Qu’est ce que le projet cash ?

 Il n’existe pas de définition normée de la culture cash, celle-ci devant

s’adapter au contexte spécifique de chaque entreprise ;
 Il existe toutefois des caractéristiques communes qui visent deux objectifs
complémentaires :
 L’amélioration du flux de trésorerie généré par l’exploitation,
 La sécurisation des financements à LMT et à CT. L’amélioration du flux de
trésorerie de l’exploitation diminue le besoin de nouvelles ressources
externes. En même temps en facilite l’obtention de nouvelles ressources
externes :
 L’amélioration de la rentabilité rend l’entreprise plus attractive pour de nouveaux investisseurs,
 Les ratios d’endettement s’améliorent, la capacité de remboursement des emprunts est
améliorée.

 L’amélioration du flux de trésorerie d’exploitation passe par de multiples

actions :
 Amélioration de la gestion du BFR,
 Actions sur les marges et les coûts : suppression de produits non rentables,
centralisation des achats, …
 Actions sur les capitaux investis, par exemple externalisation d’activités
fortement consommatrices en BFR, centralisation de sites de production.
I_00ca

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 Illustration d’un projet cash
(page 10)
 Une entreprise occupe une position de leader sur le marché de
l’édition et du traitement des chèques dont elle anticipe le déclin.
 Elle projette de se diversifier sur le marché du traitement des
cartes bancaires afin de prendre le relai de son activité actuelle.
Cette diversification va nécessiter d’importants investissements
matériels et immatériels. Les actionnaires ne souhaitent pas faire
entrer de nouveaux investisseurs au capital. La stratégie financière
choisie consiste à maximiser les liquidités générées par
l’exploitation pendant 5 ans afin de pouvoir autofinancer au
maximum les investissements futurs.
 Pour améliorer le flux de trésorerie de l’exploitation, l’entreprise :
 entreprend des investissements de productivité pour réduire les
coûts de production,
 refuse de renouveler les contrats commerciaux ayant la plus faible
marge et se focalise sur ceux à plus forte valeur ajoutée,
 entreprend un plan de réduction du BFR (clients et stocks),
 externalise des activités support ne se situant pas dans son cœur de
métier.
I_00caca0-1.

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 Commencer par convaincre les personnes
(page 5)
 Il convient donc de présenter le caractère nécessaire ou
indispensable du projet, quitte à dramatiser la situation :
 Risque de défaillance de l’entreprise,
 Responsabilité des dirigeants en cas de défaillance (action en
comblement de passif),
 Difficulté à trouver de nouveaux financements, incapacité à
financer des investissements vitaux pour l’avenir de
l’entreprise,
 Risque de perte de contrôle en cas d’arrivée de nouveaux
actionnaires. Coût lié à l’introduction d’une société de capital
investissement (commissions à la charge de l’entreprise),
 Coût financier de l’introduction et de la présence en bourse,
 risque lié au non respect de covenants bancaires
(augmentation des frais financiers, déchéance du terme, ...),
 Temps passé par le directeur financier et le trésorier à
assurer la liquidité, situation de stress.
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3
 Le projet cash, une priorité pour toutes les
entreprises
 Le projet cash concerne toutes les entreprises pas uniquement celles ayant
des difficultés de trésorerie :
 Anticipation d’une augmentation du besoin de financement lié à des
investissements prévus,
 Activité à besoin en fonds de roulement important,
 Nécessité de désendettement : remboursement de la dette LBO, …
 Volonté de limiter le besoin en capital pour préserver le caractère familial de
l’actionnariat,
 Améliorer le résultat financier, même si la trésorerie est excédentaire,
 Tout simplement, volonté de mettre en place de bonnes règles de gestion. Les
gisements d’amélioration les plus importants se trouvent généralement dans
les sociétés ayant une bonne situation de trésorerie et de bonnes marges,
 Meilleure valorisation de la société par la méthode des discounted cash flows
(DCF). Le projet cash améliore doublement la valorisation de l’entreprise,
grâce à l’amélioration de la marge et à la réduction du BFR.

 Attention à l’argent facile (augmentations de capital, affacturage) qui

dissuadent parfois de mettre en œuvre des plans d’amélioration de la
trésorerie.
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 L’environnement incite les entreprises à
mettre en œuvre un projet cash
Exigence accrue
Concurrence accrue : des actionnaires,
capacité à investir pour « le dividende
accroitre son avantage minimum garanti »!
concurrentiel

Multiplication des
opérations de
LBO. Nécessité de
rembourser la dette
Culture d’acquisition
cash

Valorisation
Évaluation d’entreprise par les
bancaire de Discounted cash flows :
l’entreprise. Le la valeur de l’entreprise
ratio Bâle 2 repose repose sur sa capacité
sur la génération de à générer des flux de
flux de trésorerie trésorerie.
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5
 Les bénéfices d’un projet cash ne sont pas
exclusivement financiers
 Le projet cash implique les opérationnels. Il est
par nature « transversal » car il met en relation
des personnes de services différents. Il vise à
l’amélioration des processus tant de production
qu’administratifs. Grâce à la prise de conscience
d’une relation d’interdépendance dans un
processus, le respect commun s’instaure entre les
différentes acteurs. Chacun est amené à se mettre
au service de ses clients tant externes qu’internes.
De meilleures habitudes de travail se mettent en
place.

 La réduction des litiges contribue à accélérer les

encaissements mais elle améliore en premier lieu
la satisfaction client.
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6
 Le directeur financier est le pilote naturel
du projet cash
 Il est le pilote naturel de ce projet bien qu’il implique l’ensemble des
opérationnels car les motivations sont d’ordre financier ainsi que les
mesures de performance.
 Les avantages du projet cash pour le directeur financier :
 Dans les entreprises ayant des difficultés de trésorerie, le directeur financier
passe parfois plus de 50% à les résoudre,
 N’étant plus accaparé par les difficultés de trésorerie, il peut consacrer plus de
temps à des projets à plus forte valeur ajoutée pour sa fonction,
 En développant des projets à plus forte ajoutée pour la direction financière, il
attire plus facilement des nouveaux talents,
 Ce projet implique une grande partie des opérationnels. C’est est pour lui
l’occasion de se faire connaître et reconnaître dans l’ensemble de l’entreprise.

 Les conditions de son succès :

 Il doit accepter de sortir de son bureau, aller sur les sites de production,
auprès des opérationnels pour faire un diagnostic, identifier et motiver les
interlocuteurs cash,
 Il doit faire œuvre de pédagogie auprès de la direction générale et du comité
de direction.
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7
 Un plan cadencé dans le temps

 Une 1ère période d’environ 3 mois

 Elle vise à recréer des marges de manœuvre sur la trésorerie, créer
la légitimité de la direction financière sur le projet et réaliser un
diagnostic (voir infra),
 Elle se concentre en priorité sur les actions procurant des résultats
rapides relevant pour la plupart du périmètre de la direction
financière :
 Opération coup de poing sur la balance âgée : relances, résolution de litiges,
mises au contentieux, émission d’avoirs,
 Opération coup de poing sur les stocks dormants,
 Mobilisations de créances client, négociation auprès de fournisseurs,…

 Une 2nde période de 3 mois à 6 mois

 Elle vise à améliorer durablement la trésorerie et la marge. C’est une
phase plus « politique » : arrêt d’activités déficitaires, modification
du mode de rémunération des commerciaux, du train de vie de
l’entreprise,…il est alors nécessaire d’impliquer les autres directions
et d’emporter leur adhésion (Cf. exemples d’actions à moyen terme
d’amélioration de la trésorerie).
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8
 Synthèse du diagnostic : les
7 causes de difficultés les plus courantes
 Absence de visibilité et perte de contrôle sur la trésorerie à court
terme : prévisions de trésorerie inexistantes ou insuffisantes.

 Absence de comptabilité analytique : l’entreprise ne sait pas sur

quels produits elle gagne et perd de l’argent.

 Trop grande confiance du management dans son business plan qui

ne se remet pas en cause.

 Croissance externe / acquisitions mal maîtrisées.

 Investissements LT/MT financés par la trésorerie opérationnelle.

 Saisonnalité des activités (ventes, achats et production) non

maîtrisée.

 Effets pervers de certains financements qui donnent à un moment

donné une impression de richesse.
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9
 Le rôle central du directeur financier
(chapitre 4)
 Pour réussir le projet cash, le directeur financier doit appliquer
quelques règles :
 Se former aux techniques de gestion des flux de trésorerie,
 Sortir de son bureau et aller au devant des opérationnels est
indispensable pour créer sa légitimité, réaliser un diagnostic,
identifier les correspondants cash, les motiver,
 Sensibiliser de façon constante sa direction générale à la culture
cash, obtenir son appui sans faille ainsi que celui des actionnaires,
 Se concentrer sur un nombre limité de dossiers,
 Obtenir les délégations nécessaires. Le directeur financier doit en
effet intervenir sur les autres fonctions sans avoir le pouvoir
hiérarchique. Exemple : le directeur financier a le pouvoir de bloquer
les livraisons en cas d’impayé,
 Faire valider les décisions importantes par la direction générale, par
exemple : modification du mode de rémunération des commerciaux,
suppression des petits clients, …
 Montrer qu’il agit dans l’intérêt supérieur de la société. Pour limiter
les oppositions, il doit montrer qu’il ne fait pas de ce dossier un
enjeu de pouvoir personnel.
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10
 Savoir mobiliser les opérationnels

 La bataille du cash se gagne en grande partie grâce aux sous

officiers (chargés de relance, magasiniers, personnel de
l’ADV,…) ! (page 13)

 Le directeur financier identifie les opérationnels les plus

motivés sur le projet pour leur donner un rôle moteur.

 Il fixe des objectifs sur des critères pertinents :

 Pour un magasinier : rangement de l’entrepôt, diminution
progressive des écarts d’inventaire,
 Pour l’ADV : réduction du nombre de litiges et de leur délai
de résolution.

 Il crée une émulation entre les opérationnels, exemple :

communication du délai moyen de paiement par chargé de
relance, par agence commerciale, …
I_00caca0-1.9,

11
 Chiffrer les enjeux financiers
 Chiffrer les conséquences des actions proposées sur la trésorerie et la marge permet :
 De définir ses priorités dans le plan d’action ;
 De mobiliser les opérationnels ;
 Une amélioration de la marge se traduit par une amélioration immédiate de la trésorerie
et en outre se renouvelle les années suivantes.

3000

2500

2000
montant en K€

1500

1000

500

0
Réduction nb de produits

-500
Minima de facturation
Demande d’acomptes

Réduction délai client

Regroupement sites
Délais de résolution

Amélioration de la
Élimination stocks

fournisseurs par
-1000

Restructuration

trésorerie n+1
de production

escomptes
des litiges

dormants

Paiement
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 Les mesures de performance de la culture
cash
 Le choix d’indicateurs de performance centrés exclusivement
sur le chiffre d’affaires ou la marge a souvent des incidences
négatives sur la trésorerie.

 Le flux de trésorerie disponible (FTD) mesure le flux de

trésorerie généré par l’activité déduction faite de la variation
du BFR et de tout ou partie des investissements.

Marge brute d’autofinancement

- Variation du BFR
= Flux de trésorerie opérationnel
- Investissements nets des cessions
= Flux de trésorerie disponible (FTD)
I_00caca0-1.9,

13
 Les outils du projet cash
 La prévention du risque client contribue à réduire les pertes sur créances
client :
 L’utilisation de la procédure crédit, classique ou en excédent de perte
 Les sources d’information permettant d’évaluer le risque client ,
 La notation du risque client par la méthode des points de risque ,
 La fixation de la limite de crédit ,
 Les règles de gestion de l’encours client ,
 La trousse à outils du responsable crédit pour sécuriser les encours .

 La gestion du crédit client contribue à accélérer les encaissements :

 Négocier les délais de paiement et utiliser le cadre juridique ,

 Diagnostiquer les causes de retard de paiement ,
 Créer une procédure de relance amiable ,
 Exemple de balance âgée ,
 Mode de traitement des litiges commerciaux ,
 Les différents modes de calcul du délai moyen de paiement (DMP) client
 Le tableau de bord du recouvrement amiable .
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 Les outils du projet cash
 La mise en œuvre d’une procédure de sélection des
investissements contribue à pérenniser le projet cash en
sélectionnant des projets rentables (chapitre 10).
 La gestion de trésorerie contribue à la culture cash
(chapitre 11)
 Les missions du trésorier (p 232),
 Les prévisions de trésorerie procurent une visibilité
nécessaire sur la trésorerie :
 Le budget annuel de trésorerie (p 234 et annexe 1, p 265),
 La prévision glissante de trésorerie (p 237 et annexe 2, p 271).
 Elles permettent de détecter les crises de trésorerie (p 247),
 La négociation de lignes de crédit CT par mobilisation des
créances client sécurise le financement à court terme
(p 251),

 Le plan de financement à LMT permet d’évaluer le besoin de

financement stable (chapitre 12).
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