centres de profit manque parfois de
transparence et paraît inapte à motiver suffisamment les directeurs d'agence
confrontés à une forte concurrence. Dans certains réseaux, les directeurs d'agence
ont vu leur poste évoluer vers une fonction commerciale avec des objectifs de vente
à atteindre. Parallèlement, certaines caisses ont été regroupées au plan administratif
afin de réaliser des économies d'échelle dans le traitement des opérations.
Cependant, il semblerait que l'organisation en centres de profit se maintienne
fortement dans les services de conseil en gestion de patrimoine et d'ingénierie
financière. i
CALCUL DE LA MARGE SUR LES CAPITAUX GERES PAR UNE

SUCCURSALE DE BANQUE
Extrait de « L'entreprise et son banquier» - Eglem - Biales - Tran-son-Tay -

Ed. Foucher '
EMPLOIS ET RESSOURCES D'UNE SUCCURSALE DE BANQUE
EMPLOIS (Crédits accordés = RESSOURCES (Dépôts des clients = emprunts)

prêts)
Crédits à court, moyen

et long terme Emplois de la Dépôts à Ressources non
clientèle « vue rémunérées
Particuliers »
Découverts Crédits
personnels Crédits
immobiliers Autres
crédits aux
particuliers
Comptes d'épargne
à régime spécial
Crédits à court, moyen Comptes sur livrets

et long terme Codevi
Comptes d'épargne
Emplois de la logement
Découverts clientèle Plan d'épargne Ressources
Crédit de mobilisation « Entreprises et logement rémunérée
de créances professions s
Crédits de trésorerie libérales »
Crédits d'investissements Comptes à échéance
Autres crédits aux entreprises Bons de caisse
et professions libérales
O.P.C.V.M.
(Organisme de Placement
Collectif en Valeurs
Mobilières)
Fonds communs de placement

S.I.C.A.V.
EMPLOIS DE LA
RESSOURCE
SUCCURSALE
S
COLLECTEES
PARLA
SUCCURSALE
La somme des emplois et des ressources représente les capitaux gérés par votre banque.
CALCUL DE LA MARGE SUR LES CAPITAUX
GERES PAR UNE SUCCURSALE
Comme toute entreprise commerciale, votre banque doit dégager une marge. Celle-
ci représente la somme des revenus obtenus sur les emplois (crédits consentis) et
des revenus obtenus sur les ressources (dépôts).
Revenus nets issus de chaque type de Revenus nets issus de chaque type de
crédits, résultant de la différence entre dépôt, résultant de la différence entre le
les intérêts versés par les clients et le gain obtenu par la banque en plaçant
coût de refinancement des différents les fonds collectés et les intérêts servis
crédits pour la banque. éventuellement à la clientèle.
Revenus nets Revenus nets

sur Emplois sur Ressources
MARGE
Revenus nets sur capitaux gérés
CALCUL DE LA MARGE SUR LES CAPITAUX
GERES PAR UNE SUCCURSALE
METHODE DE CALCUL
Le calcul des revenus nets sur les capitaux gérés

consiste en la détermination de 3 éléments.
Solde moyen du dépôt -i---------------------1

ou du crédit utilisé. -----------------------
Période de référence
(mois, trimestre, serhestre)
exprimée en jour.
« Marge sur taux »

qui représente la différence
entre
ou
/
s
Un taux versé (prix payé par
la banque à ses clients pour \
collecter l'argent), / Un taux reçu (prix p ayé par

les clients en échari gede
crédits),
et /
\ Un taux de placement
(revenus de la banque en et /
plaçant l'argent collecté, \
Un taux de refinanc îment
sur le marché monétaire \ (prix payé par la bar jque
par exemple). pour emprunter l'arc ent,
sur le marché moné taire
par exemple). i
REVENU NET = solde moyen x marge sur taux x nombre de jours calendaires de la période
360x100
ANNEXE :
Développements et perspectives du contrôle de gestion

dans les banques : tableau récapitulatif
Développements récents et perspectives du contrôle de gestion
Analyse de la Valeur
BBZ Benchmarking ABC ABM Reengineering
valeur -coût cible ajoutée directe
Apport essentiel Rationalisation de Comparaison interne et Connaissance des Gestion par les Réorganisation de Détermination par Optimisation des
de la méthode l'allocation des externe des coûts des activités et processus l'entreprise à partir des l'amont (marché) des décisions commerciales
ressources aux centres performances et des des processus processus objectifs de coûts de
de support et services entités de gestion revient
fonctionnels
Niveau de Méthode ancienne Usage confirmé dans En cours de Stade pilote. Approchés non Usage confirmé dans Approches non
maturité Arbitrages les entreprises leaders normalisation Méthode liée à la mise normalisées les entreprises normalisées
delà Coûts/Résultats du BBZ Diffusion dans en place de l'ABC Usage confirmé industrielles Complémentaires autres
méthode sont discutés l'industrie méthodes de
comptabilité analytique
Applicabilité au Bonne en théorie Bonne mais encore peu Discutée Pas Discutée Pas Bonne Des Usages ponctuels et Stade expérimental
secteur bancaire Souvent limitée par les développée dans le d'applications • d'applications expériences limités
et financier rigidités contexte français probantes en secteur probantes en secteur probantes
bancaire bancaire
Risques de la Ne débouche pas sur la N'est pas soutenu par Complexité et coût de la Réalisme de la mise en Traumatisant Peut Peu de risques Contextes d'utilisation
méthode mise en œuvre du des dispositifs de démarche œuvre amputer les bases du non appropriés
diagnostic transferts d'expérience développement futur
Conditions de Implication de la Organisation des Réalisme des ambitions Réalisme des ambitions Implication de la Gestion performante en Calage approprié sur les
réussite hiérarchie pour mise en transferts d'expériences et de la démarche et de la démarche Direction Gestion mode projet systèmes comptables
oeuvre Soutien positif du Adaptation de la performante en mode analytiques
management structure projet
Implication de la Animation de la Intégration au système Refonte de la Intégration au groupe Intégration au groupe Intégration au groupe Intégration à la
fonction contrôle de procédure d'information de gestion comptabilité analytique projet projet projet comptabilité analytique
gestion
Figure 12.4 : comparaison des nouvelles méthodes de contrôle de gestion et de leur applicabilité au secteur bancaire
Extrait de « Le contrôle de gestion bancaire »

M. ROUACH et G. NAULLEAU - Editeur Banque
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CONTEXTES PARTICULIERS de l'Ordre des Experts-Comptables
La Préparation PRESENTATION Année 2006
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LES CAS PROPOSES :
Cas n° 1 - Analyse des comptes d'une ville
Cas n° 2 - Mise en place de tableaux de bord dans une association
Cas n° 3 - Gestion bancaire et performance
Cas n° 4 - Détermination du résultat bancaire
Cas n° 5 - Mesure des écarts sur les produits bancaires
Cas n° 6 - Création d'une crèche d'entreprise
<g>ASFOREÏ- Page 1 -
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Epreuve 2 du D.E.S.C.F. CONTROLE DE GESTION ET
Institut de formation de l'Ordre des
La Préparation CONTEXTES PARTICULIERS Experts-Comptables de Paris/Ile de
France
Année 2006
CAS1 i

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ANALYSE DES COMPTES D'UNE VILLE
Vous disposez ci après en annexe les comptes d'une ville.
TRAVAIL A FAIRE :
1- Analyser la situation financière de cette commune.
1- En quoi la LOLF affecte t-elle la présentation de ces comptes ? Quelles en

sont les autres implications dans le pilotage des organisations publiques ?
Montant en k€ Montant €/habitant Moyenne €/hab.(*)

Produits de 10870 1022 1091
fonctionnement
Dépenses 6200 588 916
fonctionnement
(hors intérêts)
Remboursement 1399 133 132
de la dette
Charges 165 16 43
d'intérêts i
Dépenses 2365 224 i243
d'équipement
Emprunts 0 0 111
Encours de la 232 221 885
dette
Potentiel fiscal 4398 415 661
(*)ll s'agit d'une moyenne pour une commune comparable
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CONTEXTES PARTICULIERS Institut de formation de l'Ordre des

Experts-Comptables de Paris/Ile de
France
La Préparation CAS 2 Année 2006

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MISE EN PLACE DE TABLEAUX DE BORD DANS UNE ASSOCIATION
O « Dans la définition classique, le tableau de bord est un outil de contrôle interne,

il identifie les responsabilités en donnant une mesure de la performance ».
TRAVAIL A FAIRE :
Justifier cette affirmation en l'appliquant aux associations.

Comment les organismes financeurs (état, régions, départements), peuvent-ils
mettre en place un contrôle externe pour s'assurer de la qualité de la gestion des
associations ?
© La fédération française de Canoë-Kayak comprend environ 755 clubs qui

agissent au quotidien pour développer la pratique du Canoë-Kayak. La fédération a
comme ambition de leur apporter un soutien clair et concret pour leur permettre sur
un plan quantitatif de se multiplier et de se pérenniser, et sur un plan qualitatif de se
structurer et de développer une pratique adaptée prenant en compte l'ensemble
des disciplines et des motivations.
Ainsi, deux types d'objectifs peuvent être identifiés :

•=i> des objectifs qualitatifs :
• Favoriser la labellisation des structures Canoë-Kayak,
• Inciter à l'emploi,
• Renforcer l'information et les attitudes favorisant les pratiques en toute
sécurité,
• Conseiller les clubs dans les aménagements de locaux,
• Former les dirigeants et les cadres.
^ des objectifs quantitatifs :
• Créer de nouveaux clubs,
• Accueillir les nouveaux clubs,
• Aider les clubs en difficulté,
• Favoriser l'adhésion du plus grand nombre,
TRAVAIL A FAIRE :
Déterminer les plans d'actions à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs et
préciser les critères d'évaluation des performances.
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CONTEXTES PARTICULIERS Institut de formation

de l'Ordre des Experts-Comptables

GESTION BANCAIRE ET PERFORMANCE
Sous l'influence de la globalisation des économies, de la déréglementation et du

progrès technique, le portefeuille des banques est en constante évolution. Ce
mouvement se poursuit plus que jamais aujourd'hui avec l'émergence de métiers
de production autonomes jusqu'alors inclus dans la chaîne de valeur traditionnelle
des métiers bancaires.
On peut identifier les métiers bancaires suivants : '
La banque commerciale : !
• La banque des particuliers : collecte, crédits, services ;
• La banque des PME et professionnels : financement, moyens de paiement et
trésorerie, services spécialisés ;
• Les produits d'assurance : vie, prévoyance, dommage ;
• Les financements spécialisés : crédit-bail, location opérationnel!
La banque d'investissement :
• Les interventions en fonds propres : prises de participa ion, capital-
investissement ;
• L'ingénierie financière : conseil en fusion d'acquisition, financements
structurés, montage d'émissions de titres ; j
• La gestion mobilière : gestion privée, gestion collective, gestion de l'épargne
salariale, gestion institutionnelle ;
• L'intervention sur marché : intermédiation boursière, commercial sur
marchés et dérivés ;
• La conservation.
TRAVAIL A FAIRE :
Décrire la chaîne de valeur d'une banque commerciale et d'une banque

d'investissement.
de Pans/Ile de France

DETERMINATION DU RESULTAT BANCAIRE
On dispose des données suivantes extraites des comptes de l'agence bancaire

GARE SUD (en milliers d'euros).
Les marges sur capitaux sont de : 350
Les commissions bancaires et financières s'élèvent à : 130
Les charges propres de-l'agence sont de : 290

à savoir frais de personnel, charges locatives, voyages et
déplacements, frais divers de gestion.
Les coûts d'opération se montent à : 110
Les charges de structure et de services généraux sont de 20
Les autres produits et charges sont les suivants :

• Dotations aux amortissements : 20
• Dotations et reprises sur provisions 12
• Charges diverses 3
TRAVAIL A FAIRE :
- Présenter le compte de résultat analytique de l'agence,
- Cette approche des agences bancaires considérées comme des centres de profit
vous semble t-elle d'actualité ?
ANNEXE 1 : Bilans synthétiques en
millions d'euros
ACTIF Réalisations N Prévisipns N
Immobilisations 400 400

Crédits à long terme 2800 32^0
Crédits à court terme 3400 3800
Comptes débiteurs 1 300 1 700
Crédit interbancaire 500 700
TOTAL ACTIF 8400 9800
PASSIF Réalisations N Prévisions N

Fonds propres 900 1 000
Comptes sur livrets 900 1 400
Dépôts à terme 2600 2600
Dépôts à vue 4000 4800
TOTAL ACTIF 8400 9800
ANNEXE 2 : Comptes de résultats en

millions d'euros
PRODUITS Réalisations N Prévisions N

Intérêts perçus :
• Sur crédits interbancaires 20 30
• Sur crédits à court terme 260 276
• Sur crédits à long terme 190 22o!
• Sur comptes débiteurs 120 135!
Commissions 160 175!
TOTAL 750 830 1
CHARGES Réalisations N Prévisions N

Intérêts payés :
• Dépôts à terme 140 120
• Comptes sur livret 30 40
Frais généraux 420 460
Provisions 40 50
Impôt sur les bénéfices 35 45
Résultat 85 115
TOTAL 750 830


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MESURE DES ECARTS
Les responsables de la banque BCS vous demandent de mener une analyse

comparative des données relatives à l'exercice N. Vous disposez des bilans et des
comptes de résultat en annexes, et vous supposerez que les soldes bilantiels
traduisent les encours moyens de capitaux.
TRAVAIL A FAIRE :
O Déterminer les différents soldes intermédiaires de gestion (réels et prévus).
0 Procéder à une analyse détaillée de la marge sur capitaux. © Commenter
les résultats obtenus.
Epreuve 2 du D.E.S.C.F. CONTROLE DE GESTION ET SFOREF

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CREATION D'UNE CRECHE D'ENTREPRISE
La direction de la société TAK vous confie la mission d'étudier les conditions de

mise en place d'une crèche d'entreprise.
Cette société est localisée dans la ville de Puteaux qui compte au total 440 places
en crèche collective, 48 en crèche familiale, 58 en halte-garderie, pour une
population de près de 43 000 habitants. ;
Conditions générales
La création des crèches d'une manière générale, répond à une pol tique globale
d'accueil des jeunes enfants qui poursuit principalement quatre grands objectifs :
• Favoriser l'épanouissement de l'enfant, garantir la qualité des soins qui lui sont
apportés et répondre à la demande d'accompagnement des parents ;
• Favoriser l'égalité hommes-femmes et donner aux couples lia possibilité
d'articuler leur vie professionnelle, leur vie sociale et leur vie familiale ;
• Contribuer à la politique de l'emploi ;
I
• Prévenir les exclusions et assurer l'accompagnement et l'intégratiojn sociale de

l'enfant mais aussi de ses parents.
Cette politique est mise en œuvre dans le cadre partenarial et décentralisé. Aucun
partenaire n'a d'obligation de « faire ». Les actions reposent sur une volonté
commune : celle du Maire dans la politique municipale, celle de la CAF qui propose
notamment le contrat d'enfance, celle du service de protection maternelle et
infantile qui contrôle la qualité des lieux d'accueil, celle d'une association porteuse
d'un projet.
©ASFOREF-PageB-
© Les acteurs du projet
Les partenaires clés pour monter et financer un projet de création d'une crèche
sont :
• Le conseil général avec son service de PMI assure le suivi qualitatif et le

contrôle des entreprises et structures d'accueil ;
• La CAF aide à la création des projets ; elle apporte un soutien financier durable
dès lors que la structure est agréée. Elle propose, grâce au contrat enfance, un
outil incitatif de développement des modes d'accueil pour les communes. Les
CAF proposent des aides à l'investissement ainsi que des aides au
fonctionnement, selon deux modalités complémentaires : les prestations de
services et les contrats enfance.
• La commune organise et finance le développement des actions en direction de
la petite enfance sur son territoire. Dans ce cadre, elle gère des équipements et
soutient, notamment par des aides financières, des associations et des comités
d'entreprise impliqués dans leur gestion. La commune peut aider à
l'investissement pour un montant moyen d'environ 40% sous forme de
subventions ou de mises à disposition de locaux. Parfois, regroupées au niveau
départemental ou régional, elles sont des lieux de ressources qui pourront
orienter et soutenir les porteurs de projet dans la recherche de partenariats.
© Conditions de fonctionnement
La direction d'un établissement d'accueil peut être assurée :
- dans tous les cas par un docteur en médecine ou une puéricultrice avec 5 ans
d'expérience,
- dans les établissements de 40 places maximum, par .une EJE (Educatrice
jeunes enfants) avec 5 ans d'expérience,
- dans des établissements de 20 places maximum ou à gestion parentale par une
puéricultrice ou une EJE avec toutes deux 3 ans d'expérience.
L'équipe doit être pluridisciplinaire, composée de professionnels qualifiés dans le

domaine psycho-social, sanitaire, éducatif et culturel.
Dans les établissements d'accueil collectif, 75 % au moins des personnels
d'encadrement doivent être qualifiés.
Les conditions d'encadrement exigent une personne pour 5 enfants qui ne
marchent pas et une personne pour 8 enfants qui marchent.
Dans le cadre du projet de la société TAK, étant donné l'hétérogénéité de l'âge des
enfants, il a été opté pour une crèche multi-accueil.
Par ailleurs, compte-tenu de la situation géographique de l'entreprise (située dans
une zone d'activité), il pourrait être envisagé une crèche inter-entreprise.
Enfin, l'idée d'ouvrir un certain nombre de places aux enfants de la commune (30%)
a été retenue afin de bénéficier des aides de la mairie, du conseil général et de la
CAF.
- rage
Dans l'aménagement des locaux, la superficie globale sera calculée sur la base de
8 à 10 m2 par enfant et sera répartie en trois zones :
-les lieux de vie des enfants (salle d'éveil, de repos, de repas),
-les espaces annexes (locaux du personnel, cuisine, lingerie),
-les espaces extérieurs.
0 Les données financi ères du projet
4.1. Les participants au financement
1- Les familles
La participation des familles aux frais d'accueil est basée sur le principe d'un
pourcentage calculé à partir des ressources du foyer en fonction du nombre
d'enfants à charge, de la présence d'un enfant handicapé.... La participation
de la famille est progressive avec un tarif minimum. Ce prix plancher est le
forfait en cas d'absence de ressources.
Dans le cadre d'un accueil collectif, le taux d'effort horaire appliqu é est le
suivant :
Composition de la famille
1 enfant 2 enfants 3 enfants 4 enfants
Taux d'effort 0,06% 0,05% 0,04% 0,03%
horaire
2- Le Conseil Général
IL participe à hauteur de 7,70€ par jour et par enfant, à condition que celui-ci
demeure dans les Hauts de Seine.
3- La CAF
La CAF propose un dispositif d'aide à l'investissement Petite Enfance : c'est
une dotation susceptible d'atteindre la limite de 80% de la dépense par
place. La crèche concernée par ce projet peut espérer le maximum de cette
dotation, notamment grâce à ses horaires atypiques, l'ouverture de places à
la municipalité et à l'existence d'un contrat enfance tripartite entre elle, la
commune et la CAF.
Par ailleurs, la CAF offre des aides financières à toutes les structures
accueillant les enfants jusqu'à leur 4ème anniversaire dans le cadre d'une
prestation de service unique (Psu). Le passage à la Psu fait l'objet d'une
contractualisation précisant les engagements réciproques de la CAF et du
Gestionnaire de centre d'accueil.
La participation de la CAF, variable en fonction du montant de la participation
familiale, s'ajoute à celle-ci dans la limite de 66% du prix plafond retenu
selon le type d'accueil concerné (collectif, familiale ou parental).
©ASFOREF-PagelO-
Accueil collectif Accueil familial et parental
Prix plafond journalier 49,6 euros 43,3 euros
Prestation de service au 3,52 euros / heure 2,86 euros / heure
taux de 66%, participation i
CAF + Famille
4- La commune : le contrat enfance

Complémentaire des prestations de service, le contrat enfanc^ est un contrat
d'objectif et de cofinancement passé entre la CAF et une collectivité
territoriale ou un regroupement de communes. Il vise à favoriser le
développement d'une offre de service locale équilibrée en faveur de l'accueil
d'enfants de moins de 6 ans.
Dans ce contexte où un contrat enfance tripartite serait passé (entre la
mairie, la CAF et l'entreprise à l'initiative du projet), la crèche bénéficierait
d'aides financières de la CAF et pourrait envisager des accords avec la ville,
notamment en ce qui concerne le local.
4.2 Les éléments d'évaluation du projet (2 scénarios)

L'étude du projet se réalise sur la base de deux hypothèses et n'intègre pas l'aspect
« local » étant entendu que la structure pourrait bénéficier des aides de la ville dans
ce domaine.
Hypothèse 1 : l
- 70 % des enfants vivent dans les Hauts-de-Seine et 30 % hors de la zone,
- 30 % des places sont ouvertes à la municipalité,
- 55 % des enfants ne marchent pas (petits) et 45 % marchent (grands;)
Hypothèse 2 :
- 40 % des enfants vivent dans les Hauts-de-Seine et 60 % hors de la zone,
- 30 % des places sont ouvertes à la municipalité,
- 55 % des enfants ne marchent pas (petits) et 45 % marchent (grands'
On considère, en outre, que les ressources moyennes des familles s' élèvent à
2 500 € par mois. Il y a un enfant par famille et le créneau horaire journalier est de
12 heures par jour. On retiendra ici 4,5 semaines par mois et on comptera 5 jours
d'activité par semaine. L'acquisition du matériel vaut 31 302 € et sera amorti en
linéaire sur 6 ans.
Les charges d'exploitation comprennent (mensuelles) :

- Les approvisionnements : 1 077 €
Les frais généraux :
• Electricité 271 €
• Eau 167€
• Téléphone 40 €
• Assurance 60 €
• Loyer 5087€
• Imposition exonér
• Redevance mensuelle logiciel é
68 €
© AQFOREF - Page 11-
Les charges du personnel : Elles sont déterminées à partir des conditions
d'exploitation suivantes :
i
• La structure va accueillir 20 enfants dont 11 ne marchent pas et 9 marchent.

• Chaque éducatrice jeunes enfants travaille légalement 35 heures par semaine
et est rémunérée au taux horaire de 8 euros (on prendra une base
d'évaluation de 4 semaines par mois).
• A la place d'un directeur qui n'est exigé que si le nombre d'enfants excède 40,
on retiendra une autre EJE à 35 heures pour un salaire horaire de 8,89 €.
• Une femme de ménage devra être employée à raison de 2H30 par jour pour
un taux horaire de 6,67 €.
• Un cuisinier à 30 heures par semaine pour un taux horaire de 6,68 € est
nécessaire quel que soit le nombre d'enfants.
• Un médecin et une puéricultrice seront présents une fois toutes les trois
semaines. Ils seront payés par la commune.
Les charges du personnel intègrent des congés payés (10%).

Les charges patronales représentent 50 % du salaire brut.
TRAVAIL A FAIRE :
O Proposer une démarche relative à la création d'une crèche (vous préciserez les
différentes étapes à suivre).
© Quels sont les avantages d'une telle structure (la crèche d'entreprise) pour les
diverses parties en présence ? j
© Quels sont les points clés de la mise en place d'un questionnaire permettant de
valider la fiabilité et la faisabilité du projet ?
© Présenter les données prévisionnelles (budgets) et apprécier l'équilibre financier

de ce projet. I
J\-% F O R E F
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La Préparation CONTEXTES PARTICULIERS j Experts-Comptables de Paris/Ile de
France
CORRIGE CAS 1 !
Année 2006
i

1- Analyse financière des comptes de la ville
Cette analyse doit se faire au travers de quelques agrégats qui traduisent l'équilibre
des comptes.
Montant en k€ Montant €/hab. Moyenne

€/hab.
Epargne de gestion 4670 434 175
Autofinancement brut 4505 418 132
Autofinancement net 3106 285 0
Besoins de financement 2365 224 243
Nouveaux emprunts 0 0 111
Calculs de quelques ratios financiers
Montant en k€ Montant €/hab. Moyenne

€/hab.
(a) Dépenses d'équipement / 21 ,75% 21,9% . 22,27%
Recettes de fonctionnement
(b) Encours de la dette / Recettes 2,13% 21,6% ' 81,12%
de fonctionnement
(c) Encours de la dette / Epargne 4,97% 50,92% 505%
de gestion
(d) Dépenses d'équipement / 76,14% 78,6% NS
Autofinancement net
L'analyse doit intégrer deux aspects :

- le potentiel financier de la ville par rapport à ses besoins,
- la comparaison de la ville par rapport à la moyenne
11 ressort de l'analyse que :
- La ville dispose d'une capacité d'autofinancement qui couvre à la fois le

service de la dette ainsi que ses besoins de financement des
investissements.
- On note les limites de ressources d'investissement, ce qui témoigne d'un

niveau de prélèvement important comme le montre le produit de
fonctionnement par habitant. Cependant, ces prélèvements restent
inférieurs à la moyenne des villes comparables.
La commune dépense moins par habitant tant en mati ère
d'investissement que de fonctionnement, traduisant ainsi un resserrement
de la gestion budgétaire de la ville.
Ce Resserrement de la politique budgétaire s'explique par la contrainte

liée au potentiel fiscal qui reste inférieur à la moyenne des villes
comparables.
La commune n'a pas recours à l'endettement, ce qui vraisemblablement

témoigne d'une situation de désendettement.
2- En quoi la LOLF affecte la présentation des comptes ?

(Voir document annexé au poly de cours)
La LOLF véhicule deux changements majeurs dans le pilotage des organisations

publiques :
- l'adoption d'une présentation patrimoniale des comptes, ce qui n'est pas

sans soulever de réelles difficultés dans l'évaluation des différents postes
du bilan.
- la mise en place d'un système de pilotage de la performance, ce qui

implique une définition claire des objectifs (détermination des missions et
programmes) et une détermination des indicateurs d'évaluation.

La Préparation CORRIGE CAS 2 Année 2006

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O Le tableau de bord, outil de pilotage à court terme, intègre l'ensemble des

données pertinentes permettant à la fois le suivi des activités, le contrôle des
réalisations et l'évaluation de la performance.
Fondé sur la logique des centres de responsabilité, il favorise l'appréciation de

l'exercice des responsabilités, dans un cadre décentralisé.
Lorsque les indicateurs sont bien sélectionnés pour répondre aux attentes des
partenaires externes, il devient un outil de contrôle externe qui s'intègre dans un
processus de reporting.
Ainsi, les organismes financeurs exigent de plus en plus de la part des

associations, par exemple, qu'elles fournissent périodiquement certaines données
permettant de valider de la bonne allocation des ressources. De part sa dimension
périodique, le tableau de bord doit favoriser une réaction rapide des décideurs, face
à une évolution défavorable des pratiques de la gestion.
Toutes ces conclusions ne sont valables que si ce tableau de bord est bien con çu
et inclut des indicateurs fiables, (voir article d'Evelyne LANDE).
0 Plans d'actions à mettre en œuvre et critères d'évaluation des
performances
ACTIONS CRITERES D'EVALUATION
Editer et faire connaître le carnet de bord Nombre total de clubs labellisés

Accompagner et mieux certifier la labellisation
Trouver des financements complémentaires Nombre d'emplois nouveaux créés

Centraliser les demandes et propositions Conseiller au
plan administratif et juridique Contribuer au dynamisme
du champ professionnel
Participer aux campagnes de sécurité Editer et diffuser Nombre et type d'accidents en Canoë-
des documents adaptés Systématiser l'utilisation de la Kayak (analyse de l'accidentologie)
signalétique fédérale
Editer et diffuser des documents d'aide et de conseil Nombre de clubs présentant un dossier challenge
aux clubs club
Inciter à l'amélioration des structures (challenge club)
—
Elaborer et mettre en place des formations adaptées
aux besoins nouveaux : emplois jeunes, employeurs,
décideurs ... Nombre de formations hors moniteurs proposées
Développer les formations concernant l'accès à l'eau,
l'entretien de rivière et la connaissance du milieu
Nombre d'adhérents formés
Recenser les sites potentiellement favorables
Détecter les futurs dirigeants
Nombre de clubs nouvellement créés chaque
Aider à l'équipement en matériel année
Favoriser la solidarité et le parrainage entre clubs Nombre de sites recensés
Nombre de clubs radiés chaque année
Proposer des formes d'adhésion adaptées pour les
clubs et les adhérents
Progression du nombre d'adhérents
Epreuve 2 du D.E.S.C.F.
La Préparation
CONTROLE DE GESTION ET
CONTEXTES PARTICULIERS
CORRIGE CAS 3
À S FO R
E F
Année 2006

Les concepts de chaîne de valeur et de compétence sont complémentaires.

Chacun d'eux contribue à expliquer l'avantage concurrentiel. Ainsi, les déterminants
de la création de valeur et de l'avantage concurrentiel seront appréhendés via le
concept de « compétence de l'organisation ».
Une compétence se définit comme une capacité à réaliser une tâche ou une activité
grâce aux ressources. Elle désigne une combinaison de ces dernières en faisant
appel à des processus organisationnels et des savoir-faire collectifs.
Aussi, les ressources et les compétences s'inscrivent au sein de la chaîne de

valeur. Par ailleurs, le concept de compétence est lié à celui de métiers. Un métier
peut se définir comme la capacité à gérer un système d'offre c'est à dire un
ensemble de tâches permettant de proposer à une clientèle définie un produit ou un
service particulier. La définition du métier repose donc sur une analyse interne de
l'entreprise et sur les fondements de sa compétitivité.
La chaîne de valeur d'une banque commerciale peut se schématiser comme suit :
INFRASTRUCTURE DE LA BANQUE
Gestion des risques
Développement technologique
Ressources humaines
Marketing/vente
Services
Logistique Conception de Choix de la
associés aux
interne produits/services méthode de
produits et
Collecte de en fonction de la distribution, de
SAV : relation
fonds cible la publicité, des
de clientèle
cibles
©/4SFOREF-Page1 -
Chaîne de valeur d'une banque d'investissement :
INFRASTRUCTURE DE LA BANQUE
Gestion des risques
Développement technologique
Ressources humaines
Investissement
Logistique Conception de de fonds et
Gestion des
interne produits et de placement pour
positions et
Collecte de services son compte
SAV
fonds financiers propre ou celui
de ses clients
lnstitutdeformatlon
CONTEXTES PARTICULIERS
La Préparation
CORRIGE CAS 4 Année 2006
O Présentation du compte de résultat analytique (en milliers d'euros)
Marge sur capitaux 350

Commissions 130
Divers
Produit net bancaire 480
Charges propres de l'agence -290
Contribution sur charges propres ou marge directe 190
Coût des opérations -110
Charges de structure et frais généraux -20
Résultat brut d'exploitation 60
Dotations aux amortissements -20
Dotations nettes de reprises sur provisions -12
Charges diverses -3
Résultat courant 25
Dans la présentation du résultat analytique précédent, l'agence bancaire est

considérée comme un centre de profit.
Cette approche implique :
- la nécessité d'imputer à chaque agence une quote-part des coûts indirects afin
d'obtenir un résultat,
- le critère d'évaluation de la performance est le profit, ce qui suppose que le
responsable de l'agence maîtrise l'ensemble des flux liés à ce résultat
(conformément au principe de contrôlabilité),
- les objectifs assignés à chaque agence traduisent in fine la réalisation d'un
niveau de rentabilité.
©ASFOREF-Pagel -
Cependant, plusieurs facteurs rendent cette approche inappropriée:
- la plupart des charges d'une agence sont des coûts indirects ; même la
rémunération du personnel n'est pas maîtrisée par le directeur d'agence
- dans la banque les coûts indirects sont quasiment des coûts fixes
- l'intensification de la concurrence entre banques ainsi que la réduction des
marges d'intermédiation tendent à centrer la stratégie des banques sur la
conquête des clients
- Compte tenu du coût d'acquisition d'un client, l'effort doit être orienté vers une
bonne gestion de la clientèle.
Tous ces facteurs amènent aujourd'hui les banques à considérer les agences non
plus comme des centres de profit mais des centres de recettes (ou de chiffre
d'affaires). Chaque conseiller bancaire se voit attribuer des objectifs en termes de
chiffre d'affaires à réaliser. La gestion des coûts relève dès lors de la responsabilité
du siège.


O Détermination des soldes de gestion
Réel Prévu A
Marge sur capitaux 420 495 -75 (-15%)
Commissions 160 175 -15 (-8, 6%)
Produit Net bancaire 580 670 - 90 (-1 3,4%)
Frais généraux 420 460 - 40 (-8,6%)
Résultat brut d'exploitation 160 210 - 50 (-23,8%)
Provisions 40 50 -10 (-20%)
Résultat courant 120 160 -40 (-8,75%)
Impôt sur les bénéfices 35 45 -10 (-22%)
Résultat net 85 115 - 30 (-26%)
On constate une dégradation de la performance financière par rapport aux

prévisions. Excepté les provisions, la principale cause de cette variation réside dans
la baisse de la marge sur capitaux qui se répercute sur le PNB.
Il importe dès lors d'approfondir l'analyse de la variation de la marge sur capitaux

pour en dégager les facteurs explicatifs.
Analyse de l'écart sur marge sur capitaux
2.1 - Analyse des ressources
Prévisions :
Q = encours Taux d'intérêts Intérêts versés

Comptes sur livrets 1 400 35% 2,857 % 40
Dépôts à terme 2 600 65% 4,615% 120
4000 100% 4% 160
Réalisations :
Q = encours Taux d'intérêts Intérêts versés

Comptes sur livrets 900 25,71% 3,33 % 30
Dépôts à terme 2 600 74,29% 5,38 % 140
3500 100,00% 4,857 % 170
Calcul du taux d'intérêt moyen prévu ajusté à la composition réelle :
(2.857%x25.71 %) + (4,615 % x 74.29 %) = 4,163 %

0,7345 3,4285
Ecart global = 170-160 = 10

Ecart / Prix = [4,857 % - 4,163 %] x 3 500 = 24,29
Comptes sur livret = (3,33 % - 2,857 %) x 3 500 x 25,71 % = 4,257
Dépôts à terme : = [5,38 % - 4,615 %] x 3 500 x 74,29% = 19,89
Ecart/composition = [ 4,163 % - 4 % ] x 3 500 = 5,705

Comptes sur livret = [ 25,71 % - 35 % ] x 3 500 x 2,857 % = - 9,2895
Comptes à terme = [ 74,29 % - 65 % ] x 3 500 x 4,615 % = 15,006
Ecart / volume = [ 3 500 - 4 000 ] x 4 % = - 20

Comptes sur livret = [ 3 500 - 4 000 ] x 35 % x 2,857 % = - 4,9997 soit - 5
Comptes à terme = [ 3 500 - 4 000 ] x 65 % x 4,615 % = -14,998 soit -15
2.2 - Analyse des emplois

Prévision
s
Encours Taux d'intérêts Intérêts versés
Crédits à long terme j 3 200 (34,04%) 6,875 % 220
Crédits à court terme 3800 (40,42%) 7,105% 270
Comptes débiteurs 1 700 (18,08 %) 7,940 % 135
Crédit interbancaire 700 (7,45 %) 4,285 % 30
9400 (100%) 6,968 % 655
Réalisations
Encours Taux d'intérêts Intérêts versés
Crédits à long terme 2 800 (35%) 6,785 % 190
Crédits à court terme 3 400 (42,5%) 7,647 % 260
Comptes débiteurs 1 300 (16,25%) 9,230 % 120
Crédit interbancaire 500 (6,25%) 4,000 % 20
8000 (100%) 7,375 % 590
Calcul du taux moyen prévu pondéré par le mix réel :
[6,875 % x 35 %] + [7,105% x 0,425] + [7,94% x 0,1625] + [4,285% x 0,0625]

6,9839% .
©ASFOREF- Page 2 -
Ecart / Global = 590 - 655 = - 65
Ecart / Prix = 7,375 % - 6,9839%] x 8 000 = 31,288

Crédit à long terme : [6,785% - 6,875%] x 2 800 = - 2,52
Crédit à court terme : [7,647% - 7,105%] x 3 400 = 18,428
Comptes débiteurs : [9,23% - 7,94%] x 1 300 = 16,77 [4%
Crédits interbancaires - 4,285%] x 700 = -1,995
Ecart / Composition = 6,9839 % - 6,968%] x 8 000 = - 0,168

Crédit à long terme : [0,35 - 0,3404] x 8 000 x 6,875 % = 5,28
Crédit à court terme : [0,425 - 0,4042] x 8 000 x 7,105 % = 11,823
Comptes débiteurs : [0,1625 - 0,1808] x 8 000 x 7,94 % = 11,624
Crédits interbancaires [0,0625 - 0,0745] x 8 000 x 4,285 % = - 4,1136
Ecart /volume = (8 000 - 9 400) x 6,968 % = - 97,552

Crédit à long terme : [8 000 - 9 400] x 6,875% x 0,3404 = -32,7635
Crédit à court terme : - 1 400 x 0,4042 x 7,105% = - 40,206
Comptes débiteurs : - 1 400 x 0,1808 x 7,94% = - 20,098
Crédits interbancaires - 1 400 x 0,0745 x 4,285% = 4,469
€) Commentaires
L'écart sur marge sur capitaux (-75) s'explique ainsi par la conjonction de deux
facteurs :
• Un supplément de 10 sur les intérêts versés, surcoût qui est lié à une diminution
de Ja collecte des ressources, en particulier sur les comptes sur livret. L'agence
a dû rémunérer un peu plus les fonds reçus afin d'attirer les dépôts. Cette
tendance a été amplifiée à cause de la baisse des dépôts à vue.
• Une baisse significative des encours de crédits octroyés qui génère une
diminution notable des intérêts perçus.
Cette baisse trouve ses sources dans la progression des taux débiteurs. En
effet, il était prévu au départ un taux d'intérêt moyen de 6,968%. Dans la réalité,
le taux fixé aux différents emprunteurs a été en moyenne de 7,375%.
Ainsi, par exemple, les comptes débiteurs ont baissé de près de 24% alors que
le taux d'intérêt est passé de 7,94 % à 9,23% soit une progression de près 1,3
points.
L'amélioration de la marge sur capitaux requiert une action commerciale
dynamique afin d'accroître le volume d'activité et une maîtrise des taux afin de
ne pas pénaliser l'octroi des crédits.

O Démarche de cr éation d'une cr èche
• Etudier les besoins et analyser la situation locale

• Répertorier les structures existantes
• Recueillir des éléments statistiques auprès de la commune d'implantation, du
conseil général, de la CAF et de l'éducation nationale
• Analyser les besoins locaux
• Choisir le type de structure et le lieu d'implantation
• Etablir un budget prévisionnel comprenant l'investissement et le fonctionnement
de la structure
• Réunir les principaux partenaires pour étudier la faisabilité du projet
• Constituer le dossier (objectifs, nombre de places, personnel, projet
d'établissement et règlement intérieur, plan des locaux, avis des autorités
compétentes)
• Dépôt du dossier auprès du président du conseil général.
© Avantages d'une telle cr èche d'entreprise
Pour l'entreprise :
• Meilleure utilisation des investissements en recrutement et formation

• Fidélisation des salariés
• Amélioration du niveau d'efficacité
• Baisse du taux d'absentéisme et des retards
• Renforcement de l'image « d'entreprise citoyenne »
Pour les parents :
• La solution à leurs problèmes de garde

• Concilier vie familiale et vie professionnelle
• Une meilleure disponibilité psychologique
• Réduction des temps de trajet
• Horaires plus souples, adaptés à une vie active
Pour l'enfant :
• Evolue dans un environnement stable

• Encadré par des professionnels
• Bénéficie de plus de temps avec ses parents
• Profite de la réduction des temps de transport
Pour la commune :
• Augmentation des places d'accueil

• Attractivité de la commune
© Points clés de la mise en place d'un questionnaire
Afin de mesurer la fiabilité et la faisabilité du projet, les points suivants doivent

trouver des réponses avant l'exploitation des questionnaires :
• Quel type de crèche faut-il choisir ?

• Combien d'enfants devra t-elle accueillir ?
• Les horaires de garde qu'il faut mettre en place ?
• Quelle est la participation des parents et de l'entreprise dans le projet ?
O Evaluation des donn ées prévisionnelles
Hypothèse 1 :
>=> Budget d'investissement :

• Participation de la CAF : 31 302 x 80 % = 25 042 €
O Budget commercial :
• Participation familles :
Ressource famille mensuelle : 2 500 € Taux d'effort horaire d'une famille
avec un enfant : 0,06 % Participation familiale horaire : 2 500 x 0,06 % =
1,5 € Participation par mois : 1,5 x 12 h x 5 j/sem x 4,5 sem/mois = 405 €
Participation globale des familles par mois : 405 x 20 = [8 100€|
• Participation Conseil Général :

Pour une famille par jour : 7,70 €
Pour une famille par mois : 7,70 x 5 j/sem x 4,5 sem/mois = 173,25 €
Participation globale par mois : 173,25 x 14 =]2 425,5Ô~€|
Participation CAF :
Participation familiale horaire : 2 500 x 0,06 % = 1,5 €
Prestation de service unique horaire plafond : 3,52 €
Prestation de service versée : 3,52 - 1,5 = 2,02 € Prestation
versée par mois : 2,02 x 12 h x 5x4,5 = 545,4 Prestation
globale par mois : 545,4 x 20 = |10 908 €|
Budget des approvisionnements : 1 077
Budget des frais salariaux
• Educatrice jeunes enfants :

Pour 9 enfants marchant : 1,125
Pour 11 enfants ne marchant pas : 2,2
Total 3,325
[3,325 x 60 h/sem (12 x 5)] / 35 h = 5,7 soit 5 personnes et un mi-temps.

Au total 5,5 personnes x 35 h = 192,5 h x 8 € = 1 540 Le salaire total est
donc de 1 540 € par semaine soit : (1 540 x 4) = 6 160 € par mois
• EJE / Directeur :
35 h x 8,89 = 311,15x4=1 244,60 €
• Femme de ménage :
2 h 30 x 5 = 12 h 30 par semaine
12 h 30 x.4x 6,67 = 333,5 €
• Cuisinier :
30 h / semaine x 6,68 x 4 = 801,60 €
Salaires bruts totaux : 8 539,70 € Congés payés : 10

% x 8 539,70 = 854 € Charges patronales : 9 393,7 x
50 % = 4 696,85 €
Charges du personnel : 14 090,55
Budget des frais généraux : 5 692,73 €
Hypothèse 2 :
>=> Budget d'investissement :

• Participation de la CAF : 31 302 x 80 % = 25 042 €
=> Budget commercial :
• Participation familles :
Ressource famille mensuelle : 2 500 € Taux d'effort horaire d'une famille
avec un enfant : 0,06 % Participation familiale horaire : 2 500 x 0,06 %
= 1,5 € Participation par mois : 1,5 x 12 h x 5 j/sem x 4,5 sem/mois =
405 € Participation globale des familles par mois : 405 x 20 = |8 100 €l
• Participation Conseil Général :

Pour une famille par jour : 7,70 €
Pour une famille par mois : 7,70 x 5 j/sem x 4,5 sem/mois = 173,25 €
Nombre d'enfants des Hauts de Seine : 20 x 40% = 8 enfants
Participation globale par mois : 173,25 x 8 = |1386 €|
Participation CAF :
Participation familiale horaire : 2 500 x 0,06 % = 1,5 €
Prestation de service unique horaire plafond : 3,52 €
Prestation de service versée : 3,52 -1,5 = 2,02 € Prestation
versée par mois : 2,02 x 12 h x 5 x 4,5 = 545,4 Prestation
globale par mois : 545,4 x 20 = |10 908 €|
Budget des approvisionnements : 1 077
Budget des frais salariaux
• Educatrice jeunes enfants :

Pour 9 enfants marchant : 1,125
Pour 11 enfants ne marchant pas : 2,2
Total 3,325
[3,325 x 60 h/sem (12 x 5)] / 35 h = 5,7 soit 5 personnes et un mi-temps.

Au total 5,5 personnes x 35 h = 192,5 h x 8 € = 1 540 Le salaire total est
donc de 1 540 € par semaine soit : (1 540 x 4) = 6 160 € par mois
• EJE / Directeur :
35 h x 8,89 = 311,15x4 = 1 244,60€
• Femme de ménage :
2 h 30 x 5 = 12 h 30 par semaine
12 h 30x4 x 6,67 = 333,5€
• Cuisinier :
30 h / semaine x 6,68 x 4 = 801,60 €
Salaires bruts totaux : 8 539,70 € Congés payés :
10 % x 8 539,70 = 854 € Charges patronales : 9
393,7 x 50 % = 4 696,85 €
Budget des frais généraux : 5 692,73 €
Synthèse globale
HYPOTHESE 1 HYPOTHESE 2
Budget investissement 31 302 31 302

CAF Fonds propres 25042 25042
6260 6260
Revenus
21 433,5 20394
Charges d'exploitation
(hors coûts salariaux) 6 769,73 6 769,73
Charges de personnel
14 090,55 14090,55
Amortissements
437,75 437,5
Marge d'exploitation 135,47 -903,78


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Epreuve 2 du D.E.S.C.F.

Propriété exclusive de l'ASFOREF

L'environnement bancaire a subi de fortes mutations depuis les années 80. La

Le contrôle de gestion bancaire doit s'adapter à de nombreuses spécificités :

© LES AGENCES BANCAIRES : CENTRES DE RECETTES OU CENTRES DE

CALCUL DE LA MARGE SUR LES CAPITAUX GERES PAR UNE

Extrait de « L'entreprise et son banquier» - Eglem - Biales - Tran-son-Tay -

EMPLOIS ET RESSOURCES D'UNE SUCCURSALE DE BANQUE

EMPLOIS (Crédits accordés = RESSOURCES (Dépôts des clients = emprunts)

Crédits à court, moyen

Crédits à court, moyen Comptes sur livrets

Fonds communs de placement

Revenus nets Revenus nets

Revenus nets sur capitaux gérés

Le calcul des revenus nets sur les capitaux gérés

Solde moyen du dépôt -i---------------------1

« Marge sur taux »

collecter l'argent), / Un taux reçu (prix p ayé par

Développements et perspectives du contrôle de gestion

Extrait de « Le contrôle de gestion bancaire »

LES CAS PROPOSES :

Cas n° 1 - Analyse des comptes d'une ville

Cas n° 2 - Mise en place de tableaux de bord dans une association

Cas n° 3 - Gestion bancaire et performance

Cas n° 4 - Détermination du résultat bancaire

Cas n° 5 - Mesure des écarts sur les produits bancaires

Cas n° 6 - Création d'une crèche d'entreprise

Propriété exclusive de l'ASFOREF

ANALYSE DES COMPTES D'UNE VILLE

Vous disposez ci après en annexe les comptes d'une ville.

1- Analyser la situation financière de cette commune.

1- En quoi la LOLF affecte t-elle la présentation de ces comptes ? Quelles en

Montant en k€ Montant €/habitant Moyenne €/hab.(*)

CONTEXTES PARTICULIERS Institut de formation de l'Ordre des

Propriété exclusive de l'ASFOREF

MISE EN PLACE DE TABLEAUX DE BORD DANS UNE ASSOCIATION

O « Dans la définition classique, le tableau de bord est un outil de contrôle interne,

Justifier cette affirmation en l'appliquant aux associations.

© La fédération française de Canoë-Kayak comprend environ 755 clubs qui

Ainsi, deux types d'objectifs peuvent être identifiés :

CONTEXTES PARTICULIERS Institut de formation

Propriété exclusive de l'ASFOREF

GESTION BANCAIRE ET PERFORMANCE

Sous l'influence de la globalisation des économies, de la déréglementation et du

On peut identifier les métiers bancaires suivants : '

Décrire la chaîne de valeur d'une banque commerciale et d'une banque

Propriété exclusive de l'ASFOREF

DETERMINATION DU RESULTAT BANCAIRE

On dispose des données suivantes extraites des comptes de l'agence bancaire

Les marges sur capitaux sont de : 350

Les commissions bancaires et financières s'élèvent à : 130

Les charges propres de-l'agence sont de : 290

Les coûts d'opération se montent à : 110

Les charges de structure et de services généraux sont de 20

Les autres produits et charges sont les suivants :

- Présenter le compte de résultat analytique de l'agence,

ACTIF Réalisations N Prévisipns N

Immobilisations 400 400

PASSIF Réalisations N Prévisions N

ANNEXE 2 : Comptes de résultats en

PRODUITS Réalisations N Prévisions N

CHARGES Réalisations N Prévisions N

CONTEXTES PARTICULIERS Institut de formation