UNIVERSITE DE LUBUMBASHI

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE

GESTION

PROJET DE RECHERCHE

ETUDE DU DETERMINANT DE LA MOTIVATION DU

TRAVAIL DANS UNE REGIE FINANCIERE

CAS DE LA DIRECTION DES RECETTES DU HAUT-

KATANGA/LUBUMBAHI

Présenté par : KASAND-A-KASAND ELIJAH

Promotion : Troisième graduat

Directeur : Professeur Sem Pascal

ANNÉE ACADÉMIQUE 2020-2021

 1. PHÉNOMÈNE OBSERVE

L’entreprise de nos jours est confrontée aux défis fondamentaux de la performance et de la

compétitivité dans un environnement concurrentiel. Nous savons que Les entreprises Les plus
performantes sont celles qui ont les employés Les plus motivés. Un personnel motivé se
caractérise par une productivité élevée, un travail de grande qualité, un grand sens de l’urgence
qui lui permet de gérer des situations de stress accru et une plus grande implication personnelle
dans son travail

Après notre enquête au sein de la direction de recettes du haut Katanga (Drhkat) ; nous avons
observé un comportement de mécontentement généralisé au près des agents qui se matérialise
par des chuchotements, flâneries pendant les heures de travail, nous nous sommes posés la
question de savoir à quoi serait dû ces comportements comme explications :
• Ces comportements seraient liés aux manques de motivation salariale
• À l’absence d'une politique de promotion
En effet, un personnel motivé représente un atout pour la performance économique d’une
organisation. Définie comme un processus qui permet de régler le niveau d'engagement d'une
organisation, la motivation est devenue un concept incontournable dans le monde de
l'entreprise (Cohen-Haegel, 2010). Appliquée au monde du travail, la notion de motivation
tend à se définir comme l'ensemble des éléments qui permettent à un individu d'adopter un
comportement efficace en entreprise, ce dernier s'engageant alors de manière totale,
volontaire et naturelle dans la réalisation de sa tâche (Choquette, 2006).
EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRE DE LA DRHKAT EN CDF

ANNEES 2016 2017 2018 2019

Réalisation 771 802 689 882,57 FC 465 370 425 660,10 FC 946 095 021 201,40 FC 945095021201.40
Source : le rapport annuel DRHKAT

Dans le cadre de notre étude, notre question de départ est la suivante : il y a-t-il un lien
entre la motivation d’agents et la performance économique de la Drhkat/Lubumbashi ?
2. REVUE DE LITTERATURE

REVUE DE LITTERATURE EMPIRIQUE

La motivation est un sujet qui a été largement traité dans la littérature, et ce, depuis bon
Nombre d’années depuis Maslow, McClelland, Alderfer, Herzberg, McGregor et Deci
(Choquette, 2006).

Steers, Mowday et Shapiro (2004) ont retenu qu’à travers les années et les différentes
définitions de la motivation, trois dénominateurs communs étaient toujours présents, soit les
facteurs qui énergisent, qui orientent et qui favorisent le maintien des comportements.

Deci (1975) distingue deux types de motivation qui peut être extrinsèque (externe) ou
intrinsèque (interne) :

La motivation extrinsèque est celle où le but n’est pas l’objet propre de l’activité, c’est-à-dire
qu’il est en dehors et sans rapport direct avec la tâche réalisée (Deci, 1975). Par exemple, un
employé qui travaille seulement pour l’argent, le salaire a une motivation extrinsèque. La
motivation extrinsèque se définit ainsi par la recherche de récompenses externes et
l’évitement de punitions. Elle survient lorsque l’individu tente d’obtenir quelque chose en
échange de son travail.

Un individu motivé extrinsèquement ne fait pas l’activité pour elle-même, mais plutôt pour en
retirer quelque chose d’agréable ou afin d’éviter quelque chose de déplaisant une fois
l’activité terminée. La motivation extrinsèque fait donc davantage référence à la récompense
externe propre à une activité (Deci, 1975).

Pour Choquette (2010), la motivation extrinsèque peut jouer dans l’engagement au travail ;
les récompenses ou motivations extrinsèques telles que le salaire, la prime et les avantages
sociaux, les occasions de promotion, les cadeaux et récompenses, la sécurité de l’emploi, le
soutien des collègues de travail, l’ambiance au travail, les conditions de travail sont tous des
facteurs de la motivation extrinsèque qui jouent un rôle déterminant dans l’engagement au
travail.

Quant à la motivation intrinsèque, il se définit comme étant reliée au besoin d’un individu de
se sentir compétent et déterminé. Selon Nuttin (1980), c’est la motivation qui se rapporte à
l’acte en question. La motivation intrinsèque a sa source dans l’individu lui-même et
implique l’existence d’un lien organique entre les moyens et la fin. Ainsi dit, l’intérêt et le
plaisir incitent une personne intrinsèquement motivée à s’engager dans une activité sans
attendre aucune forme de récompense externe. La motivation intrinsèque est la raison, autre
que celle de nature financière, qui motivait les travailleurs. Il s’agit par exemple de sentiment
relié à l’estime de soi et à l’accomplissement personnel. Un travail qui est intrinsèquement
motivant amène les travailleurs à utiliser une multitude de valeurs clés dans leur travail et
ainsi à retirer, de cette expérience, un apprentissage résultant de leurs propres efforts
(Choquette, 2006). Le niveau de motivation intrinsèque d’un travailleur dépend de l’arrimage
entre lui-même et son travail (Choquette, 2006).

La motivation intrinsèque est considérée par Deci (1975) comme étant le plus haut niveau de
motivation autodéterminée que peut atteindre un individu. Dans des termes plus concrets, la
Motivation intrinsèque implique que l’individu pratique une activité parce qu’il en retire du
plaisir et une certaine satisfaction. On reconnaît que la motivation intrinsèque provient aussi
de la réalisation d’un défi quelconque qui demande de l’effort et de la créativité. La
reconnaissance relativement à ce type d’activité provient de l’individu même. L’individu
s’engage dans ses activités non pas pour recevoir une récompense extérieure comme de
l’argent, de la nourriture, etc., mais plutôt parce que l’activité l’amène à ressentir un certain
état psychologique qui lui procure une forme de reconnaissance (Deci, 1975). Un individu
s’engage dans une activité qui le motive intrinsèquement parce que cela va lui procurer un
sentiment d’efficacité et de compétence. Les comportements qui sont motivés
Intrinsèquement sont ceux pour lesquels une personne va s’engager dans une activité dans le
but de se sentir compétent et autodéterminé.

REVUE DE LITTERATURE THEORIQUE

Nous nous intéressons tout d’abord à la théorie de la motivation développée par Deci (1975).
Selon cette théorie, les individus cherchent à atteindre des objectifs dans l’attente de recevoir
une certaine reconnaissance. Selon cet auteur, deux approches expliquent la motivation des
individus au travail : L’approche mécaniste et l’approche organique. La première considère
que les êtres humains sont des êtres passifs sous le contrôle de l’environnement et la seconde
considère que les êtres humains sont des êtres actifs qui influencent 1’ environnement (Deci,
1975).
L’approche organique est plus pertinente à notre étude, car notre problématique sous-entend
que les individus font un choix, donc qu’ils sont proactifs face à leur environnement et non
réactifs. Cette englobe différentes théories de motivation : la théorie affective, la théorie
cognitive et la théorie humaniste.

▪ La théorie affective stipule que la motivation est le choix individuel guidé par les
sentiments. ▪ La théorie cognitive stipule que les motivations premières d’un individu sont la
résultante d’un processus de réflexion, c’est-à-dire que le choix résulte d’une évaluation à
proprement dite. ▪ La théorie humaniste stipule que l’humain est un être libre et qu’il se
définit ainsi selon les décisions qu’il prend, donc la motivation est une résultante de la
décision prise par un individu.

Cependant Schermerhom et al. (2010) ont proposé une synthèse des théories du contenu sur la
motivation qui ont pour objet la compréhension des besoins des individus, c'est-à-dire les
lacunes matérielles ou psychologiques qu'ils se sentent poussés à combler.

Sur la base de ces théories, ces chercheurs ont tenté d'expliquer comment des besoins non
comblés dans l'environnement professionnel peuvent entraîner un rendement médiocre, des
comportements indésirables, l'insatisfaction professionnelle, etc.

Il s’agit des théories suivantes :

1) La théorie de la hiérarchisation des besoins (Maslow) : Selon Maslow (1954), «la

motivation de l'individu viendrait d'une force interne déclenchée par un ensemble de besoins
» (Roussel et al., 2009). Ces besoins se manifestent lorsque l'individu ressent des manques de
nature physiologique et psychologique (Roussel et al., 2009). Dès lors que l'individu ressent
un manque, il est motivé à le combler. Il cherche en effet à satisfaire ses besoins et la
motivation perdure tant que le besoin n’est pas satisfait (Roussel et al., 2009). Lorsqu'un
besoin est satisfait, il tend à être oublié par l'individu et à disparaître de sa conscience. Naît
alors une motivation à satisfaire un nouveau besoin, dit de catégorie supérieure, et ce, jusqu'à
ce que le dernier niveau soit atteint (Roussel et al., 2009). Ainsi, Maslow observe-t-il que
l'individu hiérarchise ses besoins et cherche à les satisfaire selon un ordre de priorité
croissante depuis des besoins primaires, jusqu'aux besoins d'ordre supérieur (Roussel et al.,
2009).
2) La théorie des besoins acquis (McClelland) s'appuie, tout comme celle de Maslow
(1954), sur des besoins, soit trois besoins essentiels (Shermerhorn et al., 2010) :

• Le besoin d'affiliation, ou désir d'établir et d’entretenir des relations chaleureuses avec

autrui ;

• Le besoin de pouvoir, ou désir d'exercer son emprise sur les autres, d'influencer leur
comportement ou d'en être responsable ;

• Le besoin d'accomplissement, ou désir de faire mieux et plus efficacement, de

résoudre des problèmes ou de maîtriser des tâches complexes.

3) La théorie ERD (Existence, Rapports sociaux, Développement personnel) d’Alderfer met

également l'accent sur les besoins humains et les réduit à trois catégories (Shermerhom et al.,
2010) :

• Les besoins existentiels, ou le désir de bien-être physique et matériel ;

• Les besoins relationnels, ou le désir de relations interpersonnelles satisfaisantes ;

• Les besoins de développement, ou le désir d'épanouissement et d'accomplissement La

théorie ERD suppose que la satisfaction d'un besoin amène la motivation à satisfaire un
besoin supérieur, mais plusieurs besoins peuvent susciter la motivation en même temps et il
est possible de revenir à des besoins antérieurement comblés (Robbins et Judge, 2006).

4) La théorie bifactorielle : Herzberg et al. (1959) ont élaboré la théorie des deux facteurs
qui distingue les facteurs à l'origine de la satisfaction professionnelle (facteurs moteurs)
des facteurs qui peuvent prévenir l'insatisfaction professionnelle (acteurs d'hygiène). Ils
s'appuient sur l'idée selon laquelle l'attitude d'une personne au travail peut être
déterminante quant à la réussite ou à l'échec de la tâche. Plus précisément, la théorie
développée par Herzberg et al. (1959) suppose que la satisfaction et l'insatisfaction
professionnelles seraient respectivement liées à des facteurs intrinsèques (dits facteurs
moteurs) et extrinsèques (dits facteurs d'hygiène).

5) La théorie X et la théorie Y : McGregor (1960) a proposé une théorie qui présente « deux
Visions distinctes de l'être humain : l’une globalement négative, dite théorie X, et l'autre
globalement positive, baptisée théorie Y ». Il a observé la manière dont les chefs d'entreprise
se comportaient avec leurs employés, il en a tiré la conclusion que leur perception de la
nature humaine reposait sur certains préjugés qui les menaient à certains comportements vis-
à-vis des salariés :

Théorie X : Idée selon laquelle les individus n'aiment pas le travail, sont paresseux, évitent
les responsabilités et ne travaillent que sous la contrainte.

Théorie Y : Idée selon laquelle les individus aiment le travail, sont créatifs, recherchent les
responsabilités et peuvent s'autogérer. Selon la théorie X, McGregor (1960) propose que les
besoins inférieurs dominent, alors que selon la théorie Y, ce sont les besoins supérieurs qui
dominent. Puisque McGregor (1960) adhérait davantage à la vision de la théorie Y, «il
proposa comme facteurs de motivation pour les employés des notions telles que la prise de
décision participative, des tâches à responsabilité et ambitieuses, ainsi qu'une bonne entente
au sein des groupes » (Robbins et Judge, 2006).

3. PROBLEMATIQUE

Avec la poursuite continue de mobilisation des recettes, la préoccupation relative à

l'amélioration de la performance des agents à la DRHKAT est de plus en plus grande. À cet
égard, la motivation au travail est considérée à un impact important sur la performance des
agents afin de permettre à l’entreprise d’atteindre sa performance économique. Le but visé
par notre étude est ressorti les déterminant de la motivation au travail, et leurs impacts sur la
performance économique de la DRHKAT. La motivation étant un ensemble des facteurs
déterminant l’action et le comportement d’un individu pour atteindre un objectif ou réaliser
une activité. C’est la combinaison de l’ensemble des raisons conscientes ou non, collectives
et individuelles, qui incitent l’individu à agir au sein d’une équipe. C’est l’un des enjeux de la
fonction managériale pour accroitre, la performance d’une Enterprise.

La question de recherche qui guidera cette étude est la suivante :

Quels sont les déterminants de la motivation des agents au travail et leurs impacts sur la
performance économique de la DRHKAT/Lubumbashi ?
 4. HYPOTHESES

Les hypothèses retenues dans cette étude pour répondre provisoirement à la question de
recherche sont les suivantes :

Les déterminant de la motivation des agents de la DRHKAT/Lubumbashi sont les suivants :

H1 Le salaire

H2 La prime et les avantages sociaux

H3 La promotion et la sécurité de l’emploi

H4 Les conditions de travail

H5 Le sentiment lié à l’estime

H6 La recherche de l’expérience et de compétence

Ces six hypothèses, ont impact positif sur la performance économique de la DRHKAT

Modèle théorique explicatif

HHHHHH
VARIABLE EXPLICATIVE

H1 Salaire

H2 La prime et les avantages sociaux

H3 La promotion et la sécurité de l’emploi

VARIABLE EXPLIQUEE
H4 Les conditions de trav ail
Pérformance économique

H5 Le sentiment lié à l’estime de soi

H6 La recherche de l’expérience et de compétence

OPERATIONALISATION DU MODEL
VARIABLE EXPLICATIVE VARIABLE EXPLIQUEE
H1 Salaire Performance économique
H2 La prime et les avantages sociaux
H3 La promotion et la sécurité de l’emploi
H4 Les conditions de travail
H5 Le sentiment lié à l’estime de soi H 6
La recherche de l’expérience et de
compétence

INDICATEURS INDICATEURS
Revenu permanent Chiffre d’affaire
La satisfaction Le positionnement sur le marché

5. METHODOLOGIE

Pour qu’un travail soit qualifié de scientifique, il doit respecter certaines démarches relatives
à la recherche et au traitement des données ainsi qu’à l’interprétation des résultats obtenus.

Nous pensons vérifier nos hypothèses selon une approche qualitative. Nous croyons que, de
cet angle, nous serons en mesure de cerner les motivations des agents de la
DRHKAT/Lubumbashi et l’impact de cette dernière sur la performance économique de cette
dernière

5.1. Méthodes et techniques de collecte des données

Dans cette étude, nous pensons utiliser la méthode qualitative dans un premier temps. Cette
méthode va nous aider de bien traiter les données qualitatives. Il s’agirait de s’orienter sur des
interprétations, des expériences et des significations attribuées par les agents de la DRHKAT
sur la motivation. Cette méthode va nous aider à collecter les données grâce à l’observation
participante à la DRHKAT/Lubumbashi, les entretiens réaliser avec les responsables de la
DRHKAT.
Ensuite, nous pensons construire un questionnaire d’enquête sous forme d’items avec des
questions à échelle de type Likert (Sem et Cornet, 2017) comportant nos hypothèses à
vérifier.

Notre population d’étude étant composée des agents et fonctionnaires de la

DRHKAT/Lubumbashi, nous pensons utiliser un échantillon à aléatoire par choix raisonné
pour administrer notre questionnaire.

Enfin à partir de la technique documentaire, nous pensons mobiliser une forte documentation
pour comprendre le concept de motivation et son application en gestion des ressources
humaines.

5.2. Méthodes et techniques d’analyse des données

Nous pensons utiliser la méthode quantitative pour traiter nos données, car le questionnaire
que nous utiliserons fait référence à des questions fermées qui nécessitent une codification
binaire par l’outil Excel et le logiciel Tropes nous permettra de faire le traitement
automatique (Sem et Cornet, 2017).

Oui

6. OBJECTIFS POURSUIVIS

Cette étude a pour objectif d’analyser la nature de la motivation des agents d’une régie
financière qui est la DRHKAT/Lubumbashi. La recherche tente d’établir un lien entre les
éléments matériels et immatériels de la motivation au travail et la performance économique.
Globalement, l’objectif de notre étude vises à démontrer comment la DRHKAT peut accroitre
sa performance économique par le biais de la motivation au travail des agents

7. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix de ce sujet est fondé sur trois intérêts essentiellement orientés sur la plan
scientifique, personnel et managérial.

7.1. Sur le plan scientifique : Tout d’abord, le sujet est intéressant à exploiter, car il y a peu
d’études sur le sujet en RDC qui cherche le lien entre de la motivation et la performance
économique dans une régie financière.
7.2. Sur le plan personnel : Nous avons été toujours passionnés par le sujet de la gestion des
ressources humaines qui traite de la motivation car elle est l'ensemble des facteurs
déterminant l'action et le comportement d'un individu pour atteindre un objectif ou réaliser
une activité pour atteindre un résultat probant.

7.3. Sur le plan managérial : Selon la nature de la motivation, les responsables de la

DRHKAT/Lubumbashi seraient en mesure de mieux prédire la performance individuelle de
Chaque agent afin d’atteindre la performance économique ; ensuite d’anticiper les besoins de
soutien organisationnel, et ce, en fonction de la perception des difficultés que rencontrent les
agents

8. DELIMITATION DU SUJET

Nous pensons délimiter notre travail de la manière suivante :

▪ Du point de vue temporel : nous avons retenu la période de 5ans allant de 2016 à 2020.

Ce choix est justifié par l’accessibilité facile aux données.

▪ Du point de vue spatial : notre champ d’investigation est la ville de Lubumbashi dans la
province du Haut- Katanga, au siège de la DRHKAT/Lubumbashi.

9. STRUCTURE DU TFC

Chapitre 1. Introduction générale

1.1. Phénomène observé

1.2. Revue de littérature

1.3. Problématique

1.4. Hypothèses

1.5. Méthodologie de recherche

1.6. Objectifs de la recherche

1.7. Choix et intérêt du sujet

1.8. Délimitation de l’étude

1.9. Structure du TFC

Chapitre 2. Cadre conceptuel et théorique

Chapitre 3. Présentation du champ empirique

Chapitre 4. Présentation des résultats

Conclusion générale

Bibliographie

Annexes

10. BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE

1) Choquette, E. (2006), Une analyse de la motivation intrinsèque/extrinsèque pour une

affectation internationale auprès de diplômés de MBA, mémoire de master, Université de
Montréal 2) Cohen-Haegel, A. (2010), Toute la fonction Ressources Humaines, Paris : Dunod
3) Deci, E. (1975), Motivation intrinsèque, New York : Plenum Press 4) Deci, E. et Ryan , R.
M. (1985). Intrinsic motivation and self-detennination in human behavior, New York :
Plenum Press 5) Ibula Mwana, K. (1987), Considération du management public au Zaïre,
PUZ, Kinshasa 6) Guillemette F. (2019), Favoriser l’apprentissage en favorisant la motivation
intrinsèque, Presse université UQTR, Canada. 7) Herzberg, F., et al. (1959), The motivation
to work, New York: Wiley. 8) Maslow, A. (1954), Motivation and Personality,
New York: Harper & Row. 9) McGregor D. (1960). The human side of Enterprise, New
York: McGraw-Hill. 10) Meyer-Waarder L. et Benavent C. (2006), La théorie de la
motivation extrinsèque et intrinsèque appliquée à la problématique des gravitations des
programmes de fidélisations, Presse université de Toulouse, Paul Sabatier 11) Nuttin, J.
(1980). Théorie de la motivation humaine : du besoin au projet d’Action, 2ème édition, Paris:
Presse universitaires de France. 12) Robbins, S. et Judge T. (2006), Comportements
organisationnels, New Jersey : Pearson Education. 13) Roussel, P., et all. (2009), Les
modèles intégrateurs de la motivation au travail ». Dans Comportement Organisationnel,
Vol.3 : Théories des Organisations, Motivation au travail, Engagement Organisationnel, sous
la direction de J. Rojot, P. Roussel et C. Vandenberghe. pp. 235-249. Bruxelles : De Boeck
14) Sem, P. et Cornet, A. (2017), Méthodes de recherche scientifique en sciences
Économiques et de gestion. Norderstedt : Germany 15) Schermerhorn, J. R., et all. (2010),
Comportement humain et organisation, 4e édition, Montréal : ERPI. 16) Steers, R. M.,
Mowday, R.T. et Shapiro, D.L. (2004). The future of work motivation theory, Academy of
Management Review, Vol. 29, No. 3, P. 379-387