Fatima Zahra Majidi & Najat El Baroudi 261

Le Maroc à la lumière de
l’ancrage d’une vision inter-
organisationnelle de la
Supply Chain Management

Fatima Zahra Majidi

Enseignante chercheuse
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales d’Oujda
fati1998@hotmail.fr

Najat El Baroudi
Enseignante chercheuse
Faculté Pluridisciplinaire de Nador
najattbaroudi@gmail.com

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Dossier 11, N° 1 : Février 2023

Fatima Zahra Majidi & Najat El Baroudi 262

Résumé
Le Maroc à la lumière de l’ancrage d’une vision inter-organisationnelle de la
Supply Chain Management.

Dans un contexte économique dominé par la mondialisation des échanges,

l’évolution des technologies d’information et de communication, la quête des
économies d’échelle, le changement des besoins des consommateurs et le
raccourcissement des cycles de vie des produits, … toute organisation est appelée à
créer de la valeur ajoutée. Cette nouvelle préoccupation nécessite la refonte des
systèmes de production traditionnels et le passage d’une organisation discontinue
et compartimentée à une organisation favorisant les flux, les relations, les
synergies, les complémentarités, les convergences d’une organisation qui élève les
murs à une organisation qui lance les ponts. L’idée de gérer les entreprises comme
un tout et non comme une mosaïque d’éléments fragmentés et sur la base
d’objectifs de performance locaux a fait son chemin. Ceci passe nécessairement par
la maîtrise et l’optimisation des maillons de la chaîne logistique, en intégrant de
manière synchronisée et optimisée tous les partenaires impliqués dans la chaine de
création de valeurs et de vente des produits allant du fournisseur du fournisseur au
client du client. C’est la Supply Chain Management qui englobe les approches, les
méthodes et les outils permettant de satisfaire ces besoins. La SCM a révolutionné
donc le pilotage intra et inter-organisationnel des flux. Cette révolution
managériale qui a été soutenue par le progrès des TIC, prend appui sur une
intégration inter-organisationnelle qui se fait à travers un processus partenarial, et
qui constitue son soubassement théorique. L’objet de ce travail est en fait d’étudier
la prédisposition des entreprises marocaines, à mettre en œuvre les mécanismes
d’intégration dans la démarche SCM en tenant compte de leurs spécificités
culturelles, contextuelles et managériales.

Mots-clés : Supply Chain Management, Relations Inter-entreprises, Intégration

dans la chaîne logistique, La confiance, les règles informelles.

Abstract
Morocco in light of the anchoring of an inter-organizational vision of supply chain
management

In an economic context dominated by the globalization of trade, the evolution of

information and communication technologies, the quest for economies of scale,
changing consumer needs and the shortening of product life cycles,... any
organization is called upon to create added value. This new concern requires the
overhaul of traditional production systems and the transition from a discontinuous
and compartmentalized organization to an organization favoring flows,
relationships, synergies, complementarities, convergences from an organization
that raises the walls to an organization who launches the bridges. The idea of

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Le Maroc à la lumière de l’ancrage d’une vision inter-organisationnelle… 263

managing companies as a whole and not as a mosaic of fragmented elements and

on the basis of local performance objectives has gained ground. This necessarily
involves controlling and optimizing the links in the supply chain, by integrating in a
synchronized and optimized manner all the partners involved in the chain of value
creation and sale of products from the supplier of the supplier to the customer of
the customer. It is Supply Chain Management that encompasses the approaches,
methods and tools to meet these needs. The SCM has therefore revolutionized the
intra and inter-organizational management of flows. This managerial revolution,
which has been supported by the progress of ICT, is based on an inter-
organizational integration that takes place through a partnership process, and
which constitutes its theoretical basis. The purpose of this work is in fact to study
the predisposition of Moroccan companies to implement integration mechanisms
in the SCM approach, taking into account their cultural, contextual and managerial
specificities.

Keywords: Supply chain Management, Inter-company relations, Integration into

the supply chain, Trust, Informal rules.
Fatima Zahra Majidi & Najat El Baroudi 264

Introduction
Dans un contexte de globalisation croissante, marqué par l’intensification des
échanges dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises
sont confrontées à de nouvelles contraintes et obligations telles que la réduction
du cycle de vie des produits, la demande difficilement prévisible, la pression sur les
coûts, sur les délais et sur la qualité des produits et des services proposés par
l’entreprise, elles sont appelées à créer de la valeur ajoutée.
C’est dans ce contexte, que le recours à la « coopération » s’est imposé, comme
l’un des outils privilégiés par les entreprises leur permettant d’obtenir de nouvelles
parts de marché ou accéder à de nouvelles technologies.
Cette nouvelle vision de gestion apparue notamment dans les années 80, implique
non seulement d’avoir une vision complète et intégrée de l’entreprise mais bien
souvent d’étendre cette vision au-delà de l’entreprise elle-même, en intégrant de
manière synchronisée et optimisée tous les partenaires impliqués dans la chaine de
création de valeurs et de vente des produits allant du fournisseur du fournisseur au
client du client.
C’est la Supply Chain Management qui englobe les approches, les méthodes et les
outils permettant de satisfaire ces besoins. Tout en s’inscrivant dans une approche
inter-organisationnelle, la SCM constitue un corpus adéquat dans lequel se
concrétisent les potentialités d’apprentissage inter-firmes qu’il convient de saisir,
de gérer et de maitriser. Elle vise la « coopération inter-entreprises » faisant partie
intégrante de la chaine d’approvisionnement.
L’objet de ce travail est d’étudier la prédisposition des entreprises marocaines, à
mettre en œuvre les mécanismes d’intégration dans la démarche SCM tout en
tenant compte de leurs spécificités managériales culturelles et contextuelles.
Dans ce travail de recherche, nous allons présenter dans un premier temps le
contexte général de la chaîne logistique et son évolution depuis la simple activité
de logistique considérée comme une activité secondaire dans les entreprises à
l’importance stratégique que revêt aujourd’hui son management global en
collaboration avec les différentes parties qui y prennent part. Puis dans un
deuxième temps nous allons s’interroger sur l’intégration des entreprises
marocaines dans les chaînes logistiques multi-acteurs dans une logique d’insertion
au sein des chaînes globales et qui constitue un enjeu majeur pour ces
organisations.
1. De la logistique à la Supply Chain Management :
La logistique est une notion qui a connu une évolution au fil du temps. La
période d’après-guerre est marquée par la naissance de deux notions plus
étendues : la Supply Chain et Supply Chain Management (SCM) qui sont
aujourd’hui primordiales pour des systèmes de production et de distribution.

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Le Maroc à la lumière de l’ancrage d’une vision inter-organisationnelle… 265

1.1. Les phases de maturité de la logistique dans les entreprises :

1.1.1. Période de la logistique séparée (avant 1975) :
Le mot « logistique » apparaît en France au XVIIIe siècle, lorsque les problèmes de
soutien à la stratégie militaire ne furent plus négligés, et désigne « la partie de l’art
militaire ayant trait au ravitaillement et de transport des armées » (Définitions de
Petit Larousse).
Ce terme s’est ensuite répandu, dans le milieu industriel, pour évoquer en principe
le transport des marchandises et la manutention. Dès la fin de la seconde guerre
mondiale et avec l’évolution des systèmes industriels et des marchés la logistique a
donné lieu à une lente évolution.
Durant cette période l’économie est en pleine expansion et la concurrence étant
très faible du fait de la demande forte. Le producteur n’avait pas de motif pour
améliorer la qualité de sa production raccourcir ses délais de livraison, ou même
anticiper les futurs besoins de ses clients, car la demande des clients y est très forte
et les entreprises cherchent avant tout à produire les plus grandes quantités
possibles.
Dans ce contexte caractérisé par la fragmentation des tâches par « métiers où
chaque service de l’entreprise travaillait indépendamment des autres. Du fait de la
séparation des tâches, influencé par le Taylorisme, chaque responsable de service
essayait de réduire ses coûts sans se soucier de l’impact de son action sur les autres
entités de l’entreprise.
Néanmoins, il est bien prouvé que « la somme des optimaux locaux n’est pas la
somme des optimaux globaux « Ces contradictions et ces impasses logistiques vont,
à partir des années 1970, pousser les fonctions liées par un même flux physique à
trouver des modes de coordination susceptibles de dégager des compromis
logistiques. » (COLIN, 2005).
Au total, la logistique dans la gestion des entreprises jusqu’aux années 70 n’avait
que peu d’importance, considérée comme une fonction secondaire, limitée aux
tâches d’exécution sur les quais d’expédition et dans les entrepôts. Pourtant, la
logistique est ensuite comprise comme un lien opérationnel entre les différentes
activités de l’entreprise, assurant la fiabilité des flux-matière et la cohérence, pour
une meilleure qualité du service aux clients tout en permettant l'optimisation des
ressources et la réduction des coûts (Lambert, et al, 1998).
1.1.2. Période de la logistique intégrée (années 1975- 1990) :
Le milieu des années soixante-dix, était marqué par le début de l’apparition de
l’approche globale d’intégration. En effet, on s’est retrouvé face à un marché
marqué par l’apparition d’un grand nombre d’entreprises pour un même segment
avec une augmentation de l’offre et une croissance de la concurrence avec un
client qui a devenu « roi » pour le producteur.
Face à cette problématique, les entreprises comprennent très rapidement
qu’elles doivent établir une nouvelle approche client afin d’augmenter son niveau
de satisfaction, et pour y faire, toutes les directions de l’entreprises (achat,
conception, production, vente, distribution, etc.) doivent coordonner, coopérer et
Fatima Zahra Majidi & Najat El Baroudi 266

collaborer pour faciliter l’échange des données techniques. C’est l’apparition du

Marketing ! Outil numéro un pour conquérir de nouveaux clients.
Pour attirer le client et conserver sa compétitivité, l’entreprise a modifié son mode
de production, tout en arrivant à produire en petites séries, mais avec une grande
diversité, augmentant la qualité des produits, et en gardant des coûts compétitifs.
A cet effet, la fonction logistique devient progressivement une fonction génératrice
de coût mais également de service et de satisfaction du client, elle tend alors vers
une optimisation globale dans le cadre de l’entreprises et non une suite
d’optimisation locale comme auparavant.
1.1.3. Période de la logistique coopérée : à partir des 1990 :
Au milieu des années 90, la logistique devient une fonction globalisée, voire
mondialisée, de gestion du flux physique, et constitue véritablement une nouvelle
discipline du management des entreprises. Elle est considérée comme : « un
ensemble des méthodes et moyens mis en œuvre par une organisation en vue de
mettre disponible le bon produit (ou service) au bon client en temps voulu, en
quantité voulue et au lieu voulu à moindre coût. » (Breuzard, J. P., Fromentin, D,
2011, p.76)
Aujourd’hui, la logistique est devenue une des clés essentielles pour assurer la
compétitivité des entreprises et sa fonction concerne l’ensemble des domaines qui
touchent aux flux physiques, d’informations et aux flux financiers. Elle devient une
culture organisationnelle qui se préoccupe prioritairement de coordonner les
différentes fonctions de l’entreprise qui concourent à la circulation des flux.
Comme l’indique la définition de Tixier, et al (1996) cité par (Pierre. M, 2008, p. 19)
qui avait parfaitement anticipé l’arrivée de cette période coopérative : « la fonction
de la logistique dans l’entreprise est d’assurer au moindre coût la coordination de
l’offre et de la demande à long terme de la qualité des rapports fournisseurs-clients
qui la concernent. »
Le tableau 1 fournit les caractéristiques principales de l’évolution du concept
logistique en trois périodes, où la logistique était cloisonnée, intégrée, puis
coopérative.

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 Le Maroc à la lumière de l’ancrage d’une vision inter-organisationnelle… 267

Tableau 1 : les grandes périodes de la logistique

Logistique Logistique
Logistique intégrée
cloisonnée collaborative /SCM. ?
Période Avant 1980 1980-1995 Après 1995
Horizon temporel Court terme Moyen terme Moyen et long termes
Réduire les coûts et Réduire les coûts et les
les délais délais logistiques.
Priorité du
Réduire les coûts logistiques. Améliorer la qualité des
responsable
logistiques. Améliorer la qualité prestations logistiques.
logistique
des prestations Améliorer les niveaux de
logistiques. service.
Faible, car les Fort, car l’information est
Rôle de systèmes Elevé, car partagée, ce qui conduit à
l’information dans propriétaire ne intégration de plus des niveaux de réactivités
le système facilitent pas les en plus poussée de plus forts. Importance du
logistique transferts l’information réseau d’entrepôts et de
d’informations. plates-formes.
Relations souvent Les rapports de
Type de relation
agressives et liée force sont La logique « Win-Win »
entre les membres
au pouvoir de fréquents, mais domine, sans angélisme
de la chaine
négociation de d’autres relations cependant.
logistique
chaque membre. sont possibles.
Faible, car
Elevée, car les Forte, car l’information est
ralentie par les
stocks se réduisent partagée, ce qui conduit à
Vitesse des flux et multiples stocks
et l’information est des niveaux de réactivité
modalités de tout au long de la
plus fluide. plus forts. Importance
stockage chaine logistique.
Importance de la d’entrepôts et de plates-
Importance de
plate-forme. formes.
l’entrepôt.
Forte, car l’information est
Reconnaissance de partagée, ce qui conduit à
Faible et peu
la logistique Elevée et facilitée des niveaux de réactivité
encouragée dans
comme fonction par les TIC. plus forts. Importance du
la pratique.
transversale réseau d’entrepôts et de
plate- formes.
Indicateurs par
Mesure de la Quelques Le niveau de service est
fonction issus de
performance indicateurs placé au centre des
la comptabilité
logistique transversaux. préoccupations.
classique.
Source : Pierre Medan, « Logistique et Supply Chain Management », Paris, Dunod,
2008, p : 18.
Fatima Zahra Majidi & Najat El Baroudi 268

Dans ce cadre la fonction logistique s’analyse comme une fonction transversale

reliant avec efficacité et efficience toutes les fonctions et services de l’entreprise.
Ce nouveau rôle d’intégrateur accordé à la logistique s’explique par les mutations
dans les systèmes de production.
1.2. De la chaîne logistique coopérée à la notion de « SCM » :
Le concept de chaîne logistique (ou de Supply Chain) fait aujourd’hui réellement
partie du paysage industriel mondial. L’idée de gérer les entreprises de façon
transversale et non plus d’une façon fragmentaire a fait son chemin. Dans ce sens,
la Supply Chain constitue une solution et un enjeu majeur pour toute organisation.
Alors que, ce concept fait référence à l’ensemble des flux physiques, d’information
et financiers qui relient les fournisseurs aux clients et renvoie à l’idée de chaine où
les différents acteurs d’un système sont interdépendants. Le concept de la (Supply
Chain Management) a pour objectif de coordonner les activités et les flux des
fournisseurs et des sous-traitants jusqu’au client final, notamment par
l’intermédiaire de l’information des données. L’essentiel est d’assurer une
circulation rapide des matières et des informations pour garantir un service optimal
aux clients.
La SCM a révolutionné donc le pilotage intra et inter-organisationnel des flux. Cette
révolution managériale qui a été soutenue par le progrès des TIC, prend appui sur
une intégration inter-organisationnelle qui se fait à travers un processus
partenarial, et qui constitue son soubassement théorique.
Les définitions de ce terme sont abondantes et différentes selon les auteurs et la
vision adoptée. Le CSCMP qui est le premier leader professionnel dans ce domaine
considère la SCM comme : « la planification et le management de toute activité
relevant de la recherche et le choix des fournisseurs, de l’approvisionnement et de
la transformation, ainsi que toutes les activités logistiques. Cela inclut notamment
une coordination et une collaboration entre les partenaires de la chaine, qui
peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires de service et
des clients. Fondamentalement, le SCM intègre donc la gestion de l’offre et la
gestion de la demande dans l’entreprise et entre les entreprises ».

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Le Maroc à la lumière de l’ancrage d’une vision inter-organisationnelle… 269

Figure 1: Modèle de Supply Chain Management

Source : Mentzer J T, Dewitt W et Keebler J S, « Definir le Supply Chain

Management », Logistique Management, vol 9, N 2, 2001, p : 15.

Mentzer et al (2001) ont classifié ces définitions selon trois catégories : « une
philosophie de gestion, une mise en œuvre de la philosophie et un ensemble de
processus à gérer ». La gestion de la chaîne logistique réunit alors un ensemble des
outils compétitifs et structurant qui favorisent l’amélioration de la performance à
long terme de chaque acteur de la chaîne d’approvisionnement et de ce fait, de
l’ensemble de celle-ci.
Stadtler et Kilger (2000) proposent de leur part de regrouper les outils et les
méthodes primordiales à la réussite d’une démarche de SCM dans la maison du
Supply Chain Management qui contient deux composantes principales :
L’intégration du réseau d’organisations et la coordination. Ils proposent aussi une
illustration graphique des facettes du SCM au travers de sa « maison du SCM »
(Figure 2).
Fatima Zahra Majidi & Najat El Baroudi 270

Figure 2 : La maison du SCM

Source : Stadtler, H., Kilger, C., « Supply Chain Management and Advanced Planning
». Edition Springer – Verlag, p. 371, 2000.

Lauras (2004) précise que : « Le toit de la maison du SCM constitue l’objectif d’une
démarche SCM, c’est-à-dire la satisfaction du client final avec l’amélioration de la
compétitivité de la Supply Chain dans son ensemble. Ces deux objectifs reposent
sur deux piliers que sont l’intégration des membres de la Supply Chain et la
coordination des processus », comme il définit les composantes de la gestion des
chaines logistiques proposées par (Stadtler et Kilger, 2000) comme suit :
▪ La coordination du SCM, se définit comme étant : « le pilotage des variables
de décision de planification au niveau de chaque entité de la chaîne
logistique en s’appuyant sur les technologies de l’information et les
processus établis. Il s’agit finalement de définir les modalités de la
réalisation effective des objectifs » ;
▪ L’intégration du SCM, se définit comme étant : « le pilotage, par des
variables de décision, de l’architecture coopérative des relations entre
entités qui composent une chaîne logistique » ;
Il s’agit finalement de définir les capacités à faire ensemble. Stadler et Kilger
(2000), montrent ainsi que : « tout problème décisionnel de SCM possède une
dimension comportementale et qu’il n’est possible de se lancer dans une démarche

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Le Maroc à la lumière de l’ancrage d’une vision inter-organisationnelle… 271

de type SCM sans nier l’existence des deux approches : l’aide à la décision et
l’orientation des comportements ».
2. L’adoption de la démarche SCM et spécificité du contexte marocain :
Aujourd’hui, la concurrence est si acharnée qu’un retard de quelques heures
dans l’arrivée des marchandises peut conduire à la perte d’un marché. Et pour
qu’elles puissent améliorer leur compétitivité et réaliser des profits, les entreprises
mondiales de logistique doivent s’engager prioritairement sur le respect des délais,
la préservation de la qualité du produit tout au long de la chaîne avec un prix
compétitif. C’est la SCM qui englobe les méthodes, les approches et les outils
permettant de répondre à ces besoins.
La SCM se positionne aujourd’hui comme un enjeu compétitif incontournable parce
qu’il permet à la fois de réduire les coûts et de différencier les produits en agissant
sur leurs valeurs extrinsèques. Elle devient une culture organisationnelle qui
s’intéresse en priorité à coordonner l’ensemble des fonctions de l’entreprise qui
concourent à la circulation des flux. Face à ces mutations, il devient indispensable
pour les entreprises marocaines d’adopter la démarche SCM avec la prise en
considération de leurs spécificités contextuelles, managériale et culturelles.
2.1. Le défi logistique des entreprises Marocaines dans un
environnement concurrentiel sans précèdent :
Le nouveau contexte dans lequel évolue le Maroc qui a choisi de s’intégrer dans
l’ère de de libéralisation et de l’ouverture conduit inéluctablement à une
concurrence très forte aussi bien sur les marchés internationaux que sur le marché
national. Dans ce nouvel environnement, les entreprises marocaines doivent
nécessairement maîtriser l’optimisation des maillons de la chaîne logistique,
compte tenu des contraintes de fiabilité, de temps et de qualité, afin d’être
compétitives dans un environnement concurrentiel sans précédent.
En revanche, les entreprises marocaines sont aujourd’hui confrontées à des coûts
logistiques très élevés qui grèvent leur compétitivité. En effet, au Maroc, la
dimension logistique était perçue dans le cadre d’un management fragmenté et
individuel, comme un prestige pour les firmes qui trouvent encore des difficultés à
maitriser les coûts internes. Le règne de cette culture qui s’est traduit par une
relative absence du souci logistique a eu pour corolaire un désavantage compétitif
profond.
Il est vrai que certaines entreprises marocaines ont réussi à atteindre un certain
niveau de compétence et de service dans ce domaine, pourtant, les entreprises
marocaines, dans leur ensemble, se basent non seulement sur des pratiques de
transport archaïques mais surtout ne valorisent pas encore l’importance d’une
logistique performante. Le Maroc semble de plus en plus en retard par rapport à
ses concurrents directs sur le marché européen (Rapport de la Banque Mondiale
2006, P : 23).
Ce retard pris au niveau de la conscience logistique a lourdement pénalisé la
compétitivité des entreprises marocaines surtout sur le plan des coûts logistiques.
Ces derniers ont simplement remis en cause la fameuse stratégie compétitivité prix
Fatima Zahra Majidi & Najat El Baroudi 272

qui fût la pierre angulaire de l’élan exportateur du Maroc. En effet, les coûts
logistiques totaux du Maroc s’élèvent à environ 20% du PIB (Rapport de la Banque
Mondiale 2006, P : 23). Ce ratio est largement supérieur à celui de l’UE et à celui
beaucoup de pays émergents comme la Chine, le Mexique et le Brésil.
Les entreprises exportatrices marocaines sont exposées à des coûts logistiques
largement supérieurs à ceux des entreprises des pays concurrents. D’après
certaines estimations (Ministère de l’Equipement et du transport- 2006), le coût de
transport des produits textile vers les USA est deux fois supérieur pour une
entreprise marocaine que pour une entreprise thaïlandaise ou chinoise.
Dans le même ordre d’idée, le coût de transport d’Agadir à l’Espagne est équivalent
au coût de transport d’Istanbul à la France. La traversée du détroit de Gibraltar (15
km) coute autant que la traversée de l’Espagne (700 km) « Rapport de la Banque
Mondiale 2006, P : 23 ». Par ailleurs, le coût du passage portuaire et de la
manutention à Casablanca est le plus élevé dans la méditerranée.
Au niveau de différentes Supply Chain (Textile, Fruits et Légumes, Composants
Electroniques et Automobiles), l’étude sur « la logistique du commerce et la
compétitivité du Maroc » a souligné l’importance du désavantage compétitif
logistique (Mohamed El Aaraj et al, 2011).
Ce désavantage n’apparait pas seulement au niveau des coûts mais notamment au
niveau des délais. Ce retard s’explique certes par l’absence d’une conscience
logistique chez le chargeur marocain, mais cette absence est également plus
criante chez le transporteur. Le secteur des transports accuse encore, sur le plan
logistique, un énorme retard tant le plan organisationnel que technique.
De surcroit, le manque de sensibilisation au rôle cruciale de la fonction logistique et
le faible développement de ses prestataires entravent l’émergence de des services
logistiques. Seulement une poignée d’entreprises propose des services logistiques
liés notamment au transport. L’intégration des entreprises marocaines dans la
démarche « Supply Chain Management », considérée comme un facteur important
de la compétitivité est encore faible.
Pourtant, les entreprises se trouvent contraintes à répondre rapidement à des défis
importants, tels que la réduction de cycle de vie des produits, la demande
difficilement prévisible, les pressions sur le coût, la qualité, et les délais des
produits et des services offerts. Face à ces nouvelles exigences de compétitivité,
couplées à un environnement économique de plus en plus incertain et turbulent,
les entreprises marocaines sont appelées à s’adapter à l’évolution des donneurs
d’ordre et d’intégrer de nouvelles fonctions logistiques, notamment dans la chaîne
en amont de la production, et de passer de la logique « sous-traitant » à la logique
« co- traitant ».
En outre, plusieurs facteurs handicapent la mise en œuvre d’une logique
d’intégration dans la démarche « Supply Chain Management », tels que, la quasi
absence d’infrastructure logistique où le Maroc accuse un énorme retard. Le
programme marocain de création, à moyen terme, d’un réseau de plateformes

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Le Maroc à la lumière de l’ancrage d’une vision inter-organisationnelle… 273

logistiques va, selon les estimations officielles, permettre la réduction de la part

coût logistique dans le PIB de 20 à 17% (Mohamed El Aaraj et al, 2011).
Le Maroc connait également des retards importants dans d’autres domaines de la
logistique : le transport intermodal, le transport routier de marchandises, les
métiers de prestataires logistiques. Pourtant ces domaines constituent la condition
sine qua non pour améliorer la compétitivité des entreprises marocaines. Pour
rattraper ce retard, il est indispensable de traiter les dimensions différentes de la
culture nationale qui peuvent influencer positivement le processus de l’intégration
dans une démarche Supply Chain Management.
2.2. L’impact de la culture marocaine sur l’intégration dans la SCM :
2.2.1. Des spécificités culturelles favorables à l’intégration dans
une SCM:
Un grand nombre de travaux portant sur les relations inter-acteurs ont montré
l’importance des phénomènes socioculturels à la montée des échanges relationnels
entre acheteurs et vendeurs au lieu des rapports purement transactionnels (Palmer
2002). Dans cette perspective, la performance des relations inter-firmes est liée
d’abord à la nature relationnelle des transactions, des comportements
socioculturels des acteurs, et de leur processus de développement.
L’analyse du contexte des organisations marocaines impliquées dans des Supply
Chains Internationales nécessite la prise en considération de l’impact potentielle du
contexte social et culturel dans lequel elles baignent.
La culture nationale du Maroc présente de nombreuses caractéristiques qui
peuvent être favorables à la mise en œuvre d’une intégration relationnelle réussie
avec les partenaires. En effet, comme le soulignent Hofstede (1991), Mezouar et
Sémeriva (1998), Nouiga (2003) et Hmaida et Decaudin (2010), « la culture
nationale marocaine est caractérisée par un fort degré de « collectivisme ».
Dans une culture dite collectiviste, les relations sont caractérisées par des liens
forts et une prédisposition à l’entraide. Les partenaires ont tendance à bâtir de
puissants liens affectifs, et la collectivité prend le dessus sur l’individu. Ce dernier
bénéficie alors de la bienveillance et de la protection du groupe, à qui il doit
loyauté en contrepartie (Mohammed. B, Abdellah.H, 2011). Le processus de
développement de la confiance entre partenaires se fait alors sur des bases
affectives (Williams, 2001).
Dans ce cadre, la confiance apparaît comme un facteur déterminant dans le succès
des relations inter-acteurs (Ganesan 1994 ; Moore 1998 ; Morgan et Hunt 1994 ;
Handfield et Bechtel 2002 ; Seppänen et al, 2007), elle se développe à partir de
bases de valeurs communes à partir des règles morales partagées, et d’habitudes,
et c’est dans cette lignée qu’elle est considérée comme un capital social, un
phénomène socialement et culturellement enraciné au sens de l’encastrement de
Granovetter (1985).
Dans le même cadre, comme le soulignent (Hofstede, 1994) et (Nouiga, 2003), la
culture nationale marocaine est caractérisée par un contrôle de l’incertitude faible.
Alors que dans les cultures ayant ce faible contrôle, le comportement des individus
Fatima Zahra Majidi & Najat El Baroudi 274

est marqué par l’adaptation aux changements des situations, par une grande
flexibilité.
Les acteurs préconisent donc, les règles informelles, tout en croyant à la liberté et
étant beaucoup plus tolérant face à la divergence des points de vue. Par contre,
aux cultures à fort contrôle de l’incertitude les acteurs qui y appartiennent
apparaissent plus relâchés, flegmatiques, et contemplatifs (Hofstede et Bond,
1988).
Le spécifique/Diffus ou encore le degré d’engagement est une dimension
culturelle qui a été proposée par (Trompenaars, 1994), elle signifie le niveau
d’apparition de la vie privée aux autres et son changement selon un contexte public
ou privé. Nouiga M. (2003) relève que la culture nationale du Maroc est de nature
diffuse. Dans une culture à cette nature, les individus considèrent la vie privée
comme liée à la celle d’affaires (professionnelle) et ne tracent pas de limites entre
les deux, comme ils octroient beaucoup de valeur à la relation personnel qu'au
contact professionnelle d’où leur recherche d’informations au sujet de la personne
avec qui ils traitent que sur le contrat.
Ils considèrent que dans un cadre d’une logique informelle s’appuyant sur des
normes de comportement plutôt que des obligations contractuelles relevant de la
coopération formelle produit une connaissance de l’autre qui devient la base de la
confiance pour les transactions à venir et c’est la qualité de la relation qui demeure
donc le seul gage de la réussite des affaires. Pour eux, "lorsque la personne toute
entière est impliquée dans une relation d'affaires, un contact réel et personnel
s'établit, en plus de la relation limitée qu'entraîne un contrat" (Trompenaars,
1994), on n’est plus alors lié par un engagement formel (contrat), mais avec une
relation humaine et personnelle. Dans cette veine, la confiance peut se développer
sur des bases affectives.
Le niveau d’Objectivité/Subjectivité, une autre dimension proposée par
(Trompenaars, 1994). En effet, la culture marocaine présente des caractéristiques
très subjectives (Nouiga, 2003). Dans le cadre d’une telle culture, les transactions
sont marquées par « toute une gamme d’émotions » (Trompenaars, 1994). Il
surenchérit en affirmant que l’étalage des émotions est un gage d’implication et de
confiance, une confiance qui se développe alors sur des bases affectives.
La religiosité paraît comme dimension extrêmement importante à étudier dans le
contexte culturel du Maroc. L’importance de cette variable culturelle a été inspirée
des travaux de (Hofstede, 1991 ; Schwartz et Huismans, 1995 ; Scheitle, 2005 ;
D’iribarne, 1997) dans le contexte de la culture marocaine et des travaux sur la
religiosité comme facteur déterminant de la confiance entre les individus (El akremi
et Al, 2007). En effet, le contexte marocain, est caractérisée par un fort
attachement à la religion (D’iribarne, 1997 ; Geertz, 1973).
Dans telles cultures, il ne faut pas nier la forte affectivité qui peuvent marquer les
relations avec les partenaires, et qui se construit autour de principes moraux
partagées, d’une cognition commune, d’une idéologie et de ressemblance

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Le Maroc à la lumière de l’ancrage d’une vision inter-organisationnelle… 275

identitaires (Hernandez, 2001). Une telle dimension conduit de ce fait, à un

développement de la confiance en se basant sur des processus affectifs.
Au total, les caractéristiques de la culture marocaine renforcent l’émergence d’une
coordination informelle, s’appuyant sur des normes de comportement plutôt que
des obligations contractuelles relevant d’une coopération formelle et qui produit
une connaissance de l’autre qui devient la base de la confiance pour les
transactions à venir.
En effet, pour Bradach et Eccles, la confiance se base sur des normes de
coopération et d’obligation, qui signifient l’existence d’un réseau de relations
d’affaires, au sein d’une communauté à valeurs communes et partagées, qu’il
s’agisse d’une nation, un réseau territorialisé d’organisations (RTO) ou bien d’un
district industriel délimité géographiquement, ou une encore firme. De surcroît,
selon eux, “social norms (…) are not the only source of trust in economic life.
Concrete personal relationships also produce trust” (Bradach et Eccles, 1991, p.
285). Des mécanismes nombreux et subtils, se concrétisent mutuellement, offrant
une base de confiance, renforçant la récurrence des transactions et les relations
inter-acteurs.
Les transactions directes entre les individus vivant dans une concentration
géographique facilitent donc l’observation, la mémorisation des comportements
des individus avec lesquels on traite et l’interprétation. C’est dans ce sens que la
récurrence des interactions et de la communication consolide la connaissance
mutuelle, augmente la capacité de prévoir le comportement de l’autre, contribue à
l’émergence d’une perception consensuelle des buts et des entraves des échanges
à réaliser. Elle génère des obligations et des attentes, qui sont plus souvent
ressenties qu’exprimées formellement.
En tout état de cause, la confiance est considérée comme un outil performant
permettant de réduction de l’incertitude comportementale.
2.2.2. La confiance affective : une entrave forte de l’incertitude
Dans les approches économiques, la notion de confiance a été développée comme
une réponse aux difficultés et aux problèmes provenant de l’incertitude dans le
cadre des relations entre les agents économiques. En effet, « dans un contexte
d’incertitude et avec des agents opportunistes, les transactions économiques ne
peuvent se développer sans qu’il y ait des coûts de transaction et de
contractualisation extrêmement élevés, puisque chaque agent cherche à passer par
des spécifications du contrat toujours plus sophistiquées pour se protéger contre
l’opportunisme de l’autre ou des autres » (Coriat et Guennif, 1998).
Lorsque les transactions entre les agents économiques sont dans un
environnement entouré d’incertitude et de la recherche de l’intérêt personnel, le
besoin d’une approche de la confiance apparaît. C’est dans cette veine que la
confiance peut être considérée à l’avant plan comme une conséquence de
l’incertitude.
A l’instar de Lazaric et Lorenz (1998), on peut considérer que la confiance est un
processus qui se construit à travers des capacités d’apprentissage incrémental et
Fatima Zahra Majidi & Najat El Baroudi 276

interactif. La confiance peut exister fort probable grâce à multiples facteurs tels
que l’expérience de « relations solides » avec le partenaire, sa fameuse réputation,
ainsi que l’existence de liens interpersonnels entre les membres de chaque
organisation. Le développement de la coordination et de la coopération agit en
conséquence sur la confiance. Celle-ci est alors « un processus itératif dans une
relation » (Fabbe-Costes et Brulhart, 1999, p. 34). La confiance « se bâtit sur la
qualité et la fréquence des interactions » (Idem)
Dans le cadre où la confiance est considérée comme construite dans le temps en
prouvant que l’on y est digne, la durée historique de la relation est donc
importante. La confiance inter-acteurs se base sur un apprentissage fait de signes
que l’on donne à l’autre, et d’engagements mutuels pour justifier sa confiance : “…
a trust-based relationship will only survive if it is supported by experience” (Coriat et
Guennif, 1998, p. 8).
Le noyau de la confiance affective relève d’une logique informelle, qui permet
d’accomplir certaines fonctions qui n’ont été plus prévues par les termes formels.
« La confiance affective est une confiance moins orientée vers les dimensions
égoïstes et individualistes contrairement aux autres types de confiance » (Boersma
et al. 2003).
La confiance affective permet d’augmenter la bonne intention du partenaire, et de
réduire le risque d’incertitude et d’opportunisme (Das et Teng 1998). Elle est basée
sur une logique r selon laquelle la confiance croissante favorisera un engagement
plus profond entre les partenaires (Fryxell et al. 2002). En revanche, une telle
confiance est soumise à des risques importants si les interactions auparavant avec
le partenaire ont été faibles. La répétition des interactions favorise donc une
confiance affective, qui permet de développer de sa part un engagement affectif de
la part du partenaire (Balambo et al, 2011).
Au total, les caractéristiques de la culture marocaine contribuent au
développement de la confiance entre les partenaires, et celle-ci apparait comme un
déterminant central dans la réussite des relations inter-acteurs (Ganesan 1994).
Au Maroc, l’importance du processus d’interaction entre les partenaires est très
souvent soulignée. Ce processus influence la confiance des partenaires à travers
l’accumulation d’informations sur la loyauté et la sincérité de l’autre (Noor
derhaven1996), et donc la prédisposition des entreprises marocaines à avoir un
comportement ouvert vis-à-vis du partenaire, ce qui souligne l’importance que
peut jouer la confiance dans l’intégration de ces entreprises dans la chaîne
d’approvisionnement.

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Le Maroc à la lumière de l’ancrage d’une vision inter-organisationnelle… 277

Conclusion :
La logistique est un terme qui a connu une évolution longue et mouvementé au fil
des temps. La période après-guerre est marquée par l’émergence de deux notions
plus étendues : la Supply Chain et Supply Chain Management considérés
aujourd’hui primordiaux pour les systèmes de production et de distribution.
Considérée comme une nouvelle philosophie de gestion la Supply Chain
Management englobe, les méthodes, les approches et les outils permettant de
répondre aux besoins en matière d’intégration d’entreprises et de coordination des
flux de matière et des flux des informations (image dynamique).
Contrairement à la logistique qui peut s’inscrire dans une logique d’optimisation
interne, le SCM ne peut se déployer donc que dans une perspective inter-
organisationnelle d’intégration et de coordination.
L’économie marocaine qui a choisi la voie de l’ouverture et de libéralisation se
trouve dans l’obligation de l’adoption de la démarche Supply Chain Management
permettant d’assurer la performance des entreprises tout en maitrisant le coût, la
qualité et les délais des produits et des services proposés par les entreprises.
Malgré l’existence d’un contexte macro-logistique qui n’aide pas à l’intégration
opérationnelle, le contexte de la culture nationale de Maroc pourrait présenter des
atouts favorables à l’intégration des entreprises marocaines dans la Supply Chain
Management.
Cette intégration s’appuyant sur des normes de comportement a pour vocation
d’éliminer le risque relationnel perçu, en augmentant la confiance dans le
partenaire (Das et Teng 1998), afin de faciliter un engagement plus profond entre
eux.
Fatima Zahra Majidi & Najat El Baroudi 278

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