Cours de Suply Chain Management DÃ© Finitif 2020 - 2021

22/03/2021
Supply Chain Management

Ou
La chaîne Logistique Globale
Pr. Zitouni BEIDOURI
ESTC – LP GIL – 2020/21
PLAN
1. Définition
2. Les enjeux
3. Stratégie
4. Approche
Processus
5. Exercices
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DEFINITION
Plusieurs définitions
Le SCM nécessite généralement l’intervention de
plusieurs fonctions pilotées par un responsable chargé
de coordonner l’ensemble du processus
d’approvisionnement en matières ; il nécessite
également des relations mutuelles avec des
fournisseurs à plusieurs niveaux. Le SCM est un
concept « dont l’objectif principal est d’intégrer et de
gérer les achats, le flux et le contrôle des matières dans
l’ensemble des systèmes, au travers de multiples
fonctions et niveaux de fournisseurs. »
DEFINITION
Le SCM nécessite généralement l’intervention de
plusieurs fonctions pilotées par un responsable chargé
de coordonner l’ensemble du processus
d’approvisionnement en matières ; il nécessite
également des relations mutuelles avec des
fournisseurs à plusieurs niveaux. Le SCM est un
concept « dont l’objectif principal est d’intégrer et de
gérer les achats, le flux et le contrôle des matières dans
l’ensemble des systèmes, au travers de multiples
fonctions et niveaux de fournisseurs. »
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DEFINITION
Une chaîne logistique stratégique comprend « ... au
moins deux entreprises d’une chaîne logistique qui
passent un contrat à long terme ; .... le développement
de la confiance et de l’engagement dans la relation ; ...
l’intégration des activités logistiques avec partage des
données relatives à la demande et aux ventes ; ... la
possibilité d’une évolution dans la localisation du
contrôle du processus logistique. »
DEFINITION
« La gestion de la chaîne logistique a pour but de
synchroniser les besoins du client et le flux des matières
provenant des fournisseurs afin de parvenir à un
équilibre entre des objectifs – service de haut niveau,
stocks minimum et réduction des coûts unitaires –
souvent considérés comme contradictoires. »
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DEFINITION
Différences entre le Supply Chain Management et la gestion
classique des achats et de la production : « 1) La chaîne
logistique est considérée comme un processus unique. La
responsabilité de ses différents maillons n’est pas fragmentée et
déléguée à plusieurs fonctions : production, achats, distribution et
ventes. 2) Le SCM nécessite et, in fine, s’appuie sur des
décisions stratégiques. « Fournir » est un objectif commun à la
quasi-totalité des maillons de la chaîne et a une importance
stratégique particulière en raison de son impact sur l’ensemble
des coûts et la part de marché. 3) Le SCM appelle une conception
différente des stocks qui servent de balancier direct et non plus
indirect. 4) Une nouvelle approche des systèmes s’impose, qui
tend vers l’intégration de préférence à la création d’interfaces. »
DEFINITION
« Le management de la chaîne logistique concerne
l’ensemble des flux de matières, depuis les fournisseurs
jusqu’aux utilisateurs finaux ... »
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DEFINITION
Le management de la chaîne logistique est « ... une
philosophie qui tend vers une gestion intégrée de
l’ensemble des flux d’un canal de distribution, du
fournisseur à l’utilisateur final. »
DEFINITION
Une définition basique
La Supply Chain est une organisation destinée à livrer :
 le produit attendu
 en quantité désirée
 au niveau de qualité attendu
 au bon endroit
 en temps et à l’heure
en respectant les exigences et/ou engagements de service, et
tout cela au moindre coût global.
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DEFINITION
Quatre piliers
Les quatre piliers supportant le Supply Chain Management
(SCM), en font également sa définition :
 une organisation en processus et en flux,
 orientée vers la satisfaction du client,
 coordonnant les contributions de toutes les parties
prenantes pour atteindre le niveau de performance
attendu au moindre coût global
 et dont la performance est constamment mesurée.
Processus et flux
Les notions de processus et flux sont capitales. La mise en
processus transcende l’organisation pour l’atteinte de la
meilleure performance globale, ce qui signifie que les
différentes parties impliquées ne jouent plus en solo,
cherchant à tirer le profit maximal à leur seul bénéfice, mais
jouent en commun pour le plus grand bénéfice commun. Cela
implique qu'un maillon de la Supply Chain accepte de
dégrader sa performance si cela contribue à améliorer la
performance globale (réduire les stocks et encours par
exemple). La relation partenariale au sein de la chaîne,
trouvant à compenser la perte subie par ce maillon, par la
mutualisation des gains notamment.
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Processus et flux
Dans la Supply Chain, les flux sont de trois natures :
1. les flux d’informations ;
2. les flux physiques ;
3. les flux financiers.
Manager, Planifier, Coordonner informations
Flux
Approvisionner Transformer Distribuer
physiques
Flux
financiers
Trois maillons de base de la SC
DEFINITIONS
Approche sémantique
Le choix des mots a toujours son importance. L'approche
sémantique qui consiste à s'intéresser à leur signification est très
souvent riche d'enseignements.
Supply Chain Management
Chaîne de maillons Gérer

Approvisionner
Partage de l’effort et des Contrôler
Fournir
performances Piloter
Distribuer
Continuité
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DEFINITION
Supply
En Anglais, le verbe to Supply
désigne aussi bien le fait
’approvisionner (de livrer)
quelqu’un que de s’approvisionner
(se procurer). Ce double sens est
particulièrement bienvenu pour
désigner le concept de Supply
Chain
DEFINITIONS
L'image forte portée par la chaîne est celle des
différents maillons, interagissant dans un
ensemble.
Chain
Chaque maillon peut avoir temporairement un
comportement individuel distinct des autres, mais
la finalité de la chaîne finira par imposer à tous
ses maillons un comportement coordonné.
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DEFINITIONS
La somme des optimisations locales aboutit
rarement à l'optimum global, d'où le besoin
d'une coordination d'ensemble, transversale,
Management
qui pourra arbitrer les choix et niveaux de
contribution individuels pour une meilleure
performance globale.
DEFINITIONS
La solidité de la chaîne est celle de son maillon le plus faible.
C'est vrai aussi pour la chaîne logistique. L'évolution récente des
entreprises et le courant de dé-intégration (se défaire des activités
jugées éloignées du cœur de métier) font que la plus grande part
de valeur ajoutée est désormais entre les mains des fournisseurs
et sous-traitants.
Les ratios typiques dans l'industrie automobile et aéronautique

sont de 70 à 80%
Or ces fournisseurs et sous-traitants, sont-ils solides ?
Le donneur d'ordres a tout intérêt à s'en assurer !
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Les enjeux pour les entreprises

L’entreprise est soumise à de multiples contraintes :•Économie de
l’offre
•Modes
À suivre, •Pouvoir À
•Tendances
et si •Exigences Actionnaires satisfaire
•Règlements
possible •Contrôle
devancer •…
•…
Concurrence Environnement
Mondialisation L’entreprise socio-économique,
Globalisation Réglementaire
•Besoins Intégrer les contraintes,
•Offres À •Désirs rester en conformité et
•Innovations satisfaire •Exigences « dans le coup »
•Prix Clients
•…
A ne pas oublier parmi les parties prenantes à satisfaire : les employés.

Concurrents
Temps de réponse plus courts (délais de livraison, conception
des nouveaux produits, mise sur le marché, réponse aux
problèmes…)
Coût de revient plus bas (nouveaux concurrents installés
dans des pays à faibles coûts, innovations)
Entreprise
Ne peut pas tout assumer seule,
Ne peut pas être excellente sur tous les champs à la fois
Doit dégager du profit
Clients
Qualité parfaite (clients plus exigeants, mieux informés)
Service au client ; le client ne fait plus l’acquisition d’un
simple produit, mais d'une solution produit + services
Clients volages
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•Pouvoir
•Exigences
•Contrôle
•…
•Prix bas •Profitabilité
•Qualité supérieure Actionnaires •Stratégie
•Délais courts
•Services efficaces
•Attractivité
•Renouvellement gamme •…
•Qualité •Profit maximal
L’entreprise
•Investissements raisonnés
•Prix
•Risques minimisés
•Délais •Croissance
•Services •Image valorisée
•Innovation Clients
•Attractivité •Besoins
•… •Désirs
•Exigences
•…
Pour réussir à relever les différents défis, les entreprises doivent

accorder à leurs employés une autonomie et des responsabilités
croissantes, car la satisfaction rapide du client se fait à son contact !
Les exigences croissantes de la clientèle et des actionnaires poussent

les entreprises à se recentrer sur leur métier
Les actionnaires exigent en permanence des résultats (à court terme)
Le client cherche de plus en plus souvent un produit + un service
Un contexte concurrentiel globalisé, mondialisé pousse à la réduction

permanente des coûts et des délais
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•Veille réglementaire
•Conformation •Modes
•Éthique •Tendances
•… •Règlements
•…
Concurrence Environnement
Mondialisation L’entreprise socio-économique,
Globalisation Réglementaire
•Offres
•Innovations
•Prix •Veille concurrentielle
•Compétitivité
•Innovation
•…
Quand bien même une entreprise parvient à formuler des réponses

satisfaisantes aux différents défis, ces réponses ne sont pas
permanentes, car l'environnement concurrentiel, réglementaire et
sociétal se modifie sans cesse.
L'entreprise est donc condamnée à mener une veille constante et pro-

active afin de rester en adéquation avec son environnement.
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Problème dans les entreprises qui ont pris le chemin de la dé-

intégration ; en externalisant les fonctions et opérations jugées non
stratégiques ou éloignées du cœur de métier, ces entreprises ont
confié à leurs fournisseurs et sous-traitants une part importante de la
création de valeur ajoutée.
Typiquement 70 à 80% de la valeur dans les secteurs automobiles et
aéronautiques sont détenus par des chaînons amonts de la Supply
Chain et non par son "propriétaire« .
Pourtant, c'est ce dernier qui est généralement responsable de la

réalisation de la promesse de vente envers le client final…
La logistique et la stratégie
Une question souvent posée est de savoir si la logistique est
stratégique ou non.
La logistique est en effet reconnue sans aucun doute au double niveau
de l’exécution d’opérations et du pilotage des flux en mettant en
œuvre des processus tactiques.
La logistique a bien acquis au cours des dernières années une
dimension stratégique et cela s’est traduit en terme de reconnaissance
par sa présence au sein des Comités de Direction et des Comités
Exécutifs d’entreprises de taille variable.
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Cette dimension stratégique de la logistique est en réalité double :
La logistique est reconnue comme un levier devant soutenir la bonne
exécution du plan stratégique en particulier dans sa capacité à
satisfaire la stratégie marketing. Elle se doit de maximiser la valeur en
agissant sur 2 axes complémentaires :
 L’axe Financier
 L’axe Marché
L’axe financier porté par 3 préoccupations :
 le coût logistique sur l’ensemble de la chaîne dont on a déjà écrit
qu’il pouvait représenter de 5 à 15 % du chiffre d’affaires ;
 le coût de détention des stocks qui impact le bénéfice et la valeur des
stocks qui absorbe des montants de trésorerie qui peuvent être
significatifs;
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L’axe financier porté par 3 préoccupations :
 la rentabilité des actifs investis que ce soit en production ou en
distribution et mesurée généralement en ROCE (Return On Capital
Employed). Le Supply Chain Planning a vocation à optimiser une
fonction économique logistique globale en affectant la demande
prévisionnelle aux capacités industrielles disponibles et en minimisant
les coûts d’approvisionnement des matières, de production en
fonction des lieux concernés, des stocks d’encours et de sécurité et de
distribution pour n’évoquer que la partie physique émergée de
l’iceberg du coût global logistique. Dans cette approche, le TRS (Taux
de Rendement Synthétique) machine est une préoccupation qui
dépasse le cadre industriel pour s’intégrer au sein d’une logistique plus
globale ;
L’axe Marché :
La logistique ayant la mission de réaliser la (les) promesses(s) faite(s)

aux différents segments de clients. La satisfaction du client en matière
de service est cruciale dans beaucoup de marchés dans lesquels la
dimension différenciante liée au produit est lissée.
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Mais la logistique acquiert son véritable statut stratégique lorsqu’elle

dépasse la bonne réalisation des 4 indicateurs clés de performance
coût logistique,
rotation des stocks,
retour sur investissement
niveau de service
en participant à la génération d’opportunités stratégiques.
Exemples : DELL et Zara
DELL
Dell a utilisé les technologies logistiques mises à sa disposition pour
pousser l’idée et la mise en oeuvre du modèle direct qui a consisté
jusqu’en 2007 à ne vendre ses produits que sur un mode BtoC en
refusant la vente indirecte par des revendeurs. Sa rétro-dégradation
début 2007 de numéro 1 mondial à la seconde place l’a conduit à
revenir sur l’unicité de ce modèle mais il est clair que la logistique et le
Supply Chain Management ont été considérés dans les fonds
baptismaux de Dell comme fondements stratégiques ;
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Exemples : DELL et Zara
Zara
Zara a mis en place une stratégie marketing dont l’un des éléments
clés est la cadence bi-mensuelle de mise sur le marché de nouvelles
collections au lieu des traditionnelles 4 saisons du prêt-à-porter. La
gestion au plus juste des stocks dans les points de vente remontant
quotidiennement les ventes permet de développer un sentiment de «
juste pénurie » qui lié à la courte durée de la « saison » génère dans
l’esprit des consommateurs une stimulation à la vente pour éviter la
frustration de la fin de vie d’un produit qui ne pourra plus être acheté.
Là aussi, la logistique a été prise en compte comme une composante
clé du business modèle de l’entreprise ;
Il n’est pas inutile de rappeler le schéma désormais classique de
positionnement des réflexions stratégiques en matière de logistique
par rapport aux autres activités Sourcing et stratégie industrielle
Conception de la chaîne de valeur (intégration,
coopération)
Stratégie service et stratégie marketing/commerciale
Filialisation de l’activité logistique
Mise en œuvre de la sous-traitance

logistique
Processus Supply Chain Planning
(Supply & Demand)
Stratégie et Lancement nouveaux produits
conception Choix technologiques (degré
d’automatisation)
de solutions
Gestion des commandes
Opérations logistiques
Pilotage et processus tactiques Transport
Suivi des stocks
Traçabilité des flux
Exécution des opérations
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Le point de vue stratégique
On peut donc considérer que l’entrepreneur, lorsqu’il définit sa
politique logistique par rapport à la stratégie globale de l’entreprise ou
lorsqu’il tient compte de la logistique dans l’explicitation de son
schéma stratégique, n’a pas seulement une approche rationnelle
« tendance ou prédisposition de l’individu à évaluer d’une certaine

manière un objet et à réagir devant lui » (Lendrevie et Lindon, 1990).
Le point de vue stratégique
Une telle vision de la stratégie d’entreprise peut paraître bien
réductrice mais, après tout, le management est un marché comme un
autre où les entrepreneurs vont faire leurs « provisions d’idées » aux
boutiques des conseils, des journalistes, des vendeurs de progiciels et
des universitaires. Ce sont donc aussi des consommateurs d’idées, de
structures, de stratégies.
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Le point de vue de la performance financière
Pour beaucoup de responsables d’entreprise, la logistique est encore
exclusivement un secteur de coûts et, qui plus est, un secteur de coûts
réductibles. Ce « continent noir de l’économie », comme aurait dit
Peter F. Drucker, est un des domaines où pour beaucoup d’entreprises
il existe des possibilités importantes de gain.
Exemple Schneider Electric

Une entreprise telle que Schneider Electric a positionné la fonction
logistique au plus haut niveau de l’entreprise et c’est selon un plan de
marche très ambitieux que cette entreprise déroule depuis 2006 un
ensemble de mesures destinées à atteindre des objectifs en ligne avec
les benchmarks concurrentiels. L’objectif est par exemple de baisser
les coûts logistiques de plus de 20 % sur la zone Europe. Les objectifs
clés sont l’augmentation du niveau de service mesuré par l’OTDS (On
Time Delivery Service), le CCL (Customers Complaint to Logistics), la
baisse des coûts logistiques dont les coûts de transport et la baisse des
niveaux de stock mesuré par la rotation des stocks (Turn Ratio
Forward).
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1. Réduire les coûts au sein de l’entreprise

Pour réduire les coûts, le plus simple est comme toujours de les
analyser et de chercher à réduire chacun des types de coûts concernés
tout en sachant que le plus souvent il y a des coûts qui varient en sens
inverse, stock et transport, par exemple et qu’il s’agit de trouver un
optimum entre deux politiques opposées.
1. Réduire les coûts au sein de l’entreprise
A. Analyse des coûts et de la productivité : le
benchmarking
B. Réduction des coûts de stockage et de
transports
C. Réduction des coûts de manutention
D. Amélioration du packaging
E. Réduction des coûts informatiques
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A. Analyse des coûts et de la productivité : le
benchmarking
Une des premières démarches est une analyse précise des coûts et de
la productivité. Très peu d’entreprises sont actuellement capables
d’indiquer quels sont leurs coûts logistiques – après en avoir donné
une définition claire.
Or ces coûts sont considérables. Comme on l’a vu lors de l’analyse de
la logistique de la grande distribution, les coûts logistiques d’un
supermarché peuvent être évalués entre 8 et 12 % du chiffre d’affaires,
or la marge nette n’est in fine que d’environ 2 à 3 %, y compris la
marge arrière. Il est difficile d’agir sur les prix d’achat déjà fortement
comprimés. La logistique a, semble-t-il, des réserves de productivité et
les premiers qui sauront l’évaluer et déceler les points d’amélioration
possible pourront, peut-être, augmenter sensiblement leur marge
nette...
transports
Il ya difficulté à trouver un équilibre entre les flux et les stocks.
L’accélération de la production et du commerce avec des taux
d’obsolescence très importants et des fluctuations plus rapides des
prix, la réduction des coûts des transports, l’amélioration des
méthodes de gestion des flux, la création d’entrepôts économiques
par leur emplacement, leur construction et les facilités d’utilisation,
tout cela pousse à des taux de rotation de stock plus élevés et à des
transports plus fréquents.
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transports
Solution :
 Réduction des entrepôts comme en France : passage pour certaines
entreprises de 20 à 3 entrepôts pour tout le territoire.
Mais : Pb de transport :
l’optimisation des transports est un enjeu qui ne fera que prendre de
l’importance. Dans l’interface producteurs distributeurs la maîtrise par
les distributeurs du transport amont est essentielle pour massifier ces
flux d’approvisionnement, les combiner aux flux de distribution et par
là même concevoir des boucles dédiées de transport fermées qui
permettent d’éliminer de fait les retours à vide. La maîtrise du
transport amont facilite la fluidité en termes de flux et non plus de
stockage depuis les fournisseurs, l’optimisation globale des transports
et un effet volume dans l’achat de transport.
L’automatisation de la manutention n’a pas toujours bonne presse
dans les milieux de la logistique ou plus exactement elle a le plus
souvent « très bonne presse » dans les journaux spécialisés qui ont
comme principaux annonceurs les vendeurs de chariots, systèmes
automatisés et progiciels de toute sorte ainsi que les entreprises de
conseil.
Il n’y a rien là de très nouveau dans le domaine des automatismes et
les industriels savent bien qu’amener une installation automatisée à
son stade d’efficacité normale est souvent plus long et plus coûteux
que prévu.
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Une autre raison qui peut amener à se méfier des automatismes de
manutention est que ces techniques ne sont pas en général le coeur
même du métier de celui qui effectue l’investissement. On démontre
assez souvent que les investissements dans le cœur de son métier ont
un meilleur taux de rentabilité que ceux que l’on peut faire dans une
technologie inconnue.
On relèvera cependant que, comme on l’a vu, les entrepôts français
n’ont encore le plus souvent qu’un très faible niveau d’automatisation.
Leurs charges de fonctionnement avec une main-d'œuvre importante
en sont donc élevées et il y a là une source d’économie importante à
moyen et long terme.
On peut aussi modifier le packaging élémentaire ou de regroupement
des produits : nombre de produits par palettes, taille et hauteur des
palettes, quantités qui peuvent en être chargées dans un camion
standard, adaptation des camions, utilisation d’étiquettes permettant
une automatisation de la manutention, etc.
La recherche de productivité dans les points de vente est primordiale.
C’est pourquoi se sont développés depuis quelques années une
réflexion associant étroitement logistique et merchandising pour
concevoir des unités « Prêt-à-Vendre » qui limitent également la
production de déchets d’emballage.
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Les avantages de cette approche sont nombreux :
– Renforcer l’image prix des enseignes ;
– Clarifier la lisibilité des linéaires et structurer le merchandising ;
– Faciliter la mise en avant des promotions;
– Améliorer les points de gestion magasin (casse, rupture, recalage…) ;
– Diminuer le coût rendu linéaire pour réinvestir dans les prix
Il s’agit d’une approche qui contribue à la recherche de l’accroissement
de performance des opérations logistiques en magasin qui sont
caractérisées par :
– à peu près 50 % du temps passé à charger les linéaires ;
– une gestion des aléas de mise en rayon en autres dus aux
fluctuations d’activité;
L’enjeu de productivité est considérable puisqu’il est évalué à plus de
30 % en hypermarché.
Des efforts d’étiquetage sont d’autre part indispensables si l’on veut
pratiquer systématiquement le cross-docking sur les plates-formes par
allotement depuis l’entrepôt ou l’atelier de conditionnement du
producteur. Il faut en effet que l’unité de conditionnement coïncide le
mieux possible avec les besoins du point de vente destinataire moyen
ou des points de vente typiques.
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L’implication de la logistique dans les phases de développement des
nouveaux produits est devenue essentielle et la pression exercée par
la logistique sur les ingénieurs de conception peut être très profitable.
L’exemple suivant est issu du secteur de l’isolation qui par définition
est caractérisé par d’énormes volumes pour des valeurs au m3 plutôt
faibles en tant que matériaux de construction.
Il se passe de commentaire et le benchmark concurrentiel révélé par
la figure suivante est totalement démonstratif.
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Les coûts administratifs et informatiques ne sont pas négligeables en
logistique : de l’ordre de 1 à 2 % du chiffre d’affaires et parfois plus. Or
ces coûts ont tendance à augmenter avec la mise en place de grands
systèmes informatiques logistiques : ces mises en places sont
coûteuses, difficiles et longues, souvent beaucoup plus longues et plus
coûteuses qu’il n’avait été prévu à l’origine. Il est vrai que les
entreprises les plus performantes en logistique sont aussi celles qui
ont mis en place le plus tôt les systèmes informatiques les plus
complets. C’est tout au moins ce qu’affirment, et probablement avec
raison, les promoteurs de progiciels et de services informatiques.
On peut donc se demander comment vont évoluer ces coûts
informatiques dans les années à venir. Les mises en place d’EDI
devraient continuer, mais l’influence des investissements de ces
dernières années, et donc de leurs amortissements, devrait s’estomper
progressivement. Cependant comme on le verra, il y a peut être
beaucoup plus dans l’informatique de la supply chain que de la simple
logistique.
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Supply Chain Management

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ESTC – LP GIL – 2020/21

Manager, Planifier, Coordonner informations

Chaîne de maillons Gérer

Les ratios typiques dans l'industrie automobile et aéronautique

Les enjeux pour les entreprises

A ne pas oublier parmi les parties prenantes à satisfaire : les employés.

Les enjeux pour les entreprises

Les enjeux pour les entreprises

Les enjeux pour les entreprises

Pour réussir à relever les différents défis, les entreprises doivent

Les exigences croissantes de la clientèle et des actionnaires poussent

Les actionnaires exigent en permanence des résultats (à court terme)

Le client cherche de plus en plus souvent un produit + un service

Un contexte concurrentiel globalisé, mondialisé pousse à la réduction

Les enjeux pour les entreprises

Les enjeux pour les entreprises

Quand bien même une entreprise parvient à formuler des réponses

L'entreprise est donc condamnée à mener une veille constante et pro-

Les enjeux pour les entreprises

Problème dans les entreprises qui ont pris le chemin de la dé-

Pourtant, c'est ce dernier qui est généralement responsable de la

La logistique ayant la mission de réaliser la (les) promesses(s) faite(s)

Mais la logistique acquiert son véritable statut stratégique lorsqu’elle

Exemples : DELL et Zara

Exemples : DELL et Zara

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« tendance ou prédisposition de l’individu à évaluer d’une certaine

Exemple Schneider Electric

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