Indicateurs de performance

Tableau de bord,
Benchmark De la théorie à la
pratique

SUPPORT DE
FORMATION
 Questions

Qu’est-ce que la performance dans l’entreprise ?

Pourquoi la mesurer ?

Comment se traduit la performance logistique ?

Qu’est-ce qu’un bon

indicateur ?
Comment mesurer la performance logistique de façon
précise, fiable et reproductible ?

Comment mettre en place un système efficace et

stimulant
de pilotage de la performance ? 2
 Plan

1. Définitions / Principes généraux

2. Les 4 leviers de la performance logistique
3. Le référentiel Supply Chain : Langage commun de la
performance
4. Les 12 mesures vitales
5. L’impact financier des performances opérationnelles
6. Le processus de pilotage de la performance
7. La mise en œuvre des indicateurs dans l’entreprise
8. Le tableau de bord Supply Chain
9. Se benchmarker pour aller plus loin /
Démonstration
3
 Définitions

Une entreprise est performante

si elle atteint les objectifs
qu’elle annonce (Berrah, 2002)

Un indicateur est une Objectif

mesure objectivée

Tout objectif doit être « SMART » :

Spécifique, Mesurable, Atteignable,
Responsabilisant,
Temporel
4
 Principes généraux

Indicateurs de performance = cadre de référence

conditionnant les bons comportements (non individualistes) et
les bonnes prises de décision (meilleur arbitrage)
Ils doivent être alignés sur la stratégie de l’entreprise et
cohérents les uns avec les autres

Ils doivent avant tout mesurer la qualité des processus et non

les personnes
Ils permettent de comprendre les problèmes et d’en
supprimer
les causes
Trop de mesures tue la
mesure
5
 Pourquoi mesurer la
performance ?
1. Finalité recherchée
Mesurer la performance pour :
se situer par rapport aux objectifs fixés et comprendre les écarts
se comparer en interne comme en externe (benchmark)
s’améliorer individuellement, conjointement, collectivement
2. Communiquer ses performances à ses partenaires
3. Pour la Supply Chain, concevoir des circuits logistiques plus
fiables, optimisés, réactifs et respectueux de l’environnement

Améliorer la performance globale

FINALITE
de la Supply Chain jusqu’au client
final
7
 La Supply Chain

La SUPPLY CHAIN compte des milliers d’entreprises

TOUTES DÉPENDANTES LES UNES DES AUTRES
depuis les fournisseurs jusqu’aux consommateurs en passant par les
industriels, les prestataires logistiques, les grossistes et les détaillants
7
 Finalité de la logistique
Taux de
service
100
%
La finalité de la logistique est de
répondre à la demande client
La démarche selon un niveau de service fixé
logistique au moindre coût
… passer de la
courbe du bas Source : J. Heskett, 1977
celle du haut !

Coût
0% logistique
Source : L. Grégoire, 2004

La logistique concrétise les objectifs financiers en organisant

et en optimisant la rencontre de l’offre et de la demande
Source : T. Jouenne,
2005 8
 4 leviers pour améliorer les
performances de la supply chain
Service client Correspondance Attentes client

Informations entre : Produits

Ressources Besoins

Levier Fiabilité logistique

Définition Indicateurs de fiabilité

Une organisation est dite fiable lorsque la
probabilité de remplir sa mission sur une durée
donnée correspond à celle spécifiée dans le contrat
ou le cahier des charges. Pour la logistique, la
fiabilité traduit la capacité de répondre à la
demande client selon un niveau de service fixé.
Taux de service client
Taux de service fournisseur Taux de
litige transport Taux de réclamation
client
Taux d’exactitude des master data
Taux de fiabilité des prévisions Taux
d’absentéisme ...
9
 4 leviers pour améliorer les
performances de la supply chain
Economies d’échelle, optimisation des ressources,
collaboration interentreprises, réduction des
gaspillages

Levier Efficience logistique

Définition Indicateurs d’efficience

L'efficience est le rapport « Efficacité / Coût ». Elle
désigne le fait d’atteindre un objectif avec le
minimum de moyens engagés possibles.
Coût de possession de stock, coût de
préparation, coût de transport, coût
de passage à quai, productivité des
opérations, taux de remplissage des
véhicules …
10
 4 leviers pour améliorer les
performances de la supply chain
Agilité, flexibilité, vitesse de réaction

Levier Réactivité logistique

Définition Indicateurs de réactivité

La réactivité est la capacité d’adapter rapidement les Time-to-market, rotation des
volumes de production et la variété des produits aux stocks, vitesse d’écoulement des
fluctuations de la demande, ainsi que d’accélérer la produits, ratio de tension des
mise sur le marché d’un nouveau produit. flux, temps de cycle, de transit,
d’attente, délai de commande-
livraison, cash-to-cash …
11
 4 leviers pour améliorer les
performances de la supply chain
Adoption de pratiques « durables » :
-ISO 14001, HQE
-Eco-conduite
-Energies renouvelables
-Transport multimodal, véhicules hybrides
-Mutualisation des infrastructures
Levier
-Mutualisation du transport
Eco-logistique -Logistique inverse, recyclage des produits, etc.

Définition Indicateurs éco-logistiques

En complément des leviers fiabilité, efficience et
réactivité logistique, le levier éco-logistique se
concentre sur le respect de l’environnement et le
développement sociétal en limitant les pollutions
occasionnées par les activités logistiques et en
favorisant le développement des territoires.
Consommation d’énergie, Nb de
tonnes de CO2 émis par les plates-
formes logistiques et le transport,
tonnes.kilomètres, taux d’emploi
industriel et logistique / territoire
….

12
 Classification des indicateurs
Indicateurs de processus
Facteurs influents Indicateurs d’activité
 Taux de fiabilité des prévisions de vente  Nb de commandes
 Taille de lot, minimum de commande  Nb d’unités produites
 Fréquence de livraison  Nb d’heures de préparation
 Taux de remplissage des véhicules  Nb de réclamations
 Taux horaire, barème, coût de l’énergie …  Nb de palettes hétérogènes
 Nb de tonnes-kilomètres …

Indicateurs d’interface
Indicateurs de
 Taux de litige transport performance
 Taux de pénalité client
 Coût d’interface  Taux de service
 Tonnes.kilomètres  Coût logistique
 ...  Vitesse d’exécution
 Tonnes CO2
13
 Plan

1. Définitions / Principes généraux

2. Les 4 leviers de la performance logistique
3. Le référentiel Supply Chain Meter® : Langage
commun de la performance
4. Les 12 mesures vitales
5. L’impact financier des performances opérationnelles
6. Le processus de pilotage de la performance
7. La mise en œuvre des indicateurs dans l’entreprise
8. Le tableau de bord Supply Chain
9. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration
14
 Point de départ et dates
clés de Supply Chain Meter
Né en 2008 à l’initiative du Syndicat des Entreprises des Glaces et
Surgelés

2008-2009 : Définition du langage commun de la performance pour

tous les acteurs de la Supply Chain selon une démarche rigoureuse et
pragmatique s’appuyant sur les standards et normes AFNOR, ADEME,
APICS, ECR, GS1, Oliver Wight, Supply Chain Council, etc.

2010 : Lancement de www.supplychain-meter.com, site dédié au

langage commun de la performance et aux benchmarks sectoriels

2011 : Lancement de benchmarks sectoriels

et du portail de e-benchmarking
15
 Fonctionnalités
de Supply Chain Meter
Librairie interactive de +400
indicateurs classés par maillon et
fonction de la supply chain
Définition précise de chaque
indicateur (avec formule de calcul,
facteurs influents, plan d’action …)
Gabarits Excel prêts à l’emploi
Méthodologie de sélection et de mise
en œuvre des indicateurs jusqu’au
tableau de bord
Benchmarks sectoriels
16
 Domaines d’application
Tous les secteurs d’activité :
Agroalimentaire
Biens d'équipement de la personne, de la maison Culture,
multimédia, édition
Automobile, ferroviaire, aéronautique, spatial
Mécanique, électronique, plasturgie Energie, chimie,
pharmacie, santé Emballages, recyclage, etc.

Tous les acteurs de la supply chain :

Industriels
Prestataires logistiques (entrepôt – transport)
Distributeurs, grossistes
Détaillants, RHD, e-commerce

Toutes les fonctions : DG/Achats/Production/

Qualité/R&D/Supply Chain/Marketing/Ventes, etc.

18
 Domaines d’application (suite)

Les offreurs de solutions :

Cabinets conseil Editeurs de logiciel Prestataires de
service

Les écoles et universités IUT, Licence, Master,

Doctorat Ecoles d’ingénieurs
Ecoles de commerce Sciences de gestion

Les associations professionnelles, clubs

logistiques, organismes institutionnels, etc.

18
 Comment ça marche ?

La télécommande : une interface intuitive

pour trouver les indicateurs en 3 clics

2 filtres de sélection :
-Niveau de maturité
-Leviers logistiques

Modélisation de la supply chain :

-Fournisseurs
-Industriels
-Prestataires logistiques
-Distributeurs
-Consommateurs

Modélisation de la chaîne fonctionnelle :

-Rôle des fonctions dans la chaîne de valeur
-Impact sur le processus logistique

19
Accès aux indicateurs à partir d’une
interface intuitive et interactive

 Classification
des indicateurs par
maillon, par fonction,
par typologie

 Une fiche technique

par indicateur

20
 Gabarits prêts à l’emploi avec
tableau de données et graphique

Gabarits dispo
nibles

Exemple
: Mesure de la
Variabilité de La
demande

Sous Excel ®
pour mettre le
pied à l’étrier

21
Membres utilisateurs SCMeter

23
Membres utilisateurs SCMeter (suite)

23
 Plan

1. Définitions / Principes généraux

2. Les 4 leviers de la performance logistique
3. Le référentiel Supply Chain Meter® : Langage
commun de la performance
4. Les 12 mesures vitales
5. L’impact financier des performances opérationnelles
6. Le processus de pilotage de la performance
7. La mise en œuvre des indicateurs dans l’entreprise
8. Le tableau de bord Supply Chain
9. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration
24
 Les 12 mesures vitales
1. Taux de service client
2. Taux de fiabilité des prévisions de vente
Levier Fiabilité 3. Taux de respect des programmes
opérationnels
4. Taux d’exactitude des master data
5. Coût de non qualité
Levier Efficience
6. Rentabilité des capitaux
employés
7. Taux de rotation des stocks
Levier Réactivité 8. Délai de commande-
livraison
9. Vitesse d’exécution
10. Taux de
Levier Personnel formation
11. Taux
& Environnement d’absentéisme
12. Tonnes.kilomètres 25
 Liens entre les performances
opérationnelles et les résultats financiers

Coût de non Taux de

qualité service client

Dettes Créances
Stocks
FRN Clients

Besoin en fonds Immo- Coût des Chiffre

de roulement bilisations ventes d’affaire
s

Capital Marge nette

Rentabilité des
capitaux employés
28
 Impact financier de la réduction des
délais (augmentation de la vitesse)

Réduction
des délais

Dettes Créances Frais Frais

Stocks Achats
FRN Clients direct indirects
s

Besoin en fonds Immo- Coût Chiffre

de roulement bilisations des ventes d’affair
es

Capital Marge nette

Rentabilité des
capitaux employés
29
 Zoom sur 5 principales mesures

1. Taux de service client

2. Taux de fiabilité prévisions de
vente
3. Taux de litige transport
4. Coût de possession de stock
5. Coût d’entrée/sortie d’entrepôt

Cf. gabarits Supply Chain

Meter

30
 Zoom sur le taux de service client
et le coût logistique

Taux de service
client

Composantes des gabarits

Coût logistique Supply Chain Meter :
-Coût d’entrée/sortie de stock
-Coût de possession de stock - Définition
-Coût de transport aval - Formule de calcul
-Coût de mise en rayon - Protocole
- Tableau de données
- Graphique
31
 Mesure du coût logistique
Fournisseur/Entrepôt/magasi
Fournisseur n Entrepôt
Distributeur
Magasin

Prix de revient
industriel
(PRF)

Coût possession Prix d’achat

des stocks entrepôt
Coût d’E/S de  ? % du (PAE)
stock prix de
revient Prix de cession
Coût transport
au magasin
Franco fournisseur
(PCM)
Marge brute

Coût de possession
des stocks ?%
du prix de
Coût d’E/S de stock
revient Coût logistique
entrepôt total
Coût transport aval Distributeur
Hors coût
Marge brute administratif
Coût réception Coût
mise en rayon Coût
possession St.

Marge brute
32
 Plan

1. Définitions / Principes généraux

2. Les 4 leviers de la performance logistique
3. Le référentiel Supply Chain Meter® : Langage
commun de la performance
4. Les 12 mesures vitales
5. L’impact financier des performances opérationnelles
6. Le processus de pilotage de la performance
7. La mise en œuvre des indicateurs dans l’entreprise
8. Le tableau de bord Supply Chain
9. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration
33
 Le pilotage de la performance

Action de conduire une organisation vers l’atteinte de ses

objectifs stratégiques à l’aide d’une méthode structurée et
d’outils efficaces

Pilotage
stratégique Tableau de bord stratégique
Suivi mensuel
Pilotage
Tableaux de bord opérationnels
opérationnel
Suivi hebdomadaire
Suivi physique
Tableaux de suivi des flux
et financier
Suivi quotidien

34
 Une démarche en 5
étapes
Evaluer les Etablir la vision et
performances par des les orientations
revues de direction
Lancer des initiatives
1 stratégiques

stratégiques
Etablir la carte
5 2 stratégique et

5 définir les
objectifs clés

Déployer les mesures

de performance
et construire
4 3 Aligner le processus
logistique sur la
le tableau de bord stratégie
35
2.1/ Etablir la carte stratégique

Quelles
sont nos
priorités et
qu'est-ce
qui doit
changer
pour
atteindre
notre
vision du
futur ?

36
 2.2/ Construire le tableau de bord
prospectif
Environnement Objectifs Initiatives
Réduire les Indicateurs Budget Resp
stratégiques stratégiques
émissions
Tonnes CO2 - 20 % ur chaque facteur clé de succès
CO2 :
Finances
Améliorer les marges Po
 Indicateurs liés aux objectifs
Excédent Brut
d’Exploitation + 10 % 
Clients (EBE) Cibles de performance
Améliorer la
 Initiatives ou plans d’action
satisfaction client stratégiques
Taux de
98 % Budget alloué
satisfaction
Processus clients A Nom d’un responsable
Améliorer client
l’efficacité de la Taux de service 98 % circuit Améliorer la 75 K€ Brice
Supply Chain client GMS fiabilité des
Personnel prévisions
Coût logistique 8 % du CA Optimiser les 30 K€ Peter
Déployer le global stocks
Développer la
management Définir les
polyvalence Salariés avec
par objectif objectifs
objectifs 80 %
dans les 12 K€ Lina
alignés sur la
fiches de 37
stratégie
 3/ Aligner le processus logistique sur la
stratégie / Déterminer les ICP pertinents
Améliorer
Exemple Facteur clé
l’efficacité de la
de succès
Supply Chain

Offrir 98 % de taux Réduire les coûts Réduire les

Objectifs
de service aux logistiques à 8 % émissions de CO2
clés
clients A pour le circuit GMS (- 20 %)

Indicateurs logistiques opérationnels

Elaborer des
Segmenter les clients
prévisions de
et les produits Optimiser les Servir les
vente fiables
ressources commandes dans le
industrielles et respect des accords
Renforcer les liens
Définir la politique de logistiques de service
avec les
service et de stock
partenaires clés
Processus logistique (extrait)
38
 Définir les modalités de mise en
œuvre et de suivi des indicateurs
Qui est le responsable
de chaque indicateur ?
Quelles sont les modalités de
collecte ? Quelle
Indicateurs
fréquence de mesure ?
Indicateurs
clés / KPI d’interface Comment représenter
l’indicateur ?

Facteurs Indicateurs
A qui sont diffusés les
de d’activité résultats, pour quelles
processus décisions ?
Quel est le coût de
l’indicateur (collecte des
données et production de la
mesure) ?
39
 Source et qualité des données

Source des données

oBases de données
oFormulaires de saisie
oRemontées clients …

Qualité des données

oType, granularité, maille, unité de mesure, périmètre,
exhaustivité, période de collecte, cas particuliers … à définir
précisément et sans équivoque
oFiables, incontestables et vérifiables à tout instant

40
 Qualité d’un bon indicateur

Est objectif (on ne triche pas !) et représentatif de la réalité

Est fiable et reproductible
Donne une information
exacte et précise
Met en évidence les évolutions
Est accompagné
d’un commentaire décrivant l’évolution, les faits marquants, le
contexte
Est facile à établir, à alimenter

41
 Format de l’indicateur
L'indicateur peut être présenté sous différentes
formes selon le nombre de critères à
représenter :
ocourbe
odiagramme
ohistogramme
ocamembert
oradar
oétat d’avancement de projet
otableau chiffré
ocouleurs
osignes
odessins, etc.
42
 4.1/ Déployer les
mesures de performance
Nommer un garant de processus clé en charge du
déploiement
et de l’efficacité des mesures auprès des responsables
opérationnels
Les mesures doivent
être déléguées aux
Il doit s’assurer resp. opérationnels
que : indicateurs sont cohérents, pertinents
o les après avoir été
et correctement déployés clairement
o les ressources du processus sont décrites et comprises
suffisantes
o les mesures et les analyses sont effectuées
o les missions et les plans d’action
sont mis en œuvre

43
 4.2/ Reporter les performances

Tableau de bord : Outil de pilotage et d’aide à la

décision
regroupant une sélection d’indicateurs pertinents

Source : M. Dubuc, 2010

Source : Supply Chain Meter, 2010

44
 Exemple de tableau de bord

Source : A. Fernandez, 2010

45
 Affichage du tableau de bord

Attention au manque de lisibilité d’un panneau d’affichage

surchargé !

Source : M. Dubuc, 2010

46
 Le tableau d’affichage en 3 parties
pour plus d’efficacité

1/ Affichage des
mesures vitales

2/ Affichage des
mesures locales
(ind. de processus)
+ liens avec les
mesures vitales

3/ Plans d’action

Affichage clair, visuel, coloré / actions visibles / résultats

mesurés 47
 5/ Manager le processus
de planification
stratégique
1/ Définition
Comité
exécutif
objectifs
stratégiques
Comité
exécutif Directions
5/ Revues opérationnelles
stratégiques 2/
mensuelles Traduction en
stratégies et
objectifs
opérationnels
DRH
4/ Déclinaison objectifs 3/ Validation des
opérationnels en critères stratégies et Comité
d’intéressement du objectifs exécutif
personnel et de opérationnels
rémunération des cadres
48
 Plan

1. Définitions / Principes généraux

2. Les 4 leviers de la performance logistique
3. Le référentiel Supply Chain Meter® : Langage
commun de la performance
4. Les 12 mesures vitales
5. L’impact financier des performances opérationnelles
6. Le processus de pilotage de la performance
7. La mise en œuvre des indicateurs dans l’entreprise
8. Le tableau de bord Supply Chain
9. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration
49
 Se benchmarker pour aller plus loin
Se benchmarker pour : Exemple
Se situer
Se comparer S’améliorer

⯈ Solliciter l’expertise de Supply Chain Meter

Pour vos premiers ⯈ Se réunir entre acteurs de la même filière
⯈ S’accorder sur les indicateurs clés
benchmarks : ⯈ Mesurer sa performance individuelle
⯈ Se comparer à la performance de la filière
50
 Exemples de benchmarks
sectoriels « Glaces », « Surgelés »

 Depuis octobre 2010

 6 entreprises
 4 Mions colis / mois
 Suivi de 5 indicateurs

 Depuis janvier 2011

 8 entreprises
 3,5 Mions colis / mois
 Suivi de 6 indicateurs

51
 Benchmark « Produits Frais »

Suivi de 10 indicateurs
1.Taux de service client (rendu plate-forme)
2.Taux de litige transport
3.Taux de fiabilité des prévisions de vente
4.Fréquence de livraison
5.Délai de livraison
6.Délai de préparation de commande
7.Taux de dégagement
8.Taux de pénalité client / Chiffre d’affaires
9.Taux de palettes intermédiaires
10.Poids moyen palette.sol
 Depuis le 15 juillet 2011
 12 entreprises
 20 Mions colis / mois >> En savoir plus
 Suivi de 10 indicateurs

52
 Benchmark « Vin »

Benchmark Vin : s’adresse aux coopératives et négociants de

vin distribuant leurs produits via les canaux de la GMS, HD,
RHD et Export :
Bordelais, Sud-Ouest, Languedoc Roussillon, Lubéron, Vallée
du Rhône, Val de Loire, Bourgogne, Champagne, Alsace …

Depuis le 20 avril 2012 >> En savoir plus

Suivi de 8 indicateurs 1. Taux de service client (sortie entrepôt)

2. Taux de relivraison
Entreprises membres : 3. Profondeur du retard de livraison
oVignerons Catalans 4. Taux de litige transport
oVignerons du Sud-Ouest 5. Taux d’avoir client
oVignobles de Foncalieu 6. Taux de pénalité client (GMS)
oVignobles de Marrenon 7. Taux d’obsolescence
o…. 8. Volumétrie
53
 Autres benchmarks (IAA)

Benchmark Epicerie sèche : s’adresse aux fabricants de produits

d’épicerie sèche distribuant leurs produits en France dans les circuits de la
GMS et de la RHD
Depuis le 20 avril 2012
>> En savoir plus

54
 Prochains benchmarks
(Mécanique et Entreposage)
Benchmark Mécanique : s’adresse aux
industries de la métallurgie (mécaniques et
tôleries fines de précision) fournissant les
filières automobile, ferroviaire, cons-
truction navale, nautisme, aéronautique,
spatial, exploitations agricoles, engins de
manutention, travaux publics.

Démarrage : 2015

Benchmark Entreposage : s’adresse aux

prestataires logistiques ambiant et
température dirigée

Démarrage : 2015

55
 Portail de e-
benchmarking Supply
Chain Meter
Taux de service client

>> Accès à la vidéo

Après la saisie de vos données, le système affiche votre performance et vous situe
par rapport à la moyenne et aux mini/maxi du secteur selon un processus fiable
et sécurisé
56
 Conclusion

1. La performance, un concept abstrait mais vital dont l’approche

doit être structurée et outillée
2. Une douzaine de mesures opérationnelles conditionnent
la performance financière (fort impact positif de la Supply Chain
sur la rentabilité et la compétitivité de l’entreprise)
3. Nous entrons dans l’ère de la mesure des performances
4. Supply Chain Meter, langage commun et benchmarks sectoriels
pour l’excellence logistique dans toutes les filières
5. Le tableau de bord : boussole du manager pour prendre les
bonnes décisions
57
 Bibliographie
AFNOR, FD X 50-605, Management de la logistique, de la stratégie aux
indicateurs, Afnor, 2007
BERRAH L., L’Indicateur de performance, concepts & applications, Cépaduès
Editions, 2002
CLARKE R. et al., Doubler la performance de l’entreprise ; les 7 leviers, Afnor,
2008
FERNANDEZ A., L’Essentiel du tableau de bord, Editions d’Organisation, 2011
JOUENNE T., Les Quatre leviers de la logistique durable, Revue Française de
Gestion Industrielle, Vol. 29, n°1, 2010
KAPLAN R., NORTON D., Tableau de bord prospectif, Editions d’Organisation,
2003
LOCHARD J., Les Ratios qui comptent, Editions d’Organisation, 2008
LORINO P., Méthodes et pratiques de la performance, Ed. d’Organisation,
2003 58
 Merci de votre attention !

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59