Introduction

 Les clients exigent des produits de manière constante livré plus rapidement, exactement
à l'heure et sans dommage ce qui oblige les entreprises de tournent de plus en plus vers
la mondialisation sources pour leurs fournitures. rechercher des solutions plus efficaces
façons de coordonner le flux de matériaux dans et hors de l'entreprise. Clé de cette
coordination est une orientation vers des relations plus étroites avec les fournisseurs. En
outre, les entreprises en particulier et l'offre Les chaînes en général rivalisent plus
aujourd'hui sur la base du temps et de la qualité.

 Une construction managériale ne peut pas être utilisée efficacement par les gestionnaires
et les chercheurs si tous ne sont pas d’accord sur sa définition . C’est le cas du terme
“Supply Chain Management” (Management de la chaîne logistique) - il existe tellement
de définitions différentes qu’il y a peu de consensus sur ce qu’il signifie, toute en
acceptant qu’il subsiste une confusion considérable , tant dans le milieu universitaire
que dans la pratique

 Une telle ambiguïté suggère qu'il est nécessaire d'examiner de plus près les phénomènes
de MCS afin de définir clairement le terme et le concept, afin d'identifier les facteurs
qui contribuent à la gestion efficace des déchets, et suggérer comment l'adoption d'une
approche SCM peut affecter la stratégie et la performance de l'entreprise. Le L'objectif
de cet article est d'examiner la recherche existante afin de comprendre le concept de
gestion de la chaîne.

 Plusieurs définitions de SCM et de Supply Chain (chaîne logistique) sont passées en

revue, classées et synthétisées. Des définitions des constructions qui sous-tendent le
SCM et un cadre sont proposés afin de conceptualiser le SCM. Après avoir identifié les
conditions et les conséquences du SCM, ainsi que les limites en terme de fonctions et
d’organisation, les auteurs proposent un modèle conceptuel et une définition unifiée du
SCM.

Définition SCM

La Supply Chain est « un groupe d’au moins trois entités (entreprises ou personnes physiques)
directement impliquées dans les flux amont et aval de produits, service, finances et/ou
information, qui vont d’une source jusqu’à un client » (Mentzer et al., 2001b, p. 5).
Cette définition l’a amené à proposer trois niveaux de complexité qui sont définis par le nombre
d’acteurs impliqués dans la Supply Chain :

« directe » avec un fournisseur en amont et un client en aval,

« élargie » en incluant les fournisseurs du fournisseur en amont et les clients du client en aval,

« globale » en incluant tous les acteurs du système entre le dernier des fournisseurs jusqu’au
client final ainsi que les prestataires de services logistiques ou financiers, et les sociétés d’études
de marché.

Le principe est qu’il y a toujours une Supply Chain (celle-ci peut prendre différentes formes) et
qu’elle peut être gérée ou pas. La Supply Chain est donc intrinsèquement existante et la gérer
est un acte délibéré.

 Mentzer et al. (2001) ont analysé plus de 20 définitions et conclu que les tentatives
précédentes définissaient deux concepts - SCM et Supply Chain Orientation (SCO) - les
fusionnant sur un concept unique. Dans le même article, ils ont déclaré que les
définitions discutées peuvent être classées en trois catégories: (a) une philosophie de
gestion, (b) la mise en œuvre de la philosophie de gestion et (c) un ensemble de
processus de gestion.

 Pour Tom Mentzer, le Supply Chain Management correspond à une volonté délibérée
de gérer la Supply Chain dans sa globalité et il propose de structurer le Supply Chain
Management en trois catégories :

- une philosophie de gestion :

Une philosophie de management qui considère la Supply Chain comme une entité
unique dont chacun des membres applique les mêmes pratiques pour garantir le succès
de sa mise en œuvre. Cette philosophie de management se caractérise (1) par une
approche systémique de la gestion du réseau du dernier fournisseur au client final et
intégrant tous les acteurs, (2) par un effort commun de tous ces acteurs pour
synchroniser l’ensemble des ressources opérationnelles ou stratégiques vers un tout
unifié, et (3) par une orientation vers le client pour créer des sources de valeur
personnalisées en accord avec ses attentes.

- la mise en œuvre de la philosophie de gestion :

 La mise en œuvre d’une philosophie de management à travers sept pratiques identifiées
qui couvrent l’intégration des comportements, le partage mutuel des informations, le
partage mutuel des risques et des récompenses, la coopération, le même objectif et la
volonté de servir le client, l’intégration des processus, la recherche de partenaires pour
établir des relations durables.

- un ensemble de processus de gestion :

Un ensemble de processus de management définis clairement par les notions de temps,
d’espace, de résultats identifiés et de cadre d’actions.

Le concept de « Orientation Supply Chain »

À travers ses propositions de définitions, Tom Mentzer a suggéré de différencier la «
Orientation Supply Chain » (SCO) du « Supply Chain Management » (SCM) (Mentzer et
al., 2001a).

L'orientation supply chain a été conceptualisée par Mentzer et al. (2001) comme un
moyen de séparer la philosophie de gestion de la SCM des activités de gestion de la SCM.

Mentzer et al. (2001) ont reconnu qu'un seul terme – SCM - était utilisé pour définir deux
concepts différents. SCM a été utilisé pour décrire une philosophie de management ainsi
que la mise en œuvre de cette philosophie. La philosophie de management a été séparée
de sa mise en œuvre pour devenir l'orientation de la supply chain, tandis que la mise en
œuvre de la philosophie est restée comme le supply chain management.

→ Orientation du supply chain (SCO) est « la reconnaissance par une entreprise des
implications systémiques et stratégiques des activités tactiques liées à la gestion des différents
flux à l’intérieur d’une Supply Chain et donc cette orientation pour être effective doit être
partagée par les acteurs de la chaîne.

→ La SCO est bien vue comme une perspective stratégique encourageant les membres d’une
entreprise à prendre en compte une approche systémique qui intègre le Supply Chain
Management comme une approche holistique et qui s’appuie sur l’intégration, la
synchronisation et la convergence intra et inter-organisationnelle des capacités opérationnelles
et stratégiques.

→ Les auteurs précisent ensuite que toutes les entreprises de la chaine doivent avant tout
avoir une orientation de la supply chain pour que l’on puisse parler de SCM. Une seule
entreprise qui adopte cette philosophie et des pratiques alors que les autres acteurs de la
chaîne ne l’appliquent pas indique qu’il n’y a pas de SCM. Le SCM est la manifestation
concrète d’une SCO chez les acteurs de la Supply Chain »

Plusieurs conditions sont nécessaires pour mettre en œuvre une SCO :

- la confiance : la croyance dans la fiabilité et l’intégrité du partenaire d’échange. La
confiance renvoie à l’idée que l’on peut se fier à quelqu’un ou à quelque chose. La confiance
est un déterminant majeur de l'engagement relationnel. elle réduit les craintes de mauvaise
utilisation des informations et encourage l’ouverture de la relation. Un haut niveau de
confiance est nécessaire pour avoir une orientation de la supply chain (SCO) dans une
organisation

- l’engagement : fait référence à la volonté de voir la relation continuer à long terme. À partir
du moment où le niveau d’engagement des partenaires est élevé, ceux-ci seront enclins à
réaliser des efforts supplémentaires afin de maintenir les objectifs à long terme et malgré la
pression éventuelle liée aux problèmes à court terme (pouvoir, conflit, faible profit…). C’est
pourquoi des niveaux élevés d’engagement sont susceptibles de conduire au succès du
partenariat. L'engagement est un ingrédient essentiel pour la réussite des relations à long
terme qui font partie intégrante de la mise en œuvre de la SCM

- leur interdépendance : fait référence au besoin de l'entreprise de maintenir une relation

avec le partenaire pour atteindre ses objectifs (Frazier 1983). La dépendance reconnue est une
force primordiale dans le développement de la solidarité de le supply chain (Bowersox et
Closs 1996). En outre, cette dépendance est ce qui motive la volonté de négocier un transfert
fonctionnel, de partager des informations clés et de participer à la planification opérationnelle
conjointe.)

Compatibilité organisationnelle : est défini comme des buts et des objectifs

complémentaires, ainsi que la similitude dans les philosophies d'exploitation et les cultures
d'entreprise. La philosophie ou la culture d'entreprise et les techniques de management de
chaque entreprise dans un SC devraient être compatibles pour un SCM réussi. Ainsi la
compatibilité organisationnelle entre les entreprises dans une alliance a un fort impact positif
sur l'efficacité de la relation.

la même vision du SCM et des processus associés à mettre en œuvre : il est nécessaire
d’avoir un accord sur la vision de SCM et les processus clés. la création et la communication
d'une vision SCM compétitive gagnante sur le marché partagée non seulement par les
entreprises individuelles mais aussi par l'ensemble du SC est essentielle avant tout projet de
SCM. Son existence précède SCM.

Leadership : Toutes ces conditions sont tributaires de la place revendiquée par un leader sur
la chaîne qui joue un rôle de stimulateur pour les engagements coopératifs. les supply chains
ont autant besoin de leaders que d'organisations individuelles.

Une firme spécifique peut fonctionner comme un leader de la chaîne d'approvisionnement en

raison de sa taille, de son pouvoir économique, sa clientèle… Les recherches confirment le
fait que le succès de la gestion du SC est directement lié à la présence d'un leadership
constructif capable de stimuler le comportement coopératif entre les entreprises participantes

Le soutien des comités de direction : Les auteurs ont constaté que les managers de haut
niveau ont un impact important sur la performance organisationnelle et le manque de soutien
de la haute direction est un obstacle à la SCM. Le support des comités de directions est
primordial pour la définition des orientations stratégiques et des valeurs à diffuser sur
l’ensemble de la chaîne.

La mise en œuvre du SCM contribue à

- Améliorer la création de valeur et, contribuant ainsi à renforcer l’avantage concurrentiel et la

rentabilité de la chaîne et de chacun de ces membres. « Giunipero and Brand (1996) »

- Renforcer l’avantage concurrentiel (Global Logistics Research Team at Michigan State

University 1995; Monczka, Trent, and Handfield 1998).

- fournir un service à la clientèle et une valeur économique améliorés grâce à la gestion

synchronisée du flux de biens physiques et des informations associées, de
l'approvisionnement à la consommation. « La Londe (1997) »

- Améliorer la profitabilité des membres du SC.

Conceptualisation du SCM et critiques :

Tom mentzer a proposé un modèle conceptuel du SCM qui comprend la nécessité d'une
coordination inter-fonctionnelle entre les fonctions classiques de l'entreprise éventuellement
une coordination inter-organisationnelle tout au long de la chaine et enfin les objectifs de
performance du SCM de l'ensemble des acteurs.

Les critiques adresser à l'encontre du concept du SCM sont d'abord de plusieurs facettes. En
effet, les académiciens considèrent que le SCM est un concept polymorphe dans la mesure on
ne trouve plus d'unanime concernant la définition éventuellement ses pratiques ce qui rend
perplexe sa compréhension. De plus, de part ce constat, un édifice théorique ne peut être
construit si on ne trouve plus une définition commune entre les professionnels et
académiciens.

La deuxième critique concerne son approche systémique. Cette dernière a vu son

développement de petit à petit a partir les 80 . Parvenant des travaux du biologiste von
Bertalanffy, l'extrapolation de cette méthode aux pratiques du SCM c'est à dire une tentation
d'analogie avec les super-organismes. Toutefois des difficultés culturelles surgissent sauf s'il
on peut considérer conforme aux travaux de Hofstede.

La popularité du concept et son développement requiert l'appui sur une nouvelle approche
paradigmatique rejetant les théories traditionnelles de l'organisation au détriment de
l'approche néo-institutionnelle.

Enfin, le concept du SCM subit un conflit de territoire dans la mesure où chaque discipline
essaie d'apporter ses réponses théoriques induisant un amalgame concernant le concept lui-
même.