COURS 

: ORGANISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE

L3 LOGISTIQUE ADA
Chargé du Cours : M. YEYE OKOBE

CHAPITRE 1 : Introduction générale à la Chaine Logistique (Supply Chain)

Introduction

L’incertitude incite les entreprises à collaborer pour être plus efficace. Dans le cadre de
la production et de la logistique, les organisations se regroupent par famille de produit
et par chaîne de valeur (du fournisseur de matières premières au détaillant) pour
améliorer la satisfaction du consommateur en proposant des délais plus courts, des prix
inférieurs, une meilleure qualité ou un service supérieur au client final. Le
développement du concept "Chaîne logistique" a donc été motivé par une prise de
conscience des industriels que les démarches d'amélioration des performances à
l'intérieur de la firme étaient dépendantes des performances de leurs partenaires.
En effet, l’amélioration des capacités des fournisseurs se répercute sur la capacité de
l’entreprise, et de la même manière la capacité des clients à diffuser l’information aval
permet d’améliorer la capacité à satisfaire la demande.

La logistique est une fonction essentielle pour l’entreprise, car elle regroupe l’ensemble des
activités en œuvre pour assurer la disponibilité d’un bien ou d’un service, dans les lieux où le
besoin existe et garantir une gestion optimale de la combinaison (quantités, délais et coûts).
Cette dernière ne se limite pas seulement à l’organisation des transports, des matières
premières et de marchandises, mais elle regroupe l’ensemble des techniques de contrôle de
gestion des flux de matières premières et des produits depuis leurs sources
d’approvisionnement jusqu’au point de consommation.

L’évolution de la logistique dont ses différents acteurs à engendrer le concept de la chaine

logistique.

La chaine logistique (Supply Chain) occupe une place primordiale dans le fonctionnement de
l’entreprise, elle commence du fournisseur du fournisseur et se termine au client du client tout
en passant par la fabrication et le stockage des produits en amont et en aval. Pour faire face à
la concurrence, chaque entreprise donc se voit intéressée par la maitrise de ce processus de
façon à avoir toutes les informations nécessaires à la mise en place d’une politique
commerciale, lui permettant de suivre la concurrence et préserver ses parts du marché.
Dans ce chapitre nous allons d’abord définir les notions de bases ainsi que les méthodes de
gestion et d’évaluation de la chaine logistique et pour cela nous avons opté pour les présenter
en trois (03) sections comme suit ;
La première section est consacrée à la présentation des différents concepts de base de la
logistique et la chaine logistique
La deuxième section traite la gestion de la chaine logistique (Supply Chain) ;

Et enfin la troisième section ; étude des modèles et des outils de mesure de la

performance logistique.

1.1 . Les concepts de base sur la logistique et la chaine logistique

Pour toute démarche de la logistique il est indispensable de connaitre au préalable les

différents concepts relatifs à son sujet.

1.1.1. Notion sur la logistique

La logistique provient, à l’origine, du domaine militaire, c’est tout ce qui est nécessaire
(physiquement) pour réussir la stratégie et la tactique dans l’armé : transports, stocks,
production, achat.

Puis, les entreprises ont adapté ces concepts au milieu industriel. Ainsi on a élargi la
définition à l’étude globale des problèmes posés par l’écoulement des flux des matières et des
produits des fournisseurs jusqu’aux clients

1.1.1.1.Historique et définition de la logistique

1.1.1.1.1.Historique :

Le dictionnaire de l’Académie française donne la science du calcul comme premier sens au

mot « logistique ». Étymologiquement, le terme « logistique » provient du grec logistikos, ce
qui est « relatif à l’art du raisonnement ». Platon est notamment cité comme le premier à avoir
utilisé le mot logistikos pour opposer le calcul pratique (logistique) à l’arithmétique théorique.
La logistique est encore largement empreinte de cette acception puisque de nombreux travaux
académiques ainsi que de nombreuses préoccupations des entreprises se centrent sur
l’optimisation (de tournées, de chargement de palette, des coûts…).

Le terme « logistique » trouve ensuite son origine dans le milieu militaire et provient du
grade d’un officier en charge du « logis » des troupes, lors du combat. Napoléon Ier met en
place un encadrement de l’approvisionnement en vivres et en munitions. Ainsi, le grade de «
major général des logis » fut donné à « un officier qui avait la fonction de loger ou de camper
les troupes, de diriger les colonnes, de les placer sur le terrain » (Jomini, 1837). Le logisticien
militaire avait en charge le transport, le ravitaillement et le campement des troupes.
 Le terme « logistique » est entré dans le langage courant à partir du début des années
quatre-vingt-dix, lorsque la première guerre du Golfe a éclaté. À partir de cette période,
démocratisé le mot en parlant de « soutien logistique » dans le cadre d’actions militaires ou
humanitaires. Il est classiquement reconnu qu’une des principales organisations logistiques à
caractère militaire du XXe siècle fut la coordination du débarquement des troupes alliées en
Normandie en juin 1944. Le savoir-faire acquis s’est alors diffusé dans les entreprises,
d’abord aux États-Unis, ensuite dans les pays européens. Le développement de la fonction
logistique au sein des entreprises européennes est également lié à un contexte économique qui
en a amené l’émergence.

1.1.1.1.2.Définition :

Le mot logistique a vu sa définition évoluer, depuis sa création en1836. Jusqu’au début

des années 1900, il était surtout utilisé dans le domaine militaire. L’American Marketing
Association (AMA) proposa en1935, dans Marketing Vocabulary, l’une des premières
définitions de la logistique : « La logistique regroupe les différentes activités réalisées par une
entreprise, y compris les activités de service, durant le transfert d’un produit du site de
production jusqu’au site de consommation »

Le National Council of Physical Distribution Management(NCPDM), qui deviendra en

1985 le Council of Logistics Management (CLM) puis, en2004 le Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP),proposa une définition plus large incluant les
approvisionnements et le transport : « Le processus de planification, d’exécution et de
contrôle des procédures de transport et de stockage des biens (et des services)efficace et
efficient, et des informations associées, du point d’origine au point de consommation dans le
but de répondre aux besoins du client.

Quelques organisations ont cherché à normaliser la définition de la logistique. Le

Conseil économique et social des Nations unies proposa de définir la logistique comme le
« processus de conception et de gestion de la chaîne d’approvisionnement dans le sens le

plus large. Cette chaîne peut comprendre la fourniture de matières premières nécessaires à la
fabrication, en passant par la gestion des matériaux sur le lieu de fabrication, la livraison aux entrepôts
et aux centres de distribution, le tri, la manutention et la distribution finale au lieu de consommation ».

ASLOG (Association Française des Logistiques d’entreprise) définit la logistique comme «

l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une quantité de
produit, à l’endroit et au moment où une demande existe. La logistique concerne donc toutes les
opérations déterminant le mouvement des produits tel que localisation des usines et entrepôts,
3
approvisionnements, gestion physique des encours de fabrication, emballage, stockage, et gestion
des stocks, manutention et préparation des commandes, transport et tournées de la livraison. »

Dans la définition de la norme AFNOR (norme X 50-600), la logistique est une fonction "dont la
finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques
pour l'entreprise et pour un niveau de service déterminé. Les besoins sont de nature interne
(approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement de l'entreprise) ou
externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui
concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d'informations ainsi que des
moyens". De nombreux processus de l'entreprise impliquent donc des facettes logistiques, en
particulier la Chaîne Logistique qui va des fournisseurs aux clients. Davantage encore que
d'autres activités, la Logistique est caractérisée par un maillage complexe d'actions entre des
acteurs faisant souvent des métiers différents, qu'il faut planifier, piloter ou coordonner dans
l'espace et dans le temps. Considérée au départ surtout en termes de stocks, la logistique
raisonne de plus en plus en termes de flux : flux de planification et ordonnancement des tâches,
ordonnancement et circulation (workflow) des activités, objets et documents nécessaires à la
chaîne logistique.

Bien que ces définitions paraissent similaires, elles mettent en exergue les points essentiels.

1.1.1.2. Les différents types de logistique :

On peut distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs méthodes
a- Une logistique d’approvisionnement :
Qui permet d’amener dans les usines les produits de base, composants et sous-
ensembles nécessaires à la production.

a- Une logistique d’approvisionnement général :

Qui permet d’apporter à des entreprises de service ou des administrations, les produits
divers dont elles ont besoin pour leur activité (fournitures de bureau par exemple).

c-Une logistique de production :

Qui consiste à apporter au pied des lignes de production les matériaux et composants
nécessaires à la production et à planifier la production ; cette logistique tend à absorber la
gestion de production tout entière.

d-Une logistique de distribution :

Celle des distributeurs, qui consiste à apporter au consommateur final, soit dans les
grandes surfaces commerciales, soit chez lui les produits dont il a besoin.

e-Une logistique militaire :

Qui vise à transporter sur un théâtre d’opération, les forces et tout ce qui est nécessaire à
4
leur mise en œuvre opérationnelle et leur soutien.

f-Une logistique de soutien :

Née chez les militaires mais étendue à d’autres secteurs, aéronautique, énergie,
industrie, etc., qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir en opération
un système complexe, y compris à travers des activités de maintenance.

g-Une activité dite de service après-vente :

Assez proche de la logistique de soutien avec cette différence qu’elle est exercée dans
un cadre marchand par celui qui a vendu un bien ; on utilise assez souvent l’expression «
management de services » pour désigner le pilotage de cette activité ; on notera cependant que
cette forme de logistique de soutien tend de plus en plus souvent à être exercée par des
spécialistes du soutien différent du fabricant et de l’utilisateur et dits Third Party
Maintenance.

h- Des reverse logistics :

Parfois traduites en français par « logistique à l’envers », « rétro-logistique » ou encore
« logistique des retours », qui consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas ou
qu’il veut faire réparer, ou encore à traiter des déchets industriels, emballages, produits
inutilisables depuis les épaves de voiture jusqu’aux toners d’imprimantes. Une distinction
commode est celle que l’on fait souvent entre les logistiques de flux, production et
distribution d’une part, et les logistiques de soutien d’autre part. Ces deux catégories de
logistique ont en effet des caractéristiques sassez différentes, les premières étant plus liées aux
techniques de gestion de la production et aux techniques de marketing et de ventes, les
deuxièmes étant plus liées à des méthodes de maintenance et de gestion de rechanges,
particulièrement développées dans le domaine militaire ou dans celui de la maintenance des
équipements techniques. Il y avait donc bien des logistiques différentes jusqu’à ce que le
concept de Supply Chain ne vienne apporter une certaine unité en ce domaine.

1.1.1.3.Le rôle de la logistique :

La fonction de la logistique dans l’entreprise est d’assurer au moindre coût la

coordination de l’offre et de la demande, aux plans stratégiques et tactiques, ainsi que
l’entretien à long terme de la qualité des rapports fournisseur- client qui la concerne.
Elle a pour but :
 La gestion économique de la production, en supprimant les ruptures de stocks
couteuses et ce, grâce à une information constante sur l’état du marché ;
 La réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises entreposées ;
La réponse adaptée à une demande très volatile ;
5
  La mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et au
meilleur coût de distribution possible ;
 La surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur au
consommateur pour parvenir au « zéro défaut » du service rendu..

1.1.1.4.Les objectifs de la logistique

On peut citer plusieurs objectifs :

 Satisfaire la demande de flux physique (matière, transport, emballage, stock…), en

accord avec le responsable de l’urbanisation de système d’information, des flux
d’informations associés (notion de traçabilité).
 Elle est co-responsable de la gestion de la chaine logistique, des moyens qui permettent
d’atteindre cet objectif (matériels, machines…).
 Elle est co-responsable auprès de tous les services de la qualité des flux physiques.
 Mobiliser avec l’aide des autres services, des ressources (humaines et financières)
pour y parvenir.
 Au sens large, réaliser la production initiée par le service marketing /vente et est par
conséquent au centre des négociations du processus métier.

 Gère directement les flux de matières et indirectement les flux associés immatériels : flux
d’information et flux financiers.

1.1.2. Notion sur la chaine logistique :

La chaîne logistique est un champ d’étude important qui a donné lieu à une littérature
très abondante. Il n’y a pas une définition universelle de ce terme.

1.1.2. 1.Définition de la chaine logistique :

Plusieurs définitions similaires ont été données pour définir la chaine logistique (supply
chain).

Définition 1 :[supply chain council (SCC 97)]la définit ainsi : la chaine logistique englobe tous les
acteurs impliqués dans la production et la livraison d’un produit fini ou d’un service depuis le
fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client, elle est constituée de fournisseurs, de
fabricants, de distributeurs, et de clients.

Définition 2 : [Swaminathan& al 96] définissent la chaine logistique comme étant un réseau

d’entités autonomes ou semi autonomes collectivement responsables pour l’acquisition, la
production, et la distribution de produits appartenant à une ou plusieurs familles.

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Définition 3 :[Tayur et al. 1999] définissent une chaîne logistique pour un produit donné
comme un système de sous-traitants, de producteurs, de distributeurs, de détaillants et de
clients entre lesquels s’échangent les flux matériels dans le sens des fournisseurs vers les
clients et des flux d’information dans les deux sens.
Pour d’autres ([Mentzeretal. 2001], [Génin, 2003], [Stadtler et Kilger, 2000]), la chaîne
logistique est centrée sur l’entreprise.
Elle est définie comme un réseau d’organisations ou de fonctions géographiquement
dispersées sur plusieurs sites qui coopèrent, pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des
processus et activités entre les fournisseurs et les clients. Si l’objectif de satisfaction du client
est le même, la complexité varie d’une chaîne logistique à l’autre.

Définition 4 :[Lee and Billington 95]ont une définition similaire : une chaîne logistique est un
réseau de ressources qui se procurent des matières premières, les transforment en produits
intermédiaires, puis en produits finaux, et livrent ces produits aux clients à travers un système
de distribution.

Fournisseur de Usine de Dépôt Client

Matière fabrication
première
Amont

Figure 1 : Une chaine logistique

7
1.1.2.2.La structure de la chaine logistique :

Il est important d’identifier une structure qui permet de caractériser les entités qui
interagissent pour former une chaîne logistique. Toutefois, et vu la grande variété des types de
fabrication et des périmètres des chaînes, il est difficile de cerner l’ensemble des cas réels des
structures des chaînes logistiques dans la littérature scientifique, on distingue un ensemble de
typologies usuelles, sur lesquelles sont fondées les modélisations existantes. Décomposent par
exemple, ces structures en : série, dyadique, divergente, convergente et réseau. Les structures
de base (figure 2) sont présentées ci-dessous :

Figure 2 : Différentes structures de la chaîne logistique

Source : (Mahmoudi ;2006)

 La structure série: Elle correspond à un procédé de fabrication linéaire et vertical.

Cette structure peut être utilisée, par exemple, pour étudier l’influence de la
propagation de l’information sur l’ensemble de la chaîne.
 La structure dyadique: Elle peut être vue comme un cas particulier d’une chaîne
logistique en série, limitée à 2 étages. Elle peut servir de base à l’étude de relations
client/fournisseur ou donneur d’ordre/sous-traitant.
 La structure divergente: Elle permet de représenter un réseau de distribution où la
matière part d’un point unique et se distribue à travers la chaîne.

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  La structure convergente : Elle permet de modéliser un processus d’assemblage. Dans
une chaîne convergente, la matière qui circule entre les sites converge vers un seul et même
site qui est logiquement le lieu d’assemblage final.
 La structure réseau: est une combinaison des deux structures précédentes. Elle permet de
considérer à la fois les aspects approvisionnements et distribution, mais peut s’avérer plus
complexe par le nombre d’acteurs impliqués, en particulier pour des produits complexe.
Une structure purement convergente signifie l’absence de réseaux de distribution
pour la vente des produits.
De même, une structure purement divergente est improbable, car cela signifierait que le
produit fini ne découle que d’un fournisseur amont.
Généralement, la typologie d’une chaine logistique est donc le type réseau, avec des
ramifications plus ou moins grandes.
Ainsi certaines chaines logistiques peuvent s’avérer très étendues, en particulier pour des
produit complexes, une entreprise peut ainsi se trouver en rapport avec plusieurs fournisseurs, pour
les grands réseaux, le classement des acteurs de la chaine se fait en deux catégories :
 Les membres essentiels (acteurs industriels majeurs contribuant à l’élaboration
du produit)
 Les membres secondaires (consultant, banque, partenaires de recherche,) pour la
recherche de performance, ces auteurs proposent alors de se concentrer sur les membres
essentiels seulement et même sur une certaine relation uniquement, notamment les relations
avec les fournisseurs des composants, les critiques. On peut restreindre le réseau à
optimiser.

1.1.2.3Les flux de la chaine logistique :

Nous détaillons ici les trois flux traversant une chaîne logistique : flux
d’information, physique et financier.
Ces trois flux peuvent découler des règles stipulées dans le contrat de partenariat. En effet,
des contrats définissent les relations entre chaque entreprise de la chaîne logistique, prévoyant
notamment des pénalités en cas de retard de livraison d’un fournisseur ou de rupture de stock,

déterminant qui gère le transport et les stocks entre deux « maillons » de la chaîne.

a. flux d’information
Le flux d’information représente l’ensemble des transferts ou échanges de données entre les
différents acteurs de la chaîne logistique. Il s’agit en premier lieu des informations commerciales,
notamment les commandes passées entre clients et fournisseurs. Une commande comprend
généralement la référence du produit, la quantité commandée, la date de livraison souhaitée et le
prix éventuellement négocié lors de la vente. D’autres éléments peuvent s’ajouter à cette liste : la
liste des options désirées pour le produit, la fréquence de livraison si besoin, … Mais les
entreprises s’échangent aussi des informations plus techniques : paramètres physiques du produit,
gammes opératoires, capacités de production et éventuellement de transport, informations de suivi
des niveaux de stock. Ces dernières sont de plus en plus réclamées par les clients qui souhaitent
connaître l’état d’avancement de fabrication de leur produit. De manière plus générale, le principe
de traçabilité se traduit par un droit de regard accru du client envers le fournisseur.
Le flux d’information est de plus en plus rapide grâce aux progrès des TIC. Le
développement des flux d’information au sein de la chaîne logistique trouve ses limites dans le
besoin de confidentialité entre acteurs. Par ailleurs, le problème de la qualité des données
véhiculées subsiste, et le risque existe que des décisions soient basées sur des données erronées ou
simplement périmées.
b. Le flux physique (flux de produit) :
Le flux physique est constitué par le mouvement des marchandises transportées et
transformées depuis les matières premières jusqu’aux produits finis en passant par les divers stades
de produits semi-finis. Il justifie l’organisation d’un réseau logistique c’est-à- dire les différents
sites avec leurs ressources de production, les moyens de transports pour relier ces sites et les
espaces de stockage nécessaires pour pallier les aléas et faire tampon entre deux activités
successives. En bref, l’écoulement du flux physique résulte de la mise en œuvre des diverses
activités de manutention et de transformation des produits quel que soit leur état.
Le flux physique est généralement considéré comme étant le plus lent des trois flux.
C. Le flux financier :
Le flux financier concerne toute la gestion pécuniaire des entreprises : ventes des produits, achats de
composants ou de matières premières, mais aussi des outils de production, de divers équipements, de la
location d’entrepôts, … et bien sûr du salaire des employés. Le flux financier est généralement géré de
façon centralisée dans l’entreprise dans le service financier ou comptabilité, en liaison toutefois avec la
fonction production par les services achats et le service commercial. Sur le long terme, il correspond
aussi aux investissements lourds tels que la construction de nouveaux bâtiments et de lignes de
fabrication. Encore s’agit-il d’échanges avec des organismes bancaires extérieurs au réseau
d’entreprises.

Figure 3 : Les Flux de la chaine logistique

1.2. Cadre contextuel de la Chaine Logistique ou du Supply Chain

Avant de définir la chaîne logistique, il importe en premier lieu de s’attarder sur les voies et
approches caractérisant la compréhension de la notion de « Logistique » : Il y a : la

FLUX
D’INFORMATION
 Fournisseurs Manufacturier Distributeurs Clients

FLUX PHYSIQUE
vision input/output, la vision supply chain, la vision géographique, la vision sous l’aspect de
Approvisionner>>Transformer& Stocker>>Distribuer
l’économie régionale, etc.
Comme nous avons développé ci-haut, à partir de 1997, Stratégie logistique franchit une
nouvelle étape en annonçant que laFLUX FINANCIER
logistique est devenue stratégique. Elle concerne ainsi
l’ensemble des acteurs qui agissent à l’optimisation du processus, incluant les directions
informatiques et les managers. Ainsi avec cette nouvelle approche, on se rapproche du
concept anglo-saxon de la « Supply Chain management ».

1.2.1.Approche introductive de la Logistique à la Supply Chain

La notion de logistique dans l’entreprise est née grâce au département marketing car c’est le
premier à avoir pris en compte les contraintes logistiques principalement grâce aux
problématiques du marketing mix. Ce dernier se compose de 4 éléments (appelés les 4P) qui
doivent être pris en compte : Product (produit), Price (prix), Promotion (communication),
Place (distribution) :

PriceProduct
Target
PlacePromotion
La distribution physique est une problématique importante pour le marketing qui va avoir des
répercussions sur l’ensemble des autres composantes du marketing-mix. Le transport et le
stockage sont des éléments essentiels pour pouvoir proposer le produit aux différents
consommateurs.

Ces approches de marketing ont permis de promouvoir la logistique à travers des expériences
et des témoignages d’entreprises. Ils ont permis également de participer au mouvement de
modernisation de tous les secteurs industriels et de la distribution. Ils permettent d’être des «
propagateurs efficaces et indispensables » de ces nouvelles théories.
On pourrait le traduire par « chaîne d’approvisionnement », mais le mot « approvisionnement
» ne permettrait pas d’exprimer le sens que l’on veut donner à supply chain et il est préférable
d’utiliser l’expression américaine pour décrire ce concept nouveau. Mais c’est aussi un «
concept moteur » en ce sens qu’il véhicule une certaine conception de l’organisation et du
management des entreprises et qu’à cet égard il est loin d’être neutre. Ceux qui l’utilisent
cherchent à promouvoir, soit la vente d’outils tels des progiciels, soit la vente de conseils pour
accéder à certaines formes de management, soit une certaine dimension du management dans
leur propre entreprise, ou parfois même une certaine conception de l’économie qui mérite
réflexion.
On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de production et
distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux
clients de ses clients » (définition du Supply chain Council). Ce qui est essentiel dans cette
approche, c’est l’approche globale ou end- to- end qui lie l’ensemble des acteurs de la source vers
le consommateur final.
Figure 1.1 : Représentation schématique de la supply chain

Fournisseur Fournisseur Fabrican Grossiste Clien

du fournisseur de t du Et/ou t
de composants composants produit Détaillant final

Les nouvelles organisations de la distribution, par exemple celles de la grande distribution

moderne ou, plus récemment, celles qui sont liées à Internet, réalisent de nouvelles chaînes
d’approvisionnement sensiblement différentes des chaînes précédentes.
Une supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les entreprises qui
contribuent à apporter un produit à des consommateurs ou à des entreprises utilisatrices pour
produire d’autres biens ou les consommer.
Elle se représente couramment par le dessin proposé en figure 1.1 : les flèches noires
représentent les produits et les flèches blanches représentent les informations qui, le plus
souvent, remontent la chaîne, par exemple des commandes successives.
Flux physiques, flux d’information mais aussi flux financiers rythment l’écoulement d’une
chaîne logistique à laquelle se greffent des questions de nature juridique relatives en
particulier au transfert de propriété des marchandises et de responsabilité.

1.2.2.Concepts et Définitions de Chaine logistique ou de Supply Chain

Une chaîne logistique se définit par conséquent comme une succession d’opérations et
d’interopérations. Les premières sont souvent génératrices de valeur alors que les secondes
sont communément associées à des coûts et des pertes de temps.
Un enjeu consistera comme nous le verrons ultérieurement en détail à éliminer les opérations
à non- valeur ajoutée dans des approches du type Lean supply chain management et à
beaucoup mieux combiner les opérations et les interopérations, ce qui conduira à une grande
proximité entre sites industriels et sites logistiques, voire à leur confusion au sens physique du
terme.
Le supply chain management est donc la fonction qui porte son attention en premier lieu aux
interfaces qui se situent entre :
- les opérations physiques dans un site de production ;
- les fonctions d’une même entreprise qui concourent depuis le développement des nouveaux
produits, leur mise sur le marché, leur production et leur distribution à satisfaire les besoins
des consommateurs ;
- les différents sites industriels et logistiques d’un même acteur ou les sites de différents
acteurs et ce, au niveau national ou international :
- les pays exportateurs et importateurs.
Cette focalisation sur les interopérations, les interfaces et les interprocessus a, dans un
contexte d’économie de la rareté, pour vocation à :
- rapprocher la demande des sources d’approvisionnement pour une meilleure efficacité
des outils de production et une plus grande satisfaction des consommateurs ;
- fluidifier l’écoulement des produits et des informations associées ;
- éliminer les opérations sans valeur ajoutée dispendieuse en coût opérationnel, en
stocks intermédiaires et en délai.
- si un fabricant de carte électronique ne reçoit plus un composant qu’il fait fabriquer en
Asie, ce fabricant ne peut plus produire, grossistes et détaillants ne peuvent plus
vendre. Les événements tragiques en mars 2011 au Japon l’ont parfaitement démontré
;
- si le vendeur final n’assure pas la mise en service et l’après- vente dans des conditions
convenables, c’est la marque tout entière qui subit le préjudice. Une mauvaise gestion
des smart box des opérateurs télécom ou des fournisseurs de contenu télévisuel a des
conséquences immédiates sur le taux de satisfaction des clients ;
- s’il y a un retard à la fabrication ou en transport entre deux acteurs, c’est tout le
processus qui prend du retard et l’on verra que le temps de traversée de la supply chain
en est une caractéristique essentielle.
Le périmètre d’intervention du supply chain management s’applique donc de bout en bout
comme l’illustre le schéma de la figure 1.3.
 1.2.3. Quelques Notions fondamentales de la Chaîne logistique ou de Supply Chain

On appelle Supply Chain Management ou Gestion de la Chaine logistique (en français) ; les
outils et méthodes visant à améliorer et automatiser l’approvisionnement en réduisant les
stocks et les délais de livraison. Cette chaîne peut comprendre la fourniture des matières
premières nécessaires à la fabrication, en passant par la gestion des matériaux sur le lieu de
fabrication, la livraison dans les entrepôts et aux centres de distribution, le tri, la manutention,
le conditionnement et la distribution finalement sur les lieux de consommation.
Ainsi, les outils de MCLG/SCM s’appuient sur les informations de capacité de production
présente dans le système d’information de l’entreprise pour passer automatiquement des
ordres de commandes.
Les outils de MCLG/SCM sont très fortement corrélés avec l’ERP (Enterprise Resources
Planning) de l’entreprise. D’une manière idéale, un outil de SCM/MCLG permet de suivre le
cheminement des pièces entre les différents intervenants de la chaine logistique. On parle
alors de Traçabilité.
La chaîne logistique globale - ou « supply chain » selon le vocable anglo-saxon qui mériterait
plutôt d'être traduit par chaîne clients-fournisseurs - recouvre l'ensemble des mécanismes
permettant de fournir des produits ou des services au bon moment, avec les bonnes quantités
et au bon endroit :
 Elle traite de l'ensemble des infrastructures, de l'organisation, des processus physiques
et de l'information nécessaires à la mise à disposition de ces produits- services, depuis
la matière première jusqu'au client final ;
 Elle inclut les processus d'achats-approvisionnements, de production et de distribution,
et doit opérer de façon entièrement intégrée avec les ventes, le marketing et le
développement de produits nouveaux.
La différence fondamentale introduite par cette approche de gestion de la chaîne globale vis-
à-vis du fonctionnement classique tient dans le caractère transversal aux fonctions et à
l'organisation de l'entreprise. La chaîne logistique doit être alignée avec la stratégie de
l'entreprise et mise en œuvre en conséquence. Compte tenu des fonctions mobilisées, il s'agit
là d'une responsabilité de niveau de direction générale.
Autrement dit, la supply chain ou chaîne logistique est un modèle séquentiel d’activités
organisé autour d’un réseau d’entreprises dont le but est de mettre un produit ou un service à
la disposition du client dans des conditions optimales en termes de quantité, de date, de lieu…
Ce réseau regroupe des organisations se trouvant à l’amont et à l’aval du processus productif.
Elles partagent un objectif commun, celui de s’engager dans un processus de création de
valeur représenté par le produit ou le service livré au consommateur
Selon l’ASLOG , « la traduction de cette logistique collaborative dans la grande distribution
est l’ECR (Efficient Consumer Response ou Réponse Efficace au Consommateur). Sa base
logistique réside dans le constat de la présence de stocks tout le long de la chaîne :
- chez les grands distributeurs arguant d’une réactivité et d’une fiabilité parfois
modestes des industriels et peu compatibles avec leur volonté d’annuler les ruptures en
linéaires significatives de perte d’image et de chiffre d’affaires,
- chez les industriels arguant, de l’absence de prévisibilité et de lisibilité des commandes
des centrales, difficiles à gérer dans un contexte de croissance continue des exigences des
distributeurs (rendez-vous de livraison, pénalité en cas de retard….),
Née aux Etats-Unis et développée sur le marché des produits d'entretien à partir de 1987, sous
l'impulsion de l'industriel Procter & Gamble et du distributeur Wal-Mart, l'ECR a été amorcée,
en France, en 1991 par Promodès et Unisabi, suivis ensuite par Lever (1993). Son enjeu
financier est de réaliser des économies pouvant correspondre à 4 % du prix de vente.

1.2.4.De la Logistique à la Supply Chain : Logistique vs Supply Chain

La logistique représentait traditionnellement l'activité allant de la mise à disposition des

produits finis par l'usine ou le négociant jusqu'à la livraison au client. Elle s'est désormais
fondue dans le concept de "supply chain management" dont l'objectif est d'optimiser la
gestion des flux physiques et des flux d'information le long de la chaîne logistique depuis le
fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client.
L'efficacité de la Supply Chain Management est devenue un enjeu majeur pour les entreprises
car il est à la fois générateur d'économies de coût (réduction des stocks, utilisation rationnelle
des capacités) et facteur de différenciation par rapport à la concurrence en termes de réactivité
et de service client.
Cette évolution coïncide avec celle, non moins forte, de l'environnement des entreprises. Le
marché s'oriente vers une personnalisation des produits en fonction des souhaits des clients,
un renouvellement accéléré des gammes et une exigence de service croissante : disponibilité,
respect des engagements de livraison, SAV.
En même temps, les échanges se mondialisent et l'explosion du réseau Internet, nouveau canal
de distribution, accélère le rythme des échanges entre partenaires commerciaux. Enfin les
entreprises se recentrent sur leurs métiers de base et se focalisent sur la création de valeur.
Ceci les amène à externaliser la distribution, à limiter la production à l'assemblage ou même à
se concentrer uniquement sur la conception et la vente de produits sous-traités. Quels que
soient leurs marchés, la capacité à anticiper et maîtriser les actions d'adaptation et de
changement est un enjeu crucial pour les entreprises industrielles et commerciales.
1.2.5.Notion de Chaîne logistique avec réajustement du juste à temps
L’émergence de la logistique a été concomitante de la remise en cause de systèmes de
production rigides reposant sur les stocks et les alimentant. Elle s’est accompagnée du
développement des démarches qualité. Sa traduction la plus visible a donc été la mise en
œuvre des pratiques de juste à temps et de flux tendus visant à réduire les stocks. Cette
évolution s’est produite dans un environnement de baisse continue des coûts de transport
résultant elle-même d’une crise structurelle du secteur du transport, d'une croissance des
phénomènes de sous-traitance en cascade et de spirale de créations – défaillances
d’entreprises.
L’inflation des délais courts a donc été la règle ces vingt dernières années. Elle a accompagné
une déflation des stocks, certaines entreprises fonctionnant avec quelques jours voire quelques
heures de stocks. Il convient d’ailleurs d’indiquer que cette course à la réduction des délais
s’est également observée au sein d’entreprises qui conservaient parallèlement un stock non
négligeable mais qui affichaient des exigences de livraison en 24h00. La Logistique est
l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une quantité de
produit à l’endroit et au moment où la demande existe. Elle concerne toutes les opérations
déterminant le mouvement des produits telles que la localisation des usines, des entrepôts,
l’approvisionnement, la gestion physique des en-cours de fabrication, l’emballage, le
stockage, la gestion des stocks, la manutention et la préparation des commandes, le transport
et les tournées de livraison. ».

1.3. Importance et Enjeux de la Chaine Logistique Globale ou Supply Chain Management

Pourquoi le SCM ou CLG est –il devenu un élément important ? Et bien parce qu’il donne
aux entreprises qui le maîtrisent, un avantage concurrentiel indéniable. D’où les atouts
stratégiques dans quatre (4) domaines types : Coûts, innovation, qualité, service.
 Une nouvelle stratégie marketing et l’arrivée de l’e-business
La stratégie des entreprises a aussi fortement évolué ces dernières années, migrant d’un
marketing de masse vers un marketing one to one, dit de personnalisation. En effet, nous
étions auparavant dans une logique de vente où l’exercice consistait à adresser un même
produit au plus grand nombre de clients.
Aujourd’hui, l’entreprise souhaite davantage vendre un maximum de nouveaux produits et de
services configurables à un même client. De fait, les flux physiques sont plus difficilement
rationnels et optimales, se retrouvant éclatés à travers différentes unités de transport et de
manutention qui se multiplient sur les sites logistiques et sur les routes.
De plus, les cycles de vie des produits se raccourcissent et les départements de Recherche et
Développement ont maintenant pour challenge de concevoir davantage de nouveaux produits,
compétitifs sur le marché en terme de coûts de conception, et dans des périodes toujours plus
courtes, afin d’assurer l’indispensable Time to Market. Il en résulte là aussi un besoin
d’accélération des mouvements physiques et des flux d’informations associés.
Aussi, le constat devenu évident qu’il coûte plus cher à une entreprise de conquérir un
nouveau client que d’en garder un existant a généré un changement profond des mentalités,
menant aujourd’hui de nombreuses entreprises à organiser l’entreprise autour du client, placé
au cœur du système et de toutes les préoccupations. Ainsi, la relation client devient aussi un
enjeu stratégique et une priorité pour les entreprises, à l’exemple du service après-vente.
Enfin, la vague de l’e-business, supportée par l’arrivée des nouvelles technologies de
l’information, et qui a débuté fin des années 2000, a aussi permis de cristalliser la démarche
de SCM à travers le commerce BtoB et BtoC. En effet, il est reconnu que les pertes
importantes de certaines entreprises sont liées à des coûts logistiques mal maîtrisés. En termes
d’organisation logistique, il s’agit à priori d’une révolution, puisque le petit commerce suivi par
la grande distribution, avaient permis de massifier les flux de marchandises jusqu’à un endroit
proche du consommateur, donc de réduire les coûts logistiques. L’e-business morcelle ces
flux en cherchant à atteindre le consommateur jusque chez lui. Il faut donc repenser, voire
inventer une nouvelle logistique appropriée à l’e-business.
 Une forte politique d’externalisation
Depuis plus de trente ans, le phénomène d’externalisation se développe dans les entreprises
françaises pour des raisons stratégiques et de baisse des coûts. Les achats représentent souvent
plus de 50% du chiffre d’affaires d’une entreprise industrielle, voire atteignent 80%, valeur
courante dans l’industrie automobile. Or, ils ne représentaient qu’à peine 20% du chiffre
d’affaires dans les années 60. Ceci s’explique par le fait que les entreprises ont cherché
systématiquement depuis une trentaine d’années à se recentrer sur leurs métiers de base. Elles
ont été puissamment incitées à cette démarche par la mise en place d’une TVA déductible,
mais aussi par la complexification des techniques qui nécessite pour chaque métier des
spécialistes, et souvent des investissements assez lourds. Ainsi, elles ont commencé par sous-
traiter peu à peu une part croissante des tâches auparavant confiées à leurs propres équipes.
Elles sont passé de la sous-traitance de tâches périphériques, comme le gardiennage ou le
nettoyage des locaux, à la sous-traitance plus proche du cœur de métier, comme la
maintenance ou le transport, voire depuis quelques années, à la sous-traitance de tâches très
qualifiées comme la gestion logistique (entreposage, préparation de commande,
conditionnement emballage,), ou la conception partielle. Ceci a pour conséquence majeure
d’exiger un effort de collaboration beaucoup plus fort entre fournisseurs et clients, afin de
rapprocher les processus et de définir des objectifs communs au sein de la chaîne de valeur.
1.3.1.Les Objectifs de la CLG/SCM
Les objectifs d’opération de la logistique font états de la réponse et d’une feedback rapide, de
la variance minimale, et de la qualité de service. L’importance de la Logistique est de
maintenir les avantages compétitifs de l’entreprise à travers : une bonne relation avec le client
; la création et la disponibilité des produits finis et, l’organisation de l’offre.
Les objectifs de la CLG/SCM, bien que s’appuyant sur les éléments tels que le
l’accomplissement des services de base du client, la réduction des coûts totaux de distribution,
la réduction du cycle de temps alloué, l’expédition des frets, et l’évaluation des alternatives
majeurs, les objectifs de la CLG/SCM se portent sur :
- La satisfaction des clients
- La compréhension du client
- La gestion des risques et des évènements incertains
- La réponse à la mondialisation et à la Globalisation
- Le flux des informations
- La réduction des coûts et l’amélioration des bénéfices
La deuxième raison se repose sur la situation économique actuelle, mais aussi les hypothèses
économiques pour le future, poussent les entreprises et partenaires de la chaine logistique /
Supply chain, à collaborer.

1.3.2. Les enjeux de la chaîne logistique

Les modèles traditionnels de stratégie sont devenus complexes avec le développement de la
concurrence mondiale. D’une approche dichotomique de l’avantage concurrentiel c’est à dire
la domination des prix (et donc des coûts) ou différenciation, nous sommes entrés dans l’ère
du prix et de la différentiation. Il faut maintenant être leader dans tous les domaines : prix,
qualité, délai, flexibilité, niveau de service.
Les enjeux se rapportent donc à une gestion bien comprise de la chaîne logistique, c’est- à-
dire :
- Satisfaire les attentes des clients en terme de : la flexibilité de l'organisation et la fiabilité
des délais conditionnent la satisfaction des clients.
- Réduire les coûts : l'intégration des flux physiques et d'informations, du point de sourcing à
la livraison au client, réduit les coûts globaux de la chaîne logistique
-Optimiser l'utilisation des actifs : en créant un véritable lien entre les processus de
l'entreprises, de ce fait les actifs sont mieux utilisés (ressources humaines, équipements,
matières premières, en-cours, produits finis).
 1.3.3.L’impact stratégique
L’impact stratégique peut se décliner sur cinq (5) plans à savoir : Stratégie de production,
stratégie d’externalisation, stratégie de distribution, stratégie de service, stratégie des actifs.
- La Stratégie de production, détermine
- Les besoins en ressources
- Le mode de fonctionnement des usines et des dépôts
- Le support à donner par le S.I
- La gestion des commandes et des achats
- La stratégie d’externalisation,
- Moyens technologiques (mieux maitrisés par l’outsourcer que par l’entreprise)
- Économie d’échelle (due faite que l’outsourcer a une clientèle plus vaste)
- Couverture géographique (bon moyen pour pénétrer de nouveaux marchés)
- La Stratégie de distribution, Canal de distribution
- de la vente directe par internet à la vente au travers d’une chaîne : importateur,
distributeur, et détaillants, en passant par des distributeurs automatiques.
- Est fonction du produit, des habitudes des clients, du besoin de différentiation,
de la concurrence, etc.
- Stratégie de service,
- Besoin personnalisé de chaque client
- Chaque client demande une quantité de service qui doit être
personnalisée aussi bien en performance qu’en coût
- Stratégie des actifs
- Emplacement
- Taille
- Mission
La prise en compte des éléments tels que :
- Le coût à l’unité produite,
- Le taux d’imposition
- La flexibilité de la production et de la distribution
- Le délai de la mise sur le marché
- Le cycle de vie du produit

1.3.4.Nouveau cadre de la logistique

Dans le dynamisme de la concurrence des entreprises liée à l’effet de la mondialisation et de
la globalisation, un nouveau cadre de la logistique s’est le jour en vue de répondre
efficacement et rapidement à la situation de management des ressources de production et de
distribution dans la chaine opérationnelle de la logistique globale, Cela implique en effet, un
canal de partenariat, des alliances logistiques interentreprises, plus d’interface directe avec les
fournisseurs et les clients. En second point, cela exige la logistique en tant qu’une arme
compétitive en vue de sécuriser et maintenir le client loyal, cela à travers une offre de service
plus flexible et responsive.
Par ailleurs, cela requiert en tant que telle, une discipline professionnelle, des atouts
spécialisés et de la connaissance des coûts, sur la globalisation, et l’évolution du temps.
 1.4.Système du Supply Chain Management(SCM) ou de la Chaine logistique

Manufacturiers
Fournisseurs Distributeur Client
Produits
Produits Produits

Demande Demande Demande

Entrepôt

Port
Site d’Assemblage
de PC
Détaillants

Fournisseur 1.2 Million PC 13 point de Centres de

s /année Transbordement distribution
internationau Glasgow U.K. Points (TPs) en Europe (CD) d’un pays
x) vaste

Cas type d’une chaîne logistique /SC d’ordinateurs IBM en Europe

1.4.1.Modularité de la chaîne
La chaîne elle-même peut être développée autant qu’on le désire. Ainsi le maillon qui représente sur la figure
1.1 (Schematique du supply chain), le fabricant du produit peut
être considéré lui-même comme une chaîne constituée de différents maillons avec,
par exemple :
- le magasin de réception des composants ;
- le 1er atelier de transformation du produit ;
- le 2e atelier ;
- l’atelier de conditionnement ;
- le magasin de produits finis de l’usine ;
- les magasins régionaux du fabricant, etc.

1.4.2.Participation de toutes les entreprises et de tous les

services de chacune à la supply chain

On dit que la résistance d’une chaîne est celle de son maillon le plus faible. Pour la
supply chain, cela peut se vérifier de bien des façons :
1.4.2.1.si un fabricant de carte électronique ne reçoit plus un composant qu’il fait fabriquer en
Asie, ce fabricant ne peut plus produire, grossistes et détaillants ne peuvent plus vendre ;
1.4.2.2.si le vendeur final n’assure pas la mise en service et l’après-vente dans des
conditions convenables, c’est la marque tout entière qui subit le préjudice ;
1.4.2.3.s’il y a un retard à la fabrication ou en transport entre deux participants,
c’est tout le processus qui prend du retard et l’on verra que le temps de traversée de
la supply chain en est une caractéristique essentielle.

1.5.Les huit composantes de l’excellence logistique

Pour qu’une SCM soit efficace, il est nécessaire de s’assurer que quelques
principes sont opérationnels :
- Une transmission très rapide de l’information depuis le client
jusqu’aux derniers maillons de la chaîne (fournisseurs et unités
de fabrication notamment).
- Collaborer d’une façon permanente et transparente entre tous les
intervenants.
- Différencier le produit le plus tard possible dans la chaîne de
fabrication pour bénéficier du maximum d’économies
d’échelles et d’effets d’expérience.
- Mettre en place des outils de contrôle et d’amélioration. Une
SC ne doit pas être figée. Elle doit évoluer en permanence en
fonction des changements de l’environnement de l’entreprise
C'est dans ce contexte que la logistique est devenue une fonction transversale. Elle
doit être en relation permanente avec les principales fonctions du système de
production et, en particulier, avec la fonction Achats pour fiabiliser les livraisons
en provenance des fournisseurs, la fonction Industrielle pour mener à bien la
réduction du temps de
défilement et la définition permanente des besoins en matières premières et/ou en composants
et la fonction Commerciale pour la prévision des commandes (Colin et Paché, 1988 ; Pons et
Chevalier 1993 ; Aurifeille et al., 1997).
Les nouvelles technologies de l'information et de la communication, et les outils
d’optimisation concourent à la révélation d'une logistique transverse et rationnelle au sein de
l'entreprise (Fabbes-Costes, 2000, 2002). Cependant, un environnement favorable est
nécessaire à l'éclosion d'un modèle totalement transversal. Il comprend tant une partie
organisationnelle qu'une partie informatisée.
Figure 1.3 – Les huit composantes de l’excellence logistique

Exemple de la Mise en place d’un système de SCM :

1.5.1. Evaluation de l’excellence de la chaine logistique

Pour évaluer le niveau de performances logistiques d’une entreprise, plusieurs composantes
basiques doivent être sondées:
- l’établissement de liens solides avec les clients fondés sur la compréhension des besoins
mutuels (nécessité de l’audit du service clientèle),
- la mise en œuvre d’un puissant partenariat fournisseur,
- l’existence d’une planification logistique à long terme,
- la mise en place de programmes d’amélioration continue de la qualité,
- l’implication et la mobilisation du personnel dans ces processus,
 - l’utilisation de systèmes d’information comme aide à la coordination intra et inter
organisationnelle,
- le recours actif à des indicateurs de performance au niveau des coûts et de la qualité de
service.
Les entreprises leaders sur le plan logistique apparaissent plus réactives et en meilleure
posture sur le marché pour deux raisons principales :
- elles utilisent plus largement les techniques avancées de contrôle de gestion logistique
(ABC…). De ce fait, elles connaissent la réalité de leurs coûts logistiques et sont
capables de cibler leurs efforts et leurs plans de progrès, bien plus que les autres,
- elles acceptent la remise en cause permanente de leur organisation. Que ce soit en
remettant tout à plat périodiquement ou en observant finement les pratiques et les
performances de la concurrence ou des secteurs d’activités voisins (c e qui s’appelle
faire du benchmarketing).
1.5.2. Exemple de la Mise en place d’un système de SCM :
 CAS : mySAP
La philosophie de mySAP SCM reste la même que celle de l’offre globale mySAP Business
Suite, permettant à chaque composant de la suite mySAP SCM d’être utilisé indépendamment
des autres, ce qui facilite la montée en puissance dans la mise en place de la solution grâce à
l’optimisation progressive des différents processus de l’entreprise.
De plus, la visibilité globale et l’ouverture offerte permettent une maîtrise des flux en temps
réel, continue et totale.
Les moteurs d’optimisation utilisés et la technologie développée par SAP dans mySAP SCM
sont aussi des leviers majeurs d’accélération de la prise de décision pour l’entreprise qui souhaite
gérer plus simplement la complexité, réduire les limitations de sa chaîne logistique (temps de
calcul, fréquences de calcul, volumétrie…) et développer sa capacité d’anticipation et de réponse
au client.
CHAPITRE 2
Démarche de la Chaine Logistique globale

2.1. Généralités sur la démarche

En s’efforçant de mesurer les vitesses de circulation des matières au sein de l’entreprise de
production, l’on a constaté tout d’abord le rôle des stocks et des en-cours. Le concept de
supply chain nait donc dans le sillage d’un autre concept qui en est proche : le juste-à- temps,
vise à rendre plus efficace la vitesse de circulation des produits. Puisque des délais de
plusieurs mois sont constatées entre l’entrée d’un composant dans l’usine et sa sortie, intégré
à un produit fini, et ces délais manifestaient une source de gains possibles en réduisant les
stocks et en pilotant mieux les flux.

2.1.1. La vitesse de circulation des produits et mesure de son efficacité

La démarche supply chain vise à améliorer l’efficacité du supply et mesurer la vitesse de
circulation des produits. En effet, ce n’était cependant pas tant le coût financier de ces stocks
qui était en cause. Par exemple, si un fabricant a en moyenne trois mois de stock de
composants ou matières premières, quinze jours d’en-cours et un mois et demi de stocks
moyens de produits finis entre son magasin d’usine et ses entrepôts régionaux, cela signifie
qu’un composant mettra cinq mois pour traverser la supply chain du fabricant
: or dans certains domaines, comme la fabrication de microordinateurs, la durée de vie en
production est de l’ordre de six mois. Une telle situation n’est plus acceptable.
L’objectif global qui consiste à mettre sous tension le flux est la recherche d’une nouvelle
rapidité d’adaptation aux évolutions techniques et de marché, une « agilité » au sein de
l’entreprise, mesurée au moins en partie par un temps de parcours de la supply chain tout
entière aussi bien chez les fournisseurs du fabricant que dans les circuits de distribution.
La démarche développée par le concept de supply chain est donc porteuse de changements
d’organisation au sein des entreprises. C’est dire qu’on s’est donc attaché progressivement à
piloter les flux de matières et de produits au sein de l’entreprise, et de nouveaux besoins de
coordination entre directions et services. En ce qui concerne l’organisation de l’entreprise de
production, cela s’est traduit de façon très différente selon les entreprises, depuis des
directions logistiques en charge du pilotage de l’ensemble des flux jusqu’à des coordinations
plus subtiles à travers des organigrammes à plusieurs dimensions.
La grande comparaison est que les entreprises françaises ont d’ailleurs souvent plus de
difficultés que leurs homologues anglo-saxonnes à s’adapter à ce pilotage transverse. Elles
étaient en effet souvent organisées selon un modèle hiérarchique strict où chaque direction et
service conservait l’ensemble des fonctions relatives au transit des produits à travers leur
organisation, chacune ayant son stock, ses moyens de manutention et de transport, ses
plannings et ses règles de gestion avec un minimum de coordination transverse, et parfois pas
du tout. On a parfois cru trouver de nouveaux modes de fonctionnement, mieux appropriés
aux nouvelles conditions du marché et des techniques, à travers la mise en place de
l’assurance qualité avec de multiples contrats entre directions et services. Parfois, on ne faisait
ainsi que renforcer les rigidités.

2.1.2. Objectifs de la démarche du Supply Chain

L'objectif est d'apprécier les choses le plus largement possible afin de trouver les solutions les
plus optimales du point de vue de l'ensemble de la chaîne logistique : meilleurs coûts,
flexibilité, délai, qualité de service. En effet les meilleures améliorations sont généralement
réalisées lorsque l’on prend en compte les possibilités, les problèmes et les connaissances de
chacun.
Comment augmenter la réactivité vis-à-vis des clients sans pour autant augmenter
exagérément le stock, les entrepôts, les coûts de transport ou encore la capacité de
production ?
Des entreprises voient la solution dans une meilleure coordination du planning de l'ensemble
de la chaîne logistique. On parlera aussi de Supply Chain scheduling, simulation de réseau,
optimisation de chaîne, synchronisation logistique, planning de distribution, DRP.
Les entreprises qui avancent dans ce sens se posent des questions en particulier à propos des
responsabilités à attribuer, entre une gestion centralisée et une gestion locale, entre clients et
fournisseurs.
Dans la méthode «Vendor Managed Inventory», la responsabilité de la gestion des stocks du
client est confiée au fournisseur.
L'offre des logiciels cherche de plus en plus à offrir une vision partagée des informations pour
optimiser le flux des matériaux, mais aussi les ressources (transport, stocks, capacités de
production). Attention certains rebaptisent des logiciels MRP en logiciels ERP : entreprise
ressource planning.

2.1.3. Eléments constitutifs

Cinq éléments importants sont à prendre en compte dans les objectifs généraux et spécifiques.
Il s’agit de:
1. Mesure d'interaction des quatre domaines. L'habitude est de gérer ces domaines de manière
hiérarchique et fonctionnelle, en partant de la demande, pour aboutir à celle du planning des
fournisseurs. Mais cela peut provoquer une sous-optimisation, ce qui entraîne, par exemple
que le planning de production soit optimisé après que le planning de distribution ait été établi.
On délimitera ici en quoi certains de ces domaines doivent être étudiés non plus seulement de
manière séquentielle et hiérarchique, mais de manière itérative.
2. Degré de liberté (possibilité de produire le même article à plusieurs endroits, diversité des
entrepôts où on peut livrer un client ou possibilité de produire ou acheter) et cohésion. La
cohésion est liée à l'enchaînement des sites dans le flux. Si une modification est apportée sur
un site, elle devra être répercutée sur les autres. Plus les degrés de liberté sont nombreux, plus
la cohésion est forte, plus l'optimisation est difficile.
3. Degré de visibilité requis. Certains clients imposent une présence locale. Il faut alors voir si
cette présence peut être réduite à une interface commerciale ou de distribution. Les «order
taking sites» qui reçoivent les commandes, communiquent avec les «order fulfilment sites»,
entrepôts ou lieux de production, par le biais de consultations réciproques des systèmes
d'information : stock disponible, statut des commandes, connaissance des marchandises
expédiées.
4. Centralisation ou autonomie locale. Si les degrés de liberté sont nombreux et la cohésion
est forte, une approche centralisée est conseillée, avec d'abord une répartition des besoins dans
les usines, plus un planning local détaillé. En revanche, si les clients sont alloués à priori à des
sites de production ou des produits à des sites de production, la planification peut être menée
localement. Si y a une forte interaction entre planning de distribution et planning de
production, cela joue en faveur de l'autonomie locale.
5. L'extension hors frontière de l'entreprise. Les entreprises communiquent avec un accès
direct aux données POS pour le fournisseur qui peut réagir directement aux variations de la
demande et adapter les ressources en conséquence. L'intégration de ses fournisseurs est
l'aspect symétrique de la chose.
2.1.4. Les facteurs de développement de l’approche par la supply chain
Désormais tous les cours de management industriel en Amérique du Nord consacrent
beaucoup de temps aux problèmes du management de la supply chain. De nouvelles
formations à la logistique et au management de la supply chain se créent chaque année en
France, non parfois sans une certaine ambiguïté sur leurs contenus. On pourrait se demander
s’il s’agit là d’une nouvelle mode managériale comme on en a déjà connue, comme le juste-à-
temps ou la Qualité. On peut donc s’interroger légitimement sur ce qui explique le succès des
concepts issus de la supply chain dans le management moderne.
Il y a tout d’abord le développement de l’intégration de l’informatique et des
télécommunications à l’intérieur des entreprises (ERP et APS par exemple), et à l’extérieur
(EDI, XML). Il est désormais possible de faire communiquer fichiers et applications et la
tentation est grande de réaliser ce qui devient possible techniquement à des coûts acceptables.
Il n’est que de lire des journaux spécialisés ou de participer à des manifestations
d’information pour constater que les vendeurs de progiciels et ceux qui assistent les
entreprises dans leur mise en place, les sociétés de conseil, jouent un rôle essentiel dans la
promotion des concepts de la supply chain.
On pourrait refaire l’historique des concepts de la supply chain en suivant le développement
de nouveaux progiciels et des concepts qui vont avec :
MRP, DRP, EDI par serveurs, SCM, ERP, Internet, etc. C’est d’ailleurs une des
caractéristiques de notre époque industrielle qu’une grande partie de l’expérience du
management industriel et général se diffuse à travers des progiciels, véritables accumulateurs
d’expérience.
Il y a aussi le contexte des relations naturellement tendues entre producteurs et distributeurs
pour le B2C et producteurs et fournisseurs pour le B2B. Il existe dans ces relations des trends
de longue durée tels que la concentration progressive de la grande distribution. Le chapitre
consacré à la logistique de la distribution s’efforce de montrer comment les relations
logistiques entre les uns et les autres résultent de rapports de force qui évoluent avec le temps.
Or le développement des nouvelles formes de collaboration entre entreprises qui accompagne
la prise en compte des concepts de la supply chain n’est pas indépendant des évolutions de
l’organisation économique générale. Ce n’est pas un hasard si les expériences les plus
significatives de l’ECR ont été menées entre fabricants internationaux de produits «
incontournables » et de grands distributeurs. Ce n’est pas non plus un hasard si les nouveaux
rapports entre assembleurs et équipementiers se sont développés dans l’automobile dans un
contexte particulier de concurrence exacerbée et d’évolution rapide des méthodes de
management de la production.

2.2. Les enjeux de la chaîne logistique

Les modèles traditionnels de stratégie se sont complexifiés avec le développement de la

concurrence mondiale. D'une approche dichotomique de l'avantage concurrentiel c » est à dire
la domination par les prix (et donc les coûts) ou différenciation, nous sommes entrés dans l'ère
du prix et de la différenciation. Il faut maintenant être « bon partout », dans tous les domaines
prix, qualité, délai, flexibilité, niveau de service.
Les Prix/les coûts
La pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur
productivité et à revoir leur organisation industrielle. Cette tendance les a amenés à agir sur
tous les coûts qu’ils soient directs à l’usine (main d’œuvre, machines.) indirects ou frais
généraux du siège.

La qualité des produits

La qualité n’est plus vraiment un objectif dans la mesure où elle se présente comme un
prérequis pour avoir être compétitive. L’unité de mesure utilisée reflète bien les progrès
réalisés dans ce domaine: du pourcent, le niveau de qualité est passé au « Pour mille » puis
plus récemment au P.P.M (Pièces défectueuses par million). La question ne se pose plus sous
forme du niveau de qualité à atteindre mais plutôt du coût pour y parvenir.

Le délai
Le délai se définit comme le temps s’écoulant entre la demande du client et la réception du
produit commandé. Dans l’entreprise industrielle ou non pour l’utilisateur, il est souvent
perçu comme le temps entre la constatation du besoin et le moment où il peut commencer à
utiliser. Cet écart intègre des opérations réalisées par le fournisseur (Préparation de la
commande, expédition, etc.) Mais également des taches internes (Constatation du besoin,
contact avec le service Achats, passation de la commande puis réception et contrôle.
La flexibilité
La flexibilité, ou capacité à réagir la des variations de la demande, se présente sous deux
aspects : volume ou mix-produits. Le volume indique la capacité de l’entreprise à s’adapter
aux variations de la demande en quantité. Le mix-produit précise le délai nécessaire lorsque
l’on a prévu de fabriquer un produit donnée (ou une séquence de produit différent) pour
modifier son plan de fabrication, réorganiser son processus et passer à un autre article (ou à
une séquence).

Le niveau de service
Il s’agit de la probabilité de satisfaire de la demande dans un délai donné. Si le concept se
comprend aisément, son application pose quelques difficultés, en particulier dans le choix des
variables. Faut-il comparer les livraisons effectuées au nombre total des livraisons, ou plutôt
choisir le nombre de lignes de commandes, les tonnes ou encore le chiffre d’affaire ?
Naturellement, 95% sur les tonnes ne sont pas identique à 95% sur le nombre des lignes de
commande.
Aux critères traditionnels, prix, qualité, délai, flexibilité et niveau de service, sont venus
s’adjoindre plus récemment les risques et le potentiel de progrès.
Le risque
À l’heure où la technologie permet tout, ou presque, le moindre risque (retard, erreur, panne,
faillite du fournisseur) devient inadmissible. Le fonctionnement en Juste à Temps (J.A.T) n’a fait
qu’accroitre cette peur de l’aléa. Le niveau ou coefficient de risques est alors devenu un des
indicateurs à suivre, pour l’entreprise elle-même mais aussi pour la société cliente, dans le
cadre de la sélection et de l’audit de ses fournisseurs. On analyse ainsi successivement les
risques potentiels externes provenant du marché, de la concurrence, des changes, de la
législation, et les risques internes liés à l’organisation, la technologie utilisée, le niveau de la
main-d’œuvre, la gamme de produits et son renouvellement.
Potentiel de Progrès
Le potentiel reprend des éléments subjectifs et objectifs, permettent de juger des possibilités
d’amélioration de la performance de l’entreprise : climat social, âge moyen du personnel,
ancienneté, organisation en ateliers technologiques, communication dans l’entreprise,
existence de groupes de travail. Après avoir optimisé les différentes fonctions en séparant
production, distribution et, plus récemment achats, les entreprises ont pris conscience que
l’amélioration des leurs performances passait nécessairement par l’intégration et la vision
globale de leur processus. Le concept de logistique puis plus récemment de la Supply Chain a
permis d'atteindre cet objectif.

2.3. Les processus logistiques de base dans la Supply Chain

2.3.1. Comprendre la démarche processus

Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment les
éléments d'entrée en éléments de sortie. Ces éléments sont soit des objets matériels soit des
informations, soit les deux. Il s’agit d’affecter de manière détaillée les moyens de production
aux ordres de fabrication (ceci relève de la planification à court terme). Les processus d'un
organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin
d'apporter une valeur ajoutée. Un suivi est nécessaire pour maintenir leur performance, et qui
va aboutir s'il est nécessaire à des actions correctives ou à des améliorations.
Le processus logistique commence à l’instant même où une personne commence à
s’interroger sur le produit (service) qu’une entreprise veut concevoir puis commercialiser et
ne se termine que lorsque le produit, conçu, développé, produit, vendu, maintenu et utilisé, est
démantelé et que les matières qui le composaient trouvent un nouvel usage. En d’autres
termes, le processus logistique qui est multi-acteurs et multi-organisations va idéalement des
matières premières aux produits finis, intègre pour les biens durables, le soutien logistique et
comprend la logistique des déchets et des retours (circulation des produits hors d’usage ou
impropre à la consommation / utilisation pour élimination ou reconditionnement). Ce
processus au départ considéré trivial est désormais perçu « complexe » et stratégique.
Figure 2.1 : Schéma sur un processus
 Le besoisn de
2 considérer le processus
Pilote en terme de valeur Ressources humaines,
ajoutée
matérielles et financières

1 PROCESSUS (λ1)
C mpréhension
prise en compte
etoigences
ex de
des Élement
sortie
Élement s de
d’entré
s sortie
e
4
Amélioration continue
Vérifications du processus basée
sur
des mesures
3 objectives
Obtenir les résultast
d’un
permane
processusnt et
efficace

2.3.2. Les Caractéristiques du Processus

Un processus est caractérisé par 6 paramètres suivants
- Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus),
- Les ressources requises (financière, humaine, matérielle...),
- Les éléments d'entrée (données ou produits),
- La valeur ajoutée,
- Les éléments de sortie (données ou produits),
- Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.
Le processus peut être défini dans une fiche de données processus qui pourra documenter les
caractéristiques du processus et apporter un complément d'information nécessaire à une
compréhension la plus complète possible du fonctionnement du processus y compris, lorsque
nécessaire, les objectifs à atteindre. Dans le cas de processus complexe il pourra être adjoint
une représentation graphique ainsi qu'une cartographie complète des processus.
Au sein d’une organisation, il existe un nombre de processus essentiels. Entre deux processus
il y a une relation de type client-fournisseur :
 Les données de sortie du processus n sont les données d’entrée du processus n+1.
 Le processus n (le fournisseur) livre au processus n+1 (le client) un résultat qui peut être
un produit mais aussi un service-prestation.
  Pour que cet ensemble de processus soit efficace et repose sur une base d’amélioration
continue, on voit vite que l’activité n devrait se faire sur des spécifications qui satisfont
n+1 (le client).
 n+1 (le client) devrait donner du feed-back à n au regard de son résultat livré.

Spécification du besoin

Feedback
C C

Ressources
Ressources

Résultats
Activités
Résultats
Activités

F F
Processus n Prestation Processus n+1

2.3.3. Différents types de processus

D’une manière générale, l’on distingue pour la plupart trois (3) grandes familles de processus.
Le tableau ci-dessous illustre les différents types de processus.

Les processus opérationnels produits, vente, conception, fabrication, prestation, etc...

ou de réalisation
Les processus de support ou
de soutien
Les processus de pilotage ou
de management
Ressources, formation, informatique, comptabilité,
maintenance, achats, etc..
Politique, stratégie, technologie et innovation, plan, budget,
décision, mesure, etc…

• Les processus opérationnels ou de réalisation : Ils contribuent à la réalisation du produit

ou service. Ils sont dans le faire de l'entreprise, c’est-à-dire correspond à l’activité « métier
» de l’organisation. Que fait en effet l'entreprise ? Selon le cas : elle
- fabrique - commercialise - répare - C'est ce que l'entreprise facture au client. Plus
généralement, les processus opérationnels regroupent toutes les activités dédiées au cycle
de vie du produit ou service et peuvent englober selon les cas les activités suivantes :
recherche marketing, développement des nouveaux produits, avant-vente, vente,
conception, production, etc.
• Les processus de support ou de soutien : Représente une activité interne, généralement
transversale. Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus
par l'apport de ressources nécessaires qui sont par exemple la gestion des compétences, de
formation et qualification des auditeurs, gestion de la
 trésorerie, des achats, etc. Ces processus nourrissent tous les autres et sont généralement
transparents pour le bénéficiaire et client.
• Les processus de pilotage ou de management : Ils représentent l'activité d'élaboration
des informations internes permettant le pilotage de l'activité de l'entreprise. Ils
correspondent ainsi à la détermination d’une politique et d’une stratégie pour
l’organisation des actions mise en œuvre en vue d’atteindre les objetcifs. On distingue
souvent le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique.
2.3.4. Modélisation et Identification d’un processus
Le processus logistique global, et les sous-processus qui le composent, comprennent
systématiquement les trois phases du management : la planification, l’exécution et la maîtrise
(contrôle).
Le processus peut être défini dans une fiche de données processus qui pourra documenter les
caractéristiques du processus et apporter un complément d'information nécessaire à une
compréhension la plus complète possible du fonctionnement du processus y compris, lorsque
nécessaire, les objectifs à atteindre. Dans le cas de processus complexe il pourra être adjoint
une représentation graphique ainsi qu'une cartographie complète des processus.
Exemple de points à documenter dans une fiche de données processus :
 Les éléments d'entrée ;
 Les éléments de sortie ;
 Une description succincte du processus ;
 La désignation du pilote, des acteurs, des supports et principaux moyens ;
 Le ou les clients du processus ;
 Le ou les fournisseurs du processus ;
 Les points de mesure ;
 Les moyens de surveillance ;
 Les objectifs
L’identification du processus passe par les étapes suivantes :
1) Détermination de l'intitulé du processus
2) Définition du but et de la raison d'être
3) Identification du ou des lieux lui appartenant
4) Identification des intervenants ou acteurs
5) Détermination de leurs rôles
6) Détermination des conditions de déclenchement
7) Description chronologique des actions : séquencement
8) Identification des flux d'information : données d'entrées, de sorties
9) Définition des conditions de fin du processus (ainsi est-il absolument bien borné)
10) Établissement des interactions potentielles avec d'autres processus
11) Détermination des outils et documents associés
12) Commentaires associés pour expliciter certains points du processus
 2.3.4. Modélisation de la Chaine logistique à l’aide d’un processus

Le Modèle SCOR (Supply Chain Opération Reference)

Le Supply Chain Council a développé depuis deux décennies un modèle destiné à améliorer la
chaine logistique pour le monde industriel, lequel modèle devenu une référence se distingue à
trois niveaux.

Niveau 1 : Il s’agit de la définition, se référer à la figure 2.3

Figure 2.3 : Définition des quatre (4) processus

Planificatio
Fournisseurs

Clients
Approvisionnement Fabrication Distribution

Figure 2.4 : Modèle SCOR

P1-1
Identifier, classer et
agréger les besoins de
la chaine logistique
P1-3
Equilibrer les besoins et
P1-4
ressources de la chaine
P1-2 Etablir les plans
logistique
Identifier, évaluer et
agréger les ressources
de la chaine logistique

Niveau 2 concerne la caractérisation des processus. Elle se fait avec la distinction des trois
(3) catégories de processus à savoir le processus de planification, le processus d’exécution,
et le processus de soutien.
2.4. Contributions du Supply Chain Management
Quelles sont les contributions de la gestion du Supply Chain sur la stratégie d’une entreprise ?
Le tableau ci-après en donne un aperçu.

Les axes stratégiques Les contributions

Stratégies d’innovation
Stratégie de coût le plus faible
Stratégie de service
Stratégie de qualité
Facteur-clé : Time to market
Time to volume
Faible coût des infrastructures, de la main-d’œuvre,
des transports, du stockage, etc.
Produit conçu pour le client, Synchronisation avec
les
besoins des clients, Adaptabilité au marché
Processus fiables, Assurance et contrôle qualité,
Traçabilité

Comment le marché influencera –t-il les relations entre les entreprises voulant travailler dans
une optique Supply Chain. Le tableau ci-après en donne un aperçu.

Pratiques actuelles Exigences pour le futur

Sont focalisées sur l’excellence Le périmètre est étendu aux
fonctionnelle principaux clients et
fournisseurs
Relations inter-entreprises Les relations avec les La gestion des relations
fournisseurs et les clients sont externes est une compétence
gérées sur base des fonctions, indispensable qui implique de
des processus et des nouveaux rôles et de
indicateurs existants. nouveaux processus.
2.5. Méthodes et outils du Supply Chain Management
Le Supply Chain Management intègre tous les outils développés par les entreprises que ce soit
dans les domaines :
 De la planification (MRP, JIT, DRP,........).
 De la fabrication (OPT, CRP, Kanban,. ).
 De l'optimisation des stocks (Méthode endogène (analyse d'historiques) ou exogène
(approche étude de marché). ).
 Du transport et d'entreposage (RFID, Tracking,. ).
 De la gestion de l'information (ERP, CRM, SRM, PLM, EDI,).
 De la qualité (TQM, ).
Le premier outil absolument indispensable, préalable à la mise en place d’une Supply Chain
est la maîtrise et la fluidité de l’information dans l’entreprise. Pour cela plusieurs techniques
doivent être combinées :
 Les EPR (Enterprise Ressource Planning) sont des systèmes d’information intégrés
des différentes fonctions de l’entreprise (vente, administration des ventes, prospection et
devis, production, approvisionnements, finances, SAV etc. …). Il rend compte à la fois des
transactions (commandes …) et de l’exécution de ces transactions (suivi). Ce système doit
donc permettre à chaque utilisateur autorisé d’avoir accès à toutes les informations
nécessaires pour traiter efficacement une demande du client.

 L’EDI (Echange de Données Informatisées / Electronic Data Interchange) consiste

pour une entreprise à mettre en place des outils informatiques compatibles avec les systèmes
des différents partenaires afin d’échanger des données commerciales (commandes) et
comptables (facturation). Le e-trade, beaucoup plus souple, rapide et simple, a tendance à se
substituer de plus en plus aux anciennes techniques de l’EDI.

 Les APS (Advanced Planning and Scheduling) sont des systèmes informatiques qui
permettent de planifier à l’avance l’ensemble des flux de l’entreprise (tant physiques que
financiers). Ces systèmes sont couplés avec les ERP et permettent des anticipations des
demandes clients et des productions associées.
Cette intégration se fait à travers le développement :
- D'une vision globale de la structure de la chaîne logistique (Usine, entrepôts,
distribution, transports) et des partenaires et acteurs de cette même chaîne
(Fournisseurs, producteurs, transporteurs, prestataires pour les fonctions
externalisées).
- Du dimensionnement et de la localisation des sites.
- De la définition des flux et des modes de flux entre d'une part les sites et d'autre part à
destination des clients.
- Du choix des différents opérateurs.
 - Du choix des outils pour mettre en œuvre et animer cette chaîne.
- Du choix des outils d'optimisation et des mesures de performance.
Cette intégration loin d'être statique doit être revue en permanence pour s'adapter :
• Aux nouvelles contraintes économiques (évolution des coûts - par exemple le
renchérissement du pétrole) ou légal (évolution de la législation sur la protection de la
planète).
• Aux conditions du marché (déplacent des centres de consommation - par exemple
recentrage vers les pays émergeants).
• Aux gains de productivité face à la concurrence (maintenir le couple coût/qualité des
produits à un niveau attractif).

2.6. Optimisation des réseaux de la chaîne logistique et Pilotage des activités

Plusieurs raisons peuvent conduire une entreprise à modifier son réseau d’approvisionnement
et de distribution comme l’acquisition d’une autre entreprise, une augmentation des coûts
logistiques et de transport, une évolution du réseau de production, une importante
augmentation ou diminution de l’activité ou encore un changement de localisation des
fournisseurs-clés.
Le projet d’optimisation d’un réseau logistique sert à recueillir des informations qui consistent
à rendre efficace le processus de distribution. L’optimisation du réseau concoure aussi à
modéliser l’ensemble des informations recueillies de façon à représenter parfaitement
l’ensemble des coûts et des contraintes des problèmes liés à la distribution et à livraison. D’où
la capacité des usines et des entrepôts et le niveau de service à la clientèle devront être pris en
considération. Il s’agit de l’optimisation du réseau de distribution en passant par
l’optimisation du réseau de transport ou le network design, l’optimisation du réseau
d’approvisionnement et celui de la production.

2.6.1. Enjeux de conception de réseaux logistiques

La conception du réseau logistique est le processus qui détermine la structure du réseau
logistique prenant en compte les usines, les centres de distributions, les modes de transport et
les lignes, les processus de production, etc., qui vont être utilisés pour satisfaire la demande
clientèle et compétir avec les autres entreprises. Cette conception est donc menée à des études
appelées périmètre stratégique et utilisent un horizon temporel de plusieurs mois ou années
qui peuvent considérer ou pas les incertitudes. Dans la conception du réseau, les études se
portent sur :
- la stratégie de distribution
- la stratégie de production
- la stratégie d’approvisionnement la stratégie d’externalisation
- la conception de nouveau produits et de nouveau processus
Dans la stratégie de distribution, il s’agit de savoir :
 Combien de centre de distribution sont nécessaires et où faut-il les placer
 Doit-on livrer directement les magasins ou stocker par région
 Quel centre de distribution doit servir un client
 Quel mode de transport utiliser
Dans la stratégie de réseau de production, il s’agit de savoir :
 Combien d’usines sont nécessaires
 Où localiser chaque usine
 Quels produits à réaliser sur chaque usine
 Quelles technologies de production et quelle sera leur niveau de capacité à déployer
dans chaque usine
 Quels marchés seront servis par chaque usine
Dans la stratégie de réseau d’approvisionnement, il s’agit de savoir :
 Quels fournisseurs pour tous les types de composants
 Comment allouer les fournisseurs aux usines
Dans la stratégie de réseau d’externalisation, il s’agit de savoir :
 Quelle partie de la logistique doit rester interne ou être externalisée
 Quel impact du taux de service sur le coût
Dans la conception de nouveaux produits et de nouveau processus, il s’agit de savoir :
 Quelle infrastructure doit être utilisée lors de l’ajout d’un nouveau produit à des lignes
de production existante.
 A quel niveau de sources d’approvisionnement additionnelles sont nécessaires et où
doivent être localisées
En effet, pour définir de manière efficace, il est nécessaire de passer à une optimisation
globale.
2.6.2. Approche d’Optimisation globale de réseau
Vu les différentes stratégies étudiées ci-haut dans la conception de réseau logistique, il est
important de prendre en considération les décisions prises, les contraintes à respecter et les
coûts modifiés par ces décisions. Ainsi, en vue d’éviter une dégradation de la performance, il
convient de raisonner sur le coût total de la chaine logistique, en améliorant le système réseau.
Ainsi, il s’agira de définir un modèle de planification stratégique qui comporte ces éléments
suivants :
- La modélisation des flux : les quantités transportées, entre les différentes localisations
- La modélisation des capacités : limite de traitement au niveau des localisations
- Calcul d’un coût global : somme de l’ensemble des coûts liés aux déplacements des
flux et aux traitements réalisés au niveau des localisations.

2.6.2.1. Définir le réseau logistique

Un projet de refonte du réseau d’approvisionnement et de distribution peut permettre une
réduction significative des coûts et de l’impact sur l’environnement de la logistique (voir
l’avis d’expert de Jean-Paul Guichard). La définition ou la refonte d’un réseau logistique
nécessite de retenir les types de flux logistiques qui seront mis en œuvre et de choisir la
localisation des sites logistiques.
Définir les types de flux logistiques
Il existe différents types de flux logistiques.
 2.6.2.2. Définir les objectifs de l’optimisation du réseau
L’optimisation d’un réseau logistique ou le Nework Design vise répondre aux objectifs
stratégiques. La détermination d’un optimale de réseau pourrait obéir aux critères suivant :
- Le nombre d’usines et d’entrepôts dans le réseau
- La capacité de production et d’entreposage des usines et la capacité d’entreposage des
entrepôts
- La localisation des usines actuelles et futures
- Les matrices de distance entre les fournisseurs et les usines, les usines et les entrepôts
et les entrepôts et les clients ;
- Positionnement des entrepôts et des clients ;
- Les technologies de production, de manutention, de stockage et de distribution et leur
capacité
- La nature et type de produits à stocker dans chaque installation
- Les méthodes et techniques de l’affectation des clients aux entrepôts, des entrepôts
aux usines, et des usines aux fournisseurs
- Les moyens de transport utilisés et si besoin la nécessité d’une flotte interne.
Pour ce faire, le logisticien-gestionnaire devra procéder à l’identification de l’ensemble des
coûts liés au réseau de distribution. Cette identification peut donc se faire à partir de :
- Coûts de production liés à chacune des usines ;
- Coûts d’entreposage en reliés à chacun des entrepôts ;
- Coûts de maintien en inventaire des produits circulant dans le réseau ;
- Coûts de transport.
2.6.3. Optimisation des Réseaux et Pilotage des activités
Le réseau doit répondre à des objectifs de compétitivité économique tout en permettant de
respecter une qualité de service en adéquation avec la stratégie commerciale de l’entreprise.
Pour se faire, il s’agit d’identifier le bon nombre de plates-formes, savoir où les localiser,
déterminer si la massification est préférable à la distribution directe, différencier les livraisons
en fonction des origines. Cela nous permettra de voir comment définir le réseau de
distribution logistique de l’entreprise.
2.6.3.1. Définir le réseau logistique automobile
Le réseau logistique automobile se décompose de 3 parties :
- Le réseau d’approvisionnement ;
- les usines terminales (UT)
- Le réseau de distribution
Les usines terminales sont les endroits où les véhicules sont assemblés et sont généralement
localisées à proximité des marchés de ventes car elles sont le point focal de destination de tous
les flux d’approvisionnement des composants et d’origines de tous les flux de distribution des
véhicules. Le réseau d’approvisionnement automobile est constitué de tous les fournisseurs
des usines terminales.
2.6.3.2. Définir le réseau de distribution
Dans la fonction de distribution, définir un réseau de distribution consiste à construire une
solution complète qui doit prendre en compte les équilibres de flux et les relations
transporteurs dans une vision d’ensemble.
 Livraison directe
Une livraison directe permet de livrer une marchandise directement du fournisseur au client
sans utiliser une plate-forme intermédiaire.

Figure 1.1 – Livraison directe

Les marchandises pondéreuses (par exemple le ciment ou le béton) sont souvent livrées
directement du fournisseur au client. Elles ne nécessitent pas le passage par une plate- forme
intermédiaire pour améliorer le taux de remplissage du véhicule de transport. La livraison
directe, lorsqu’elle est possible, permet de réduire les coûts en limitant les ruptures de charge
liées au passage par une plate-forme intermédiaire.
 Livraison utilisant une plate-forme centrale de distribution
Une plate-forme centrale de distribution permet de livrer tous les clients à partir d’un site
unique (voir figure 1.2). Les plates-formes centrales de distribution permettent de réduire les
niveaux de stock et d’améliorer le taux de remplissage des véhicules qui réalisent les
livraisons client.
 Livraison utilisant des plates-formes décentralisées
Dans un réseau logistique utilisant des plates-formes décentralisées, chaque plate-forme est
chargée de livrer les clients d’une région donnée.
Les plates-formes décentralisées génèrent souvent des coûts de transport plus faibles que les
plates-formes centralisées. Elles sont en effet plus proches des clients. Les niveaux de stock
sont par contre souvent plus élevés puisqu’un même produit doit être maintenu en stock sur
plusieurs plates-formes.
La mise en place d’un réseau de plates-formes décentralisées nécessite de déterminer le
nombre optimal de plates-formes.
Plus le nombre de plates-formes est important, plus le coût du transport aval sera faible mais
plus le coût du transport amont et du stock sera élevé.
 Livraison utilisant un réseau multi échelon de plates-formes
Dans un réseau multi échelon, les plates-formes logistiques sont organisées sur plusieurs
niveaux. Un réseau multi échelon peut être par exemple constitué d’une plate-forme centrale
et de plates-formes régionales, la plate-forme centrale livrant les plates-formes régionales qui
livrent à leur tour les sites de livraison.
 Livraison utilisant un centre de consolidation
Une livraison utilisant un centre de consolidation regroupe les marchandises de plusieurs
fournisseurs sur une plate-forme commune afin de livrer les mêmes clients en utilisant les
mêmes camions (voir figure 1.7). En France, Henkel et Reckitt-Benckiser font partie des
premiers industriels à avoir mis en place un centre de consolidation pour livrer dans des
camions communs leurs clients de la grande distribution.
Figure 1.7 – Livraison utilisant un centre de consolidation
Les centres de consolidation permettent de réduire les coûts de transport (en améliorant en
particulier le taux de remplissage des camions), les coûts logistiques (en mutualisant les
moyens) et les coûts de stockage pour les clients (en livrant les clients en quantités plus
réduites).
Chaque entreprise dispose de son propre réseau logistique qui n’est pas interconnectable avec
un autre réseau. Ces réseaux sont de plus en plus difficiles à optimiser à cause de la
fragmentation croissante des expéditions due au commerce en ligne ou aux flux en juste à
temps. Ainsi le taux de chargement des camions de plus de 3,5 t se situe entre 50 et 60 % de
leur capacité maximale en poids1. Pour optimiser les réseaux logistiques, l’Internet Physique
(voir encadré nouvelle technologie) propose de rendre les différents réseaux logistiques
interconnectables.

2.6.3.3. Définir le réseau de production

Les entreprises ne possédaient souvent qu’une seule usine qui servait un marché local.
Cependant, une production centralisée ne permettait pas toujours de répondre à une demande
de plus en plus globale.
Pour développer leurs activités à l’international, les entreprises ont dû progressivement mettre
en place un réseau de production. Ainsi Michelin, le fabricant de pneus, fit évoluer son réseau
de production d’une usine unique en Auvergne à 74 usines réparties dans 18 pays.
De façon schématique, la définition ou la mise à jour d’un réseau de production nécessite de
définir à la fois la stratégie de production et la localisation des usines. La première théorie de
localisation des usines de production fut publiée par Alfred Weber en 19291. Kasra Ferdows
proposa de définir le rôle de chaque usine parmi six rôles possibles : off- shore, source,
server, contributor, outpost et lead plant.
Le choix du rôle assuré par une usine est déterminé, en particulier, par l’objectif assigné à
cette usine : accéder aux pays à bas coût, être à proximité du marché ou avoir accès à la
technologie. L’entreprise doit également prendre en compte les risques liés à la mise en place
ou à la gestion d’un réseau d’usines (comme l’évolution de la demande locale et globale, la
variation des taux de change, les coûts de transport et de la main-d’œuvre ou encore les
réglementations commerciales).
A. Définir la stratégie de production
Une entreprise peut choisir de mettre en place des unités de fabrication spécialisées (par
marché, par produit ou par technologie) ou polyvalentes. Dans The Focused Factory,
Wickham Skinner démontra l’intérêt de spécialiser les usines : « Une usine qui se specialize
sur une gamme limitée de produits pour un marché de niche sera plus performante qu’une
usine traditionnelle qui cherche à atteindre des objectifs plus larges. Parce que ses
équipements, son organisation de support et ses procédures peuvent se concentrer sur un
nombre limité de tâches pour un groupe de clients, ses coûts et particulièrement ses frais
généraux sont probablement moins élevés que ceux d’une usine traditionnelle. »
A-1 - Spécialiser les usines par produit ou famille de produits
Une même usine peut difficilement être à la fois très productive et très flexible. Pour cette
raison, certaines entreprises industrielles choisissent de fabriquer leurs produits à fort volume
de vente dans des usines très productives et de regrouper la fabrication des produits à plus
faible volume dans des usines plus flexibles. Cette approche est d’ailleurs quelquefois mise en
œuvre au sein d’une même usine où les lignes de production à
 rendement élevé sont dédiées aux produits à fort volume tandis que les lignes plus flexibles sont
utilisées pour les produits à plus faible volume (usines dans l’usine).
La spécialisation des usines par famille de produits permet souvent d’utiliser au mieux l’outil
industriel (focalisation sur l’efficience ou la flexibilité). Elle conduit cependant à une
duplication des processus de fabrication et des stocks.
A-2 – Spécialiser les usines par marché
Pour répondre, par exemple, à des exigences de qualité différentes ou à des délais de livraison
courts, un industriel peut être conduit à spécialiser ses usines par marché.
La spécialisation des usines par marché permet à l’industriel d’être réactif par rapport aux
demandes du marché et facilite l’introduction de nouveaux produits. Elle entraîne cependant
une duplication des procédés de fabrication. L’équilibrage des capacités de production entre
les différentes usines est également plus difficile.
A-3 – Spécialiser les usines par procédé de fabrication
La spécialisation des usines par procédé de fabrication permet de développer l’expertise
technologique et favorise la standardization des produits. Elle génère cependant des délais de
fabrication souvent plus longs. Elle nécessite également une plus forte coordination entre les
différentes usines.
Les entreprises de haute technologie, qui doivent maîtriser leurs technologies de production,
spécialisent souvent leurs usines par proceed de fabrication.

B - Définir la localisation des usines

B-1 – Localiser les usines proches des clients
Des coûts de transport de produits finis élevés (comme des produits lourds, volumineux ou
fragiles) ou des délais de livraison réduits, par exemple, peuvent conduire une entreprise à
localiser ses usines proches de ses clients.
B-2 – Localiser les usines proches des fournisseurs
Des coûts de transport amont élevés peuvent conduire une entreprise à localiser ses usines
proches de ses fournisseurs ou de ses sources d’approvisionnement.
Les usines de traitement des minerais sont souvent situées à proximité des sites d’extraction.
Le transport du minerai de la mine jusqu’à l’usine est réalisé à l’aide de convoyeurs ou de
camions spécialisés.
B-3 – Localiser les usines dans les pays à bas coûts de main-d’œuvre
Pour réduire les coûts de fabrication, les entreprises peuvent décider de localiser les usines
dans les pays à plus faibles coûts de main-d’œuvre.
2.6.4. Outils d’optimisation de réseau de chaine logistique
 Le module Network Design s’inscrit pleinement dans le domaine d’optimisation stratégique et
permet de construire ou de redéfinir son réseau logistique en respectant les contraintes
quantitatives, capacitaires et financières de l’activité prévisionnelle. Les différents sites de
distribution, les sites de production, les fournisseurs, les clients … en bref, l’ensemble des
partenaires intervenant dans la supply chain, peuvent ainsi être définis et identifiés de manière
graphique. De plus, il est possible d’établir les liens entre ces entités pour paramétrer les sources
d’approvisionnements (fournisseur, usine interne) et le type de transport utilisé ou envisageable
(ex. camion, bateau, train).

2.6.5. Pilotage de l’activité et alertes sur exceptions

Le module Supply Chain Cockpit est un outil de monitoring et de supervision de la supply
chain dans son ensemble qui s’appuie sur un moteur d’alerte configurable et des
fonctionnalités graphiques avancées, permettant d’assurer un pilotage complet et en temps
réel de la chaîne logistique.

2.7 - Gestion des évènements et Planification de la demande dans la chaine

2.7.1. Planification de l’offre et de la demande dans la chaine

Les lois actuelles de l’économie imposent à tout dirigeant d’entreprise de prévoir ses activités
afin d’optimiser sa politique d’investissement, de fabrication et de ventes. Dans toute
entreprise, il existe donc au moins un planning permettant de matérialiser ces prévisions. La
planification dans les entreprises industrielles est un processus qui consiste à élaborer et à
réviser un ensemble de plans interdépendants (achats, approvisionnement, fabrication,
distribution, livraison, trésorerie, etc…) et qui doit permettre de garantir le meilleur équilibre
possible entre l’offre et la demande en tout point de la chaîne logistique à tout moment.

Équilibre (domaine de planification)

Demande (besoins du marché) Offre (ressources de l’entreprise)

Commandes fermes
Prévisions de vente (marketing)
Promesses de vente (vente)
Nouveaux produits (responsables de projet)
Objectifs d’inventaire commerciaux
Le Stock (matières premières, composants,
produits semi-fini, produits finis,)
Main d’œuvre (ressources humaines)
Moyens de production
Fournisseurs
Finance et trésorerie
En effet, il existe plusieurs niveaux de planification dans la mesure où les prévisions d’activité
de l’entreprise s’effectuent à différents niveaux d’agrégation.
La planification à long terme, appelée planification stratégique, couvre un horizon de 2 à 5
ans. Elle formalise la direction du développement de l’entreprise, ses grandes orientations
stratégiques telles que les marchés à pénétrer, les technologies à maîtriser ou à développer, les
augmentations de capacités de production, le chiffre d’affaires et le profit à réaliser.
À ce niveau, la direction élabore la stratégie d’entreprise déployée en stratégie optimale de
production, de financement et commerciale. Elle se présente sous forme d’un plan stratégique
ou plan global obtenu à partir de prévisions commerciales agrégées, par grande famille de
produits, et en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

La planification à moyen terme : La planification à moyen terme, appelée planification tactique

ou « planification opérationnelle moyen terme » couvre un horizon de 3 à 18 mois et :
- formalise l’objectif annuel de facturation,
- permet d’élaborer un ensemble de plans interdépendants pour les services
opérationnels,
- planifie, analyse les ressources clés de l’entreprise afin de mettre en œuvre les actions
nécessaires à la réalisation des objectifs (gestion de ressources critiques).
À ce niveau de planification, on élabore le plan industriel et commercial et le plan directeur de
production moyen terme à partir de prévisions commerciales, du carnet de commandes, et en
cohérence avec le plan stratégique. Cette planification est un facteur clé de succès de pilotage
pour atteindre des objectifs de l’entreprise. De ce fait, cet exercice doit être répétitif et
régulier. Généralement sa périodicité est mensuelle.
La planification à court terme et à très court terme : La planification à court terme, appelée
également planification opérationnelle ou ordonnancement, couvre un horizon de la journée à un
mois. Elle est située au plus près de l’activité quotidienne de l’entreprise, gère l’allocation des
commandes et détermine le déploiement optimum des ressources et moyens de production
pour satisfaire la demande immédiate.
À ce niveau de planification, on élabore les plans par unités de production (plans directeurs
court terme) à partir du carnet de commandes, et en cohérence avec le plan directeur moyen
terme. Cela signifie une interdépendance à la fois des plans et des décisions prises à chaque
niveau d’agrégation.
Horizons de planification
Un horizon détermine l’espace total de temps sur lequel l’entreprise organise ses prévisions et
le degré de détail (granularité) des informations. Un horizon se caractérise par :
 une unité de planification : période élémentaire d’analyse du temps ; Exemple :
l’heure, le jour, la semaine, la quinzaine, une période de n jours, le mois.
 un horizon couvert : période totale d’étude de la prévision ; La remarque nous
entretient que l’horizon couvert est un multiple de l’unité de planification
 Le cycle de révision des informations : Intervalle de temps au bout duquel il est
nécessaire de remettre en cause les décisions élaborées sur l’horizon couvert.
Pendant cet intervalle de temps, appelé horizon figé, on s’efforce de ne pas modifier le
planning, sauf aléa de très grande importance, et on met en file d’attente toutes les demandes
de modification qui seront, alors, traitées lors de la procédure de mise à jour du planning. En
effet, la remarque est que l’horizon figé est un multiple de l’unité de planification. Par
exemple, il est possible d’avoir :
– un planning établi par mois (unité de planification),
– sur un horizon d’un an (horizon couvert),
– réactualisé tous les trimestres (cycle de révision – horizon figé).
Il faut veiller à ce que l’unité de planification soit cohérente avec l’horizon considéré.
L’horizon n’a pas une valeur standard quelle que soit l’entreprise mais est généralement
fonction de la durée du cycle de fabrication. Il est possible de donner, à titre d’exemple dans
le tableau ci-dessous, un ordre de grandeur de ces horizons et de leurs unités associées en
fonction du cycle de production.

2.7.1.1 – le Module DP dans la planification de la demande

Le module Demand Planning (DP) utilise des modèles statistiques élaborés (tendance,
saisonnalité, moyenne mobile, lissage exponentiel, Holt Winters, Crouston, Box Jenkins, …)
afin de réaliser le calcul des prévisions de ventes. Les prévisions de ventes visualisées à travers
des cubes multidimensionnels, liées aux caractéristiques produits ou canaux, à la gestion des
commandes fermes, des promotions et des cycles de vie, sont quelques-unes des fonctions
proposées par Demand Planning.
Le module autorise aussi les simulations, les comparaisons de scénarios et les analyses
(analyse des historiques, gestion des produits standards, de produits à rotation lente, des
événements du type promotions…) Il est ainsi possible d’agréger ou de désagréger des
données pour accroître la fiabilité de la prévision. Différentes règles sont appliquées qui
permettent de donner un sens précis au regroupement et à l’éclatement des données, selon la
hiérarchie du produit (famille de produit, produit, sous-produit…) : l’approche Top Down,
l’approche Bottom up et l’approche Middle Out.
DP permet aussi une intégration de données externes, issues d’organismes panélistes par
exemple, d’autres sources de prévisions, ou encore de variables exogènes (ex. : météo,
température…), et de mesurer ainsi l’impact d’un événement extérieur sur la consommation
de produits et donc sur les prévisions de ventes.
2.7.1.2. Planification de la demande dans la chaine
Planifier toute l'activité de l'entreprise, achats, production et distribution des produits, en se
calant sur la demande des clients, telle pourrait être une définition synthétique de
l'optimisation de la supply chain.
L'objectif est clair : réduire des stocks à tous les niveaux, améliorer la flexibilité et réactivité
et utiliser de façon optimale les moyens de production et de la logistique. D'autant que,
l'optimisation étant globale, les quelques pourcents gagnés sur des volumes énormes induisent
des gains financiers très significatifs. Mais la supply chain traversant toutes les fonctions de
l'entreprise, Sa mise en place puis après son optimisation nécessite bien des remises en
cause...

Il s'agit de trouver le meilleur compromis entre les objectifs de niveau de stock, de

service au client et de coûts d'exploitation

Supply Chain Event Management = SCEM : gestion des événements de la chaîne logistique.
Mode de gestion qui repose sur la prise en compte des événements qui viennent déclencher,
interrompre, modifier le déroulement des flux. Il repose sur une application informatique, afin
de piloter, alerter, simuler, contrôler et mesurer la réalisation des activités composant la
chaîne logistique Ce système suppose l'intégration des données et la synchronisation des
traitements de l'ensemble des applications destinées à gérer la chaîne logistique (SCE et SCP).
Supply chain management = SCM : Mode de gestion des flux physiques et d'information
visant à optimiser les processus de commande, de production et de livraison. Démarche de
gestion et de synchronisation de l'ensemble des processus qui permettent à un ou plusieurs
systèmes clients / fournisseurs de prendre en compte et de répondre aux attentes des clients
finaux (du fournisseur du fournisseur au client du client). Cette approche vise à la fois
l'amélioration de la valeur créée pour le client ainsi que l'amélioration de la performance
économique des entreprises qui y concourent.
Supply Chain Execution (SCE) Application informatique permettant l'intégration de
l'ensemble des données relatives à la gestion opérationnelle des activités composant la chaîne
logistique. Les progiciels de SCE se composent généralement de trois principales applications
informatiques de gestion interfacées : les TMS (Transport Management Systems), les WMS
(Warehousing Management Systems) et les AOM (Advanced Order Management).
2.7.2. Gestion des évènements de la chaîne logistique
Le module Event Manager est un véritable système nerveux digital qui permet de modéliser les
règles du processus, afin d’automatiser les réponses aux situations urgentes qui dévient de ce
qui a été prévu. Supply Chain Event Management capture toutes les données provenant des
transporteurs, des systèmes GPS, …afin de tracer toutes les étapes du processus de la supply
chain, depuis l’établissement du devis jusqu’au moment où le client est livré. Il est ainsi
possible d’alerter ses partenaires et d’avoir une démarche plus proactive à travers cet outil de
pilotage et de monitoring évènementiel.

2.7.2 – Planification de la chaîne logistique

La planification de la chaîne logistique consiste à optimiser les activités d’approvisionnement,
de production et de distribution des articles, en se basant sur la demande prévisionnelle des
clients. Les objectifs principaux de la planification sont de réduire les stocks à tous les
niveaux, de satisfaire la demande des clients dans les délais et d’utiliser de façon optimale des
moyens.
La planification d’une chaîne logistique nécessite de prendre un ensemble de décisions à des
niveaux différents. Toutefois, comme l’ont évoqué Narahari et Biswas (2000), la planification
monolâtrie, qui intègre tous les niveaux de décision, est également difficile à mettre en œuvre
du fait de la complexité et de la taille des problèmes d’aide à la décision. C’est pour cette
raison que la mise en œuvre de la planification de la chaîne logistique est généralement
hiérarchique (planifications successives).
Les différentes décisions de planification de la chaine logistique sont donc classées selon les
fonctions du réseau logistique et selon l’horizon temporel.
Le SCOR model (Supply Chain Operation Reference) ou le modèle SCOR

Le symbole indique les flux de produits d’une part et les flux de données
(information) et/ou le flux monétaire/financier, d’autre part.

Exemple: Un fabricant d’ordinateurs compte généralement plus d’un millier de fournisseurs.

Le groupe Nestlé (entreprise agroalimentaire) travaille avec 50 000 fournisseurs et 600 000
fermes.

Les informations échangées sont des commandes de réapprovisionnement, des bons de

livraison, des factures. Elles peuvent être aussi des prévisions de vente ou encore des
plannings de fabrication.

Définir le modèle de pilotage des stocks et des flux de produits

La gestion d’une chaîne logistique nécessite de piloter le déplacement des produits (matières
premières, composants, produits semi-finis ou encore produits finis) au sein d’une usine, d’un
entrepôt ou encore entre différents sites. La gestion des déplacements ou flux de produits
peut-être réalisée de deux façons différentes : en flux poussés ou en flux tirés.
• Un flux poussé (push flow) est un flux de produits pour lequel les produits sont déplacés
sur la base de la prévision de la demande. Par exemple, une production en flux poussée est
réalisée en « poussant » les produits sur la chaîne de fabrication afin de constituer un stock qui
pourra satisfaire à une éventuelle demande.
• Un flux tiré (pull flow) est un flux de produits pour lequel les produits ne sont déplacés
 qu’afin de satisfaire une demande réelle (une commande client ou un signal Kanban par
exemple), en aval du flux. Lorsqu’il utilise une quantité minimale de stock, le flux tiré est
appelé flux tendu.
Un stock de produits est souvent nécessaire pour découpler les flux de produits poussés par
les prévisions et ceux tirés par la demande. Ce stock est appelé stock de découplage.
Lorsque plusieurs flux se rencontrent de façon synchrone, ils sont appelés flux synchrones. La
livraison de composants sur une ligne d’assemblage automobile dans leur ordre d’utilisation
et au moment de leur consommation est un flux synchrone avec le flux de la ligne
d’assemblage.
Définir la stratégie de production
Dans une usine, la gestion des flux est déterminée par la stratégie de production. Cette
stratégie peut varier d’une production entièrement tirée par la demande client à une
production entièrement poussée par les prévisions. La figure 1.8 nous montre les processus de
la stratégie de production.

Make to stock
(MTS)

Assemble to order
(ATO)

Make to order
(MTO)

Engineering to order
(ETO)

Stock de Flux poussé Flux tiré

découplage
Figure 1.8: Stratégies de production

 Fabrication sur stock

La fabrication sur stock (make to stock ou MTS ou make to forecast) est une stratégie de
fabrication où la production est réalisée sur la base de la prévision des ventes et non des
commandes clients. Les produits finis fabriqués sont stockés pour être consommés, par la
suite, par les commandes clients.
Cette stratégie de fabrication est adaptée aux produits dont le coût de stockage est faible et la
demande prévisible.
 Conditionnement à la commande
Le conditionnement à la commande (package to order) est une stratégie de fabrication où les
produits sont conditionnés après la réception des commandes clients.
Cette stratégie de fabrication est adaptée aux produits qui sont communs à de nombreux
clients et où seul l’emballage détermine le produit fini.
 Assemblage à la commande ou finition à la commande
L’assemblage à la commande ou finition à la commande (assemble to order ou ATO ou finish
to order) est une stratégie de fabrication où la production des composants est réalisée sur la base
de la prévision des ventes mais où l’assemblage final est réalisé sur la base des commandes
clients. Les produits semi-finis fabriqués sont stockés pour être assemblés, par la suite, pour
honorer les commandes clients.
Cette stratégie est utilisée lorsqu’un grand nombre de produits finis (sur la base de la sélection
d’options et d’accessoires) peut être assemblé à partir de composants communs.
La différenciation retardée (postponement) est une forme d’assemblage à la commande. C’est une
stratégie de fabrication qui consiste à standardiser au maximum les opérations de fabrication
et à intégrer aussi tardivement que possible les éléments de personnalisation d’un produit dans
la chaîne de fabrication, de manière à dégager des économies d’échelle sur la majeure partie
du processus de production. La différenciation retardée permet en particulier de réduire les
niveaux de stock en mutualisant les stocks de produits semi-finis.
Les opérations de personnalisation peuvent être réalisées à la suite du processus de
fabrication, dans un entrepôt de stockage par exemple.
 Fabrication à la commande
La fabrication sur commande (make to order ou MTO, ou build to order ou BTO) est une
stratégie de fabrication où la production n’est lancée qu’une fois une commande client reçue.
Le produit fini est généralement composé de composants standard et de composants conçus
spécifiquement pour répondre aux besoins du client.
Cette stratégie de fabrication est adaptée aux produits hautement configurables et dont le coût
du stock est élevé.
 Conception à la commande
La conception à la commande (engineering to order ou ETO) est une stratégie de fabrication où la
conception (et donc, a posteriori, la production) n’est lancée qu’une fois une commande client
reçue.
Chaque commande client se traduit par un ensemble unique de références produit, de
nomenclatures et de gammes de fabrication.
 Stock de découplage
Chacune de ces stratégies de fabrication utilise un stock diffèrent pour découpler les
fabrications poussées par les prévisions et celles tirées par les commandes (voir figure 1.9).
Ce stock est appelé stock de découplage (decoupling stock).
Le client qui commande un produit souhaite souvent être livré rapidement. Une livraison
rapide suppose que le produit soit en stock ou que le processus de fabrication soit court, ce qui
n’est pas toujours le cas. Un client peut être servi rapidement quand il commande un plat au
restaurant (parce que le processus de fabrication est court) ou un téléviseur dans un magasin
(parce que le produit est en stock). Il n’est par contre pas possible de livrer rapidement un
client qui passe la commande d’un avion, le délai de fabrication étant très long et le coût de
stockage de toutes les configurations possibles d’un avion étant trop élevé. Il est souvent
nécessaire d’anticiper la fabrication d’un produit pour pouvoir proposer aux clients des délais
de livraison acceptables par ces derniers. Toutefois, l’anticipation de la fabrication peut
entraîner des niveaux de stock élevés.
Il y a donc souvent un arbitrage à réaliser entre le délai d’anticipation et le délai de livraison.
CHAPITRE 3
Cadre de Gestion de la Logistique globale et Supply Chain

3.1. Gestion de la Chaine logistique et les coûts

Dans le processus d'optimisation globale de la chaîne logistique, on parle de plus en plus de
coût total de possession.
Le management de la chaîne logistique (ou supply chain management) est une vision intégrée
de la logistique qui s'occupe de l'ensemble des flux et processus de mise à disposition des
produits de la conception jusqu'au client final et ce pendant tout le cycle de vie des produits.
Le supply chain management intègre de plus en plus les contraintes liées à la "reverse
logistic" (flux de retour et de recyclage des produits).
3.1.1 – Modalités de gestion d’une chaine logistique
La gestion de la chaîne logistique consiste à piloter l’ensemble des organisations et
installations qui concourent à la réalisation et la mise à disposition des articles. Elle vise d’une
part à fabriquer les articles en s’appuyant sur des informations issues des prévisions de la
demande des clients et d’autre part à minimiser les différents coûts d’approvisionnement, de
production, de stockage et de livraison.
Elle comprend généralement deux principales composantes, l’intégration du réseau
d’installations et les différents flux de matières, d’information et financiers. Autrefois, les
fonctions approvisionnement, production et distribution d’une chaîne logistique étaient gérées
de manière indépendante.
Actuellement, un produit devient compétitif non seulement grâce à une bonne gestion de
chacune des fonctions précédentes mais également suivant une meilleure intégration entre les
décisions de différents niveaux de ces fonctions. Nous insistons sur le fait d’intégrer toutes les
décisions de la chaine logistique car une maitrise de chacune des fonctions de la chaîne
n’implique pas forcément une maitrise globale de toute la chaîne.
A cet effet, Masters et Pohlen (1994) décrivent l’évolution de la gestion de la chaîne
logistique en trois phases.
Durant la première période, de la gestion fonctionnelle, toutes les fonctions d’une entreprise
sont gérées séparément. Ensuite, vient l’intégration interne, pour laquelle la gestion de toutes
les fonctions d’une même installation est unifiée et devient la responsabilité d’un seul
individu. Et enfin, l’intégration externe pour laquelle la gestion de toutes les fonctions et de
toutes les installations de la chaîne logistique est unifiée nécessite aussi coopération et
coordination. Il est donc nécessaire de maîtriser l’ensemble des processus définissant la
chaîne logistique pour pourvoir répondre aux
besoins et exigences du marché dans les délais courts. Ainsi, la compétitivité d’un produit est
étroitement liée à la gestion de sa chaîne logistique appropriée.
Pour apprécier le niveau de gestion d’une chaîne logistique, un certain nombre de mesures de
performance de la chaîne logistique ont été proposés.
D’un côté, de mesures qualitatives permettent d’évaluer la qualité des articles et le niveau de
satisfaction des clients de la chaîne, et d’un autre côté, des mesures quantitatives telles que le
délai commande livraison, la flexibilité, l’utilisation des ressources. Les mesures quantitatives
peuvent être :
– soit financières : par exemple le chiffre d’affaire de la chaîne, les coûts à base
d’activités, les coûts de stockage, les coûts de transport, les coûts de retard de
livraison) ou
– soit non-financières, tels que le temps de cycle, le niveau de service, les niveaux de
stock, l’utilisation des ressources).
Toutefois, c’est au niveau de la gestion à long terme que l’on aborde notre problématique de
dimensionnement d’une chaîne logistique. Une chaîne logistique peut être vue comme une
seule entité guidée par un processus de prise de décision stratégique. Une gestion globale de
la chaîne logistique entraîne une complexification des décisions à prendre et des choix à faire.
Cette coordination globale n’est concevable que dans le cas d’entreprises multi-sites ou
encore dans le cas d’une chaîne logistique centrée sur un acteur principal (industries
automobile et aéronautique)
3.1.2. Gestion contextuelle de la chaîne logistique et les coûts
Gérer la chaîne logistique, c'est fluidifier les flux en optimisant autant que possible les coûts.
Les coûts sont principalement:
 Les coûts de conception des produits.
 Les coûts d'approvisionnement.
 Les coûts de production.
 Les coûts de possession des stocks.
 Les coûts d'acheminement.
 Les coûts de rupture.
 Les coûts financiers associés.
Dans le processus d'optimisation globale de la chaîne logistique, on parle de plus en plus de
coût total de possession.

3.1.3 - Niveau de décomposition de la gestion de la Supply chain

En effet, le système de décisions dans la gestion de la Supply Chain se décompose en trois
horizons ou niveaux selon leur nature et leur mode ou délai de mise en œuvre, Il regroupe
trois niveaux :
1. Stratégique
Les décisions stratégiques correspondent aux décisions de conception. C’est-à-dire elle
concerne :
- La définition de l’offre de produits et services
- Le dimensionnement de l’outil industriel et logistique
- la Négociation de contrats et partenariat avec les fournisseurs et les clients
2. Tactique
Les décisions tactiques correspondent aux décisions de planification. Elles concernent à :
- La Prévisions de vente
- La Planification, programmation et calcul des besoins
- Aux Règles d’approvisionnement et règles de gestion des stocks
3. Opérationnel
Les décisions opérationnelles correspondent celles qui sont mises en œuvre et exécutées. Elle
concerne :
- La Gestion des commandes clients
- L’Ordonnancement des opérations et gestion des aléas
- L’Exécution des commandes : production, distribution et facturation
La clé de la réussite réside dans la mise en cohérence des outils, des processus et des pratiques
quotidiennes avec la stratégie Supply Chain définie par l’entreprise.
La Gestion de la Supply chain comprend :
- Prévisions de la demande,
- Planification des besoins (MRPII),
- Gestion de la chaîne logistique,
- Gestion de la distribution,
- Optimisation des niveaux de stock,
- Gestion d'entrepôts & emplacements,
- Gestion relation fournisseur,
- Gestion des achats & GPA,
- Traçabilité des flux.

3.2. Planification des flux : moteur dans la gestion de la chaîne logistique

3.2.1 - Les enjeux de planification de flux et de gestion de la chaîne logistique
- Satisfaire les attentes des clients : la flexibilité de l'organisation et la fiabilité des délais
conditionnent la satisfaction des clients.
- Réduire les coûts : l'intégration des flux physiques et d'informations, du point de sourcing à
la livraison au client, réduit les coûts globaux de la chaîne logistique
-Optimiser l'utilisation des actifs : en créant un véritable lien entre les processus de
l'entreprises, de ce fait les actifs sont mieux utilisés (ressources humaines, équipements,
matières premières, en-cours, produits finis).

3.2.2 - Planification de la demande

Le module Demand Planning (DP) utilise des modèles statistiques élaborés (tendance,
saisonnalité, moyenne mobile, lissage exponentiel, Holt Winters, Crouston, Box Jenkins, …)
afin de réaliser le calcul des prévisions de ventes. Les prévisions de ventes visualisées à
travers des cubes multidimensionnels, liées aux caractéristiques produits ou canaux, à la
gestion des commandes fermes, des promotions et des cycles de vie, sont quelques-unes des
fonctions proposées par Demand Planning.
Le module autorise aussi les simulations, les comparaisons de scénarios et les analyses
(analyse des historiques, gestion des produits standards, de produits à rotation lente, des
événements du type promotions…) Il est ainsi possible d’agréger ou de désagréger des
données pour accroître la fiabilité de la prévision. Différentes règles sont appliquées qui
permettent de donner un sens précis au regroupement et à l’éclatement des données, selon la
hiérarchie du produit (famille de produit, produit, sous-produit…) : l’approche Top Down,
l’approche Bottom up et l’approche Middle Out.
DP permet aussi une intégration de données externes, issues d’organismes panélistes par
exemple, d’autres sources de prévisions, ou encore de variables exogènes (ex. : météo,
température…), et de mesurer ainsi l’impact d’un événement extérieur sur la consommation
de produits et donc sur les prévisions de ventes.

3.2.2 - Méthodes de gestion des flux : cartographie de la chaîne de valeur

La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur (CFV)
; en anglais, Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information Flow Analysis (MIFA).
C’est une représentation schématique des différents flux logistiques d’une entreprise ou d’une
fonction de l’entreprise. La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble
des flux des matières et d’informations. Toutes les activités incluent dans le processus sont
représentées à l’aide de symboles (pictogrammes) simples, et un accent est porté particulièrement
sur :
 L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de changement des
outils) ;
 L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de défauts, origine)
 L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours, coûts) ;
 L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de mouvements, coûts),
 L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité, productivité)
 L’analyse des flux d’information (nature et quantités).

3.2.2.1. Démarche de la cartographie de la chaîne de valeur

La méthode de cartographie de la chaîne de valeur se réalise en trois phases : Première phase
: Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'état présent des activités
(nature des activités inclues dans chaque flux, ordre et temps d’exécution, ressources
affectées…) ;
Deuxième phase : Faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme de
gaspillage, retracer le processus optimisé en prenant le soin d’éliminer dans chaque flux, les
activités à non-valeur ajoutée. Cartographier la situation future. Des jeux de couleurs
différents sont utilisés sur les symboles afin faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des
points à améliorer ;
Troisième phase : proposer des actions correctives. Détailler dans un planning leur ordre,
délai et coût d’exécution. Concevoir les outils de contrôle en désignant les responsables et la
périodicité de mise à jour de chaque rapport. Suivre l’avancée des améliorations jusqu’à
l’atteinte des objectifs.

3.2.3 - Techniques d’analyse des flux de produits

L’analyse des flux de produits est toujours la première étape d’une étude de supply chain. Elle
est indispensable et doit permettre ensuite de déterminer la situation actuelle avec :
– les flux de produits de toutes sortes : composants, produits de base, produits semi-
 finis, produits finis, etc. ;
– les stocks et plates-formes ou plus généralement les points d’accumulation de
marchandises dans l’entreprise et tout au long de la supply chain ;
– les délais de chaque étape ;
– les flux d’informations correspondant aux flux de produits ;
– les coûts ;
– les processus de régulation tout au long de la chaîne ;
– les dysfonctionnements observés.
Malheureusement peu de logisticiens sont formés à ces études de flux. Les descriptions que
l’on trouve dans les entreprises des éléments précédents sont très souvent incomplètes, voire
erronées, et très pauvres : une grande partie des informations restent informulées et chacun
des participants n’en possède qu’une petite part, plus ou moins exacte et ne permettant aucune
synthèse.
Des tentatives de description par des stagiaires ou des agents de l’entreprise travaillant sans
méthodes sont rarement très utiles. Les savoir-faire en ce domaine sont souvent limités à
quelques logisticiens qui ont eu l’occasion de participer à de telles études dans une autre
entreprise, à des informaticiens bien forcés de « mettre à plat » l’organisation qu’ils doivent
paramétrer dans des logiciels ou des consultants spécialisés.
On présentera donc ici les bases de la méthode SCOR du Supply Chain Council qui a
l’avantage de présenter un cadre d’analyse que l’on peut combiner avec les méthodes
classiques d’analyse d’informations des organisateurs et informaticiens.

3.2.3.1 – Représentations géographiques

La représentation géographique des flux de marchandise est la plus naturelle car elle consiste
à représenter sur une carte géographique les lieux de stockage ou plates-formes entre lesquels
les flux de marchandises vont donner lieu à transport.
Voici un exemple tiré d’une présentation de la méthode SCOR, méthode d’analyse et de
représentation de supply chain proposée par le Supply Chain Council. Cette présentation
géographique (figure 1.9) n’appartient pas vraiment à la méthode mais elle précède la
représentation de la chaîne sous une autre forme.
Ces représentations géographiques ont une grande utilité logistique. Une part importante de
l’informatique logistique est composée de bases de données sur les routes qui permettent de
déterminer des itinéraires en fonction de paramètres et d’en évaluer la distance, le temps
nécessaire à les parcourir, le coût du transport, etc. De même, il existe des programmes pour
déterminer sur la carte l’endroit le plus judicieux pour localiser un entrepôt avec des méthodes
de barycentre ou de programmation linéaire en fonction des transports à assurer à partir et à
destination de ces entrepôts. Bien entendu, comme toujours en matière de cartographie,
l’échelle de la représentation géographique commande la précision de la représentation des
flux : on choisira une tout autre échelle géographique pour représenter les flux à l’intérieur
d’une usine.

3.2.3.2 – Représentations symboliques

Une représentation symbolique des flux est comparable à une représentation géographique
puisqu’elle peut, par exemple, permettre de représenter les lieux de stockage et plates-formes
sous l’aspect de sommets d’un graphe dont les arêtes représentent les flux – et donc les
transports – entre les lieux de stockage et les plates- formes. La différence est que
l’emplacement de chaque sommet n’a aucune correspondance géographique et que la
longueur des arêtes est sans rapport avec la distance des trajets.
 Sur le graphique de gauche de la figure 1.10, on a représenté la carte de France et
l’emplacement de deux magasins d’usine ainsi que sept magasins régionaux de distribution.
Les trajets entre les uns et les autres n’ont pu être représentés exactement compte tenu de
l’échelle de la carte ; ils indiquent cependant la direction générale des trajets et l’ordre de
grandeur des distances.
Sur le graphique de droite, les mêmes entrepôts et les mêmes flux sont représentés mais sans
localisation avec seulement l’analyse des trajets prévus entre les uns et les autres. On va voir
que la logistique utilise beaucoup de représentations schématiques de cette sorte, comme
toutes les sciences qui s’intéressent aux flux.
De la même façon, voici la représentation en utilisant la méthode SCOR de la supply chain de
l’entreprise LF&GN (figure 1.11) dont nous avons vu la représentation géographique au
paragraphe précédent. Un tel graphe, avec ses flèches successives, est très proche des graphes
utilisés pour les analyses de processus, et ce n’est pas une simple coïncidence.

P1 P1
D3
LF&GN
Afrique du
Sud P2 P3 P2 P4 P2
P4

D2 S1 S1 M1 S1 D1 S1 D1
D2 D1

Fabricant LF&GN LF&GN LF&GN Distributeu Détaillants

Distributeurs
de semi- Producti Productio Distributi de
de Semi- on on rs de
conducteu n de portables
conducteurs portables
rs portables
Fournisseur
des Fournisseur Entreprise Client Client des Clients
fournisseurs s LF&GN s
Figure 1.11 – Exemple de représentation schématique des flux

Chacune des flèches représente une opération dont la nature est déterminée par son sigle. On
reconnaît dans chaque flèche les quatre processus types :
Source (S) ou « approvisionner », Make (M) ou « fabriquer », Deliver (D) ou « distribuer,
envoyer » et Plan (P) ou « planifier, piloter ». Le numéro qui suit, par exemple « 2 » dans
D2, précise seulement la nature plus particulière du processus : ainsi D2 = « Livraison pour
une commande particulière » par opposition à D1 qui est une « Livraison sur stock
». Les flèches de type P (planifier ou piloter) sont relatives à des flèches de niveau inférieur et
expriment le pilotage des actions du niveau inférieur. La méthode développe ensuite des
conventions beaucoup plus détaillées pour analyser avec plus de détails chacune des
opérations. Une telle représentation est déjà plus abstraite que la représentation précédente des
flux entre usines et entrepôts. Elle s’apparente aux différentes méthodes de représentation de
processus que l’on trouve dans beaucoup d’entreprises, avec cependant une spécialisation sur
la représentation des flux de produits par opposition, par exemple, aux conventions utilisées
par les informaticiens ou automaticiens pour représenter des flux d’informations ou des
relations entre concepts (diagrammes entités-associations par exemple).
La notion de « fil » (thread) mérite d’être précisée. En effet, un réseau n’est pas une simple
chaîne. Comme on l’a vu, plusieurs modes de distribution peuvent exister pour un même
produit avec des parties différentes de la chaîne logistique. Le « fil » est alors la description
complète de l’un des processus à l’intérieur du réseau, description qui permet de s’assurer que
la description que l’on donne de chaque processus est bien cohérente et exhaustive.
3.2.4. Planification des besoins d’approvisionnement Planifications sous-contraintes
des besoins de réapprovisionnement
Le module Supply Network Planning (SNP) élabore sur la base de l’optimisation du réseau de
distribution, des prévisions de ventes et des commandes clients, le plan d’approvisionnement
optimal, multiniveaux et multi-sites, qui assurent simultanément la satisfaction des clients et
la rentabilité de l’entreprise. Un plan réaliste est ainsi défini pour chacune des ressources qui
prend en compte les capacités de stockage, de distribution, de production, les possibilités
d’échanges inter-sites, les coûts de stockage et de transport et la situation actuelle des stocks
de produits finis et des en cours.
Le module dispose aussi d’une fonction de simulation et de contrôle des flux et des
ressources.

3.2.5. Planification et Ordonnancement de la production

Le module Production Planning (PP) permet de simuler et d’optimiser le Plan Directeur de
Production à capacité finie. PP intègre toutes les activités de production en considérant de
façon dynamique l’ensemble des contraintes capacitaires des unités internes, des sous-traitants
et du sourcing. En complément, le module Detailed Scheduling (DS) effectue le lissage à
capacité finie de la production court terme, c’est-à-dire qu’il trouve la séquence optimale des
ordres de fabrication compte tenu de contraintes de coûts, de temps, de qualité, de
disponibilités matérielles et humaines. Il optimise de la sorte la
planification court terme, c’est à dire l’ordonnancement des ordres de fabrication sur chacun
des sites, mais aussi les campagnes de production, la génération de coproduits ou de sous-
produits.

3.2.6. Planification et ordonnancement des transports

Le module Transportation Planning/ Vehicle Scheduling (TP/VS) permet une gestion totale des
ressources et des plannings de transports au travers des réseaux les plus complexes. La
planification prend ainsi en considération les typologies, les modes de transport, les routes et
les tarifs, les capacités de chargement et de déchargement ou les fenêtres de temps.
L’optimisation intègre toutes les caractéristiques des transporteurs.
Disponibilité des produits
Le module Global Available to Promise offre une visibilité complète des produits et de leur date
de disponibilité sur l’ensemble du réseau (multi-sites), en temps réel. Il fournit des règles
d’allocations alternatives et les substitutions possibles.
Global ATP déclenche, dès l’intégration d’une nouvelle commande client, la recherche d’une
solution efficace, générant si besoin un re - engineering de la production, pour offrir un
véritable service Capable to Promise qui permet cette fois, en complément de l’ATP, de
s’engager sur des dates, des stocks ou des fabrications prévisionnelles.

3.2.7. Planification et gestion collaboratives de la supply chain

Le module Collaborative Planning permet, par la combinaison des technologies Internet, des
fonctions avancées d’Alert Monitor et de gestion de messages synchronisés, le partage des
processus de design, de planification, de prévisions, de réapprovisionnements et de fulfillment
avec les clients et les fournisseurs, suivant les règles standard du CPFR par exemple
(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). De plus, Collaborative Planning assure
également l’automatisation des processus de VMI et de e-tendering.
Gestion et optimisation de l’entreposage et du transport
L’offre SAP LES (Logistic Execution System) intègre deux composants essentiels : Le module
SAP Warehouse Management (WM) permet de gérer les mouvements physiques des produits et
des composants, au sein de l’entrepôt et à l’extérieur, en offrant la gestion multi-sites, à savoir
les activités de : réception des marchandises, rangement, préparation de commandes et
expédition ; en assurant bien sûr l’essentielle traçabilité des produits (gestion des
contenants/étiquette, des codes à barres, …) ainsi que la gestion des inventaires. De plus, SAP
WM offre certaines fonctionnalités pointues telles que la gestion du cross-docking, la gestion
des emballages, la gestion de la qualité, le pilotage des ordres de transfert ou même la gestion
des ressources de manutention.
De même, le module SAP Transportation Management (TM) est lié au module TP/VS auquel il
garantit l’exécution du transport. Ainsi, en ce qui concerne les livraisons, l’objectif est encore
une fois de réduire les délais et les coûts en optimisant les circuits de distribution (choix des
points de passage et des transporteurs par des simulations tarifaires), les tournées (ordre des
livraisons, prise de rendez-vous, constitution des lots) et le remplissage ou chargement des
moyens de transports (wagons, camions, containers…)

Gestion des achats directs et indirects

La solution mySAP Supplier Relationship Management propose une plate-forme destinée à
rationaliser tout le processus d’achats, que ce soit pour les achats hors production ou les
achats stratégiques. Ainsi, l’outil propose des fonctions indispensables aux achats en ligne
dans plusieurs domaines : sourcing (appels d’offres, enchères et contractualisation des
relations avec les fournisseurs), approvisionnement (gestion de catalogues internes et
externes, gestion des cycles de vie, …), analyse et reporting (négociations). Par sa capacité à
s’intégrer étroitement aux fonctions logistiques (données sur les stocks par exemple), à la
gestion du cycle de vie produit (gestion du projet, co-développement), aux fonctions
d’exécution et d’optimisation de la Supply Chain ou d’ingénierie collaborative, et aux places
de marché.
Gestion des performances de la chaîne logistique
Le module Supply Chain Performance Management effectue les mesures clés de la chaîne
logistique de la planification à l’exécution (taux de remplissage, taux de service, temps de
cycle, utilisation des capacités, coûts de la supply chain, …) avec des possibilités d’analyser
l’information sur plusieurs vues avec l’infocube et d’effectuer le reporting selon l’angle et les
indicateurs choisis par l’entreprise. Les fonctionnalités offertes découlent de la solution
mySAP Business Intelligence.