L’amélioration

de la performance
et de la structure financière
Le rendez-vous de la croissance

F
du dirigeant d’entreprise ort d’une longue expérience régionale
auprès des dirigeants de PME
à capitaux privés (ECP) et plus particulièrement des Entreprises
Edition 1er mars 2012 - n° 1 à Capitaux Privés (ECP), notre objectif est
l’accompagnement sur mesure des dirigeants
dans leurs problématiques quotidiennes et ceci
tout au long de la vie de l’entreprise et dans
ses différentes phases d’évolution.
L’environnement économique actuel renforce
la conviction de Grant Thornton de la nécessité
de disposer d’outils de pilotage adaptés et
performants. Ils doivent permettre d’anticiper
Besançon les décisions du dirigeant dans un objectif
A Parc Artémis de croissance et de performance.
17C rue Alain Savary
BP 1949 Par cette première lettre d’information,
25020 Besançon Cedex nous souhaitons vous présenter nos approches
T 03 81 88 39 87 spécifiques et innovantes : le diagnostic
transversal Expert 360™ pour mener
l’entreprise à l’amélioration de la performance
ÉDITO

Dijon
A 2 boulevard Tremouille opérationnelle et financière, ainsi que
21000 Dijon les moyens de structurer son financement
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La passion de l’entreprise, l’innovation et
Mulhouse la proximité régionale sont des atouts forts
A Parc des collines pour construire avec les dirigeants de PME
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des affaires, pour aider nos clients à « libérer leur
Strasbourg potentiel de croissance » leur permettant d’atteindre
A 37 avenue de la Forêt Noire un développement durable et rentable.
BP 21/R1
67001 Strasbourg Cedex
Jean-Jacques Pichon
T 03 88 45 54 45
Associé, Directeur de l’offre
Entreprise à Capitaux Privés (ECP)
Directeur Régional Est
Financer
son développement,
Renforcer
ses fonds propres,
Accroître la valeur
de son entreprise.

Après plusieurs années difficiles passées
à lutter contre les effets de la crise,
les entrepreneurs sont conscients
de la nécessité de reprendre le chemin
de la croissance.
Cependant avec des perspectives
de croissance du PIB français proches
de zéro, ils vont devoir « aller chercher »
le développement : il va falloir innover,
aller sur de nouveaux marchés, faire
des acquisitions... Tout ceci comporte
des risques.
S’agissant du financement les banques
peuvent être plus sélectives mais
surtout, elles n’ont pas le rôle
du capital investisseur qui lui
accompagne l’entreprise pendant
sa phase de croissance sans
remboursement du capital ou du
financement obligataire apporté
pendant une période donnée.
Cela est plus sécurisant et
complémentaire pour le dirigeant
et ses partenaires en ce qui concerne
des projets de développement.
L’intérêt d’une opération avec
un capital investisseur minoritaire
est de permettre la croissance
de l’entreprise et de sa valeur.
L’intérêt d’une opération
avec un capital investisseur
minoritaire est de permettre
la croissance de l’entreprise
et de sa valeur.
Le capital développeur va :
• Injecter le financement nécessaire
au développement en souscrivant
à une augmentation de capital
ou à une émission d’obligations
convertibles,
• Mais il peut aussi en complément
acquérir des titres du dirigeant pour
lui permettre de sécuriser une partie
(minoritaire) de son patrimoine.
La présence au capital d’un fonds
d’investissement est par ailleurs un
signal positif vis-à-vis des clients
(dans les appels d’offre) et des banques.
Enfin, le dirigeant va pouvoir échanger
avec un partenaire sur ses choix
stratégiques sans pour autant perdre
son autonomie de gestion quotidienne
Il existe de très nombreux fonds qui
pratiquent le capital développement.
Les montants qu’ils peuvent investir
varient considérablement d’un fonds
à un autre, de quelques centaines
de milliers d’euros à des dizaines
de millions. Il convient de cibler le bon
interlocuteur en fonction du montant
recherché.
Un des facteurs clé de succès d’une
opération de capital développement
est la qualité du business plan :
il permet de calibrer précisément
le montant à demander.
Mais il a une autre utilité : si le dirigeant
est confiant dans la qualité
de son business plan, il va pouvoir
déplacer le terrain des négociations
du sujet souvent objet de crispations
de la valorisation de sa société à l’entrée
du capital investisseur, à celui beaucoup
plus facile du partage de la plus value
réalisée par le fonds quand il sortira.
Le montant de levée de fonds doit être
bien calibré : si on demande trop peu,
le fonds va devoir réinvestir et tout
l’acquis des négociations préalables
à son entrée au capital va être perdu.
Si on demande trop, l’argent investi va
dormir et ne va pas contribuer à créer
de la valeur, ce qui est un vrai problème
pour le fonds qui attend un rendement
sans aucune commune mesure avec
les Sicav de trésorerie, et les relations
risquent de devenir très tendues.
La première mission à proposer quand
un entrepreneur parle de levée de fonds
c’est donc le business plan !
Un exemple : le cas CETAL...
Françoise Noël-Marquis
Associée, en charge de l’offre
Levée de Fonds chez Grant Thornton
 Entretien avec
Gérard Pf irsch
Président Directeur Général de Cetal
CETAL (Constructions ElectroThermiques d’Alsace) est une PMI familiale
crée en 1967 qui est devenue, au fil des ans, spécialiste dans la conception
et la fabrication d’éléments et ensembles chauffants pour équipements
et process industriels. En 2011, la société a réalisé un chiffres d’affaires
de 10,4 M€. Elle est codirigée par Gérard et Pierre Pfrisch, qui, ont décidé
en avril 2011, d’ouvrir leur capital aux fonds « Small caps »
Edmond de Rothschild Investment Partners (Edrip) afin de préparer
la transmission familiale. Gérard Pfirsch revient sur l’opération...

Pouvez-vous nous expliquer quel était le contexte Comment envisagez-vous l’avenir ?

de l’opération ?
A l’époque, il s’agissait pour mon frère jumeau et moi de
préparer une sortie afin de transmettre l’entreprise familiale
que nous codirigeons depuis plus de 30 ans, tout en assurant
sa pérennité. C’est pourquoi, nous souhaitions poursuivre et
accentuer notre développement à l’international, notamment
dans les BRIC, qui constituent les véritables vecteurs de
croissance à l’avenir dans notre activité.
Notre particularité est que nous sommes deux frères détenant
la société à parts égales.
L’opération de cession individuelle était quasi impossible,
aucun investisseur ne se serait montré intéressé par l’achat de
50 % du capital uniquement. Il était par ailleurs très difficile
que l’un d’entre nous rachète à l’autre ses parts, pour une
simple question de valorisation trop élevée. Par conséquent,
la meilleure option dans notre cas a été un OBO.* Nous
avons ainsi ouvert notre capital à hauteur de  27 % aux fonds
small cap  à Edrip et mon frère et moi avons respectivement
gardé 36,5 % des parts.  à nos besoins.
Avec notre partenaire financier, nous nous sommes fixés un
horizon de sortie en 2015. Plusieurs possibilités s’offriront
à nous. Nous pourrons soit céder à un industriel ou à un
fonds, soit laisser les rênes à mon neveu Nicolas qui a le profil
adéquat pour reprendre l’activité. Nous lui avons laissé un
temps de réflexion de 2 ans de manière à pouvoir réorganiser
l’équipe de management s’il décidait de ne pas rentrer dans
le projet in fine.
Pourquoi avoir choisi Grant Thornton pour gérer
cette opération ?
Jean-Marc Heitzler (Associé du bureau de Strasbourg) est
mon conseil depuis de nombreuses années. Si notre choix
pour nous accompagner dans la levée de fonds s’est porté
sur Grant Thornton, c’est parce que nous avons une relation
de confiance ! Nous n’avons pas envisagé d’aller chercher
ailleurs alors que  Grant Thornton pouvait répondre
Jean-Marc Heitzler nous a mis en contact avec l’équipe de
Françoise Noël-Marquis, Associée et en charge des activités
de Levée de Fonds, et c’est ainsi que tout a commencé.
On dit le marché de la Levée de fonds particulièrement Quel bilan tirez-vous de cette opération aujourd’hui ?
difficile, qu’en pensez-vous ?
Il est un peu tôt pour faire un bilan aujourd’hui... Ce qui est
Les Levées de fonds dépendent de l’état du marché en sûr, c’est que grâce à l’expertise conjuguée des équipes de
fonction du moment. En période de crise, les choix des Grant Thornton à Strasbourg et à Paris, à leur complémentarité
investisseurs se portent tout naturellement sur des entreprises technique et géographique, nous avons pu mener ce projet.
saines financièrement Grant Thornton, grâce
et présentant de bonnes “Jean-Marc Heitzler (Associé du bureau à l’expertise évoquée, et à
perspectives de croissance son indépendance vis-à-vis
de Strasbourg) est mon conseil depuis
et de rentabilité, ce qui des fonds, a contribué à
était le cas de CETAL :
de nombreuses années. Si notre choix pour optimiser l’opération, tant
l’entreprise est saine et nous accompagner dans la levée de fonds en termes de valorisation
viable. Par ailleurs, nos s’est porté sur Grant Thornton, c’est parce que de sécurisation.
perspectives que nous avons une relation de confiance !” Nous disposons à présent
de développement dans les de 3 à 4 ans (d’ici fin 2015)
pays émergeants rendaient le projet particulièrement attractif. pour développer encore l’entreprise, créer de la valeur, et enfin,
Par conséquent, nous n’avons eu aucun mal à obtenir une selon la solution de sortie retenue, bénéficier d’une plus-value
dette senior de la part de la Banque Populaire d’Alsace. que nous espérons significative.

*OBO : Owner Buy - Out : Opération de vente à soi-même d’un fonds de commerce ou de titres de sociétés en associant minoritairement soit
des membres de sa famille, des collaborateurs ou des investissements extérieurs.

Grant Thornton en France

• Se place parmi les leaders des groupes d’Audit et de Conseil en France et dans le monde,
avec un chiffre d’affaires de 140 M€ pour l’exercice 2010-2011,
• Est un groupe pluridisciplinaire, qui se positionne sur 5 métiers : Audit & Commissariat
aux comptes, Expertise Conseil, Conseil Financier et Opérationnel, Finance Transformation &
Outsourcing et Conseil Juridique & Fiscal,
• Est présent dans 22 villes et rassemble 1 350 collaborateurs dont 112 associés,
• Entretient une relation étroite et de qualité avec ses clients, notamment fondée sur une véritable
proximité géographique liée à notre connaissance approfondie du marché des PME.

Grant Thornton, groupe leader d’Audit et de
Conseil, accompagne les entreprises dynamiques
(sociétés privées, cotées et publiques) pour leur
permettre de libérer leur potentiel de croissance,
grâce à l’intervention d’associés disponibles et
impliqués, épaulés par des équipes délivrant une
expertise à très haute valeur ajoutée.
Grant Thornton France est le membre français
de Grant Thornton International. Les membres de
Grant Thornton International constituent l’une
des principales organisations d’Audit et de Conseil
à travers le monde. Chaque membre du réseau
est indépendant aux plans financier, juridique
et managérial.
La puissance de notre organisation internationale
nous permet de mobiliser des équipes multiculturelles
à travers 108 pays et de répondre aux problématiques
de nos clients de manière globale, garantissant ainsi
les mêmes standards de qualité, de risk management,
de process et d’excellence, partout dans le monde.
Grant Thornton, l’instinct de la croissance
La réduction
des coûts,
un véritable levier
anticrise et une
priorité pour les PME

En période de crise, la réduction des On mesure ainsi mieux combien et créent une dynamique positive
coûts est le levier le plus efficace pour l’impact d’un chantier de réduction en interne dans l’entreprise.
générer des économies et améliorer des coûts d’achats peut être important
la rentabilité de l’entreprise. sur l’EBIT. En moyenne, une réduction Il convient toutefois de noter trois
des coûts d’achats de 5 % est équivalente facteurs clés de succès pour la mise
En effet, dans une entreprise à un accroissement des ventes et en œuvre d’une bonne démarche
industrielle, les achats (achats de de la marge de 15 à 25 %. Cet impact d’optimisation des coûts : un bon
production et hors production) augmentera d’autant plus que le poids sponsorship, l’allocation de ressources
représentent souvent plus de 70 % des achats est important. en interne et un accompagnement
du chiffre d’affaires et constituent aussi par des spécialistes.
le poste le plus important
du coût de revient des Pour conclure, la réduction
produits et des services. “Une réduction des coûts d’achats de 5 % des coûts n’est pas seulement
Les seuls achats de est équivalente à un accroissement des ventes un levier anti-crise pour
fonctionnement et de la marge de 15 à 25 %.” les entreprises mais l’un
(dits hors production) des leviers les plus efficaces
pèsent en moyenne 15 à pour optimiser ses marges
25 % du chiffre d’affaires. Autre facteur déterminant pour décider et sa rentabilité, qu’il faut mettre
d’engager un chantier de réduction en œuvre de façon continue, quand
Concernant les potentiels d’économies, des coûts : les premières économies « tout va bien » car pour « être compétitif
ils sont en moyenne de 10 à 15 % sur sont obtenues très rapidement, dès les à la vente, il faut aussi être compétitif
les achats de production et de 15 à 40 % 3 à 6 premiers mois et sont pérennes. à l’achat ».
sur les achats de fonctionnement C’est ainsi que les missions engagées
(hors production). s’autofinancent dès la première année
Christine Larsen
Directrice
Grant Thornton Performance
“Cash management” :
l’Optimisation du Besoin en Fonds
de Roulement (BFR)
L’environnement économique et financier inquiète de façon générale l’ensemble des entreprises. La crise de la dette, la notation
de l’Etat français, le ratio de solvabilité bancaire Bâle III, sont les principaux facteurs qui amènent progressivement à une réduction
de l’accès au financement, mais également à la limitation des encours financés. Dans ce contexte, l’accès au financement peut être
restreint et le BFR demeure la zone d’actions prioritaire en tant que première source de liquidité permettant de répondre aux besoins
de trésorerie à court terme. En synthèse, il faut alors maximiser les flux entrants, optimiser les flux sortants, et surtout savoir
prévoir. Cette approche cash doit être transversale via l’optimisation du BFR et doit porter également sur les aspects processus,
outils, hommes et systèmes d’information. Ainsi, pour maîtriser les enjeux liés au cash, il convient d’avoir un regard permanent
et prévoyant sur le niveau de liquidité globale de l’entreprise. La vue d’ensemble des dérives passera également par l’établissement
d’un prévisionnel de trésorerie à court terme et permettra alors de fixer les principaux axes d’amélioration du BFR.

Quelles sont les actions curatives Quels sont les facteurs

et/ou préventives ?
1. Maximiser les flux entrants : optimiser votre gestion du
poste clients. Définir une politique de crédit qui identifie
les parts du chiffre d’affaires comportant un fort risque
de retards ou d’impayés; y associer une prise en compte
de l’indice « finance » au sein des tarifications, adapter
les supports et délais de paiement, définir une procédure
de recouvrement dynamique, adaptée et professionnelle.
Ces actions doivent permettre de concentrer l’activité
sur un business profitable.
2. Optimiser les flux sortants - La gestion du poste
Fournisseurs : Définir une stratégie qui reconnaît
les besoins indispensables de l’activité en ciblant les
fournisseurs stratégiques mais également en préservant
les avantages de trésorerie.
3. Stocks : Agir en coup de poing sur une partie du stock
obsolète pouvant générer du cash exceptionnel mais
également, revoir les approvisionnements sur une base
de variabilité de la demande.
4. Financement d’exploitation : En affacturage, les éléments
contractuels de gestion devront être « monitorés » via
le taux de financement (encours cédé vs encours financé).
Les procédures de gestion du poste clients, notamment sur
le recouvrement et les encaissements, doivent tenir compte
des coûts induits par les dérives du credit management.
clés de succès ?
Sur le poste clients, la force de vente devra être sensibilisée
aux aspects financiers de la relation commerciale,
direction commerciale et financière devront converger
vers de objectifs communs.
Afin d’optimiser les sorties de cash, une procédure d’achats
doit être favorable, contractualisée par familles d’achats
et accompagnée d’une communication interne auprès
des acheteurs et en externe auprès des fournisseurs.
L’optimisation du niveau des stocks dans une optique cash
doit aller vers l’identification d’un canal d’écoulement rapide
de références obsolètes. Ensuite, en tenant compte des enjeux
commerciaux, il conviendra d’effectuer la revue des indicateurs
de pilotage des niveaux de stocks sans oublier les système
d’information qui ont un rôle essentiel dans l’évaluation
de cette composante.
Pour une régularité du montant du financement
en affacturage, la facturation sera exhaustive
et le recouvrement sera proactif afin de conserver un taux
de financement en ligne avec les données de base du contrat
de financement.

Une fois ces facteurs réunis, les leviers d’optimisation et leurs impacts cash sont évalués au sein d’un exercice de prévision
de trésorerie à court terme qui sert de cadre aux objectifs du programme d’optimisation du BFR. Cette approche est optimisée
quand le dirigeant anticipe les besoins futurs.
Carl Civadiée
Manager, en charge de l’offre
Optimisation du BFR
chez Grant Thornton
L’intérêt
du Diagnostic Expert
360
Les dirigeants de PME vivent dans
un environnement marqué par trois grands traits :
• L’incertitude
• La complexité
• Un fort environnement concurrentiel
Les problématiques que doivent traiter
au quotidien les dirigeants relèvent
du court, moyen et long termes et
nécessitent pour être appréhendées
correctement d’avoir une vision claire
et globale des enjeux, afin que les
arbitrages du court terme ne nuisent pas
aux objectifs futurs. Ceci permet ainsi
une gestion optimale des priorités.
Le diagnostic Expert 360™ développé
par les spécialistes de Grant Thornton
a pour ambition de répondre de façon
éclairée à des préoccupations majeures
du dirigeant de PME :
• Mes performances sont-elles meilleures
que celles de mes concurrents ?
• Ma stratégie produit-elle les résultats
attendus ?
• Comment puis-je poursuivre
la croissance de mon entreprise ?
Agnès de Ribet
Directrice du Marketing et de la Communication
T 01 56 21 03 03
E agnes.deribet@fr.gt.com
© 2012 Grant Thornton. Tous droits réservés.
Impression sur papier provenant de forêts gérées durablement.
™
• Ai-je à disposition des leviers
d’amélioration de ma trésorerie et
de réduction de la pression bancaire ?
• Ai-je les bons outils de pilotage ?
• Ai-je identifié et appréhendé les risques
comme les occasions de création de
valeur liés à mon activité ?
Le diagnostic Expert 360™ a pour
vocation de donner au dirigeant
une appréciation transversale sur
sa société, son positionnement marché
et son niveau relatif de performance.
Il identifie les risques les plus aigus,
qu’ils soient opérationnels ou financiers.
La synthèse des travaux réalisés met
en évidence les leviers d’amélioration
de la trésorerie à court terme, les axes
d’optimisation de la performance
et présente une illustration des freins
ou leviers par niveau de criticité.
Nos experts sont aux côtés du dirigeant
et de ses équipes pour réaliser ce diagnostic
dans sa totalité ou par modules.
Ils les accompagnent ensuite dans la
mise en œuvre des plans d’actions,
sur tout ou partie des sujets. Ce schéma
permet indubitablement de diffuser
les bonnes pratiques dans l’entreprise
et d’en tirer des bénéfices durablement.
Boostez votre croissance, saisissez
les opportunités cash, améliorez
vos résultats et créez de la valeur.
Le diagnostic Expert 360™ ?
Un fort retour sur investissement
assurément !
Laurent Prost
Associé en charge de l’innovation
technique pour l’offre ECP
Grant Thornton
Membre français de Grant Thornton International
100 rue de Courcelles
75849 Paris Cedex 17
www.grant-thornton.fr