Impact de la fonction logistique sur la performance d’une entreprise : Cas du

Groupe SAMGBM

Kossi Edem Baita1 et Marcel Ifono2

Résumé

Les entreprises qui réussissent généralement pratiquent la gestion de la logistique et de la chaîne

d'approvisionnement pour réduire leurs coûts et accroître leur compétitivité en vue d’améliorer
leur efficacité opérationnelle. Cet article analyse l’impact de la fonction logistique sur la
performance du groupe SAMGBM. Pour ce faire, nous utilisons une méthodologie mixte qui
associe les outils quantitatifs et qualitatifs basés sur des entretiens et des questionnaires
d’enquête. Les données recueillies montrent que le département logistique du groupe
SAMGBM constitue un élément essentiel qui facilite les opérations logistiques à savoir les
approvisionnements, la gestion des opérations douanières et la gestion de la flotte de cette
entreprise.

Mots clés : Impact, logistique, performance, SAMGBM.

Jel codes : C81, C83, L22, L25.

Abstract

Successful companies generally practice logistics and supply chain management to reduce costs and
increase competitiveness in order to improve operational efficiency. This paper analyzes the impact of
the logistics function on the performance of the SAMGBM group. To do so, we use a mixed
methodology that combines quantitative and qualitative tools based on interviews and survey
questionnaires. The data collected show that the logistics department of the SAMGBM group constitutes
an essential element that facilitates the logistics operations, namely supplies, management of customs
operations and management of the fleet of this company.

Keywords: Impact, logistic, performance, SAMGBM.

1
Economiste, Chercheur à Afridev Research and Consulting
2
Responsable Logistique à SAMGBM

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 INTRODUCTION

Dans un contexte où la concurrence est rude, les entreprises se doivent aujourd’hui de

développer une logistique efficiente et réactive afin de livrer au client le produit voulu, au
moment convenu et sous le prix et la qualité annoncés. Afin de concrétiser cette mission, il est
essentiel d’améliorer de façon continue la performance de certains facteurs devenus essentiels
pour permettre à une entreprise d’espérer survivre car tout autre attitude équivaut à abandonner
l’avenir à des concurrents plus efficaces qui chercheront toujours à avoir le contrôle pour
s’emparer des parts importantes du marché.

Cependant, agir sur ces facteurs suppose d’appréhender et de visualiser l’entreprise à travers
ses processus, ceci dans une approche transversale où les barrières organisationnelles doivent
s’effacer pour privilégier la satisfaction du client car la stratégie du prix en dépend en bonne
partie. Par ailleurs le mot logistique a vu sa définition évoluée. Depuis sa création en 1836
jusqu’au début des années 1900, il était alors surtout utilisé dans le domaine militaire.

L’American Marketing Association proposa en 1935, dans Marketing Vocabulary, l’une des
premières définitions de la logistique : « la logistique regroupe les différentes activités réalisées
par une entreprise, y compris les activités de service, durant le transfert d’un produit du site de
production jusqu’au site de consommation ».

Longtemps méconnue des États africains, la logistique éprouve d’énormes difficultés pour se
développer sur le continent. En fait, les problèmes logistiques sont liés à un manque criard
d’infrastructures dans le transport maritime, aérien et terrestre ce qui rend difficile l’accès au
produit au dernier kilomètre. De plus le pourcentage de ressources humaines formées dans ce
secteur reste faible à cause de la quasi méconnaissance de ce domaine. A cela s’ajoute le déficit
de structuration du secteur avec les institutions ou organisations qui le gouvernent. En Afrique,
il est facile de faire du transport de personnes ou de marchandises sans pour autant avoir une
autorisation ou les moyens techniques de le faire.

Cependant, les données commencent à changer depuis quelque temps. La logistique ne cesse
de prendre de l’ampleur en Afrique qui compte plus d’un milliard de consommateurs, occupe
4% du commerce mondial (Nations Unies, 2018) (Rapport 2018 des Nations Unies sur le
développement économique dans le monde) et regorge de plus de la moitié des matières
premières planétaires.

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Ces dernières années le Groupe SAM GBM a fait de nombreux progrès en se construisant une
place de choix parmi les entreprises de la place, voire même de la sous-région car il regroupe
de nombreuses filiales, dont : GBM Construction, Horoya football Club, Cis Medias, Académie
de football (AFAS), Hôtel Souaré Premium etc… Pour garder ce cap et espérer se développer
davantage, certains facteurs doivent être mis en place et d’autres doivent être améliorés, car
avec l’avènement des nouvelles technologies il est désormais question de dématérialiser des
documents pertinents afin de pouvoir s’intégrer dans l’univers moderne. Afin de disposer d’une
capacité de réaction adéquate, l’entreprise doit se doter de systèmes fondés sur la technologie
de l’information qui garantissent le meilleur développement pratique et dont les fonctionnalités
correspondent ou dépassent les souhaits des clients les plus exigeants.

Cependant l’entreprise peine à maîtriser le processus d’approvisionnement et d’acquisition des

biens et services pour elle et ses filiales, elle peine également dans la gestion de sa flotte de
véhicules. Aussi, vu le nombre d’importations effectuées pour la satisfaction de ses clients,
l’entreprise a du mal à bien suivre les opérations douanières des matériels acquis depuis
l’extérieur. Il est donc primordial que la fonction logistique soit bien structurée afin de mieux
jouer le rôle qui lui est dévolu.

Au regard de ce qui précède, nous nous posons la question suivante : quel est l’impact de la
fonction logistique sur la performance du groupe SAMGBM ?

De façon générale, cet article vise à déterminer l’impact de la fonction logistique sur la
performance du groupe SAMGBM afin de maîtriser toute la chaîne logistique.

De façon spécifique, cet article vise à :

i) Évaluer la performance logistique du groupe SAMGBM à travers une stratégie de

gestion de la chaîne d’approvisionnement ;

ii) Analyser l’impact de la mise en place d’un système de suivi et évaluation de la

gestion de la flotte d’automobiles du Groupe SAMGBM.

Les entreprises qui réussissent pratiquent la gestion de la chaîne d'approvisionnement et la

gestion logistique pour réduire les coûts, accroître leur compétitivité et améliorer l'efficacité
opérationnelle. Dans les conditions commerciales modernes, la logistique coordonne et intègre
le mouvement des matériaux et des produits du point de vue physique, organisationnel et
informationnel. Cette recherche vise à analyser l'impact de la gestion logistique de l'entreprise,
y compris le transport, l'entreposage, l'emballage, l'inventaire et la gestion de l'information, sur

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l'efficacité et l'efficience. La réduction du coût de chaque activité logistique influence le
montant total des coûts et améliore la performance de l'entreprise.

Cet article détermine et définit les activités logistiques qui sont d'une importance capitale pour
le succès de l'entreprise. La recherche sera menée sur un échantillon de travailleurs de
l’entreprise et de ses clients. Une gestion adéquate des stocks, du stockage, de l'entreposage, du
transport et de l'information sont des objectifs clés pour l’entreprise afin de réduire ses coûts
globaux. Les résultats de l'enquête confirmeront notamment la nécessité pour l’entreprise de
gérer de manière optimale toutes les activités logistiques afin d'accroître son efficacité, la
satisfaction des clients et sa compétitivité.

Cet article viendra participer à la littérature empirique sur les impacts de la fonction logistique
sur la performance d’une entreprise et cette étude suppose que la logistique entrante et la
logistique sortante améliorent la performance du Groupe SAMGBM, évoluant dans un
environnement de services généraux et ayant en son sein des filiales et entités, afin d’apporter
des solutions quant à la multiplicité de ses tâches pour que l’entreprise devienne de plus en plus
performante, mais aussi et surtout pour la cohérence dans la passation des commandes avec les
filiales et entités la composant.

Le reste de l’article se présente comme suit : la seconde section présente une revue de la
littérature ; la troisième section présente la méthodologie de l’étude ; et la dernière section est
consacrée à l’analyse et à l’interprétation des résultats.

1 La fonction logistique au sein du groupe SAMGBM

La fonction logistique au sein du groupe SAMGBM joue principalement les rôles suivants : Les
approvisionnements et achats, la gestion de la flotte de véhicule et la gestion des opérations
douanières.

1.1 Les approvisionnement et achat

On appelle approvisionnement : la chaîne des opérations nécessaires à l’acquisition, la gestion,

et au renouvellement du stock des matières, fournitures et produits dans l’entreprise. Il consiste
donc à mettre à la disposition de l’entreprise tout ce dont-elle à besoin et dans le meilleur rapport
de qualité prix.
L’achat constitue un acte commercial qui permet à une entreprise de se procurer les matières
première, l’énergie mais surtout les produits dont elle a besoin pour fonctionner. Ce pendant
tous ses éléments arrivés à l’entreprise ne sont pas consommés immédiatement car ils doivent

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 d’abord être conservés (stockage + magasinage). Il ne faut donc pas confondre la notion
d’approvisionnement et celle d’achat. L’approvisionnement : est une activité qui consiste à
procurer à une entreprise tous les biens ou services dont elle a besoin en évitant la rupture de
stock. L’achat : est un acte qui permet de faire entrer les biens ou d’assurer les services
proposés à une entreprise.

1.2 Rôle des approvisionnements

Le service des approvisionnements à SAM GBM assure trois activités :

✓ Les achats :

Les achats comportent une série d’opérations :

• La mise à jour de la documentation nécessaire (fichier produit, fichier fournisseur)

• La négociation et la recherche des meilleurs fournisseurs
• La recherche des meilleurs produits (types et qualité de produits)
• La passation des commandes
• Le suivi des commandes et la relance des fournisseurs
Les approvisionnements se situent en aval des achats, cependant les deux processus se
chevauchent. Par ailleurs, le premier fait lui-même les étapes amont du processus logistique
global (supply chain) dédié à la gestion des flux. Tous les deux sont impliqués dans la relation
avec des interlocuteurs internes et externes. La fonction approvisionnement représente
l’implication très opérationnelle de réalisation des contrats. Au sein de SAM GBM cette
fonction est en étroite collaboration avec les achats.

Détaillons à présent les étapes des processus d’approvisionnement en mentionnant les

informations principales issues de chacune d’elles.

✓ Préparation de l’achat :

Elle comporte deux étapes essentielles :

✓ La négociation et la recherche du fournisseur :

La négociation a pour objet de discuter les conditions définitives d’achat :

• La condition de livraison (délai et mode)

• Les conditions de règlement (délai de règlement et mode)

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• Le prix pratiqué
• Les réductions accordées
La recherche du fournisseur passe par un certain nombre de moyens.

A partir des soumissions l’entreprise va confronter les différents fournisseurs et retenir celui
qui présente les conditions les plus avantageuses.

✓ Le déclanchement de la commande :

A partir de la demande d’achat (bon d’achat ou le formulaire de demande d’achat à SAM GBM)
et la connaissance du fournisseur, la commande peut donc être déclenchée. Cependant cette
demande doit contenir les signatures du demandeur, de son responsable hiérarchique et
approuvée par le Directeur Général, par ailleurs lorsque le délai de livraison est assez long le
responsable chargé de l’achat relance le fournisseur car l’opération de livraison nécessite une
préparation sérieuse : du personnel, du matériel, de l’espace mais surtout les moyens financiers.

✓ Le stockage ou magasinage :

Il comprend les opérations suivantes :

• La manutention (déchargement et chargement) et gardiennage

• Le contrôle qualitatif et qualitatif des commandes et des livraisons
• La distribution des matières et produits auprès des services utilisateurs.
• La tenue d’une comptabilité matière (suivi et valorisation des stocks)

1.3 La gestion des stocks :

On appelle stock l’ensemble des marchandises, de produits ou d’articles accumulés en

entreprise dans l’attente d’une utilisation future (fabrication ou vente). La gestion de stock
poursuit trois (3) objectifs spécifiques :
• Maximiser la sécurité des approvisionnements
• Minimiser les coûts de passation de commande, les coûts de possession du stock ou de détention
du stock et les coûts d’approvisionnement.
• Assurer la disponibilité des produits de manière à satisfaire les besoins des utilisateurs.
D’une manière générale les approvisionnements doivent respecter quatre (4) critères
spécifiques :

✓ Le prix
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Tous les achats doivent être effectués au moindre prix

✓ Le coût
Les coûts de passation de commande et de détention de stock doivent être minimisés.

✓ La qualité :
Le niveau de qualité doit être déterminé dans les approvisionnements mais également respectés
car une qualité excessive entraine les coûts supplémentaires inutiles tandis qu’une qualité
insuffisante porte préjudice à l’image de l’entreprise.

✓ La sécurité :
La continuité dans les approvisionnements doit être maintenue et assurées même lorsqu’il y
aura des perturbations ou des cas de force majeur chez le fournisseur. Il est aussi essentiel de
mesurer la performance des approvisionnements auprès des fournisseurs par des indicateurs de
performance dédié à cet effet.

2 La performance logistique

La performance logistique est un concept multiple qui doit être appréhendé de façon globale et
transversale dans la mesure où les flux ne s’arrêtent pas aux frontières de l’entreprise. Pour la
définir, interrogeons-nous sur la finalité de la logistique qui devrait nous éclairer sur ses
objectifs de performance.

Selon James Heskett, l'un des pères fondateurs de la Logistique et du Supply Chain
Management aux USA qui, en 1977, proposait déjà cette formule :

La finalité de la logistique est de répondre à la demande du client à un niveau de service fixé

au moindre coût.

3 La mesure de la performance logistique

Nous présentons dans cette section les principaux leviers logistiques nécessaires à la mesure de
la performance logistique. Il s’agit de la fiabilité logistique, l’efficience logistique, la réactivité
logistique, et le respect de l’homme et de l’environnement.

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3.1 La fiabilité logistique

Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée
définie correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges. Dans le cas de la
Supply Chain, la fiabilité se traduit par la capacité à livrer des commandes parfaites
conformément aux attentes des clients.

La fiabilité logistique recouvre les notions de respect des engagements de moyens et de résultat
par rapport aux spécifications et aux objectifs prédéfinis. Elle nécessite des ressources, des
compétences, des informations et des données fiables et précises tout au long de la chaîne
logistique.

L’application de procédures et l’utilisation d’équipements et de conditionnements conformes à

la réglementation et/ou aux bonnes pratiques pour la manutention et le transport sécurisés des
produits contribuent également à respecter la qualité et l’intégrité des marchandises comme
d’en limiter les impacts sur l’environnement. Le langage global utilisé par les acteurs de la
Supply Chain, à savoir les standards internationaux de codification et de marquage des produits
et des unités logistiques, ainsi que les échanges de données informatisés, sont également un
moyen de produire et d’échanger des informations fiables, précises et complètes. Pour contrer
les erreurs de saisie, de réception, de stock, de préparation de commandes, d'étiquetage,
d’expédition, de livraison, de facturation, mais aussi les retards de livraison, la casse, les
malveillances éventuelles, etc., des programmes de sécurisation des informations et des flux,
des solutions de traçabilité, des outils de suivi en temps réel des stocks et des flux, des
technologies utilisant l’Internet des objets pour la géolocalisation des produits et des véhicules,
etc. sont mis en œuvre.

Les mesures de fiabilité logistique dans tous les maillons de la Supply Chain portent sur le taux
de service client, le taux de service des prestataires logistiques, le taux de service fournisseur,
ainsi que sur la qualité des fiches-produits, la précision des stocks, des nomenclatures et des
gammes, le taux de non-conformité, le taux d’obsolescence, la fiabilité des prévisions de vente,
le taux de respect des plannings de production, le taux de respect des procédures, le taux
d’incident, la formation du personnel, la certification des compétences, le taux de couverture
des risques par les contrats d’assurance, etc.

Les enjeux pour les parties prenantes se chiffrent en économies financières, de temps, de
ressources et en qualité d’image. La stricte application des procédures et des règlements permet
de réduire les risques de défaillance pouvant être préjudiciables notamment dans le cas du

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stockage, de la manutention, du transport et de l’utilisation de matières périssables et/ou
dangereuses. « Livrer le bon produit au bon endroit au bon moment du premier coup dans le
respect des spécifications » permet aussi de réduire les surcoûts et les pollutions liés au retard
ou au redoublement des livraisons. Enfin, la fiabilité des opérations ne se limite pas à un levier
de réduction des coûts et des nuisances ; elle représente aussi un levier d’accroissement du
volume d’affaires lié à la satisfaction et à la fidélisation des clients. Ce point est particulièrement
important dans un contexte économique marqué par les crises successives et l’hyper
concurrence.

3.2 L’efficience logistique

L'efficience est le rapport « Efficacité / Coût ». Elle désigne le fait de réaliser un objectif avec
le minimum de moyens engagés possibles. Elle ne doit pas se confondre avec l'efficacité qui ne
mesure que l'atteinte d’un objectif sans précision des moyens utilisés.

Les principes de l'efficience industrielle et logistique font appel aux économies d’échelle, à la
standardisation des produits et des process, à l’automatisation des opérations, à l’amélioration
de la visibilité, à l’organisation en flux, aux systèmes tirés par la demande, à l’optimisation des
ressources, à la mutualisation de moyens logistiques et à la collaboration interentreprises. Ils
recourent également aux techniques de Qualité Totale pour la rationalisation des produits et des
processus, la réduction des coûts et l’élimination systématique des gaspillages dans une
démarche d’amélioration continue.

Être efficient, c'est être efficace en faisant une bonne utilisation des ressources (humaines,
matérielles, informations, financières, etc.) avec un impact positif sur la rentabilité et la
trésorerie des entreprises et sur l’environnement dès lors que la consommation des ressources
est minimisée.

La recherche de leviers d’optimisation internes est une première étape. Celle-ci consiste par
exemple à définir la politique de service et de stock par segment de produits/marché et à
dimensionner des variables clés telles que les tailles de commande, les lots de fabrication, les
stocks de sécurité et les fréquences de lancement/livraison en fonction des exigences des clients
et des compromis économiques et environnementaux à trouver. Les répercussions sur la baisse
des stocks et des coûts de transport à qualité de service égale sont généralement spectaculaires.
Dans une approche systémique, « le tout étant plus important que la somme des parties », les
acteurs de la Supply Chain cherchent à aller plus loin pour l’obtention d’optimisations globales
supérieures à la somme des optimisations locales. Celles-ci nécessitent une collaboration entre

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les partenaires économiques. D’abord appliquée au développement des produits dans les
industries automobiles et aéronautiques (ingénierie simultanée), la pratique de la collaboration
interentreprises a fait son apparition en logistique dans le milieu des années 1990 avec la
Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) dans le secteur des produits de grande
consommation. Véritable processus collaboratif interentreprises, ce modèle de gestion
révolutionnaire a permis de réduire de 50 % les stocks dans les entrepôts des distributeurs et de
diminuer significativement les coûts de transport par la maximation du remplissage des
véhicules tout en garantissant un taux de service supérieur à 98,5 % de la part des industriels.
Il a été complété en 1999 par le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
désignant une technique de collaboration client-fournisseur sur les plans commerciaux, les
promotions et les prévisions de vente. Cherchant désormais à s’étendre dans le tissu industriel,
les techniques de gestion collaborative de la Supply Chain s’adressent à un nombre croissant
d’acteurs tels que les transporteurs, les entrepositaires et les petites et moyennes industries à
travers la mise en œuvre conjointe de techniques de mutualisation des approvisionnements et
des livraisons.

Ces approches sont nouvelles pour la plupart des entreprises qui accusent un certain retard dans
leurs modes de fonctionnement et les investissements technologiques. Cependant, elles
représentent les leviers de l’efficience globale capables de réduire à un niveau jamais atteint les
stocks, les coûts de transport, le nombre de tonnes-kilomètres et les émissions de CO2 dans
l’environnement sans nuire à la fiabilité, c’est-à-dire au service client. Elles ont assurément un
impact sur le compte d’exploitation et la croissance du chiffre d’affaires. Par exemple, en
optimisant les stocks dans la Supply Chain, les entreprises peuvent réduire leurs
immobilisations après avoir correctement dimensionné leurs stocks de sécurité et augmenter
d’autant leur trésorerie pour financer la croissance, diminuant du même coup le recours aux
banques. Il en est de même pour l’entreposage et le transport que la mutualisation permet
d’optimiser.

Les mesures d’efficience font appel à différents indicateurs de performance principalement

fondés sur les coûts. On trouve par exemple le taux de possession de stock, le coût total
d’acquisition (TCO), le résultat d’exploitation, la valeur économique ajoutée, etc., ainsi que les
variables liées à la productivité, au lissage de l’activité, à la visibilité de la demande, à la taille
des commandes, au délai et à la fréquence de livraison, au remplissage des véhicules, au taux
de palettes hétérogènes, aux barèmes quantitatifs, aux taux horaires, etc.

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3.3 La réactivité logistique

Une entreprise réactive est dotée de moyens flexibles qui lui permettent d'être agile. La
réactivité est la capacité d’adapter rapidement les volumes de production et la variété des
produits aux fluctuations du marché, ainsi que d‘accélérer la mise sur le marché d’un nouveau
produit. Dans une optique d’agilité, c’est la flexibilité et l’adaptabilité des processus, des
ressources, des organisations et des chaînes logistiques qui sont recherchées pour faire face à
des environnements instables, turbulents, incertains et risqués, ainsi qu’à des opportunités de
marché comme à des crises.

L’une des clés de la réactivité est la réduction systématique des délais de conception,
d’approvisionnement, de fabrication, de changement de série (SMED) et de distribution face
aux évolutions de la demande. Pour les produits hybrides (mi-génériques, mi-personnalisés),
la différenciation retardée est une autre technique qui permet la personnalisation de masse en
offrant plus de variété au client pour un coût total inférieur. Cette stratégie consiste à profiter
des avantages de la standardisation en termes de réduction des coûts (production à bas coût des
composants et des modules génériques, stocks génériques plus flexibles, prévisions génériques
plus fiables) tout en maximisant l’offre commerciale par la personnalisation des produits sur le
marché local.

Les indicateurs de réactivité font typiquement référence au time-to-market, au time-to-volume,

à la rotation des stocks, au ratio de tension des flux, aux temps de cycle, de transit, d’attente,
d’indisponibilité, etc., aux tailles de lot, au cycle order-to-cash, au cycle cash-to-cash, etc. Les
différentes stratégies fondées sur le temps offrent également des perspectives de développement
durable en permettant aux industries locales d’être plus réactives tout en maintenant
suffisamment de stock pour répondre aux fluctuations de la demande. En répondant mieux, plus
vite et moins cher à la demande, le chiffre d’affaires, la rentabilité et le fonds de roulement
augmentent tandis que les impacts sur l’environnement s’en trouvent diminués, notamment au
niveau des surstocks et des produits obsolètes à recycler.

3.4 Le levier socio-éco-logistique

Aujourd’hui, l’application de plusieurs programmes de développement durable est possible tels

que la certification ISO 14001 concernant le management environnemental, l’utilisation
d’énergies renouvelables, la réduction de la consommation d’eau, le tri et le recyclage des
emballages, l’aménagement du territoire grâce notamment au développement des produits du
terroir, le développement du commerce équitable, l’intégration de travailleurs sociaux, etc.

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Mais ces projets doivent être équilibrés avec la recherche de performances économiques et
financières pour perdurer et se développer.

Au plan de la Supply Chain durable, les programmes concernent plus spécifiquement la

formation des chauffeurs à l’écoconduite, l’utilisation de modes de propulsion hybrides ou
électriques, la mutualisation des entrepôts et du transport ou le développement du transport
multimodal combinant la route, le fer, le fluvial, l’aérien et le maritime pour réduire la
consommation énergétique, les émissions de gaz à effet de serre et la congestion des axes
routiers. La limitation des emballages et l’augmentation du taux de recyclabilité des produits
représentent également des mesures concrètes de réduction de l’empreinte environnementale.
À ce titre, la logistique inverse permet la collecte, le tri, le démantèlement et la récupération de
valeur des produits usagés. D’autres axes concernent la certification des plateformes et des
bâtiments logistiques selon la démarche HQE (Haute Qualité Environnementale) promue par
l’association AFILOG en France. Existant sous d’autres formes dans différents pays d’Europe,
cette norme passe en revue différents critères tels que l’impact des flux sur l’environnement
immédiat, le recours au transport combiné, la consommation d’énergie des bureaux et des
entrepôts, la gestion de l’eau (réduction de l’imperméabilisation de la parcelle, traitement
paysager des bassins, économie d’eau pour les systèmes d’extinction incendie, etc.), le
traitement des matières dangereuses, la qualité sanitaire de l’air et les conditions de travail.

A propos des conditions de travail, la santé au travail est aussi un levier de performance globale
les travaux menés en 2017-18 avec la CARSAT Rhône-Alpes, le Pôle d'Intelligence Logistique
et la Direccte Auvergne Rhône-Alpes sur la détente et l’optimisation des flux tendus, la
visibilité partagée des promotions et l'harmonisation des modèles de palettisation dans le
secteur des produits de grande consommation (PGC). En effet, dans un contexte de plus en plus
tendu où la chaîne logistique doit être agile, réactive et robuste, on constate que celle-ci
présente des signes de faiblesse sous l’effet notamment de la tension des flux, d'un manque de
coordination, de l’hétérogénéité des supports de manutention et de la dégradation des conditions
de travail. Cela se traduit par des surcoûts logistiques qui sont dus aux perturbations constatées
(retard, litige, casse, rupture, absentéisme, cotisations AT/MP, …) et aux régulations

La mesure de la performance socio-éco-logistique utilise potentiellement plusieurs indicateurs

tels que le turn-over, le taux d’absentéisme, le taux de fréquence des accidents de travail (AT),
le taux de gravité AT, la consommation d’énergie, le nombre de tonnes-kilomètres, le nombre
de tonnes de CO2 émis par les plateformes logistiques et le transport (selon le poids transporté,

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le mode utilisé et la distance parcourue), la part des modes de transport alternatifs à la route, le
taux de congestion du trafic, etc.

Combiné aux trois leviers de fiabilité, d’efficience et de réactivité logistique, le levier socio-
éco-logistique renforce la contribution de la Supply Chain aux aspects sociaux et
environnementaux du développement durable.

La maîtrise des quatre leviers logistiques est le garant d’un service client optimum sans rupture
ni surstock aux meilleures conditions économiques, sociales et environnementales. Toute la
question réside désormais dans la capacité des acteurs de la Supply Chain, en particulier des
petites et moyennes entreprises, à mettre en œuvre ces leviers et à les actionner en résonnance
avec l’ensemble des partenaires pour l’obtention d’effets de levier significatifs sur le
développement durable.

▪ La maîtrise des performances

La mise en œuvre d'un système de pilotage des performances repose sur une démarche
structurée liant la vision et la stratégie d’entreprise, les objectifs-clés et les indicateurs de
performance. Elle débouche sur des initiatives stratégiques décidées en comité de direction
après avoir mesuré et consolidé les performances financières, commerciales, opérationnelles,
humaines et environnementales.

De la stratégie aux opérations, les tableaux de bord se déclinent en cascade jusqu'aux unités de
production et permettent de savoir à tout moment si les performances sont en phase avec les
objectifs visés.

La maîtrise des performances est vitale. Elle représente l'une des clés de la compétitivité de
l’entreprise et de son développement durable.

4 Indicateurs de performance (KPI)

Tous les entrepreneurs, dirigeants ou créateurs d’entreprise, gardent en tête de suivre, de

maintenir ou d’améliorer les performances de leur entreprise : chiffre d’affaires, état des stocks,
carnet de commandes, panier moyen, nouveaux marchés, nouveaux produits, … Pour mesurer
efficacement la performance de son entreprise, l’entrepreneur doit mettre en place des
indicateurs.

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Les indicateurs de performance, aussi appelé KPI (Key Performance Indicator), d’une
entreprise sont à la fois un outil de mesure de la santé de l’entreprise et un outil d’aide à la
décision.

• Ils permettent de connaître l’efficacité de la production

• Ils permettent de mesurer les retours sur investissement

• Ils éclairent sur la qualité de la relation commerciale, du service client

• Ils mesurent l’image de marque et la perception de l’entreprise

• Ils fournissent des informations sur la qualité des services

• Ils permettent de mettre en lumière le temps passé à corriger les erreurs, les mauvaises
anticipations

Les indicateurs de performance sont la synthèse des données clés de l’entreprise. Avec ces
indicateurs, le dirigeant saura rapidement si son entreprise se porte bien ou non. Puis il pourra
agir efficacement pour corriger les erreurs révélées où poursuivre et accroître son
développement. Ce sont donc des informations concrètes et opérationnelles. Le panier moyen,
une note moyenne donnée par les clients sur internet, un nombre de pages vues, etc. sont des
exemples d’indicateurs qui seront plus utiles et efficaces à un service marketing qu’un bilan
comptable.

Les KPIs logistiques sont des indicateurs clés pour mesurer l’évolution des processus et
effectuer des actions d’amélioration continue. Cette série de données, de ratios et de
pourcentages constituent une base solide sur laquelle fonder sa prise de décision dans la
recherche de l’excellence logistique.

La logistique représente une partie importante du coût lié à la fabrication ou à la

commercialisation de chaque article. C’est la raison pour laquelle les entreprises favorisent
l’analyse des processus liés à l’approvisionnement, au stockage et au transport ou à la
distribution de marchandises. Ci-après, nous passons en revue les principaux types
d’indicateurs logistiques et quelques exemples de KPIs utilisés pour évaluer la gestion de la
fonction logistique.

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4.1 KPIs d’approvisionnement et d’achats

Les KPIs logistiques axés sur l’approvisionnement visent à contrôler les procédures d'achat de
nouveaux stocks et les négociations menées avec les fournisseurs.

Exemples de KPIs d’achats :

• Conformité commandes fournisseurs : il calcule le pourcentage d’échecs de commandes

dues au non-respect de l’accord établi par le fournisseur en termes de service ou de
qualité du produit. Conformité commandes fournisseurs = commandes refusées / total
de bons d’achat reçus x 100
• Non-conformité fournisseurs : il exprime l'efficacité des fournisseurs et reflète le niveau
de retard dans la livraison des produits achetés à l'entrepôt. Non-conformité fournisseurs
= Commandes reçues hors délai / Total de commandes reçues x 100
• Lead Time de la commande d’achat : il permet de calculer le temps qui s’écoule entre
le moment où le service d’achats passe une commande au fournisseur et le moment où
la réception est faite. Lead time de la commande d’achat = Date de réception de la
commande - Date d’émission

Le groupe SAM GBM utilise deux méthodes pour la gestion de ses approvisionnements, le juste
à temps qui est le plus utilisé et le stockage utilisé le plus souvent pour ses filiales.

4.2 Définition de la méthode Juste-à-temps

Le juste à temps consiste à ne commander les matières premières ou les éléments à assembler
qu'au moment de leur utilisation. L'un des objectifs de cette méthode est de supprimer les stocks
intermédiaires.

✓ Conditions d'application de cette méthode

La méthode du juste-à-temps ne peut être appliquée que si l'entreprise, les clients et les
fournisseurs sont en accord.

L'entreprise doit également :

• bien estimer les besoins en termes de production ;

• s'approvisionner localement pour limiter les frais ;

14

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 • s'assurer de la fiabilité du réseau de transport et de livraison ;
• avoir une stricte gestion des stocks et des commandes ;
• s'entourer d'une équipe réactive qui accepte de pratiquer des horaires flexibles.

✓ Avantages de la méthode du juste à temps

La méthode du juste à temps est exigeante, mais possède de nombreux avantages puisqu'elle
permet de :

• réduire les coûts de stockage ;

• limiter le gaspillage ;
• augmenter la qualité des produits finis.

✓ Inconvénients de cette méthode

La méthode du juste-à-temps possède également quelques inconvénients :

• Les fournisseurs doivent pouvoir répondre aux entreprises qui pratiquent le juste à temps
et accumuler les stocks à leur place : ils sont donc peu nombreux à accepter.
• Les entreprises qui pratiquent le juste à temps prennent des risques. Pour les minimiser,
elles doivent bien s'entourer.
• La méthode de juste-à-temps est difficile à appliquer pour les entreprises qui n'ont pas
de commandes régulières

5 Approche méthodologique

« La fonction d'un plan de recherche est de s'assurer que les preuves obtenues nous permettent
de répondre à la question initiale de la manière la plus claire possible » (David de Vaus, 2001).
La conception de la recherche descriptive est utilisée pour recueillir des données numériques
auprès d'une large population. En outre, grâce à la méthode de recherche descriptive, il est facile
d'utiliser diverses formes de données et d'intégrer l'expérience humaine, ce qui permet
d'examiner l'étude sous de nombreux aspects différents et de fournir une vue d'ensemble plus
large du sujet (Cohen, Anion & Morrison, 2005).

Cette étude applique un plan de recherche descriptive qui nous aide à comprendre et à résumer
les données. Les statistiques descriptives peuvent être représentées sous forme de tableau ou de
graphique. L'analyse descriptive permet d'obtenir les informations actuelles, elle est également

15

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utilisée dans les études de recherche de faits et aide à formuler certains principes et à donner
des solutions aux problèmes concernant les questions locales ou nationales.

En résumé, afin de répondre aux questions de recherche énoncées dans l’introduction, cette
étude a utilisé une approche à la fois qualitative et quantitative (approche mixte) pour la collecte
et l'analyse des données. Comme nous le verrons dans la section suivante, l'argument principal
en faveur d'une approche mixte est que la combinaison des deux formes de données permet de
mieux comprendre un problème de recherche que de prendre soit les données quantitatives ou
soit les données qualitatives. Le choix de l'une ou l'autre approche pour la conduite de l'étude
est basé sur le fait ou la question de recherche qui doit être traité, sur l'expérience personnelle
du chercheur et sur la volonté et le soutien des publics (Creswell, 2009). La section suivante
présente les méthodes à adopter dans le cadre de l'étude.

Pour atteindre les objectifs de la recherche, des données de sources primaires et secondaires ont
été utilisées. Pour organiser les données primaires, cet article utilise des questionnaires adaptés
avec quelques modifications et des techniques d'interview. Alors que les données secondaires
sont obtenues par l'étude de documents connexes afin de comprendre le sujet, différents
documents publiés et non publiés ont été examinés, à savoir le site web, le rapport annuel et
trimestriel de l’entreprise et d'autres documents trouvés.

Pour répondre aux objectifs de la recherche, les principales méthodes de collecte de données
utilisées dans cette étude sont principalement axées sur la source primaire de données.
Fondamentalement, les données ont été recueillies à l'aide de questionnaires et d'entretiens. Les
questionnaires comprenaient des questions fermées mesurées par une échelle de Likert à cinq
points (de fortement d'accord à fortement en désaccord) et quelques questions ouvertes pour
connaître les sentiments des répondants. Une interview semi-structurée est également effectuée
pour recueillir des informations sur le sujet auprès des ressources humaines de l’entreprise.

6 Analyse et interprétation des résultats

6.1 Présentation des statistiques descriptives de l’échantillon

Suite à notre enquête, il est primordial de dresser la statistique descriptive des employés
enquêtés. Cette répartition sur le genre nous montre que 80 % des répondants sont des hommes
(soit 28 personnes) contre 20% de femmes (soit 7 personnes). Au vu de ces statistiques, nous
pouvons conclure que la majorité du personnel du groupe SAMGBM est constituée d’hommes.

16

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Graphique 1 : Répartition des répondants selon le sexe

20%

80%

Hommes Femmes

Source : Auteur, à partir des données de l’enquête, 2021

Le graphique 6 fait ressortir la répartition des répondants selon leur âge. L’analyse des données
de ce graphique montre que les employés de SAMGBM sont majoritairement jeunes. Selon les
données recueillies, 14% des répondants ont un âge compris entre 20 et 30 ans, 52% des
répondants ont un âge compris entre 31 et 40 ans, 24% des répondants ont un âge compris entre
41 et 50 ans, et enfin 10% des répondants ont plus de 51 ans. On pourrait conclure à partir de
ces observations que le groupe SAMGBM a un effectif majoritairement jeune capable de
booster ses activités.

Graphique 2 : Répartition des répondants selon l’âge

16
14
12
10
8
6
4
2
0
De 20-30 ans De 31-40 ans De 41-50 ans De 51 et plus

Source : Auteur, à partir des données de l’enquête, 2021

Le graphique 7 présente la répartition des interviewés selon le niveau d’éducation. Il ressort des
données de ce graphique que la plupart (71%) des employés du groupe SAMGBM dispose d’au
moins la licence. De façon spécifique, 23% des répondants ont le master, 48% des répondants
17

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ont la licence contre seulement 6% des répondants qui ont le brevet ou moins. Ces données
nous permettent de conclure que le groupe SAMGBM dispose d’un effectif qualifié avec des
spécialisations diverses permettant de répondre aux exigences de la clientèle.

Graphique 3: Répartition des répondants selon le niveau d’éducation

6%
23%
23%

48%

BREVET OU MOINS BACCALAUREAT OU EQUIVALENT LICENCE MASTER

Source : Auteur, à partir des données de l’enquête, 2021

6.2 Opinion des employés sur l’état général des relations entre le service logistique du
groupe et les autres services

Pour le bon fonctionnement d’une entreprise, il faut que certains impératifs soient respectés.
Parmi ceux-ci, on dénote l’état de convivialité entre différents acteurs au sein du personnel.
Dans le cadre de cet article, nous analysons les relations du service logistique du groupe et les
autres départements. Il ressort des données de l’enquête que 94,29% des répondants trouvent
satisfaisantes les relations entre le service logistique et les différents départements contre 5,61%
des répondants qui estiment le contraire. Ces résultats montrent le climat de confiance qui règne
au sein du groupe SAMGBM et prouve à suffisance que le département logistique du groupe
fournit un effort considérable dans l’accomplissement de ses tâches.

Graphique 4 : Relations entre le service logistique du groupe et les différents départements

18

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 15
11
10
7
8
5 2 7

0
Mauvaise
Acceptable
Bien
Très bien
Excellente

Source : Auteur, à partir des données de l’enquête, 2021

6.3 Opinion des répondants sur la satisfaction des filiales

D’après les données de l’enquête relatives à la satisfaction des filiales sur les services du
département logistique du groupe, on constate que 62,86% des répondants sont satisfaits des
services du département logistique du groupe contre 33,14% des répondants qui ne sont pas
satisfaits. Bien que la plupart des répondants soient satisfaits, il urge de prendre des mesures
pour améliorer la qualité des services proposés par le département logistique pour les différentes
filiales. Ce qui suppose que le département logistique a des efforts à fournir pour la satisfaction
totale des différentes filiales en matière logistique.

Graphique 5 : Opinion sur la satisfaction des Filiales

16
14
14 13
12
10
8
8
6
4
2
0
Insatisfaisant Peu satisfaisant Très satisfaisant

Source : Auteur, à partir des données de l’enquête, 2021

19

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6.4 Opinion des employés sur la performance du service logistique du groupe

Le graphique 10 présente la répartition des interviewés selon le niveau de performance du

département logistique de SAMGBM selon cette répartition nous pouvons constater que
94,28% des employés juge performant le service logistique contre seulement 5,71% des
répondants. Ces données nous permettent de conclure que le service logistique du groupe est
performant.

Graphique 6 : Perception sur la performance du service logistique du groupe

33
40
30
20
10 2

Oui
Non

Source : Auteur, à partir des données de l’enquête, 2021

6.5 Opinion des employés sur l’importance du département logistique au sein du groupe
SAMGBM

Le graphique 11 présente la répartition des répondants sur l’importance de la fonction logistique

au sein de SAMGBM selon cette répartition nous pouvons constater que 97,14% des employés
juge important le service logistique au sein du groupe SAMGBM contre seulement 2,86% des
répondants. Ces données nous permettent de conclure que le département logistique à une
grande importance au sein du groupe SAMGBM.

Graphique 7 : Perception sur l’importance du service logistique du groupe

20

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 34

35
30
25
20
15
10 1
5
0

Oui
Non

Source : Auteur, à partir des données de l’enquête, 2021

6.6 Opinion des employés sur le délai de livraison des commandes

D’après les données collectées dans le cadre de notre article sur la livraison des commandes des
demandes exprimées par des employés et des filiales, nous pouvons déduire que 85,71% des
employés affirment être servis de leurs demandes dans les délais contre 14,29% des répondants.
Ces données nous permettent de déduire que le service logistique du groupe respecte les délais
pour la livraison des commandes exprimées par les employés.

Graphique 8 : Perception des employés sur le délai de livraison des commandes

30
21
20
9
10
5
0

Oui souvent
Pas souvent
Non

Source : Auteur, à partir des données de l’enquête, 2021

6.7 Perception des employés sur la gestion de la flotte d'automobiles du groupe

SAMGBM ?

D’après les données collectées dans le cadre de notre article sur la Gestion de la flotte du parc
automobile du groupe, nous pouvons déduire que 51,43% des employés affirment ne pas être
satisfaits de la Gestion de la flotte d’automobiles du groupe contre 48,57% des répondants qui

21

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affirment être satisfaits. Ces données nous permettent de déduire que le service logistique du
groupe doit revoir ses méthodes de gestion de la flotte d’automobiles pour un meilleur
fonctionnement de groupe SAMGBM.

Graphique 9 : Perception des employés sur la satisfaction de la gestion de la flotte

d’automobiles

18

17,5

18
17
17

16,5

Oui
Non

Source : Auteur, à partir des données de l’enquête, 2021

En conclusion, ce chapitre a permis de décrire la méthodologie de recherche utilisée à partir du

questionnaire et les données ont été analysées à l'aide de statistiques descriptives puis décrites
à l'aide de tableaux pour plus de clarté et pour enfin être codées à l'aide d'un logiciel d'analyse
statistique le SPSS, il a également permis à la présente étude de décrire clairement les mesures
spécifiques qui ont été prises pour résoudre le problème de la recherche et tester chacune des
hypothèses énoncées dans l’introduction générale. La première section de ce chapitre a présenté
le cadre spatial de la recherche ; la seconde a abordé l’approche méthodologique utilisée et la
troisième section et dernière a été consacrée à la présentation et à l’analyse des résultats.

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 Conclusion et recommandations

Compte tenu des pressions croissantes exercées sur les entreprises pour augmenter leur chiffre
d'affaires et réduire les coûts, le rôle croissant que la logistique peut jouer dans la réalisation de
ces objectifs peut s’avérer crucial dans la mesure où les entreprises s'intéressent tout
particulièrement à la stratégie de réduction des coûts d'exploitation. Pour ce faire elles se sont
donc tournées vers l'intérieur en essayant d'identifier les domaines de réduction des coûts et/ou
d'augmentation de la productivité, la plupart ont trouvé que la logistique est le domaine qui
offre le plus grand potentiel de réduction des coûts.

Afin d’aider les décideurs à piloter les performances de leurs entreprises, les contrôleurs de
gestion sont amenés à utiliser des outils, dont les tableaux de bord, car ceux-ci se composent
d’un ensemble d’indicateurs appelés KPI évoluant de façon continue et parallèlement à
l’évolution de la stratégie. Ces indicateurs permettent de contrôler la bonne marche de
l’entreprise.

Ces différents facteurs, ainsi que d'autres tels que la concurrence mondiale croissante, qui font
que les entreprises se concentrent de plus en plus sur le rôle de la logistique dans l'économie et
les tendances actuelles et continues en la matière, font que les chefs d’entreprises sont de plus
en plus conscients du fait des décisions à prendre car les politiques et les stratégies en matière
logistique peuvent influencer les ventes totales d'une entreprise, ainsi que le coût de ses
opérations. Il est donc nécessaire de comprendre le développement et l'importance de ces
stratégies qui peuvent influencer les bénéfices et les performances de l'entreprise et, par
conséquent, sa compétitivité et sa performance.

En outre, plus la logistique d'une entreprise s'améliore, plus l'entreprise devient performante, ce
qui peut en fin de compte se traduire par une amélioration de la productivité et de l’efficacité
de l’entreprise et donc son efficience.

L'objectif général de cette recherche est de faire une analyse sur le système de gestion
logistique au sein du groupe SAMGBM et de chercher à constater l'incidence de la gestion
logistique sur la performance de l’entreprise.

Des analyses de cet article, il ressort que le département logistique du groupe SAMGBM
constitue un élément moteur qui facilite les opérations de cette entreprise, vu l'importance de
chacune des ressources logistiques analysées. Ceci confirme ainsi nos hypothèses formulées
dans le cadre de cet article. L’analyse des résultats des interviewés sur le niveau de
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performance du département logistique de SAMGBM nous avons constaté que 94,28% des
employés jugent performant le service logistique contre seulement 5,72% des répondants. Ces
données nous ont permis de conclure que le service logistique du groupe est performant.

Nos résultats viennent répondre à la question principale de notre article sur l’impact de la
fonction logistique sur la performance du groupe SAMGBM. Nos données nous permettent de
conclure que la fonction logistique impacte positivement la performance du groupe
SAMGBM. Par ailleurs il reste à signaler qu’il y a des efforts à fournir dans certains secteurs
du service logistique tel que la gestion de la flotte d’automobiles car après l’analyse des
résultats nous avons pu constater que quelques employés affirment ne pas être satisfaits de la
gestion de la flotte d’automobiles du groupe. Ces données nous permettent de déduire que le
service logistique du groupe doit revoir ses méthodes de gestion de la flotte d’automobiles pour
un meilleur fonctionnement du groupe.

Aussi nous remarquons également les efforts à fournir sur la satisfaction des filiales en matière
logistique, car après les données de l’enquête relatives à la satisfaction des filiales sur les
services du département logistique du groupe, on constate que 62,86% des répondants sont
satisfaits des services du département logistique contre 33,14% des répondants qui ne sont pas
satisfaits.

Le département logistique est un département stratégique au sein d’une entreprise. Il est

primordial qu’il soit bien structuré pour jouer le rôle qui lui est dévolu et le département
logistique du groupe SAMGBM ne reste pas en marge, pour ce faire, il est nécessaire qu’il soit
doté d’une application capable de répondre favorablement à toutes les activités logistiques
auxquelles le service fait face à savoir dans le domaine d’approvisionnement et du suivi de sa
flotte d’automobiles, pour qu’il y ait cohérence et traçabilité dans la passation des commandes
des filiales et de la direction générale d’une part et de ses fournisseurs et partenaires d’autres
part. Aussi, urge-t-il de mettre en place un système de géolocalisation pour la flotte
d’automobiles afin d’éradiquer aux vols de véhicules auxquels le groupe reste exposé par
moment. Enfin, nous recommandons au groupe SAMGBM, la mise en place d’une base de
données contenant des informations sur la flotte d’automobiles pouvant nous permettre de
calculer des indicateurs de performance du groupe.

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