REMFO N°9 Octobre2019 ISSN 2489-205X

Revue D’Etudes en Management et Finance D’Organisation

N°9 Octobre2019

ETUDE EMPIRIQUE SUR L’ENGAGEMENT DES PARTIES

PRENANTES DANS LA TRANSFORMATION DIGITALE DES
ENTREPRISES DE TRANSPORT
EMPIRICAL STUDY OF STAKEHOLDER ENGAGEMENT IN
DIGITAL TRANSFORMATION OF TRANSPORT COMPANIES

Mostafa ACHOUI
Enseignant chercheur
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales d’Agadir,
Université Ibn Zohr, Maroc
Email: mostafa.achoui@gmail.com

Résumé
Les technologies digitales ainsi que l’usage qui en est fait diffèrent d’un transporteur à un
autre selon de nombreux critères. Dans cette communication, nous nous intéressons à cette
transformation digitale dans le transport routier de marchandises au Maroc, à la nature de ces
innovations logistiques utilisées par les transporteurs ainsi que son lien avec la performance
globale de l’entreprise. L’objectif de ce travail est d’analyser les facteurs responsables de
l’utilisation des solutions digitales dans ce secteur et de mettre en évidence le facteur de
complémentarité des pratiques digitales d’une part, et le développement durable d’autre part.
Les résultats sont issus d’une enquête menée auprès de 32 entreprises marocaines du secteur
du transport routier de marchandises.
Mots clés : Transformation digitale, Théorie des parties prenantes, Transport routier de
marchandises, innovations logistiques, performance logistique.
Abstract
Digital transformation refers to the process for an organization to fully integrate digital
technologies in all of its activities. Digital technologies and the use made of them differ from
one carrier to another according to many criteria. In this paper, we are interested in this digital
transformation in road freight transport in Morocco, the nature of these logistical innovations
used by carriers as well as its link with the overall performance of the company. The objective
of this work is to analyze the factors responsible for the use of digital solutions in this sector
and to highlight the complementarity factor of digital practices on the one hand, and
sustainable development on the other. The results come from a survey of 32 Moroccan
companies in the road haulage sector.
Keywords: Digital transformation, stakeholder theory, road freight transport, logistics
innovations, logistics performance

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Introduction
L'entreprise en tant qu'entité économique se transforme en fonction des décisions prises par
ses dirigeants et des pressions des parties prenantes, elle est appelée au cours de son existence
à faire face aux changements fréquents pour assurer sa croissance et sa pérennité, ainsi;
l'entreprise doit suivre continuellement l'évolution technologique et préserver une place
privilégiée sur le marché pour faire face à la concurrence qui est de plus en plus rude, tout en
œuvrant sur l'innovation et sur une gestion efficace et optimal de ses ressources.
Lorsqu’une entreprise jouit d’une bonne santé et dispose d’une position concurrentielle
favorable sur un marché, elle contribue à la création de la valeur. Cette performance ne peut
être acquise que si elle dispose des ressources matérielles, financières, humaines et
informationnelles. Or l’acquisition de cette dernière et son exploitation connaît, de nos jours,
une véritable mutation surtout avec l’arrivée des Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC).
Sur le plan organisationnel, l’échange des flux d’informations entre les acteurs de la chaine
logistique apparaît comme une opportunité. Une entreprise qui gère bien cette situation, peut
bénéficier d’une flexibilité et d’une agilité pouvant lui permettre de s’adapter sur son marché
et d’assurer sa compétitivité. L’utilisation des TIC assure donc aux entreprises l’entretien de
relations courantes, rapides et peu coûteuses avec leurs partenaires (fournisseurs, clients et
prestataires). Dans quelle mesure peut-on considérer les TIC comme une source de levier de
performance logistique de l’entreprise ?
Le système d’information est le moteur de l’évolution de nouveaux modes de gestion dans un
environnement concurrentiel, de plus en plus turbulent. A travers les TIC, les managers
maîtrisent l’information. Ce qui permet à l’entreprise de contrôler l’ensemble des processus.
Dès lors, par le biais des TIC, le système d’information est de plus en plus reconnu dans la
théorie du management, comme une nouvelle variable clé de compétitivité au sein des
entreprises. Les exigences de compétitivité induites par l’évolution générale de
l’environnement, impliquent une reconfiguration des outils informationnels des organisations
pour plus de performantes. Comment ces instruments sont-ils utilisés au sein des entreprises
de transport ?
Les dirigeants se trouvent aussi dans un avenir de plus en plus confrontés à une relation de
pouvoir, dont le fonctionnement sera régi par la recherche d’une position sur le marché telle
que l’entreprise soit en mesure de sauvegarder son autonomie de décision, une marge de
manœuvre stratégique. Une telle position sous-entend non seulement un avantage
concurrentiel à l’impact significatif sur le marché, mais également des ressources permettant
la valorisation de cet avantage. Dès lors comment, ces Technologies de l’Information et de la
Communication contribuent – elles à l’amélioration des performances des entreprises ?

Notre étude comporte deux objectifs principaux : apprécier le degré d’utilisation des
instruments des TIC au sein des entreprises de transport de marchandises dangereuses et
mettre en évidence l’existence d’une relation entre ce degré d’utilisation des systèmes
d’information et la performance logistique des entreprises.
Dans les lignes suivantes nous présentons : les TIC et la performance logistique de
l’entreprise, la méthodologie utilisée et les résultats de l’étude.

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I. REVUE DE LA LITTERATURE ET HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

Le Supply Chain Management est fondé principalement sur la gestion des relations entre les
clients et les fournisseurs, et sur la mise en place de réelles stratégies de gestion intégrée de
ces relations dans le but de réaliser un avantage concurrentiel et de permettre à chaque
maillon de la chaîne d’atteindre un résultat profitable. Nous aborderons dans un premier
temps le cadre théorique de la performance logistique et dans un deuxième temps la théorie
des parties prenantes pour expliquer comment une orientation parties prenantes de l’entreprise
pourrait-elle contribuer à la transformation digitale et par conséquent améliorer sa
performance.
I.1. Présentation du cadre théorique de la performance logistique
Dans un contexte de SCM, On dispose de plusieurs approches théoriques pour expliquer la
performance des entreprises : les courants théoriques traditionnels tels que l’approche de
l’économie industrielle et l’approche par les ressources (Resouce Base View- RBV), et un
courant relativement récent : l’approche relationnelle.
Le premier courant à savoir l’approche de l’économie industrielle est issu des travaux de M.
Porter sur la structure industrielle: la rente produite par l’avantage concurrentiel est fonction
de l’appartenance d’une entreprise à une industrie, cette entreprise possédant des attributs
structurels favorables à son développement. En cherchant à expliquer la performance des
entreprises, la théorie de l’économie industrielle stipule que pour que l’entreprise atteigne un
niveau de performance élevé sur un marché, elle doit avoir un rapport de force favorable sur
le marché (pouvoir de négociation, barrières à l’entrée…).
Le deuxième courant est celui de la Resource Based View (RBV), pour lequel la performance
est due à l’hétérogénéité des firmes. L’avantage concurrentiel provient de la capacité des
entreprises à accumuler et utiliser des ressources et des capacités rares, valorisables, non
substituables et difficiles à imiter pour atteindre un niveau de performance élevé1. Par
conséquent, pour préserver cette performance, il ne faut ni partager ces ressources ni coopérer
avec les partenaires.
Pour l’approche relationnelle, par contre, la performance sera élevée si les entreprises sont
capables de partager et de valoriser conjointement certaines ressources et qu’il existe un
troisième type de ressources, qui ne peuvent être créées et valorisées que par l’interaction et la
collaboration entre partenaires de la chaîne logistique. Dans cette perspective, la coopération
permet aux partenaires de générer une « rente relationnelle » sur la base du partage des
ressources2, contrairement à la théorie des ressources.
L’une des composantes essentielles de la notion de performance est l’attribution d’indicateurs
de performance à chacune des activités logistiques de l’entreprise. Les indicateurs sont
souvent la pierre angulaire d’un bon tableau de bord3. La plupart des organisations utilisent

1
Régis Dumoulin (2012) « Développement et performance d’une structure relationnelle, Université de Lille 1,
9ème Rencontres Internationales de la Recherche Logistique RIRL,
2
B. Moncef (2008 ) « Etude de l’impact des pratiques Supply Chain Management sur la performance financière
et non financière des entreprises, Thèse de doctorat en Science de gestion, Université de la méditerranée – Aix –
Marseille II, P 51
3
N.Berland (2009) « Mesurer et piloter la performance » Université Paris-Dauphine, P 30
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aujourd’hui un instrument de mesure de performance mais non universel, pour évaluer leur
fonctionnement.
Pour évaluer la performance de la chaîne logistique, un certain nombre d’indicateurs de
performance ont été proposés. On trouve d’abord les mesures qualitatives permettant
généralement d’évaluer la qualité de la chaîne logistique à partir du niveau de qualité de
certains aspects comme les niveaux de satisfaction des clients et les mesures quantitatives qui
donnent une évaluation plus précise des différentes composantes d’une chaîne logistique. Ces
évaluations se font à travers la mesure des performances d’un certains nombre de paramètres
intervenant dans la chaîne tels que le délai de livraison, la flexibilité et l’utilisation des
ressources permettant de donner une indication sur le niveau de réactivité de la chaîne
logistique. De plus, ces indicateurs quantitatifs peuvent être soit financiers ou non financiers.
L’ensemble des paramètres qualitatifs et quantitatifs à caractère financier et non financier
peuvent être utilisés pour déduire des indicateurs de performance d’une chaine logistique4. Par
ailleurs le regroupement synthétique de certains de ces paramètres peut constituer un tableau
de bord logistique permettant ainsi le contrôle et l’ajustement permanent des performances de
la chaine logistique.
Ainsi, la mesure de la performance logistique nécessite l’utilisation des référentiels. Un
référentiel est un système d’évaluation composé de normes auxquelles sont rapportés les
indicateurs de l’entreprise auditée ou diagnostiquée5. Il constitue une base de comparaison
indispensable à la formulation du jugement. Le système de référence à la base de l'évaluation
de la performance peut être les performances de l'entreprise leader, celles des principales
entreprises concurrentes du secteur ou encore les ratios calculés à partir d'un panel
d'entreprises.
C’est pour répondre au besoin de parler le même langage et d’utiliser les mêmes indicateurs à
tous les niveaux de la chaîne logistique, que les référentiels logistiques sont élaborés afin
d’améliorer collectivement les performances et d’aider les entreprises à mieux formaliser leur
démarche logistique globale. Un tel référentiel doit définir, décrire et expliquer les concepts,
les activités, les métiers, les méthodes et les outils.

I.2. La théorie des parties prenantes

La théorie des parties prenantes ou Stakeholder Theory fait l’objet d’une attention croissante
dans la littérature managériale. Elle se trouve, en effet, au cœur des débats portant sur le rôle
joué par l’entreprise dans nos sociétés. La notion de partie prenante a d’abord été mobilisée en
stratégie avant de devenir incontournable dans les réflexions centrées sur les systèmes de
gouvernance des entreprises (Mercier, 2001)6.

4C. Camman « Pilotage stratégique de la chaine logistique et système d’évaluation de la performance »

Université de Perpignan – IUT de Perpignan
5F. Jawab & D. Bouami (2007) « Contribution à la mise au point d'une démarche d'audit logistique ».
Logistiqua,.
6 Samuel Mercier, « L’apport de la théorie des parties prenantes au management stratégique : une synthèse de la

littérature », Faculté des Sciences de l’administration Université Laval Québec, Xième Conférence de
l’Association Internationale de Management Stratégique, 13-14-15 juin 2001, P 2.
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Nous essayons de clarifier la littérature portant sur la théorie des parties prenantes qui
foisonne depuis la publication de l’ouvrage fondateur de Freeman en 1984. Cette approche
propose une analyse des relations nouées entre l’entreprise et son environnement entendu au
sens large. Quant à la théorie des parties prenantes, elle est devenue la référence théorique
centrale dans la littérature portant sur l’éthique organisationnelle et tend à se poser comme
une alternative aux théories contractuelles des organisations (théorie de l’agence et économie
des coûts de transaction) pour reformuler la théorie de la firme7.

I.2.1. Origine et définitions des parties prenantes

Les principaux auteurs ayant investi cette théorie appartiennent aux sciences de gestion, au
management et à l’économie. Selon Gond et Mercier (2005)8, La théorie des parties
prenantes est devenue une des références théoriques dominantes dans l’abondante littérature
portant sur l’éthique organisationnelle et la responsabilité sociale de l’entreprise. Elle est
également mobilisée, de façon croissante en gestion des ressources humaines, notamment
pour appréhender sa contribution à la performance organisationnelle. »
Les racines de la théorie des parties prenantes sont anciennes. Jean-Pascal Gond et Samuel
Mercier (2005)9 en identifient les origines dans un ouvrage de A. A. Berle et G. Means en
1932, The Modern Corporation and the Private Property. L’idée initiale est que l’entreprise
doit prendre en compte les intérêts des autres acteurs concernés par son activité. C’est au
cours des années 1960 que le terme de stakeholder émerge. « Selon Freeman (1984), il
apparaît pour la première fois en 1963 lors d’une réflexion en stratégie menée au sein du
Stanford Research Institute par Ansorff et Steward. » (Gond et Mercier, 2005)10.
L’émergence de la théorie des parties prenantes semble répondre à plusieurs interpellations
lancées aux grandes entreprises, par différents groupes d’acteurs, citoyens ou consommateurs.
C’est véritablement R. Edward Freeman qui a diffusé la notion dans les années 1980. D’une
manière générale, la théorie des parties prenantes s’inscrit dans la lignée des réflexions
menées sur la responsabilité sociale des entreprises et le développement durable.
L’engouement contemporain pour cette notion a pour contrepartie une certaine confusion
conceptuelle, liée à la multiplicité des niveaux d’analyse et aux différents sens qui lui sont
accordés. La théorie des parties prenantes fait, en effet, l’objet d’interprétations concurrentes,
étant conçue tantôt dans un sens managérial relativement étroit, comme un outil d’analyse de
l’environnement organisationnel ou une théorie descriptive du fonctionnement de l’entreprise,
et tantôt dans une perspective élargie, comme une véritable théorie de la firme, alternative aux
approches économiques, et visant à reformuler les objectifs organisationnels pour y intégrer
une dimension éthique.

7 Sandrine Gherra, (2005 )« Développement durable, supply chain management et stratégie : les cas de l'éco-
conception », Logistique & Management, vol 13 n°1, p. 96
8 Jean-Pascal Gond et Samuel Mercier, « les théories des parties prenantes : une synthèse critique de la
littérature », Faculté des Sciences de l’administration, Université Laval Québec, Mai 2005, p. 2.
9 Jean-Pascal Gond et Samuel Mercier, (2005) « les théories des parties prenantes : une synthèse critique de la

littérature ».
10 Jean-Pascal Gond et Samuel Mercier, Op citée, p.3

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Beaucoup de définitions ont été données au concept « parties prenantes ». Ce concept

désignait les groupes indispensables à la survie de l’entreprise. La notion des parties prenantes
n’a pas le même sens pour tous les auteurs, nous présentons dans le tableau suivant les
principales acceptions ainsi que les controverses concernant les droits attribués aux parties
prenantes.
Tableau 1: Définitions des parties prenantes
Auteurs Définition proposée
Individus qui sont affectés par les politiques et pratiques de l’entreprise
et qui considèrent avoir un intérêt dans son activité.
Sturdivant (1979) Tout groupe dont le comportement collectif peut affecter directement
l’avenir de l’organisation, mais qui n’est pas sous le contrôle direct de
celle-ci.
Groupes d’intérêt, parties, acteurs, prétendants et institutions (tant
internes qu’externes) qui exercent une influence sur l’entreprise. Parties
Mitroff (1983)
qui affectent ou sont affectés par les actions, comportements et
politiques de l’entreprise.
Individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la
Freeman (1984)
réalisation des objectifs organisationnels.
ont un intérêt dans les actions de l’organisation et… ont la capacité de
Savage et al. (1991)
les influencer.
Evan et Freeman (1993) groupes qui ont un intérêt ou un droit sur l’entreprise.
Personnes ou groupes qui ont, ou revendiquent, une part de propriété,
Clarkson (1995)
des droits ou des intérêts dans l’entreprise et dans ses activités.
Mitchell, Agle et Wood Possèdent au moins un de ces trois attributs : le pouvoir, la légitimité et
(1997) l’urgence.
apportent des ressources critiques, placent quelque chose de valeur en
Kochan et Rubinstein
jeu et ont suffisamment de pouvoir pour affecter la performance de
(2000)
l’entreprise.
individus et éléments constitutifs qui contribuent de façon volontaire ou
Post, Preston et Sachs
non à la capacité de la firme à créer de la valeur et à ses activités et qui
(2002)
en sont les principaux bénéficiaires et/ou en supportent les risques.
un individu ou un groupe qui possède un ou plusieurs intérêts dans une
Persais (2004) affaire et qui peut affecter ou être affecté en retour par les actions,
décisions, politiques, pratiques et objectifs de l’organisation.

Source : adapté de Gond et Mercier (2005) et S. Guerra (2010)

La définition la plus mobilisée (et qui donne au terme de parties prenante le sens le plus large)
est celle que propose Freeman (1984)11: « Une partie prenante est un individu ou groupe
d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ».
Dans cette vision, les parties prenantes désignent les fournisseurs, clients, employés,
investisseurs, la communauté, etc .
Dans cette perspective, toute catégorie d’individus ou groupe en contact ou susceptibles
d’entrer en relation avec l’entreprise accidentellement ou délibérément est une partie
prenante.

11
Freeman, R.E., (2007 ) « Strategic Management: a Stakeholder Approach», Pitman Publishing Luc,
Marshfield,1984, p.46, cité par A Mullenbach-servayre, « L’apport de la théorie des parties prenantes à la
modélisation de la responsabilité sociétale des entreprises », La Revue des Sciences de Gestion 2007/1 (n°223),
p. 32
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Ne sont exclus de cette acception que ceux qui ne peuvent affecter l’entreprise (du fait de leur
absence de pouvoir) et ceux qui ne sont pas affectés par ses actes (du fait de l’absence d’une
quelconque relation). Il convient également de noter qu’une partie prenante peut très bien être
affectée sans pouvoir affecter l’entreprise (et réciproquement). Ces parties prenantes peuvent
donc constituer, de façon potentielle, soit une aide, soit un danger pour l’organisation. Leurs
droits légitimes se fondent sur l’existence d’une relation d’échange avec l’entreprise
M. B. Clarkson12 émet une autre distinction entre les parties prenantes volontaires, qu’il
qualifie de primaires et celles involontaires dites secondaires. Au final, il existe aujourd’hui
une multitude de définitions de ce qu’est ou non une partie prenante.
I.2.2. Les justifications de l’existence des parties prenantes
La théorie des parties prenantes s’inscrit dans un réseau d’acteurs qui sont concernés de près
ou de loin, par l’activité de l’organisation. Ce sont ces acteurs qui constituent les parties
prenantes. Ils sont d’origines diverses et ne partagent pas les mêmes intérêts. L’identification
des parties prenantes pertinentes constitue une étape décisive dans la formation de la stratégie
d’entreprise.
« L’existence d’une « théorie » des parties prenantes implique une justification théorique de
l’existence de stakeholder. Selon Andriof et Waddock, (2002)13, les arguments s’organisent
au sein de deux grandes catégories : légitimité et pouvoir constituent les deux justifications
principales de la pertinence de la théorie des parties prenantes » .
La littérature identifie trois critères pour hiérarchiser les parties prenantes : le pouvoir, la
légitimité et l’urgence.
 Le pouvoir comme attribut des parties prenantes: Le pouvoir est la capacité
(exprimée ou potentielle) d’un acteur à imposer sa volonté aux autres. Il s’agit de justifier
l’existence des parties prenantes par l’existence de relations de pouvoir et donc d’une
interdépendance entre l’entreprise et les différents groupes qui composent son environnement
et avec lesquels elle interagit (Andriof et Waddock, 2002)14. Le pouvoir d’une partie prenante
se manifeste, aussi, quand celle-ci est capable de conduire un autre acteur à faire quelque
chose qu’elle n’aurait pas réalisée autrement.
Eesley et Lenox (2006)15 ont développés la compréhension de l’attribut de pouvoir en
stipulant que l’exercice du pouvoir dépend en partie de l’accès aux ressources qui peuvent
permettre à la partie prenante de soutenir son action. Mitchell et al. (1997)16 a expliqué le rôle
du pouvoir dans la saillance des parties prenantes en se référant à la théorie de la
dépendance des ressources.

12 S. Guerra, Op citée, p.96

13 Andriof, J. et S. Waddock, (2005) “Unfolding stakeholder engagement”, dans Unfolding Stakeholder thinking.
Theory, responsibility and engagement, 2002, p. 19-42., cité par Mercier
14 Ibid
15
Simon Alcouffe , Nicolas Berland et Benjamin Dreveton, « L’influence des parties prenantes sur les coûts
environnementaux : l’exemple des coûts de désamiantage », Revue de l’organisation responsable, 2013/1 (Vol.
8), pp 54-65
16
Mitchell, R.K., Agle, B.R., Wood, D.J. (1997) « Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience:
Defining the Principle of Who and What Really Counts », Academy of Management Review, Vol. 22, N°4, pp.
853-886 cité par Bonnafous, Op. cité p 34
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 La légitimité comme attribut des parties prenantes : La légitimité est

l’appréciation, par les autres acteurs, que l’action du premier est désirable, convenable ou
appropriée en fonction des systèmes de normes, valeurs, croyances et définitions socialement
construits. Les entreprises s’engagent alors dans un processus de production et de justification
pour maintenir leur légitimité, ou la prouver. La communication autour des pratiques
environnementales et écologiques devient un moyen de légitimer leurs activités à l’égard des
parties prenantes externes et se transforme souvent en procédures en interne telle que la
charte, le code de conduite, le label, les «best practices». Ainsi, selon Mercier (2005) la
légitimité de l’entreprise au sein de la société dépend de la capacité à faire se rencontrer les
attentes d’un nombre important et croissant de participants ». En intégrant les attentes de ses
parties prenantes, l’entreprise gagne en légitimité sociale et ses parties prenantes lui
reconnaissent le droit d’exercer son activité.
 L’urgence comme attribut des parties prenantes: L’urgence est le sentiment, par
l’acteur lui-même, que sa propre demande est pressante ou importante. L’état d’urgence est
représenté par le degré selon lequel les revendications des parties prenantes exigent une prise
en compte immédiate par l’entreprise. Deux attributs permettent de mesurer cette urgence : la
contrainte au temps exercée par les parties prenantes et la gravité, aux yeux des parties
prenantes, de leur revendication ou de leur relation avec l’entreprise.

I.3. Présentation du cadre théorique des TIC

Sous la pression du développement de nouvelles formes organisationnelles (les entreprises
étendues, la sous-traitance, l’externalisation …), la mondialisation de la production et de la
distribution, l’élargissement et la multiplication des niveaux des réseaux logistiques, la
coordination entre partenaires des chaînes logistiques et l’utilisation des et la communication
inter et intra organisationnelle [Paulraj et al., 2008]17semblent être des sources d’avantages
concurrentiels et de performance logistique des entreprises. Du & Evans, (2008)18 remarquent
que la performance de la gestion des chaînes logistiques est généralement associée à
l’utilisation des TIC. Paulraj et al., (2008)19 précisent dans leur étude qu’une bonne utilisation
efficiente des TIC a un impact positif sur la performance de la chaîne logistique.
Les praticiens et les académiciens s’accordent à attribuer à la chaîne logistique le mérite de la
maîtrise et la synchronisation des flux physiques et d’informations (Amami & Ait-Daoud,
2008)20, la coordination des décisions [Xue et al., 2005]21, de la réactivité et de l’agilité

17
Paulraj A. Lado A.A. & Chen I.J.( 2008) Inter-organizational communication as a relational competency:
Antecedents and performance outcomes in collaborative buyer-supplier relationships. Journal of Operations
Management, 26(1), 45-64.
18
Du F. & Evans G.W.A bi-objective reverse logistics network analysis for post-sale service.Computers &
Operations Research, 35(8), , 2617–2634.
19
Paulraj A. Lado A.A. & Chen I.J (2008) Inter-organizational communication as a relational competency:
Antecedents and performance outcomes in collaborative buyer-supplier relationships. Journal of Operations
Management, 26(1), 45-64.
20
Amami M. & S. Ait Daoud S. « La technologie RFID et la synchronisation du réseau du Supply Chain.
Colloque international sur les Systèmes Industriels et Logistiques » SIL 08, 17- 18, Marrakech, Maroc.
21
Xue X. Li X. Shen Q. & Wong Y.( 2005).An agent-based framework for supply chain coordination in
construction.Automation in Construction.pp 413– 430.
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9

[Giard et Mindy, 2007]22. Dans cette vision, les TIC jouent un rôle important dans
l’interopérabilité des systèmes d’informations, l’abolition des frontières entre les membres de
la chaîne logistique et de permettre à tous les membres de la chaîne d’accéder en temps réel à
l’information, ce qui offre une très grande valeur ajoutée au client, réduit les coûts et permet
de synchroniser les actions de la chaîne logistique. Selon Larson et al. (2007)23, la technologie
n’a pas un impact significatif sur la performance.
Roth et al. (2008)24 examinent le rôle des TIC dans l’engagement supply chain et concluent
que l’investissement lourd en ces technologies ne conduit pas directement ni forcément à la
performance de la chaîne logistique.
I.3.1. Le partage de l’information :
Le partage de l’information signifie la communication de l’information entre les partenaires
de la chaîne logistique, il fait référence à l’ampleur avec laquelle une information, critique et
appropriée, est communiquée à chacun des partenaires de la chaîne logistique. Le système de
traçabilité totale est composé généralement d’un système d’information (l’architecture) et de
technologies de traçabilité [Fabbe-Costes et Lemaire, 2010]25; [Kumar et Schmitz, 2011]26.
Celles-ci permettent d’identifier, capter et localiser les informations (Galliano et Orozco,
2011). Une fois l’information capturée, les données sont envoyées vers une base de données
du système d’information, où les informations sont à disposition des utilisateurs (Lecomte et
al., 2006). Le système d’information, qui est un "ensemble organisé de ressources : matériel,
logiciel, personnel, données, procédures... permettant d’acquérir, de traiter, stocker,
communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons ...) dans et entre
des organisations" assure la gestion des données et la continuité de l’information au-delà des
frontières de l’entreprise par la communication.
Les technologies permettent d’assurer une certaine traçabilité totale. Cette dernière peut être
définie comme la capacité à réaliser le tracking/tracing des matières premières jusqu’au
produit final (ensemble de la supply chain) grâce à un système d’enregistrement des données
en temps réel et à un système de communication et de coordination entre partenaires de la
chaîne logistique (Fabbe-Costes et Lemaire, 2010 ; Kumar et Schmitz, 2011)27.
Li et al., (2009)28 précisent que le partage de l’information consiste un catalyseur vers une
bonne intégration de la chaîne logistique. [Sodhi & Son, ,2009]29 démontrent que le partage

22
Giard V. Mendy G. : « Production à flux tirés dans une chaîne logistique », Revue Française de Génie
Industriel, 26(1), 87-110.
23
Larson P. Poist R. & Halldorsson A. Perspectives on logistics vs. SCM: a survey of SCM professionals.
Journal of Business Logistics, 2007, pp 1-24.
24
Roth A.V. Cattani K.D. & Froehle C.M. (2008). Antecedents and performance outcomes of global competence:
An empirical investigation. Journal of Engineering and Technology Management, 25(1-2), 75-92.
25
Fabbe-Costes N., Lemaire C. (2010 ) « L’évolution d’un système de traçabilité totale dans une chaîne
logistique : analyse des facteurs d’influence à partir d’une étude longitudinale dans le secteur du fromage pré-
emballé », Économie et Sociétés, Série Systèmes agroalimentaires, AG, n° 32, pp. 9-10.
26
Kumar S., Schmitz S. (2011) Managing Recalls in Consumer Products Supply Chain: Root Cause Analysis
and Measures to Mitigate Risks, International Journal of Production Research, Vol. 49, n° 1, pp 235-253.
27
Ibid
28
Li G. Yang H. Sun L. & Sohal A.S. .The impact of IT implementation on supply chain integration and
performance. International Journal of Production Economics, 120(1), 2009, 125- 138.
29
Sodhi M.S. & Son B.-G. . Supply-chain partnership performance.Transportation Research Part E: Logistics and
Transportation Review, 45(6), 2009, 937-945.
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de l’information impact positivement la performance stratégique et opérationnelle de la chaîne

logistique. Modi & Lambert, (2007)30 avancent que le prix, la qualité et le service offert aux
clients dépendent du partage d’information efficace et en temps réel au sein de la chaîne
logistique.

I.3.2. La qualité de l’information

L’impact du partage de l’information sur le SCM dépend de sa qualité : quelle information est
partagée ? Quand ? Comment ? Et entre quels partenaires ? (Holmberg, 2000). Assurer une
bonne qualité des informations partagées a aussi un aspect critique d’une chaîne logistique
efficace. Une entreprise a besoin de voir l’information comme un actif stratégique et de
s’assurer que l’information circule dans un délai minimum et sans dysfonctionnement. Le
partage de l’information doit être le plus précis possible pour obtenir les meilleures solutions
SCM. La qualité de l’information mesure le degré auquel l’information échangée entre
organisations répond à leurs besoins. Elle est mesurée par différents critères : le contenu,
l’exactitude, l’exhaustivité, la fréquence, l’adéquation et la crédibilité de l’information
échangée. Cette multitude de critères est due à l’existence des différences dans les
composantes de la qualité de l’information selon les partenaires de la chaîne logistique.
[Zhao et al., 2008]31 précisent que l’engagement relationnel passe forcément par le partage
d’une information de qualité ce qui impact positivement la performance de la chaîne
logistique. Les mêmes résultats sont obtenus de l’étude de salançon et al. (2009)32 qui se sont
intéressés à l’examen de l’impact des facteurs technologiques sur les facteurs
organisationnels. Jones et al.,(2005)33 précisent qu’une information connue et précise
constitue une source d’avantage concurrentiel. Zhao et al., (2008) ; Paulraj et al., (2008) et
Larson et al., (2007) affirment que la qualité de l’information influence positivement la
performance, à la fois, de la chaîne logistique et de ses membres.
I.4. Les hypothèses de la recherche
Les travaux sur la performance logistique ont montré que les caractéristiques des systèmes de
mesure de la performance pouvaient varier d’une entreprise à l’autre sous l’effet de facteurs
variés. Une revue de la littérature et les résultats des principaux travaux empiriques qui se
rapportent à cette approche permet de poser des hypothèses quant à la manière dont les
entreprises seraient susceptibles d’intégrer les systèmes de mesure de la performance
logistique. Nous avons retenu deux facteurs pouvant éventuellement expliquer les pratiques
des entreprises en matière de la performance logistique : il s’agit de la gestion de la relation
client et l’accumulation des ressources et des compétences

30
Modi S.B. & Mabert V.A. (2007). Supplier development: Improving supplier performance through knowledge
transfer. Journal of Operations Management, 25(1),2007, 42-64.
31
Zhao X. Huo B. Flynn B.B. & Yeung J.H.Y.The impact of power and relationship commitment on the
integration between manufacturers and customers in a supply chain.Journal of Operations Management, 2008,
26(3), 368-388.
32
Salançon A. (2009) Innovation informationnelle et changements organisationnels : l’exemple de la traçabilité
agroalimentaire informatisée, Études de communication, n° 33, pp. 153-169.
33
Jones P. Clarke-Hill C. Comfort D. Hillier D. & Shears P. Radio frequency identification and food retailing in
the UK.British Food Journal, 2005, 107(6), 356-362.
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I.4.1. La gestion de la relation client

La gestion de la relation client comprend toute la gamme des pratiques utilisées dans le but de
construire des relations à long terme avec les clients, d’améliorer leur satisfaction et de gérer
leurs plaintes. La gestion de la relation client est une composante importante des pratiques
logistiques [Flynn et al., 2010]34. Elle comprend toutes les pratiques qui sont employées pour
gérer les plaintes des clients, construire des relations à long terme avec eux et améliorer leur
satisfaction.
La gestion de la relation client permet également à l’organisation de différencier ses produits
et services de ceux des concurrents, de maintenir la fidélité de ses clients et d’accroître la
valeur qu’elle leur apporte. Ainsi, elle s’impose comme une composante majeure des
pratiques de gestion de la chaîne logistique. L’utilisation d’outils technologiques augmente la
capacité de l’entreprise à comprendre les besoins actuels des clients, à connaître des
informations passées, à planifier leurs besoins et donc à répondre à leurs propres objectifs
[Lambert et Pohlen, 2001]35. Le but de cette pratique est d’améliorer l’interaction avec le
client pour générer plus de loyauté, ce qui permet d’augmenter les ventes de produits et de
services.
Ainsi, une bonne gestion de la relation client permet à l’entreprise de fournir une meilleure
réponse au client. Cette dernière décrit la capacité de l’entreprise à répondre au bon moment
aux besoins et souhaits des clients. En conséquence, la capacité de l’entreprise à répondre
immédiatement aux besoins des clients peut être une source pour préserver et faire durer
l’avantage concurrentiel. Les bénéfices associés à une réponse élevée au client peuvent être
décrits comme suit :
 Une plus grande fidélité des clients;
 Une plus grande et bonne volonté des clients à payer plus cher pour une qualité de produit
plus élevée;
 Une plus grande capacité à continuer à améliorer le système de livraison du produit de
l’entreprise. Et s’adapter efficacement aux conditions stratégiques.
Dans le cadre de ces relations, le coût des produits vendus peut diminuer, grâce à une
utilisation plus efficace des capacités de travail et des installations [Lambert et Pohlen, 2001].
La maîtrise de la réponse au client a donc un impact positif sur la performance logistique de
l’entreprise. . Les hypothèses suivantes sont donc posées :
H1 : L’utilisation des TIC augmente la capacité de l’entreprise à gérer la relation avec les
clients
H2 : La gestion de la relation client a un effet positif sur la performance logistique.

I.4.2. Accumulation des ressources et des compétences

L'entreprise est conçue comme un système ouvert de flux de ressources. Les objectifs
deviennent un ensemble de buts corrélés visant à réduire l'écart entre les résultats escomptés et

34
Flynn B.B. Huo B. & Zhao X. The impact of supply chain integration on performance: A contingency and
configuration approach. Journal of Operations Management, 2010, pp 58-71.
35
Lambert, D.M.et Pohlen, T.L.), Supply chain metrics, The International Journal of Logistics Management,
Vol.12, n°1, 2001, pp. 1-19.
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ceux réalisés en matière de détention des ressources et des compétences. Ils déterminent les
manières dont les décisions relatives à la construction des compétences seront formellement
prises à l'intérieur de la firme. Le management devient un processus de prise de décisions
visant l'allocation des ressources aux activités, un système d'exploitation et de développement
des compétences et un cadre utile à la diffusion d'information.
Les systèmes de mesure s'intègre dans un tel schéma puisqu'il permet à l'entreprise d'adapter
constamment ses ressources et capacités aux changements de l'environnement. Il favorise une
amélioration continue de la performance. Il crée de nouvelles compétences par le choix de
nouvelles options stratégiques applicables dans le futur pour atteindre les objectifs de
performance. Il réalise des changements qualitatifs des stocks d'actifs et des capacités
existantes afin d'aider la réalisation des objectifs de l'entreprise. . L’hypothèse suivante est
donc posée
H3 : L’accumulation des ressources et des compétences stratégiques influence positivement la
performance logistique
I.4.3. La taille
Plusieurs recherches ont montré que la taille avait une influence positive sur la performance
logistique ainsi que sur les systèmes de sa mesure, notamment sur le degré de développement
des indicateurs de performance non financière. Au regard de ce résultat et du fait, comme le
note Damak-Ayadi (2006) que les grandes entreprises subissent des pressions plus importantes
de la part de leurs « parties prenantes », on peut s’attendre à ce que le pilotage de la
performance logistique soit plus développé dans les entreprises de grande taille. L’hypothèse
suivante est donc posée :
H3 : L’utilisation des TIC et la présence des systèmes de mesure est positivement reliée à la
taille des entreprises.

II. METHODES ET RESULTATS DE L’ENQUETE SUR L’USAGE DES TIC ET LA

PERFORMANCE LOGISTIQUE : CAS DU SECTEUR DU TMD AU MAROC
Bien que les dangers liés à l’utilisation des matières dangereuses attirent de plus en plus
l’attention, très peu d’informations relatives aux pratiques logistiques des TMDR sont
actuellement disponibles. Il existe bien sûr des estimations relatives aux déplacements de
produits classés, mais aucune information sur les pratiques TMD en matière de performance
et ses méthodes de mesure.
II.1. Le recueil des données
Afin de dresser un portrait des pratiques logistiques entourant la gestion des matières
dangereuses permettant d’établir un état des lieux de l’utilisation des TIC et les systèmes de
mesure de la performance et de leur adéquation avec les besoins des transporteurs routiers de
MD, nous avons dû mettre en place plusieurs méthodes. Les données empiriques nécessaires à
la recherche ont été collectées grâce à :
 des entretiens avec plusieurs individus, représentatifs des différentes parties prenantes
(internes et externes) qui sont des acteurs dans la chaîne logistique MD.

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 l’envoi d’un questionnaire administré de 32 entreprises opérant dans le transport

routier de MD au Maroc. L’enquête quantitative a été choisie pour recueillir une
quantité importante d’observations exploitables statistiquement. Le questionnaire a été
envoyé à différents types d’entreprises (distributeurs disposant d’une flotte de
transport, grands et petits transporteurs d’autrui) de divers secteurs d’activités
(produits pétroliers, gaz, solides inflammables, produits corrosives) à l’exception des
produits explosifs (Classe n°1) et les produits radioactifs (classe n°7).
Cette enquête a essayé de combiner des éléments techniques (nature du produit, type de
véhicules, itinéraires, système d’information, etc.) à des éléments organisationnels. Nous
pouvons donc comparer la performance logistique en fonction de différentes caractéristiques
des transporteurs (taille, type de produits transportés, nombre de clients, utilisation des
systèmes informatiques, formation des conducteurs, etc.).
II.2. Présentation et analyse des résultats
Les résultats sont présentés en suivant les différentes thématiques représentant les pratiques
logistiques et la performance logistique ainsi que les caractéristiques spécifiques du transport
de matières dangereuses. L’enquête s’adressait à deux types d’entreprises : les transporteurs
pour compte d’autrui qui représentent 91% et les distributeurs de MD ayant ses propres
véhicules à savoir les transporteurs pour compte propre qui représentent 9%. L’échantillon est
composé en majorité d’entreprises de plus de 50 employés, les autres se répartissent presque
identiquement dans les groupes de moyennes (34,4% ont entre 11 et 49 employés) et petites
entreprises (28,1% ont moins de 10). Vue la petite et moyenne taille des transporteurs, la
moitié (50%) d’entre eux traite avec un ou deux clients uniquement.
Lorsque l’on considère le nombre de chauffeurs, on constate la même tendance pour les
petites structures, mais de manière plus incontestable. Ainsi, 70 % des transporteurs ont moins
de 50 chauffeurs, 22% en ont même moins que quatre, mais 31 % en ont tout de même plus de
50. Les classes de MD (selon la réglementation TMD) les plus transportées sont les liquides
inflammables (classe 3 avec 81,3 %), les gaz (classe 2 avec 40,6 %) et les matières corrosives
(classe 8 avec 9,4 %). Le transport des liquides inflammables reste l’activité la plus
dominante.
II.3. Les systèmes d’information et les indicateurs de performance logistique
Le secteur TMD est de plus en plus influencé par les nouvelles technologies et l’évolution
technologique. Les applications liées aux TIC, notamment, jouent un rôle sans cesse croissant.
Citons à titre d’exemples les systèmes de navigation modernes (GPS) et l’assistance à la
conduite. Ces évolutions modifient les exigences en matière de compétences : l’objectif est
notamment d’assurer une interaction en toute sécurité entre l’homme et la technologie qui doit
l’assister. L’enquête que nous avons menée nous permet de connaitre le taux d’utilisation
d’une série de dispositifs et technologies.
Ainsi, quasiment tous les transporteurs (93,8%) ont un moyen de communication avec le
chauffeur. Par contre, lorsqu’il s’agit d’équipements plus sophistiqués et donc plus coûteux,
comme les GPS, il y a 81,3% des transporteurs qui en font usage. Ce dispositif assure une
meilleure communication entre les chauffeurs et la compagnie et permettent d’agir plus
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rapidement en cas de dysfonctionnement (accidents, éviter du trafic, vérification des adresses,

informer en cas de dépassement des heures de conduite). En plus, ces technologies apportent
un meilleur contrôle sur la qualité du service (localisation du camion, estimation du temps de
livraison) et la sécurité (vitesse du camion, maintenance, temps de fonctionnement).

II.3.1. Indicateurs « temps réel »

Aujourd’hui, la quasi-totalité des entreprises TMD (37,50%) disposent d’au moins un
indicateur temps réel. L’évolution des outils informatiques et de traçabilité permet un suivi de
plus en plus précis des activités logistiques. Plusieurs indicateurs sont désormais disponibles
en temps réel (vitesse, heures de conduite et de travail, localisation des véhicules). Ceci
permet une augmentation dans la rapidité de décision et d’action très importante d’un point de
vue opérationnel.
Cependant il faut être vigilant dans l’utilisation de ces indicateurs « temps réel » et dans le
choix des destinataires de ces indicateurs, car ils sont suivis également de près par les
donneurs d’ordre. Par contre, il ne faut pas qu’un évènement mineur entraîne une sur-
réaction. Les professionnels ont identifié pour quel type de sujet, la mise en place d’un
indicateur « temps réel » est destinée (les alarmes en cas de dépassement de temps de
conduite, temps de service et les arrêts dans des zones interdites).
II.3.2. Les indicateurs liés à la qualité de service en temps réel
Les indicateurs de qualité de service s’analysent davantage de façon périodique. Néanmoins,
il existe tout de même des indicateurs de qualité en temps réel utilisés par quelques
transporteurs MD qui représentent presque 19% des transporteurs interrogés. Ces indicateurs
permettent de vérifier immédiatement une erreur commise lors du déchargement d’un
véhicule (manque, qualité du produit, etc.)
De nombreuses entreprises du secteur TMD étaient obligées par les donneurs d’ordres
notamment les grands groupes pétroliers à s’équiper d’un système d’informatique embarqué36.
Plus que 68% des transporteurs ont choisi d’investir dans les nouvelles technologies
d’information et de communication pour satisfaire les besoins des clients et renforcer la
sécurité et non pas dans un souci de respect de la réglementation (0%). La mise en place de
ces équipements a un impact sur le fonctionnement de l’entreprise et sur ses salariés en
influençant leurs conditions de travail et leur sécurité ; surtout que l’enquête a révélé que plus
de 78% des entreprises transportent entre 2 à 5 produits dangereux différents ; plus que 75%
d’entre elles effectuent toujours le chargement des véhicules ; plus que 78% effectuent
toujours le déchargement des véhicules et plus que 50% entre elles livrent plusieurs clients
par trajet augmentant le risque lié aux opérations de manutention.
Dans ces entreprises, le responsable d’exploitation est bien outillé pour piloter l’activité
transport. Sa mission consiste à affecter les moyens nécessaires à la satisfaction des besoins
des clients et ceux des clients du client. La centralisation et la gestion de toutes les
informations opérationnelles, liées à la mobilité des véhicules et des produits dangereux à
36
«Tout système d’acquisition, enregistrement, traitement et échange de données entre le conducteur, le véhicule,
l’exploitant et toute structure extérieure utile à l’exécution du travail » « Système informatique embarqué »
document de l’Institut National de Recherche et de Sécurité, France 2006, page 5.
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livrer, incombent donc au service d’exploitation. En effet, le systèmes d’information apporte

certes des solutions de gestion et d’aide à la prise de décisions des exploitants en ce qui
concerne les conducteurs, les véhicules et l’optimisation des itinéraires.
III. Le système d’information appliqué

On parle de système d’information dès que l’information fait l’objet d’une organisation
spécifique : saisie, traitement, diffusion, stockage. Un système d'information adapté à la
complexité des flux, doté d'une capacité de calcul suffisante et correctement utilisé est
indispensable pour une réactivité et une optimisation des flux transport.
III.1. Système d’information
Le système d’information constitue un outil important pour mettre en œuvre les orientations
stratégiques de l’entreprise notamment dans les domaines de la communication, de la relation
avec les parties prenantes, de management de la sécurité. Il est donc essentiel que la politique
du système d’information soit intégrée à la démarche stratégique de l’entreprise TMD.

Graphique 1: Utilisation d’un système d’information

Établir un plan de transport n’est jamais une chose facile pour les transporteurs et encore
moins pour les transporteurs de MD, compte tenu de la dangerosité des produits.
L’élaboration des trajets est un premier moyen pour maitriser les risques et certains outils les
aident à bien les gérer. Il existe effectivement des logiciels qui peuvent aider à sélectionner les
trajets qui évitent les zones vulnérables et qui permettent d’optimiser les délais. Au Maroc,
d’après notre enquête, les trajets (itinéraires, tournées, etc.) sont souvent élaborés par le client
(62,5%), le transporteur n’a pas le choix du trajet et se trouvent obligés de prendre les
itinéraires imposés par les donneurs d’ordre.
D’autres transporteurs élaborent l’itinéraire en interne sans recours au logiciel (37,5%). On
constate cependant que les technologies de l’information et de la communication (TIC)
commencent à entrer dans ce créneau d’activité pour les transporteurs puisqu’ils sont tout de
même un peu plus de 30% à établir les trajets en interne avec un logiciel. En outre, un grand
nombre de donneurs d’ordre imposent aux transporteurs, par souci de sécurité des envois,

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l’usage d’un itinéraire précis (obligation de prendre l’autoroute, interdiction de s’arrêter dans
des zones identifiées comme critiques) et le donneur d’ordre dispose des alarmes qui peuvent
l’informer en temps réel sur les arrêts dans des zones indésirables présentant un risque de vol
de la MD chargée dans des citernes.
Les transporteurs MD affirment investir dans les technologies de l'information pour répondre
aux besoins de la clientèle (38,6%), pour renforcer la sécurité (36,8%) ou bien pour améliorer
les processus (17,5%). Dans l’attente de la mise en place des décrets d’application de la loi
TMD, la réglementation n’a pas d’impact sur ce choix (0%).

Graphique 2: Facteurs d’investissement dans les technologies de l'information

III.2. Sécurité du système d’information

Dans le domaine de transport de matières dangereuses, les technologies de l’information et de
la communication ont un rôle majeur, notamment pour l’accompagnement des transporteurs
dans l’optimisation de leurs prestations et la satisfaction de la clientèle. Pour que les
professionnels du secteur soient en mesure de partager les informations nécessaires à une
prise en charge optimale des marchandises dangereuses, ils doivent disposer d’outils
interopérables et communicants, permettant les échanges sécurisés des données.

III.3. Gestion documentaire

Le transporteur doit conserver une copie du document de transport de marchandises
dangereuses et les renseignements et la documentation supplémentaire comme indiqué dans
La réglementation liée au transport routier de matières dangereuses. Les documents minimum
obligatoires sont : document de transport avec les mentions réglementaires37, consignes

37Document de transport de marchandises dangereuses doit porter les mentions obligatoires suivantes :
 le n° ONU précédé des lettres UN ;
 la désignation officielle de transport de la marchandise ;
 les n° d’étiquettes applicables à la matière ou l’objet ;
 le groupe d’emballage, lorsqu’il existe ; le cas échéant précédé de « GE » ;
 le nombre et la description des colis ;
 la quantité de marchandises dangereuses ;
 nom et adresse de l’expéditeur ;
 nom et adresse du destinataire ;
 le code de restriction en tunnel.
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écrites, certificat de formation du conducteur, document comportant la photographie du

conducteur.
A ces documents, peuvent se rajouter selon le cas :
 certificat d’agrément : Ce document atteste la conformité réglementaire du véhicule
pour les produits à transporter.
 Certificat de jaugeage : la capacité des compartiments de certaines citernes doit être
contrôlée et donne lieu à délivrance d’un certificat de jaugeage ;
 Certificat de lavage : le conducteur peut retirer la signalisation de danger du véhicule
uniquement lorsque la citerne a été nettoyée ou dégazée. Le certificat de lavage de la
citerne doit alors se trouver à bord de l’unité de transport.

Pour pallier les accidents durant le transport de marchandises dangereuses, des consignes
écrites doivent se trouver à portée de main dans la cabine de l’équipage du véhicule. Ces
consignes doivent être remises par le transporteur à l’équipage avant le départ et les membres
de l’équipage du véhicule doivent les consulter et voir les mesures à prendre en cas d’urgence
ou d’accident.
Conclusion
Cette étude réalisée auprès des entreprises TMD, vise à apprécier le degré d’utilisation des
TIC au sein des entreprises de transport d’une part, et d’établir la relation entre ce degré
d’utilisation et le niveau de performance logistique des dites entreprises.
Nous avons cherché également à observer l’impact de l’orientation client autrement dit la
gestion de la relation client sur la performance logistique des transporteurs. Au sein de
l'entreprise, il apparaît judicieux de développer une véritable culture client autour de laquelle
sera articulée toute la stratégie de l'organisation. En effet, créer de la valeur à partir de
l’analyse des besoins et des préférences des chargeurs pour gagner un avantage de
positionnement concurrentiel, améliorer la performance de l’entreprise et augmenter la qualité
perçue de ses produits et services. Toutefois, cette relation peut être affectée par
l’environnement dans lequel le transporteur évolue plus spécialement une dépendance totale
au client puisque un grand nombre de transporteurs ne travaille que pour le compte d’un ou
deux clients augmentant leur fragilité, et ce d’autant plus, dans un contexte de marché en forte
croissance, concurrentiel ou incertain.
L’hypothèse d’une relation positive entre l’orientation client et la performance logistique de
l’entreprise est validée, car l’impact de cette gestion de la relation client sur les indicateurs de
performance est si significative qu’ils disposent des alarmes leur informant du déroulement de
l’exploitation (taux de conduite, taux de travail, indicateur de sécurité). En effet, l’enquête a
montré que pour satisfaire les besoins de leurs client, 68,8% des transporteurs de MD ont dû

 Marchandises dangereuses pour l’environnement :Si une matière est considérée comme étant
dangereuse pour l’environnement, le document de transport doit porter la mention supplémentaire «
dangereux pour l’environnement ».

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investir les TIC, d’une part, d’autre part, les trajets et les tournées de livraison sont en grande
partie par clients.
Nous pouvons donc affirmer qu’une stratégie centrée sur le client facilite à long terme la
performance logistique d’une entreprise. En effet, quelques groupes pétroliers détiennent un
pouvoir sur les transporteurs de marchandises dangereuses. Ils assurent régulièrement des
audits d’évaluation selon un référentiel. Ces pratiques de contrôle ont un impact sur le niveau
d’efficience logistique des transporteurs. L’audit modifie sensiblement l’apparition de
comportements opportunistes pendant la phase de réalisation du contrat. La peur du contrôle
et de la sanction poussent les transporteurs à agir dans le sens voulu par le contrat.
Enfin, l’existence d’un suivi et de procédures de contrôle simultané (par le client et par le
transporteur) des opérations de déroulement de l’opération du transport est considérée comme
permettant les ajustements nécessaires et améliorant la performance des opérations au sein de
la chaîne logistique.
L’utilisation des Technologies de Information et la Communication est une réalité dans les
entreprises enquêtées. Dans ce secteur, l’exploitation doit être bien outillée pour piloter
l’activité transport. Sa mission consiste à affecter les moyens nécessaires à la satisfaction des
besoins de la clientèle. La centralisation et la gestion de toutes les informations
opérationnelles, liées à la mobilité des véhicules et des produits dangereux à livrer, incombent
donc au service d’exploitation.
Ce travail nous a conduits aux résultats suivants :
 la performance logistique est très fortement influencée par les TIC.
 cette performance dépend très fortement et positivement du degré d’utilisation des
systèmes d’information (SI) et des indicateurs analysés en temps réel. Plus l’information
circule rapidement à travers un SI, plus le transporteur dispose d’une performance élevée.
Souvent, les acteurs de la chaine logistique Marchandises Dangereuses diffusent
l’information nécessaire et pertinente à la bonne marche de l’organisation en temps réel,

Une bonne gestion de l’information au sein de l’entreprise est un facteur de compétitivité avec
les autres partenaires dans un environnement mouvant et turbulent.

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