Logistique & Management

Les rles dinterface dans lintgration de la chane : une tude de cas dune exprience CPFR

Claudia REBOLLEDO
Professeur agrg, HEC Montral claudia.rebolledo@hec.ca

Martin BEAULIEU
Professionnel de recherche, groupe de recherche CHANE, HEC Montral

Sylvain LANDRY
Professeur titulaire, HEC Montral - Professeur visitant, BEM

Lintgration de la chane logistique (supply chain) a souvent t associe lutilisation des technologies de linformation. Cependant, les expriences dmontrent que la technologie compte pour une fraction dune intgration russie de la chane logistique. Outre la technologie, un climat de collaboration doit se dvelopper entre les partenaires daffaires et dans ce contexte, la dimension organisationnelle prend une importance plus grande. Ainsi, les entreprises doivent envisager une redfinition des rles et le dveloppement de nouveaux mcanismes de concertation des actions entre les acteurs de la chane. Lobjectif de cette tude est donc de saisir les implications de ces reconfigurations organisationnelles lors deffort de collaboration entre deux partenaires de la chane logistique. La prsente recherche a document une exprience de CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting, and Replenishment) entre un grand dtaillant et un important fournisseur de produits cosmtiques. Ltude mettra en vidence le dveloppement dun nouveau poste dinterface entre les acteurs logistiques et commerciaux du fournisseur, mais aussi une interface avec lquipe dacheteurs du dtaillant. Elle prsentera galement les procdures de travail qui ont t mises en place et les dfis dans la gestion de linformation change.
Mots cls : chane logistique, SCM, collaboration, intgration, interface.

Introduction
Lintgration de la chane logistique a souvent t associe lutilisation des technologies de linformation (Lee et al., 1997; Lowson et al., 1998) des systmes MRP dans les annes 1960 au Flowcasting des annes 2000 (Martin et al., 2006), en passant par les systmes ERP des annes 1990. Cependant, les expriences dmontrent que la technologie, bien quimportante, nest quun lment dune intgration russie de la chane logistique (Cederlund et al., 2007). Outre la technologie,

la dimension organisationnelle joue un rle capital. Ainsi, les entreprises doivent envisager une redfinition des rles des diffrents acteurs et le dveloppement de nouveaux mcanismes de concertation de leurs actions. Lobjectif de la prsente tude est donc de mieux comprendre cette dimension organisationnelle et comment elle sincarne en pratique. Les observations qui sont formules dcoulent dune tude de cas. La prsente recherche a document une exprience de CPFR (Colla-

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borative, Planning, Forecasting, and Replenishment) entre LOral Canada (ci-aprs LOral) et Walmart Canada (ci-aprs Walmart). Ltude mettra en vidence le dveloppement dun nouveau poste dinterface entre les acteurs logistiques et commerciaux du fabricant, mais aussi une interface avec lquipe dacheteurs du dtaillant. Notre propos expose dabord les concepts de CPFR lintrieur des pratiques de collaboration qui se sont dveloppes au cours des 20 dernires annes afin datteindre lintgration de la chane logistique (Zacharia et al., 2009). Par la suite, nous prsentons la mthodologie de collecte des donnes et terminons par la prsentation du cas proprement dit. La discussion dcoulant de lanalyse met en vidence deux lments. Dabord, les pratiques de collaboration comme le CPFR subissent des altrations naturelles afin de sadapter aux diffrents contextes. Ensuite, les pratiques de collaboration ne peuvent sappuyer uniquement sur des technologies de linformation ; de nouvelles structures organisationnelles doivent galement tre envisages pour soutenir ces efforts. Nous allons donc cibler limportance des rles dinterface pour faciliter lintgration interne et externe ncessaires au succs de ces initiatives de collaboration. Nous conclurons cette tude en identifiant des pistes de recherche pour le milieu acadmique et des implications pratiques pour les gestionnaires.

Healthcare Consumer Response (CSC Consulting, 1996), a identifi des gains apprciables dans la gestion de la chane logistique du secteur amricain de la sant. Comme lindiquent Roy et al. (2006), ces initiatives sectorielles se sont efforces de crer une structure de communication commune, comme le dploiement de systmes de saisie de donnes aux points de vente et le transfert de ces dernires aux partenaires en amont, de faon mieux planifier et synchroniser les activits de rapprovisionnement aux besoins exprims par les consommateurs. Cependant, une grande partie des pratiques promues nont pu tre gnralises tous les acteurs de la chane logistique et plusieurs motifs peuvent tre voqus. Dans le secteur du textile, Hunter et Valentino (1995) expliquent ce phnomne, entre autres, par la complexit du rseau logistique. Dans le secteur de lalimentation, Corsten et Kumar (2005) traitent de linquitable partage des bnfices entre les acteurs de la chane. Dans le secteur de la sant, Rivard-Royer et al. (2002) indiquent que de nombreux participants ont dcid de poursuivre des actions individuelles pour des raisons concurrentielles. Au milieu des annes 1990, lchec relatif des initiatives sectorielles ouvrait la porte des projets de collaboration bilatraux (Barratt, 2004). Depuis, ce concept a fait lobjet de frquentes discussions dans le domaine de la gestion des oprations (de Leeuw et Fransoo, 2009). La collaboration entre au moins deux organisations indpendantes impliquerait un effort conjoint (Simatupang et Sridharan, 2005) de partage de connaissances et de comptences (Zacharia et al., 2009), afin de crer des bnfices mutuels (Simatupang et Sridharan, 2008) qui seraient suprieurs des actions isoles (Whipple et Russell, 2007).

Lintgration de la chane logistique

Dans leur article, Roy et al. (2006) retracent les moments cls des principaux efforts dintgration de la chane logistique. En 1984, alors quune tude de lindustrie amricaine du textile dmontrait les principales inefficacits de la chane logistique de ce secteur (Blackburn, 1991), on recommandait la mise en uvre de nouvelles pratiques regroupes sous le vocable de Quick Response. Quelques annes plus tard, en 1992, cest au tour des distributeurs et des manufacturiers du secteur amricain de lalimentation de crer un comit de travail appel Efficient Consumer Response, qui a pour but dtudier lui aussi la chane logistique de ce secteur afin didentifier des amliorations potentielles (Lowson et al., 1999). Le rapport dpos quelques annes plus tard a galement identifi des pratiques novatrices pouvant dgager des conomies substantielles. Enfin, un rapport publi en 1996, et prsent sous le vocable du Efficient

La pratique du CPFR
Parmi les initiatives bilatrales les plus connues de la chane logistique, on retrouve les pratiques de VMI Vendor Managed Inventory ou de CPFR Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment. Le VMI a t popularis la fin des annes 1980 par Walmart et Procter & Gamble. Cette initiative laisse au fournisseur la dcision quant aux niveaux des stocks de chacun des produits quil maintient dans les entrepts de ses clients. En contrepartie, ces derniers linforment en temps rel des quantits coules dans lentrept. La pratique du VMI a dmontr plusieurs bnfices, mais galement cer-

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taines limites, notamment le fait que plusieurs fournisseurs avaient de la difficult composer avec les promotions de produits (Sari, 2008). En 1996, en rponse ces limites, Walmart initie avec Warner-Lambert un projet pilote qui porte une attention plus particulire la gamme de produits Listerine. Les deux entreprises prparent alors indpendamment lune de lautre les prvisions pour les six prochains mois, sentendent sur une prvision commune et partagent ensuite leurs rsultats afin de confronter leurs points de vue (Margulis, 1999). Les rsultats savrent trs concluants : pour les produits Listerine, lindicateur in stock (soit le taux de service en magasin) passe de 87 % 98 % tout en rduisant le niveau des stocks en magasin de deux semaines. De plus, grce cette initiative, Warner-Lambert reoit plus rgulirement les commandes lances par Walmart ce qui lui permet de niveler sa production et de rduire son dlai (lead time) de 21 11 jours (Parks, 2001). Devant ces rsultats, Walmart invite Sara Lee dmarrer elle aussi un tel projet pilote. En 24 semaines, les articles de Sara Lee intgrs au projet pilote amliorent globalement leur in stock de 2 %, pendant que le niveau des stocks en magasin diminue de 14 % (Parks, 2000). En 1999, les rsultats de ces projets pilotes sont rendus publics. Ces deux projets seront quelques annes plus tard dsigns par lacronyme CPFR. la diffrence du VMI, les fournisseurs qui sengagent avec Walmart dans cette direction peuvent intervenir plus directement sur les stratgies de rapprovisionnement, au lieu de demeurer dpendants des commandes lances chaque semaine par ce dernier. En 2000, Walmart cre une interface avec son systme Retail Link accessible par les fournisseurs afin de traiter les informations changes pour les articles grs par le programme CPFR (Walmart Stores, 2003). Simatupang et Sridharan (2008) dfinissent le CPFR comme un processus daffaires de planification et dexcution visant lier loffre et le demande afin de rduire les cots de la chane logistique, tandis que pour Cederlund et al. (2007), le CPFR est une pratique visant une amlioration de la fiabilit par la combinaison des partenaires daffaires dans la planification et la prparation des commandes des consommateurs. Whipple et Russell (2007) suggrent trois niveaux de CPFR qui vont dune perspective transactionnelle une perspective plus stratgique. Nous constatons donc que chaque forme de collaboration varie

selon les objectifs poursuivis (Simatupang et Sridharan, 2005; Whipple et Russell, 2007). Cette varit de pratiques, sous un mme vocable comme le CPFR, peut expliquer que les concepts thoriques seront altrs par la pratique (Sandberg, 2007).

Les enjeux dinterface dans une dmarche de collaboration

Le succs dune dmarche de collaboration comme le CPFR dpend en partie de la mise en place de mcanismes organisationnels facilitant lalignement des processus internes avec ceux des partenaires externes et aidant briser la structure en silos qui caractrisent de nombreuses organisations (Kampstra et al., 2006). En traitant de lexprience de Motorola, Cederlund et al. (2007) ont relev plusieurs reprises les ajustements organisationnels ncessaires pour dployer efficacement la pratique du CPFR. Murphy et Poist (1996) abordent cette question en identifiant diffrents approches et mcanismes permettant de rconcilier les points de vue de diffrentes fonctions dune organisation. Parmi les approches et mcanismes identifis, les auteurs citent ltablissement dobjectifs communs, la mise en place de projets conjoints et de comits de coordination, le partage dinformation ou la cration de postes de spcialiste faisant le lien entre chaque partie (interface). Ces rles dinterface sont souvent mentionns comme des lments cls pour faciliter lintgration dans la chane (Squire et al., 2009). Kampstra et al. (2006) suggrent la cration du poste de coordonnateur de la collaboration dont les actions peuvent avoir un impact sur la structure de la chane logistique. Kiessling et al. (2004) en voquant ces rles dinterface, parlent des logistics boundary-spanners. Dans un contexte de collaboration, Kiessling et al. (2004, p. 94) indiquent : the focus of logistics boundary-spanners [] will incorporate maintenance of these intercompany relationships, transfer of knowledge, and engender productive cooperative synergies. Ils ajoutent : Boundary-spanners will assist in identifying these latent needs and assist in developing solutions, which becomes ever more complex in the global market requiring coordination of both the target market representatives and the home country representatives (Kiessling et al., 2004, p. 96). Ce concept de boundary-spanners nest pas rcent : Lawrence et Lorsch (1967) ont pro-

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pos la cration de postes dintgrateur, tout comme Galbraith (1977) qui a suggr des rles de liaison. Lawrence et Lorsch (1967) voient ces rles dinterface pour faciliter la coordination du processus de dcision. Galbraith (1977) indique que ces rles visent faciliter la collaboration entre les cadres intermdiaires, rsoudre les conflits et rconcilier les points de vue. De tels postes visent assurer lchange sur une base rgulire des informations cls (Aldrich et Herker, 1997; Galbraith, 1977; Leifer et Huber, 1997). Les travaux de Tushman and Scanlan (1981) dmontrent que le rle de boundary-spanner s canalise les informations provenant autant de lenvironnement interne que de lenvironnement externe. Selon Kiessling et al. (2004), de tels postes dinterface existent dj dans le domaine de la logistique, par exemple, le poste de chef de la gestion des matires (materials manager) qui est linterface entre les besoins des requrants internes et loffre externe des fournisseurs, ou le poste de superviseur dentrept qui doit contrler les flots entrants et sortants de marchandises, ce qui exige une comprhension des procdures des clients et des fournisseurs pour permettre lamlioration des processus.

tre en mesure de rpondre aux exigences de son client, Walmart Canada. LOral est une entreprise dominante de lindustrie du cosmtique et des soins de la peau. Des entrevues ont t menes en 2007 et en 2008 avec trois analystes CPFR, deux cadres de premier niveau et un vice-prsident. Les renseignements amasss lors de ces entretiens ont t complts par la consultation dartefacts : articles de presse, livres, documents internes, etc. Dailleurs, la diversit des sources et des personnes interviewes enrichit la comprhension du phnomne et vite de rinterprter des vnements partir dun seul point de vue (Voss et al., 2002).

Prsentation du cas

Mthodologie
Le prsent article sappuie sur une collecte de donnes ralise dans le cadre de lcriture dun cas pdagogique sur limplantation de la pratique du CPFR chez LOral Canada. Le matriel nous apparaissait suffisamment riche pour en faire une analyse plus approfondie afin dtudier la nature des mcanismes dinterface dans une initiative dintgration de la chane. En ce sens, ltude de cas nous est apparue comme une mthodologie de recherche approprie, compte tenu de ltat des connaissances sur ce sujet et la nature des donnes collectes (McCutcheon et Meredith, 1993; Voss et al., 2002). Ltude de cas offre cette flexibilit permettant de capturer des phnomnes contemporains (Seuring, 2008). Un seul cas est donc suffisant ici, compte tenu du caractre exploratoire de la recherche (Yin, 1994), et parce que ce type dexprience est difficile retracer. Le cas a t identifi la suite dune prsentation publique o les grandes lignes de la pratique CPFR ont t exposes. Les donnes ont t collectes auprs de LOral Canada qui est ici lunit danalyse. Cette organisation a d procder un rajustement de sa structure organisationnelle pour

En 2004, les divisions canadiennes de LOral et de Walmart amorcent une initiative de CPFR. Walmart constitue lune de principales clientes de LOral. La direction de LOral dcide daller de lavant avec un dploiement de la pratique du CPFR la suite dune demande de Walmart. LOral voit dans ce projet un moyen de comprendre les mcanismes de collaboration et de les dployer ensuite auprs dautres clients. Walmart considre que le volume daffaires entre les deux entreprises justifie une telle initiative afin damliorer la performance logistique des produits de LOral. Il faut prciser que LOral rapprovisionne directement les 280 magasins du dtaillant en sol canadien, alors que dautres fournisseurs livrent la marchandise uniquement au centre de distribution de Walmart. De faon gnrale, tout fournisseur qui accepte de mener une initiative CPFR avec Walmart a accs, par lentremise du rseau Internet, a un module spcifique du systme dinformation Retail Link du dtaillant amricain. Pour LOral, cette initiative sincarne principalement linterne par la cration dun nouveau poste, celui danalyste CPFR. Ce dernier est intgr la direction de Logistique Client, une des composantes de la vice-prsidence logistique commerciale. Le travail de lanalyste CPFR est valu sur deux dimensions. Premirement, de faon quantitative, en reprenant intgralement les mmes mesures de performance que celles retenues par Walmart pour mesurer la performance logistique de ses fournisseurs, soit le niveau de service du fournisseur (fill rate), le niveau des stocks en magasin (rotation des stocks) et le in stock en magasin (la disponibilit des produits). Deuximement, de faon

1 - Cette prsentation du cas est une synthse des informations que l'on retrouve dans le cas et les notes pdagogiques : Beaulieu, M., Rebolledo, C., Landry, S. L'exprience CPFR de L'Oral Canada : la mise en place, Montral, Centre de cas, 2010, 14 p. (15 p. pour les notes pdagogiques)

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qualitative, en valuant des objectifs comme la capacit dvelopper des analyses pour aider le personnel commercial ou la capacit transmettre la ralit logistique au personnel commercial de lentreprise. Lune des tches de lanalyste CPFR est de prciser des politiques (policies) qui sont appliques un article ou un groupe darticles pour un point de vente, pour les magasins dune rgion ou pour lensemble des magasins de Walmart Canada. Une politique est en fait une combinaison de paramtres de gestion des stocks contenus dans le module CPFR du systme Retail Link. Par exemple, lanalyste peut agir sur la courbe dsaisonnalise dun article, la courbe de prvision ou les seuils minimum et maximum. Les nouvelles politiques mises de lavant par lanalyste sont approuves par le responsable du rapprovisionnement (replenishment planner) de Walmart qui, son tour, peut conseiller lanalyste certaines actions prendre. Lanalyste CPFR valide galement la commande hebdomadaire lance par Walmart, tche qui peut tre une occasion de modifier des politiques. Par ailleurs, Walmart conserve la prrogative de modifier unilatralement certaines politiques afin quelles correspondent mieux latteinte de certains objectifs financiers. De telles initiatives seront souvent trs globales et ne prendront pas en compte le comportement rel des produits. Une autre tche de lanalyste est de soutenir le travail des administrateurs de compte de LOral (key account managers). Un administrateur de compte est un cadre responsable de la promotion dune marque de produits; il est donc en interaction avec les acheteurs des grands clients de LOral. Ainsi, chaque semaine, Walmart envoie ses fournisseurs un rapport dtaill des articles contre-performants et elle exige de connatre les causes expliquant ces rsultats. Ce rapport est ensuite communiqu aux diffrentes directions de LOral Canada. Lune des tches de lanalyste CPFR consiste alors offrir des explications ces rsultats. Les rponses ces questions ne sont pas sans importance car elles peuvent viter le retrait dun produit dans les magasins du dtaillant. Finalement, lanalyste CPFR est galement intgr des quipes de travail de LOral pour ce qui est du retrait ou du lancement de produits. Lobjectif est dinformer lanalyste suffisamment tt pour quil dveloppe des politiques qui permettront de limiter plus effi-

cacement le volume de produits retourns la suite dun retrait ou davoir les quantits suffisantes pour faire face la demande lors dun lancement. Dans ce dernier cas, lanalyste doit comparer ses propres observations avec celles du personnel des ventes. LOral est l pour vendre des produits et les vendeurs doivent rencontrer les objectifs fixs, mme si lanalyste considre que certaines prvisions de ventes sont survalues.

Discussion
Notre discussion sarticulera autour de deux thmes. Dabord, nous verrons comparer la pratique du CPFR mise en uvre entre les deux entreprises tudies et celles gnralement dcrites dans la littrature. Ensuite, nous discuterons des enjeux de lintgration. Les pratiques CPFR Nous avons dj mentionn que la pratique du CPFR ntait pas monolithique (Matchette et Seikel, 2004) et le cas prsent le confirme. En effet, lexprience CPFR de LOral et de Walmart se situe trs loin de la dfinition classique associe cette pratique, alors que lon semble davantage avoir affaire une forme de dlgation de responsabilits. Les travaux de Danese (2007) suggrent aussi quil ny pas de pratique universelle du CPFR et que cette stratgie peut diffrer dune organisation lautre, en fonction de lenvergure des partenaires avec lesquels elle est pratique et du nombre de processus qui seront lis par cette stratgie. la lumire du cas tudi, nous pourrions ajouter que le degr de responsabilits transfres du client son fournisseur peut tre aussi un lment caractrisant la pratique CPFR. Ainsi, on pourrait avancer que lon est davantage dans une logique de soutien au rapprovisionnement que dans un travail conjoint autour des prvisions et autres dimensions du CPFR. Nous serions tents daffirmer que LOral agit davantage dans une logique de VMI o le fournisseur prend la responsabilit de la gestion oprationnelle des stocks de ses produits chez son client, le tout encadr par un accord mutuel quant aux objectifs de performance atteindre (Elvander et al., 2007). Il y a donc un transfert de la responsabilit du rapprovisionnement du dtaillant vers le fournisseur (De Toni et Zamolo, 2005). Encore l, ce transfert nest pas total. LOral agit sur les paramtres de gestion des stocks, mais Walmart dcide toujours des quantits qui seront commandes. Lide nest pas de souhaiter

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que ces organisations se conforment une pratique normalise mais que les deux parties puissent trouver un arrangement qui amliore leur performance respective. Ces observations renforcent les propos de Sandberg (2007) qui dmontrent une diffrence entre la pratique et la thorie de la collaboration. Kampstra et al. (2006), ainsi que de Leeuw et Fransoo (2009), ont dj prcis quil y a une hirarchisation des pratiques de collaboration allant dune perspective oprationnelle vers une perspective stratgique. Dans notre cas, on voit que les politiques dveloppes par lanalyste CPFR de LOral doivent tre approuves par Walmart. Nous serions donc davantage devant une logique de gestion oprationnelle des stocks, dautant plus que Walmart conserve la prrogative de lancer les commandes dont certaines quantits peuvent diverger de celles qui auraient thoriquement t lances en respectant les politiques tablies par LOral. Aussi, Walmart peut modifier unilatralement les politiques afin datteindre ses propres objectifs financiers. Un tel comportement indique que le climat de confiance, souvent voqu pour caractriser une relation de collaboration (Barratt, 2004), nest pas encore pleinement dvelopp dans le cas prsent. Peut-on voir cette exprience dintgration comme une premire tape pour arriver une pratique intgrale du CPFR ou une formule plus stratgique de collaboration ? Smaros (2003) voque cette ide dtat intermdiaire avant den arriver une collaboration plus stratgique. Le rle dinterface Nos observations dmontrent que la collaboration entrane une rvision des pratiques internes de travail. Prenons lexemple du lancement dun nouveau produit : le fournisseur se fixe des objectifs de vente atteindre et il ne souhaite pas avoir de rupture de stocks en magasin. Il aura alors tendance pousser le maximum darticles vers les points de vente. Pour sa part, le dtaillant a lui aussi des objectifs financiers rencontrer, et pour amliorer son bilan, il peut dcider unilatralement dune baisse des stocks de scurit en magasin, mme si cela nuit ventuellement aux ventes de ses fournisseurs. Ainsi, malgr la mise en place de mcanismes dintgration, les intervenants peuvent avoir des comportements opportunistes en tentant de maximiser leur propre bnfice au dtriment de la performance globale du systme.

Dans ces circonstances, lenjeu de lintgration est au cur de la gestion de la chane logistique. Cette intgration a trs souvent t vue comme un dfi principalement technologique au dtriment des autres mcanismes dintgration de la chane logistique (Murphy et Poist, 1996). Une telle diversit de mcanismes devient ncessaire pour russir intgrer les informations plus complexes, ou parce que les systmes dinformation ont une capacit limite concilier les nombreux paramtres lis la gestion du rapprovisionnement. Dans le cas tudi, lanalyste CPFR devient en quelque sorte un tel mcanisme dintgration. Par ses relations avec les responsables des ventes de son entreprise et ses changes avec lquipe logistique de son client, le poste danalyste CPFR sous tude illustre bien les propos de Galbraith (1997) et de Kiessling et al. (2004) qui avancent lide dun poste dinterface tant linterne qu lexterne. Dans ce cas, il semble que lanalyste est non seulement une courroie de transmission dinformation entre deux units administratives, comme lont thoris Lawrence et Lorsch (1967), mais il devient aussi le rcepteur dinformation provenant de ces mmes units, quil verra traiter afin de retransmettre aux partenaires mmes des donnes traites. Ainsi, lanalyste CPFR doit dfinir des politiques en fonction des donnes du systme Retail Link, mais aussi en fonction des dates de lancement ou de retrait de produits, informations qui proviennent du service des ventes. Dans notre cas, la performance rsultant de la collaboration dpend du travail de lanalyste CPFR et des relations quil aura su tablir avec ses interlocuteurs internes et externes. De mme, lintgration externe semble plus simple car la performance des analystes CPFR est base sur les mmes indicateurs que ceux retenus par Walmart pour ses fournisseurs. La concordance entre les mesures de performance assure une cohrence dans les actions du fournisseur par rapport aux exigences de sa cliente. Lintgration interne semble plus difficile car le service des ventes est soumis des objectifs qui peuvent sopposer ceux de lanalyste CPFR. Dans notre exemple, nous mentionnons que lintgration externe est facilite par la concordance entre les mesures de performance de lanalyste CPFR et les indicateurs de performance mis de lavant par Walmart. Le rle de lanalyste CPFR ne correspond pas parfaitement celui du poste dintgrateur

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propos par Lawrence et Lorsch (1967) puisquil na pas dautorit hirarchique et quil doit sappuyer sur son expertise technique pour convaincre les intervenants. Ltude de ces auteurs conclut quil y a une forte liaison entre la capacit dinfluence de lintgrateur et sa position dans la structure hirarchique. Lanalyste CPFR prsente un dfi organisationnel intressant dans la mesure o il doit concilier les exigences de Walmart et celles de son employeur, sans sappuyer toutefois sur une autorit hirarchique pouvant faciliter son rle dinterface. Tel que mentionn, les objectifs des deux firmes peuvent tre conflictuels et cest pourquoi lanalyste CPFR doit aussi dtenir des qualits politiques pour manuvrer dans un tel environnement. Le choix des individus qui occupent de tels postes devient donc trs important. Galbraith (1997) apporte une nuance intressante nos propos prcdents, en ce que le rle de tels postes nest pas dinfluencer la dcision, mais dinfluencer le processus de dcision. Dans ces conditions, nous considrons que la dimension politique du poste est renforce. Galbraith (1997) ajoute que lintgrateur aura la confiance de ses interlocuteurs sil dmontre quil dtient des connaissances ou une expertise. Il ajoute que lintgrateur doit dmontrer une impartialit, une tche qui nest pas toujours simple dans le cas tudi, alors que lanalyste CPFR doit naturellement rechercher des bnfices pour LOral tout en rencontrant les objectifs de Walmart.

Le cas sous tude permet dillustrer limportance des mcanismes organisationnels. Les gestionnaires ont donc intrt dpasser les seuls outils technologiques et rflchir une varit de mcanismes pour faciliter lintgration. Notre cas ouvre la porte plusieurs questions de recherche car il met dabord en vidence limportance des mcanismes organisationnels. On peut se demander dans quelles circonstances un tel mcanisme dintgration est ncessaire. Le cas prsent ciblant LOral et Walmart est une situation complexe, notamment par le nombre de produits transigs et le nombre de points de vente. Il y a en effet plus de 300 000 couples produit-points de vente (product-location). Il semble donc y avoir un niveau de complexit tel, qua priori, des mcanismes technologiques ne pourront offrir leur plein potentiel sans la prsence de mcanismes organiques. Par ailleurs, lmergence rcente du Flowcasting offre une solution technologique permettant un traitement rapide et efficace dune masse complexe de donnes (Martin et al., 2006). Le Flowcasting permet de recourir au pilotage des flux en utilisant une seule mme logique de gestion proactive des stocks du dtaillant au manufacturier. Dans un contexte o le mur technologique , cest--dire la capacit traiter un aussi grand nombre de donnes, semble avoir t franchi, quel sera limpact sur les mcanismes dintgration en gnral ou sur des postes similaires celui de lanalyste CPFR? Lintgration technologique amnera-t-elle une intgration encore plus pousse des structures organisationnelles des partenaires, dgageant ainsi de nouveaux arrangements pour linstant mconnus? Enfin, notre cas tend contredire les prtentions de certains auteurs qui promeuvent des postes dintgrateurs ayant un haut profil hirarchique. Il y aurait donc lieu de faire de nouvelles tudes de cas pour identifier dautres profils potentiels et voir sil existe des contextes pouvant justifier la prdominance dun profil.

Conclusion
Lintgration de la chane logistique peut tre ralise par des pratiques de collaboration entre des partenaires daffaires. De telles initiatives comme le VMI ou le CPFR peuvent gnrer des bnfices pour les partenaires, dans la mesure o certaines conditions sont prsentes. Dans cet article nous avons cibl les structures organisationnelles qui facilitent lintgration, et, en particulier, les mcanismes dinterface. Daprs lexprience CPFR des divisions canadiennes de LOral et de Walmart, le poste danalyste CPFR devient un mcanisme dinterface essentiel. Ceci renforce le message leffet que lintgration de la chane logistique ne peut sappuyer que sur des mcanismes de nature technologique. Elle doit sappuyer galement sur des mcanismes organisationnels. Murphy et Poist (1996) ont identifi plus dune douzaine de mcanismes dintgration.

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