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Management et Gestion de projet

BELLIHI HASSAN

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MANAGEMENT ET

GESTION

DE

PROJET

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN 1 QU’ EST - CE QU’UN PROJET ? -
Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN 1 QU’ EST - CE QU’UN PROJET ? -
Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN 1 QU’ EST - CE QU’UN PROJET ? -
Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN 1 QU’ EST - CE QU’UN PROJET ? -

1

QU’ EST-CE QU’UN PROJET ?

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN - Cette réalisation est UNIQUE - Elle est EPHEMERE

-Cette réalisation est UNIQUE -Elle est EPHEMERE -Il faut un CERTAIN TEMPS pour la réaliser

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COMMENT TRADUIRE UNE « IDEE » EN « projet » ?

1

Transformer l’IDEE en OBJECTIFS :

- TECHNIQUES :

Ce qu’on veut FAIRE

- DE DELAI

:

En combien de temps ?

- DE COUT

:

Avec quel BUDGET ?

2

Définir des MOYENS nécessaires

3

Prévoir l’ORGANISATION et la GESTION du Projet

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CARACTERISTIQUES D’ UN PROJET

-TAILLE (Budget, Nombre d’heures de travail, Durée, …)

-NATURE (Industriel, Artistique, Sportif, Humanitaire, …)

-CARACTERISTIQUES NOVATRICES (Mises en œuvre de nouveaux concepts, Implantation spécifique de principes connus, …)

-COLLECTIF ou INDIVIDUEL

-PLURI-DISCIPLINAIRE ou SPECIALISE

-OUVERT (Etudes de Méthodes, de Concepts, …) ou FERME (Application très précise)

-Objectif Unitaire ou NON (Développement d’un produit destiné à être fabriqué en série)

-Projet PRINCIPAL ou SOUS - PROJET

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1.2

VIE D’ UN PROJET

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PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

CADRAGE

PRÉPARATION

1. Définir le Projet dans ses grandes lignes

(Méthode « Cadrage CPS »

2. Mettre en place l’Equipe de Management

3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion

des coûts destinés à servir de référence au suivi du projet

4. Lancer les actions permettant le démarrage du projet

5. Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de tous les sous-ensembles.

et l’évolution de tous les sous-ensembles. EXECUTION Et SUIVI 6. Effectuer les synthèses necessaires

EXECUTION

Et SUIVI

6. Effectuer les synthèses necessaires à la maîtrise des objectifs

7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives

8. Fin du Projet

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN VIE DU PROJET PHASE PHASE « PRÉPARATION” « CADRAGE
Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN VIE DU PROJET PHASE PHASE « PRÉPARATION” « CADRAGE

VIE DU PROJET

PHASE PHASE « PRÉPARATION” « CADRAGE »
PHASE
PHASE « PRÉPARATION”
« CADRAGE »

PHASE « EXÉCUTION »

« PRÉPARATION” « CADRAGE » PHASE « EXÉCUTION » M Début des Idée A Décision de
M Début des Idée A Décision de lancement travaux N A Préparation G E Pragmatique
M
Début des
Idée
A
Décision de
lancement
travaux
N
A
Préparation
G
E
Pragmatique
du Projet
Constitution
De l’équipe
de Projet
Préparation
du Projet
Suivi du Projet
M
E
N
Dossier
Dossier
Dossier
Dossier
Dossier
T
Synthèse
Référence
Avanc.1
Avanc. n
Bilan
E
X
É
EXÉCUTION DU PROJET
C
U
T
Fin du
I
O
Projet
N

- Diplôme d'université en Etudes Supérieures Spécialisés

(DUESS 2005)

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1.3

L’EQUILIBRE

« TECHNIQUE COUTS DELAIS »

1.3 L’EQUILIBRE « TECHNIQUE – COUTS – DELAIS » - Diplôme d'université en Etudes Supérieures
1.3 L’EQUILIBRE « TECHNIQUE – COUTS – DELAIS » - Diplôme d'université en Etudes Supérieures

- Diplôme d'université en Etudes Supérieures Spécialisés

(DUESS 2005)

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN L’EQUILIBRE « TECHNIQUE – COUTS – DELAIS » TECHNIQUE

L’EQUILIBRE « TECHNIQUE – COUTS DELAIS »

TECHNIQUE

100% COUTS
100%
COUTS

100%

DÉLAIS

DELAIS » TECHNIQUE 100% COUTS 1 0 0 % DÉLAIS - Diplôme d'université en Etudes Supérieures
DELAIS » TECHNIQUE 100% COUTS 1 0 0 % DÉLAIS - Diplôme d'université en Etudes Supérieures

- Diplôme d'université en Etudes Supérieures Spécialisés

(DUESS 2005)

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2

CADRAGE DU PROJET

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN LE CADRAGE METHODE CPS CADRAGE PRAGMATIQUE ET SYNTHETIQUE -
LE CADRAGE
LE CADRAGE
Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN LE CADRAGE METHODE CPS CADRAGE PRAGMATIQUE ET SYNTHETIQUE -
METHODE CPS CADRAGE PRAGMATIQUE ET SYNTHETIQUE
METHODE CPS
CADRAGE
PRAGMATIQUE
ET SYNTHETIQUE

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Il est difficile de parler d’une projet avant d’avoir fait une analyse détaillé

du travail à faire.

Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale pour pouvoir « cadrer le projet » … et le vendre !

A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique, être

capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées, faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet, sentir les vraies difficultés.

La méthode CPS (Cadrage Pragmatique et Synthétique) permet de définir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans les détails.

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1. LE PROJET

- Nom

- Définition succincte

- Caractéristiques essentielles

- Motifs qui sous-tendent ce projet

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2. LES OBJECTIFS

- OBJECTIFS « TECHNIQUES » Les résultats attendus du projet (à quantifier si possible)

Objectifs principaux et secondaires

- OBJECTIFS DE DELAI Date de fin de projet Quelques dates intermédiaires

- OBJECTIF DE COUT Le coût « raisonnable » pour réaliser ce projet Quelques variantes possibles

- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

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3. LA TECHNIQUE

- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’APPUIE (Expérience acquise, études de faisabilité, …)

- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

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4. LE PLANNING

- LES DATES CLÉS

- LES GRANDES PHASES DU PLANNING

- LES POINTS DE RENDEZ VOUS (JALONS)

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5. LES MOYENS

- LES HOMMES Des Spécialiste Des Groupes (Service, Equipe, …) Des Sociétés (Sous- traitant, Fournisseur, …)

- LE MATERIEL Les moyens de Réalisation et de Contrôle Les outillages divers

Les locaux

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6. LE MANAGEMENT DU PROJET

- LE RESPONSABLE

- SON POUVOIR

(Ce qu’il peut décider, ce qu’il doit soumettre à une décision supérieure, de qui il dépend)

- L’EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN

(Responsables technique, financier, Experts, …)

- L’ORGANISATION DE L’EQUIPE

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7. LA COMMUNICATION

DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION

- INTERNES (Nécessaires à la bonne réalisation du projet) Entre les membres de l’équipe de Management

Avec les réalisateurs du projet - EXTERNES (Promotion et information) Auprès des Clients et utilisateurs directs Auprès de tous ceux qui ont à connaître du projet

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3

LES DECOUPAGES

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ROLE DES DÉCOUPAGES

-Faciliter la compréhension et la manipulation d’un

ensemble complexe par la détermination de sous-ensembles

de moindre complexité.

Classer et hiérarchiser

- Essayer de ne rien oublier

- Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution

grâce à l’utilisation de ces structures.

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN CRITÈRES DE DÉCOUPAGE On peut découper suivant de nombreux

CRITÈRES DE DÉCOUPAGE

On peut découper suivant de nombreux critères :

-Fonctionnalités (mesurer, asservir)

-Sous-ensembles physiques (boitier A, boitier B) -Responsabilités industrielles (sous-traitant X, service Y) -Types de tâches (Etude, réalisation)

-Spécialités techniques (mécanique, logiciel) -Ressources (Ingénieurs, Techniciens, Outillages) -Coûts (devis1, achat K, sous- traitance X) -Maintenance (éléments échangeables, ordre du démontage) -Documentation (Spécifications, Dossiers, Procédures) …

IL FAUT SE LIMITER A QUELQUES DÉCOUPAGES “PRATIQUES” ET ESSAYER DE CALQUER L’ORGANISATION INDUSTRIELLE SUR LES DÉCOUPAGES PHYSIQUES

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LES DÉCOUPAGES IMPORTANTS

1. ARCHITECTURE SYSTÈME : Découpage matériel (PBS : Product Breakdown Structure)

2. ORGANIGRAMME DES TACHES DU PROJET

(WBS : Work Breakdown Structure)

3. ORGANISATION INDUSTRIELLE (OBS : Organization Breakdown Structure)

4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES (RBS : Ressource Breakdown Structure)

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ARCHITECTURE SYSTÈME (PBS)

SYSTEME
SYSTEME
OUTILLAGES D’ETUDE
OUTILLAGES
D’ETUDE
PRODUIT
PRODUIT
SOUTIEN LOGISTIQUE
SOUTIEN
LOGISTIQUE
Valise De Test
Valise
De Test
Banc de Maitenance
Banc de
Maitenance
S/Ens A
S/Ens A
S/Ens B S/Ens C
S/Ens B
S/Ens C
Outillages de Test des S/Enc Banc D’intégration
Outillages de
Test des S/Enc
Banc
D’intégration
Testeur de A
Testeur de A
Testeur de B
Testeur de B
Testeur de C
Testeur de C
Elément A1
Elément A1
Elément A2
Elément A2
Elément A3
Elément A3

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ORGANIGRAMME DES TACHES (WBS)

TACHES DU PROJET
TACHES
DU PROJET
REALISATION DES PROTOTYPES
REALISATION DES
PROTOTYPES
ETUDE DES OUTILLAGES
ETUDE DES
OUTILLAGES
ETUDE DU PRODUIT
ETUDE
DU PRODUIT
GESTION
GESTION
BANC DE TEST OUTILLAGES DE FABRICATION DE CONTROLE DEFINITION DE LA CONFIGURATION ADAPTATION DES INTERFACES
BANC DE
TEST
OUTILLAGES
DE FABRICATION
DE CONTROLE
DEFINITION DE
LA CONFIGURATION
ADAPTATION
DES INTERFACES
ETUDE LOGICIEL
SPECIFIQUE
ETUDE DU LOGICIEL
ETUDE
DU LOGICIEL
ETUDE ETUDE PRELIMINAIRES MECANIQUE
ETUDE
ETUDE
PRELIMINAIRES
MECANIQUE
SUPPORT
SUPPORT
BRAS
BRAS
CHASSIS
CHASSIS

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ORGANISATION INDUSTRIELLE (OBS)

RESPONSABLE DU PROJET
RESPONSABLE
DU PROJET
SOCIETE W (S/Ens B)
SOCIETE W
(S/Ens B)
SOCIETE Z (S/Ens A)
SOCIETE Z
(S/Ens A)
SERVICE R & D (S/Ens C et Outillages) SERVICE APRES-VENTE (Logistique)
SERVICE R & D
(S/Ens C et Outillages)
SERVICE APRES-VENTE
(Logistique)
SERVICE PRODUCTION (Réalisation)
SERVICE PRODUCTION
(Réalisation)
SOCIETE K (S/Ens C)
SOCIETE K
(S/Ens C)
SOCIETE R (Elément A1)
SOCIETE R
(Elément A1)
SOCIETE S (Elément A2)
SOCIETE S
(Elément A2)
SOCIETE T (Elément A3)
SOCIETE T
(Elément A3)

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ORGANIGRAMME DES RESSOURCES (RBS)

RESSOURCES DU PROJET INGENIEURS OUTILLAGES ELECTRONICIENS MECANICIENS ACHATS SYSTEME STANDARD BUREAU ANALOGIQUE
RESSOURCES
DU PROJET
INGENIEURS
OUTILLAGES
ELECTRONICIENS
MECANICIENS
ACHATS
SYSTEME
STANDARD
BUREAU
ANALOGIQUE
NUMERIQUE
LOGICIEL
MODELISATION
MONTEURS
D’ETUDES
INGENIEURS
CHEF BUREAU
D’ETUDES
TECHNICIENS
PROJETEUR
LABO
TECHNICIENS
DESSINATEURS
D’INTEGRATION

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4

LA PLANIFICATION

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4.1

ASPECTS TECHNIQUES

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SYSTEMES DE REPRESENTATION

1 PERT (Program Evaluation and Review Technic) Représentation axée sur la logique d’enchainement des tâches

2 GANTT Représentation des tâches axée sur le calendrier

3 MILESTONES Représentation des évènements (jalons) axée sur le calendrier

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PERT : DEFINITIONS

Tâche : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin

Nœud : Point logique de rassemblement de tâches

Contrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâche

Conditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au

nœud où débute la tâche (Fin des tâches précedentes)

Maille : Suite de tâches entre deux nœuds considérés

Date « au plus tôt » : Date la plus « en avance » possible qui permet de débuter les

tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage

Chemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif final « au plus tôt »

Date « au plus tard » : Date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches

suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemincritique.

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REALISATION D’UN PLANNING PERT

1 Dessiner l’enchaînement des tâches

2 Affecter pour chaque tâche une durée

3 Calculer pour chaque nœud la « date au plus tôt » en progressant dans le sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes

4 Repartir de la date finale et calculer pour chaque nœud la « date au plus tard », en remontant le temps

5 Définir le « chemin critique » : trajet pour lequel la « date au plus tard »

est égale à la « date au plus tôt »

6 Définir pour toutes les tâches « non critiques » les marges de temps

N.B. : Les points 3 à 6 seront calculés automatiquement par un logiciel de Gestion de Projet

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LES MARGES

Chaque tâche du graphe est affectée de 5 paramètres temporels :

-La date de début « au plus tôt » -La date de début « au plus tard » -La durée de la tâche -La date de fin « au plus tôt » -La date de fin « au plus tard » Ces paramètres vont permettre de définir les marges.

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PERT : DEFINITION DES MARGES

Marge totale

Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée

ou retardée sans augmenter la durée totale du projet. s’annule la tâche devient critique

Quand cette marge

Marge libre

Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet

C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche.

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CONCLUSION

1 Le PERT reste le meilleur outil de réflexion préalable pour mener un projet car il oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir :

-Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? (Amont)

-Qu’est-ce que cette tâche permet de faire ? (Aval)

2 Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l’aide de traits sur un support permettant le travail en équipe, par exemple un tableau

3 Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux « dates au plus court », ce qui permet immédiatement d’avoir une idée globale de la faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion.

4 Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de Gestion de projet qui permettra la représentation sous forme PERT (Réseau) et GANTT.

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN PLANIFICATION INITIALE METHODE DE TRAVAIL PRECONISEE 1 Découper le

PLANIFICATION INITIALE

METHODE DE TRAVAIL PRECONISEE

1 Découper le projet en Phases

2 Découper les phases en Tâches

3 Définir la logique d’enchainement des Tâches : le PERT

4 Analyser les résultats du PERT :

Délai final Chemin Critique

Marges

5 Optimiser le planning :

En changeant certains enchainement logiques En modifiant la durée de certaines tâches (Évolution des moyens)

6 Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux divers utilisateurs :

GANTT (avec niveau de détail adapté en fonction du besoin) Planning synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs

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5.1

CARACTERISATION ET REPARTITION DES TACHES

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LES QUESTIONS A SE POSER POUR DEFINIR UNE TACHE

Pour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques utilisées pour résoudre un problème.

Ces questions ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècle après J.C. et sont connues sous le nom de « loi de Quintilien »

QUI ?

QUOI ?

QUAND ?

OU ?

COMBIEN ?

COMMENT ?

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Ces questions appliquées à la description des tâches du projet se traduiront

par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales rappelleront l’équilibre « Technique- Coûts- Délais »

« TRIEDRE » qui

QUOI ? QUI ? COMMENT ? et QUAND ? Qui, OU ? COMBIEN ?

Travail à réaliser Responsable Indicateur de fin de tâche Enchaînement Durée Ressources Estimation du cout

T

tâche Enchaînement Durée Ressources Estimation du cout T C D TACHE = « TRIEDRE » -

C

Enchaînement Durée Ressources Estimation du cout T C D TACHE = « TRIEDRE » - Diplôme
Enchaînement Durée Ressources Estimation du cout T C D TACHE = « TRIEDRE » - Diplôme

D

Enchaînement Durée Ressources Estimation du cout T C D TACHE = « TRIEDRE » - Diplôme
Enchaînement Durée Ressources Estimation du cout T C D TACHE = « TRIEDRE » - Diplôme

TACHE = « TRIEDRE »

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LES RESSOURCES

-Définition des Ressources

1 LE PERSONNEL

On définira pour chaque catégorie de personnel le taux horaire et la disponibilité de la ressource (quantité de temps de travail par unité de temps calendaire)

2 LES MOYENS

On définira le nombre de moyens disponibles en même temps

3 LES ACHATS EXTERIEURS

On définira le taux à appliquer au prix d’achat brut

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LES RESSOURCES

-Affectation des Ressources

1 LE PERSONNEL

On définira pour chaque catégorie de personnel le nombre d’heures nécessaires à la réalisation de la tâche (Charge fixée) ou la charge par unité de temps (Taux fixé)

2 LES MOYENS

On définira le nombre de moyens nécessaires à la réalisation de la tâche

3 LES ACHATS EXTERIEURS

On définira la valeur brute de l’achat

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LE COUT : LES ÉLÉMENTS DU DEVIS

1 LES HEURES

- d’étude

- de réalisation

- de contrôle

- de management, …

2 LES APPROVISIONNEMENTS

- Sous-contrats

- Sous-traitances diverses

- achats de composants

- achats d’équipements (outillages, appareils de mesure, …)

- locations de moyens (systèmes de tests spécifiques, …)

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ATTENTION :

NE PAS CONFONDRE CHARGE ET DELAI

Le délai représente la Durée de la Tâche permettant de passer de l’état

« non débuté » à l’état « terminé »

La charge représente la quantité de travail nécessaire pour exécuter la tâche

Le travail n’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut tenir compte :

- des temps techniques d’attente (ex: séchage de peinture, attente de réponse à un courrier, …)

- de la disponibilité des ressources (ex: il faudra 2 semaines pour réaliser une

tâche de 10 heures si le réalisateur n’a qu’une heure de libre par jour et qu’il

travaille 5 jours par semaine)

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DECOUPAGES, TACHES ET PLANNINGS

Structure et

Codage

Des tâches

TACHES ET PLANNINGS Structure et Codage Des tâches Structure et Codage de l’organisation Disponibilité du

Structure et

Codage de

l’organisation

Codage Des tâches Structure et Codage de l’organisation Disponibilité du temps Structure et codage des Ressources
Codage Des tâches Structure et Codage de l’organisation Disponibilité du temps Structure et codage des Ressources

Disponibilité

du temps

et Codage de l’organisation Disponibilité du temps Structure et codage des Ressources Disponibilité et Taux
et Codage de l’organisation Disponibilité du temps Structure et codage des Ressources Disponibilité et Taux

Structure et codage

des Ressources

Disponibilité et Taux financiers

et codage des Ressources Disponibilité et Taux financiers WBS OBS DATE DE Début CALENDRIER   RBS
et codage des Ressources Disponibilité et Taux financiers WBS OBS DATE DE Début CALENDRIER   RBS

WBS

OBS

DATE DE Début

CALENDRIER

 

RBS

T

R

I

 

E

 

D

 

R

E

Tâche

Responsable

Indicateur

Enchaînement

Durée

Ressources

Estimation

de fin

Entrées

Du Coût

Conception

Chef de Projet

Edition du

-Contrat

2 mois

1 Ing Systeme

100h

Générale

Document CG

-CdCF

1 Ing Méca Chef projet

150h

du système

100h

Specif logiciel

Responsable .Log.

Edition document Spec Logiciel

-Doc C G

1

mois

1

Ing log

150h

-

Normes de conception

 

Resp log

100h

Conception gle Logiciel Gestion

Responsable .Log.

Edition document C G Gestion

-Spec logiciel

3

mois

1

Ing log

500h

Outil d’aide à la conception

-

   
Outil d’aide à la conception -     PERT et GANTT Initiaux Disponibilité et COUT PERT
Outil d’aide à la conception -     PERT et GANTT Initiaux Disponibilité et COUT PERT
Outil d’aide à la conception -     PERT et GANTT Initiaux Disponibilité et COUT PERT
Outil d’aide à la conception -     PERT et GANTT Initiaux Disponibilité et COUT PERT

PERT et GANTT Initiaux

la conception -     PERT et GANTT Initiaux Disponibilité et COUT PERT et GANTT Révisés

Disponibilité et COUT

    PERT et GANTT Initiaux Disponibilité et COUT PERT et GANTT Révisés - Diplôme d'université
    PERT et GANTT Initiaux Disponibilité et COUT PERT et GANTT Révisés - Diplôme d'université

PERT et GANTT Révisés

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5.2

NIVELLEMENT DES RESSOURCES

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PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES

La planification consiste à définir l’enchaînement des tâches les unes par

rapports aux autres et à placer celles-ci en fonction du calendrier pour définir les instants où ces tâches pourront être réalisées.

Il y a deux types de contraintes à prendre en compte :

- Les contraintes logiques d’enchaînement

- Les contraintes de disponibilité des ressources

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PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES

Méthode préconisée :

1. Etablir la liste des Ressources et la disponibilité de chaque ressource

2. Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilité des ressources :

Etablir le PERT à ressources infinies (ceci donnera le délai minimum possible avec le maximum de parallélisme)

3. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâche

4. Effectuer le « Nivellement » des ressources, c’est-à-dire reculer certaines tâches afin que les ressources (personnel ou matériel) soient disponibles : les pointes de surcharge seront alors « lissées »

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6

MANAGEMENT DU PROJET

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6.1

STRUCTURE DE MANAGEMENT DE PROJET

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CRITÈRES D’ORGANISATION D’UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT

1

MAITRISER TECHNIQUE / COUTS / DELAIS : Pouvoir décider et contrôler Maîtriser les coûts

2

POUVOIR MAITRISER LA TECHNIQUE : Structure permettant : La délégation, Une bonne communication L’intérêt du travail

3

BIEN MAITRISER LA TECHNIQUE : Participer à la conception initiale, Spécifier les sous-ensembles et les sous-traiter Pouvoir connaître le produit

4

MAITRISER TOUTE LA TECHNIQUE : Equipe pluridisciplinaire

5

ASSURER LA QUALITÉ : Personnel motivé Méthodes rigoureuses mais souples Pérennité de l’équipe

6

ETRE OBJECTIF : Ne pas être juge et partie

7

POUVOIR COMMUNIQUER FACILEMENT : Equipe de Management rassemblée en un même lieu.

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LE PROBLEME A RESOUDRE : ASSURER LA MOTIVATION

IL FAUT ASSURER LA MOTIVATION

PAR :

-UNE STRUCTURE PERMETTANT CETTE MOTIVATION

-UN CHEF DE PROJET CONSCIENT DE L’IMPORTANCE DES

FACTEURS PSYCHOLOGIQUES SUR LA MOTIVATION DE SON EQUIPE ET DES REALISATEURS DU PROJET

-DES HOMMES (MEMBRES DE L’EQUIPE DE MANAGEMENT ET RÉALISATEURS DU PROJET) INTERESSÉS PAR LE TRAVAIL QUI LEUR EST CONFIÉ DANS LE CADRE DU PROJET

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STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

1 COORDINATION INTERNE

Le responsable de projet fait partie d’un des services réalisateurs du projet (souvent le plus impliqué dans le projet)

Il cordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont

désignés.

2 COORDINATION FONCTIONNELLE

Le chef de projet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne.

Il cordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondant qui lui sont désignés.

3 STRUCTURE MATRICIELLE

Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service. Ces correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis-à-vis des chefs de projets.

4 STRUCTURE « EQUIPE AUTONOME »

Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une équipe spéchifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement.

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN

COORDINANTION INTERNE

DIRECTION

GENERALE

SERVICE

ACHATS

Membre de L’Equipe Projet

SERVICE

PRODUCTION

Membre de L’Equipe Projet

SERVICE

COMMERCIAL

Membre de L’Equipe Projet

SERVICE

ETUDES

SERVICE

APRES-VENTE

Membre de L’Equipe Projet
Membre de
L’Equipe Projet
ETUDES SERVICE APRES-VENTE Membre de L’Equipe Projet CHEF DE PROJET - Diplôme d'université en Etudes
ETUDES SERVICE APRES-VENTE Membre de L’Equipe Projet CHEF DE PROJET - Diplôme d'université en Etudes

CHEF DE

PROJET

APRES-VENTE Membre de L’Equipe Projet CHEF DE PROJET - Diplôme d'université en Etudes Supérieures
APRES-VENTE Membre de L’Equipe Projet CHEF DE PROJET - Diplôme d'université en Etudes Supérieures

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN

COORDINATION FONCTIONNELLE

DIRECTION

GENERALE

HASSAN COORDINATION FONCTIONNELLE DIRECTION GENERALE SERVICE ETUDES SERVICE COMMERCIAL SERVICE ACHATS

SERVICE

ETUDES

FONCTIONNELLE DIRECTION GENERALE SERVICE ETUDES SERVICE COMMERCIAL SERVICE ACHATS SERVICE PRODUCTION

SERVICE

COMMERCIAL

DIRECTION GENERALE SERVICE ETUDES SERVICE COMMERCIAL SERVICE ACHATS SERVICE PRODUCTION SERVICE APRES-VENTE

SERVICE

ACHATS

SERVICE ETUDES SERVICE COMMERCIAL SERVICE ACHATS SERVICE PRODUCTION SERVICE APRES-VENTE Membre de

SERVICE

PRODUCTION

SERVICE COMMERCIAL SERVICE ACHATS SERVICE PRODUCTION SERVICE APRES-VENTE Membre de L’Equipe Projet Membre

SERVICE

APRES-VENTE

Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe
Membre de
L’Equipe Projet
Membre de
L’Equipe Projet
Membre de
L’Equipe Projet
Membre de
L’Equipe Projet

CHEF DE

PROJET

Membre de L’Equipe Projet

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STRUCTURE MATRICIELLE

DIRECTION GENERALE DIRECTION DES PROJETS SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE COMMERCIAL ACHATS ETUDES
DIRECTION
GENERALE
DIRECTION
DES PROJETS
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
COMMERCIAL
ACHATS
ETUDES
PRODUCTION
APRES-VENTE
CHEF DE
PROJET 1
Membre Equipe
Projet 1
Membre Equipe
Projet 1
Membre Equipe
Projet 1
Membre Equipe
Projet 1
Membre Equipe
Projet 1
CHEF DE
Membre Equipe
Projet 2
Membre Equipe
Projet 2
Membre Equipe
Projet 2
Membre Equipe
Projet 2
Membre Equipe
Projet 2
PROJET 2
CHEF DE
PROJET 3
Membre Equipe
Projet 3
Membre Equipe
Projet 3
Membre Equipe
Projet 3
Membre Equipe
Projet 3
Membre Equipe
Projet 3

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STRUCTURE « EQUIPE AUTONOME »

DIRECTION

GENERALE

HASSAN STRUCTURE « EQUIPE AUTONOME » DIRECTION GENERALE SERVICE ETUDES SERVICE ETUDES SERVICE ACHATS SERVICE

SERVICE

ETUDES

« EQUIPE AUTONOME » DIRECTION GENERALE SERVICE ETUDES SERVICE ETUDES SERVICE ACHATS SERVICE PRODUCTION

SERVICE

ETUDES

» DIRECTION GENERALE SERVICE ETUDES SERVICE ETUDES SERVICE ACHATS SERVICE PRODUCTION SERVICE APRES-VENTE

SERVICE

ACHATS

GENERALE SERVICE ETUDES SERVICE ETUDES SERVICE ACHATS SERVICE PRODUCTION SERVICE APRES-VENTE Membre de

SERVICE

PRODUCTION

SERVICE ETUDES SERVICE ACHATS SERVICE PRODUCTION SERVICE APRES-VENTE Membre de L’Equipe Projet

SERVICE

APRES-VENTE

Membre de L’Equipe Projet

Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe Projet CHEF DE PROJET 1

Membre de L’Equipe Projet

Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe Projet Membre de L’Equipe Projet CHEF DE PROJET 1

Membre de L’Equipe Projet

CHEF DE

PROJET 1

Projet Membre de L’Equipe Projet CHEF DE PROJET 1 Membre de L’Equipe Projet EQUIPE AUTONOME Membre
Membre de L’Equipe Projet
Membre de
L’Equipe Projet

EQUIPE AUTONOME

Membre de L’Equipe Projet

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STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

STRUCTURE

AVANTAGES

INCONVENIENTS

CONCLUSION

COORDINATION

Aucune modification de l’organisation

Faible pouvoir du chef de Projet sur les autres services

Convient aux petits projets lorsque l’essentiel des Travaux est réalisé dans le service du chef de projet

INTERNE

COORDINATION

Peu de modification de l’organisation. Seul le chef de Projet est sorti de son service

Le pouvoir du CP est limité par le pouvoir des Chefs de Service

Convient aux projets de taille moyenne avec des services aptes à coopérer

FONCTIONNALLE

STRUCTURE

Structure adaptée à la gestion de projets multiples Environnement technique Maintenu Gestion du personnel aisée

Difficulté des membres de l’Equipe de Projet à se situer (chacun a 2 chefs) Risques de conflits

Structure de compromis Parfois difficile à vivre adaptée à tout type de projet

MATRICIELLE

EQUIPE

Structure claire, motivante pour les membres de l’Equipe et très efficace

Risque d’isolement Difficulté à adapter l’équipe Aux variations de charge de travail Problème de reclassement du personnel en fin de projet

Structure bien adaptée à des projets importants justifiant un management « fort » (Difficultés techniques, délais courts, beaucoup de sous- traitants,…)

AUTONOME

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN

RELATION « CLIENT FOURNISSEUR »

Quelle que soit la structure retenue pour gérer le projet, il faut bien faire la distinction entre les tâches de Management du Projet et les tâches de Réalisation du projet, même si ce sont les mêmes personnes qui effectuent ces deux types de tâches.

Il faudra que chaque entité participant à la réalisation du projet estime ses charges de travail et les délais nécessaires à les réaliser.

La meilleure solution consiste à établir des contrats internes avec les services

de l’entreprise qui seront la réplique des contrats externes avec les sous-traitants

extérieurs.

Ces contrats internes n’auront évidement pas la forme juridique des contrats externes mais constitueront un engagement sur les devis internes et les délais.

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RELATION « CLIENT FOURNISSEUR »

DIRECTION

GENERALE

DIRECTION GENERALE SERVICE 2 SERVICE 1 CI SERVICE 3 SERVICE 4 CI EQUIPE DE MANAGEMENT DE

SERVICE 2

DIRECTION GENERALE SERVICE 2 SERVICE 1 CI SERVICE 3 SERVICE 4 CI EQUIPE DE MANAGEMENT DE

SERVICE 1

CIDIRECTION GENERALE SERVICE 2 SERVICE 1 SERVICE 3 SERVICE 4 CI EQUIPE DE MANAGEMENT DE PROJET

DIRECTION GENERALE SERVICE 2 SERVICE 1 CI SERVICE 3 SERVICE 4 CI EQUIPE DE MANAGEMENT DE

SERVICE 3

DIRECTION GENERALE SERVICE 2 SERVICE 1 CI SERVICE 3 SERVICE 4 CI EQUIPE DE MANAGEMENT DE

SERVICE 4

CI

EQUIPE DE MANAGEMENT DE PROJET

CE

SOCIÉTÉ EXTERNE A

CE

SOCIÉTÉ EXTERNE B

CI = CONTRAT INTERNE

CE = CONTRAT EXTERNE

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6.2

LE CHEF DE PROJET

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN 4 3 COMMUNI- MOTIVER QUER 2 ANIMER 1 ORGANI-
4 3 COMMUNI- MOTIVER QUER
4
3
COMMUNI-
MOTIVER
QUER
2 ANIMER
2
ANIMER
1 ORGANI- SER
1
ORGANI-
SER
5 6 FAIRE- GERER FAIRE
5
6
FAIRE-
GERER
FAIRE

LES TACHES

DU

MANAGER

SER 5 6 FAIRE- GERER FAIRE LES TACHES DU MANAGER 9 PREVOIR 7 ANALYSER 8 DECIDER
9 PREVOIR
9
PREVOIR
7 ANALYSER
7
ANALYSER
FAIRE LES TACHES DU MANAGER 9 PREVOIR 7 ANALYSER 8 DECIDER Voir le cours « Management
FAIRE LES TACHES DU MANAGER 9 PREVOIR 7 ANALYSER 8 DECIDER Voir le cours « Management
8 DECIDER
8
DECIDER

Voir le cours « Management d’Equipe »

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN QUALITÉS DU CHEF DE PROJET 1 QUALITÉS PERSONNELS Persévérant,

QUALITÉS DU CHEF DE PROJET

1 QUALITÉS PERSONNELS Persévérant, volontaire, combatif Décideur Réaliste, pragmatique Créatif Compétent en Management Suffisament compétent en technique pour comprendre les problèmes 2 QUALITÉS HUMAINES Juste, non laxiste, sachant dire non Disponible Clair, consistant (attitude cohérente) Attantif aux autres

3 QUALITÉS DE MANAGER Animateur Sachant Motiver Organisateur Sachant Déléguer et faire confiance Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse Sachant contrôler

4 QUALITÉS DE COMMUNICATION

Apte au dialogue, à l’écoute

Sachant s’exprimer clairement Négociateur

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6.3

L’EQUIPE DE PROJET

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L’EQUIPE DE PROJET

Le chef de projet n’a sans doute pas toute les qualités nécessaires pour assurer un parfait Management de projet. C’est grâce à l’association des compétences des personnalités du chef de projet et des ces équipiers que l’ÉQUIPE possède l’ensemble des qualités requises pour assurer ce Management. COMPLÉMENTARITÉS DE SPÉCIALITÉS

- Les techniques

- Les gestionnaires

- Les qualiticiens, …

COMPLÉMENTARITÉS DE EXPÉRIENCES

- Débutants

- Chevronnés

COMPLÉMENTARITÉS DE CARACTÉRES

- Optimistes

- Sereins

- Pessimistes

COMPLÉMENTARITÉS DES PERSONNALITÉS

- Intuitifs

- Cartésiens

- Esprits de syntèse

- Perfectionnistes

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L’EQUIPE DE PROJET

Pour qu’une équipe de Management de Projet fonctionne bien, il vaut mieux

des membres motivés peu spécialistes que des spécialistes peu motivés (c’est souvent le cas des « experts » parachutés et débordés par d’autres travaux)

Les équipiers motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider par les spécialistes !

C’est la motivation qui fait avancer les projets

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ÉQUIPE DE MANAGEMENT D’UN PETIT PROJET

Responsable Chef de projet Qualité Responsable Responsable Responsable Responsable Etude Fabrication
Responsable
Chef de projet
Qualité
Responsable
Responsable
Responsable
Responsable
Etude
Fabrication
Intégration
Commercial

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN L’ ÉQUIPE DE PROJET L’ÉQUIPE PRÉALABLES AU BON FONCTIONNEMENT

L’ÉQUIPE DE PROJET

L’ÉQUIPE PRÉALABLES AU BON FONCTIONNEMENT DE L’ÉQUIPE

- Accord du chef de projet sur le choix des membres de l’équipe

- Intérêt de l’équipier pour le projet

- Pas d’animosité évidente entre deux membres de l’équipe

- Temps minimal de chaque équipier sur le projet (> 30%)

- Unité de lieu afin da faciliter les rencontres : connaissance mutuelle et échanges informels des informations

MÉTHODES DE TRAVAIL

Le chef de projet devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’équipe :

- les responsablités de chacun

- les principes de communication internes et externes

- les modes d’élaboration des décisions

- les méthodes de travail :

- Réunions : types, périodicité

- Documents : types, émission, approbation, diffusion

- les normes internes

- l’utilisation des outils informatiques de bureautique et de gestion de projet

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7

ANALYSE DE RISQUES

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LES RISQUES

Un projet ayant par nature un caractère novateur présente évidement des risques

A la fin de la phase de Préparation, on analysera les risques qui paraissent les plus importants. En effet, souvent, les plus grands risques sont ceux qu’on n’imagine même pas. Encore fauil au moins s’occuper de ceux qu’on peut imaginer avec une vision réaliste des choses (ni trop pessimiste, ni trop optimiste).

La méthode « ARPEGE » a été définie par l’auteur pour permettre d’effectuer cette analyse de façon simple et pragmatique afin de supprimer les risques inacceptables.

Auparavant, il est nécessaire d’étudier la théorie du Risque et de voir comment on peut agir sur les paramètres qui caractérisent un Risque aussi bien dans une étude de Sécurité que dans le cadre d’un projet.

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7.1

THEORIE DU RISQUE

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Chaque risque est identifié par une cause (plus ou moins probable)

Cette cause donne lieur à un effet (plus ou moins grave)

Pour chaque type de risque un graphique Gravité = f (Probabilité) permet de définir une zone de risque acceptable et une zone de risque inacceptable

Si le risque est inacceptable, il faut :

- soit définir une action préventive qui aura pour objet de diminuer la probabilité du risque

- soit définir une action de secours qui aura pour objet de lutter contre l’effet du risque après détection de celui-ci

Exemple : Pour diminuer le risque d’incendie dans un bâtiment, on peut :

- utiliser des matériaux ininflammables (préventif)

- placer des détecteur de fumée et déclencher un arrosage automatique (secours)

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7.2

METHODE « ARPEGE »

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Analyse des Risques d’un Projet par Estimation

de Gravité et de Probabilité

La méthode « ARPEGE » (1) répond aux objectifs suivants :

- être très simple

- transformer des risques qualificatifs en valeurs pondérées

- permettre l’acceptation ou non de chaque risque par un critère simple

- en cas de risque inacceptable, définir une solution préventive ou de secours risque au seuil d’acceptation.

ramenant le

Afin de permettre un classement simple des risques, ceux-ci sont qualifiés en gravité et en probabilité à l’aide de 4 qualificatifs : «Très faible, Faible, Grand, Très grand »

Chaque qualificatif correspond à une zone codée en puissance de 2, soit 2°, 2¹, 2²,2³

c’est à dire 1, 2, 4, 8.

Le risque correspond au produit PG. Les diagonales descendantes du tableau représentent des zônes à risque constant

On peut définir 2 types de Projets :

- Les Projets à risque faible : PG maxi = 4

- Les Projets à risque moyen : PG maxi = 8

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Projet à risque Faible

GRAVITE DE L’EFFET Très 8 16 32 64 grande 8 Grande 4 8 16 32
GRAVITE
DE L’EFFET
Très
8
16
32
64
grande
8
Grande
4
8
16
32
4
Faible
2
4
8
16
2
Très
1
2
4
8
Faible
1
PROBABILITE
DE LA CAUSE
Très
Faible
Grande
Très
Faible
2
4
grande

1

CAUSE Très Faible Grande Très Faible 2 4 grande 1 4 = ACCEPTABLE 8 8 =
4
4

= ACCEPTABLE

8
8

8

= INTERDIT

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Principes de la Méthodes « ARPEGE »

1 Travail en Equipe

L’analyse de risques sera effectuée à la fin de la phase de Préparation, c’est-à-dire lorsque le Projet aura été bien construit par l’Equipe de Management.

Le but de cette analyse ne sera pas de lister une grande quantité de risques

potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant, mais de considérer uniquement les risques

importants.

Par « Risque important » on considérera tout risque dont l’effet peut être considéré comme Grave ou très Grave ou dont la Probabilité semble Grande ou Très Grande. On imagine tout de suite l’aspect « subjectif » de ces qualificatifs. Aussi, afin d’assurer cette analyse de façon satisfaisante, on travaillera en Equipe.

L’analyse en Equipe permettra :

- d’avoir suffisamment d’idées

- de rejeter immédiatement les idées minoritaires

- de pondérer les optimistes et les pessimistes (en prenant la moyenne des avis)

- d’imaginer plus facilement des solutions « préventives » ou « de secours »

- d’impliquer touts les membres de l’Equipe dans la Démarche « Risques »

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN Principes de la Méthodes « ARPEGE » 2 Champ

Principes de la Méthodes « ARPEGE »

2 Champ des Risques analysés

Le succès d’un Projet ne peut être assuré que si toutes ses composants sont bien prises en compte. L’analyse de risques permettra d’effectuer une revue générale du Projet en mettant le doigt sur les points faibles qui seront des causes de risque pour le projet.

Il faudra éviter le travers habituel qui consiste à ne considérer que la technique (ce qui est le moins dérangeant)

On devra considérer les aspects suivants (liste non limitative) :

- techniques : principes nouveaux, réalisation difficile, performances très grandes, objectifs flous, interfaces complexes, …

- financiers : budget insuffisant, contrats ambigüs ou très contraignants, …

- délais : difficiles à contrôler, trop courts, …

- moyens insuffisants ou inadaptés :

- personnel (nombre, qualification, disponibilité, motivation, …)

- outillages (qualité, quantité, …)

- Locaux, …

- organisation : mal adaptée, conflictuelle, …

- chef de projet : disponibilité insuffisante, délégation de pouvoir insuffisante, …

- équipe : disponibilité insuffisante, incompatibilités de caractères, …

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Principes de la Méthodes « ARPEGE »

3 Méthode d’analyse

1. Définir si le Projet est de type « Risque faible » ou « Risque moyen »

2. Lister les risques importants en définissant leurs causes et leurs effets

(On retiendra uniquement ceux pour lesquels la Gravité ou la Probabilité d’existence est estimée Grande ou très Grande)

3. Estimer la Probabilité d’Occurrence des Risques et la Gravité de leurs Effets

(Très faible, Faible, Grande, Très grande)

Probabilité

Très faible

Faible

Grande

Très grande

P

=

1

2

4

8

Gravité

Très faible

Faible

Grande

Très grande

G

=

1

2

4

8

4. Si P x G est supérieur à 4 (risque faible) ou à 8 (risque moyen), il faut trouver des solutions pour réduire le risque par Prévention ou par Secours.

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8

SUIVI DU PROJET

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LES MOYENS DU SUIVI

Le suivi est la phase la plus difficile du Projet
Le suivi est la phase la plus difficile du Projet

Ce suivi ne sera efficace que si tout les moyens permettant

Le contrôle ont été mis en place dans le phase de préparation :

- Structure d’Organisation du Projet

- Organigramme des Tâches

- Définition claire des Responsabilités

- Contractualisation des Travaux en terme de fournitures techniques, Délais et Devis (ou prix)

- Création des Jalons de Contrôle

- Mise en place des Méthodes et des Moyens permettant d’assurer un contrôle technique efficace

- Equipe de Management compétente et motivée, …

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8.1

SUIVI TECHNIQUE

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LES MOYENS DU SUIVI TECHNIQUE

-Les rapports d’avancement périodiques

- Les réunions d’avancement

- L’analyse des documents techniques

- Les synthèses

- Le franchissement des jalons de synthèse

- Les constats de réalisation

- Les essais de validation

- Les essais de recette

- Les essais de qualification

NB : Voir le cours : « Conception et Développement d’un système Electronique »

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LES MOYENS DU SUIVI QUALITÉ

-Le plan qualité

- Les rapports périodiques d’application du plan qualité

- Les réunions d’avancement « qualité »

- Le contrôle du respect des procédures

- Le contrôle de cohérence entre les documents

- La vérification de la traçabilité

- La participation aux essais de recette et de qualification

- Les revues

- Les audits

- Les expertises

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MODES DE CONTRÔLE DU TEMPS

Le contrôle du temps s’effectue différement suivant que l’on maîtrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées

Pour un petit projet dont on maîtrise les moyens on gèrera par les tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de gestion de projet, en particulier par la replanification des tâches après estimation du « Reste à faire ».

Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous-traités, on

gèrera davantage par les dates (dates de fourniture de « livrables » sous forme de

documents ou de matériels).

Dans ce cas c’est chaque sous-traitant qui gèrera son propre planning de détail.

L’association des différents plannings de détail pour en faire « le grand planning de l’affaire » est totalement inapplicable dès que le projet comporte quelques risques et n’est qu’un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut surtout pas se perdre dans le détail des tâches dont la responsabilité a été déléguée.

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1 CONTRÔLE

- Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux :

- Examen des plannings et estimation du pourcentage d’avancement des tâches

- Contrôle du passage des jalons

2 AJUSTEMENTS

- Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation

en cas de constat de dérive des délais :

- Modification de la logique d’enchainement des tâches

- Renforcement de moyens humains ou matériels

- Remotivation des participants

3 ESTIMATION de L’Avenir

- Compte-tenu de la situation observée et des mesures correctives envisagées

effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus probables et en particulier le délai final du projet.

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MAITRISE DES DÉLAIS

BOUCLE DE CONTROLE ET D’AJUSTEMENT

Spécification des Tâches

REALISATION

ET D’AJUSTEMENT Spécification des Tâches REALISATION Exécution des Tâches CONTROLE Période de Contrôle : ni
ET D’AJUSTEMENT Spécification des Tâches REALISATION Exécution des Tâches CONTROLE Période de Contrôle : ni

Exécution des Tâches

des Tâches REALISATION Exécution des Tâches CONTROLE Période de Contrôle : ni trop courte, ni trop
CONTROLE
CONTROLE

CONTROLE

CONTROLE

Période de Contrôle : ni trop courte, ni trop longue

- trop courte : pompage, manque de “lissage”, difficulté” à estimer l’avancement

- trop longue : réaction trop tardive à l’événement

La valeur des périodes de contrôle est à adapter à la durée du projet. On pourra adopter, par exemple pour un projet de 1an : la quinzaine

2 ans : le mois

5 à 10 ans : le trimestre

Les tâches observées doivent avoir à peu près la durée de la période d’observation. Sielles spnt plus longues, il faut définir des jalons d’observation intermédiares afin d’éviter l’effet “tunnel”.

intermédiares afin d’éviter l’effet “tunnel”. - Diplôme d'université en Etudes Supérieures
intermédiares afin d’éviter l’effet “tunnel”. - Diplôme d'université en Etudes Supérieures

- Diplôme d'université en Etudes Supérieures Spécialisés

(DUESS 2005)

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Management et Gestion de projet BELLIHI HASSAN COMPTABLITÉ ANALYTIQUE La comptablité analytique permet de suivre les

COMPTABLITÉ ANALYTIQUE

La comptablité analytique permet de suivre les dépences au fur et à mesure en ventilant celles-ci en fonction de leur objet afin de permettre le suivi détaillé des dépenses et la comparaison de celles-ci avec les prévisions initiales.

Il est nécessaire de prévoir des “unités d’observation” dans lesquelles seront ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation.

Les heures et les approvisionnements seront valorisés à leur prix de revient.

On devra définir un nombre d’unités d’observations sufisamment grand pour permettre une analyse fine des coûts (en fonction des tâches et des réalisateurs), mais

suffisamment limité pour être exploitable et correctement utilisé (sans erreurs

d’imputation).