Fundamentals of Supply Chain Management (PDFDrive) (2) (001-083)

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Dr Dawei Lu
Fondamentaux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement
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Principes fondamentaux de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement © 2011Dr. Dawei Lu & Ventus
Publishing ApS ISBN 978-87-7681-798-5
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Fondamentaux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement Contenu
Contenu
Préface 7
1 introduction 8
1.1 Pourquoi la gestion de la chaîne d'approvisionnement 8
1.2 Définir les chaînes d'approvisionnement 9
1.2 Orientation client 11
1.3 Définir la gestion de la chaîne d'approvisionnement 13
1.3 Tendances de développement 16
2 Opérations de la chaîne d'approvisionnement mondiale 17

2.1 Environnement commercial mondial 17
2.2 Défis stratégiques 19
2.3 Comment les chaînes d'approvisionnement mondiales ont répondu 23
2.4 Tendances actuelles dans le SCM mondial 27
3 Conception et planification de la chaîne d'approvisionnement 30

3.1 Configuration de la chaîne d'approvisionnement 30
3.3 Étendue de l'intégration verticale 32
3.4 Externalisation et délocalisation 34
3.5 Décisions de localisation 39
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4
3.6 Planification des capacités 42

3.7 Effet coup de fouet 44
4 Gestion allégée de l'approvisionnement 50

4.1 Origines du Lean Manufacturing 50
4.2 Principes d'approvisionnement Lean 51
4.3 Se concentrer sur le coût de service 56
4.4 Pilotes pour une chaîne d'approvisionnement allégée 57
4.5 Outils de cartographie des processus Lean 60
5 Gestion agile des approvisionnements 70

5.1 Le besoin d'agilité 70
5.2 Concept de chaîne d'approvisionnement agile 71
5.3 Cadre de chaîne d'approvisionnement agile 74
5.4 Rivaliser sur la réactivité 77
5.5 Bien faire les choses de l'intérieur. 80
6 Achats et sélection des fournisseurs 83

6.1 Rôle stratégique des achats 83
6.2 Portefeuille Achats 85
6.3 Choix du fournisseur 88
6.4 Outils pour la sélection des fournisseurs 89
6.5 Vers un approvisionnement basé sur la connaissance 91
© UBS 2010. Tous droits réservés.

5
7 Relation et intégration 94
7.1 Définition de la relation d'approvisionnement 94
7.2 Partenariat étroit 95
7.3 Alliance stratégique 98
7.4 Dilemme relationnel 99
7.5 Intégration de la chaîne d'approvisionnement 103
8 Les défis futurs 105

8.1 Créer une chaîne d'approvisionnement centrée sur le client 105
8.2 Gestion des réseaux d'approvisionnement 107
8.3 Regardez la dynamique 109
9 Les références 112

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Fondamentaux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement Préface
Préface
Je suis honoré d'avoir cette opportunité d'écrire un livre sur les principes fondamentaux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement pour
BookBoon.com Ltd et Ventus Publishing ApS. Le sujet choisi représente ma tentative de répondre à la demande croissante d'une meilleure
compréhension de la gestion de la chaîne d'approvisionnement de la part des gestionnaires, des universitaires et des étudiants diplômés.
Ce livre est basé sur mes 15 années d'expérience dans l'enseignement acquises en travaillant dans 6 pays différents à travers le monde.
La plupart de mes cours sur la gestion de la chaîne d'approvisionnement étaient destinés aux niveaux master et exécutif, dont j'ai appris
et apprécié autant que mes étudiants. La leçon la plus importante que j'ai apprise est que la gestion de la chaîne d'approvisionnement
est un sujet dynamique et évolutif. Ce n'est pas une matière qu'il suffit d'enseigner, mais celle qu'il faut constamment développer. Dans
une certaine mesure, ce livre contribuera, espérons-le, à un tel développement.
En raison des contraintes liées au nombre de pages, ce livre se concentrera principalement sur les principes fondamentaux de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement. Il couvrira tous les domaines conceptuels clés avec des analyses de rentabilisation courtes, mais sa portée est limitée au coaching des
compétences en gestion. Le livre est particulièrement adapté aux lecteurs qui ont peut-être rencontré le sujet de manière anecdotique mais ne l'ont jamais
étudié de manière systématique.
Afin d'améliorer continuellement mon livre, j'apprécierais vos suggestions et commentaires. N'hésitez pas à
me contacter via : dawei.lu12@gmail.com.
Dr Dawei Lu
avril 2011
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Fondamentaux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement introduction
1. Introduction
1.1 Pourquoi la gestion de la chaîne d'approvisionnement
Une chaîne d'approvisionnement est essentiellement un groupe d'organisations indépendantes reliées entre elles par les produits et services
auxquels elles ajoutent séparément et/ou conjointement de la valeur afin de les livrer au consommateur final. Il s'agit bien d'un concept étendu
d'une organisation qui ajoute de la valeur à ses produits ou services et les livre à ses clients. Mais quel est l'avantage de comprendre la valeur
ajoutée du point de vue de la chaîne d'approvisionnement ? Pourquoi la gestion de la chaîne d'approvisionnement devient nécessaire et
importante pour le succès des entreprises d'aujourd'hui ? Ce sont quelques-unes des questions fondamentales qui doivent d'abord être abordées
avant de discuter des questions «comment faire».
Au cours des trois dernières décennies, le concept et la théorie de la gestion d'entreprise ont subi de profonds changements et développements. De
nombreuses anciennes façons de faire des affaires ont été remises en question et de nombreuses nouvelles idées et approches ont été créées, parmi
lesquelles la réingénierie des processus métier, la gestion stratégique, la pensée lean, la fabrication agile, le tableau de bord équilibré, la stratégie océan bleu,
… pour n'en nommer que quelques-unes. . La gestion de la chaîne d'approvisionnement est sans aucun doute l'une de ces approches de gestion nouvelles et
bien développées qui ont émergé et se sont rapidement développées dans toutes les industries du monde entier.
La première apparition du terme 'gestion de la chaîne logistique'tel que nous le connaissons aujourd'hui publié dans des médias et des littératures
reconnaissables remonte au début des années 1980. Plus précisément, il est apparu pour la première fois dans unFinancial Timesarticle écrit par Oliver et
Webber en 1982 décrivant l'éventail des activités réalisées par l'organisation dans l'approvisionnement et la gestion des fournitures. Cependant, les premières
publications sur la gestion de la chaîne d'approvisionnement dans les années 1980 étaient principalement axées sur les activités d'achat et les activités liées à
la réduction des coûts. Le développement majeur et l'augmentation significative des publications dans les domaines de l'intégration de la chaîne
d'approvisionnement et de la relation fournisseur-acheteur sont survenus dans les années 1990 lorsque le concept tel que nous le connaissons aujourd'hui
s'est progressivement établi.
Il est donc clair que la gestion de la chaîne d'approvisionnement n'est pas l'un des sujets académiques hérités depuis des centaines ou des milliers
d'années, mais plutôt un sujet jeune et même naissant. Ce n'est que récemment que le monde des affaires a commencé à utiliser ce concept.
Donc, la question est "Pourquoi maintenant?" Une réponse convaincante à cette question est que notre environnement commercial a changé, ce
qui inclut la mondialisation, une concurrence plus sévère, des attentes accrues des clients, l'impact technologique et les facteurs géopolitiques, etc.
Dans un environnement d'affaires aussi renouvelé, une approche de gestion centrée sur l'organisation n'est plus adéquate pour assurer la
compétitivité requise. Les gestionnaires doivent donc comprendre que leurs entreprises ne sont qu'une partie des chaînes d'approvisionnement
auxquelles ils ont participé et que c'est la chaîne d'approvisionnement qui gagne ou perd la concurrence.
Ainsi, l'arène de la concurrence se déplace de'organisation contre organisation'pour'chaîne d'approvisionnement contre chaîne d'approvisionnement'.
Aujourd'hui, la survie de toute entreprise ne dépend plus uniquement de sa propre capacité à être compétitive, mais plutôt de sa capacité à coopérer au sein
de la chaîne d'approvisionnement. La relation apparemment indépendante entre les organisations au sein de la chaîne d'approvisionnement devient de plus
en plus interdépendante. Vous « coulez ou nagez avec la chaîne d'approvisionnement ». C'est pour cette raison qui donne lieu à la nécessité d'une gestion de
la chaîne d'approvisionnement.
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Par conséquent, aspirer à devenir une excellente entreprise simplement par une approche de gestion entièrement tournée vers
l'intérieur peut être très illusoire. La façon la plus pratique et en fait la plus sûre de mieux gérer une entreprise est de la gérer avec la
chaîne d'approvisionnement grâce à un positionnement stratégique approprié, une configuration structurelle adéquate, la collaboration,
l'intégration et le leadership. L'importance primordiale de le faire ne découle pas des théories ou du raisonnement, mais plutôt de
l'amélioration des performances de l'entreprise et des résultats client mesurés par le marché. Ce sont les avantages tangibles et le
succès qu'il procure qui rendent le sujet important.
La gestion de la chaîne d'approvisionnement est également omniprésente et omniprésente. Il est difficile de trouver un aspect de l'entreprise qui n'a rien à
voir avec la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Prenez un exemple de gestion de la qualité - une partie très importante de la gestion d'entreprise
d'aujourd'hui, et posez-vous une question : pouvez-vous gérer et améliorer le niveau de qualité de votre produit ou service mesuré par le consommateur final
sans gérer les fournisseurs et les acheteurs dans l'approvisionnement ? chaîne du tout? Bien sûr que non. La création de valeur commerciale est toujours une
contribution collective de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement impliquée.
1.2 Définir les chaînes d'approvisionnement
En parcourant la pléthore de littératures, on s'apercevra qu'il y a autant de définitions différentes qu'il y a de ceux qui ont pris la
peine d'écrire à ce sujet. Cependant, un large consensus conceptuel sur la notion de chaîne d'approvisionnement (SC) et de
gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM) ne fait aucun doute raisonnable. Sur cette base, l'auteur aimerait proposer sa
définition de SC ici et de SCM dans la section suivante.
Dans cette définition, un certain nombre de caractéristiques clés ont été utilisées pour décrire une chaîne d'approvisionnement. Premièrement,
une chaîne d'approvisionnement est formée et ne peut être formée que s'il y a plus d'une entreprise participante. Deuxièmement, les entreprises
participantes au sein d'une chaîne d'approvisionnement n'appartiennent normalement pas au même propriétaire d'entreprise, et il existe donc
une indépendance juridique entre les deux. Troisièmement, ces entreprises sont interconnectées sur l'engagement commun d'ajouter de la valeur
au flux de matières qui parcourent la chaîne d'approvisionnement. Ce flux de matières, vers chaque entreprise, entre en tant qu'entrées
transformées et sort en tant que sorties à valeur ajoutée.
Intuitivement, on peut imaginer une chaîne d'approvisionnement comme quelque chose qui ressemble à une « chaîne », dans laquelle
les « maillons » sont les entreprises participantes qui sont interconnectées dans le processus d'ajout de valeur (voir figure 1). Le maillon
en amont du flux matière est le fournisseur du fournisseur ; et en aval du flux de matières se trouve le client. Il y a généralement un OEM
–OriginalFabricant d'équipement entre les deux. L'OBM est parfois représenté par OBM - Original Brand Manufacturer, ou parfois
simplement la "société focale".
9
Figure 1.Le modèle de base de la chaîne d'approvisionnement
À la fin d'une chaîne d'approvisionnement se trouve le produit et/ou le service qui sont créés par la chaîne d'approvisionnement pour le consommateur final.
Ainsi, la raison fondamentale de l'existence d'une chaîne d'approvisionnement repose sur le fait de servir le consommateur final sur le marché. Le degré de
capacité d'une chaîne d'approvisionnement à servir son consommateur définit en fin de compte son avantage concurrentiel sur le marché.
Il est compréhensible que dans le monde réel, une chaîne d'approvisionnement soit beaucoup plus complexe que celle illustrée à la figure 1. Ce n'est pas
vraiment une "chaîne", mais plutôt un "réseau", si l'on considère qu'il y a généralement plusieurs fournisseurs et plusieurs clients pour chaque entreprise
participant à la chaîne. Il existe également des chaînes imbriquées possibles dans les chaînes. Par exemple, une chaîne d'approvisionnement de fabrication de
moteurs est une chaîne d'approvisionnement imbriquée dans la chaîne d'approvisionnement automobile connectée.
Dépend de la façon dont vous souhaitez voir la chaîne d'approvisionnement, il existe des noms similaires mais différents que vous aimeriez appeler la chaîne
d'approvisionnement. Si vous considérez une chaîne d'approvisionnement comme une chaîne d'activités à valeur ajoutée, vous pouvez l'appeler « chaîne de valeur » ; Si
vous percevez une chaîne d'approvisionnement comme des demandes continues émanant du consommateur et s'étendant aux fournisseurs en amont, vous pouvez
appeler la chaîne d'approvisionnement la « chaîne de la demande ».
Étant donné que les relations commerciales entre les organisations sont omniprésentes, comment pourrait-on tracer une frontière d'une chaîne
d'approvisionnement ? Afin de répondre à cette question, il faut comprendre les quatre flux intrinsèques d'une chaîne d'approvisionnement.
Flux de matières: Toutes les chaînes d'approvisionnement manufacturières ont des flux de matières depuis les matières premières au début de la chaîne
d'approvisionnement jusqu'aux produits finis à la fin de la chaîne d'approvisionnement. Une chaîne d'approvisionnement de fabrication de meubles verra le
bois coupé de la forêt au début de sa chaîne d'approvisionnement et les meubles de maison à la fin de la chaîne d'approvisionnement. Le flux continu de bois
transformé tout au long de la chaîne et aboutissant à des meubles relie l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement et définit sa frontière claire. Une chaîne
d'approvisionnement de meubles ne peut jamais être confondue avec une chaîne d'approvisionnement de fabrication de chocolat, car les flux de matières
intermédiaires sont clairement différents et ne se croiseront jamais.
dix
Flux d'information: Toutes les chaînes d'approvisionnement disposent et utilisent des flux d'informations. Tout au long d'une chaîne d'approvisionnement, il existe une
multitude de flux d'informations tels que le flux d'informations sur la demande, le flux d'informations sur les prévisions, les flux d'informations sur la production et la
planification, ainsi que les flux d'informations sur la conception et le NPI. Contrairement au flux de matières, l'information peut circuler dans les deux sens, vers l'amont
comme vers l'aval. Fait intéressant, la plupart d'entre eux sont uniques à la chaîne d'approvisionnement spécifique. Les informations sur les vêtements de mode pour
femmes n'ont aucune valeur pour une chaîne d'approvisionnement de motos. Toute chaîne d'approvisionnement aura son propre ensemble de flux d'informations qui
sont vitaux pour son existence et qui sont souvent jalousement protégés contre ceux des autres chaînes d'approvisionnement.
Flux financier: Toute la chaîne d'approvisionnement a un flux financier. C'est essentiellement le flux d'argent ou le flux sanguin d'une chaîne
d'approvisionnement. Sans cela, une chaîne d'approvisionnement disparaîtra sûrement. Cependant, pour toute chaîne d'approvisionnement, il n'y a qu'une
seule source de flux de financement : le consommateur final. Cette compréhension de la source unique de financement a conduit à un concept de perspective
« entité unique » d'une chaîne d'approvisionnement, qui est une base très utile pour l'intégration et la collaboration de la chaîne d'approvisionnement. La
distribution et le partage équitables de cette ressource financière unique tout au long d'une chaîne d'approvisionnement permettront un meilleur alignement
entre la contribution et la récompense pour les entreprises participantes.
Flux commerciaux: Toute supply chain représente un flux commercial transactionnel. Cela signifie que le flux de matières qui parcourt
la chaîne d'approvisionnement change de propriété d'une entreprise à une autre, du fournisseur à l'acheteur. Le processus
transactionnel d'achat et de vente transfère la propriété du flux de matières du fournisseur à l'acheteur à plusieurs reprises jusqu'à la fin
de la chaîne d'approvisionnement - le consommateur final. Ce flux commercial transactionnel n'aura lieu que dans une chaîne
d'approvisionnement où il y a plus d'une entreprise. En revanche, si c'est avec une organisation, il y aura un flux matériel, mais pas de
changement de propriétaire, donc pas de flux commercial.
Les quatre flux décrits ci-dessus expliquent non seulement mieux la fonction de la chaîne d'approvisionnement, mais la définissent également plus rigoureusement. Ils
représentent quatre grands domaines de préoccupations et d'activités de recherche dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, qui couvrent la plupart des
problèmes connus dans la littérature publiée.
1.2 Orientation client

Après avoir compris le modèle de la chaîne d'approvisionnement, on peut se demander « Le consommateur final fait-il partie de la chaîne d'approvisionnement ? » La
plupart des gens diront "Oui", parce que le consommateur donne les informations sur la demande ; le consommateur fournit la récompense financière et ainsi de suite.
Mais l'auteur soutiendra qu'à proprement parler le consommateur final ne fait PAS partie de la chaîne d'approvisionnement ; la chaîne d'approvisionnement ne s'étend que
des fournisseurs de matières premières au détaillant (si c'est le dernier maillon de la chaîne d'approvisionnement avant le consommateur final). Il existe un certain nombre
de raisons fondamentales à l'appui de cet argument.
1) Tout d'abord, tous les approvisionnements de la chaîne d'approvisionnement et chaque membre de la chaîne d'approvisionnement s'approvisionne ; mais le
consommateur NE FAIT PAS, il demande au lieu de fournir. La fonction fondamentale d'une chaîne d'approvisionnement est de fournir; et le consommateur
est le destinataire de la fourniture, mais pas une partie de la fourniture. L'existence de la chaîne d'approvisionnement est basée sur l'existence de la
demande du consommateur. La chaîne d'approvisionnement traite le consommateur comme l'objet qu'il sert. Si une chaîne d'approvisionnement contient
le consommateur en elle-même, elle n'aura alors aucun objet à servir et aucun destinataire pour prendre l'approvisionnement ; et il perdra son but
d'existence.
11
2) Deuxièmement, une chaîne d'approvisionnement ajoute de la valeur au produit (ou aux intrants transformés), mais pas le consommateur.
Consommateurconsommele produit et épuise sa valeur marchande. Les biens d'occasion sont toujours moins chers que les neufs. Une chaîne
d'approvisionnement et chacun de ses membres ont le devoir irréfutable d'ajouter de la valeur au flux de matières, et ils doivent apprendre à
améliorer l'entreprise et sa gestion ; mais les consommateurs n'auront jamais besoin de le faire. Leur travail consiste à utiliser l'argent pour
voter pour la chaîne d'approvisionnement qui répond le mieux à leur demande.
3) Troisièmement, une chaîne d'approvisionnement est toujours spécialisée et un consommateur est toujours généraliste. Une chaîne d'approvisionnement
de fabrication d'ordinateurs ne produit que des ordinateurs, tandis qu'un consommateur devra acheter de la nourriture, des vêtements et une
automobile ainsi que des ordinateurs. En raison de la nature extrêmement diversifiée des achats des consommateurs, placer le consommateur dans le
cadre d'une chaîne d'approvisionnement ne sera pas utile pour comprendre la nature d'une chaîne d'approvisionnement et peut entraîner une
confusion considérable théoriquement et logiquement.
Sur la base de ces trois différences fondamentales entre la nature de la chaîne d'approvisionnement et celle du consommateur, il est plus
approprié et moins confus de séparer le consommateur du concept de chaîne d'approvisionnement. Cette définition de la chaîne
d'approvisionnement sans consommateur ne privera pas les immenses avantages que le consommateur peut apporter à la chaîne
d'approvisionnement. La manière dont le consommateur final joue ce rôle central dans l'existence et la gestion de la chaîne d'approvisionnement
est la notion centrale de gestion de la chaîne logistique.
Le consommateur final d'une chaîne d'approvisionnement est peut-être le facteur le plus important de tous en ce qui concerne sa
gestion. Tout ce que fait une chaîne d'approvisionnement est guidé par les besoins et les désirs du consommateur final. Le contenu de
SCM est peuplé d'approches, d'activités ainsi que de stratégies qui visent à fournir les produits et services pour satisfaire le
consommateur final. Par conséquent, il est prudent de dire que le SCM devrait être et a toujours été une gestion centrée sur le client.
Cela reflète la caractéristique typique de l'orientation client de la chaîne d'approvisionnement.

12
Non seulement le consommateur final sert d'objectif ultime, mais il fournit également des informations vitales et une assistance pratique à la prise de
décision dans le processus de gestion de la chaîne d'approvisionnement. Les besoins et les désirs des consommateurs finaux, où ils se trouvent, combien ils
sont et combien ils peuvent se permettre, etc. donnent au responsable de la chaîne d'approvisionnement des indications très précises sur la manière
d'assurer la réactivité du marché.
Il ne fait donc aucun doute que la supply chain et sa gestion ont toujours été, sont encore et continueront certainement d'être orientées
client. Cette orientation client donne la raison fondamentale et le but de son existence. Cela garantit également que la gestion de la
chaîne d'approvisionnement doit être une approche de gestion basée sur la perspective du système qui engage chaque membre
participant de la chaîne d'approvisionnement à s'aligner sur l'orientation client.
1.3 Définition de la gestion de la chaîne d'approvisionnement
Définir la gestion de la chaîne d'approvisionnement peut être à la fois facile et extrêmement difficile. C'est très facile car il est si
largement connu et largement pratiqué dans presque toutes les entreprises. Il n'est guère nécessaire d'enseigner à nouveau le "A, B, C".
C'est aussi extrêmement difficile parce que la définition doit saisir tout ce que la gestion de la chaîne d'approvisionnement a atteint dans
la pratique. A titre d'essai, l'auteur propose la définition suivante :
Cette définition a dissipé la confusion lancinante entre la gestion organisationnelle des affaires et la gestion de la chaîne
d'approvisionnement. Il est rare qu'un aspect de la gestion organisationnelle des affaires ne soit pas lié ou influencé par les entreprises
externes de la chaîne d'approvisionnement. Ainsi, la meilleure façon de gérer l'entreprise est de prendre en considération et de
s'engager avec les organisations externes dans la prise de décision afin d'atteindre les objectifs commerciaux ultimes - c'est-à-dire la
gestion de la chaîne d'approvisionnement.
En d'autres termes, essayer d'identifier un ensemble d'activités de gestion de la chaîne d'approvisionnement qui n'est pas ou n'a rien à voir avec des activités
de gestion d'entreprise connues serait vain. La création du concept de gestion de la chaîne d'approvisionnement n'a pas créé un nouvel ensemble d'activités
fonctionnelles qui n'avaient jamais été réalisées auparavant. Ce qu'il a créé est une nouvelle façon de comprendre comment les activités commerciales
pourraient être mieux menées.
La gestion de la chaîne d'approvisionnement définie en tant que telle a déjà élevé le concept de gestion d'entreprise moderne du domaine axé sur
l'organisation au système axé sur la chaîne d'approvisionnement, ce qui a donné lieu à une plus grande efficacité dans la réalisation des objectifs
stratégiques. La concurrence d'aujourd'hui n'est plus considérée comme l'entreprise contre l'entreprise, mais la chaîne d'approvisionnement contre la chaîne
d'approvisionnement. La gestion de la chaîne d'approvisionnement est donc une nouvelle perspective vers les anciennes activités.
13
Cette définition explique efficacement pourquoi la gestion de la chaîne d'approvisionnement peut être effectuée de manière aussi variée ; pourquoi des
activités de gestion apparemment complètement différentes peuvent souvent être appelées gestion de la chaîne d'approvisionnement ; pourquoi la même
fonction de gestion traditionnelle est désormais appelée gestion de la chaîne d'approvisionnement ; etc. La réponse est simplement parce que nous
commençons à voir les problèmes de gestion et à prendre des mesures du point de vue de la chaîne d'approvisionnement.
Cette définition donne certainement au concept de gestion de la chaîne d'approvisionnement une nature omniprésente et omniprésente. Mais cela ne signifie pas qu'il n'y
a rien d'identifiable de manière unique en soi. On peut encore identifier quelques composants conceptuels pratiquement très utiles de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement. Toutes les pratiques et activités de gestion de la chaîne d'approvisionnement sont capturées par les trois composantes conceptuelles : configuration
de la chaîne d'approvisionnement ; relation avec la chaîne d'approvisionnement ; et coordination de la chaîne d'approvisionnement.
Figure 2.Modèle conceptuel de gestion de la chaîne d'approvisionnement
• Configuration de la chaîne d'approvisionnementconcerne la construction d'une chaîne d'approvisionnement à partir de toutes ses
entreprises participantes. Cela inclut la taille de la base d'approvisionnement pour les OEM (fabricant d'équipement d'origine) ; quelle est
l'étendue de l'intégration verticale (c'est-à-dire la propriété unique d'activités consécutives le long de la chaîne d'approvisionnement) ; combien
d'opérations de l'OEM sont externalisées ; comment le canal de distribution en aval est conçu ; etc. Elle est également connue sous le nom
d'architecture de la chaîne d'approvisionnement. La décision sur la configuration de la chaîne d'approvisionnement est stratégique et à un
niveau supérieur.
• Relation avec la chaîne d'approvisionnementconcerne les relations interentreprises tout au long de la chaîne
d'approvisionnement, bien que l'accent principal de la relation soit souvent autour de l'OEM et de ses fournisseurs et clients de
premier niveau et de la relation entre eux. Le type et le niveau de la relation sont déterminés par le contenu des échanges inter-
organisationnels. La relation est susceptible d'être « sans lien de dépendance » s'ils n'ont échangé que le volume et le prix de la
transaction ; d'autre part, la relation serait considérée comme un partenariat étroit si les parties échangeaient leur vision, la
planification des investissements, le processus NPI et des informations financières détaillées. La décision sur la relation de la chaîne
d'approvisionnement est à la fois stratégique et opérationnelle.
14
• Coordination de la chaîne d'approvisionnementfait principalement référence à la coordination opérationnelle inter-entreprises au sein
d'une chaîne d'approvisionnement. Cela implique la coordination des flux continus de matériaux des fournisseurs aux acheteurs et jusqu'au
consommateur final, de préférence de manière JIM. La gestion des stocks tout au long de la chaîne d'approvisionnement pourrait être un point
focal clé pour la coordination. La capacité de production, les prévisions, l'ordonnancement de fabrication, voire les services clients
constitueront le contenu principal des activités de coordination dans la chaîne d'approvisionnement. La décision sur la coordination de la
chaîne d'approvisionnement tend à être opérationnelle.
Il y a cependant une chose en commun entre les trois axes clés de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. C'est-à-dire qu'ils traitent tous avec
l'organisation externe dans la même chaîne d'approvisionnement, ce qui rend le concept plus chaîne d'approvisionnement plutôt qu'organisationnellement
interne. Ces concepts nous disent également que la gestion de la chaîne d'approvisionnement implique une prise de décision managériale à travers les
niveaux stratégiques, tactiques et opérationnels - l'omniprésence. On peut remarquer que tous les principauxGestion des opérationsles manuels
comprendront un chapitre ou deux sur la gestion de la chaîne d'approvisionnement, mais cela ne rend pas nécessairement le sujet purement opérationnel.
15
Fondamentaux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement Opérations de la chaîne d'approvisionnement mondiale
1.3 Tendances de développement
Une autre difficulté pour comprendre et définir la chaîne d'approvisionnement et la gestion de la chaîne d'approvisionnement est qu'elle ne
s'arrête jamais et que le sujet n'a cessé d'évoluer depuis sa création au début des années 1980. Le développement continu est en partie propulsé
par les changements de l'environnement commercial global et la concurrence accrue sur le marché mondial. Mais cela est en partie influencé par
la nouvelle compréhension de la chaîne d'approvisionnement à laquelle ils participent. Il existe un certain nombre de tendances de développement
précoce qui peuvent être observées de manière évidente.
1)Du point de vue fonctionnel au processus. La direction d'entreprise avait l'habitude de voir et d'agir sur les silos fonctionnels de
l'entreprise. Il était compréhensible que, naturellement, la fonction soit ce que l'on considère comme la partie livraison de l'entreprise.
Mais, aujourd'hui, avec le concept de gestion de la chaîne d'approvisionnement, les gestionnaires peuvent voir leurs problèmes
davantage du point de vue du processus, comprenant que les fonctions n'ont de sens que si elles sont perçues du point de vue du
processus de la chaîne d'approvisionnement.
2)Du point de vue opérationnel au point de vue stratégique. Au cours des premières années d'application du concept de gestion de la chaîne
d'approvisionnement, les gestionnaires ont tendance à le considérer comme une autre tactique opérationnelle qui aidera à réduire les coûts opérationnels,
comme l'amélioration de la fonction d'achat et l'optimisation des opérations logistiques. Mais, progressivement, de plus en plus de managers ont réalisé
que les changements efficaces ne peuvent être réalisés que si les problèmes opérationnels sont abordés du point de vue stratégique de la chaîne
d'approvisionnement. L'excellence opérationnelle ne peut se manifester que par sonajustement stratégique.
3)De l'entreprise unique à l'entreprise étendue. La gestion d'entreprise est désormais sans doute remplacée par la gestion de la
chaîne d'approvisionnement, où la chaîne d'approvisionnement est par définition l'entreprise étendue. La pensée de gestion centrée
sur l'entreprise établie de longue date était basée sur le fait que la concurrence faisait rage entre les organisations, elle devient donc
obsolète car les compétitions se font désormais principalement entre les chaînes d'approvisionnement. La réflexion de la direction
sur l'entreprise étendue produit beaucoup d'idées que l'entreprise seule ne peut pas.
4)De l'engagement transactionnel à l'engagement relationnel. Dans le passé, l'engagement commercial entre les entreprises était
principalement basé sur les transactions et axé sur les coûts. Le bien-fondé de tout achat et de tout approvisionnement de matériaux et de
services provenant de l'extérieur a été jugé par des mesures transactionnelles telles que le prix, le volume et les conditions de livraison. Mais
ce qui est maintenant plus pratique dans le travail avec des organisations externes au sein de la chaîne d'approvisionnement, c'est ce qu'on
appelle l'engagement basé sur les relations. Cette approche relationnelle n'abandonne pas les activités transactionnelles mais fonde sa
décision sur une considération beaucoup plus large de l'échange de connaissances, de l'engagement à long terme, des incitations et de la
récompense.
5)Du local au régional et du régional au mondial. Au cours des deux dernières décennies, les connexions du réseau d'approvisionnement sont
passées du local au régional et au mondial. Pratiquement aucune grande entreprise et chaîne d'approvisionnement n'est connectée à une
partie du monde. Vous devez sortir avant de pouvoir vous lever. Cette tendance est stimulée par la baisse du coût de la main-d'œuvre et des
matériaux dans de nombreuses régions du monde, ainsi que par les avantages du premier arrivé dans l'établissement d'une présence sur le
marché mondial.
Les tendances du développement de la chaîne d'approvisionnement ne sont pas toujours positives et encourageantes. Il existe désormais suffisamment de preuves pour
étayer le fait que les risques de la chaîne d'approvisionnement augmentent continuellement à un niveau plus élevé que jamais ; et l'intégration de la chaîne
d'approvisionnement demeure le principal déficit de gestion dans tous les secteurs industriels (PRTM Global supply chain trends report 2010-12). La tâche de gérer et
d'améliorer les performances de la chaîne d'approvisionnement dans tous les secteurs industriels devient de plus en plus difficile, pas plus facile. Cela nécessite une
compréhension plus approfondie et plus approfondie des défis auxquels les chaînes d'approvisionnement sont confrontées.
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Fondamentaux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement Conception et planification de la chaîne d'approvisionnement
2 Opérations de la chaîne d'approvisionnement mondiale
2.1 Environnement commercial mondial
À ce jour, notre marché mondial est principalement dominé par de nombreuses marques mondiales bien établies. Au cours des trois dernières
décennies, il y a eu une tendance constante deconvergence des marchés – la tendance que les marchés locaux commencent à converger vers un
ensemble de produits ou services similaires à travers le monde.Le résultat final de la convergence du marché mondial est que les entreprises ont
réussi sur leurs produits ou services ont maintenant le monde entier à adopter pour leur marketing ainsi que l'approvisionnement.
La raison d'être de la convergence des marchés mondiaux réside en partie dans la croissance irréversible des médias de masse mondiaux, notamment
Internet, les télévisions, les radios, les journaux et les films, grâce auxquels notre planète est devenue un véritable petit village planétaire. Tout le monde sait
ce que font les autres, et tout le monde veut la même chose si cela est perçu comme un bien. Il réside également dans la montée en puissance des puissances
économiques émergentes dirigées par les BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine), qui ont considérablement amélioré le niveau de vie et l'accessibilité financière
de millions, voire de milliards de personnes.
Pour les organisations et leurs chaînes d'approvisionnement, la logique de mondialisation est également clairement reconnaissable d'un point de
vue économique. Ils recherchent simplement des opportunités de croissance en élargissant leurs marchés là où il y a plus de potentiel de profit ; et
là où les ressources sont moins chères afin de réduire les coûts globaux de la chaîne d'approvisionnement. Les collaborations inter-
organisationnelles à la frontière technologique et les présences sur les marchés à prédominance non homogène peuvent également être les
moteurs puissants derrière la scène.
On peut aussi observer d'un point de vue plus théorique que les tendances de la mondialisation à partir de la loi d'Adam Smith sur la « division du travail ».
Une chaîne d'approvisionnement mondiale est destinée à être plus forte qu'une chaîne d'approvisionnement locale parce qu'elle profite de laDivision
internationale du travail. Certes, la spécialisation et la coopération dans le scénario mondial donnent un niveau plus élevé deéconomieque celle de toute
chaîne d'approvisionnement locale. Ainsi, la croissance de la chaîne d'approvisionnement mondiale tend à donner lieu à la nécessité d'une plus grande
coordination entre les activités spécialisées le long de la chaîne d'approvisionnement à l'échelle mondiale.
Comme l'a dit le nouveau doyen de la Harvard Business School, le professeur Nitin Nohria : « Si le 20esiècle est le siècle américain, puis le
21stsiècle va définitivement être le siècle mondial. Le déplacement des pouvoirs économiques et politiques dans le monde n'est que trop
visible et est devenu beaucoup plus dynamique et complexe. Mais, une chose est certaine, il y aura une participation significative et de
plus en plus importante de diverses industries du monde entier dans le réseau mondial de la chaîne d'approvisionnement ; apportant
ainsi les influences de nombreuses économies émergentes à travers le monde. Leurs rôles dans le réseau étendu à l'échelle mondiale
des chaînes d'approvisionnement multinationales vont être essentiels et conduiront à un paysage concurrentiel profondément modifié.
17
Dans une telle phase mondiale, il existe un certain nombre de caractéristiques clés que les chaînes d'approvisionnement mondiales doivent reconnaître avant de pouvoir
s'en sortir :
• Sans bordure: Les frontières nationales ne sont plus les limites du développement de la chaîne d'approvisionnement en termes
d'approvisionnement, de commercialisation, de fabrication et de livraison. Ce phénomène sans frontières va bien au-delà des flux matériels
visibles de la chaîne d'approvisionnement mondialisée. Elle se manifeste également fortement en termes de dimensions invisibles du
développement mondial telles que les marques, les services, la collaboration technologique et le financement. Évidemment,
les frontières nationales sont beaucoup moins restrictives qu'elles ne l'étaient. On peut soutenir que cela est peut-être le résultat du
développement technologique, des accords commerciaux régionaux et bilatéraux et de la facilitation d'organisations mondiales
telles que l'OMC, la BM, le GATT, l'OCDE, l'OPEP, etc.
• Cyber-connecté: L'environnement commercial mondial n'est plus un groupe de nombreux marchés locaux indépendants
indigènes, mais plutôt un marché unique interconnecté grâce à des cyber-connexions prédominantes et de plus en plus
importantes. Pour cette raison, l'interconnexion de notre environnement commercial mondial est presque "invisible", spontanée et
moins contrôlable et sûrement irréversible. Des chaînes d'approvisionnement multinationales étendues à l'échelle mondiale ne
seraient pas possibles ni même compréhensibles sans la cybertechnologie permettant de transférer de grandes quantités de
données de manière incroyablement rapide et fiable.
• Déréglementé: Les barrières commerciales à travers le monde ont été démolies ou du moins considérablement abaissées.
Partout dans le monde, les zones économiques et de libre-échange ont favorisé une concurrence ouverte et loyale et créé,
quoique jamais parfaites, des règles du jeu équitables sur la scène mondiale. La déréglementation simplifie et supprime les règles
et réglementations qui limitent le fonctionnement des forces du marché. Il a davantage ciblé le commerce international et vise à
stimuler la croissance économique mondiale. Les régions déréglementées typiques sont l'Union européenne, la zone de l'Accord
de libre-échange nord-américain ; Associations du groupe des nations de l'Asie du Sud-Est et ainsi de suite. La déréglementation
réduit le contrôle du gouvernement sur la façon dont les affaires sont menées, évoluant ainsi vers un système de laissez-faire et de
marché libre.
• Conscience environnementale: La dernière décennie a vu les préoccupations croissantes concernant l'impact négatif du développement
commercial et économique sur l'environnement naturel. Le mouvement mondial vers des stratégies commerciales vertes et plus éco-durables
joue un rôle important dans le développement actuel de la chaîne d'approvisionnement mondiale. Cela est également motivé par les actions
des législateurs et des organismes de réglementation, tels que l'Agence de protection de l'environnement (EPA). Les gouvernements des
principales économies sont de plus en plus impliqués dans la promotion des activités d'écologisation dans les entreprises et formalisent
davantage de législations et de réglementations à imposer aux entreprises à l'avenir. L'empreinte carbone est désormais une mesure de
performance clé de la durabilité pour de nombreuses chaînes d'approvisionnement mondiales.
• Responsabilité sociale: Parallèlement à cela, il y a un impact socio-économique plus large. Le commerce équitable et l'éthique
des affaires deviennent de plus en plus les mesures clés de la responsabilité sociale des entreprises et les facteurs clés de la prise
de décision des entreprises. La pression sociale frappe au cœur de la marque d'une entreprise dans l'esprit du consommateur. Un
groupe important de consommateurs a commencé à prendre ses décisions d'achat en fonction des normes éthiques et de la
responsabilité sociale de la chaîne d'approvisionnement. La citoyenneté d'entreprise mondiale et la responsabilité sociale
constituent un autre facteur environnemental important qui peut faire ou défaire une entreprise.
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2.2 Défis stratégiques

Dans un environnement commercial mondial aussi changeant, quels sont les nouveaux défis stratégiques et opérationnels ? Au niveau
macro, il existe au moins cinq défis stratégiques clés qui auront un impact à long terme et global sur l'architecture ainsi que sur le
processus de gestion des chaînes d'approvisionnement mondiales. Ces défis stratégiques ont tendance à être liés de manière complexe
et dynamique les uns aux autres. L'ampleur de ces défis varie d'une industrie à l'autre; et de temps en temps.
Dimensions du marché
La volatilité continue de la demande sur le marché mondial a entravé la capacité de nombreuses chaînes d'approvisionnement à gérer efficacement la
réactivité. La fluctuation de la demande au niveau du marché de consommation pose un sérieux défi à la configuration des actifs de la chaîne
d'approvisionnement, à la synchronisation des capacités et à la gestion des délais. Plus souvent qu'autrement, cela déclenche «l'effet coup de fouet» tout au
long de la chaîne d'approvisionnement, ce qui entraîne des coûts d'exploitation plus élevés et une livraison insatisfaisante des produits et services.
Les causes profondes de la volatilité de la demande sur le marché mondial sont généralement imprévisibles et encore moins contrôlables. Le climat
économique joue un rôle clé dans la demande globale des consommateurs. Le récent ralentissement économique mondial a rendu de nombreuses chaînes
d'approvisionnement mondiales en surcapacité, du moins pendant une période de temps considérable. L'instabilité géopolitique dans le monde a également
contribué à la volatilité du marché de certaines industries. Le développement technologique et l'innovation de produits créent et détruisent constamment les
marchés, souvent à une vitesse beaucoup plus rapide que la chaîne d'approvisionnement ne peut éventuellement s'adapter. Les économies émergentes du
monde entier produisent de manière agressive des produits et des services qui rivalisent avec les chaînes d'approvisionnement en place en termes de qualité
et de prix, ce qui entraîne d'énormes fluctuations du sentiment du marché.

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Des recherches récentes montrent que la fidélité des clients a considérablement diminué au cours de la dernière décennie, ajoutant aux préoccupations liées
à la volatilité du marché. Le développement des canaux de distribution basés sur Internet et d'autres médias de marketing mobile a rendu incroyablement
plus facile pour les consommateurs de changer de marque habituelle. De nombreux produits deviennent de plus en plus banalisés, avec plusieurs
concurrents offrant des fonctionnalités très similaires. Avec une transparence accrue du marché, de nombreux clients B2B et finaux achètent simplement
pour le prix le plus bas, ignorant leur fidélité à des fournisseurs ou à des produits particuliers. Un manque d'outils de prévision et de planification robustes
peut avoir contribué au problème, car les entreprises et leurs fournisseurs se retrouvent souvent à se démener pour répondre aux changements inattendus
de la demande.
Dimension technologique
La technologie et le niveau de sophistication dans l'application de la technologie pour des avantages concurrentiels sont depuis longtemps reconnus comme
les principaux défis stratégiques de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. C'est d'autant plus vrai lorsque nous parlons maintenant du développement
de la chaîne d'approvisionnement à l'échelle mondiale. Les principaux enjeux stratégiques dans la dimension technologique sont triples.
Le premier est le défi du délai de développement. Le délai entre les idées innovantes, les tests, le prototypage, la fabrication et la
commercialisation a été considérablement raccourci. Cela est dû en partie à la collaboration mondiale très élargie sur le développement
technologique et la commercialisation et la diffusion ultérieures. Les systèmes de développement technologique évolués à l'échelle mondiale ont
créé une nouvelle race de groupe d'élite en tant que leaders mondiaux de la technologie dans différentes industries. Ils captent les avantages du
premier entrant et rendent les barrières à l'entrée pour les nouveaux arrivants presque impossibles à dépasser. Sans aucun doute, il y a un défi
stratégique que la chaîne d'approvisionnement mondiale doit créer une architecture toujours prête qui peut rapidement adopter les nouvelles
idées et les capitaliser sur le marché.
Le deuxième défi vient de son pouvoir perturbateur. Clayton Christensen, professeur à la Harvard Business School, a publié son livreLe dilemme de
l'innovateuren mai 1997, dans lequel il s'exprimait sur ce qu'il définissait commetechnologie de rupture. Le message de base qu'il a essayé de faire
passer était que lorsque les nouvelles technologies entraînent l'échec de grandes entreprises, les dirigeants sont confrontés au dilemme.
Évidemment, toutes les nouvelles technologies ne soutiennent pas les entreprises, souvent elles détruisent les compétences. Le produit ou le
service développé grâce à l'application de nouvelles technologies innovantes peut ne pas être tellement apprécié par les consommateurs. Souvent,
les consommateurs ne sont pas si désireux d'acheter les idées. Ils ne sont peut-être pas si convaincus de la valeur créée par la technologie ou des
coûts qu'elle a ajoutés. Si vous attendez que d'autres entreprises testent d'abord le marché, vous courez un risque élevé de perdre l'avantage du
premier entrant et de perdre le leadership du marché. C'est le dilemme et c'est le défi.
Le troisième défi réside dans le réseau de la chaîne d'approvisionnement. Les idées novatrices et les nouvelles technologies émanent généralement d'un
fournisseur ou d'un sous-traitant du réseau de la chaîne d'approvisionnement. Convaincre l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement de la valeur ajoutée
ou de la réduction des coûts n'est pas garanti. Chaque fournisseur et sous-traitant aura sa propre chaîne de valeur et prendra des décisions d'adoption de la
technologie en fonction des besoins de ses propres clients. Les idées novatrices émanant des sous-traitants peuvent être étouffées en raison de l'incapacité
de la chaîne d'approvisionnement à coordonner la contribution à la valeur entre les membres individuels et l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. Les
structures de coût et de profit dans le réseau de valeur peuvent également limiter l'attractivité d'une innovation. Si les marges bénéficiaires sont faibles,
l'accent sera mis sur la réduction des coûts dans les technologies éprouvées, plutôt que de prendre le risque des nouvelles technologies.
20
Enfin, du point de vue de l'évolution technologique, la technologie détruit aussi facilement qu'elle crée. Le développement de la
photographie numérique a littéralement détruit les industries de fabrication de films photo, y compris de nombreuses marques bien
connues ; La technologie LCD et Plasma a également détruit l'industrie de la fabrication de tubes TV (composants d'écran traditionnels)
du jour au lendemain. Ce risque accru de perturbation technologique à l'échelle industrielle est bien plus redoutable que le dilemme
innovant dont parlait le professeur Christenson dans son livre. Néanmoins, il existe des stratégies de chaîne d'approvisionnement utiles
qui peuvent mieux les préparer à l'éventualité.
Dimension des ressources
Du point de vue des ressources, le développement de la chaîne d'approvisionnement mondiale est à la fois motivé par l'extraction de nouvelles ressources
dans le monde et par une meilleure utilisation de ses propres ressources déjà acquises pour produire des résultats économiques. Il n'est pas surprenant que
l'un des principaux défis stratégiques du développement de la chaîne d'approvisionnement mondiale concerne le déploiement des ressources. Le terme
ressource dans ce contexte signifie toute ressource stratégiquement importante, y compris les ressources financières, les ressources humaines, les
ressources intellectuelles, les ressources matérielles naturelles, les infrastructures et les ressources liées aux actifs, etc.
L'extension des tentacules en aval des chaînes d'approvisionnement à travers le monde ouvre la porte à une bonne utilisation (plus efficace) des ressources
internes, c'est-à-dire que le même niveau de ressources peut désormais être utilisé pour satisfaire un marché beaucoup plus large et plus vaste en termes de
volume, de variété, de qualité et les fonctions. Cependant, la stratégie interne basée sur les ressources ou les compétences sera également confrontée à des
défis plus importants sur la scène mondiale que sur son propre marché local ou régional. Les défis ne viennent pas nécessairement uniquement du marché
local, mais plus probablement des multinationales en place tout aussi compétitives que des éventuelles émergentes. De plus, de manière plus menaçante, les
avantages internes peuvent s'évaporer à tout moment lorsque l'environnement commercial mondial subit des changements fondamentaux.
21
Étendre l'approvisionnement (côté approvisionnement) de la chaîne d'approvisionnement au marché mondial est une excellente stratégie pour
acquérir des ressources rares, ou des ressources à un coût très réduit. La stratégie axée sur la productivité et l'efficacité opérationnelle ne
correspond souvent pas à la stratégie axée sur l'approvisionnement dans les mesures de réduction du coût total de la chaîne
d'approvisionnement. Il n'est pas étonnant que de nombreuses multinationales débattent activement de l'approvisionnement de leur main-
d'œuvre, de leurs matériaux et de leur énergie à l'étranger afin de réduire considérablement les coûts d'exploitation, ce qui conduira ensuite à des
offres de marché plus compétitives. Cette stratégie d'approvisionnement en ressources a été le principal moteur de l'essor des activités de
délocalisation et d'externalisation dans le monde entier. Cependant, de nombreux impacts à long terme et à court terme de l'externalisation et de
la délocalisation sont difficiles à comprendre pleinement dès le départ, si possible.
Dimension temporelle
La plupart des principaux défis de la chaîne d'approvisionnement mondiale sont liés au temps, et il semble qu'ils deviennent encore plus liés au temps que
jamais auparavant. Étant donné que tout le reste est égal; les différences de temps pourraient faire ou défaire une chaîne d'approvisionnement. Lorsque la
nouvelle opportunité de marché émerge, c'est généralement celui qui entre le premier qui récolte les plus grands avantages. Les concours sur de nombreux
nouveaux produits électroniques grand public concernent en grande partie qui les a développés en premier et est devenu le leader de l'industrie. Du point de
vue de la chaîne d'approvisionnement interne, le coût et les compétences de base sont tous largement mesurés en fonction du temps. Augmentation du coût
des stocks si les matériaux ne se déplacent pas assez rapidement ; la réactivité de la chaîne d'approvisionnement peut être considérablement influencée par le
délai d'approvisionnement et le temps de traitement.
En effet, l'un des domaines clés de la gestion de la chaîne d'approvisionnement concerne l'agilité et la réactivité. Cela se définit
essentiellement comme la rapidité avec laquelle la chaîne d'approvisionnement peut répondre aux changements inattendus et souvent
assez soudains de la demande du marché. Naturellement, dans un marché mondial en constante évolution, il est logique de développer
et de mettre en œuvre une stratégie de chaîne d'approvisionnement agile. Cependant, les défis les plus difficiles ne consistent
généralement pas à décider si la chaîne d'approvisionnement doit être agile ou non. Ils cherchent davantage à équilibrer le « coût du
service ». Afin de maintenir un modèle commercial agile, la chaîne d'approvisionnement peut devoir moderniser ses installations avec
des investissements, avoir des capacités de production et de service supérieures à la normale, ou avoir un niveau de stocks élevé.
Ensuite, la question est de savoir si l'agilité qui en résulte paierait les coûts accrus de la chaîne d'approvisionnement.
Les mesures de temps sur de nombreux problèmes opérationnels ont également été les principaux défis pour les responsables de la chaîne
d'approvisionnement. Le délai client, c'est-à-dire de la commande du client à la livraison du produit, est l'un de ces défis. Toyota affirme qu'ils peuvent
produire un véhicule spécifié par le client en quinze jours - le délai le plus court de l'industrie automobile. Cela ajoute une énorme valeur à la chaîne
d'approvisionnement en termes de satisfaction client, de réduction des coûts, d'efficacité et de productivité. Mais cela pourrait être un énorme défi, lorsque
les clients sont partout dans le monde et que les sites de production et les installations logistiques de distribution ne sont pas bien établis.
Tous les défis dans les trois dimensions sont, bien entendu, interdépendants et même interdépendants les uns des autres. Un stratège de la chaîne
d'approvisionnement doit avoir une vision solide du système pour comprendre les relations complexes de tous les facteurs dans l'ensemble de la chaîne
d'approvisionnement et sur la projection à long terme. Ces défis stratégiques ont sans aucun doute donné lieu au niveau de risque du développement de la
chaîne d'approvisionnement mondiale. Il n'est pas surprenant que la gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement, qui sera abordée plus loin dans ce
livre, soit désormais l'un des sujets brûlants abordés dans les milieux universitaires et commerciaux.
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2.3 Comment les chaînes d'approvisionnement mondiales ont répondu
Connaître les défis est peut-être une chose pour commencer, mais apprendre à relever les défis en est une autre. Malgré la pléthore de littérature
sur la gestion de la chaîne d'approvisionnement, il n'existe toujours pas de recettes universellement acceptées « taille unique » que les
gestionnaires peuvent prescrire pour survivre aux défis. Des études universitaires et empiriques montrent qu'il existe au moins cinq approches
communes selon lesquelles les chaînes d'approvisionnement ont survécu aux défis mondiaux.
Collaboration
"Si vous ne pouvez pas les battre, vous feriez mieux de les rejoindre." Une grande partie des activités de gestion de la chaîne d'approvisionnement mondiale
ne consistent pas nécessairement à se concurrencer, mais plutôt à collaborer et à établir des partenariats. La collaboration inter-entreprises dans le contexte
de la gestion de la chaîne d'approvisionnement est simplement définie comme le fait de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun. Le contenu
de la collaboration varie d'un projet à l'autre et d'une entreprise à l'autre. Il peut s'agir d'une collaboration de recherche et développement qui vise peut-être
une avancée technologique ou la conception d'un nouveau produit ; ou il peut s'agir d'une collaboration opérationnelle logistique dont l'objectif est de réduire
les délais et les coûts logistiques ; il peut également s'agir d'une collaboration marketing dont le but est de pénétrer le marché et d'augmenter les ventes.
Alors, la collaboration est généralement mentionnée lorsqu'il existe un domaine ou un projet auquel les activités de la collaboration peuvent être associées.
Les parties impliquées dans la collaboration sont souvent appelées lesles partenairesoupartenaires collaboratifs. Il existe un certain nombre de raisons
évidentes pour lesquelles la collaboration est l'une des approches de gestion de la chaîne d'approvisionnement les plus appréciées.
• Partage des ressources: la collaboration entre deux entreprises permet de partager les ressources complémentaires entre elles,
évitant ainsi la duplication inutile de ressources coûteuses telles que les équipements à forte intensité de capital, les installations
de service et de maintenance, les réseaux de distribution, etc. Les informations, les connaissances et les ressources intellectuelles
sont également des ressources très communes qui sont partagées au cours de la collaboration.
• Atteindre la synergie: la collaboration des deux entreprises partenaires se traduira généralement par ce qu'on appelle une « synergie ». La
synergie, en général, peut être définie comme deux choses ou plus fonctionnant ensemble pour produire un résultat qui ne peut pas être
obtenu indépendamment. Autrement dit, si les éléments A et B sont combinés, le résultat est supérieur à la somme arithmétique attendue
A+B. Dans le contexte d'une collaboration ou d'un partenariat commercial, la synergie consiste à créer une valeur commerciale
supplémentaire que ni l'un ni l'autre ne peut atteindre individuellement.
• Partage des risques: une collaboration bien construite peut aider à atténuer considérablement le risque de marché et d'approvisionnement de
l'entreprise pour les deux parties. Le risque est l'impact négatif mais incertain sur les affaires, qui est normalement hors de contrôle. En
collaborant sur l'investissement et le marketing, l'impact négatif des risques de la chaîne d'approvisionnement peut être supporté par les deux
parties et donc partagé et réduit de moitié.
• Innovation: la collaboration dans le développement technologique et les partenariats de R&D sont un moyen particulièrement efficace de
faire progresser leurs avantages concurrentiels grâce à l'innovation à la frontière technologique. La logique sous-jacente est peut-être que
lorsque des personnes de différentes entreprises travaillent pour se rassembler, elles commencent à mélanger leur savoir-faire et leur
expérience, faisant jaillir de nouvelles idées innovantes. Dans la plupart des programmes de formation à l'innovation, on peut toujours
reconnaître que l'une des étapes de la génération d'idées innovantes consiste à organiser un remue-méninges au sein d'une équipe
multifonctionnelle.
23
Intégration de la chaîne d'approvisionnement
La nature d'une chaîne d'approvisionnement est qu'il s'agit généralement d'un réseau composé d'un certain nombre d'entreprises participantes en tant que membres.
Pour une chaîne d'approvisionnement mondiale, le réseau s'étend sur de nombreuses parties du monde, et les entreprises membres participantes du réseau peuvent être
une entreprise indépendante dans n'importe quel pays du monde. Les chaînes d'approvisionnement sont donc des « organisations » volontairement formées avec des
loyautés inconstantes et des relations souvent antagonistes entre les entreprises membres. La communication et la visibilité tout au long de la chaîne d'approvisionnement
sont généralement médiocres. En d'autres termes, les chaînes d'approvisionnement ne naissent pas intégrées.
L'intégration de la chaîne d'approvisionnement peut donc être définie comme la coordination interne et externe étroite entre les opérations et les processus de la chaîne
d'approvisionnement dans le cadre d'une vision et d'une valeur partagées entre les membres participants. Habituellement, une chaîne d'approvisionnement bien intégrée
présentera une visibilité élevée, des stocks réduits, une utilisation élevée des capacités, des délais courts et une qualité de produit élevée (faible taux de défauts). Par
conséquent, la gestion de l'intégration de la chaîne d'approvisionnement est devenue l'une des approches de gestion de la chaîne d'approvisionnement les plus courantes,
capable de relever les défis mondiaux.
Cependant, il n'y a pas de chaîne d'approvisionnement qui soit strictement intégrée à 100 %, ni aucune qui soit strictement intégrée à 0 %. Il s'agit de savoir
dans quelle mesure la chaîne d'approvisionnement est intégrée du point de vue d'une entreprise focale. Pour illustrer ce degré de différence dans
l'intégration de la chaîne d'approvisionnement, Frohlich et Westbrook (2001) ont proposé un concept d'« arc d'intégration » (figure 3). Un arc plus large
représente un degré d'intégration plus élevé qui couvre une plus grande étendue de la chaîne d'approvisionnement, et un arc étroit pour une plus petite
étendue. La question de l'intégration de l'approvisionnement est particulièrement importante lorsque la chaîne d'approvisionnement est formée par les
membres du monde entier.
figure 3. Arc d'intégration (Source : Frohlich et Westbrook, 2001)
24
Portefeuille de produits divergent
Une sagesse conventionnelle dit que « ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier ». Cela a également du sens dans la formulation d'une stratégie de
développement de la chaîne d'approvisionnement mondiale. Traduite dans la terminologie de la gestion d'entreprise, la sagesse est très similaire à la
stratégie de « portefeuille de produits divergents ». Ensuite, cela peut avoir encore plus de sens lorsque le marché mondial devient la scène de la chaîne
d'approvisionnement. Deux caractéristiques clés du marché mondial sont la volatilité et la diversité.
Développer un portefeuille de produits divergent rendra la chaîne d'approvisionnement plus capable de satisfaire la demande divergente du
marché mondial. De nombreuses organisations multinationales de premier plan ont déjà cru fermement à cette stratégie. Ils ont développé une
large gamme de produits ou même un portefeuille de secteurs d'activité pour répondre aux besoins du marché. Virgin Group, General Electric,
British Aerospace ne sont que quelques exemples bien connus.
La stratégie de portefeuille de produits divergente peut également atténuer considérablement les risques de marché engendrés par la nature
de la volatilité des marchés mondiaux. Si un produit ne se porte pas bien, la chaîne d'approvisionnement peut encore être stabilisée par d'autres qui se
portent bien. Le choc d'un marché unique à un moment donné ne fera pas dérailler l'ensemble de l'activité. À long terme, les instabilités occasionnelles du
marché s'atténueront les unes les autres. Ainsi, le portefeuille divergent fonctionne comme un amortisseur et un outil d'atténuation des risques.
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Développer la « stratégie océan bleu »
Au lieu de se lancer dans une concurrence « frontale » dans la « mer rouge » déjà contestée, une approche beaucoup plus efficace consiste à créer
une nouvelle place de marché dans « l'océan bleu », ce qui rend la concurrence inutile. Il s'agit d'une approche stratégique innovante développée
par le professeur Cham Kim et Renee Mauborgne en 2005, et publiée dans leur ouvrage conjoint "Blue Ocean Strategy". Dans le livre, les auteurs
affirment que si la plupart des entreprises sont en concurrence dans ces océans rouges, cette stratégie est de moins en moins susceptible de créer
une croissance rentable à l'avenir.
Sur la base d'une étude de 150 mouvements stratégiques dans de nombreuses chaînes d'approvisionnement actives à l'échelle mondiale au cours des trente
dernières années, Kim et Mauborgne affirment que le développement de la «stratégie de l'océan bleu» (comme ils l'ont inventée) s'est déjà avéré être une
réponse efficace aux défis mondiaux pour de nombreuses chaînes d'approvisionnement. Les principales chaînes d'approvisionnement de demain réussiront
non pas en luttant contre des concurrents, mais en créant un « océan bleu » d'espace de marché incontesté et mûr pour la croissance. Ils ont prouvé que l'on
peut relever les défis plus efficacement sans le faire. Créer un nouvel espace de marché est en fait beaucoup plus facile que vous ne le pensez si vous savez
comment.
Poursuivre l'excellence de classe mondiale :
Pour relever les défis mondiaux et atteindre un succès commercial durable, il faut souvent un exploit fondamental et cet exploit est l'excellence de
classe mondiale. Presque toutes les chaînes d'approvisionnement mondiales connues dans tous les secteurs industriels ont démontré d'une
manière ou d'une autre qu'elles venaient d'êtreexcellentdans une multitude de mesures de performance. leexcellence de classe mondialedéfinit
les performances commerciales les plus élevées au niveau mondial qui résistent à l'épreuve du temps. Seules les très rares organisations de pointe
dans le monde méritent vraiment ce titre. Mais le titre n'est pas qu'un titre. C'est l'état de forme physique qui sépare finalement les gagnants des
perdants.
Pour devenir une chaîne d'approvisionnement de classe mondiale, il faut exceller dans quatre dimensions. La première dimension est l'excellence opérationnelle. Toute
chaîne d'approvisionnement de classe mondiale doit avoir des opérations optimisées mesurées en termes de productivité, d'efficacité, de rentabilité, de qualité, de haut
niveau de service client et de satisfaction client. La deuxième dimension est l'adéquation stratégique. Toutes les chaînes d'approvisionnement de classe mondiale doivent
également garantir que d'excellentes opérations correspondent à l'objectif stratégique de la chaîne d'approvisionnement et aux intérêts des parties prenantes ; et les
ressources internes adaptées aux besoins du marché externe. La troisième dimension est la capacité d'adaptation. Les chaînes d'approvisionnement de classe doivent être
dynamiques et capables de s'adapter au nouvel environnement commercial afin de pérenniser le succès. La quatrième dimension est la voix unique. Toutes les chaînes
d'approvisionnement de classe mondiale doivent développer leurs propres pratiques de signature uniques qui donnent des résultats positifs sur le marché. Une telle
pratique unique en interne associée à un résultat positif sur le marché est appelée voix unique. Cette dimension va au-delà du benchmarking sur les meilleures pratiques ;
il crée les meilleures pratiques (Lu 2011).
26
2.4 Tendances actuelles dans le SCM mondial
De nombreuses recherches et enquêtes fiables sur la gestion menées ces dernières années ont abouti à un large consensus sur le fait que certaines
tendances de développement importantes façonnent et font évoluer les chaînes d'approvisionnement mondiales d'aujourd'hui. Les tendances suivantes sont
principalement basées sur et adaptées des résultats de l'enquête PRTM 2010 avec la propre interprétation et analyse de l'auteur pour faciliter l'apprentissage
des élèves.
Tendance 1: La volatilité de la chaîne d'approvisionnement et l'incertitude du marché sont à la hausse.
Une enquête de recherche montre que la volatilité continue de la demande sur la plupart des marchés mondiaux est une préoccupation majeure pour les
dirigeants des chaînes d'approvisionnement. Bien plus que tout autre défi à la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement, plus de 74 % des personnes
interrogées ont cité la volatilité de la demande et la mauvaise précision des prévisions comme les principaux défis croissants à la flexibilité de la chaîne
d'approvisionnement. Apparemment, peu d'entreprises ont mis en place des stratégies pour gérer la volatilité dans les années à venir et encore moins la
mettre en œuvre. Le manque de flexibilité pour faire face à l'évolution de la demande est de plus en plus un manque de gestion. Dans la voie de la reprise
économique, ce manque à gagner pourrait bien être le déclencheur d'un effet coup de fouet.
Le développement rapide du cybermarché et des médias mobiles a donné lieu à la visibilité du marché conduisant à un haut niveau de transparence du
marché. Les clients B2B et les consommateurs ont trouvé qu'il était beaucoup plus facile de magasiner pour un prix inférieur ou un meilleur rapport qualité-
prix. Le coût de changement s'évapore rapidement, tout comme la fidélisation de la clientèle, ce qui ajoute du sel à la blessure. Les seules approches connues
pour faire face à la tendance à la volatilité accrue sont l'amélioration de la précision des prévisions et la planification d'une capacité flexible tout au long de la
chaîne d'approvisionnement. Les entreprises les plus performantes ont tendance à améliorer la réactivité de la chaîne d'approvisionnement en améliorant la
visibilité de tous les partenaires de la chaîne d'approvisionnement. En aval, les entreprises se concentrent désormais davantage sur l'approfondissement de la
collaboration avec les principaux clients afin de réduire les changements imprévus.
Tendance 2: La croissance du marché dépend de plus en plus des clients mondiaux et des réseaux de fournisseurs
L'enquête de recherche a montré une tendance à la croissance positive des clients internationaux et des fournisseurs internationaux dans des sites plus
internationaux. En conséquence, plus de 85% des entreprises s'attendent à ce que la complexité de leurs chaînes d'approvisionnement augmente de manière
significative au moins pour l'année à venir. L'implication immédiate de cette tendance est que la chaîne d'approvisionnement devra produire un plus grand
nombre de produits ou de variantes pour répondre aux attentes des clients, bien que cela puisse varier légèrement selon les régions géographiques. Dans
l'ensemble, le modèle de la chaîne d'approvisionnement mondiale va être plus complexe en termes de nouveaux emplacements de clients, de diversité des
marchés, de variantes de produits et de volatilité de la demande.
Du côté de l'offre, les tendances indiquaient des réseaux d'approvisionnement plus dynamiques s'étendant de très loin à l'échelle mondiale. Gérer
ces fournisseurs, les développer et les intégrer devient plus que jamais un défi critique. Près de 30 % des personnes interrogées s'attendent à ce
que les installations de fabrication internes déclinent et soient remplacées par des sous-traitants internationaux externalisés et délocalisés. De
même, près de 30 % des répondants s'attendaient à une diminution du nombre de fournisseurs stratégiques de l'OEM (fabricant d'équipement
d'origine) afin de parvenir à intégrer plus étroitement la chaîne d'approvisionnement pour une plus grande valeur ajoutée collaborative. Cela se
traduira par une base d'approvisionnement plus consolidée. Ceci est plus évident en Amérique du Nord et en Europe, mais beaucoup moins en
Asie où l'expansion du réseau d'approvisionnement est plus fréquente.
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Tendance 3: Vers des configurations de supply chain plus optimisées en termes de coûts
Les répondants au sondage semblaient convaincus qu'ils seraient en mesure d'améliorer considérablement leur marge brute au cours des deux prochaines années.
Cependant, les gains ne proviendront pas d'augmentations de prix, mais de réductions des coûts de bout en bout de la chaîne d'approvisionnement. La mondialisation des
opérations de la chaîne d'approvisionnement et l'externalisation de fonctions spécifiques sont considérées comme essentielles pour contrôler les coûts. Il n'est pas
surprenant que l'externalisation soit en hausse dans de nombreux secteurs industriels à travers le monde. Les entreprises profitent de la baisse des coûts sur les marchés
émergents et augmentent la flexibilité de leur propre chaîne d'approvisionnement. Les fonctions qui connaîtront la plus forte augmentation de l'externalisation sont le
développement de produits, la planification de la chaîne d'approvisionnement et les services partagés.
Cependant, la mondialisation ne semble pas avoir réduit les coûts de processus et de gestion. En fait, ces coûts cachés pourraient être à la hausse lorsque la
chaîne d'approvisionnement devient plus globale, sinon prudente. Les grandes entreprises comprennent l'impact de ces coûts cachés et prennent des
mesures agressives pour les identifier et les gérer. Beaucoup adoptent de nouveaux concepts tels que l'ingénierie du coût total de la chaîne
d'approvisionnement, une approche intégrale du calcul et de la gestion du coût total dans toutes les fonctions et interfaces de la chaîne d'approvisionnement.
Une optimisation rigoureuse des coûts tout au long de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout - de la gestion des commandes, de
l'approvisionnement et de la fabrication à la logistique et au transport - est essentielle au succès.

28
Tendance 4: La gestion des risques implique une chaîne d'approvisionnement de bout en bout
À ce jour, le risque est devenu un défi de gestion de plus en plus critique dans les chaînes d'approvisionnement mondiales. Selon les participants à l'enquête
de recherche, les nouvelles demandes de leurs clients ont joué un rôle clé dans cette évolution. Face à leurs propres pressions sur les coûts, de nombreux
clients ont accru leurs efforts en matière de gestion des actifs et ont commencé à transférer les risques de la chaîne d'approvisionnement, tels que les risques
liés à la tenue des stocks, en amont vers leurs fournisseurs. Cette approche, cependant, ne fait que déplacer les risques d'une partie de la chaîne
d'approvisionnement à une autre, mais ne les réduit pas pour l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. En fait, entre 65 % et 75 % des personnes
interrogées pensent que les risques de la chaîne d'approvisionnement ne peuvent être atténués plus efficacement que par des approches de chaîne
d'approvisionnement de bout en bout. Ces pratiques de chaîne d'approvisionnement de bout en bout comprennent la gestion avancée des stocks, la
production conjointe et la planification des ressources matérielles,
Les grandes entreprises adoptent une approche de bout en bout dans la gestion des risques à chaque nœud de la chaîne d'approvisionnement. Pour
maintenir la chaîne d'approvisionnement aussi allégée que possible, ils jouent un rôle plus actif dans la planification de la demande, ce qui garantit qu'ils ne
commandent que la quantité de matériel nécessaire pour exécuter les commandes fermes. Les entreprises limitent également la complexité des produits qui
reçoivent une personnalisation à un stade avancé. Les grandes entreprises atténuent les risques liés aux stocks en transférant la responsabilité de la gestion
des stocks à leurs fournisseurs et, en outre, en s'assurant que le produit fini est expédié immédiatement aux clients après la production.
Tendance 5: Plus d'accent sur l'intégration et l'autonomisation de la chaîne d'approvisionnement
Peu de choses peuvent être réalisées sans des approches de gestion appropriées qui s'intègrent véritablement dans toutes les fonctions de la chaîne
d'approvisionnement et leur permettent de prendre des mesures audacieuses. Cependant, environ 30 % mentionnent le manque d'intégration entre les
fonctions de la chaîne d'approvisionnement telles que le développement de produits et la fabrication. La gestion intégrée de la chaîne d'approvisionnement
dans toutes les fonctions clés est encore considérée comme un mythe, de nombreux responsables des achats et de la fabrication prenant des décisions
d'optimisation des silos. Près d'un quart des répondants à l'enquête soulignent l'incapacité de leurs organisations à mener des actions concertées et une
planification coordonnée pour répondre aux défis externes. Cela pourrait être une surprise pour beaucoup qui croiraient qu'après tant de choses dont tant de
gens ont parlé pendant si longtemps sur l'intégration de la chaîne d'approvisionnement, peu a été réalisé dans la pratique.
Alors que presque toutes les entreprises participantes à l'enquête ont un département de la chaîne d'approvisionnement, beaucoup d'entre elles n'ont pas réussi à donner
à leurs responsables de la chaîne d'approvisionnement les moyens de jouer un rôle de premier plan dans la transformation de l'entreprise. Les grandes entreprises
comprennent que des améliorations révolutionnaires ne sont possibles que si les décisions prises sont optimales pour toutes les fonctions de la chaîne
d'approvisionnement. Pour cette raison, ils ont déjà pris des mesures pour intégrer et responsabiliser leur chaîne d'approvisionnement en tant que ressource unique sous
une responsabilité conjointe. Ces entreprises s'assurent que l'organisation a une forte optimisation de bout en bout et intègrent des partenaires de la chaîne
d'approvisionnement en amont et en aval.
29
3 Conception et planification de la chaîne d'approvisionnement
L'un des enjeux importants de la gestion de la chaîne d'approvisionnement est de concevoir et de planifier l'architecture globale du réseau de la chaîne
d'approvisionnement et les flux à valeur ajoutée qui le traversent. Cela signifie que les responsables doivent prendre du recul et examiner la chaîne
d'approvisionnement dans son ensemble et formuler des stratégies et des processus qui maximisent la valeur ajoutée totale de la chaîne
d'approvisionnement et minimisent les coûts totaux de la chaîne d'approvisionnement. Le contenu clé d'une telle conception et planification d'architecture
comprend la configuration, l'étendue de l'intégration verticale, l'externalisation stratégique, les décisions d'emplacement, la planification des capacités et la
gestion de l'effet coup de fouet. Il existe également d'autres aspects de la conception et de la planification, tels que la posture relationnelle, qui seront traités
dans un chapitre séparé.
3.1 Configuration de la chaîne d'approvisionnement
La configuration de la chaîne d'approvisionnement représente la manière dont les entreprises membres de la chaîne sont connectées les unes aux autres
pour fournir le produit ou le service au client final. Pour un équipementier, combien de fournisseurs il utilise, comment les fournisseurs sont regroupés ou
catégorisés ou hiérarchisés, où sont-ils situés géographiquement, la propriété et l'indépendance des fournisseurs, le choix des canaux de distribution sont
tous les problèmes de configuration de la chaîne d'approvisionnement. Le fait est que les entreprises ont le choix de configurer leurs chaînes
d'approvisionnement de la manière qu'elles jugent la plus appropriée et la plus avantageuse. Cependant, il n'existe pas de « meilleure » configuration unique
pour toutes les chaînes d'approvisionnement. Tout dépend des secteurs industriels, de l'environnement du marché, des étapes du cycle du produit, etc.
L'évolution du réseau mondial des multinationales pourrait être un exemple intéressant pour comprendre la pertinence de la configuration de la
chaîne d'approvisionnement. Dans les années 1930 et 1940, avant la Seconde Guerre mondiale, les multinationales principalement européennes,
dont Unilever, Royal Dutch/Shell, ICI et Philips, ont été les pionnières du développement de la « chaîne d'approvisionnement mondiale » et ont créé
leurs tentacules telles que des filiales partout dans le monde. continent. Chaque filiale nationale s'est vu accorder un degré élevé d'indépendance
opérationnelle par rapport à la société mère; comprendre le développement, la fabrication et la commercialisation de ses propres produits. Il s'agit
d'une configuration « libre » jumelée. Cette approche "sans intervention" était une réponse aux conditions de l'époque où les transports et
communications internationaux étaient lents, coûteux et peu fiables ; et les marchés nationaux étaient très différenciés.
Au cours des années 1950 et 1960, le monde semble être dominé principalement par les multinationales américaines, notamment GM,
Ford, IBM, Coca-Cola, Caterpillar, Procter & Gamble. La configuration de ces multinationales avec leurs filiales à 100 % a pris une forme
évoluée. Bien que les filiales aient été exploitées avec un degré élevé d'autonomie par rapport à la société mère, les sociétés mères
basées aux États-Unis occupent une position dominante en termes d'orientation stratégique et de soutien des ressources. C'était en
partie parce qu'à cette époque, les États-Unis étaient le marché le plus important et le plus riche du monde. La base américaine a agi en
tant que source de nouveaux produits et technologies de processus. Le principal avantage concurrentiel des filiales était la capacité
d'utiliser la ressource.
30
Les années 1970 et 1980 ont vu les défis japonais partout dans le monde. Ses multinationales comme Toyota, Honda, Matsushita, NEC et Sony ont
parcouru un long chemin de l'exportation à la mondialisation et ont établi des bases de marché concrètes. Une caractéristique distinctive de la
configuration des multinationales japonaises était leur poursuite de stratégies mondiales à partir de bases nationales centralisées. Alors que les
filiales à l'étranger étaient initialement destinées aux ventes, à la distribution et au support client. En construisant des usines d'une taille sans
précédent pour répondre à la demande mondiale croissante, les entreprises japonaises ont pu exploiter une échelle et un avantage d'expérience
substantiels.
La configuration de la chaîne d'approvisionnement peut également être observée du point de vue de la relation réseau. Lorsque l'OEM forme son réseau
d'approvisionnement par le biais de fournisseurs à plusieurs niveaux et d'un distributeur à plusieurs niveaux avec une stabilité à moyen et à long terme, il
peut être appelé le « réseau stable ». Lorsque l'OEM n'a pas beaucoup de ces fournisseurs et clients à plusieurs niveaux à long terme, mais utilise à la place
des fournisseurs et des distributeurs dynamiques et principalement à court terme pour atteindre un niveau élevé de flexibilité opérationnelle et d'agilité
stratégique, on peut l'appeler le « réseau dynamique ». Les deux grands types de configuration de réseau peuvent être illustrés dansfigure x.
En comparaison, le réseau stable à plusieurs niveaux a plus de contrôle sur les opérations de ses fournisseurs et distributeurs que le réseau
dynamique. Un malentendu inattendu dans le réseau dynamique peut entraîner des défauts de produit irrécupérables. Parallèlement à cela, il
existe un risque plus élevé dans le contrôle des coûts opérationnels et la norme de qualité. Cependant, le réseau dynamique est beaucoup plus
flexible qu'un réseau stable en ce sens qu'il peut rapidement former un nouveau réseau sur le marché de l'offre pour répondre à la demande
modifiée à la fois en volume et en variété. Il a également une meilleure capacité à mettre à niveau la technologie et à favoriser les processus
innovants. Quelle configuration réseau est la meilleure ? Tout dépend des objectifs et des caractéristiques souhaitées du réseau dans le contexte
de l'entreprise.
31
3.3 Étendue de l'intégration verticale
Une grande partie de la conception de la chaîne d'approvisionnement est déterminée par le degré d'intégration verticale. L'intégration verticale est définie
comme la propriété unique d'activités consécutives tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Il ne doit pas être confondu avec le concept d'intégration
de la chaîne d'approvisionnement. Une chaîne d'approvisionnement bien intégrée peut ne pas avoir une grande intégration verticale (voir la définition de
l'intégration de la chaîne d'approvisionnement à la section 2.3). Si un OEM n'est pas propriétaire de ses fournisseurs et de ses clients, il est considéré comme
ayant une portée étroite d'intégration verticale. D'autre part, s'il possède plusieurs niveaux de fournisseurs et de clients, il est considéré comme ayant une
large intégration verticale. Évidemment, il pourrait également s'agir d'un système intégré vers l'avant ou d'un système intégré vers l'arrière, comme le montre
la figure 4.
Figure 4. L'étendue de l'intégration verticale

32
Dans les années 1930, Ford Motor Corporation a créé un empire de fabrication automobile largement intégré verticalement que l'industrie avait
même vu avant ou depuis. Au lieu d'utiliser des fournisseurs et des sous-traitants indépendants pour fournir les matériaux et les composants du
modèle T (l'une des célèbres voitures de tourisme de Ford), Ford a choisi de les produire lui-même en créant des fournisseurs de fabrication
étendus appartenant à Ford et en reprenant certains fournisseurs de petite et moyenne taille. Il a également acheté des aciéries pour produire des
aciers qui entrent dans de nombreuses pièces de l'automobile; et des verreries qui fabriquaient des moustiquaires pour les voitures. Ford a
également acheté de vastes terrains au Brésil et dans les pays d'Asie du Sud-Est pour cultiver des hévéas qui ont finalement fourni les matériaux
en caoutchouc pour la fabrication de pneus. Au final, Ford peut proclamer qu'il n'avait pas vraiment besoin de fournisseurs et que tout ce qui est
intégré à son modèle T est fabriqué par Ford. Cette histoire devient le cas classique de ce que nous appelons aujourd'hui l'intégration verticale.
Évidemment, le choix d'une telle intégration verticale de Ford Corporation était dans un but non accidentel. Selon les historiens et les
universitaires, le but était alors d'exercer un contrôle, de capter la rentabilité des fournisseurs en amont de la chaîne d'approvisionnement, et
évidemment la domination du marché. Une telle configuration stratégique semblait s'être très bien adaptée à l'environnement commercial de
l'époque, lorsque la demande du marché en volume semblait être permanente et que les prix bas étaient le gagnant définitif du marché. La vente
de Ford a atteint son apogée. Cependant, une large mesure d'intégration verticale a ses propres faiblesses. Il était très rigide dans le déploiement
de ses actifs, la modification et l'introduction de sa gamme de produits, aucune flexibilité pour répondre aux changements de la demande (en
raison de la capacité de production fixe). Comme l'a dit un jour Henry Ford "Nos clients peuvent avoir toutes les voitures de couleur qu'ils veulent,
tant que c'est noir. C'était une déclaration qui reconnaissait la rigidité et l'inflexibilité du système.
Dans la même période, mais au contraire, le deuxième constructeur automobile américain GM poursuivait une stratégie très différente sur le
degré d'intégration verticale. Sous la direction d'Alfred Sloan (alors PDG de GM), GM a poursuivi une stratégie de «produits complets» visant à
produire une variété de modèles allant de la petite version économique aux grands modèles de luxe; certains modèles à usage familial, d'autres à
usage professionnel. Pour illustrer sa stratégie, Sloan l'a dit un jour : "Nous construirons des voitures pour chaque bourse et chaque objectif." Il
s'agit d'une déclaration de flexibilité de la chaîne d'approvisionnement axée sur le client. GM a vu que le marché changeait; les gens ne se
contenteront pas d'un modèle ou d'une couleur. Ils exigent de la variété, de nouvelles versions améliorées et de la personnalisation.
Pour maintenir et développer davantage la flexibilité et le dynamisme de l'entreprise, GM a non seulement choisi de faire appel à des fournisseurs
indépendants pour bon nombre de ses matériaux et composants, mais a même créé une unité de profit stratégique au sein de la partie intégrée
verticalement de la chaîne d'approvisionnement afin de maintenir le moteur de la compétitivité. GM n'a jamais suivi Ford pour s'approcher de
l'intégration verticale complète. L'étendue relativement faible de l'intégration verticale avait donné à GM l'avantage concurrentiel pour satisfaire
les besoins de variété du client. Bientôt, la vente de GM a dépassé Ford et est devenu le plus grand constructeur automobile au monde en termes
de volume. Sa position de leader mondial a été conservée jusqu'en 2007, date à laquelle Toyota a pris le relais et est devenu le plus grand
producteur de volume au monde.
Les cas ci-dessus montrent que le degré d'intégration verticale d'une chaîne d'approvisionnement a toujours eu un impact profond sur son développement.
Dans une large mesure, la stratégie, le fonctionnement et les performances d'une entreprise dépendront de la bonne conception de la configuration de la
chaîne d'approvisionnement. Néanmoins, selon la nature de l'industrie, le cycle de vie du produit et l'environnement concurrentiel, la conception de
l'architecture de la chaîne d'approvisionnement peut varier considérablement. D'une manière générale, les industries basées sur les procédés telles que
l'industrie pétrolière et l'industrie chimique ont tendance à être plus intégrées verticalement; et l'industrie électronique à forte intensité technologique a
tendance à être moins intégrée verticalement.
33
3.4 Externalisation et délocalisation
Dans le sens opposé de l'intégration verticale se trouve la désintégration verticale où la chaîne d'approvisionnement comprend de nombreux membres
participants indépendants et l'OEM n'a pas une grande étendue d'opérations consécutives intégrées verticalement. En fait, pour une chaîne
d'approvisionnement désintégrée verticalement, une partie considérable des opérations de l'OEM est sous-traitée à des fournisseurs externes indépendants
afin d'obtenir une valeur ajoutée maximisée et un coût total minimisé pour la chaîne d'approvisionnement. Par conséquent, comme l'intégration verticale,
l'externalisation est également un problème de conception de l'architecture de la chaîne d'approvisionnement.
L'externalisation ou l'externalisation stratégique est communément appelée la décision « faire ou acheter ». Les organisations
peuvent vouloir sous-traiter certaines de leurs opérations internes telles que la conception, la fabrication et la commercialisation
à ses fournisseurs externes. Le plus souvent, ces décisions d'« acheter » l'opération au lieu de la « fabriquer » elle-même visent à
réduire les coûts. Si une organisation chinoise peut produire les mêmes composants à une fraction du coût habituel, elle incitera
sûrement de nombreux équipementiers à lui sous-traiter la production des composants. Mais il est également possible que si
certaines entreprises, par exemple en Inde, ont une bien meilleure capacité à développer des logiciels informatiques de pointe, il
est logique de leur sous-traiter les opérations de développement de logiciels afin de gagner la chaîne d'approvisionnement.
valeur ajoutée.
Il y a deux points à clarifier à partir de la définition. Premièrement, l'externalisation n'est pas seulement une décision de faire ou d'acheter, mais aussi un
processus qui comprend l'identification des fournisseurs potentiels, la négociation contractuelle, l'évaluation régulière et l'examen de l'opération externalisée.
Deuxièmement, toutes les opérations effectuées par les fournisseurs externes ne sont pas susceptibles d'être qualifiées d'externalisation ; seules les
opérations stratégiquement significatives peuvent être qualifiées d'externalisation. Par exemple, pour une chaîne d'approvisionnement de fabrication,
l'externalisation de certaines opérations de fabrication de composants clés est stratégiquement importante ; mais l'offre de restauration externe utilisée par
la même entreprise ne l'est pas. C'est pourquoi l'externalisation est souvent appelée indifféremmentexternalisation stratégique.
Outre la maximisation de la valeur ajoutée et la minimisation du coût total évoquées ci-dessus, l'externalisation présente de nombreux autres
avantages potentiels qui pourraient constituer la principale motivation des décideurs :
• Se concentrer sur et développer davantage les compétences de base
• Un avantage concurrentiel encore plus différencié
• Accroître la flexibilité de l'entreprise, donc la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement
• Amélioration de la réactivité de la chaîne d'approvisionnement
• Élever la barrière à l'entrée grâce à des investissements ciblés
• Amélioration du retour sur investissement ou du retour sur investissement grâce à la réduction des effectifs de l'immobilisation
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Des exemples de cas d'externalisation sont tout autour de nous. Dell est un fabricant d'ordinateurs. Afin de développer sa
compétitivité stratégique dans la configuration de produits personnalisés, l'assemblage à la commande et la transformation des
canaux de distribution, il a décidé de mettre l'accent stratégique sur la conception de produits et les services en aval. À cette fin,
ils ont décidé d'externaliser la plupart de leurs opérations de fabrication à Taïwan, mais de conserver la conception et également
les canaux en aval intégrés verticalement. Un autre exemple est le groupe Benetton qui est une chaîne d'approvisionnement de
vêtements de pointe dans le monde. Il est présent dans plus de 120 pays. Son cœur de métier est l'habillement de mode. Mais
80% de ses opérations de fabrication sont sous-traitées à des milliers de petits fabricants indépendants. Cela a permis au groupe
Benetton de réduire ses coûts de fabrication,
D'un point de vue OEM, la chaîne d'approvisionnement est moins intégrée verticalement si davantage d'opérations sont externalisées. De même, moins
d'externalisation signifie un niveau plus élevé d'intégration verticale. Dans la plupart des industries manufacturières du monde, les dernières décennies ont vu
un niveau nettement accru d'activités externalisées, et donc une réduction de l'intégration verticale pour la plupart des chaînes d'approvisionnement. Cela est
largement dû à la croissance continue de la volatilité du marché mondial qui pousse les chaînes d'approvisionnement à devenir plus flexibles et agiles, et la
chaîne d'approvisionnement moins intégrée verticalement offre précisément cette flexibilité.
Un autre concept étroitement lié à la conception de l'architecture de la chaîne d'approvisionnement est appelé «délocalisation». La délocalisation
est définie comme le déplacement des opérations à terre vers des sites offshore afin de tirer parti des ressources locales et de réduire les coûts
d'exploitation ou de créer une présence sur le marché. Cependant, la délocalisation ne signifie pas nécessairement l'externalisation, en particulier
lorsque la propriété de l'opération délocalisée reste inchangée. Il n'y a pas eu d'externalisation. L'interconnexion des deux concepts peut être
illustrée à la figure 5.
35
Figure 5. Externalisation vs délocalisation
Les types d'activités d'externalisation peuvent être globalement observés en trois catégories.
• Externalisation des processus métier (BPO)
- Externalisation marketing / centre d'appels
- Externalisation des processus R&D
- Externalisation des processus d'ingénierie (EPO)
- Externalisation des processus RH et recrutement
- Externalisation des processus de connaissance (KPO)
• Externalisation de la fonction commerciale
- Audit financier
- Services informatiques
- Services logistiques
• Externalisation des installations et de la main-d'œuvre
- Location de biens d'équipement
- Embauche gratuite d'experts en longueur
L'externalisation est relativement simple à comprendre en tant que concept, mais difficile à mettre en œuvre dans la pratique. Le débat
entourant les décisions d'externalisation peut être long et compliqué. La décision implique souvent de nombreux facteurs de tous les
niveaux de gestion et sont intimement liés. Il est donc recommandé que les responsables mettent en place et suivent un processus
approprié pour prendre les décisions d'externalisation et exécuter les décisions. Voici un ensemble d'étapes courantes des processus
d'externalisation :
36
1) Comprendre l'environnement concurrentiel
2) Clarifier les objectifs stratégiques et les processus
3) Analyser les besoins du marché
4) Identifier les ressources et compétences internes
5) Prendre ou acheter la prise de décision
6) Identifier les fournisseurs stratégiques
7) Décider des relations

8) Évaluation et examen des performances
Donner aux gestionnaires un soutien pratique dans la prise de décision en matière d'externalisation. De nombreux outils ont été développés par
les universitaires et les praticiens. Ils sont très utiles pour inciter les gestionnaires à créer des outils ou des cadres adaptés à leurs propres analyses
de rentabilisation. Ces outils clarifient les critères de décision, visualisent la progression de la décision, communiquent les idées et documentent le
processus de décision. Deux de ces outils sont illustrés à la Figure 6 et à la Figure 7.
Figure 6. L'outil de décision logique pour l'externalisation (adopté de Nigel Slack 2005)
37
Figure 7. l'outil de décision matriciel pour l'externalisation (d'après Abbetti 1997)

38
Néanmoins, l'externalisation, comme de nombreuses autres activités de gestion, n'est pas sans risques. Loin de là, la plus grande préoccupation
de l'externalisation est peut-être le risque qu'elle entraîne.
• Impact négatif sur le personnel de l'entreprise
• Perte de contrôle sur une tâche, un sous-système ou un composant de conception stratégique clé, entraînant un impact négatif sur
la compétitivité de l'entreprise.
• Pourrait créer la compétition de demain

• Risque de graves perturbations de l'activité en raison d'un approvisionnement défaillant auprès de fournisseurs uniques
• Une approche tactique à court terme de l'externalisation peut entraver l'amélioration continue et l'investissement à long
terme
• Risques liés aux droits de propriété intellectuelle
• Risque de change si implique des fournisseurs étrangers
Par conséquent, une décision d'externalisation et ses exécutions doivent être régulièrement revues et évaluées stratégiquement par rapport à ces
risques. L'examen est essentiel car l'évolution de l'environnement commercial pourrait facilement rendre la bonne décision initiale non justifiable.
Lorsque le capital ou les circonstances financières changent comme celui de la récession économique, la décision d'externalisation peut devoir être
révisée en conséquence. Le développement interne des technologies et des compétences techniques pourrait également influer sur les décisions
d'externalisation.
3.5 Décisions de localisation
Le choix des emplacements géographiques pour les opérations de la chaîne d'approvisionnement est un autre domaine de décision
important pour la conception et la planification de la chaîne d'approvisionnement. La décision de localisation concerne le positionnement
géographique des fonctions de la chaîne d'approvisionnement (telles que l'assemblage et la distribution). Cela se fait normalement dans
le but de mieux servir les clients et de réduire davantage les coûts opérationnels dans la chaîne d'approvisionnement. De toute évidence,
tous les emplacements ne conviennent pas aux opérations de la chaîne d'approvisionnement. Mais une chose est sûre, lors d'un
changement de lieu, de nombreux facteurs liés à l'entreprise changent avec lui. Cela fait du changement de lieu un puissant instrument
de gestion. Sans aucun doute, une décision de localisation aura un impact profond sur le coût de la main-d'œuvre, le coût des matériaux,
la fiscalité, l'exposition aux devises, les réglementations financières et juridiques, etc.
Il est important de comprendre que les considérations opérationnelles pour les décisions d'emplacement ne suffisent pas pour la conception de
l'emplacement de la chaîne d'approvisionnement. Les considérations opérationnelles pour le choix d'un emplacement sont toujours valables et utiles, mais ce
sont principalement les mesures des coûts d'exploitation à partir de nombreuses dimensions différentes. La conception de l'emplacement opérationnel, par
exemple, prendra en compte de multiples facteurs du côté de l'offre des opérations ainsi que du côté de la demande des opérations, comme le montre la
figure 8.
39
Figure 8. facteurs influent sur les décisions de localisation opérationnelle.
Cependant, la conception de l'emplacement pour l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement prendra principalement en compte deux aspects de l'ensemble de la chaîne
d'approvisionnement. La décision d'emplacement de l'exploitation unique doit être prise en conjonction avec les décisions d'emplacement des autres opérations. En
d'autres termes, c'est l'effet combiné de tous les sites qui compte pour la chaîne d'approvisionnement. Il a été bien documenté que le coût total de la chaîne
d'approvisionnement se compose en gros de deux éléments : le coût physique et le coût du marché (comme le montre la figure 9).
Figure 9. Coût total de la chaîne d'approvisionnement
Le coût physique mesure l'efficacité opérationnelle de la chaîne d'approvisionnement dans son ensemble. Il examine tous les coûts
impliqués qui sont nécessaires à la chaîne d'approvisionnement pour transformer les matières premières en produits finis pour le
consommateur. Il comprend le coût de production, le coût logistique, le coût des matériaux, le coût de la main-d'œuvre, le coût fiscal, le
coût énergétique, etc. Le coût du marché examine toutes les pertes ou tous les coûts encourus par la médiation inappropriée du marché
de la chaîne d'approvisionnement. Si une chaîne d'approvisionnement ne parvient pas à produire les produits correspondant à la bonne
quantité pour le marché à la saison, livrés au bon endroit où les clients trouvent un accès pratique, avec la bonne qualité et les fonctions
qu'ils attendent, aux bons prix qu'ils sont prêts à payer, la chaîne d'approvisionnement subira des pertes soit sur les produits invendus,
soit sur les clients insatisfaits.
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La décision d'emplacement pour la chaîne d'approvisionnement aura donc un impact profond sur les deux composantes du coût de la chaîne
d'approvisionnement, ce qui à son tour donne lieu à son importance dans la conception et la planification de la chaîne d'approvisionnement. Cependant, dans
la pratique, en raison de la complexité de nombreux facteurs impliqués, il peut être difficile de prendre une décision ; ou plutôt justifier le mérite d'une
décision plutôt qu'une autre pourrait être très délicat. Pour aider les gestionnaires à prendre une telle décision, je suggérerais d'utiliser le méthode de
notation pondéréecomme le montre la figure 10.
Figure 10. la méthode de notation pondérée. (source : Slack et al. 2006)
Étape 1
Identifier les critères qui seront utilisés pour évaluer les différents emplacements. Évidemment, les critères qui sont choisis
doivent servir l'intention stratégique du décideur et dépendent des circonstances spécifiques entourant l'emplacement.
41
Étape 2
Établir l'importance relative de chaque critère par la discussion et le remue-méninges. Ensuite, attribuez les facteurs de pondération à
chacun d'eux. La somme totale des scores de pondération doit être égale à 100, ainsi les scores représenteront commodément la
proportion du poids en terme de pourcentage.
Étape 3
Évaluez chacun des emplacements alternatifs par rapport aux critères basés sur une échelle définie. L'échelle peut aller de 1 à 9 ou de 0 à
100, où 1 ou 0 représentent le pire score possible et 9 ou 100 le meilleur. La notation est normalement subjective et, par conséquent, elle
est plus fiable si un groupe de personnes se joint à la notation.
Étape 4
Multipliez la pondération attribuée à chaque critère par le score de chaque emplacement. Ensuite, pour chaque emplacement, la note globale
devient la somme de (note pour chaque critère x pondération pour chaque critère). L'emplacement ayant obtenu le score global le plus élevé est
considéré comme le plus approprié.
3.6 Planification des capacités
La planification de la capacité des entreprises est un sujet important en soi. Je vais parler des problèmes de planification liés à la capacité pour la conception
de l'architecture de la chaîne d'approvisionnement. Si l'on observe la chaîne d'approvisionnement à partir de l'éventail des capacités de chacun des membres
participants, un « paysage » de capacité généralement inégal émerge. La question est alors de savoir quelle forme de paysage est la plus belle pour la chaîne
d'approvisionnement. La réponse à cette question ne peut certainement pas provenir de la planification des capacités d'une entreprise, car le paysage se
forme avec les autres. Cela signifie que la planification de la capacité de la chaîne d'approvisionnement diffère de la planification de la capacité
organisationnelle en ce sens qu'il s'agit d'un effort coordonné.
On peut considérer une chaîne d'approvisionnement à colonne unique avecn(nombre) de membres participants. Chaque membre a une capacité
connueCi. Dans ce cas, une question pertinente serait « quelle est la capacité de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement ? » La réponse à
cette question est sans doute « le minimum de toutes les capacités connuesCi.”
42
On peut imaginer une chaîne d'approvisionnement comme un morceau de conduite d'eau avec différents diamètres à différentes sections. Le débit global de
la conduite, qui représente la capacité totale de la chaîne d'approvisionnement, dépend de la section de plus petit diamètre. Dans la situation d'une structure
de chaîne d'approvisionnement à plusieurs niveaux en réseau, la capacité globale de la chaîne d'approvisionnement devient le minimum à deux niveaux. Pour
chaque niveaujela capacité globale est ; et la capacité de toute la chaîne d'approvisionnement devient.
Cette analyse de modélisation de capacité révèle un problème de goulot d'étranglement de capacité. Ainsi, pour résoudre le problème de
planification de la capacité de la chaîne d'approvisionnement, la clé est d'identifier et d'ouvrir le goulot d'étranglement de la capacité. Travailler sur
les autres maillons de la chaîne d'approvisionnement, qui ne forment pas le goulot d'étranglement, est inutile et futile car cela n'affectera pas la
capacité totale de la chaîne d'approvisionnement. Cependant, lorsqu'une capacité de goulot d'étranglement a été augmentée, logiquement, la
prochaine liaison de plus petite capacité deviendra le goulot d'étranglement à la place ; et il deviendra ensuite le centre de la gestion de la capacité
par la suite. Il existe déjà des théories bien établies sur les problèmes de goulot d'étranglement, appelées « la théorie de la contrainte ». Dans la
gestion de la chaîne d'approvisionnement, non seulement la planification des capacités peut appliquer la théorie de la contrainte, mais aussi la
gestion de la qualité, la gestion de la technologie, la gestion des délais,
Cependant, pour effectuer la planification de la capacité dans la chaîne d'approvisionnement du monde réel, il faut la traiter à trois niveaux. Le premier est la
planification et la gestion de la capacité interne de l'entreprise, qui pourrait être comprise comme la gestion de la capacité de la chaîne d'approvisionnement
interne. Le deuxième niveau est la coordination et la synchronisation de la capacité externe de l'entreprise avec les autres membres de la même chaîne
d'approvisionnement, ce qui peut également être compris comme la planification de la capacité interne de la chaîne d'approvisionnement. Le troisième niveau
est la réactivité de la capacité de la chaîne d'approvisionnement aux changements de la demande du marché, qui peut être comprise comme la
synchronisation de la capacité entre la chaîne d'approvisionnement et la demande des clients.
Au niveau 1
Les responsables devront gérer la synchronisation des capacités internes de l'entreprise pour atteindre les objectifs de planification des capacités. En effet, la
capacité souhaitée pour la chaîne d'approvisionnement sera éventuellement exécutée et mise en œuvre par chaque membre participant individuel de la
chaîne d'approvisionnement. Ainsi, pour qu'une organisation réalise la planification de la capacité de la chaîne d'approvisionnement, elle doit également être
en mesure de gérer et de synchroniser les capacités internes de l'organisation. Cela signifie simplement que chaque silo fonctionnel devra être coordonné les
uns avec les autres pour éviter les goulots d'étranglement ou la surcapacité partout. Cela signifie également utiliser les inventaires de sécurité, gérer des lots
de plus petite taille et maintenir des flux de matières synchronisés.
43
Au niveau 2
La clé d'une capacité optimisée pour une chaîne d'approvisionnement réside dans sa synchronisation externe. Le besoin de synchroniser les capacités de
chaque membre participant est très simple. Il s'agit de réduire et d'éliminer le gaspillage engendré par les capacités redondantes et d'éliminer les éventuels
risques de pénurie dus aux goulots d'étranglement. Cependant, lorsqu'il s'agit de réaliser réellement ces synchronisations de capacité à l'échelle de la chaîne
d'approvisionnement, les difficultés ne peuvent être sous-estimées. Premièrement, une capacité véritablement synchronisée ne peut être obtenue que
lorsque les membres impliqués sont alignés stratégiquement et intégrés les uns aux autres sur le plan opérationnel. Deuxièmement, pour obtenir une
capacité synchronisée pour la chaîne d'approvisionnement, l'organisation participante peut avoir à restructurer ses actifs et même faire des investissements
en capital ; sans un partenariat étroit engagé à long terme, il est peu probable que ces investissements en capital et le redéploiement des actifs soient réalisés
rapidement. Troisièmement, la synchronisation des capacités ne peut être que le résultat de systèmes d'exploitation matures, culturellement intégrés et
techniquement compatibles tout au long de la chaîne d'approvisionnement.
Au niveau 3
La capacité de toute la chaîne d'approvisionnement doit être synchronisée avec les changements de la demande du marché, et le changement de la demande
du marché est souvent inconnu ou incertain. La prévision a longtemps été utilisée pour aider à la planification de la capacité de la chaîne
d'approvisionnement, mais avec des succès limités. La crédibilité des méthodes analytiques de prévision n'a pas tenu ses promesses. En conséquence, la
prévision est soit une chance, soit une erreur. Ainsi, les responsables de la chaîne d'approvisionnement doivent recourir à d'autres moyens plus efficaces pour
gérer la synchronisation des capacités et, en fin de compte, la réactivité de la chaîne d'approvisionnement. Les deux dernières décennies ont vu des progrès
encourageants dans l'atteinte d'un niveau élevé de réactivité de la chaîne d'approvisionnement. Aujourd'hui, les chaînes d'approvisionnement sont plus
actives dans la création et le développement de capacités flexibles et de structures flexibles grâce à l'externalisation, à la désintégration verticale, aux réseaux
virtuels, au partage et à la mise en commun des ressources, pour en nommer quelques uns. Mais jusqu'à présent, aucune solution miracle n'a été découverte
à cet égard. La façon dont les industries gèrent leur propre capacité et réactivité varie considérablement.
3.7 Effet coup de fouet
La synchronisation des capacités a un autre effet bénéfique majeur. Il aide à atténuer lesEffets de coup de fouetdans la chaîne d'approvisionnement, et l'effet
coup de fouet est un phénomène très courant qui a de nombreux impacts négatifs sur les performances de la chaîne d'approvisionnement. Comprendre
l'effet coup de fouet est donc essentiel à la conception et à la planification de la chaîne d'approvisionnement.
44
L'effet Bullwhip est également connu sous le nom d'effet Forrester car Jay Forrester (1961) a montré qu'il en était ainsi en modélisant
mathématiquement la chaîne d'approvisionnement et il l'a appelé dynamique industrielle. Ce qui s'est essentiellement passé, c'est que lorsque la
petite ondulation de la demande sur le marché est ressentie par le détaillant à la fin de la chaîne d'approvisionnement, le détaillant commencera
alors à ajuster ses commandes aux grossistes, et le grossiste à son tour ajustera ses commandes au distributeur, et le distributeur à l'usine. On
pourrait imaginer que lorsque l'usine recevra les commandes, elle aura les modifications tout aussi minimes. Malheureusement, cela ne pouvait
pas être plus éloigné de la vérité. Les petites ondulations se sont considérablement amplifiées étape par étape vers l'amont de la chaîne
d'approvisionnement. Lorsqu'il atteint l'usine ou la fabrication des composants, l'ampleur de la fluctuation devient méconnaissable.
Période 1 Période 2 Période 3
Ventes au détail + 10% - dix% + 10%
Commandes de distribution de la vente au détail + 17% - 21% + 32%
Commandes d'usine du distributeur + 30% - 40% + 48%
Ordres de fabrication de
+ 45% - 66% + 80%
l'usine
Sortie d'usine + 39% - 60% + 72
Figure 11,Exemple d'effet coup de fouet
Ce phénomène a été observé de manière répétée et fiable dans tous les types de chaînes d'approvisionnement. Il convient donc de le généraliser et de le
théoriser comme un modèle « à effet » universel, à travers lequel l'analyse et les simulations peuvent être appliquées. Fondamentalement, l'effet coup de
fouet a trois caractéristiques clés. Le premier est l'oscillation. La demande, les commandes ou les stocks montent et descendent selon un schéma alternatif. La
seconde est l'amplification. L'ampleur de l'altération et de la fluctuation augmente à mesure qu'elle se déplace vers l'extrémité amont de la chaîne
d'approvisionnement. Le troisième est le décalage de phase. Le cycle des pics et des creux d'une étape a également tendance à être en retard par rapport à
celui de l'étape précédente. Ces caractéristiques peuvent être clairement démontrées par un jeu de simulation de chaîne d'approvisionnement.
Le jeu de la bière
Pour illustrer l'effet coup de fouet dans la dynamique de la chaîne d'approvisionnement, la MIT Sloan School of Management a créé un soi-disant
Beer Distribution Game ou simplement Beer Game. Le Beer Game est le jeu le plus joué dans les écoles de commerce du monde entier. De
nombreuses versions modifiées ont également été développées et largement utilisées, mais celle présentée dans ce livre est la version originale.
Malgré la variation des jeux joués dans le monde, les principales caractéristiques et les points d'apprentissage restent largement les mêmes.
45
Le jeu est une simulation de jeu de rôle d'une chaîne d'approvisionnement développée à l'origine par Jay Forrester à la fin des années 1950 pour
présenter aux étudiants le concept de dynamique de système et sa gestion. Le jeu se joue sur un plateau représentant une chaîne
d'approvisionnement typique (figure 12). La chaîne d'approvisionnement distribue des bières et compte quatre secteurs : détaillant, grossiste,
distributeur et usine. Une ou deux personnes gèrent chaque secteur. Un jeu de cartes représente la demande des clients. Chaque semaine, les
clients demandent des bières au détaillant ; le détaillant remplit la commande en rupture de stock. Le détaillant commande à son tour de la bière
au grossiste, qui expédie la bière demandée à partir des stocks de gros. De même, le grossiste commande et reçoit de la bière du distributeur, qui
à son tour commande et reçoit de la bière de l'usine, et l'usine produit de la bière. A chaque étape il y a des retards de traitement de commande et
d'expédition. Chaque maillon de la chaîne d'approvisionnement a la même structure.
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Figure 12. Le plateau de jeu de la bière
L'objectif des acteurs est de minimiser le coût total pour leur entreprise. Les coûts de maintien des stocks sont généralement fixés à 0,50 $ par
caisse et par semaine, et les coûts de rupture de stock (coûts pour avoir un arriéré de commandes non exécutées) sont de 1,00 $ par caisse par
semaine. La tâche à laquelle chaque joueur est confronté est un exemple typique du problème de la gestion des stocks. Les joueurs doivent
maintenir leur inventaire aussi bas que possible tout en évitant les arriérés. Pour répondre aux commandes entrantes, l'inventaire doit être épuisé,
de sorte que les joueurs doivent passer des commandes de réapprovisionnement afin d'ajuster leur inventaire au niveau souhaité. Il y a un délai
entre la passation et la réception des commandes, tout comme dans une analyse de rentabilisation réelle, créant des commandes non exécutées. Il
y a aussi des retards d'expédition que même le fournisseur a expédié les marchandises, il faudra du temps pour arriver, ce qui est souvent le cas
dans le monde réel.
De toute évidence, le jeu est beaucoup plus simple que n'importe quelle véritable chaîne d'approvisionnement. Il n'y a pas d'événements aléatoires
– pas de pannes de machines, ni de problèmes de transport, ni de grèves. Il n'y a pas de contraintes de capacité ni de limites financières. Surtout la
structure de la supply chain est visible par tous, ce qui est rarement le cas dans la vraie vie. Les joueurs peuvent facilement inspecter le tableau
pour voir combien d'inventaire est en transit ou détenu par leurs coéquipiers. Le jeu se joue généralement avec un modèle très simple de
demande des clients. À partir de 4 cas par semaine pendant les premières semaines, puis a sauté à 8 cas par semaine et y reste jusqu'à la fin.
Malgré l'apparente simplicité du jeu, les gens s'en sortent extrêmement mal. Pour la plupart des coûts moyens des joueurs débutants, ils sont
généralement 10 fois supérieurs à l'optimum. La figure x montre les résultats typiques du jeu. Dans tous les cas, les commandes des clients sont
essentiellement constantes, à l'exception de la petite augmentation progressive près du début. Dans tous les cas, la réponse de la chaîne
d'approvisionnement est instable. L'oscillation, l'amplification et le déphasage observés dans les chaînes d'approvisionnement réelles sont
clairement visibles dans le résultat affiché. Dans la période de 20 à 25 semaines, le taux d'amplification moyen de la production en usine par
rapport à la commande client est d'un facteur 4.
47
Figure 13. Résultats typiques du Beer Game (Sterman, 2001).
Plus intéressant encore, les modèles de comportement générés dans le jeu sont remarquablement similaires. En commençant par le détaillant, dans les 20
semaines environ, les stocks diminuent tout au long de la chaîne d'approvisionnement et la plupart des acteurs ont développé un arriéré de commandes non
exécutées (inventaire net négatif). En réponse, une vague de commandes se déplace dans la chaîne, s'agrandissant à chaque étape. Finalement, la production
en usine augmente et les stocks tout au long de la chaîne d'approvisionnement commencent à augmenter. Mais les stocks ne se stabilisent pas au niveau de
minimisation des coûts proche de zéro. Au lieu de cela, l'inventaire dépasse considérablement. Les joueurs ont répondu en réduisant les commandes, les
réduisant souvent à zéro pendant de longues périodes. L'inventaire finit par culminer et recommencer à décliner. Ces comportements sont d'autant plus
remarquables qu'il n'y a pas d'oscillation de la demande des clients. L'oscillation est la conséquence des activités des joueurs. Bien que les acteurs soient libres
de passer des commandes comme ils le souhaitent, la grande majorité se comporte de manière remarquablement uniforme.
Les causes de l'effet coup de fouet sont systémiques. Il s'agit d'une combinaison de retards structurés à la fois dans le traitement des commandes et
l'expédition, surcommande et ignorance de la marchandise entrante dans le pipeline, sous-commande et incapacité à voir l'accumulation de la demande en
aval, panique et réaction excessive, manque de coordination, mauvaise prévision etc. Dans les opérations réelles de la chaîne d'approvisionnement, il y aura
encore plus de facteurs qui aggravent l'effet coup de fouet, tels que la mise en lots, la panne des installations, un mauvais entretien, une planification et une
communication inappropriées, une mauvaise coordination des capacités, des perturbations du marché et bien d'autres.
48
Comment atténuer l'effet coup de fouet ? Il n'y a pas de recette miracle unique. Mais il existe des contre-mesures généralement
acceptables à l'effet coup de fouet :
• Améliorer le partage d'informations via EDI (échange de données informatisé), POS (systèmes de point de vente) et SI
(systèmes d'information) basés sur le Web.
• Réduction des commandes par lots
• Coordination de la capacité et de la planification de la production
• Appliquer des stocks de sécurité appropriés pour isoler l'oscillation
• Réduction du niveau des stocks via JIT (juste à temps), VMI (inventaire géré par le fournisseur), QR (réponse rapide).
Toutes ces approches doivent être exécutées de manière cohérente dans un manoir intégré. Une chaîne d'approvisionnement à l'épreuve de l'effet coup de
fouet nécessitera également un très haut degré de collaboration inter-organisationnelle grâce auquel une coordination systématique de la planification des
capacités, de la gestion des stocks, du coût de service, de la réduction des délais et de la réactivité peut être efficacement réalisée.
49
Fondamentaux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement Gestion allégée de l'approvisionnement
4 Gestion allégée de l'approvisionnement
4.1 Origines du Lean Manufacturing
Sur une période d'environ 40 ans, du début des années 1950 à la fin des années 1980, Toyota a dirigé l'industrie automobile japonaise a
créé un système de production / fabrication unique, qui a amené l'industrie des ruines de la 2e guerre mondiale au plus grand
exportateur automobile. dans le monde. Ce système était connu sous le nom de Toyota Production System (TPS), maintenant plus
communément appelémincefabrication. Le terme « lean » a été inventé pour la première fois dans un programme de recherche à grande
échelle appelé IMVP (International Motor Vehicle Programme) initié par le MIT (Massachusetts Institute of Technology). La principale
préoccupation du programme était les avantages concurrentiels inattendus mais solides de l'industrie automobile japonaise par rapport
à celle des États-Unis et de l'Europe. Les principaux résultats du programme ont été publiés dans de nombreux livres et articles. L'un
d'eux est un best-seller intitulé « La machine qui a changé le monde », dans lequel le terme « lean » est défini tel que nous le connaissons
aujourd'hui.
La fabrication au plus juste est un système complet de gestion de la production développé à l'origine par Toyota, mais plus tard progressivement
affiné et amélioré par de nombreux universitaires et praticiens du monde entier. Deux caractéristiques majeures de la production allégée la
distinguent de la production de masse : premièrement, une efficacité accrue grâce à la réduction des déchets et des erreurs ; et deuxièmement, la
réduction du coût de possession des stocks grâce à la fabrication en petits « lots ». L'ingrédient clé du succès du système est la main-d'œuvre
hautement qualifiée du Japon. Le concept primordial du système Lean consiste à faire plus avec moins
– une philosophie d'identification et d'élimination des déchets dans l'ensemble des métiers. Il s'agit également d'ajouter de la valeur
pour le client et pour l'entreprise et c'est axé sur le client.
La fabrication au plus juste n'a pas été conçue et mise en œuvre du jour au lendemain. Il a fallu de longues années de conduite incessante,
d'amélioration continue, d'essais et d'erreurs, et progressivement perfectionné un système qui fonctionne le mieux. Par rapport au système de
production de masse, le lean manufacturing centre l'amélioration de la gestion sur les personnes, en particulier les opérateurs de l'atelier. Qu'il
s'agisse d'un cercle de qualité ou d'une maintenance préventive totale, c'est la main-d'œuvre activement impliquée qui les fait fonctionner. Lean
Manufacturing se concentre sur la valeur ajoutée de la demande. L'ensemble du système de production est essentiellement tiré de la demande
plutôt que de dépendre entièrement de la production planifiée basée sur les prévisions. La personnalisation des produits et l'élargissement de
l'éventail des choix des clients en sont les résultats directs. Le lean manufacturing développe et utilise les actifs intellectuels des employés. Tout le
monde est encouragé à faire des suggestions d'amélioration et a même le pouvoir d'arrêter la chaîne de montage s'il constate que quelque chose
ne va pas. Un engagement élevé, un travail acharné, une main-d'œuvre bien éduquée et la loyauté envers l'entreprise font désormais partie de la
culture organisationnelle.
La fabrication au plus juste met l'accent sur l'optimisation des organisations et des bases d'approvisionnement, pas seulement sur les silos fonctionnels. Elle
favorise des relations de partenariat étroites avec les fournisseurs de premier rang et les autres partenaires stratégiques du circuit de distribution. Il a créé la
structure de base d'approvisionnement à plusieurs niveaux. Le gaspillage entre les organisations, souvent ignoré dans le passé, a été identifié comme un
domaine d'amélioration clé. La conception modulaire de l'automobile a été maîtrisée pour s'adapter à la structure d'approvisionnement à plusieurs niveaux.
Dans l'ensemble, le système lean a également transformé la gestion de la chaîne d'approvisionnement que nous appelons le « lean supply management ».
C'est précisément ce que je vais aborder dans ce chapitre.
50
4.2 Principes d'approvisionnement au plus juste
Pour comprendre ce qui est unique dans l'offre Lean et son fonctionnement, il faut d'abord examiner la pratique de la chaîne d'approvisionnement dans la
production de masse, sachant que l'ensemble du système de fabrication Lean a été initialement développé à partir du système de production de masse hérité.
Dans le système d'approvisionnement de la production de masse, le producteur de masse achète ses composants de base à une large base
d'approvisionnement. Le nombre de fournisseurs atteindra normalement 5 000 à 8 000, sachant qu'une automobile moderne aura plus de 20 000 composants
de base intégrés. Comme le montre la figure 14, la structure d'alimentation de masse est très plate. Le producteur de masse prend en charge l'assemblage de
l'ensemble du véhicule ainsi que de nombreux sous-systèmes et modules. Ainsi, le niveau d'externalisation est relativement faible.
Figure 14. Structure de la chaîne d'approvisionnement de masse.
Le producteur de masse concevra les pièces à fabriquer par les fournisseurs. Le processus est essentiellement une séquence d'une étape à la fois de la
conception, de l'offre, du prototype, de la vérification, du contrat et de la fabrication. Avec ce système, lorsqu'il s'agit de trouver et de sélectionner le
fournisseur, le coût sera toujours prioritaire. Celui qui peut faire la même pièce à un prix inférieur remportera l'enchère. Cela conduira souvent à un scénario
dans lequel les fournisseurs proposeront un prix bas pour remporter l'offre et s'attendront ensuite à augmenter le prix grâce à l'ajustement annuel des prix.
Les fournisseurs ne partageront pratiquement aucune information avec l'acheteur autre que le volume et le prix.
La conséquence du système d'approvisionnement de masse est loin d'être bénéfique. Le fournisseur a introduit la production trop tard pour que même les
fournisseurs aient de meilleures idées sur la conception ; il serait trop tard pour changer. Peut-être que l'acheteur n'a jamais eu l'intention d'utiliser le savoir-
faire des fournisseurs sur la conception du véhicule de toute façon. La pression intense sur les coûts exercée par l'acheteur sur les fournisseurs est
préjudiciable au fait que l'acheteur joue souvent contre les fournisseurs, ce qui les rend réticents à partager les informations de production. Cela a également
rendu impossible pour l'acheteur d'estimer le coût réel de fabrication des pièces. Lorsque le fournisseur a amélioré son efficacité de production, il n'y a
aucune incitation à fusionner la courbe d'apprentissage (pour partager les économies). Tout cela a entraîné un coût élevé des pièces et une qualité
insatisfaisante.
Au fil des ans, les Japonais ont développé un ensemble de pratiques complètement différentes - le système d'approvisionnement au plus juste (Figure 15). Ils peuvent être
résumés en 10principes d'approvisionnement au plus justequi sont en contraste frappant avec ce qu'était le système d'approvisionnement de masse.
51
Figure 15. Structure allégée de la chaîne d'approvisionnement.

52
1)Approvisionnement à partir d'un plus petit 1st-base d'approvisionnement de niveau :Comme le montre la figure 15, le producteur lean utilise également
un grand nombre de fournisseurs, mais il les gère dans une structure à plusieurs niveaux. Les fournisseurs approvisionnent directement l'acheteur est
appelé le fournisseur de premier rang. C'est avec ce groupe de fournisseurs de premier rang que le producteur lean traite désormais directement et
s'approvisionne en sous-systèmes, modules et composants. Par conséquent, le premier groupe de fournisseurs de niveau est appelé lebase
d'approvisionnement. Le nombre de fournisseurs dans la base d'approvisionnement pour la structure allégée est d'environ 200 à 300. Il est nettement
inférieur à ce qu'avait le système d'approvisionnement de masse. L'utilisation d'une petite base d'approvisionnement est une configuration de chaîne
d'approvisionnement distincte que toutes les chaînes d'approvisionnement allégées ont en commun. Ce changement de structure a conduit à une série de
changements de comportement de la chaîne d'approvisionnement qui offrent vraiment des avantages.
2)Développer un partenariat approprié généralement étroit: en utilisant une base d'approvisionnement beaucoup
plus petite, le producteur lean peut gagner plus de temps et d'autres ressources pour interagir avec chacun des
fournisseurs de premier niveau. Cela a permis de resserrer la relation opérationnelle entre l'acheteur et les
fournisseurs. Comme nous le verrons au chapitre 7, les relations étroites et très engageantes sont généralement
définies par le contenu des échanges intermédiaires. Le partenariat étroit impliquera généralement une vision et
une mission partagées, la conception et le développement conjoints de nouveaux produits, la planification
stratégique des investissements en capital, la synchronisation des capacités, la coordination de la livraison JIT et
l'optimisation des stocks. Les conditions contractuelles pour les fournisseurs sont normalement de moyen à long
terme.
3)Sélection des fournisseurs basée sur la performance: lorsque le lean producteur sélectionne ses fournisseurs, le prix n'est plus le
seul critère, ni le critère le plus important comme ce que fera le producteur de masse. Les producteurs Lean fonderont leur
classement et leur sélection sur un certain nombre de critères axés sur les performances de niveau supérieur, tels que la norme de
qualité, la capacité de R&D, la fiabilité de la livraison, le système et la norme de gestion, l'engagement et la relation. Le prix sera
également considéré comme l'un des critères, mais il sera toujours référencé à la valeur que l'entreprise peut offrir. Les détails de la
sélection des fournisseurs seront abordés au chapitre 6. Une fois sélectionnés comme fournisseurs, le producteur lean les traitera
comme le « membre de la famille » et une culture d'ouverture et de confiance sera mise en place.
4)Sourcing simple ou double uniquement :Le producteur Lean a tendance à préférer la stratégie de « sourçage unique » ou de « sourçage
double », plutôt que la stratégie de « sourçage multiple ». L'approvisionnement unique signifie que les produits maigres s'approvisionneront en
produit (avec un SKU unique) auprès d'un seul fournisseur. Cela signifie qu'il n'y a pas de fournisseurs de secours et pas de fournisseurs en
double pour le même produit. Comparé à la stratégie d'approvisionnement multiple, l'approvisionnement unique présente un certain nombre
d'avantages clés. Il consolide le volume auprès d'un seul fournisseur afin que le coût unitaire puisse être minimisé ; le fournisseur bénéficiera
de l'économie d'échelle. Il offre la commodité et la concentration lorsque la recherche et le développement de produits sont nécessaires ;
traiter avec deux entreprises différentes pour la même conception de produit pourrait entraîner des complications inutiles. Il permet de
développer un partenariat étroit ; sous-traiter le produit à un seul fournisseur est, en soi, une déclaration de confiance claire et une initiation au
partenariat. Cependant, il existe également un certain nombre de facteurs de risque impliqués dans la stratégie d'approvisionnement unique.
Le risque de rupture d'approvisionnement, quelles qu'en soient les causes, pourrait être un problème ; le manque de concurrence peut
favoriser la complaisance.
53
5) "Prix du marché moins" plutôt que "Coût fournisseur majoré”:La chaîne d'approvisionnement allégée traite de latarification
question très différemment. Dans un système d'approvisionnement de masse, le prix du composant fourni est normalement
déterminé par le coût unitaire de fabrication du composant par le fournisseur plus la marge bénéficiaire que le fournisseur doit
réaliser. C'est ce qu'on appelle le "coût fournisseur plus (marge)". Le problème avec cette approche est que le modèle de coût du
fournisseur est accepté sans aucun doute. Le coût du fournisseur non compétitif pourrait se glisser dans la chaîne
d'approvisionnement et compromettre la compétitivité de la chaîne d'approvisionnement. Le producteur maigre utilise l'approche du
« prix du marché moins ». Il détermine d'abord le prix du marché du composant fourni par le biais d'études de marché et d'analyses
comparatives ; puis retirez (moins) la marge bénéficiaire raisonnable convenue que le fournisseur doit réaliser sur chaque unité ; ce
qui reste est le « coût cible ». Si le coût cible est inférieur au coût réel du fournisseur, l'acheteur et le fournisseur travailleront alors
ensemble pour réduire le coût afin d'atteindre le coût cible. De cette manière, le prix du marché et la marge bénéficiaire du
fournisseur sont garantis. Cela signifie également que tous les prix de la chaîne d'approvisionnement sont acceptables sur le marché,
ce qui garantit le succès du produit.
6)Engagement précoce et étroit avec les fournisseurs pour NPI :Dans le système d'approvisionnement de masse, l'introduction du
nouveau produit est uniquement conçue par le producteur de masse - l'acheteur ; et le travail du fournisseur consiste simplement à le
fabriquer selon le plan donné ; le fournisseur n'intervient pas dans la phase de conception. Le système d'approvisionnement Lean
choisit d'abord d'identifier ses fournisseurs, puis de les impliquer dans la phase de conception et de planification de l'introduction du
nouveau produit. De cette façon, les fournisseurs auront de nombreuses occasions d'apporter leur expertise à la conception et, en
travaillant avec les ingénieurs de l'acheteur, l'innovation et de nouvelles idées pourront être générées beaucoup plus efficacement.
Les ingénieurs du fournisseur peuvent travailler sur le site de l'acheteur en tant qu'« ingénieur résidentiel » comme s'il s'agissait de la
même entreprise. De cette manière, de nombreux problèmes de production et d'ingénierie à un stade ultérieur peuvent être éliminés
dès le stade de conception le plus précoce.
7)Capacité flexible synchronisée :Dans le système d'approvisionnement allégé, la capacité assignée aux fournisseurs et aux acheteurs
n'est pas fixée de façon permanente, car une capacité fixe sera soit en surcapacité lorsque la demande est faible ; ou il sera sous-
capacité lorsque la demande est élevée. Plus important encore, les capacités du fournisseur et des acheteurs tout au long de la
chaîne d'approvisionnement devraient idéalement être synchronisées pour atteindre l'efficacité optimale de la chaîne
d'approvisionnement. Le système d'approvisionnement Lean s'appuie sur une capacité flexible largement synchronisée. La clé est
d'avoir une capacité flexible à chaque maillon de la chaîne d'approvisionnement. Cette flexibilité de la capacité signifie avoir la
capacité d'augmenter ou de diminuer rapidement les niveaux de production, ou de déplacer rapidement la capacité de production
d'un produit ou d'un service à un autre. Une telle flexibilité est obtenue grâce à des usines, des processus et des travailleurs
flexibles,
8)Livraison juste à temps :JIT est une approche Lean bien connue. Il représente la philosophie clé et la caractéristique de la fabrication au plus juste
et de la chaîne d'approvisionnement au plus juste. JIT est une approche du contrôle des matériaux basée sur l'idée qu'un processus ne devrait
fonctionner que lorsqu'un client signale un besoin pour plus de pièces de ce processus. Lorsqu'un processus est exploité de manière JAT, les
marchandises sont produites et livrées juste à temps pour être vendues. Ce principe s'applique à l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement
allégée. Les pièces sont produites et livrées juste à temps pour être intégrées dans les sous-ensembles. Tout au long du réseau
d'approvisionnement, le déclenchement du démarrage des travaux est régi par la demande du client. Une chaîne d'approvisionnement allégée
peut être conçue comme une chaîne de clients, chaque maillon étant coordonné avec ses voisins par des signaux JIT. Toute la chaîne
d'approvisionnement est déclenchée par la demande du consommateur final sur le marché. Ce système d'écoulement des matériaux et des
biens à travers le réseau d'approvisionnement est caractéristique d'un système tiré. Les pièces sont extraites de la chaîne en réponse à la
demande du consommateur final.
54
9)Alignement des incitations et des récompenses: La chaîne d'approvisionnement allégée accorde une grande
attention à l'alignement avec les fournisseurs par le biais d'incitations et de récompenses. L'objectif du producteur
lean en tant qu'acheteur n'est pas de tirer profit du fournisseur, mais de travailler avec l'offre pour réduire les coûts
afin qu'ensemble, ils construisent une chaîne d'approvisionnement plus solide. Les contributions des fournisseurs à
la réduction des coûts seront récompensées et incitées. La pratique typique est que lorsque le fournisseur réalise x
économies grâce à l'amélioration de l'efficacité, 50 % seront conservés par le fournisseur plutôt que de devenir la
réduction des coûts du composant pour l'acheteur. Les contributions sur une meilleure conception et
l'amélioration de la qualité seront récompensées par plus d'entreprises. Cette approche non seulement aligne la
valeur ajoutée sur la récompense,
dix)Volonté de partager une partie substantielle de ses informations exclusives :La chaîne d'approvisionnement allégée représente
également une culture de loyauté de confiance mutuelle au moins et généralement au sein de la chaîne d'approvisionnement. Les
fournisseurs sont disposés à partager une quantité substantielle d'informations exclusives avec l'acheteur. Cette ouverture et cette confiance
rendent non seulement la chaîne d'approvisionnement beaucoup plus visible, donc facile à coordonner, mais plus important encore, elles
créent une synergie entre les parties. La valeur de l'information augmente lorsqu'elle est partagée et utilisée plus largement.
55
4.3 Se concentrer sur le coût de service
Penser que la chaîne d'approvisionnement allégée n'est qu'une chaîne d'approvisionnement réduisant les coûts aurait manqué l'importance de l'allégement
par kilomètres. Cela deviendrait une chaîne d'approvisionnement « moyenne » si tel était le cas. Bien que le coût et l'efficacité apparaissent toujours au
premier plan lorsqu'il s'agit d'alléger un processus, la différence subtile mais fondamentale entre une chaîne d'approvisionnement à faible coût et allégée ne
peut jamais être ignorée. Une légère incompréhension du concept pourrait avoir des conséquences néfastes durables sur les performances de la chaîne
d'approvisionnement. Dans une chaîne d'approvisionnement allégée, une idée de réduction des coûts ne peut être acceptable que si elle passe le 'coût de
service' test. En d'autres termes, le lean ne se concentre pas sur le coût mais sur le coût de service.
Les organisations appliquent des concepts allégés aux systèmes logistiques d'entreprise et au domaine plus large de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement depuis que Toyota a démontré sa position de leader incontestable dans la gestion de la production. Cependant, comme cela arrive si
souvent lorsque de nouveaux concepts sont appliqués à la réflexion sur la chaîne d'approvisionnement, les gens peuvent commencer à avoir des attentes
déraisonnables quant aux avantages réels. La cause de ces attentes déraisonnables semble toujours provenir d'une conception erronée des termes et des
idées d'origine.
Le concept fondamental du lean est d'identifier et d'éliminer le gaspillage de matériel, de processus, de temps et d'informations, et d'ajouter de la
valeur perçue aux yeux du consommateur. Ainsi, les déchets sont ceux qui doivent être coupés dans tout le spectre de la gestion, pas
nécessairement le coût. Lorsqu'un coût est identifié comme un gaspillage, qui ne semble pas avoir ajouté de valeur, il convient de le réduire à juste
titre. La question clé ici est donc de rechercher le coût qui n'ajoute aucune valeur. Si le coût qui ajoute de la valeur à la chaîne d'approvisionnement
a été réduit, la valeur a été réduite avec lui. Il y a peu de raisons de réduire les coûts à valeur ajoutée. Les trois critères originaux de Toyota pour les
activités à valeur ajoutée sont :
1) Il doit y avoir des changements physiques
2) Il doit être concerné par le client

3) Ça doit être bon du premier coup
Les activités inutiles sont donc définies comme des activités sans valeur ajoutée. C'est là que le concept de « servir » entre en jeu. Si
l'activité ajoute de la valeur et que la valeur est perçue par le client, l'activité « sert » le client. Par conséquent, une traduction appropriée
des principes Lean en termes d'attitude envers le coût devrait être celle d'identifier et d'éliminer les activités sans valeur ajoutée ou non
«servantes». Ainsi, une mesure du gaspillage d'un coût ou d'une activité engendrant des coûts peut être définie par ce que l'on appelle le
« coût pour servir ».
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Avec cette mesure, on peut comparer les activités pour voir laquelle ajoute le plus de valeur et laquelle est le plus un gaspillage. Lorsque
le « coût total impliqué » reste inchangé, plus la « valeur et le service perçus par le client » sont élevés, plus le « coût de service » est
faible, et vice versa. Ainsi, l'approche Lean n'est pasréduction des coûtsmaiscoupe au prix de revient,ce qui clarifie la confusion
d'ouverture dans cette section. De plus, l'objectif de l'approche Lean peut donc être interprété comme visant à minimiser le niveau de
coût de service.
Ce concept allégé basé sur le coût de service peut expliquer pourquoi certaines chaînes d'approvisionnement atteignent un faible coût en s'assurant que les clients ne sont pas sur-
desservis, tandis que d'autres ont réalisé une chaîne d'approvisionnement beaucoup plus allégée en investissant davantage dans l'opération.
4.4 Moteurs pour une chaîne d'approvisionnement allégée
Qu'est-ce qui rend une chaîne d'approvisionnement allégée ? La recherche et la littérature ont mis en évidence six facteurs clés qui conduiront à une chaîne d'approvisionnement allégée.
Pilote 1 : Réduction des déchets
L'élimination des déchets est l'un des principes clés de la fabrication sans gaspillage. Au sens le plus large, les déchets peuvent être trouvés dans tous les
aspects des activités commerciales. Cela peut prendre la forme de temps, d'inventaire, de processus redondants et de défauts. Les membres de la chaîne
d'approvisionnement doivent travailler ensemble pour identifier et éliminer tous ces éléments possibles de gaspillage et sans valeur ajoutée afin de devenir
lean. Cette élimination des déchets aura une conséquence directe et visible, qui est la réduction des coûts pour la chaîne d'approvisionnement. Lorsque le
coût est réduit, en supposant que la production de la chaîne d'approvisionnement reste la même, l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement s'améliore et le
coût de service diminue. Il est crucial que les déchets soient évalués du point de vue de la chaîne d'approvisionnement et non du point de vue individuel d'une
entreprise. Par exemple, une entreprise peut transférer la responsabilité des stocks au fournisseur afin de réduire ses propres coûts de détention des stocks.
Cela peut sembler être un « gaspillage » ou une activité de réduction des coûts. Cependant, du point de vue de la chaîne d'approvisionnement, le coût de
détention des stocks n'a pas été éliminé, mais simplement déplacé d'une section de la chaîne d'approvisionnement à une autre.
L'accent, comme nous l'avons vu dans la section précédente, doit être mis sur les déchets mais pas sur les coûts. La réduction des coûts,
si elle devient le moteur, peut être très trompeuse et source de confusion. Une préoccupation de réduction des coûts conduit souvent à
des conflits d'intérêts entre les acteurs de la chaîne d'approvisionnement ; et augmenter les coûts totaux de la chaîne
d'approvisionnement tout en essayant de réduire les coûts dans une section locale isolée. Plus important encore, le gaspillage le plus
sinistre se situe souvent entre les fournisseurs et les acheteurs et n'est couvert par personne. Le gaspillage des ressources de la chaîne
d'approvisionnement en n'impliquant pas les fournisseurs dans les premières étapes du développement du produit n'est souvent pas
identifiable d'un côté ou de l'autre. Il est donc fortement recommandé que la chaîne d'approvisionnement ait une approche commune,
voire intégrée, en matière de réduction des déchets.
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Pilote 2 : Gestion de la demande
La gestion de la demande est de loin l'une des frontières les plus importantes sur lesquelles les chaînes d'approvisionnement se font concurrence sur le marché, et il y a
toujours une marge d'amélioration importante. En fait, la performance de la chaîne d'approvisionnement vue par le consommateur final dépend en grande partie de la
manière dont la demande des consommateurs est gérée, satisfaite et satisfaite. Le statu quo de la gestion de la demande dans les chaînes d'approvisionnement montre
aujourd'hui qu'il ne s'agit pas seulement d'une bonne volonté ou d'une attitude tournée vers le client. Il s'agit désormais d'une mesure de la capacité de la chaîne
d'approvisionnement qui est souvent facilitée par un système sophistiqué de communication de données POS (point de vente). La gestion de la demande sera ainsi
renforcée ou contrainte par les systèmes de gestion des ressources matérielles des entreprises qui peuvent ou non être compatibles tout au long de la chaîne
d'approvisionnement.
La façon dont les entreprises gèrent la demande et les informations liées à la demande telles que les prévisions et les signaux du marché se reflète également
dans la façon dont elles perçoivent et gèrent leur collaboration avec les acheteurs et les fournisseurs. La collaboration et les réponses en temps réel sont
hautement souhaitables mais peu évidentes dans la plupart des chaînes d'approvisionnement. La collaboration, et pas seulement pour la gestion de la
demande, doit commencer par la compréhension et l'acceptation du concept par la direction, suivie d'un engagement communiqué à tous les gestionnaires
ainsi qu'au personnel. Des réunions et des examens réguliers entre les partenaires doivent être intégrés aux processus. La documentation, telle que le
manuel du fournisseur, pourrait être un excellent élément de base.

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Pilote 3 : Standardisation des processus
La standardisation des processus permet au flux continu de traverser l'entreprise et la chaîne d'approvisionnement, ce qui représente un autre principe de la
chaîne d'approvisionnement allégée. Le flux désigne le mouvement ininterrompu d'un produit ou d'un service à travers le système jusqu'au client. Les
principaux inhibiteurs de flux sont le travail en file d'attente, le traitement par lots et le transport. Ces obstacles ralentissent le délai entre le lancement du
produit ou du service et sa livraison, et augmentent le coût de possession des matériaux et des travaux en cours.
Le concept de flux de processus aide à voir et à comprendre le flux de valeur de la production et de la chaîne d'approvisionnement. Cela représente
également un passage de la structure organisationnelle verticale et des silos fonctionnels à une connectivité horizontale des processus dans un flux de valeur.
Ce processus de flux de valeur reliait les activités commerciales aux besoins des clients. Cela signifie que gérer le flux de processus de la chaîne
d'approvisionnement signifie se concentrer sur l'efficacité du système plutôt que sur l'efficacité de l'activité.
Le flux est mieux activé lorsque les matériaux et les processus sont standardisés tout au long de la chaîne d'approvisionnement afin de réduire la complexité.
Mais les processus standardisés ne peuvent être atteints que grâce à un large éventail de collaborations étroites entre les membres de la chaîne
d'approvisionnement. Les processus typiques à standardiser sont la planification et la production. Il aide la chaîne d'approvisionnement en amont et en aval à
avoir une compréhension approfondie du processus impliqué. La standardisation des produits et des matériaux peut aider à partager les sous-composants
entre les gammes de produits, ce qui se traduira par des avantages en termes de volume, de cohérence et d'économies sur les coûts opérationnels.
Pilote 4 : Engager les gens
La fabrication au plus juste diffère considérablement des systèmes de production dans son engagement des personnes.
Pour mettre en œuvre un processus allégé et développer une chaîne d'approvisionnement allégée, les responsables doivent commencer par impliquer les
gens. Cela signifie que la campagne Lean n'est pas seulement une idée brillante du PDG, ni le travail du conseil d'administration, c'est une tâche que tout le
monde dans l'organisation doit s'impliquer, en particulier les opérateurs et les ingénieurs à la frontière opérationnelle de l'atelier. Les idées d'amélioration et
les changements innovants proviennent souvent directement des personnes qui font le travail. Cela signifie également que la propriété de la campagne Lean
est entre les mains de chaque employé et pas seulement d'un petit groupe de cadres supérieurs. Engager les gens est une impulsion quasi miraculeuse pour
la transformation Lean.
• Premièrement, en engageant tout le monde dans l'entreprise, vous avez creusé dans la mine d'or des actifs intellectuels des
personnes. Leurs connaissances et leur expertise ont été mobilisées pour contribuer aux activités à valeur ajoutée.
• Deuxièmement, faire participer les gens est le meilleur moyen de les motiver. Les gens sont la seule force active dans l'entreprise. La
puissance de cette force dépend presque entièrement de leur degré de motivation pour les cours communs de la chaîne
d'approvisionnement.
• Troisièmement, impliquer les gens est le seul moyen pratique de changer la culture organisationnelle ; la culture ne peut être portée et affichée
que par les gens. Une chaîne d'approvisionnement allégée peut être construite pour durer si et seulement si elle est créée avec la culture
intégrée.
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Pilote 5 : Collaboration
La philosophie Lean favorise le travail en commun et la collaboration. La chaîne d'approvisionnement allégée se nourrit de la collaboration. La collaboration
peut avoir lieu entre des organisations au sein de la chaîne d'approvisionnement ou entre différentes chaînes d'approvisionnement. La collaboration se
traduit souvent par des ressources de déchiquetage menant à un niveau élevé d'économie de gamme ; il réduit également considérablement les risques
commerciaux pour les partenaires en les partageant et en les évitant conjointement ; il favorise le progrès technologique et le développement de produits et
de services innovants. Le pouvoir de la collaboration a sans aucun doute été reconnu dans toutes les entreprises lean.
Comment initier la collaboration depuis le contexte de la supply chain lean ? Il doit commencer par l'intention
stratégique de haut niveau des deux ou de tous les côtés. Cette intention est évidemment basée sur l'intérêt de la partie
prenante et les bénéfices potentiels que la collaboration peut générer. Proposition initiale et contact au niveau de la
direction pour élaborer un plan général et examiner tous les facteurs impliqués ; ensuite, d'autres domaines ou projets
de collaboration peuvent ensuite être détaillés ; enfin, le programme de mise en œuvre et d'essai peut être lancé.
Cependant, c'est ce que l'on appelle normalement l'approche descendante. De nombreuses collaborations sont créées à
partir d'approches ascendantes. Dans cette approche, la pratique et l'expérience de travail en commun dans le passé
auront jeté de bonnes bases ;
Pilote 6 : Amélioration continue
La philosophie Lean croit que le voyage vers l'amélioration ne finira jamais. Si mieux est possible, bien ne suffit pas. Il n'est pas nécessaire que ce
soit un saut quantique; toute petite étape de changement vers de meilleures opérations sera encouragée. Le système de production Toyota lui-
même n'a pas été conçu et créé par quelqu'un du jour au lendemain, mais plutôt le résultat ultime de longues années de changements progressifs
et progressifs à travers les processus d'amélioration continue.
Un processus d'amélioration continue est un effort continu pour améliorer les produits, les services ou les processus. Ces efforts visent
l'amélioration « progressive » à la fois et au fil du temps ; il englobe également l'amélioration «percée» au fur et à mesure qu'elle se produit.
Certaines mises en œuvre réussies de l'amélioration continue ont été connues sous le nom de « Kaizen », qui est essentiellement le mot japonais
pour l'amélioration continue. Les principales caractéristiques de Kaizen sont :
• Les améliorations sont basées sur de nombreux petits changements plutôt que sur un changement radical
• Les idées de changement viennent souvent des travailleurs sur le front opérationnel
• Les petites améliorations ne nécessitent généralement pas d'investissement en capital ni de changement majeur de processus
• Tous les employés sont engagés à participer pour rechercher les moyens d'améliorer leur propre performance
• Il encourage les travailleurs à s'approprier leur performance
4.5 Outils de cartographie des processus Lean
L'approche Lean, contrairement à beaucoup d'autres "saveurs du mois", a été extrêmement durable. Après trois décennies de prédication et
d'application dans le monde entier, le mouvement Lean est toujours aussi fort. Dans le monde de la gestion d'entreprise d'aujourd'hui, la méthode
Lean est toujours la plus populaire à travers le monde. Plus de 70% des organisations ont, à des degrés divers, exercé le lean. L'une des raisons
pour lesquelles le lean est si largement appliqué et continue d'être la méthode la plus favorable est qu'il dispose d'un ensemble d'outils pratiques
qui peuvent être facilement appliqués dans presque toutes les circonstances commerciales.
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Les outils créés à l'origine par les systèmes de production de Toyota sont appelés « outils de cartographie des processus allégés ». Les objectifs de
ces outils sont de visualiser les flux de matières dans les lignes de production et dans les chaînes d'approvisionnement ; pour voir où sont les
déchets. Ils aident à rassembler les principes de la pensée Lean et facilitent la discussion et la communication, et aident à identifier le goulot
d'étranglement et à hiérarchiser les actions correctives. Il existe de nombreux outils largement utilisés qui peuvent directement soutenir la gestion
allégée de la chaîne d'approvisionnement. La plupart des chiffres des outils proviennent de l'article « Going lean » de Peter Hines et David Taylor
(2000).
• Cartographie des flux

• Cartographie des processus basée sur le temps
• Cartographie des activités de processus
• Matrice de réponse de la chaîne d'approvisionnement
• Carte du pipeline logistique
• Entonnoir de variété de production
• Cartographie des filtres de qualité
• Cartographie de l'amplification de la demande
• Profil horaire à valeur ajoutée

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L'outil de cartographie de la chaîne de valeur illustré à la figure 16 est conçu pour cartographier la valeur ajoutée et le gaspillage du fournisseur au
client, y compris la logistique, les achats, l'exécution des commandes et les processus de production.
Figure 16.Outil de cartographie de la chaîne de valeur (source : syque.com)
L'outil de cartographie de processus basé sur le temps est un outil simple pour identifier et cartographier le temps d'activité (supposé être une
valeur ajoutée) et le temps perdu (sans valeur ajoutée) à chaque étape par laquelle le matériau est passé, comme indiqué dans la Figure 17.
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Illustration 17. Cartographie des processus basée sur le temps
L'outil de cartographie des activités de processus cartographie les quatre activités différentes : exploitation, transport, inspection et stockage par lesquelles
les matériaux doivent passer. Des clés sont attribuées à chaque type d'activité pour faciliter la visualisation. Un diagramme de flux de plan peut également
être ajouté pour optimiser le flux.

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Image 18. Cartographie des activités de processus
La matrice de réponse de la chaîne d'approvisionnement est utilisée pour évaluer les stocks et les délais d'exécution encourus par une chaîne d'approvisionnement pour
maintenir un niveau de service client donné. Il est utilisé pour identifier de grandes sections de temps et d'inventaire et permet aux gestionnaires d'évaluer la nécessité de
tenir l'inventaire.
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Image 19. Matrice de réponse de la chaîne d'approvisionnement.
La carte du pipeline logistique est un complément à la matrice de réponse de la chaîne d'approvisionnement. Il montre l'accumulation du temps de
traitement sur l'axe horizontal et des niveaux de stock sur l'axe vertical. Il montre exactement où l'inventaire et le temps s'accumulent dans chaque
opération (voir figure 20).
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Figure 20.carte du pipeline logistique
L'entonnoir de variété de production est une technique de cartographie visuelle qui trace le nombre de variétés de produits à chaque étape du
processus de fabrication. Cette technique est utilisée pour identifier le point auquel un produit générique devient de plus en plus ou totalement
spécifique au client.
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Figure 21. Entonnoir de variété de produits.

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La cartographie des filtres de qualité est un outil conçu pour identifier les problèmes de qualité dans le processus d'exécution des commandes ou dans la chaîne
d'approvisionnement au sens large. La carte montre où trois différents types de défauts de qualité se produisent dans le flux de valeur.
Figure 22.Cartographie des filtres de qualité.
La cartographie de l'amplification de la demande est un graphique de la quantité en fonction du temps, montrant les tailles de lots d'un produit à différentes
étapes du processus de production. Cela peut être tracé avec une entreprise ou le long de la chaîne d'approvisionnement. Il peut également être utilisé pour
afficher les stocks à différentes étapes de la chaîne d'approvisionnement.
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Figure 23.Cartographie de l'amplification de la demande.
Le profil de temps à valeur ajoutée trace l'accumulation des coûts à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée par rapport au temps. C'est un
excellent outil pour examiner la compression du temps ou déterminer où l'argent est gaspillé.
Figure 24.Profil horaire à valeur ajoutée.
69
Fondamentaux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement Gestion agile des approvisionnements
5 Gestion agile des approvisionnements
5.1 Le besoin d'agilité

Ayant compris l'impact et le succès incontestable de la philosophie lean appliquée dans de nombreuses organisations à travers le monde.
Pouvons-nous conclure que la prochaine étape, après lala production artisanaleetproduction de masse, va être la production maigre? Pour
répondre à cette question, il faut d'abord établir si l'approche Lean peut s'adapter à tous les environnements d'affaires actuels et futurs. Les
recherches et les littératures semblent jusqu'ici croire le contraire. L'argument essentiel ici est que le système Lean a été développé à partir d'un
secteur industriel de production en volume basé sur les prévisions où le différenciateur du marché est la fiabilité et le coût, et aujourd'hui une
grande partie de notre marché mondial est dominée par la variété et le différenciateur est la vitesse et la réactivité. Par conséquent, le lean n'est
probablement pas une approche panacée après tout.
La nouvelle race d'entreprises telles que Zara, Dell, Cisco et Li & Fung présentent certainement des modèles de réussite apparemment différents
lorsqu'il s'agit de répondre aux clients dans un environnement en évolution rapide, où les cycles de vie sont courts et la variété règne. Les
gagnants dans cet environnement sont ceux qui peuvent réagir rapidement et efficacement. Cette arène concurrentielle renouvelée appelle des
entreprises plus agiles et des chaînes d'approvisionnement plus agiles.

70
Apparemment, l'accent dans une chaîne d'approvisionnement agile est d'être rapide et aussi d'être intelligent dans la façon dont vous
vous alignez avec des clients de plus en plus exigeants. Mais le principe reste que les chaînes d'approvisionnement sont dirigées par les
consommateurs finaux sur les marchés dynamiques. Le besoin d'agilité de la chaîne d'approvisionnement vient en fin de compte du
consommateur. Cependant, les comportements des clients pourraient être motivés par des incertitudes causées éventuellement par les
prix mondiaux du pétrole, l'évolution de la demande liée au terrorisme ou par l'impact de nouvelles avancées technologiques.
L'imprévisibilité n'est pas tant le résultat d'un comportement ad hoc d'un client ; c'est l'effet combiné d'un monde incertain qui se
répercute le long de la chaîne d'approvisionnement. Souvent, plus la chaîne d'approvisionnement est longue, plus elle est complexe et
augmente le risque d'effet coup de fouet. Dans des secteurs tels que la mode et la technologie grand public,
Il ne sera pas surprenant que le comportement d'achat dominant des clients dans un environnement de chaîne d'approvisionnement agile soit
celui deexigeant une réponse rapide. Les modèles économiques connus defabrication sur commandeouassembler vers l'ordresont essentiels pour
répondre à une telle demande. Hewlett-Packard a depuis longtemps adopté la pratique consistant à reporter l'assemblage final de ses
imprimantes jusqu'à ce que la demande exacte du marché en termes de configurations de produits soit connue. Ainsi, ce qu'il a produit est
presque garanti d'être vendu et pas de surproduction ou de création de stocks de produits finis redondants. De même, Dell Computer maîtrise
parfaitement l'assemblage sur commande, et souvent l'assemblage a été effectué pendant le processus de distribution et de livraison, de sorte
que le client peut se faire livrer son ordinateur sur mesure en quelques jours seulement. Et pour Dell, les composants génériques dans la partie
supérieure de la chaîne d'approvisionnement ont été produits selon le modèle de fabrication sur prévision où l'efficacité et le faible coût peuvent
être atteints ; l'assemblage à la commande dans le secteur final de la chaîne d'approvisionnement offre la rapidité et la réactivité.
5.2 Concept de chaîne d'approvisionnement agile
L'agilité est une capacité à l'échelle de la chaîne d'approvisionnement qui englobe les structures organisationnelles, les configurations de la chaîne de valeur, les systèmes
d'information, les processus logistiques et, en particulier, l'état d'esprit et la culture. Une caractéristique clé d'une chaîne d'approvisionnement agile est la flexibilité, qui
doit être interprétée des deux côtés de la chaîne d'approvisionnement. De l'intérieur de la chaîne d'approvisionnement, une telle flexibilité signifie que les configurations et
les structures ne sont pas fixes. Ils peuvent se transformer rapidement en fonction des besoins. De l'extérieur, c'est-à-dire du point de vue du marché et du consommateur,
la chaîne d'approvisionnement doit fournir des produits et des services en temps opportun ; et les livrer au début des veuves généralement à court de profit; souvent
d'être innovant et d'être le leader du marché.
Ainsi, la « chaîne d'approvisionnement agile » est essentiellement une approche pratique de la gestion des réseaux d'approvisionnement et du
développement de capacités flexibles pour satisfaire l'évolution rapide de la demande des clients. Il s'agit de déplacer et de transformer une
supply chain structurée autour de l'entreprise focale et de ses catégories de produits vers celle centrée sur le consommateur final et son exigence.
Comme le dit le président du groupe Li and Fung, le plus grand exportateur de Hong Kong, l'une des principales caractéristiques de son approche
est de s'organiser pour le client, et non sur des unités nationales qui pourraient finir par se faire concurrence.
Les capacités d'une chaîne d'approvisionnement agile sont créées et mesurées de « l'extérieur vers l'intérieur » au lieu de pousser les offres de produits sur le
marché - « l'intérieur vers l'extérieur ». L'orientation stratégique d'une chaîne d'approvisionnement agile est une poursuite incessante de la valeur client dans
chaque partie de son tissu. La planification opérationnelle de la chaîne d'approvisionnement agile est axée sur les capacités de réactivité et en anticipation
constante des changements soudains et imprévisibles de la demande. Un tel renforcement des capacités et une telle attention client ne peuvent être obtenus
sans un coût. Généralement, afin d'assurer la disponibilité, une capacité de production et de service supplémentaire doit être réservée ; cela entraînera un
coût supplémentaire de surcapacité. Cependant, lorsque le positionnement stratégique de la chaîne d'approvisionnement est correctement défini, les gains
de l'agilité valent l'effort et le coût. Cela soulevait en fait une question importante. Dans quelles circonstances commerciales la chaîne d'approvisionnement
agile vaut-elle la peine ?
71
Pour répondre à cette question, nous pouvons faire quelques observations comparatives entre lean et agile en examinant certaines variables les plus
courantes dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Premièrement, nous pouvons faire des observations sur le volume et la variété du produit
fabriqué par la chaîne d'approvisionnement. Comme le montre la Figure 25, lean fonctionne mieux pour un volume élevé, une faible variété et un
environnement d'exploitation plus prévisible ; tandis que l'agilité est nécessaire dans un environnement moins prévisible où la demande de variété et de choix
est une caractéristique dominante.
Figure 25, Observation du volume et de la variété.
On peut également faire des observations à partir de certaines caractéristiques spécifiques de la demande et de l'offre. Comme le montre la figure
26, les caractéristiques d'approvisionnement en délai peuvent être longues ou courtes ; tandis que la prévisibilité de la demande du marché peut
être classée en prévisible ou imprévisible. Il devient alors intuitif que dans le cas d'un long délai d'approvisionnement avec une demande client
prévisible, le style de planification et d'exécution du modèle Lean fonctionne le mieux ; tandis que dans le cas d'un délai d'approvisionnement court
avec une demande imprévisible, la réactivité Agile fonctionne le mieux.
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Figure 26. Observation des caractéristiques de la demande
Plus globalement, Mason-Jones et al. (1999) ont développé une analyse comparative entre lean et agile en observant toute une série d'attributs de
la chaîne d'approvisionnement, comme indiqué dans le tableau 1. Cette liste a clairement défini deux profils attributifs distinctement différents
pour les chaînes d'approvisionnement lean et agile.
Tableau 1. Comparaison de l'offre lean avec l'offre agile
Attributs distinctifs Offre allégée Approvisionnement agile
Produits typiques Marchandises Articles de mode
Demande du marché Prévisible Volatil
Variété de produits Meugler Haut
Cycle de vie du produit Long Court
Chauffeurs clients Coût Disponibilité
Marge bénéficiaire Meugler Haut
Coût dominant Coût physique Coût de commercialisation
Pénalités de rupture de stock Contrat à long terme Immédiat et volatil
Politique d'achat Acheter des matériaux Attribuer une capacité
Enrichissement des informations Hautement désirable Obligatoire
Mécanisme de prévision Algorithmique consultatif
73
5.3 Cadre de chaîne d'approvisionnement agile
La comparaison entre lean et agile a certainement contribué à donner un sens intuitif au concept de chaîne d'approvisionnement agile.
Mais il serait plus utile si certains fondements théoriques du modèle de chaîne d'approvisionnement agile pouvaient être fournis. Le
professeur Alan Harrison de l'Université de Cranfield a proposé un cadre (Harrison, 1999) pour la chaîne d'approvisionnement agile, qui
était peut-être la première tentative théorique du cadre. Les quatre éléments clés du cadre peuvent être interprétés comme suit.
Figure 27. Cadre de chaîne d'approvisionnement agile (adopté de Harrison 2005)
La chaîne d'approvisionnement agile concerne l'intégration virtuelle
L'agilité implique que la chaîne d'approvisionnement est capable de répondre aux changements des exigences du marché local et une grande
partie de ceux-ci peuvent peut-être être des opportunités. Pour ce faire, la chaîne d'approvisionnement agile doit être en mesure de tirer parti des
compétences, des actifs et d'autres ressources dans les unités divisionnaires de la région locale dans laquelle elles opèrent. Cela signifie qu'ils
doivent établir des objectifs communs et les communiquer à travers la chaîne d'approvisionnement et y travailler ensemble en harmonie. Le lien
entre les organisations créé par les objectifs partagés n'est pas nécessairement vertical là où l'appropriation se consolide. En fait, typiquement, il
crée l'intégration virtuelle – l'intégration verticale sans l'être.
L'intégration virtuelle se caractérise par des relations informelles, flexibles et dynamiques entre les unités divisionnaires et les différents secteurs
de la chaîne d'approvisionnement. La gouvernance d'une telle intégration ne s'implique pas explicitement dans des initiatives spécifiques à une
entreprise individuelle. Il ne contrôle pas de manière centralisée les opérations de la chaîne d'approvisionnement, mais il soutient et facilite plutôt
des initiatives plus vastes ou globales de la chaîne d'approvisionnement dont de nombreuses parties de la chaîne d'approvisionnement peuvent et
doivent bénéficier. L'intégration virtuelle fournit également à la haute direction une méthode pour soutenir et diriger la direction sur la direction la
plus importante. Comme la structure et les processus ont été maintenus au minimum dans l'intégration virtuelle et que l'implication de chaque
unité reste pleinement autorisée, la chaîne d'approvisionnement devient plus agile et réactive.
74
La chaîne d'approvisionnement agile repose sur la sensibilité du marché
La sensibilité au marché signifie que les mesures internes de la chaîne d'approvisionnement, quelles qu'elles soient, proviennent directement du marché
externe sur lequel la chaîne d'approvisionnement est exploitée et sont étroitement liées à celui-ci. Trop souvent, nous constatons que les mesures de
performance et l'évaluation de l'entreprise sont basées sur les données , informations provenant du fonctionnement interne et principalement générées au
sein de la chaîne d'approvisionnement. Cela va très probablement égarer la direction et éloigner la chaîne d'approvisionnement de son objectif ultime de
servir le marché.
Ce qu'une chaîne d'approvisionnement vraiment agile fait en termes de mesure de performance et d'amélioration opérationnelle, c'est de mettre en place un
très haut niveau de sensibilité au marché. Une telle sensibilité du marché a deux implications. Le premier concerne la mesure du rendement interne. Chaque
mesure doit être immédiatement ou ultimement liée aux consommateurs sur le marché. Cela signifie relier les clients internes et les clients externes aux
consommateurs finaux finaux. Pour ce faire, une carte causale de ce qui concerne réellement le service client à chaque opération que l'entreprise fournit doit
être méticuleusement établie. Deuxièmement, est à la réactivité rapide. La rapidité avec laquelle une chaîne d'approvisionnement peut réagir à l'évolution du
marché est une mesure essentielle de l'agilité de la chaîne d'approvisionnement. Sa réalisation dépend en grande partie de la mesure dans laquelle la chaîne
d'approvisionnement est capable de détecter les changements soudains du comportement du marché. Zara est en mesure d'avoir la sensibilité du marché
parce qu'elle a créé un processus de rétroaction du marché en ligne à partir de ses magasins via des unités PDF. Dell est en mesure d'avoir sa sensibilité au
marché en créant un canal de distribution et de service basé sur le Web.

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Une chaîne d'approvisionnement agile nécessite une meilleure intégration des processus
Une chaîne d'approvisionnement agile nécessitera un niveau d'intégration plus élevé entre les processus opérationnels internes, tels que les ventes, les prévisions, la
planification de la production, l'approvisionnement et la livraison. La logique derrière est simple. Lorsque l'opération de vente détecte un changement dans les tendances
du marché, elle déclenche une réaction en chaîne de changements réactifs ou correctifs à travers de nombreuses autres opérations de la chaîne d'approvisionnement. La
vitesse à laquelle la chaîne d'approvisionnement peut réagir à l'évolution du marché dépend de la vitesse des changements dans de nombreux autres processus internes.
Ainsi, il est logique que les processus internes soient intégrés et fonctionnent comme s'ils constituaient une seule entité.
Il y a un certain nombre de choses que les gestionnaires de la chaîne d'approvisionnement peuvent faire pour faire la différence. Tout d'abord, les
prévisions par marché et non par unités commerciales. Les prévisions générées par les unités commerciales présentent souvent d'énormes écarts
et incohérences. Ce qu'une chaîne d'approvisionnement agile peut faire, c'est créer une équipe dite de chef de marché qui sera responsable de
toutes les prévisions requises par la chaîne d'approvisionnement et les unités commerciales dans lesquelles elle se trouve. Deuxièmement,
entreprendre de créer une capacité de coordination des trois principaux secteurs source-fabrication-livraison. Il est trop facile de supposer que le
système ERM s'occupera de tout. Le fait est qu'ils ne le font pas. Troisièmement, les responsables doivent lier les prévisions aux objectifs
d'amélioration. Il en est ainsi parce que la prévision est un processus qui peut prendre le sentiment du marché et donner des indications sur les
directions vers lesquelles le marché se dirige.
La chaîne d'approvisionnement agile est souvent basée sur un réseau dynamique
En examinant l'architecture de la chaîne d'approvisionnement agile, les gestionnaires doivent clarifier comment les membres participants des chaînes
d'approvisionnement agiles sont mieux connectés les uns aux autres. Comme indiqué au chapitre 3, la configuration de la chaîne d'approvisionnement peut
être divisée en deux types de réseaux : réseau stable et réseau dynamique. Le réseau stable est une forme normale de configuration de la chaîne
d'approvisionnement où les fournisseurs et les acheteurs sont formés en niveaux le long de la chaîne d'approvisionnement. L'implication des fournisseurs
dans la chaîne d'approvisionnement est plus ou moins fixe. Les directives opérationnelles sont formalisées avec l'OEM. Le rôle technique et le positionnement
des compétences dans la chaîne d'approvisionnement sont également prédéfinis. Le style de fonctionnement de ce type de réseau est principalement de
nature mécanique qui se manifeste dans ses fonctions physiques.
Cependant, le réseau dynamique est préféré par la chaîne d'approvisionnement agile et il présente un ensemble de
caractéristiques très différentes. Dans le réseau dynamique, les liens entre fournisseurs et acheteurs, et entre les fournisseurs
eux-mêmes, sont beaucoup plus lâches que dans un réseau stable. Les contrats à court terme ou les relations virtuelles sont
plus souvent le cas. Certaines fonctions même stratégiquement importantes telles que la conception de produits et le marketing
peuvent être assumées par des organisations indépendantes à court terme. Les forces du marché plutôt qu'une structure
formalisée sont les moyens par lesquels les parties sont liées. Le réseau s'appuie sur des systèmes d'information plus
sophistiqués avec un niveau élevé de divulgation d'informations entre les parties, grâce auquel un changement instantané de
connexion peut être facilement établi si le changement soudain de marché l'exige. Pour ces raisons,
76
5.4 Concurrence sur la réactivité

En fin de compte, la validité du modèle agile doit être testée, non par une formule, mais par la concurrence sur le marché. Le marché pour tester la
chaîne d'approvisionnement agile est supposé être volatil et en évolution rapide. La meilleure mesure de l'adéquation d'une chaîne
d'approvisionnement est la réactivité. En règle générale, une réactivité élevée ne peut pas être obtenue pour un coût minimal. Clients et
fournisseurs doivent faire un choix. Le compromis peut parfois être difficile. Pour toute chaîne d'approvisionnement agile, il y a toujours un coût
supplémentaire associé au service de l'évolution de la demande. Pour ceux qui ont vraiment besoin d'un service urgent, ils paieront une prime. Si
la demande du client n'est pas urgente, il peut peut-être attendre ou choisir une version alternative moins chère souvent proposée par les chaînes
d'approvisionnement allégées.
La proposition de valeur unique des chaînes d'approvisionnement agiles est qu'elles peuvent réagir rapidement et avec une priorité élevée dans des
conditions d'offre et de demande imprévisibles. Pour ce faire, il faut parfois détenir une capacité de réserve ou redondante pour faire face aux surtensions
soudaines du pipeline. Cela fait partie du coût que la chaîne d'approvisionnement agile doit payer. Zara possède deux très grands centres de distribution à La
Corogne et à Saragosse en Espagne qui ne sont parfois utilisés qu'à 50 %. Il ne s'agit pas d'un oubli de la gestion des capacités, mais d'une stratégie délibérée.
La direction de Zara connaît le coût de la redondance, mais elle connaît également l'avantage et même la nécessité d'avoir une capacité transitoire disponible
pour soutenir son modèle commercial de réapprovisionnement rapide en cas d'incendie.
Les niveaux de réactivité qu'une chaîne d'approvisionnement peut offrir font une différence significative en termes de conquête de parts de
marché. Au lendemain de l'ouragan Katrina, qui a balayé l'État américain de Louisiane en septembre 2005, l'une des entreprises les plus touchées
était une grande compagnie pétrolière, qui a perdu tous ses équipements informatiques dans ses centres de services. La société a contacté
Hewlett Packard, son fournisseur de matériel habituel, avec une demande prioritaire de remplacement de 1 000 PC spécialement configurés le plus
rapidement possible. HP est revenu quelques jours plus tard avec un engagement de livrer les remplacements d'ici Noël. Ce n'était pas la réponse
que l'entreprise voulait entendre, alors elle a appelé Dell qui n'avait pas été auparavant un fournisseur privilégié et a posé la même question.
Retour est venu la réponse presque immédiatement: "Est-ce que lundi va bien?" Dell a obtenu l'entreprise a gagné un nouveau client majeur.
Il est assez révélateur que la chaîne d'approvisionnement qui peut réagir rapidement gagne.
Comment créer la réactivité structurée de la supply chain ? La stratégie la plus couramment utilisée est appelée report ou configuration différée. Le
report n'est pas seulement une astuce opérationnelle, il nécessite que la chaîne d'approvisionnement se configure d'une manière particulière qui
peut ou non être si évidente à première vue. Pour illustrer le concept de report, nous devons d'abord comprendre le concept de « point de
découplage des commandes » dans la chaîne d'approvisionnement.
77
Comme le montre la figure 28, le point de découplage des commandes détermine jusqu'où les commandes des clients entreront dans la
chaîne d'approvisionnement. C'est le point (marqué par le triangle inversé sur la figure) au-delà duquel la commande spécifique du client
n'est plus visible pour la chaîne d'approvisionnement. Différentes chaînes d'approvisionnement ont une conception différente en
fonction de l'emplacement du point de découplage des commandes. Pour une chaîne d'approvisionnement qui est principalement du
navire au stock, le point de découplage a tendance à se situer à l'extrémité aval de la chaîne d'approvisionnement ; tandis que pour la
chaîne d'approvisionnement qui est principalement fabriquée sur commande, le point de découplage se situe généralement au stade de
la fabrication dans la partie médiane de la chaîne d'approvisionnement. Il est donc clair qu'en aval du point de découplage, le modèle de
fonctionnement de la chaîne d'approvisionnement est « l'attraction » du client – répondant aux changements de la demande.
Figure 28.Point de découplage des commandes de la chaîne d'approvisionnement
La stratégie de report vise à atteindre la réactivité du marché en termes de production de la bonne variété et du bon portefeuille de produits à la
bonne quantité, mais de le faire efficacement à un prix de production de masse. Pour cela, le point de découplage de la commande est reporté à
une étape ultérieure, ou la plus tardive possible, proche de la livraison du produit. La chaîne d'approvisionnement qui en résulte fonctionnera en
grande partie dans le cadre de la fabrication de composants génériques programmés, qui est basée sur la demande agrégée et dans un mode de
production en volume conduisant à un faible coût et à une efficacité élevée. Reflétant ce que nous avons appris sur l'offre allégée, il est
compréhensible que cette partie de la chaîne d'approvisionnement (avant le point de découplage) soit principalement allégée. Ensuite, à la fin de
cette section maigre, il y aura un stock de l'inventaire de ces composants génériques appelé inventaire stratégique.
78
Image 29. Stratégie de report (source : Christopher, 2005)
Après l'inventaire stratégique, les commandes des clients sont visibles pour la chaîne d'approvisionnement, et l'opération de la chaîne d'approvisionnement se concentre
sur la configuration (assemblage à la commande) des produits pour satisfaire la demande. Parce qu'elle est guidée par la demande, cette partie de la chaîne
d'approvisionnement est principalement agile.

79
Le point de conception critique de la stratégie de report est basé sur la compréhension du marché.
Lorsqu'elle est exploitée dans un environnement de marché incertain et volatil, la demande réelle des clients
sur la variété de produits est largement incertaine, imprévisible ou volatile. La chaîne d'approvisionnement
pourrait fabriquer toute la variété possible de produits en volume suffisant pour stocker afin de satisfaire la
demande inconnue, mais le coût des produits redondants sera trop élevé et la qualité marchande de la
chaîne d'approvisionnement serait trop faible. Au lieu de cela, la chaîne d'approvisionnement pourrait
reconfigurer les flux de matières et préparer un volume plus prévisible de composants génériques au point
d'inventaire stratégique, mais reporter les configurations de produits à la toute dernière étape lorsque la
demande est beaucoup plus claire et que les volumes spécifiques de chaque variété deviennent plus
prévisibles. De cette façon,
5.5 Bien faire les choses de l'intérieur.
Pour développer la capacité agile de votre chaîne d'approvisionnement, vous devez commencer de l'intérieur. Il existe un certain nombre de choses dont les organisations
de la chaîne d'approvisionnement ont besoin pour bien faire les choses avant de pouvoir devenir compétitives dans l'environnement d'exploitation dominé par l'agilité.
Cela peut inclure un changement de structure organisationnelle, une réingénierie des processus, la culture d'une culture appropriée, le développement de KPI et
l'investissement dans le système informatique. L'engagement et l'implication directe des cadres supérieurs est la transformation est essentielle. Cela peut aussi dépendre
du bon style de leadership.
Changement structurel
Comme mentionné précédemment, la chaîne d'approvisionnement agile diffère de la chaîne allégée de par sa structure, c'est le moins qu'on puisse dire. Le changement de
structure requis pour développer une chaîne d'approvisionnement agile s'applique à deux aspects. L'un est l'architecture de la chaîne d'approvisionnement; un autre est la
structure interne de l'organisation. Il faut dire ici que nous supposons que les stratégies commerciales et de chaîne d'approvisionnement ont été et seront développées de
manière appropriée pour soutenir la prise de décision structurelle.
Pour la structure de la chaîne d'approvisionnement, il s'agit des connexions externes de l'organisation et de la façon dont l'ensemble de la chaîne
d'approvisionnement est mis en réseau. La première considération est l'étendue de l'intégration verticale. Pour une chaîne d'approvisionnement agile,
l'orientation générale est d'avoir une portée petite ou étroite d'intégration verticale. Cela donnera une grande flexibilité à la chaîne d'approvisionnement sans
se sentir enlisé par les immobilisations. Le deuxième aspect à considérer pourrait être les alternatives d'externalisation. Disposer d'un réseau de fournisseurs
capables de vous confier des contrats d'externalisation améliorera considérablement l'agilité de la chaîne d'approvisionnement. L'autre à considérer est
l'emplacement des fournisseurs. Les longues distances et les mauvaises infrastructures entraveront certainement la réaction rapide de la chaîne
d'approvisionnement et devront donc être élaguées dans le réseau.
Du point de vue de la structure interne de l'organisation, la chaîne d'approvisionnement agile exige également certains changements de structure. Certaines
opérations historiquement centralisées peuvent devoir être décentralisées pour réduire la bureaucratie et répondre aux conditions locales. Une structure
multi-divisions peut être conseillée pour se concentrer sur le produit, le service et la zone géographique et permettre aux unités de s'adapter aux besoins
locaux. Les opérations agiles préféreraient également des structures plus plates et non des hiérarchies hautes. Un degré élevé d'autonomisation et des règles
moins formelles sont également des facteurs positifs pour la structure agile.
80
Changement de processus
Dans la chaîne d'approvisionnement agile, les processus sont toujours nécessaires, mais ils sont moins nombreux par définition. Tout processus ralentissant
le temps de réponse doit être pris en compte pour la réingénierie. Il est probable que certains raccourcis de processus soient nécessaires pour le
fonctionnement agile et que le niveau de risques opérationnels puisse augmenter. Mais la priorité absolue reste la réactivité, tant que la sécurité n'est pas
compromise. Des moyens peuvent être trouvés pour contourner les réglementations et le flair opportuniste pourrait jouer un rôle dans la réalisation de
profits imprévus. Cependant, cela ne signifie pas de créer des achats expansifs ou des livraisons coûteuses. Bien au contraire, les processus qui pilotent et
soutiennent la chaîne d'approvisionnement agile sont souvent des combinaisons uniques de processus standard ou modulaires qui sont la clé pour contenir
les coûts tout en fournissant le service à une demande inattendue.
Le processus de report discuté dans la section précédente est un processus largement appliqué pour atteindre une plus grande agilité. Il est également
important que les processus commerciaux soient alignés tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Ainsi, un développement de processus coordonné
pour une réponse agile est essentiel.
Systèmes informatiques
Les chaînes d'approvisionnement agiles sont mieux étayées par un système ERP similaire à ceux utilisés dans d'autres types de chaînes d'approvisionnement.
Une gamme d'applications supplémentaires conçues pour optimiser les capacités agiles, y compris l'alignement des processus et la prévision et la
planification conjointes. La remarquable réactivité de Zara est due en grande partie à ses systèmes informatiques. Les équipes de conception centralisées
pour les articles pour hommes, les articles pour femmes et les articles pour enfants sont câblées avec les magasins de détail du monde entier. Grâce aux
informations de marché en ligne, les équipes pourront modifier ou créer de nouveaux designs rapidement avant la concurrence. Pour l'anecdote, si
seulement trois personnes sont venues au magasin et ont demandé quelque chose que Zara n'a pas. L'équipe de conception de Zara s'en chargera et le
concevra pour eux.
Néanmoins, investir dans des applications ne signifie pas nécessairement investir dans de gros équipements. En fait, investir dans du matériel peut
même entraver le développement de l'agilité. Le matériel est généralement rigide et non transférable entre les marchés, une fois investi, il ne fera
que se déprécier, et il se déprécie beaucoup plus rapidement lorsque de nouveaux équipements mis à jour arrivent sur le marché. Louer ou
acheter le service sans devenir propriétaire du matériel semble être un meilleur choix pour les chaînes d'approvisionnement agiles.
81
Indicateurs clés de performance
La chaîne d'approvisionnement agile aura également besoin d'un ensemble d'indicateurs de performance clés (KPI) uniques. Le KPI couramment utilisé dans un
environnement opérationnel de chaîne d'approvisionnement à prédominance allégée ne conviendra pas et égarera souvent la direction. En plus des KPI les plus
fréquemment utilisés pour les chaînes d'approvisionnement agiles, on trouve :
• Temps de conception pour commercialiser
• Satisfaction et plaisir du client

• Cadence de production
• Délai de livraison
• Disponibilité des produits sur le marché
• Synchronisation et optimisation des capacités
• Coût de service
• Fréquence de mise à niveau du produit
• Innovation et flexibilité des services
Fondamentalement, le KPI pour une chaîne d'approvisionnement agile est la réactivité du marché en termes de rapidité de gamme de produits et
de qualité de service. Cependant, le KPI détaillé d'une organisation spécifique doit être aligné sur ses stratégies commerciales de haut niveau et lié
au secteur industriel et aux catégories de produits.

82
Fondamentaux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement Achats et sélection des fournisseurs
6 Achats et sélection des fournisseurs

6.1 Rôle stratégique des achats
La fonction achats a un rôle stratégiquement indispensable à jouer dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Il couvre la fin de l'approvisionnement de la gestion
de la chaîne d'approvisionnement en interface avec la fin de la livraison des fournisseurs.
• La définition classiqued'achat est : obtenir des matériaux et/ou des services de la bonne qualité dans la
bonne quantité de la bonne source, les livrer au bon endroit au bon prix.
• La définition compositedes achats est : le processus entrepris par l'unité organisationnelle qui, en tant que
fonction ou dans le cadre d'une chaîne d'approvisionnement intégrée, est responsable de l'approvisionnement en
matériaux et services de la bonne qualité, quantité, délai et prix, et de la gestion des les fournisseurs, contribuant
ainsi aux avantages concurrentiels de la réalisation de la stratégie de l'entreprise.
Ainsi, par définition, la direction des achats soutient et met en œuvre les stratégies de gestion de la chaîne d'approvisionnement. Il s'agit de l'un des, ou peut-
être le plus important, bras de livraison de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Souvent, il offre directement des économies de coûts, une
amélioration de la qualité et remplit les relations avec les fournisseurs. Le rôle critique de la fonction achats peut également être illustré à partir d'un compte
de résultat simplifié :
Ventes totales = 10 000 000 £
Service/matériel acheté = 7 000 000 £
Les salaires = 2 000 000 £
Frais généraux = 500 000 £
Profit = 500 000 £
Supposons qu'il s'agisse du compte de pertes et profits d'une entreprise pour l'année en cours et que les actionnaires demandent au
PDG de réaliser le double de bénéfices l'année suivante. Que peut faire le PDG en ce qui concerne ces facteurs associés au compte ? Eh
bien, supposons que tout le reste reste égal, doubler les ventes totales finira par doubler les bénéfices. Cela équivaut à créer deux
sociétés. Mais le problème avec cette approche est que le volume des ventes est souvent limité par le marché. Si le cycle du produit a
dépassé la maturité et a commencé à décliner, il serait difficile de maintenir le montant des ventes et encore moins de le doubler. Ou,
l'entreprise pourrait réduire le salaire de 25 %, ce qui pourrait faire économiser 500 000 £ pour le résultat net. Le bon sens dit que ce
n'est pas faisable, et le PDG ne serait pas d'accord car sa réduction de 25% serait la plus importante de toutes. Une autre alternative
consiste à se débarrasser de tous les frais généraux, ce qui permet également d'économiser 500 000 £. Cependant, cela est presque
impossible à faire en pratique, ni agréable en théorie.
83

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Fondamentaux de la gestion de la chaîne d'approvisionnement

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2 Opérations de la chaîne d'approvisionnement mondiale 17

3 Conception et planification de la chaîne d'approvisionnement 30

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3.6 Planification des capacités 42

4 Gestion allégée de l'approvisionnement 50

5 Gestion agile des approvisionnements 70

6 Achats et sélection des fournisseurs 83

© UBS 2010. Tous droits réservés.

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8 Les défis futurs 105

9 Les références 112

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une certaine mesure, ce livre contribuera, espérons-le, à un tel développement.

étudié de manière systématique.

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avant de discuter des questions «comment faire».

s'est progressivement établi.

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succès qu'il procure qui rendent le sujet important.

contribution collective de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement impliquée.

1.2 Définir les chaînes d'approvisionnement

définition de SC ici et de SCM dans la section suivante.

transformées et sort en tant que sorties à valeur ajoutée.

simplement la "société focale".

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Figure 1.Le modèle de base de la chaîne d'approvisionnement

appeler la chaîne d'approvisionnement la « chaîne de la demande ».

intermédiaires sont clairement différents et ne se croiseront jamais.

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entre la contribution et la récompense pour les entreprises participantes.

changement de propriétaire, donc pas de flux commercial.

problèmes connus dans la littérature publiée.

1.2 Orientation client

de raisons fondamentales à l'appui de cet argument.

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voter pour la chaîne d'approvisionnement qui répond le mieux à leur demande.

confusion considérable théoriquement et logiquement.

est la notion centrale de gestion de la chaîne logistique.

Cela reflète la caractéristique typique de l'orientation client de la chaîne d'approvisionnement.

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d'assurer la réactivité du marché.

participant de la chaîne d'approvisionnement à s'aligner sur l'orientation client.

1.3 Définition de la gestion de la chaîne d'approvisionnement

la pratique. A titre d'essai, l'auteur propose la définition suivante :

gestion de la chaîne d'approvisionnement.

pourraient être mieux menées.

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de la chaîne d'approvisionnement ; relation avec la chaîne d'approvisionnement ; et coordination de la chaîne d'approvisionnement.

Figure 2.Modèle conceptuel de gestion de la chaîne d'approvisionnement

d'approvisionnement est à la fois stratégique et opérationnelle.

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• Coordination de la chaîne d'approvisionnementfait principalement référence à la coordination opérationnelle inter-entreprises au sein

chaîne d'approvisionnement tend à être opérationnelle.

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1.3 Tendances de développement

précoce qui peuvent être observées de manière évidente.

processus de la chaîne d'approvisionnement.

d'approvisionnement. L'excellence opérationnelle ne peut se manifester que par sonajustement stratégique.

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