Logistique & Management

ISSN: 1250-7970 (Print) 2377-9640 (Online) Journal homepage: http://www.tandfonline.com/loi/tlam20

Supply Chain Management et performance

de l’entreprise “Value Based Supply Chain
Management Model”

Michel Nakhla

To cite this article: Michel Nakhla (2006) Supply Chain Management et performance de
l’entreprise “Value Based Supply Chain Management Model”, Logistique & Management, 14:1,
65-77, DOI: 10.1080/12507970.2006.11516855

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 Logistique & Management

Supply Chain Management et performance

de l’entreprise “Value Based Supply Chain
Management Model”
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Michel NAKHLA
Professeur - CGS Ecole des Mines Paris et AgroParistech
michel.nakhla@ensmp.fr

Plusieurs travaux empiriques ou théoriques tendent aujourd’hui à indiquer que

l’efficacité d’une chaîne logistique globale se mesure par son degré de réactivité, de
satisfaction des clients et de création de valeur pour l’entreprise. L’objectif de cet
article est de prolonger ces travaux, en proposant d’associer aux démarches de
rationalisation des chaînes d’approvisionnement des indicateurs de performance
financière de l’entreprise pour tenter de concilier gestion industrielle et stratégie
financière. Cet article explicite comment il est possible d’envisager un “couplage”
de ces démarches selon un modèle unifié de la performance désigné par Value
Based Supply Management « VBSM », ce couplage étant selon l’auteur l’un des en-
jeux majeurs des années 2000. Deux cas simplifiés illustrent comment s’opère con-
crètement ce couplage en mettant en évidence les enjeux pour les entreprises.

Introduction technologies et des méthodologies, en parti-

Dans un marché concurrentiel, la gestion de
la chaîne d’approvisionnement constitue
aujourd’hui un enjeu stratégique majeur pour
les entreprises industrielles et commerciales.
C’est un potentiel important de création
valeur pour le client : qualité de service, per-
formance en délai et en réactivité. C’est aussi
un des principaux lieux où se joue une partie
de la rentabilité de l’entreprise, par la rationa-
lisation des coûts liés à la chaîne d’approvi-
sionnement ou par la concentration sur de
nouveaux canaux de distribution (Nakhla,
2006).
Cette tendance s’est encore renforcée dans un
contexte économique dominé par la mondiali-
sation des échanges, la diversification et le
raccourcissement des cycles de vie des pro-
duits, le développement de partenariats entre
entreprises. En même temps, de nouvelles
opportunités sont offertes par l’évolution des
culier les systèmes d’information.
Dans ces conditions, les expériences concrè-
tes de recherche d’amélioration de la perfor-
mance des entreprises, abordent
l’optimisation de la chaîne d’approvisionne-
ment selon deux logiques :
• Une logique qui cherche à réduire les im-
perfections dans les démarches de planifi-
cation industrielle en visant une
sophistication croissante de celles-ci. Dans
ce cadre, les approches optimisatrices ba-
sées sur la planification multi-sites (Clark
et Scarf, 1960), le calcul des quantités éco-
nomiques avec une organisation multi ni-
veaux devant permettre d’explorer des
modes d’organisation en phase avec des ob-
jectifs de réduction des délais et des stocks
et d’amélioration du niveau de service. La
détermination des quantités de produits à L’auteur remercie les deux
fabriquer et à livrer par période de temps te- rapporteurs anonymes pour
nant compte des contraintes des différents leurs commentaires.

Vol. 14 – N°1, 2006 65

 Logistique & Management
niveaux de la chaîne, l’interaction des ni-
veaux « aval » et « amont », l’anticipation
des risques de rupture dans la chaîne sont
quelques avantages attendus de ces trans-
formations (Gavernini, 2001).
• Une logique qui cherche à réduire les pro-
blèmes de coordination liés à la multiplica-
tion des niveaux de la chaîne
d’approvisionnement et qui impose de ré-
fléchir aux moyens de faire coïncider les in-
térêts des différents maillons. L’incitation à
la performance et l’évaluation des efforts
individuels et collectifs par l’introduction
d’indicateurs de performances s’inscrit
dans ce cadre. Le problème posé est celui
de l’atteinte de performances quantifiées,
dans un contexte où les activités sont con-
frontées à de multiples incertitudes et où le
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jeu concurrentiel peut amener à remettre en
cause les niveaux de performance en place
(Cachon et Fisher, 1996 ; Cachon et Lari-
vière, 2001 ; Chen, 1988) Les modèles em-
piriques (World Class Logistics puis World
Class Supply Chain) développés par Michi-
gan State University et le (Supply Chain
Operations Reference) s’inscrivent dans
cette logique en proposant des indicateurs
standards ou des méthodologies standardi-
sées de description et d’évaluation des flux
au sein d’une supply chain. Les indicateurs
de performance opérationnelle constituent,
dans ces modèles empiriques, une autre fa-
çon d’approcher indirectement la perfor-
mance financière (Supply Chain
Operations Reference, version 7.0, supply
Chain Council, 2005 ; Estampe et Chandes,
2003).
Le grand mérite de ces travaux, menés depuis
quelques années, est d’avoir révélé l’impor-
tance majeure de l’implémentation de nouvel-
les architectures logistiques et d’outils
d’optimisation des flux physiques et d’infor-
mation. L’obtention d’un avantage concurren-
tiel durable exige en effet une remise en cause
du fonctionnement existant au profit d’une
flexibilité des structures organisationnelles,
d’un accroissement de la réactivité et d’une
aptitude à s’insérer dans un réseau de parte-
naires pour proposer la meilleure offre pos-
sible au client (Lambert et Burduroglu, 2001).
Toutefois, ces démarches restent discrètes par
rapport au débat sur la gouvernance d’entre-
prise (Lee, So et Tang, 2000 ; Martin et Ryals,
1999), la création de valeur et le retour finan-
cier pour les actionnaires liés à une meilleure
maîtrise de la supply chain ainsi que par rap-
port aux formes d’organisation de celle-ci.
66
L’objectif de cet article est de suggérer une
piste de réflexion en ce sens, en proposant
d’associer démarche de rationalisation des
chaînes d’approvisionnement et performance
financière de l’entreprise pour tenter concilier
stratégie financière et gestion opérationnelle.
Pour répondre à cet objectif, nous développe-
rons les points suivants : la section 1 présen-
tera les problèmes de coordination au sein de
la chaîne d’approvisionnement en mettant en
évidence les évolutions récentes liées à la
question de la maîtrise de ces coordinations.
La section 2 discute les voies de rationalisa-
tion explorées par les entreprises qui mettent
l’accent tantôt sur des indicateurs physiques
de planification et d’optimisation de la SC
tantôt sur la performance économique. Dans
cette section, nous verrons comment il est
possible d’envisager leur « couplage », via le
modèle Value Based Supply Management
« VBSM ». La section 3 s’appuiera sur deux
cas simplifiés pour illustrer comment s’opère
concrètement ce couplage en mettant en évi-
dence les enjeux pour les entreprises.
Organisation de la SC
et approches gestionnaires :
quels modèles de performance ?
Gestion de la SC par une modélisation
intégrée et problèmes de coordination
Dans la littérature empirique et théorique, de
nombreuses définitions ont été proposées
pour la « supply chain » ; le lecteur pourra se
reporter aux travaux de (Croom et al 2000 ;
Tan 2001) pour un état des lieux plus détaillé.
Nous retenons comme terme équivalent : « la
chaîne d’approvisionnement », ce qui renvoie
d’une part à l’idée de chaîne où les différents
acteurs d’un système de production indus-
trielle sont interdépendants et d’autre part à
une définition au sens large de l’approvision-
nement (flux entre usines, flux entre un four-
nisseur et un client, flux entre deux postes de
travail…). Les chaînes d’approvisionnement
auxquelles on a affaire ici correspondent à la
chaîne des flux qui incluent une entreprise
principale en se restreignant particulièrement
aux fournisseurs et aux clients directs de cette
entreprise : achat, fabrication, distribution et
vente du produit (voir figure 1). Des défini-
tions proches se trouvent chez (Rota et al
2002 ; Croom et al 2000) et qui sont à la base
des modèles d’organisation mis en avant
aujourd’hui par plusieurs entreprises.
La gestion de la chaîne d’approvisionnement,
(Supply Chain Management « SCM ») se
Vol. 14 – N°1, 2006

donne alors pour objectif, d’une part, de coor-
donner les activités et les flux depuis les four-
nisseurs et sous-traitants jusqu’au client final
et, d’autre part, d’intégrer la gestion des flux
tout au long de la chaîne, notamment, par
l’intermédiaire de l’informatisation des don-
nées. L’important est d’assurer une circula-
tion rapide des matières et des informations
pour garantir aux clients un service optimal et
réduire la trésorerie immobilisée dans les
stocks pour l’entreprise. Cela intègre la sup-
ply chain « Amont » mais aussi la demand
chain (flux d’information sur la demande).
Par rapport à cette représentation des chaînes
d’approvisionnement, l’observation concrète
de leurs fonctionnements montre que, d’un
côté, les synchronisations et ajustements entre
les différents acteurs d’une chaîne donnée
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sont faits sur la base d’une certaine « vision
équilibrée » entre niveaux des stocks suppor-
tables et taux de service souhaité. Cette vision
correspond en fait à un compromis entre le
coût des stocks et les coûts de rupture liés aux
livraisons « ratées ».
De l’autre côté, les clients en aval cherchent
souvent à retarder au maximum les comman-
des de manière à pouvoir s’ajuster le plus fine-
ment possible aux fluctuations de la demande
(quantité et qualité) en faisant reporter les ris-
ques de rupture, de surstock et les coûts qui leur
sont associés sur l’amont de la chaîne. Cette
tension entre l’amont et l’aval est à l’origine de
nombreuses inefficacités au sein des chaînes
d’approvisionnement (rupture de livraison,
surstockage, dégradation du taux de service…)
Ces quelques caractéristiques que l’on vient de
présenter posent des problèmes quant à l’orga-
nisation de l’action collective au sein d’une
chaîne d’approvisionnement en situation
d’interdépendance entre acteurs et d’incerti-
tude sur la demande et soulèvent plusieurs
questions. Comment ces problèmes sont-ils
résolus concrètement ? Selon quels arbitrages ?
En fonction de quels indicateurs ? C’est ce que
l’on va tenter d’illustrer. Ces questions ren-
voient à plusieurs approches de la gestion de
plus en plus intégrées selon la complexité et
l’intégration de la SC :
• Une première approche qui correspond à
une vision partielle et morcelée centrée sur
les fonctions d’approvisionnement. A ce ni-
veau d’intégration, il est d’ailleurs difficile
de parler à proprement dit de gestion de SC ;
il s’agit plutôt de logistique tout court. Plu-
sieurs travaux issus de la recherche opéra-
tionnelle se sont intéressés au lien entre
bénéfice pour l’entreprise, maîtrise des flux
Vol. 14 – N°1, 2006
Logistique & Management
Figure 1 : Les acteurs de la supply chain
d’informations et son partage au sein des dif-
férents niveaux de la SC. Dans ce cadre,
(Chen, 1988) a simulé des stratégies de stoc-
kage basées sur les méthodes de « point de
commandes » et les coûts qui leur sont asso-
ciés. Il a observé que le partage d’informa-
tions concernant la gestion des stocks
permet de réduire ces coûts de 9%. De plus,
il met en évidence une décroissance des bé-
néfices au niveau de la chaîne lorsque la va-
riance de la demande augmente ou lorsque la
chaîne de distribution comporte plusieurs ni-
veaux. D’autres développements, ont élargi
ces résultats en analysant des scénarios avec
plusieurs fournisseurs ou plusieurs clients
(Cachon et Fisher, 1996 ; Gavernini, 2001,
Gal-Or, 1991)
• Une seconde approche, interne, consiste à
travailler sur les relations à l’intérieur de
l’entreprise entre les fonctions d’approvi-
sionnement, de production et de distribu-
tion. Ce sont des travaux qui envisagent la
SC du point de vue d’un décideur unique et
déterminent les décisions qui minimisent
son coût global. Dans ces approches, la SC
est considérée comme une structure vertica-
lement intégrée et où toute l’information est
partagée et l’approvisionnement du produit
est contrôlé par le fabricant. On retrouve ici
les applications et méthodologies comme le
juste à temps, la production au plus juste, le
MRP (Billington et al, 1983 ; Baynat et al,
2001). Ces analyses ont été élargies ensuite
aux situations d’entreprises multi-sites, en
travaillant sur les relations entre plusieurs si-
tes d’une même entreprise voire en intégrant
quelques fournisseurs ou clients directs de
l’entreprise. Le développement ensuite de
logiciels de type APS (Advanced Planning
Systems) qui visent à une optimisation glo-
bale du fonctionnement de la chaîne logis-
tique d’une entreprise (Vidal et al, 1997), se
situent dans cette catégorie.
• Une troisième approche, intégrée, consiste à
travailler, au niveau d’une entreprise au sein
67
 Logistique & Management
de la SC à laquelle elle appartient, sur les re-
lations entre l’ensemble des acteurs de la
SC. Parmi ces approches, on peut distin-
guer :
➨ Celles qui se focalisent sur la partie
amont de la SC de l’entreprise. Le réseau
d’approvisionnement se définit dans ce
cas comme un réseau d’entreprises
échangeant des matières et de l’informa-
tion, dans le cadre d’activités menant à la
livraison de produits ou de services à
l’entreprise. Ces approches traitent de la
gestion du réseau d’approvisionnement
en s’intéressant essentiellement aux
fonctions d’achats et d’approvisionne-
ments industriels.
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➨ Celles qui s’intéressent plus spécifique-
ment à la partie « aval » de la SC de l’en-
treprise. Ces approches se focalisent
principalement sur l’optimisation des
transports et des réseaux de distribution
englobant les grossistes et les détaillants.
➨ Celles qui se positionnent aussi bien en
amont (réseau d’approvisionnement)
qu’en aval (réseau de distribution). On
parle alors de gestion de la SC intégrée
(Rota et al 2002). Parmi ces approches,
(Mentzer et al 2001) distinguent celles
qui s’intéressent aux chaînes directes
(l’entreprise, ses clients et ses fournis-
seurs directs) et celles qui s’intéressent
aux chaînes élargies ou collaboratives :
l’entreprise, ses clients et ses fournisseurs
directs mais aussi les clients de ses clients
et les fournisseurs de ses fournisseurs.
Figure 2 : L’arbre de la performance de la suppy chain
68
Gestion de la SC par l’utilisation
d’indicateurs standards
de résultat
L’hypothèse sous-jacente au développement de
cette deuxième catégorie de démarches de ges-
tion de la SC est implicitement la suivante :
quand bien même on continuerait à améliorer
les dispositifs d’optimisation et d’intégration de
la planification, à favoriser les fonctionnements
en réseau ou collaboratif, on n’aurait pas encore
réuni tous les éléments pour s’assurer, le plus
possible, de la performance globale de la SC.
Pour aller plus loin dans la maîtrise de ces coor-
dinations abordées dans la section précédente,
l’idée de formaliser des indicateurs standards est
mise en avant dès les années 90 par des groupe-
ments professionnels internationaux constitués
par de grands groupes industriels et qui visent à
cerner la performance d’une SC. Ces travaux
empiriques sont à rapprocher des travaux sur les
tableaux de bord stratégiques (Kaplan et Nor-
ton, 1998 ; Johnson et Montgomery, 1974 ;
Favre Bertin et al, 2005) qui déclinent la perfor-
mance globale de l’entreprise selon quatre gran-
des interrogations :
• Quelles sont les attentes des clients ?
• Quelles sont les attentes des actionnaires ?
• Quels sont les processus et les activités essen-
tiels à la satisfaction des actionnaires et des
clients ? »
• Comment piloter le changement organisa-
tionnel pour répondre à ces interrogations ?
On peut synthétiser un certain nombre de ces
indicateurs en les plaçant dans une logique glo-
bale d’amélioration de la SC comme le montre
la décomposition suivante (adaptée de Martin
et Ryals, 1999) :
Vol. 14 – N°1, 2006
 Logistique & Management

Cette décomposition est à mettre en relation Figure 3 : Indicateurs et acteurs de la SC

avec les métriques développées par le Supply
Chain Council à travers les notions de réacti-
vité, de flexibilité, de maîtrise des coûts et de
gestion des actifs.
En reliant quelques-uns des indicateurs figu-
rant sur l’arbre de performance aux différents
acteurs de la SC (schéma adapté de Boschet et
al., 2003), on peut distinguer les principaux
enjeux de performance liés à chaque maillon.
La principale difficulté à ce niveau, pour la
gestion de la SC, est de pouvoir aligner les
objectifs de chacun des acteurs par rapport à
une vision globale qui ne correspond pas
nécessairement à la simple addition des opti-
misations locale de chaque maillon de la
chaîne.
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Sur la base de cette vision de la performance et

l’utilisation d’indicateurs standards, quelques
entreprises ont conduit des expériences de
comparaison avec d’autres entreprises de
même secteur, en espérant plusieurs avanta-
ges :
• un gain de temps dans la comparaison par
l’utilisation d’indicateurs standards,
• l’identification des écarts de performances
et leur maîtrise,
• un contrôle de la performance par rapport à
la concurrence,
• un repérage des actions apportant des avan-
tages compétitifs,
Si ces approches ont permis des avancées réel-
les en termes de représentations quantifiées de
la performance d’une SC, leur mise en place
bute cependant sur deux difficultés majeures :
• Une part importante des difficultés est liée à
la mise en place de stratégies collaboratives
entre entreprises. On retrouve naturelle-
ment les problèmes classiques de collecte
de l’information qui peut limiter ainsi le
travail de benchmarking voulu par ces dé-
marches.
• L’existence d’interdépendances entre dif-
férents maillons de la SC liées au décou-
page organisationnel. La mise en place de
véritables approches comparatives sur la
base d’indicateurs supposerait par ailleurs
que l’on soit en mesure de découper la SC,
de telle manière que les interdépendances
entre maillons de la chaîne, selon les entre-
prises, soient totalement circonscrites et
comparables.
Il reste à l’évidence un point, celui du poids
financier de la SC qui amène aujourd’hui les
entreprises à développer une gouvernance
nouvelle. Celle-ci tente d’intégrer des indica-
Source : Logistique & Management 2003
teurs opérationnels issus des démarches pré-
cédentes dans une perspective d’évaluation de
la valeur ajoutée financière de la chaîne. C’est
ce couplage entre deux visions de la perfor-
mance que nous allons mettre en évidence et
qui selon nous semble s’opérationnaliser pro-
gressivement comme nous allons le voir dans
les cas présentés plus loin.
A ce stade, on peut même dire que l’un des
enjeux majeurs de ce lien réside dans l’organi-
sation des relations au sein de la SC et dans la
qualité des coordinations transversales
comme conditions de la performance globale
(Nakhla, 2003).
Basé sur la recherche d’une maîtrise collective
de l’ensemble des flux, le processus de cons-
truction de la performance globale est aussi un
processus de reconstruction des relations au
sein de la SC et des compétences en place.
Une vision unifiée de la gestion
de la SC et création de valeur
dans l’entreprise : la modélisation
VBSCM
Si l’on admet l’idée selon laquelle une entre-
prise doit réussir à la fois sur le marché des
biens réels et sur le marché financier (Nakhla,
2006 ; Lambert et Stock, 1993 ; Heskett,
1997), une stratégie économique visant à cou-
pler ces deux préoccupations peut être une
voie prometteuse en permettant de concilier la
maximisation de la valeur pour le client final
et la maximisation de la valeur pour les pro-
priétaires de l’entreprise par une meilleure
gestion de la SC.

Vol. 14 – N°1, 2006 69

 Logistique & Management
Figure 4 : Relation Organisation de la chaîne et performances
opérationnelle et financière
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Aujourd’hui, négliger l’un des deux marchés
ne manquera pas d’avoir des conséquences
sur l’autre marché : l’actionnaire est le client
de la firme sur le marché financier au même
titre que le consommateur est un client sur le
marché des produits. Cette vision soulève
deux catégories de questions :
• Comment relier concrètement une mé-
trique de mesure de la performance opéra-
tionnelle, que l’on vient de présenter, et une
métrique de mesure de la création de la va-
leur (que nous exposerons plus loin)? Quels
indicateurs privilégier ?
• Quelle place accorder aux modes d’organi-
sation sous-jacents ? Comment concilier
d’une part, décentralisation des décisions
de planification au niveau des sites indus-
triels ou plate formes logistiques, nécessai-
res pour permettre au mieux le traitement
des évènements urgents et d’autre part,
l’exercice d’une centralisation minimale
susceptible de permettre la tenue des objec-
tifs globaux de performance ?
Les observations menées à partir de projets de
rationalisation des chaînes d’approvisionne-
ment mettent en évidence que le lien entre la
performance opérationnelle et la performance
financière rend souvent nécessaire une
réflexion sur l’organisation de la chaîne
elle-même (Lambert et Pohlen, 2002). Le
schéma suivant présente ces hypothèses et
structurera la présentation du modèle
VBSCM que nous proposons.
Performance financière et
indicateurs physiques de la SC
Avant d’expliciter le lien entre les deux métri-
ques, nous précisons d’abord la définition
70
économique et financière de la performance
que nous retenons. Nous désignons par per-
formance économique la création nette de
richesse (création moins destruction) en
admettant que l’activité industrielle
consomme des ressources (le temps des per-
sonnes, des capitaux, de la matière, de
l’espace...) pour produire de la valeur et des
prestations. Il y a ainsi performance et donc
création de valeur actionnariale lorsque le
rendement des capitaux investis est supérieur
au coût des capitaux de l’entreprise,
c’est-à-dire au coût de sa dette et de ses fonds
propres. On peut également se reporter à
(Fabbe-Costes, 2002) pour une discussion
complémentaire de la notion de valeur créée.
Par rapport à cette définition, nous privilé-
gions deux métriques de la performance éco-
nomiques, à savoir : la rentabilité des capitaux
engagés et la valeur économique créée. Ces
indicateurs font parties des principaux critères
recommandés par les institutions financières
pour la communication des entreprises en
matière de création de valeur actionnariale.
Nous appellerons Capitaux Engagés (CE),
l’actif immobilisé net d’amortissements
(actifs industriels, équipement de transports,
locaux de stockage…) et le besoin en fonds de
roulement (BFR : les stocks, la variation du
crédit clients/fournisseurs). Ce dernier point
signifie que l’entreprise doit utiliser une partie
de ses ressources financières pour constituer
des stocks et pour attendre le paiement des
clients, mais ceci est diminué par le fait que
les fournisseurs attendent leur argent. Cet
investissement dans le cycle d’exploitation est
d’une importance primordiale car il corres-
pond à des ressources financières payantes
qui doivent être levées uniquement pour
financer le BFR. Dans la plupart des entrepri-
ses industrielles, le BFR est positif avec une
règle simple : plus le BFR est petit, plus les
ressources financières totales sont petites,
mieux l’entreprise se porte.
Les Capitaux Engagés sont financés par les
actionnaires (Capitaux Propres notés CP) et
par les créanciers financiers (Dettes financiè-
res notées D) :
CE = CP + D.
L’intérêt majeur de cette présentation est de
distinguer nettement l’outil industriel (CE) de
son financement (CP + D). La caractéristique
principale du financement est qu’il a un coût.
Actionnaires et créanciers financiers exigent
un rendement de l’investissement qu’ils ont
réalisé dans l’entreprise et ce rendement est
Vol. 14 – N°1, 2006

proportionnel au risque qu’ils ont accepté de
prendre. Le coût du capital (K) est égal à la
somme pondérée de la rentabilité exigée des
capitaux propres c’est-à-dire le taux de renta-
bilité minimale sur les actifs que l’entreprise
puisse attendre.
La métrique Rentabilité des CE (RCE)
A partir de ces notations, la rentabilité des CE
est donc égale au résultat d’exploitation (RE)
divisé par le montant de financement de l’outil
industriel (CP+D), c’est-à-dire les capitaux
mis en œuvre pour dégager ce résultat :
RCE = RE / (CP+D)
Une entreprise crée de la valeur dès lors
qu’elle dégage une rentabilité des capitaux
engagés supérieure au coût de ses ressources,
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soit RCE > K.
La valeur créée correspond ainsi à la diffé-
rence entre le résultat d’exploitation réalisé
après impôts et la rémunération exigée par le
marché des capitaux, soit (RCE - K)?CE.
La métrique Performance Economique (PE)
La performance économique (PE) ou Econo-
mic Value Added2 (EVA) (Stern, 1990) peut
être définie comme la différence entre le
revenu net d’impôts tiré de l’exploitation et la
rémunération des capitaux engagés au coût de
capital, c’est-à-dire au coût moyen pondéré
des ressources financières. Si l’on considère,
en première approximation, que le revenu
généré par l’exploitation est le résultat
d’exploitation, la formule de PE s’écrit ainsi :
PE = RE × (1 - Tis) - K × CE
Avec,
RE = résultat d’exploitation,
Tis = taux d’imposition des bénéfices,
K = coût de capital,
CE = capitaux engagés.
Une PE positive correspond donc à un enrichis-
sement des actionnaires, une PE négative cor-
respond à une destruction de richesse.
Dans ce cadre, vouloir relier performance éco-
nomique et indicateurs opérationnels de la SC
revient à proposer une vision élargie de la per-
formance (ou performance globale). Un des
rôles clés de cette approche est de mettre en
place une articulation entre les performances
opérationnelles de la SC et les informations
financières. Il s’agit de concilier une logique de
management à caractère financier avec une
logique de pilotage opérationnel de la SC en
examinant l’impact décisif des modes d’orga-
nisation sur les mécanismes de création de
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valeur. Dans ce contexte, le couplage de RCE
avec les indicateurs de performance peut
s’opérer à travers le capital engagé. Pour la PE,
la transition avec les indicateurs peut se faire à
travers « l’arbre de valeur » qui permet de
décomposer la valeur économique de l’entre-
prise en indicateurs de gestion des flux phy-
sique de la SC.
De façon synthétique, la performance écono-
mique est représentée par le résultat d’exploita-
tion, le capital engagé et le coût du capital. Ces
quatre postes sont à mettre en parallèle des
indicateurs de performance opérationnelle de
la SC. Cette instrumentation de la performance
globale n’est pas dissociable d’une réflexion
sur les modes d’organisation sous-jacents, en
termes de circulation de l’information et des
niveaux de responsabilité au sein de la chaîne.
Cette vision globale, s’accompagne le plus
souvent d’un mouvement de recentralisation
de la planification et des décisions.
Arbitrage entre centralisation
et décentralisation
dans le pilotage de la SC.
Un des moyens pour synchroniser les flux de
produits et les flux d’informations au sein de la
chaîne consiste, comme nous l’avons montré
(Nakhla et Soler, 1998 ; Nakhla, 1994), est de
mettre sous-contrôle centralisé les interdépen-
dances entres les différents niveaux de planifi-
cation en les intégrant au sein d’une même 2 - Concept formalisé par le
entité ce qui reviendrait à endogénéiser les cabinet Américain Stern -
coûts de coordination entre différentes direc- Stewart
Figure 5 : Performance économique et indicateurs physiques
de la supply chain
71
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3 - Pour des raisons de
confidentialité et notamment sur
les coûts, les données sont
présentées à titre illustratif ainsi
que la dénomination de certains
produits pour garder
l’anonymat des entreprises
concernées.
Nous avons privilégié ici une
démonstration basée sur des
méthodes de cas. Nous avons
retenu pour cet article deux cas
de « bonnes pratiques » qui ne
constituent pas évidemment un
échantillon représentatif au sens
« statistique » mais donnent une
tendance et des signaux des
évolutions industrielles en
cours. Ce choix nous permet
d’explorer de façon détaillée les
différentes dimensions du
modèle VBSCM. En effet,
certaines variables, notamment
organisationnelles ne sont
appréhendables qu’à travers
une analyse approfondie de cas
Tableau 1 : Positionnement des cas étudiés par rapport aux différentes dimensions
Service clients
RCE
Impact sur le résultat d’exploitation
PE
Cas Food Compagy
Illustration
Cas Metal Steel
72
tions de l’entreprise et d’obtenir ainsi une meil-
leure visibilité et un meilleur pilotage à court,
moyen et long terme.
Cette tendance est très marquée dans le secteur
agroalimentaire, et plus largement dans les sec-
teurs de grande consommation où la grande
distribution est de plus en plus concentrée. Les
grandes enseignes sont regroupées en centrale
d’achat. Les industriels tendent alors à calquer
leur organisation sur celles de leurs clients pour
répondre au mieux à la demande du consom-
mateur. Ainsi, l’organisation de la chaîne
d’approvisionnement devient également un
facteur clés dans la création de valeur. Elle
conditionne en tout cas la performance globale.
Ces transformations débouchent très souvent
sur l’émergence de la fonction supply chain
dans l’entreprise. Centralisée pour mieux opé-
rer une coordination transversale entres sites
industriels ou bases logistiques, elle regroupe
les fonctions de prévision, de gestion des
stocks, de suivi des commandes et relations
clients autrefois décentralisées au niveau de
chaque site. Les acteurs de la « SC » issus de
cette réorganisation, sont de véritables acteurs
d’interfaces coordinateurs de l’activité de pla-
nification et de gestion des flux physiques sur
l’ensemble de la chaîne.
Cette organisation est censée permettre une
grande cohérence vis-à-vis des grands distribu-
teurs (limiter le nombre d’interlocuteurs,
homogénéiser les pratiques, lancer des opéra-
tions commerciales d’ampleur nationale) ainsi
qu’une meilleure adéquation entre les moyens
disponibles (capacité de production, force de
vente, marketing, logistique) et les besoins des
clients. Nous présenterons plus loin un
exemple type de ces organisations.
Le modèle VBSCM ou impact de
la Gestionde la SC sur la
performance des entreprises :
deux cas industriels.
Pour illustrer le modèle VBSCM nous allons
nous appuyer sur deux cas industriels simpli-
fiés.3
Réactivité et flexibilité de la SC
Impact sur le délai, les ventes et sur le résultat
d’exploitation
Cas Food Compagy
Le premier cas industriel (cas Metal Steel noté
par la suite MS) concerne la fabrication de
produits d’emballage et d’aciers spéciaux. Le
processus de transformation et d’atteinte de la
qualité finale du produit suppose une mise au
point complexe.
Le second cas industriel (cas Food Compagny
noté par la suite FC) fait appel à un process
court avec une grande périssabilité du produit.
Le tableau ci-dessous montre comment ces
deux cas vont être mobilisés pour éclairer les
différentes dimensions étudiées de la perfor-
mance :
1. Cas “Metal Steel”.
Rentabilité des capitaux engagés
et amélioration du taux de
service : quel impact sur les coûts
des stocks ?
L’entreprise MS est issue de la fusion de deux
producteurs européens de produits spéciaux
« commodités et emballages » destinés à plu-
sieurs types d’industries (conserves agroali-
mentaires, aéronautique, électroménager…).
Cette fusion a permis à MS de se hisser au pre-
mier rang européen du secteur. Une période de
mutation profonde de son organisation a suivi
opération dans l’optique de tirer le meilleur
parti des « synergies » possibles et l’applica-
tion de stratégies industrielles, qui selon ses
dirigeants sont en rupture, plus agressives
aussi bien en termes commerciaux qu’au
niveau de l’organisation de la chaîne d’appro-
visionnement. Le projet « optimisation de la
performance de la chaîne logistique » s’inscrit
dans cette stratégie avec un objectif double :
améliorer la compétitivité de l’entreprise par
un meilleur service au client mais aussi mobi-
liser l’organisation derrière un projet de ratio-
nalisation des processus de la SC créateurs de
valeur pour l’entreprise.
Pour expliciter cette expérience, nous com-
mençons par synthétiser le système de pro-
duction de l’entreprise. La matière première
correspond à des « brames » enroulées en
bobines qui doivent être d’abord laminée à
froid pour obtenir l’épaisseur désirée. Le pro-
duit obtenu est ensuite recuit pour restaurer
Management financier Compétences
Impact sur les capitaux mobilisés et sur Impact sur la performance globale de la
le Besoin en Fonds de Roulement chaîne
Cas Metal Steel Cas Food Compagy
Vol. 14 – N°1, 2006

ses propriétés mécaniques, cette opération est
réalisée sur différentes lignes en fonction de la
qualité voulue « brillante ou décapée ».
Après l’opération de recuit, intervient une
opération de laminage très superficielle des-
tinée à améliorer la surface du produit.
Enfin, plusieurs opérations de finition (mise à
dimension, pose de revêtement, polissage…)
permettent d’obtenir un produit conforme à la
demande du client.
Face à un marché devenu très étendu (dimen-
sions, conditionnement, aspects de sur-
face…), l’entreprise doit faire face à plusieurs
interrogations : comment améliorer le taux de
service sur l’ensemble de la gamme sans trop
pénaliser le besoin en fond de roulement ?
Comment préserver une compétitivité basée
Downloaded by [University of Sussex Library] at 07:23 08 August 2016
sur le prix dans un contexte concurrentiel
fort ? Comment répondre à des clients se mon-
trant de plus en plus exigeants vis à vis de la
qualité des produits et des délais de livraison ?
Pour répondre à ces interrogations, le projet
« optimisation de la performance de la chaîne
d’approvisionnement » s’est centrée dans un
premier temps autour de la mise en place de
nouvelles offres logistiques tirées par de nou-
veaux taux de service qui, dans un deuxième
temps, sont évaluées en termes d’impact sur la
performance financière de l’entreprise
comme nous allons le montrer :
Une segmentation logistique des attentes
clients : support de l’évaluation
de la performance
La segmentation logistique en huit catégories
des attentes des clients a constitué le premier
Tableau 2 : Les différents segments « clients » identifiés
Production de masse
TR fort TR faible
Qualité inférieure
vendable à un prix
déclassé
(1) (2)
Tableau 3 : Offre logistiques au croisement produits / attentes clients
Segments (1) (2)
logistiques →
Attentes ↓
Clients
Délai court
Livraison en juste à temps à partir du stock
TS=90%
Délai moyen
Livraison à partir du stock et garantie des délais
TS=95%
Délai long
Garantie absolue des délais et d’un taux de service très élevé
TS=100%
Vol. 14 – N°1, 2006
Logistique & Management
maillon de la structuration de la chaîne
d’approvisionnement de l’entreprise. Cette
segmentation est le résultat d’un travail
conjoint de la production et du réseau com-
mercial sur la base de quatre principaux critè-
res :
• L’importance des flux de production de
chaque référence produit.
• Le taux de rendement de production de qua-
lité supérieure par référence (noté TR par la
suite est mesuré par le rapport entre la quan-
tité produite de qualité supérieure sur le to-
tal matière première engagée).
• L’adéquation des différentes qualités pro-
duites par rapport aux qualités demandées
par les clients. Certaines qualités peuvent
être vendables, d’autres qualités subissent
une décote au niveau des prix.
• Le mode de production : sur stocks ou à la
commande à partir d’un produit intermé-
diaire
Ciblage des segments logistiques par
rapport aux niveaux de service attendus
par les clients
Ces huit segments sont ensuite reliés aux dif-
férentes attentes clients en identifiant les
attentes spécifiques, les segments stratégiques
pour l’entreprise, les grandes tendances
d’évolutions du marché et l’offre de la concur-
rence par marché en matières de délai de
livraison et taux de service (TS) :
Pour atteindre ces objectifs, plusieurs leviers
sont mis en place selon la catégorie de pro-
duits et des attentes des clients :
• Le levier stock : Il est constitué principale-
ment de produits intermédiaires permettant
Production en petite série
TR fort TR faible
Qualité inférieure non Qualité inférieure
Qualité inférieure vendable à un prix déclassé
vendable non vendable
Produit à la Produit sur stock Produit à la Produit sur stock
commande commande
(3) (4) (5) (6) (7) (8)
(3) (4) (5) (6) (7) (8)
Livraison en juste à temps à partir du stock ou selon le principe d’une spécialisation retardée
Garantie absolue des délais et d’un taux de service très élevé coûteux
73
 Logistique & Management
de diminuer le temps de cycle de produc-
tion. Les stocks sont positionnés à un stade
de production non différenciant. Ce levier
permet, de livrer des produits en un délai
très court ou en juste à temps après une
étape de différenciation.
• Le levier surlancement qui consiste à lancer
en production une quantité supérieure à la
commande afin de compenser les aléas de
production ou un éventuel taux de rende-
ment faible du produit.
• Le levier anticipation de la production qui
permet en cas d’aléas de relancer la produc-
tion sans pénaliser les délais. Ce levier est
actionné pour les produits dont le délai de
production est supérieur au délai commer-
cial.
Lien entre amélioration de taux de service
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et besoin en fond de roulement
de l’entreprise
Pour illustrer ce lien, prenons le cas de l’offre
logistique caractérisée par un délai court et
faisant appel à des surlancements à cause d’un
taux de réussite du produit inférieur à 100%.
Sur cette offre l’entreprise fixe un taux de ser-
vice minimum (TS) de 90%, notamment lié à
des retards de production. L’entreprise exige
un rendement annuel sur ses capitaux engagés
(RCE) égal à 15%. Le taux de réussite (taux de
rendement de production de la qualité
demandée) est évalué à 80% et la durée
moyenne de stockage est évaluée à un tri-
mestre.4
Pour une commande de 2 tonnes, l’entreprise
doit lancer en production 2,5 tonnes en tenant
compte du taux de réussite fixé (80%). Le sur-
classement correspond alors à 0,5 t. Le produit
fini est mis en stock (90% de la commande en
moyenne compte tenu du taux de service). Le
coût lié aux stocks est :
3
0,5 × 0,9 × 1500 × 0,15   = 25 € par tonne
 12 
4 - Tous ces chiffres ont été
modifiés. Ils n’ont pour objectifs
que d’illustrer la méthode Ce mode de calcul est appliquée aux différen-
d’évaluation adoptée. tes offres logistiques en examinant les diffé-
Tableau 4 : surcoûts des différentes offres logistiques
Segments (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
logistiques →
Attentes ↓
Clients
Délai court
0€ 250 €/t 0€ 337 €/t
TS=90%
Coût de Coût de
Délai moyen référence référence
TS=95% 0€ 0€ 267 €/t 0€ 0€ 356 €/t
Délai long
TS=100% 0€ 280 €/t 0€ 375 €/t
74
rents leviers ce qui donne les résultats présen-
tés dans le tableau 4. Les différents coûts sont
mesurés par rapport à une situation de réfé-
rence (produit facile) et des lots moyens de
production de 20 tonnes. Les valeurs corres-
pondent à des surcoûts.
La stratégie qui consiste à proposer de nou-
veaux segments logistiques mieux adaptés au
marché pour améliorer le taux de service aux
clients et donc le résultat d’exploitation peut
pénaliser les coûts liés aux stocks et le capital
engagé. Cet arbitrage est souvent nécessaire
avant de reconfigurer l’ensemble de la SC. Il
renvoie également aux problèmes de coordi-
nation que l’on peut observer entre logique
commerciale et logique industrielle. Il faut
noter également que le tableau 4 n’intègre pas
les pertes de chiffre d’affaire liées à un produit
vendable mais déclassé (vendu à un prix infé-
rieur à son prix habituel). C’est le cas des
offres (2), (5) et (6). Cela signifie que les coûts
obtenus ici doivent être complétés par les
conséquences sur le chiffre d’affaire. Cela dit,
cette remarque ne modifie pas la portée de la
méthode présentée ici.
Cas Food Company.
Organisation de la SC
et amélioration de la marge
opérationnelle
FC est un groupe européen leader dans le
domaine des produits agroalimentaire et
dégage un résultat opérationnel d’environ
316 millions d’euros. Compte tenu des con-
traintes du produit, le réseau logistique de FC
est assez dense et complexe. La Supply Chain
correspond à l’ensemble des services qui pilo-
tent les flux d’informations et les flux de pro-
duits depuis la prévision des commandes des
distributeurs et l’enregistrement de ces com-
mandes, jusqu’à la livraison des produits, en
passant par la planification de la production et
la gestion des stocks.
L’objectif du projet « supply chain et perfor-
mance financière » mis en place est de s’assu-
rer de la présence des bons produits au bon
(8) endroit, au bon moment et en bonne quantité
tout en minimisant les coûts de transport et de
stockage.
Ainsi, le principe du pilotage de la supply
chain par la demande du marché et la
recherche de la performance se sont structurés
autour de deux axes :
• Un axe organisationnel visant une implica-
tion transversale de plusieurs services (pré-
Vol. 14 – N°1, 2006
 Logistique & Management

visions des ventes, service client, gestion Figure 6 : la SC de Food Company

des commandes, stock…).
• Un axe financier visant l’optimisation de la
chaîne logistique afin de réduire les coûts
engendrés tout en assurant un service maxi-
mum au client et une marge opérationnelle
suffisante.
Une réorganisation de la chaîne
d’approvisionnement : une chaîne orientée
création de valeur avec une centralisation
renforcée du pilotage
Dans cette entreprise, les grands principes de
l’organisation de la SC ont été tirés par des
objectifs de coordination. Il s’agit de piloter la
création de valeur en impliquant toutes les
fonctions de l’entreprise en rendant possibles
des arbitrages permanents entre opportunités
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de marges opérationnelles et coûts de la logis-

tique et d’approvisionnement. Figure 7 : Réduire les coûts en assurant un service maximum et une
marge opérationnelle suffisante
Ces nouveaux objectifs de la SC ont débouché
sur un mouvement de centralisation d’un cer-
tain nombre d’activités qui jusque là étaient
effectuées au niveau des usines ou entrepôts.
Ainsi, la direction de la SC centrale prend en
charge la définition des politiques de gestion
des stocks, la planification des charges des
différentes usines au niveau européen et la
gestion des commandes qui sont regroupés
dans trois services différents dans le cas pré-
sent. Pour assurer ce fonctionnement, la fonc-
tion SC a été ré-organisée en trois entités
comme le montre le tableau suivant :
Les avantages visés par cette nouvelle organi- tat semblable peu être obtenu à partir d’une
sation sont : réduction des délais clients fournisseurs.
• Une meilleure planification des flux en pri-
• Une augmentation du résultat d’exploitation
vilégiant les produits à forte valeur ajoutée.
par une augmentation du taux de service.
• Une réduction du Besoin en fonds de roule-
ment et donc du capital engagé par une ré- Pour illustrer ces améliorations, reprenons
duction des stocks à quelques jours et la notre exemple en l’illustrant avec des chiffres
réduction des emballages et des produits simplifiés.
obsolètes d’où un impact sur le profit éco-
nomique égal à ∆PE = - K × ( ∆ Stocks), En effet, à partir de l’année 2002 (situation de
toutes choses égales par ailleurs. Un résul- référence) FC a fait, à la suite du projet « sup-

Tableau 5 : Organisation de la SC centrale de Food Company

Planification et flux
- Prévisions de ventes
- Planification au jour le jour des lignes de
production dans les usines à l’échelle
européenne.
- Suivi fin des produits générant plus de
marge (petites quantités avec des délais
garantis)
Direction Supply Chain Centrale
Gestion des stocks et distribution
physique
- Gestion précise des stocks pour limiter la
quantité de stocks à quelques jours et la
quantité de produits obsolètes
- Gestion opérationnelle des entrepôts, du
déploiement et du transport.
Gestion des commandes
et service client
- Prise en charge complète de la commande
depuis la planification jusqu’à l’expédition.
- Suivi précis pour le client de chacune des
étapes de la commande, planification,
production, stockage, expédition afin
d’assurer un service parfait et surtout une
extrême réactivité en cas d’incidents lors du
processus

Vol. 14 – N°1, 2006 75

 Logistique & Management
ply chain et performance financière », des
réductions significatives de ses stocks et de
ses crédits clients fournisseurs. La centralisa-
tion de la supply chain a impacté plus particu-
lièrement la gestion des commandes et des
relations aux clients. Si nous supposons un
résultat opérationnel stable, pour simplifier,
on peut mettre en évidence l’importance de la
gestion de la Chaîne d’approvisionnement
dans la création de valeur mesurée par le PE,
comme le montre les résultats suivants :
Années 2002 2003 2004 2005
Résultat Économique (€) 316 316 316 316
Capital engagé (€) 2053 2043 2003 1913
Coût du Capital 0,15 0,15 0,15 0,15
PE : Profit Économique (€) 8,05 9,55 15,55 29,55
PE cumulé (€) 62,2
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Il faut, cela dit, rester prudent dans la mesure
où les différentes décisions d’amélioration
sont imbriquées. Elles exigent des investisse-
ments et des dépenses affectant les deux ter-
mes de l’équation du profit économique
comme on l’a vu dans le cas MS où l’augmen-
tation du taux de service n’est pas gratuite.
On aurait du également analyser l’impact de
l’amélioration du taux de service sur ces résul-
tats, mais les données disponibles pour cette
entreprise ne permettent pas d’aller plus loin.
Ce point met en évidence, comme le cas pré-
cédent, la nécessité d’aligner selon un objectif
comme une stratégie commerciale, une stra-
tégie d’évaluation financière et une stratégie
opérationnelle. Les calculs précédents ont
tenté d’éclairer le lien entre une stratégie opé-
rationnelle basée sur la gestion des stocks,
l’amélioration du BFR et une meilleure coor-
dination des relations aux clients.
Conclusion
L’accroissement des contraintes pesant sur la
performance des entreprises et la recherche
d’une productivité croissante, avec un plus
grand risque que par le passé d’instabilité des
demandes a amené à envisager des formes de
coordination nouvelles visant le renforcement
des chaînes d’approvisionnement. A travers
ces multiples transformations, on peut noter
que la mesure de la performance a, au départ,
été centrée autour des indicateurs « techni-
ques » des flux physiques. Cette préoccupa-
tion s’est déplacée ensuite de façon de plus en
plus marquée, dans les grands groupes indus-
triels, vers une préoccupation davantage éco-
nomique et financière. Cette évolution s’est
76
concrétisée par un passage d’une philosophie
de la gestion de la SC marquée par l’atteinte
de performances locales (commerciales, pro-
duction, logistique, coût de revient) selon une
logique « métier » à une philosophie de la ges-
tion de la SC comme levier de création de
valeur pour l’entreprise et pour le client, à un
coût acceptable par le marché. Dans ce cadre,
c’est une réelle réflexion sur l’articulation
entre les deux philosophies qui devient straté-
gique.
De ce point de vue, les expériences de gestion
de la SC analysées peuvent être vues comme
un moyen d’afficher, une exigence de progrès
continu, et par là de débattre de la portée et des
limites de création de valeur pour l’entreprise.
Il reste que le modèle proposé vise avant tout à
organiser des dynamiques collectives, en for-
malisant des points de repères susceptibles de
structurer des modes de travail collectif des
acteurs internes et externes de la SC en favori-
sant une meilleure articulation entre les straté-
gies d’amélioration du taux de service et les
projets de réduction des coûts. L’idée étant
d’organiser la convergence vers des niveaux
de rentabilité globale performante et de garan-
tir un minimum de coordination au sein de
l’ensemble de la chaîne.
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