Pilotage d’une chaîne logistique intégrée

1 Introduction
La chaîne logistique se construit donc sur l’articulation des flux physiques et sur l’intégration
des flux informationnels. Pour analyser son pilotage, il faut décliner les acteurs agissant sur
les flux, les variables et les coûts à piloter, les circuits d’information et de communication
avec l’utilisation des moyens informatiques

2 Les acteurs de la chaîne

Mettre en place une chaine logistique intégrée consiste à déterminer les acteurs participant à
la chaine, aussi bien fournisseurs que clients, tout en conservant la possibilité de faire entrer
d’autres partenaires dans le futur.
Ces modes de coopérations inter-organisationnelles sont le plus souvent le fait d’équipes
transfonctionnelles dans le cadre d’une relation gagnant-gagnant qui peuvent intégrer des
représentants de fournisseurs et de clients. Ces équipes permettent de décentraliser la prise
de décision et accroissent la coopération.

3 La structure de la chaîne logistique

La structure de la chaine logistique est définie par le schéma ci-après :

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4 L’organisation de la chaîne logistique
Décider des infrastructures (routes, rails…), des moyens (camions, trains…) qui relient les
sites des différents acteurs.
Organiser les structures en interne et entre les entités qui gèrent les flux.
Les relations entre membres de la chaîne oscillent entre des relations contractualisées et des
relations plus informelles fondées sur de relations de confiance établies sur des partenariats
de longue durée.

5 Les variables à piloter

Les entreprises intègrent une chaîne logistique avec des objectifs multiples et parfois
contradictoires :
- réduire les coûts de stockage, de livraison, de production ;
- accélérer la rotation des stocks ;
- réduire les délais de ou les cycles, sans rupture ;
- améliorer les taux de services.
Donc il faut optimiser en permanence l’ensemble du processus en pilotant toutes les
variables de gestion de la chaîne : coût, délai, rotation, qualité, service.
Dans le cadre actuel de la responsabilité sociale et du développement durable, la chaîne
logistique doit aussi être pilotée avec des contraintes de pollution, de déchets. Il faut ainsi
mesurer et suivre de nouvelles variables.
Le management logistique intégré ou SCM se construit donc autour d’un ensemble de
facteurs clés de succès plus variés que le simple prix :
- la qualité des fournisseurs, des transporteurs ; ainsi que la base de ce critère, cela peut
conduire à ne retenir que des fournisseurs certifiés qui en acceptant cette démarche
de validation ont montré leur aptitude à progresser ;
- l’engagement et l’intégrité des partenaires sont des qualités importantes pour
l’efficacité d’une chaîne intégrant plusieurs partenaires devant travailler ensemble ;
- le délai, de production, de livraison, c’est-à-dire la capacité du fournisseur à livrer à
temps ;

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 - la continuité de la relation, c’est-à-dire la capacité à livrer sans interruption. Ici la
confiance entre les partenaires doit aussi être gérée pour maintenir la stabilité et la
qualité des relations ;
- le taux de service et de satisfaction des clients à toutes les étapes de la chaîne, sans
rupture de service, en quantité et qualité ;

La gestion intégrée de la logistique doit donc abriter, en permanence, entre les différentes
étapes de la chaîne en fonction de leurs coûts, délais, qualité et nuisance.

6 Les coûts engendrés dans le pilotage de la chaîne

Les coûts afférents au pilotage de la chaîne logistique ainsi que les indicateurs pertinents de
pilotage sont les suivants :
- Les coûts spécifiques
- Informations sur la productivité
- Les calculs sur les délais, les cycles et les rotations
- Les indicateurs de qualité, la continuité et le service
- L’audit interne

6.1 Les coûts spécifiques

Exemple de coûts liés à la logistique :

Les coûts de transport entre chaque étape Coût selon le mode de transport

Les coûts d’entreposage Coût par produit et par entrepôt

Les coûts de traitement des commandes Coût selon le mode de traitement

Coût associés :
A la tenue des stocks
Les coûts intrinsèques des stocks
A l’espace de stockage
Aux risques sur stock
Coût de préparation et de mise en route de la
production du lot
Coût de capacité perdue par changement de
Les coûts de production définis par lots :
production
Coût de manutention, d’ordonnancement,
d’expédition du lot

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6.2 Le calcul de productivité
- Mesurer le rapport entre un output et un input réel : par exemple dans un entrepôt le
nombre de palette chargées et déchargées par hommes-heures
- Le rapport des standards : exp le nombre réel de palette chargées-déchargées sur le
nombre standard planifié
- L’utilisation d’une capacité disponible : exp le nombre d’hommes-heures disponibles par
rapport au nombre d’hommes-heures effectivement occupés

6.3 Le calcul sur les délais et la qualité

Les indicateurs pour piloter la variable temps et les critères de qualité de la chaîne logistique,
localement ou globalement sont donnés dans le tableau suivant :

DELAI QUALITE
De production, de livraison, global par segment Taux de service au client : livré / Commandé
Taux de service à toutes les étapes de la
Temps d’attente à chaque étape chaîne :
Livré/commandé
Temps de rotation Taux de rupture

Fiabilité de service

6.4 Exemple de pilotage pour une chaîne logistique « écologique »

Il existe quatre leviers pour piloter une logistique « écologique »

LEVIERS INDICATEURS
Fiabilité logistique = la probabilité de remplir Taux de service client
la mission spécifiée dans le cahier des
Taux de service de partenaires logistiques
charges
Précisions des stocks, nomenclatures,
gammes
Taux de non-conformité
Taux d’obsolescence
Fiabilité de la prévision des ventes
Taux d’incident
Taux d’absentéisme
Formation du personnel
Certification des compétences
Nombre de contrats d’assurance

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Efficience logistique = Rapport Economie d’échelle : taux de possession de
efficacité/coûts stock, rentabilité des produits, valeur
économique, productivité…
Réduction d’incertitude et de gaspillage :
taille des commandes, remplissage des
véhicules
Mutualisation et collaboration
interentreprises : délai, fréquence de
livraison, taux horaire
Réactivité logistique = capacité à adapter Time to market : vitesse d’écoulement de
rapidement les volumes et la variété de la produits, temps de cycle, de transit,
production aux fluctuations de la demande d’attente, d’indisponibilité
Time to volume : rotation des stocks
Eco-logistique = Choix logistiques pour Consommation d’énergie
économiser les ressources et préserver Nombre de tonnes/km
l’environnement Nombre de tonnes de CO2

7 Le pilotage de flux
Le pilotage de flux oblige à repérer les éléments essentiels, les étapes à suivre ainsi que
l’importance des systèmes d’information utilisés.

7.1 La mise en place d’un pilotage d’une chaîne logistique intégré

7.1.1 Les conditions de réussites

Les sept principes de la chaîne logistique :

- En amont :
1- Concevoir et construire la chaîne en fonction des besoins des clients
2- Personnaliser le réseau logistique pour chaque segment de clients
3- Aligner la demande tout au long de la chaîne logistique
4- Différencier les produits au plus près des clients
- Sur toute la chaîne :
5- Gérer au mieux les sources d’approvisionnement afin de réduire le coût total des
matériaux et des services
- En permanence sur toute la chaîne :
6- Développer un système d’information pour des décisions à plusieurs niveaux
hiérarchiques
7- Développer un système de pilotage reliant le suivi des services et le suivi financier

5
7.1.2 La démarche globale
La démarche est d’abord organisationnelle puis calculatoire.

- Délimiter le périmètre de la chaine de flux

- Déterminer les objectifs globaux et locaux
- Et enfin, choisir les coûts à calculer

La participation de tous les acteurs concernés est essentielle, depuis l’amont de la réflexion jusqu’
à la mise en place opérationnelle. Il s’agit de gérer la confiance des acteurs pour que leur
engagement soit efficace.

De plus une planification d’ensemble et unique permettant d’établir un plan

d’approvisionnement, un plan de production et un planning de distribution, structure des activités
de chacun à partir des demandes réelles des clients. Cette planification harmonisée permet une
optimisation de toutes les chaînes logistiques des différentes firmes.

7.2 Importance des systèmes d’informations

Un partage des informations sur tous les paramètres de pilotage de la chaîne favorise la
communication inter-organisationnelle et peut permettre de renforcer l’engagement, la confiance
des acteurs au sein de ce management.

La gestion physique des flux logistiques doit s’appuyer sur un système d’information intégré,
regroupant toutes les étapes du processus, pour aider aux décisions, aux transferts des données
entre partenaires, aux suivies des résultats.

7.2.1 Au sein de chaque organisme

Certains système de type MRP (Management resources planning) permettent de construire des
plans intégrer de production et d’approvisionnement et donc de renforcer les liens avec les
fournisseurs.

Les ERP ( Entreprise resource planning) ou PGI en français (progiciels de gestion intégré)
permettent à toutes les fonctions à une autre engendrant une intégration horizontale ou
transfonctionnelles à l’intérieur de l’organisation.

7.2.2 Entre chaque organisme

Pour la communication et l’interface l’utilisation d’internet, d’intranet et de protocoles d’EDI
(Echanges de données informatisées) est devenue essentielle et incontournable.

7.2.3 Pour la chaîne logistique

Des logiciels spécifiques de gestion logistiques comme ceux de gestion partagées des
approvisionnements ou de ECR (Efficient consumer response) sont utilisés.

Des bases de données communes sont construites.

Pour chacune des étapes majeures , approvisionnement, production, distribution et chaque

acteur, il est possible de repérer des outils de gestion liés à des logiciels pour aider à prendre des

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décisions sur les flux physiques pour communiquer et suivre les engagement entre partenaires et
pour mesurer les opérations effectuées, la satisfaction des clients.

Les coûts de transport entre chaque étape Coût selon le mode de transport

Les coûts d’entreposage Coût par produit et par entrepôt

Les coûts de traitement des commandes Coût selon le mode de traitement

Coût associés :
A la tenue des stocks
Les coûts intrinsèques des stocks
A l’espace de stockage
Aux risques sur stock
Coût de préparation et de mise en route de la
production du lot
Coût de capacité perdue par changement de
Les coûts de production définis par lots :
production
Coût de manutention, d’ordonnancement,
d’expédition du lot

DELAI QUALITE
De production, de livraison, global par segment Taux de service au client : livré / Commandé
Tau de service à toutes les étapes de la chaîne :
Temps d’attente à chaque étape
Livré/commandé
Temps de rotation Taux de rupture

Fiabilité de service